Matriz Gestion Personal

Evaluar el grado de apoyo continuo de la organizacin para innovacin del mantenimiento
Proceso de diagnstico
Tener apoyo continuo en la aplicacin del proyecto de mantenimiento
P1.1 Los operadores de la funcin mantenimiento tienen la posibilidad de asistir a las reuniones
gerenciales, exponer los objetivos de los proyectos de innovacin y recibir sugerencias?
P1.2 La funcin mantenimiento elabora informes completos de sus proyectos emprendidos al
interior de la organizacin con relacin a los aportes entregados?
P1.3 Se recibe de la gerencia y de otros departamentos comentarios y aportes para el proyecto
de innovacin del mantenimiento?
P1.4 Cuando se llama a una reunin considerada importante para el anlisis de los avances de
un proyecto, siempre tiene la cooperacin de otros sectores de la organizacin?
P1.5 Cuando se constituye un equipo de trabajo para un proyecto, la asistencia de los
profesionales llamados a participar es siempre continua y regular?
P1.6 Cada participante del proyecto de innovacin es informado y valoriza la importancia de su
participacin?
P1.7 Se incentiva a los miembros del equipo de proyecto y se tiene reconocimiento constante
para as traer mejoras para el proyecto de innovacin?
P1.8 En los proyectos de innovacin elaborados por mantenimiento, se identifican bien las reas
crticas y se hace un anlisis econmico del proyecto?
P1.9 En los proyectos de innovacin elaborados por mantenimiento, se identifican bien los
beneficios y ganancias que obtendran otras reas de la organizacin?
P1.10 Es divulgado de manera formalizada (murales, peridicos) los aportes de las personas al
proyecto y al avance de la innovacin?
P1.11 La alta administracin de la organizacin ve al mantenimiento como un diferencial
competitivo para la empresa?
P1.12 Existe en la organizacin la estructura para crear un banco de datos con proyectos que
integran diferentes reas de la empresa?
P1.13 Se tiene en la organizacin procedimientos, criterios e informacin para priorizar los
proyectos?
Tener apoyo en la implementacin y elaboracin del proyecto
P1.14: Hay condiciones favorables de carga de trabajo, para los mantenedores y otros
profesionales tal que permita participar en grupos de estudio de proyectos de innovacin?
P1.15: Se tiene respuesta positiva de los profesionales relacionados con el mantenimiento para
integrarse a grupos de estudio para proyectos de innovacin?
P1.16: Existe una sinergia entre los lderes de proyectos para apoyarse, compartir recursos e
informacin cuando los proyectos son convergentes?
P1.17: La empresa destina esfuerzos y recursos para combinar todos los proyectos y as
incrementar el xito de su negocio?
P1.18: Todos los proyectos de innovacin, incluido el mantenimiento, son ejecutados de forma
profesional y con las personas adecuadas?
P1.19: Consigue una participacin constante de profesionales de otras reas para todo el
desarrollo de un proyecto de innovacin?
P1.20: Los proyectos importantes son aprobados por la gerencia y bien entendidos por todas las
reas y personas involucradas?
P1.21: Cada proyecto importante tiene el apoyo y participacin en la implementacin de
integrantes de la gerencia de la empresa?
Ingresar el valor 1 en las celdas verde que mejor describen su situacin
actual

P1.22: Cuando se designa un administrador o lder para un proyecto, ese profesional tiene la
dedicacin suficiente para el proyecto?
P1.23: Los recursos para un proyecto, siempre estn a disposicin del lder cuando es la fecha de
inicio convenida?

Informe para el grado de apoyo continuo de la organizacin para innovacin del mantenimiento
Cada aspecto considerado para la evaluacin de la madurez tiene el siguiente nivel:
Mostrar resultados producto de la aplicacin del proyecto de innovacin del mantenimiento
Conformar equipos de proyecto multidisciplinarios para el mejoramiento
Tener apoyo constante de toda la organizacin en el cambio
Poseer equipos multidisciplinarios para el estudio e implementacin de proyectos
Tener alta productividad en las etapas inciales del proyecto de mantenimiento
Aspectos globales
Tener apoyo continuo en la aplicacin del proyecto de mantenimiento :
Tener apoyo en la implementacin y elaboracin del proyecto :
Para el anlisis relacionado con el grado de apoyo continuo de la organizacin para innovacin del mantenimiento, se
pueden observar las siguientes caractersticas:
Tener apoyo inconstante o dificil por parte de la gerencia, o sea, para que el proyecto tenga esxito debe tener una
preocupacin extra del lider
Tener apoyo inconstante por parte de la gerencia o de las reas donde el proyecto tiene influencia, o sea, el proyecto tiene
un seguimiento complicado
0
1
2
3
4
Mostrar resultados producto de la
aplicacin del proyecto de innovacin
del mantenimiento
Conformar equipos de proyecto
multidisciplinarios para el
mejoramiento
Tener apoyo constante de toda la
organizacin en el cambio
Poseer equipos multidisciplinarios
para el estudio e implementacin de
proyectos
Tener alta productividad en las etapas
inciales del proyecto de
mantenimiento
Madurez para el grado de apoyo continuo de la organizacin
Aspectos especficos
Mostrar resultados obtenidos por el desarrollo de proyectos:
Conformar equipos para el mejoramiento de los proyectos:
Tener apoyo constante de toda la organizacin en el cambio:
Aspectos especficos
La conformacin de equipos para la implementacin de proyectos:
La productividad del proyecto en las etapas inciales:
Anlisis complementario
Para relaciones de aspectos especficos se tiene la siguiente evaluacin:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
La relacin entre los aspectos positivos considerados normales o mejores y los aspectos negativos o no desarrollados es 1.09
Apreciacin general del grado de apoyo continuo de la organizacin para innovacin de la mantencin
Tener una respuesta positiva de los profesionales y el esfuerzo que la empresa destina para combinar proyectos congruentes
estn correlacionados de forma negativa
Los proyectos son aprobados por la gerencia pero los recursos no estn disponibles en el momento del inicio. Verifique para el
caso de proyectos similares y estime el tempo de espera, mientras perfeccione su proyecto.
El proyecto puede tener aspectos que no sern bien desarrollados y puede tener una probabilidad alta de dar problemas en
su implementacin
Las condiciones de carga de trabajo internas permiten participar en grupos de estudio de proyectos de mantencin pero los
lderes de otros proyectos no apoyan a otros que son convergentes
En los consejos superiores se tiene la oportunidad de exponer los proyectos, pero no recibe informacin que pueda ser til
para la mejora del proyecto
El resultado es conocido slo a nivel de departamentos y los niveles superiores no tienen conocimiento de todos los
beneficios del proyecto
Los equipos de trabajo son formados normalmente pero en general no llegan todos los convocados y la probabilidad de
ausencias o rotacin es alta
La ltima informacin se complementa con los siguientes datos, media de las respuestas: 2.6; dispersin: 0.3; para el siguiente grfico de
las respuestas
La gerencia tiene herramientas para priorizar los proyectos, pero estas no son bien elaboradas ni ejecutadas
El apoyo es normal y si se precisar de apoyo este es entregado pero no de inmediato. La atencin de la gerencia est vuelta
hacia proyectos ms rentables
ausencias o rotacin es alta.
No tiene una asistencia a las reuniones muy alta o con aquellas personas claves para o proyecto, pero en el momento de
iniciarlo llegan todos los profesionales importantes
o sea, hay una predominancia de los aspectos positivos lo cual ofrece una buena chance de xito para el proyecto.
- El aspecto de la madurez relacionado con el apoyo esperado para la implementacin de proyectos en el rea del mantenimiento puede
ser considerado como requerir de una preocupacin adicional del equipo de proyectos,
- Y en lo referente al apoyo de la gerencia, lo cual es muy importante para el desarrollo del proyecto, que el apoyo ser normal, pero debe
ser reforzado con su persistencia.
Incentivar a los miembros del equipo de trabajo para traer mejoras y tener un medio eficaz para divulgar los aportes de las
personas estn correlacionados de forma positiva
Los proyectos no son desarrollados con todos los aspectos bien identificados y evaluados, pero se consigue la participacin
de profesionales del staff superior. Alerta esto no siempre funciona
Los proyectos no son desarrollados con todos los aspectos bien identificados y evaluados, pero se consigue tener una
aprobacin por los involucrados. Puede indicar que su proyecto fue analizado superficialmente
El proyecto no est bien definido en lo relativo a los problemas que va a solucionar pero est con todos los benefcios bien
identificados. Esto podra dar una razn costo-beneficio mayor que 1
3.0
4.0
n
i
v
e
l

d
e

a
t
e
n
c
i
n

!!!! Sugerencias
Grupo 1: buena implementacin informacional
Grupo 2: posee buena gestin de las relaciones humanas
Grupo 3: !!! necesita una mejora en las tcnicas de elaboracin de proyectos de inversiones. Estudiar conceptos de evaluacin de proyectos
Grupo 4: !!! necesita mejorar la planificacin de los trabajos operacionales. Realizar un anlisis crtico de la gestin de los recursos
Grupo 5: planifica bien la ejecucin del proyecto
Observaciones del facilitador y del equipo de mantenimiento:
0.0
1.0
2.0
3.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
n
i
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t
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n
pregunta
1 2 3
(4)
Excelente o
siempre
(3)
Normal o
bueno
(2) Con
dificultad o
difcil
(1) Sin
inters o
negativa
1
p1 4.0 1 0
1
p2 2.0 1 controle horizontal
1
p3 2.0 2.7 1 13
1
p4 2.0 1 controle vertical
1
p5 3.0 1
1
p6 3.0 1
1
p7 3.0 2.8 1
1
p8 2.0 1
1
p9 3.0 1
1
p10 3.0 1
1
p11 2.0 1
1
p12 2.0 1
1
p13 3.0 2.5 1
1
p14 3.0 1
1
p15 2.0 1
1
p16 2.0 1
1
p17 2.0 1
1
p18 2.0 1
1
p19 3.0 2.3 1 1.09
1
p20 3.0 1 2.0
1
p21 3.0 1 4.0
Escala de evaluacin del nivel de madurez
1
p22 3.0 1 0.59
1
p23 2.0 2.8 1 2.6
2.6
Informe para el grado de apoyo continuo de la organizacin para innovacin del mantenimiento
2.6
2.6
2.7 P1.1 =>P1.3
2.8 P1.4 =>P1.7
2.5 P1.8 => P1.13
2.5
2.3 P1.14 =>P1.19
2.8 P1.20 =>P1.23
Nivel
2.6
2.5
Para el anlisis relacionado con el grado de apoyo continuo de la organizacin para innovacin del mantenimiento, se
pueden observar las siguientes caractersticas:
Tener apoyo inconstante o dificil por parte de la gerencia, o sea, para que el proyecto tenga esxito debe tener una
preocupacin extra del lider
Tener apoyo inconstante por parte de la gerencia o de las reas donde el proyecto tiene influencia, o sea, el proyecto tiene
un seguimiento complicado
Conformar equipos de proyecto
multidisciplinarios para el
mejoramiento
Tener apoyo constante de toda la
organizacin en el cambio
Escala de valoracin para
cada aspecto principal del
anlisis de madurez :
4 : Excelente o siempre
3 : Normal o bueno
2 : Con dificultad o difcil
1 : Sin inters o negativo
Nivel
2.7
2.8
2.5
Nivel
2.3
2.8
Apreciacin general del grado de apoyo continuo de la organizacin para innovacin de la mantencin
Tener una respuesta positiva de los profesionales y el esfuerzo que la empresa destina para combinar proyectos congruentes
estn correlacionados de forma negativa
Los proyectos son aprobados por la gerencia pero los recursos no estn disponibles en el momento del inicio. Verifique para el
caso de proyectos similares y estime el tempo de espera, mientras perfeccione su proyecto.
El proyecto puede tener aspectos que no sern bien desarrollados y puede tener una probabilidad alta de dar problemas en
su implementacin
Las condiciones de carga de trabajo internas permiten participar en grupos de estudio de proyectos de mantencin pero los
lderes de otros proyectos no apoyan a otros que son convergentes
En los consejos superiores se tiene la oportunidad de exponer los proyectos, pero no recibe informacin que pueda ser til
para la mejora del proyecto
Alerta
Alerta
Alerta
Negativo
El resultado es conocido slo a nivel de departamentos y los niveles superiores no tienen conocimiento de todos los
beneficios del proyecto
ausencias o rotacin es alta
La ltima informacin se complementa con los siguientes datos, media de las respuestas: 2.6; dispersin: 0.3; para el siguiente grfico de
las respuestas
La gerencia tiene herramientas para priorizar los proyectos, pero estas no son bien elaboradas ni ejecutadas
El apoyo es normal y si se precisar de apoyo este es entregado pero no de inmediato. La atencin de la gerencia est vuelta
hacia proyectos ms rentables
ausencias o rotacin es alta.
No tiene una asistencia a las reuniones muy alta o con aquellas personas claves para o proyecto, pero en el momento de
iniciarlo llegan todos los profesionales importantes
Alerta
Alerta
Alerta
Alerta
o sea, hay una predominancia de los aspectos positivos lo cual ofrece una buena chance de xito para el proyecto.
- El aspecto de la madurez relacionado con el apoyo esperado para la implementacin de proyectos en el rea del mantenimiento puede
ser considerado como requerir de una preocupacin adicional del equipo de proyectos,
- Y en lo referente al apoyo de la gerencia, lo cual es muy importante para el desarrollo del proyecto, que el apoyo ser normal, pero debe
ser reforzado con su persistencia.
Incentivar a los miembros del equipo de trabajo para traer mejoras y tener un medio eficaz para divulgar los aportes de las
personas estn correlacionados de forma positiva
Los proyectos no son desarrollados con todos los aspectos bien identificados y evaluados, pero se consigue la participacin
de profesionales del staff superior. Alerta esto no siempre funciona
Los proyectos no son desarrollados con todos los aspectos bien identificados y evaluados, pero se consigue tener una
aprobacin por los involucrados. Puede indicar que su proyecto fue analizado superficialmente
El proyecto no est bien definido en lo relativo a los problemas que va a solucionar pero est con todos los benefcios bien
identificados. Esto podra dar una razn costo-beneficio mayor que 1
Positivo
Alerta
Grupo 3: !!! necesita una mejora en las tcnicas de elaboracin de proyectos de inversiones. Estudiar conceptos de evaluacin de proyectos
Grupo 4: !!! necesita mejorar la planificacin de los trabajos operacionales. Realizar un anlisis crtico de la gestin de los recursos
16 17 18 19 20 21 22 23
4
5
0
controle horizontal
10
controle vertical
%notas>3: 1.167
%notas>3: 1
%notas>3 3
mnimo 3
mximo 3
despad 0.348 var 3
media 3
Evaluar el nivel de cultura de las personas para el cambio
(4)
Excelente o
siempre
Tener alto involucramiento de las personas en los cambios
P2.1: Cundo mantenimiento solicita informacin interna o externa al departamento, la
respuesta est dentro del plazo solicitado?
P2.2: La calidad de la informacin solicitada a otros departamentos siempre est de acuerdo
con la calidad solicitada?
P2.3: Con cul frecuencia la gerencia est solicitando informaciones o consultando sobre el
avance del proyecto?
P2.4: Cundo se solicita la cooperacin de profesionales alcanzados por el proyecto, su
respuesta es positiva y constructiva?
P2.5: Cundo se est implementando un proyecto de innovacin en la empresa, o lder
recibe aportes positivos (informacin, apoyo, etc.) de la gerencia?
P2.6: Cundo se est implementando un proyecto innovador en la empresa, el lder recibe
crticas positivas de las personas de las reas relacionadas?
P2.7: Los proyectos de innovacin implementados con anterioridad y que traen cambios en
la forma del trabajo, son bien recibidos?
P2.8: Cundo son requeridas horas extras de trabajo para un proyecto de innovacin, la
respuesta es positiva?
P2.9: Cundo se requieren horas extras de estudio para la implementacin de un proyecto
de innovacin, la respuesta es positiva?
P2.10: En el momento de recopilar antecedentes para el proyecto de mantenimiento, recibe
toda la cooperacin necesaria?
P2.11: Se est recibiendo recomendaciones de forma continua para mejorar los procesos de
mantenimiento en la empresa?
Tener equipos de trabajo con espritu de equipo
P2.12: Los miembros del equipo de trabajo crean un entorno apto para el intercambio de
ideas y experiencias?
P2.13: Las personas o profesionales consultados entregan toda la informacin que poseen
y que es necesaria para el proyecto?
P2.14: Cundo un integrante del equipo aporta con buenas ideas, estas son consideradas e
implementadas?
P2.15: En la seleccin de los integrantes del equipo, hay anlisis de las habilidades y
conocimientos de cada uno de ellos?
P2.16: Los lideres de proyecto de innovacin anteriores, son aceptados y respetados por
todos los alcanzados por el proyecto?
P2.17: Para cada integrante del equipo, es explicitado su rol y la contribucin esperada da
su participacin en el proyecto?
P2.18: Los miembros del equipo de trabajo, internos y externos de la funcin mantenimiento,
estn en el proyecto por el tiempo que fueron solicitados?

Introducir el valor 1 en las celdas verde que mejor describan su
situacin actual
Informe para el aspecto evaluar el nivel de cultura de las personas para los cambios
Evaluar el nivel de cultura de las personas para los cambios
Tener alto nivel de apoyo para la implementacin de los cambios 2.3
Obtener un reconocimiento positivos para los cambios 2.5
Tener entre las personas una cultura para los cambios 2.4
Tener equipos con alta eficiencia en el trabajo 2.7
Conformar equipos homogneos de trabajo 2.5
Aspectos globales Nivel
Tener alto involucramiento de las personas en los cambios: 2.5
Tener grupos de trabajo con espritu de equipo: 2.6
Aspectos especficos
Tener alto involucramiento de las personas en los cambios Nivel
Ter alto nivel de apoyo para la implementacin de los cambios: 2.3
Obtener un reconocimiento positivos para los cambios: 2.5
Para el anlisis relacionado con evaluar el nivel de cultura de las personas para los cambios, en especial del
mantenimiento, se pueden observar las siguientes caractersticas:
La informacin llega, pero el lider tiene que preocuparse de apurar los resultados y revisar la calidad de la informacin.
Tener apoyo inconstante de las personas porque la cultura para los cambios no es buena y se precisa de un trabajo
constante de incentivos
Tener apoyo inconstante por parte de las personas y el espritu de equipo necesita de un esfuerzo extra para
mantener el desempeo en alta
0
1
2
3
4
Tener alto nivel de apoyo para la
implementacin de los cambios
Obtener un reconocimiento positivos para
los cambios
Tener entre las personas una cultura para
los cambios
Tener equipos con alta eficiencia en el
trabajo
Conformar equipos homogneos de
trabajo
Madurez para el nivel de cultura de las personas para cambios
Tener entre las personas una cultura para los cambios: 2.4
Aspectos especficos
Tener equipos de trabajo con espritu de equipo Nivel
Tener equipos con alta eficiencia en el trabajo: 2.7
Conformar equipos homogneos de trabajo: 2.5
Para las relaciones de aspectos especficos se tiene la siguiente evaluacin:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
La relacin entre los aspectos positivos considerados normales o mejores y los aspectos negativos o no desarrollados es 1
Para recibir cooperacin y informacin sobre el proyecto tiene que ser solicitada en forma explcita y hacer un
seguimiento para conseguir lo necesario.
La cultura para los cambios es dbil porque en general no hay buenas experiencias con proyectos innovadores para la
gestin
Los integrantes pueden tener una buena sinergia, pero es frgil y luego prevalecen sus intereses. Es muy difcil obtener
de los integrantes del equipo un intercambio de informacin.
Se precisa dar ajustes al equipo para obtener una buena chance de xito. No es posible obtener un buen equipo al
primer intento, se precisa de muchos ajustes
Tener proyectos con xito ya implementados y la entrega de toda la informacin por parte de las personas consultadas estn
correlacionados de forma negativa
El entorno de trabajo es propicio para el intercambio de informacin, pero si cada integrante no conoce su rol con claridad mucha
informacin ser irrelevante o quedar perdida
An teniendo experiencias negativas con algunos proyectos los profesionales permanecen todo el tiempo trabajando en el proyecto. Es
un signo de que desean los cambios
An teniendo experiencias negativas con algunos proyectos los lideres de esos proyectos son aceptados. El problema puede estar n la
organizao y los profesionales perciben esa situacin
La calidad de la informacin es buena, pero tiene que esperar por ella un tiempo mayor que lo convenido con el emisor
La solicitud de informacin sobre el avance y recibir comentarios o recomendaciones por parte de la gerencia estn correlacionado de
forma negativa
La solicitud de informacin y recibir comentarios o recomendaciones por parte de los colaboradores estn correlacionados de forma
negativa
- Y en lo referente al nvel de cultura de las personas y los profesionales de la empresa, lo cual es muy importante para el desarrollo del
proyecto, es que ser muy difcil contar con el apoyo de los colaboradores y profesionales.
o sea, hay un equilbrio entre los aspectos positivos y negativos, lo cual hace que la implementacin del proyecto sea con riesgos.
La ltima informacin se complementa com los siguientes datos, valor medio de las respuestas: 2.5; dispersion: 0.5; para el siguiente
grfico de las respuestas
Hay una muy buen cooperacin de parte de los profesionales pero la mayoria de las veces no son escojidos los mas adecuados para
las caractersticas del proyecto
Apreciacin general para el aspecto de evaluar el nivel de cultura de las personas para los cambios
La cooperacin de los profesionales y la consideracin e implementacin de las buenas ideas estn correlacionados de forma positiva
No recibe aportes de parte del staff superior, pero recibe de parte de los colaboradores. Aproveche estas cooperaciones para formar un
excelente base de datos para mejorar el proyecto o para futuros proyectos
- El nvel de madurez en el aspecto de la cultura para apoyar los cambios enel rea de mantenimiento puede ser considerado como
normal para los cambios, pero requiere de una preocupacin adicional para mantener el proyecto em buen estado
3
4
n
i
v
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d
e

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c
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u
r
a

!!! recomendaciones
Grupo 1: !!! necesita formalizar los canales y los contenidos de las informaciones recibidas y enviadas. Introducir conceptos sobre sistemas de informacin.
Grupo 2: !!! estudiar estratgias para obtener um mayor acercamiento de los colaboradores y profesionales y as obtener retro-alimentacin. Integrar conceptos de relaciones humanas.
Grupo 3: !!! debe mostrar los beneficios obtenidos en la implementacin de proyectos anteriores y as motivar la participacin de los profesionales
Grupo 4: !!! necesita conocer mejor a los profesionales para formar equipos de trabajo adecuados. Integrar a mas profesionales en su entorno de desarrollo
Grupo 5: !!! necesita tener procedimientos y directrices para la constitucin de equipos para los proyectos.
0
1
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3
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c
u
l
t
u
r
a
pregunta
1 2
3
4
(3)
Normal o
bueno
(2) Con
dificultad o
difcil
(1) Sin
inters o
negativa
1
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1
p2 3 1 controle horizontal
1
p3 2 2.3 1 11
1
p4 3 1 controle vertical
1
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1
p6 3 2.5 1
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p8 3 1
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p14 3 2.7 1 1
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p15 2 1
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p16 3 1
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p17 2 1 0.51
1
p18 3 2.5 2.6 1 2.5
2.5
Informe para el aspecto evaluar el nivel de cultura de las personas para los cambios
2.5
2.5
P2.1 =>P2.3
P2.4 =>P2.6
P2.7 =>P2.11
2.6
P2.12=>P2.14
P2.15=>P2.18
Para el anlisis relacionado con evaluar el nivel de cultura de las personas para los cambios, en especial del
mantenimiento, se pueden observar las siguientes caractersticas:
La informacin llega, pero el lider tiene que preocuparse de apurar los resultados y revisar la calidad de la informacin.
Tener apoyo inconstante de las personas porque la cultura para los cambios no es buena y se precisa de un trabajo
constante de incentivos
Tener apoyo inconstante por parte de las personas y el espritu de equipo necesita de un esfuerzo extra para
mantener el desempeo en alta
Obtener un reconocimiento positivos para
los cambios
Tener entre las personas una cultura para
anlisis de madurez :
3 : Normal o bueno
Alerta
Negativo
Negativo
Alerta
Positivo
Alerta
Negativo
Alerta
Alerta
Alerta
Para recibir cooperacin y informacin sobre el proyecto tiene que ser solicitada en forma explcita y hacer un
seguimiento para conseguir lo necesario.
La cultura para los cambios es dbil porque en general no hay buenas experiencias con proyectos innovadores para la
gestin
Los integrantes pueden tener una buena sinergia, pero es frgil y luego prevalecen sus intereses. Es muy difcil obtener
de los integrantes del equipo un intercambio de informacin.
Se precisa dar ajustes al equipo para obtener una buena chance de xito. No es posible obtener un buen equipo al
primer intento, se precisa de muchos ajustes
Tener proyectos con xito ya implementados y la entrega de toda la informacin por parte de las personas consultadas estn
El entorno de trabajo es propicio para el intercambio de informacin, pero si cada integrante no conoce su rol con claridad mucha
informacin ser irrelevante o quedar perdida
An teniendo experiencias negativas con algunos proyectos los profesionales permanecen todo el tiempo trabajando en el proyecto. Es
un signo de que desean los cambios
An teniendo experiencias negativas con algunos proyectos los lideres de esos proyectos son aceptados. El problema puede estar n la
organizao y los profesionales perciben esa situacin
La calidad de la informacin es buena, pero tiene que esperar por ella un tiempo mayor que lo convenido con el emisor
La solicitud de informacin sobre el avance y recibir comentarios o recomendaciones por parte de la gerencia estn correlacionado de
forma negativa
La solicitud de informacin y recibir comentarios o recomendaciones por parte de los colaboradores estn correlacionados de forma
negativa
- Y en lo referente al nvel de cultura de las personas y los profesionales de la empresa, lo cual es muy importante para el desarrollo del
proyecto, es que ser muy difcil contar con el apoyo de los colaboradores y profesionales.
o sea, hay un equilbrio entre los aspectos positivos y negativos, lo cual hace que la implementacin del proyecto sea con riesgos.
La ltima informacin se complementa com los siguientes datos, valor medio de las respuestas: 2.5; dispersion: 0.5; para el siguiente
Hay una muy buen cooperacin de parte de los profesionales pero la mayoria de las veces no son escojidos los mas adecuados para
las caractersticas del proyecto
La cooperacin de los profesionales y la consideracin e implementacin de las buenas ideas estn correlacionados de forma positiva
No recibe aportes de parte del staff superior, pero recibe de parte de los colaboradores. Aproveche estas cooperaciones para formar un
excelente base de datos para mejorar el proyecto o para futuros proyectos
- El nvel de madurez en el aspecto de la cultura para apoyar los cambios enel rea de mantenimiento puede ser considerado como
normal para los cambios, pero requiere de una preocupacin adicional para mantener el proyecto em buen estado
Grupo 1: !!! necesita formalizar los canales y los contenidos de las informaciones recibidas y enviadas. Introducir conceptos sobre sistemas de informacin.
Grupo 2: !!! estudiar estratgias para obtener um mayor acercamiento de los colaboradores y profesionales y as obtener retro-alimentacin. Integrar conceptos de relaciones humanas.
Grupo 3: !!! debe mostrar los beneficios obtenidos en la implementacin de proyectos anteriores y as motivar la participacin de los profesionales
Grupo 4: !!! necesita conocer mejor a los profesionales para formar equipos de trabajo adecuados. Integrar a mas profesionales en su entorno de desarrollo
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controle horizontal
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varianza 3
media 3
3
Evaluar el nivel de comunicacin interna e externa da funcin mantenimiento
Tener medios efectivos de comunicacin
P3.1: Los avances y resultados del proyecto de innovacin son comunicados
oportunamente a los integrantes del equipo de mantenimiento?
P3.2: Cuando es implementada en el proyecto una sugestin, es llamado el autor de la
idea para validar la aplicacin?
P3.3: Se envan los antecedentes a los participantes del proyecto de innovacin, una o
dos semanas antes de la fecha oficial de inicio de las reuniones?
P3.4: Se renen formal o informalmente los jefes de departamento para intercambiar
informacin relativa a su participacin en el proyecto de innovacin?
P3.5: La gerencia da facilidades y participa en la discusin sobre proyectos procurando
introducir mejoras en la empresa?
P3.6: Antes de comenzar un proyecto de innovacin, son ampliamente informados los
grupos o reas alcanzadas por el proyecto de mantenimiento?
P3.7: Los colaboradores externos del proyecto de mantenimiento, conocen con detalle y
anticipadamente lo esperado de su participacin?
Tener comunicaciones con contenidos aclaradores y efectivos
P3.8: Cundo un proyecto de innovacin va a cambiar las formas de actuar en el
trabajo, las motivaciones son explicitadas con anticipacin?
P3.9: Se hace publicidad, de forma regular, de los avances del proyecto y de las
ventajas que sern obtenidas con su implementacin?
P3.10: Para cada proyecto, se definen los canales de recopilacin y entrega de
informacin que van a ser usados e sus destinos finales?
P3.11: La informacin de retro-alimentacin obtenida, es usada para la toma de
decisin y la introduccin de cambios en el desarrollo do proyecto?
P3.12: Se rene el lder del proyecto de innovacin con aquellas personas que no
pertenecen al proyecto pero colaboran con sus experiencias?
Tener claridad del impacto del proyecto en el negocio principal de la organizacin
P3.13: Es discutida la relevancia del proyecto de innovacin para los objetivos de la
empresa con la gerencia y reas alcanzadas?
P3.14: La relevancia del proyecto, es comunicada al resto de los departamentos para
obtener cooperacin, informacin y recursos?
P3.15: Para cada proyecto, se define antes del inicio los indicadores de desempeo que
van a ser usados?
P3.16: Los valores patrones para los indicadores de desempeo de la implementacin y
de los resultados de la aplicacin son discutidos con la gerencia?

Informe para el aspecto evaluar el nivel de comunicacin interna y externa de la funcin mantenimiento
situacin actual
Evaluar el nivel de comunicacin interna y externa de la funcin mantenimiento
Poseer canales de comunicacin interna
Tener canales de comunicacin externa
Tener informes completos y direccionados
Hacer uso efectivo de la informacin de retro-alimentacin
Tener concordancia con las polticas de la organizacin
Tener indicadores para medir el impacto
Aspectos globales
Aspectos especficos
Tener medios efectivos de comunicacin:
Tener comunicaciones con contenidos aclaradores y efectivos :
Tener claridad del impacto del proyecto en el negocio principal de la organizacin :
Los canales de comunicacin funcionan de forma inconstante y se precisa de un trabajo permanente para
conseguir la informacin y los canales de comunicacin son dificiles de mantener
Tener un nivel de comunicaciones inconstante con informaciones que precisan de esclarecimiento posterior una
vez emitida.
Para el aspecto analizado relacionado con el nivel de la comunicacin interna y externa de la organizacin en la implementacin de
proyectos, en especial del mantenimiento, se pueden observar las siguientes caractersticas:
Tener un nivel normal de concordancia con los objetivos de la empresa donde siempre existen algunas
divergencias y el uso de indicadores es bastante usual para medir el impacto de los proyectos.
0
1
2
3
4
Hacer uso efectivo de la informacin de retro-
alimentacin
Tener concordancia con las polticas de la
organizacin
Nivel de comunicacin interna e externa
Aspectos especficos
Aspectos especficos
Para las relaciones entre los aspectos especficos se tiene la siguiente evaluacin:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
La obtencin de las informaciones necesarias para el proyecto son enviadas dentro de los plazos habituales y casi sempre en la hora.
Los informes entregan informacin suficiente para conocer los avances y cambios que provoca el proyecto
La relevancia del proyecto es discutida con la gerencia, pero no son discutidos los valores para medir su desempeo. Esto puede
ser negativo porque podria crear falsas expectativas a futuro del proyecto
Una comunicacin de los avances del proyecto para los colaboradores del mantenimiento, y que los colaboradores externos que
cooperan son informado estn correlacionados de forma positiva
La comunicacin de los resultados del proyecto para mantenimiento es oportuna pero no son informados los grupos alcanzados por
el proyecto. Esto puede dificultar el entendimento y la cooperacin para el proyecto
No hay un intercambio de informacin con los jefes sobre su participacin en el proyecto, pero las motivaciones para cambiar la
forma de trabajo son explicitadas con anticipacin. Esto puede ser negativo para el proyecto
Sobre el intercambio de informacin de los jefes sobre su participacin en el proyecto y los grupos alcanzados por el proyecto son
informados con anticipacin estn correlacionado de forma negativa
los grupos alcanzados no son informados con anticipacin sobre los efectos del proyecto, pero los canales para recopilar la
informacin de retro-alimentacin son definidos. Esto puede perjudicar la aplicacin por no tener informacin pertinente
Poseer canales de comunicacin interna:
Tener concordancia con las polticas de la organizacin:
La concordancia de los objetivos del proyecto con los de la organizacin y otros departamentos es total
Tener indicadores para medir el impacto:
El sistema de medicin del desempeo merece una revisin y los valores de referencia no son acertados.
Los aspectos si el proyecto tiene publicidad sobre sus ventajas y avances y la informacin de retro-alimentacin es usada estn
Si el lider del proyecto se reune con los colaboradores externos ao proyecto, pero no usa la informacin de ellos como retro-
alimentacin est perdiendo una buena oportunidad de colaboracin
Los aspectos relacionados, con si el autor es llamado para validar la aplicacin de su idea y el lider se reune con los colaboradores
externos estn correlacionados de forma positiva
Hacer uso efectivo de la informacin de retro-alimentacin:
Los canales de comunicacin para el exterior del departamento de mantenimiento deben ser mejorados.
Tener informes completos y direccionados:
Hay un trabajo normal de evaluacin de la informacin proveniente de diversas fuentes y esta es usada en el proyecto.
- El nivel de madurez en el aspecto comunicacin interna y externa para apoyar los cambios en el rea de mantenimiento puede ser
considerado como requiere de una preocupacin adicional para mantener el proyecto en bueno estado
Tener canales de comunicacin externa:
- Y en lo referente al nivel de la gestin de la informacin para tener apoyo para el proyecto, lo cual es muy importante para la
elaboracin y desarrollo del proyecto que este es muy favorable para la implementacin de proyectos con innovacin.
Son definidos los indicadores para medir el desempeo del proyecto, pero no son discutidas las referencias para medir el
desempeo. Esto puede ser negativo porque podria crear falsas expectativas a futuro del proyecto
Los grupos alcanzados no son informados con anticipacin sobre los efectos del proyecto, pero los detalles de la forma de hacer el
nuevo trabajo son informadas. Esto puede atrasar la aplicacin plena del proyecto
El intercambio de informacin sobre la participacin en el proyecto y la autoridad superior crea las instancias para discusin de las
mejorias estn correlacionados de forma negativa
La comunicacin de los resultados del proyecto en el departamento de mantenimiento y el conocimento e el resto de la empresa de
la relevancia estn correlacionados de forma positiva
!!! Recomendaciones
Grupo 1: los canales de comunicacin interna estn bien definido de acuerdo a lo necesitado
Grupo 2: !!! Definir los canales de comunicaciones con el exterior del departamento y el responsable del mantenimiento de estos canales.
Grupo 3: los informes relacionados con el proyecto son completos y bien direccionados
Grupo 4: el uso de la informacin de retro-alimentacin es efectiva para el desarrollo del proyecto
Grupo 5: los objetivos del proyecto estn en concordancia con las polticas de desarrollo de la empresa
Grupo 6: !!! hacer un anlisis de los objetivos especficos del proyecto y para cada uno de ellos definir un indicador y su valor de referencia.
La ltima informacin se complementa con los seguientes datos, media de las respuestas: 2.8 ;dispersin: 0.7; para el siguiente
o sea, hay un equilibrio entre los aspectos positivos y negativos, lo cual hace que la implementacin del proyecto sea con riesgos.
0
1
2
3
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
n
i
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d
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m
u
n
i
c
a
c
i
n

pregunta
1 2 3
Evaluar el nivel de comunicacin interna e externa da funcin mantenimiento
(4)
Excelente o
siempre
(3)
Normal o
bueno
(2)
Con
dificultad o
difcil
(1)
Sin interese o
negativa
1
p1 4
1
p2 3
1
p3 2 3.0
1
p4 2
1
p5 2
1
p6 2
1
p7 2 2.0
1
p8 3
1
p9 2 3.0
1
p10 3
1
p11 2
1
p12 4 3.0
1
p13 4
1
p14 4 4.0
1
p15 3
1
p16 2 2.5
Informe para el aspecto evaluar el nivel de comunicacin interna y externa de la funcin mantenimiento
2.8
2.4
3.0 P3.1 =>P3.3
2.0 P3.4 =>P3.7
2.8
3.0 P3.8 =>P3.9
3.0 P3.10 =>P3.12
3.3
4.0 P3.13 =>P3.14
2.5 P3.15 =>P3.16
nivel
2.4
2.8
3.3
nivel
Tener medios efectivos de comunicacin:
Tener comunicaciones con contenidos aclaradores y efectivos :
Tener claridad del impacto del proyecto en el negocio principal de la organizacin :
Los canales de comunicacin funcionan de forma inconstante y se precisa de un trabajo permanente para
conseguir la informacin y los canales de comunicacin son dificiles de mantener
Tener un nivel de comunicaciones inconstante con informaciones que precisan de esclarecimiento posterior una
vez emitida.
Para el aspecto analizado relacionado con el nivel de la comunicacin interna y externa de la organizacin en la implementacin de
proyectos, en especial del mantenimiento, se pueden observar las siguientes caractersticas:
Tener un nivel normal de concordancia con los objetivos de la empresa donde siempre existen algunas
divergencias y el uso de indicadores es bastante usual para medir el impacto de los proyectos.
Hacer uso efectivo de la informacin de retro-
Nivel de comunicacin interna e externa
anlisis de madurez:
3 : Normal o bueno
3.0
2.0
nivel
3.0
3.0
nivel
4.0
2.5
Positivo
Positivo
Alerta
Positivo
Alerta
Negativo
Negativo
Alerta
Alerta
Negativo
Alerta
Alerta
Alerta
La obtencin de las informaciones necesarias para el proyecto son enviadas dentro de los plazos habituales y casi sempre en la hora.
Los informes entregan informacin suficiente para conocer los avances y cambios que provoca el proyecto
La relevancia del proyecto es discutida con la gerencia, pero no son discutidos los valores para medir su desempeo. Esto puede
ser negativo porque podria crear falsas expectativas a futuro del proyecto
Una comunicacin de los avances del proyecto para los colaboradores del mantenimiento, y que los colaboradores externos que
cooperan son informado estn correlacionados de forma positiva
La comunicacin de los resultados del proyecto para mantenimiento es oportuna pero no son informados los grupos alcanzados por
el proyecto. Esto puede dificultar el entendimento y la cooperacin para el proyecto
No hay un intercambio de informacin con los jefes sobre su participacin en el proyecto, pero las motivaciones para cambiar la
forma de trabajo son explicitadas con anticipacin. Esto puede ser negativo para el proyecto
Sobre el intercambio de informacin de los jefes sobre su participacin en el proyecto y los grupos alcanzados por el proyecto son
informados con anticipacin estn correlacionado de forma negativa
los grupos alcanzados no son informados con anticipacin sobre los efectos del proyecto, pero los canales para recopilar la
informacin de retro-alimentacin son definidos. Esto puede perjudicar la aplicacin por no tener informacin pertinente
Poseer canales de comunicacin interna:
Tener concordancia con las polticas de la organizacin:
La concordancia de los objetivos del proyecto con los de la organizacin y otros departamentos es total
Tener indicadores para medir el impacto:
El sistema de medicin del desempeo merece una revisin y los valores de referencia no son acertados.
Los aspectos si el proyecto tiene publicidad sobre sus ventajas y avances y la informacin de retro-alimentacin es usada estn
Si el lider del proyecto se reune con los colaboradores externos ao proyecto, pero no usa la informacin de ellos como retro-
alimentacin est perdiendo una buena oportunidad de colaboracin
Los aspectos relacionados, con si el autor es llamado para validar la aplicacin de su idea y el lider se reune con los colaboradores
externos estn correlacionados de forma positiva
Hacer uso efectivo de la informacin de retro-alimentacin:
Los canales de comunicacin para el exterior del departamento de mantenimiento deben ser mejorados.
Tener informes completos y direccionados:
Hay un trabajo normal de evaluacin de la informacin proveniente de diversas fuentes y esta es usada en el proyecto.
- El nivel de madurez en el aspecto comunicacin interna y externa para apoyar los cambios en el rea de mantenimiento puede ser
considerado como requiere de una preocupacin adicional para mantener el proyecto en bueno estado
Tener canales de comunicacin externa:
Son definidos los indicadores para medir el desempeo del proyecto, pero no son discutidas las referencias para medir el
desempeo. Esto puede ser negativo porque podria crear falsas expectativas a futuro del proyecto
Los grupos alcanzados no son informados con anticipacin sobre los efectos del proyecto, pero los detalles de la forma de hacer el
nuevo trabajo son informadas. Esto puede atrasar la aplicacin plena del proyecto
El intercambio de informacin sobre la participacin en el proyecto y la autoridad superior crea las instancias para discusin de las
mejorias estn correlacionados de forma negativa
La comunicacin de los resultados del proyecto en el departamento de mantenimiento y el conocimento e el resto de la empresa de
la relevancia estn correlacionados de forma positiva
Grupo 1: los canales de comunicacin interna estn bien definido de acuerdo a lo necesitado
Grupo 2: !!! Definir los canales de comunicaciones con el exterior del departamento y el responsable del mantenimiento de estos canales.
Grupo 5: los objetivos del proyecto estn en concordancia con las polticas de desarrollo de la empresa
Grupo 6: !!! hacer un anlisis de los objetivos especficos del proyecto y para cada uno de ellos definir un indicador y su valor de referencia.
La ltima informacin se complementa con los seguientes datos, media de las respuestas: 2.8 ;dispersin: 0.7; para el siguiente
o sea, hay un equilibrio entre los aspectos positivos y negativos, lo cual hace que la implementacin del proyecto sea con riesgos.
11 12 13 14 15 16
4 5 6
1
1 0 0 0
1 controle horizontal
1 7 5 4
1 controle vertical
1
2.4 1 %notas>3: 0.4
1
1 3
1 1 %nota3total 3
1 3
2.8 1 %notas>3: 1.5 3
3
1 3
1 0.7 varianza
1 2.8 media 2.8
3.3 1 %notas>3: 3
Evaluar el nivel de uso de metodologas y herramientas de gestin
Proceso de diagnostico
Tener prctica en la aplicacin de herramientas y metodologas de proyecto
P4.1: En la elaboracin de un proyecto innovador, son identificadas todas las tareas y
estas son jerarquizadas?
P4.2: Para cada tarea de un proyecto de mantenimiento, se determina con alto grado de
certeza los recursos necesarios?
P4.3: Para cada tarea de un proyecto, los tiempos de ejecucin son calculados con un
error no mayor que 10%?
P4.4: Al inicio de cada proyecto, es entregado para los participante un manual de
procedimientos administrativos?
P4.5: Para cada proyecto, las responsabilidades de cada tarea son determinadas como
as tambin el detalle de las actividades para hacer la tarea?
P4.6: En la elaboracin de un proyecto, se tiene la participacin de profesionales con
preparacin acadmica de nivel superior en gestin?
P4.7: La empresa entrega un efectivo sistema administrativo y de recursos de apoyo para
la implementacin de un proyecto?
Contar con el apoyo de la informtica para la ejecucin de los proyectos
P4.8: Los proyectos que son desarrollados en la empresa tiene uso intensivo de software
especficos como ser Project, CAD, MindManager, etc.?
P4.9: Es usada a planilla electrnica u otro software especfico para hacer clculos de los
requisitos para el proyecto y evaluar escenarios posibles?
P4.10: En los proyectos en general, son usados conceptos de probabilidades para definir
incertezas o riesgos para las actividades?
P4.11: La actualizacin de los equipamientos computacionales de la empresa va de
acuerdo con las necesidades de las aplicaciones?
P4.12: Todos los proyectos implementados en la empresa tienen acceso rpido al soporte
en tecnologas de la informacin?
Tener programas de capacitacin acorde con las necesidades de los nuevos proyectos
P4.13: Existe una preparacin previa en las herramientas de gestin que sern usadas en
el proyecto de mantenimiento?
P4.14: Las herramientas de gestin usadas, son evaluadas en su desempeo y en el
aporte al desarrollo de cada proyecto?
P4.15: La empresa contrata relatores externos cuando es necesaria una capacitacin
especial para un proyecto?
P4.16: Existe en la empresa un programa de capacitacin continua en herramientas de
gestin con alta calidad?
P4.17: Hay contactos e intercambios de experiencias con otros profesionales de
empresas similares en el rea de elaboracin e implementacin de proyectos?

situacin actual Escala de evaluacin del nivel de madurez
Informe para el aspecto evaluar el nivel de uso de metodologas y herramientas
Cada aspecto considerado para a evaluacin de la madurez tiene el siguiente nivel:
Evaluar el nivel de uso de metodologas y herramientas
Hacer la planificacin para la implementacin de proyectos
Aplicar correctamente las herramientas de proyecto
Tener conocimientos de informtica aplicada al desarrollo de proyectos
Tener implementacin apropiada para el tamao del proyecto
Tener programas de capacitacin interna
Tener facilidad para accesar a capacitacin externa
Aspectos globales
Aspectos especficos
El uso de herramientas y metodologias para proyectos es escasa e inconstante y se precisa de una capacitacin permanente para
conseguir xito
Tener un nivel de apoyo de la informtica inconstante con una sobrecarga de trabajo para solucionar las deficiencias en la
implementacin de los proyectos.
Tener programa de capacitacin con objetivos no bien definidos de acuerdo a las necesidades de los nuevos proyectos lo que
provocar atrasos o incertezas grandes en el proyecto.
Tener prctica en la aplicacin de herramientas y metodologas de proyecto :
Contar con el apoyo de la informtica para la ejecucin de los proyectos :
Tener programas de capacitacin acorde con las necesidades de los nuevos proyectos:
Para el aspecto analizado relacionado con el nivel del uso de metodologas y herramientas para la implementacin de proyectos, en
especial en el rea de mantenimiento, se pueden observar las siguientes caractersticas:
0
1
2
3
4
Hacer la planificacin para la implementacin de
proyectos
Tener implementacin apropiada para el tamao del
proyecto
Tener programas de capacitacin interna
Nivel de uso de metodologas y herramientas de proyecto
Aspectos especficos
Aspectos especficos
Para las relaciones entre los aspectos especficos se tiene la siguiente evaluacin:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Se tiene un efectivo sistema de apoyo en la implementacin y los proyectos tienen acceso rpido a soporte en tecnologas de la
informacin. Excelente.
Los proyectos son desarrollados mediante el uso de software especficos y no existe un programa de capacitacin contnua en
herramientas de gestin. Puede haber sub-utilizacin de los conocimientos o de los recursos.
La planilla electrnica es usada para hacer clculos de los requisitos del proyecto y no se tiene preparacin previa en herramientas
de gestin. Puede haber sub-utilizacin de los recursos computacionales.
Los equipos computacionales son actualizado para las aplicaciones y los proyectos tienen acceso rpido al soporte. Excelente.
Hacer la planificacin para la implementacin de proyectos:
Hay un programa de preparacin en herramientas de proyectos, pero no es suficiente para las necesidades, y el intercambio de
experiencias es pequeo e informal.
Todas las tareas del proyecto son identificadas pero la responsabilidad por su desarrollo no es definida. Esto va a traer dificultades
en el momento de implementar el proyecto por falta de control
No hay conocimientos completos para elaborar proyectos y es recomendado hacer capacitacin para solucionar los puntos dbiles
antes de emprender un proyecto.
Se tiene suficiente tecnologia y apoyo para obtener soluciones para problemas computacionales dando un nivel adecuado de apoyo
en el trabajo
Tener programas de capacitacin interna:
Tener facilidad para accesar a capacitacin externa:
No es entregado a los participante un manual de procedimentos administrativos y no se tiene las responsabilidades bien
determinadas. Un gran peligro para el proyecto
Los tiempos de ejecucin son calculados con un error pequeo y no son usados los conceptos probabilsticos para definir incertezas
en el proyecto. Las incertezas no son slo referente al tiempo de ejecucin
Se tiene un efectivo sistema de apoyo para la implementacin de un proyecto y hay contratacin de relatores externos cuando existe
una necesidad especial. Excelente.
Todas las tareas del proyecto son identificadas y la estimacin de recursos es buena. La chance de implementar en buena forma el
proyecto es alta
Todas las tareas del proyecto son identificadas pero no tienen la participacin de profesionales preparados. Esto podria traer
dificultades para el proyecto en la parte de la gestin
Todas las tareas del proyecto son identificadas pero no se tiene una preparacin en herramientas de gestin. Esto podria traer
dificultades en el desarrollo del proyecto
Los tiempos de ejecucin de cada tarea son bien calculados y la empresa no entrega un efectivo sistema de apoyo para la
implementacin del proyecto. La incerteza est en el abastecimiento de recursos a tiempo.
Para cada tarea se determinan los recursos necesarios y no son usados los conceptos probabilsticos para definir incertezas. Es
bueno determinar las incertezas y hacer planes de contingencia
Se tienen las capacidades en un nivel normal para identificar y evaluar cada tarea del proyecto, o sea, la planificacin puede contener
algun error pero todo puede ser solucionado.
No siempre hay una preparacin previa en herramientas de proyectos y evaluacin del uso de ellas es raro lo cual no es buena seal.
Aplicar correctamente las herramientas de proyecto:
Se tienen conocimientos en un nivel bajo sobre herramientas, procedimentos y administracino de proyectos. los aportes de un
especialista podriam ser teles.
Tener conocimientos de informtica aplicada al desarrollo de proyectos:
Tener implementacin apropiada para el tamao del proyecto:
14
!!! Sugerencias
Grupo 1: la planificacin para la implementacin de los proyecto est bien realizada
Grupo 2: !!! Determinar los requisitos de capacitacin sobre herramientas para la administracin de proyectos.
Grupo 3: !!! Determinar los requisitos de capacitacin en estadstica y probabilidades aplicada a proyectos y manejo de software para proyectos
Grupo 5: !!! Elaborar un cronograma de capacitacin en herramientas para la administracin de proyectos usando la experiencia interna
Grupo 6: !!! Elaborar un cronograma de capacitacin en herramientas de proyectos co asistencia externa para aquellos aspectos que no hay competencia interna
La ltima informacin se complementa con los siguientes datos, media de las respuestas: 2.6; dispersin: 0.5; para el siguiente grfico
de las respuestas
- Y en referencia al nivel de preparacin en herramientas para la gestin del proyecto, lo cual es muy importante para la elaboracin y
desarrollo del proyecto se percibe que ser muy difcil contar con el uso de herramientas y metodologias.
- El nivel de madurez del aspecto uso de metodologias y herramientas en el rea de mantenimiento puede ser considerado como
normal para los cambios, pero requiere de una preocupacin adicional para mantener el proyecto en buen estado.
Las herramientas usadas no son evaluadas en su desempeo y aporte pero se tiene contactos e intercambios de experiencias con
empresas similares. No es posible hacer benchmarking por no tener referencias internas
o sea, tiene mas aspectos negativos que positivos y la recomendacin es que primero se debe implementar un programa de mejoramiento en el
aspecto de conocimiento de herramientas y metodologias para superar esos aspectos negativos.
0
1
2
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4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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d
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o

preguntas
1
2 3
Evaluar el nivel de uso de metodologas y herramientas de gestin
(4)
Excelente o
siempre
(3)
Normal o
buena
(2) Con
dificultad o
difcil
(1) Sin
inters o
negativa
1
p1 4
1
p2 3
1
p3 4 3.7
1
p4 2
1
p5 2
1
p6 2
1
p7 2 2.0
1
p8 3
1
p9 3
1
p10 2 2.7
1
p11 3
1
p12 3 3.0
1
p13 2
1
p14 2 2.0
1
p15 2
1
p16 2
1
p17 3 2.3
Informe para el aspecto evaluar el nivel de uso de metodologas y herramientas
2.6
2.7
3.7 P4.1 =>P4.3
2.0 P4.4 =>P4.7
2.8
2.7 P4.8 =>P4.10
3.0 P4.11=>P4.12
Tener programas de capacitacin acorde con las necesidades de los nuevos proyectos 2.2
2.0 P4.13 =>P4.14
2.3 P4.15 =>P4.17
nivel
2.7
2.8
2.2
El uso de herramientas y metodologias para proyectos es escasa e inconstante y se precisa de una capacitacin permanente para
conseguir xito
Tener un nivel de apoyo de la informtica inconstante con una sobrecarga de trabajo para solucionar las deficiencias en la
implementacin de los proyectos.
Tener programa de capacitacin con objetivos no bien definidos de acuerdo a las necesidades de los nuevos proyectos lo que
provocar atrasos o incertezas grandes en el proyecto.
Tener prctica en la aplicacin de herramientas y metodologas de proyecto :
Contar con el apoyo de la informtica para la ejecucin de los proyectos :
Tener programas de capacitacin acorde con las necesidades de los nuevos proyectos:
Para el aspecto analizado relacionado con el nivel del uso de metodologas y herramientas para la implementacin de proyectos, en
especial en el rea de mantenimiento, se pueden observar las siguientes caractersticas:
Tener conocimientos de informtica aplicada al
desarrollo de proyectos
Nivel de uso de metodologas y herramientas de proyecto
anlisis de madurez:
3 : Normal o bueno
nivel
3.7
2.0
nivel
2.7
3.0
nivel
2.0
2.3
Positivo
Alerta
Alerta
Alerta
Alerta
Alerta
Alerta
Negativo
Positivo
Positivo
Alerta
Alerta
Positivo
Se tiene un efectivo sistema de apoyo en la implementacin y los proyectos tienen acceso rpido a soporte en tecnologas de la
informacin. Excelente.
Los proyectos son desarrollados mediante el uso de software especficos y no existe un programa de capacitacin contnua en
herramientas de gestin. Puede haber sub-utilizacin de los conocimientos o de los recursos.
La planilla electrnica es usada para hacer clculos de los requisitos del proyecto y no se tiene preparacin previa en herramientas
de gestin. Puede haber sub-utilizacin de los recursos computacionales.
Los equipos computacionales son actualizado para las aplicaciones y los proyectos tienen acceso rpido al soporte. Excelente.
Hacer la planificacin para la implementacin de proyectos:
Hay un programa de preparacin en herramientas de proyectos, pero no es suficiente para las necesidades, y el intercambio de
experiencias es pequeo e informal.
Todas las tareas del proyecto son identificadas pero la responsabilidad por su desarrollo no es definida. Esto va a traer dificultades
en el momento de implementar el proyecto por falta de control
No hay conocimientos completos para elaborar proyectos y es recomendado hacer capacitacin para solucionar los puntos dbiles
antes de emprender un proyecto.
Se tiene suficiente tecnologia y apoyo para obtener soluciones para problemas computacionales dando un nivel adecuado de apoyo
en el trabajo
Tener programas de capacitacin interna:
Tener facilidad para accesar a capacitacin externa:
No es entregado a los participante un manual de procedimentos administrativos y no se tiene las responsabilidades bien
determinadas. Un gran peligro para el proyecto
Los tiempos de ejecucin son calculados con un error pequeo y no son usados los conceptos probabilsticos para definir incertezas
en el proyecto. Las incertezas no son slo referente al tiempo de ejecucin
Se tiene un efectivo sistema de apoyo para la implementacin de un proyecto y hay contratacin de relatores externos cuando existe
una necesidad especial. Excelente.
Todas las tareas del proyecto son identificadas y la estimacin de recursos es buena. La chance de implementar en buena forma el
proyecto es alta
Todas las tareas del proyecto son identificadas pero no tienen la participacin de profesionales preparados. Esto podria traer
dificultades para el proyecto en la parte de la gestin
Todas las tareas del proyecto son identificadas pero no se tiene una preparacin en herramientas de gestin. Esto podria traer
dificultades en el desarrollo del proyecto
Los tiempos de ejecucin de cada tarea son bien calculados y la empresa no entrega un efectivo sistema de apoyo para la
implementacin del proyecto. La incerteza est en el abastecimiento de recursos a tiempo.
Para cada tarea se determinan los recursos necesarios y no son usados los conceptos probabilsticos para definir incertezas. Es
bueno determinar las incertezas y hacer planes de contingencia
Se tienen las capacidades en un nivel normal para identificar y evaluar cada tarea del proyecto, o sea, la planificacin puede contener
algun error pero todo puede ser solucionado.
No siempre hay una preparacin previa en herramientas de proyectos y evaluacin del uso de ellas es raro lo cual no es buena seal.
Aplicar correctamente las herramientas de proyecto:
Se tienen conocimientos en un nivel bajo sobre herramientas, procedimentos y administracino de proyectos. los aportes de un
especialista podriam ser teles.
Tener conocimientos de informtica aplicada al desarrollo de proyectos:
Tener implementacin apropiada para el tamao del proyecto:
Alerta
Grupo 2: !!! Determinar los requisitos de capacitacin sobre herramientas para la administracin de proyectos.
Grupo 3: !!! Determinar los requisitos de capacitacin en estadstica y probabilidades aplicada a proyectos y manejo de software para proyectos
Grupo 5: !!! Elaborar un cronograma de capacitacin en herramientas para la administracin de proyectos usando la experiencia interna
Grupo 6: !!! Elaborar un cronograma de capacitacin en herramientas de proyectos co asistencia externa para aquellos aspectos que no hay competencia interna
La ltima informacin se complementa con los siguientes datos, media de las respuestas: 2.6; dispersin: 0.5; para el siguiente grfico
de las respuestas
- Y en referencia al nivel de preparacin en herramientas para la gestin del proyecto, lo cual es muy importante para la elaboracin y
desarrollo del proyecto se percibe que ser muy difcil contar con el uso de herramientas y metodologias.
- El nivel de madurez del aspecto uso de metodologias y herramientas en el rea de mantenimiento puede ser considerado como
normal para los cambios, pero requiere de una preocupacin adicional para mantener el proyecto en buen estado.
Las herramientas usadas no son evaluadas en su desempeo y aporte pero se tiene contactos e intercambios de experiencias con
empresas similares. No es posible hacer benchmarking por no tener referencias internas
o sea, tiene mas aspectos negativos que positivos y la recomendacin es que primero se debe implementar un programa de mejoramiento en el
aspecto de conocimiento de herramientas y metodologias para superar esos aspectos negativos.
11 12 13 14 15 16 17
4 5
6
1 0 0 0
1 7 5 5
1 controle vertical
1
1
2.7 1 3
3
1 3
1 3
1 3
1 3
2.8 1
1 0.89 %nota3total
1
1 0.5 varianza
1 2.6 media
2.2 1 2.6
Evaluar el nivel de gerenciamiento de los conflictos internos y externos de la empresa
Tener procedimientos reconocidos para la solucin de los conflictos de proyectos
P5.1: Cundo existen conflictos entre proyectos por recursos, espacio o colaboradores,
es procurada una solucin equitativa?
P5.2: Los lderes de proyectos, se renen peridicamente para analizar los puntos
negativos de los conflictos y procurar por soluciones?
P5.3: Las soluciones de los conflictos causados por los proyectos, son ampliamente
documentadas y difundidas a los afectados en la empresa?
P5.4: Para los afectados externos a la empresa por la implementacin de un proyecto,
son atendidos y solucionados sus conflictos?
P5.5: Los lderes de proyecto conocen todos los emprendimientos que estn siendo
desarrollados en la empresa, sus caractersticas y alcances?
P5.6: Los encargados de departamentos y lderes de proyectos son informados sobre
los avances de cada proyecto?
Tener un buen relacionamiento con otros equipos de trabajo
P5.7: Cundo se llama a una reunin para tratar acerca de los conflictos causados por
el proyecto, la respuesta es rpida y la asistencia total?
P5.8: Son usados canales formales o informales entre os lderes para comunicarse, en
especial, para aquellos proyectos con conflictos?
P5.9: Para solucionar conflictos con otros afectados provocados por proyectos de
innovacin, son usados canales formales?
P5.10: Cundo existen conflictos entre proyectos por recursos, la gerencia facilita la
solucin del conflicto?
P5.11: Para el caso de conflictos donde se precisa de negociaciones, se conforman
equipos multidisciplinarios para procurar una solucin equilibrada?
Tener disponibilidad de recursos para la implementacin de los proyectos
P5.12: Cundo un proyecto es considerado de alta importancia, son reforzados los
grupos de trabajo con profesionales externos temporarios?
P5.13: En un proyecto o trabajo especfico, son usadas las capacidad de cada
profesional sin interferir con su trabajo habitual?
P5.14: Para cada proyecto, la gerencia informa oportunamente a los proveedores de los
recursos para no atrasar las tareas de los proyectos?
P5.15: Para cada proyecto que necesita de seguridad en el flujo de recursos, la
gerencia elabora un cronograma de inversiones?
P5.16: El cronograma de inversiones para el proyecto, es respetado y los recursos
llegan oportunamente?

Informe para el aspecto evaluar el nivel de gerenciamiento de los conflictos internos y externos de la empresa
Introducir el valor 1 en las celdas verde que mejor
describan su situacin actual
Evaluar el nivel de gerenciamiento de los conflictos internos y externos de la empresa
Tener instancias de anlisis y discusin de los conflictos
Tener un plan de desarrollo de la empresa aprobado y evaluado continuamente
Tener un buen manejo de los conflictos
Tener herramientas y espacio para el manejo de los conflictos
Tener un buen balance entre trabajo operacional y los cambios
Tener un nivel de restricciones de recursos fsicos mnimo
Aspectos globales
Aspectos especficos
Tener instancias de anlisis y discusin de los conflictos:
Tener un plan de desarrollo de la empresa aprobado y evaluado continuamente:
Se tiene un consejo que funciona en forma adecuada, informes actualizados de las soluciones y disponibilidad para el
atendimientos de los afectados.
Para el aspecto analizado relacionado con el nivel de gerenciamiento de los conflictos en la implementacin de
proyectos, en especial en el rea de mantenimiento, se pueden observar las siguientes caractersticas:
Que las instancias de anlisis y discusin estn presentes pero se debe hacer un esfuerzo extra para reunirse y el plan de
desarrollo no es frecuentemente actualizado.
Tener una gestin con ciertas dificultades de los conflictos en el aspecto humano y poseer herramientas y espacio para una
solucin satisfatoria de los conflictos.
Tener un balance adecuado entre el trabajo operacional y los cambios y un nivel manejable de restricciones de recursos.
Tener procedimientos reconocidos para la solucin de los conflictos de proyectos:
Tener un buen relacionamiento con otros equipos de trabajo :
Tener disponibilidad de recursos para la implementacin de los proyectos:
0
1
2
3
4
Tener instancias de anlisis y discusin de los
conflictos
Tener un plan de desarrollo de la empresa
aprobado y evaluado continuamente
Tener herramientas y espacio para el manejo
de los conflictos
Tener un buen balance entre trabajo
operacional y los cambios
Tener un nivel de restricciones de recursos
fsicos mnimo
Nivel del gerenciamiento de los conflictos
Aspectos especficos
Aspectos especficos
Para relaciones entre aspectos especficos Se tiene la siguiente evaluacin:
1
2
3
4
5
6
7
8
No se conforman equipos multidisciplinarios para procurar una solucin equilibrada pero esta tarea no interfiere con el trabajo
habitual del profesional. La solucin puede ser incompleta
- El nivel de madurez del aspecto gerenciamento de los conflictos en el rea de mantenimiento puede ser considerado como normal para los
cambios, pero requiere de una preocupacin adicional para mantener el proyecto en buen estado.
Se tiene un atendimiento lento de la gerencia para ayudar en la solucin de los conflictos y no es fcil constituir equipos de estudio
y anlisis de los conflictos.
Tener un buen balance entre trabajo operacional y los cambios:
Para interacciones negativas entre proyectos, siempre una solucin es procurada pero para las reuniones la respuesta no es
rpida y la asistencia no es total. El problema es que la solucin puede no ser completa
Apreciacin general para el aspecto de evaluar el nivel de gerenciamiento de los conflictos internos y
externos de la empresa
Se tiene un listado incompleto de los emprendimientos de la empresa y se recibe irregularmente un informativo sobre los avances
de los proyectos.
Se tiene con dificuldad los colaboradores con la capacidad que es necesitada para hacer las tareas del proyecto y las normales y
a veces por el tiempo del proyecto.
Se tiene un abastecimiento seguro y a tiempo de recursos y un programa de inversiones aprobado por la gerencia y este es
respetado.
Se tiene dificultad para asistir a las reuniones y los canales de comunicacin entre los responsables y los afectados no son
eficientes
Tener un manejo de las interacciones que generan conflictos:
Tener herramientas y espacio para el manejo de las interacciones:
Tener un nivel de restricciones de recursos fsicos mnimo:
La ltima informacin se complementa con los siguientes datos, media de las respuestas: 2.7; dispersin: 0.9; para el siguiente
Se reunen periodicamente para analisar puntos negativos pero para el caso donde se precisa de negociaciones no se conforman
equipos para procurar una solucin. El problema es que el anlisis puede no ser completo
Se reunen periodicamente para analisar puntos negativos mas os encarregados de departamentos e lderes no son informados
sobre os avances. As reuniones no vo a ser produtivas
No son usados canales formales o informales para comunicarse entre los lderes pero cuando existen interaciones negativas la
gerencia facilita la solucin del conflicto. La gerencia va a hacer una llamada de atencin
Se reunen periodicamente para analisar puntos negativos pero los lderes de proyecto no conocen todos los emprendimientos que
estn siendo desarrollados. Las reuniones van a tener muy poca sinergia
Se reunen periodicamente para analisar puntos negativos pero las soluciones de los conflictos no son documentadas y difundidas
a los afectados. Pueden surgir problemas de relaciones humanas
Para cada proyecto la gerencia elabora un cronograma de inversiones y los recursos llegan oportunamente. Excelente.
- Y en lo referente al nivel de disposicin para solucionar los conflictos para la gestin del proyecto, lo cual es muy importante para
el desarrollo del proyecto es que ser muy dificil contar con disposicin para procurar por soluciones para los conflictos.
o sea, hay un equilibrio entre los aspectos positivos y negativos, lo cual hace que la implementacin del proyecto sea con algun riesgo.
!!! Sugerencias
Grupo 1: Se tiene buenas instancias de anlisis y discusin de los conflictos
Grupo 2: !!! Crear los medios para informarse sobre los emprendimientos en la empresa y actualizar la base de datos.
Grupo 3: !!! Mantener reuniones con resultados efectivos y comunicar las resoluciones de cada una de ellas. Aplicar conceptos de efectividad en las reuniones
Grupo 4: !!! Demostrar a la gerencia y a los profesionales de la empresa la importancia de su participacin para solucionar conflictos y crear conciencia de equipos de trabajo
Grupo 5: !!! Mantener una base de datos sobre las capacidades y disponibilidad de cada miembro del proyecto y profesionales afin
Grupo 6: Se tiene un cronograma y un abastecimiento de recursos seguro
0
1
2
3
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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o
s

pregunta
1
2
3 4
Evaluar el nivel de gerenciamiento de los conflictos internos y externos de la empresa 1
(4)
Excelente o
siempre
(3)
Normal o
bueno
(2)
Con
dificultad o
difcil
(1)
Sin inters o
negativa
1
p1 4
1
p2 3
1
p3 3
1
p4 2 3.0
1
p5 2
1
p6 2 2.0
1
p7 1
1
p8 2
1
p9 2 1.7
1
p10 3
1
p11 2 2.5
1
p12 2
1
p13 3 2.5
1
p14 4
1
p15 4
1
p16 4 4.0
Informe para el aspecto evaluar el nivel de gerenciamiento de los conflictos internos y externos de la empresa
2.7
2.7
3.0 P5.1 =>P5.4
2.0 P5.5 =>P5.6
2.0
1.7 P5.7 =>P5.9
2.5 P5.10=>P5.11
3.4
2.5 P5.12 =>P5.13
4.0 P5.14 =>P5.16
nivel
2.7
2.0
3.4
nivel
3.0
2.0
Tener instancias de anlisis y discusin de los conflictos:
Tener un plan de desarrollo de la empresa aprobado y evaluado continuamente:
Se tiene un consejo que funciona en forma adecuada, informes actualizados de las soluciones y disponibilidad para el
atendimientos de los afectados.
Para el aspecto analizado relacionado con el nivel de gerenciamiento de los conflictos en la implementacin de
proyectos, en especial en el rea de mantenimiento, se pueden observar las siguientes caractersticas:
Que las instancias de anlisis y discusin estn presentes pero se debe hacer un esfuerzo extra para reunirse y el plan de
desarrollo no es frecuentemente actualizado.
Tener una gestin con ciertas dificultades de los conflictos en el aspecto humano y poseer herramientas y espacio para una
solucin satisfatoria de los conflictos.
Tener un balance adecuado entre el trabajo operacional y los cambios y un nivel manejable de restricciones de recursos.
Tener procedimientos reconocidos para la solucin de los conflictos de proyectos:
Tener un buen relacionamiento con otros equipos de trabajo :
Tener disponibilidad de recursos para la implementacin de los proyectos:
Tener un plan de desarrollo de la empresa
aprobado y evaluado continuamente
Tener herramientas y espacio para el manejo
Nivel del gerenciamiento de los conflictos
anlisis de madurez:
3 : Normal o bueno
nivel
1.7
2.5
nivel
2.5
4.0
Alerta
Alerta
Alerta
Alerta
Alerta
Alerta
Alerta
Positivo
No se conforman equipos multidisciplinarios para procurar una solucin equilibrada pero esta tarea no interfiere con el trabajo
habitual del profesional. La solucin puede ser incompleta
- El nivel de madurez del aspecto gerenciamento de los conflictos en el rea de mantenimiento puede ser considerado como normal para los
cambios, pero requiere de una preocupacin adicional para mantener el proyecto en buen estado.
Se tiene un atendimiento lento de la gerencia para ayudar en la solucin de los conflictos y no es fcil constituir equipos de estudio
y anlisis de los conflictos.
Tener un buen balance entre trabajo operacional y los cambios:
Para interacciones negativas entre proyectos, siempre una solucin es procurada pero para las reuniones la respuesta no es
rpida y la asistencia no es total. El problema es que la solucin puede no ser completa
Apreciacin general para el aspecto de evaluar el nivel de gerenciamiento de los conflictos internos y
externos de la empresa
Se tiene un listado incompleto de los emprendimientos de la empresa y se recibe irregularmente un informativo sobre los avances
de los proyectos.
Se tiene con dificuldad los colaboradores con la capacidad que es necesitada para hacer las tareas del proyecto y las normales y
a veces por el tiempo del proyecto.
Se tiene un abastecimiento seguro y a tiempo de recursos y un programa de inversiones aprobado por la gerencia y este es
respetado.
Se tiene dificultad para asistir a las reuniones y los canales de comunicacin entre los responsables y los afectados no son
eficientes
Tener un manejo de las interacciones que generan conflictos:
Tener herramientas y espacio para el manejo de las interacciones:
Tener un nivel de restricciones de recursos fsicos mnimo:
La ltima informacin se complementa con los siguientes datos, media de las respuestas: 2.7; dispersin: 0.9; para el siguiente
Se reunen periodicamente para analisar puntos negativos pero para el caso donde se precisa de negociaciones no se conforman
equipos para procurar una solucin. El problema es que el anlisis puede no ser completo
Se reunen periodicamente para analisar puntos negativos mas os encarregados de departamentos e lderes no son informados
sobre os avances. As reuniones no vo a ser produtivas
No son usados canales formales o informales para comunicarse entre los lderes pero cuando existen interaciones negativas la
gerencia facilita la solucin del conflicto. La gerencia va a hacer una llamada de atencin
Se reunen periodicamente para analisar puntos negativos pero los lderes de proyecto no conocen todos los emprendimientos que
estn siendo desarrollados. Las reuniones van a tener muy poca sinergia
Se reunen periodicamente para analisar puntos negativos pero las soluciones de los conflictos no son documentadas y difundidas
a los afectados. Pueden surgir problemas de relaciones humanas
Para cada proyecto la gerencia elabora un cronograma de inversiones y los recursos llegan oportunamente. Excelente.
- Y en lo referente al nivel de disposicin para solucionar los conflictos para la gestin del proyecto, lo cual es muy importante para
el desarrollo del proyecto es que ser muy dificil contar con disposicin para procurar por soluciones para los conflictos.
o sea, hay un equilibrio entre los aspectos positivos y negativos, lo cual hace que la implementacin del proyecto sea con algun riesgo.
Grupo 2: !!! Crear los medios para informarse sobre los emprendimientos en la empresa y actualizar la base de datos.
Grupo 3: !!! Mantener reuniones con resultados efectivos y comunicar las resoluciones de cada una de ellas. Aplicar conceptos de efectividad en las reuniones
Grupo 4: !!! Demostrar a la gerencia y a los profesionales de la empresa la importancia de su participacin para solucionar conflictos y crear conciencia de equipos de trabajo
Grupo 5: !!! Mantener una base de datos sobre las capacidades y disponibilidad de cada miembro del proyecto y profesionales afin
10 11 12 13 14 15 16
4 5
6
1 0 0 0
1 6 5 5 3
1 controle vertical 3
1 3
2.7 1 3
3
1 3
1
1
1
2.0 1
1 1 %nota3total
1 0.9 varianza
1 2.7 media
1 2.7
3.4 1
Resumen del anlisis de la madurez para la funcin mantenimiento
Ponderador
Grado de apoyo continuo de la organizacin para la innovacin del mantenimiento: 2.6
Nivel de cultura de las personas para enfrentar cambios: 2.5
Nivel de comunicacin interna y externa de la funcin mantenimiento: 2.8
Nivel de uso de metodologas y herramientas de gestin: 2.6
Nivel de gerenciamiento de los conflcitos internos y externos de la empresa: 2.7
Informe para el anlisis de la madurez para la funcin mantenimiento
9.3 Perfil dos aspectos especficos da maturidade da organizao

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Considerando las ponderaciones de cada aspecto, el resultado global de la madurez de la organizacin da un valor
de: 2.6 que puede ser considerado como: nivel normal pero inconstante donde se precisa persistencia del equipo de
trabajo en especial del lider.
0
1
2
3
4
Aspectos principales de la madurez
Nivel de cultura de las personas para
enfrentar cambios
Grado de apoyo continuo de la organizacin para la
innovacin del mantenimiento
Nivel de comunicacin interna y externa de la
funcin mantenimiento
Nivel de uso de metodologas y
herramientas de gestin
Nivel de gerenciamiento de los
conflcitos internos y externos de la
empresa
Escala de valoracin para cada
aspecto principal del anlisis de
madurez:
3 : Normal o bueno
Resumen del anlisis de la madurez para la funcin mantenimiento
Ponderador
5
5
3
5
5

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click y vea grupos 1, 2 e 3
click y vea grupos 4 e 5
click y vea grupos 1, 2 e 3
Considerando las ponderaciones de cada aspecto, el resultado global de la madurez de la organizacin da un valor
de: 2.6 que puede ser considerado como: nivel normal pero inconstante donde se precisa persistencia del equipo de
trabajo en especial del lider.
Nivel de cultura de las personas para
enfrentar cambios
Nivel de comunicacin interna y externa de la
funcin mantenimiento
Valor del ponderador
5 : Muy importante
3 : Importante
1 : No es importante
Escala de valoracin para cada
aspecto principal del anlisis de
madurez:
3 : Normal o bueno


valor ponderado 2.6
3
3
3
3
3
Jerarquizacin de las actividades relacionadas con el mejoramiento de la madurez de la organizacin para el mantenimiento
Mostrar resultados producto de la aplicacin del proyecto de
innovacin del mantenimiento
1
Conformar equipos de proyecto multidisciplinarios para el
mejoramiento
Tener apoyo constante de toda la organizacin en el cambio 1
Poseer equipos multidisciplinarios para estudio e
implementacin de proyectos
Tener alta productividad en las etapas iniciales del proyecto
de mantenimiento
Tener alto nivel de apoyo para la implementacin de los
cambios
1
Obtener un reconocimiento positivos para los cambios
Tener entre las personas una cultura para los cambios
Tener equipos con alta eficiencia en el trabajo
Constituir equipos homogeneos de trabajo
Hacer uso efectivo de la informacin de retro
alimentacin
Tener concordancia con las polticas de la organizacin
proyectos
Tener conocimientos de informtica aplicada al
desarrollo de proyectos
Acciones a implementar
Aspectos de la madurez considerados
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Introducir el valor 1 en las celdas verdes, para las cuales las acciones a implementar dan un impacto
positivo sobre los aspectos de la madurez considerados .
proyecto
Tener programas de capacitacin interna 1
conflictos
Tener un plan de desarrollo de la empresa aprobado y
evaluado continuamente
1
Tener una buena gestin de las interacciones
Tener herramientas y espacio para la gestin de los
conflictos
Tener un buen balance entre trabajo operacional y los
cambios
1 1 1 1 1 1
Tener un nivel de restricciones de recursos fsicos
mnimo
Nmero de impactos 2 4 2 1 1 1
Orden de las prioridades para la implementacin 1 3 1 3 3 3
2.25 2.5 2.25 2.5 2.5 2.5
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en las celdas verdes, para las cuales las acciones a implementar dan un impacto
positivo sobre los aspectos de la madurez considerados
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
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1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
2.67
2.75
2.50
2.33
2.75
2.33
2.53
2.40
2.67
2.50
3.00
2.00
3.00
3.00
4.00
2.50
3.70
2.00
2.70
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3.00
2.00
2.30
3.00
2.00
1.70
2.50
2.50
4.00
Mejoramiento de la madurez de la organizacin para el mantenimiento
Nec. Nec. Nec.
Mostrar resultados obtenidos por el desarrollo de
projectos de innovacin del mantenimiento
1 1 1
Conformar equipos multidisciplinarios para el
mejoramiento de los proyectos
1
Tener apoyo constante de toda la organizacin en el
cambio
1 1
Poseer equipos multidisciplinarios para estudio e
implementacin de proyectos
1 1
Tener alta productividad en las etapas iniciales del
proyecto de mantenimiento
1 1 1 1
Tener alto nivel de apoyo para la implementacin de los
cambios
1 1
Obtener un reconocimiento positivo para los cambio
1
Tener entre las personas una cultura para los cambios
Tener equipos de personas con alta eficiencia en el
trabajo
1 1
Constituir equipos de profesionales homogeneos de
trabajo
1
Nmero de impactos 4 5 2 2 2 3
Orden de las prioridades para la implementacin
8 3 9 5 9 1
2.613 2.517 2.708 2.54167 2.70833 2.5
8 3 9 5 9 1
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Acciones a implementar
Aspectos de la madurez considerados
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Nec. Nec. Nec. Nec.
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1 2.8
1 2.5
1 1 2.3
1 1 2.8
1 2.3
1 2.5
1 1 2.4
1 1 1 2.7
1 1 2.5
3 6 4 3
7 4 6 1
2.6056 2.53056 2.5625 2.5
7 4 6 1
Introducir el valor
1 cuando existe
relacin de
impacto sobre la
variable de
madurez
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