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1. Planificacin del Proyecto

Para conseguir ser un buen administrador de proyectos es necesario completar
los proyectos a tiempo, no salirse del presupuesto y asegurarse de que los clientes
queden satisfechos con el trabajo. Esto parece sencillo, pero cuntos proyectos
existen que fueron finalizados fuera de fecha de plazo o que su coste super lo
presupuestado o que no cubrieron las necesidades de sus clientes? Ejemplos sobran.
Segn la revista The Economist (Londres, 2005) en el intervalo de 180 aos hasta
hoy, la administracin de proyectos ha cambiado poco:
El Grupo Standish, firma de investigacin que realiza una influyente evaluacin
anual de proyectos, sostuvo que en 2004 slo el 29% de los proyectos tuvo xito,
comparado con el 34% del ao 2002. El promedio de los sobrecostos en
presupuestos iniciales alcanz el 56%, y los proyectos se tomaron un 84% ms del
tiempo originalmente programado.
Cuando el ingeniero George Stephenson, creador de la primera locomotora a
vapor construy la va frrea de Liverpool a Manchester (Inglaterra) en la dcada de
1820, su cost super en un 45% el presupuesto y se sufrieron aos en demoras.
Ser acaso que seguimos en le era de Stephenson?
Durante la mayor parte del Siglo XX, la Administracin de Proyectos como tal, fue
considerada de uso exclusivo de algunos ingenieros. Las herramientas y mtodos
desarrollados encontraron su campo de aplicacin ms frtil en proyectos grandes y
complejos, tales como la construccin de presas, oleoductos o grandes instalaciones
de manufactura, as como en el desarrollo de artefactos de guerra (aviones, barcos y
armas sofisticadas). Casi hasta mediados de los 80s, dentro de las universidades, la
materia de Administracin de Proyectos era estudiada de forma secundaria u
optativa por alumnos de las carreras de Ingeniera y Arquitectura solamente
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.
Sin embargo, este panorama ha cambiado radicalmente. Hoy en da, la mayora de las
organizaciones reconocen que la Administracin de Proyectos como disciplina tiene
mucho que ofrecer al crecimiento y xito de sus estrategias de negocio. Los
proyectos son la clave en esta nueva era de competencia global (Forsberg, 2000).
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Forsberg, Kevin. Visualizing Project Management. Ed. John Wiley & Sons. 2000.
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La creciente competitividad, la globalizacin y el constante cambio tecnolgico han
obligado a que las empresas modernas tengan que reaccionar con suma rapidez a los
cambios del entorno.
Nuevos requerimientos por parte de los clientes, disposiciones gubernamentales y
ambientales ms estrictas, fusiones, adquisiciones o nuevas plataformas tecnolgicas,
obligan a que las empresas cambien, modifiquen u optimicen sus procesos casi de forma
permanente.
Sin embargo, el cambio no es sencillo. El cambio por regla general es catico, es
dinmico y pareciera prcticamente imposible de administrar eficientemente. Si pensamos
en las herramientas de la administracin tradicional (normalmente orientadas a procesos y
operaciones cclicas), es seguro que nos enfrentaremos a una tarea, sino imposible, si
muy difcil. El reto es administrar actividades que nunca han sido ejecutadas en el
pasado y tal vez nunca sean repetidas en el futuro (PMBK, 1996).

1.1 Definicin de Proyecto
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El manual Guide to the Project Management Body of Knowledge (conocido como
PMBOK) define un proyecto como un esfuerzo temporal para la creacin de un producto
o servicio nico.
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones y
proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos
comparten muchas caractersticas. Por ejemplo, ellas son:
Desarrolladas por personas.
Limitadas por recursos escasos.
Son planeadas, ejecutadas y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son
sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos.


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Guide to the Project Management Body of Knomledge 1996 Project Management
Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA
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Un proyecto por lo tanto puede ser definido en trmino de sus caractersticas
distintivas. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una
terminacin definitiva. nico quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna
manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organizacin. Estos
pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100
horas para completarse o ms de 10 000 000. Los proyectos pueden involucrar a una sola
unidad de una organizacin o cruzar muchas fronteras organizacionales como en
consorcios o sociedades. Los proyectos son muchas veces componentes crticos de la
estrategia de negocios de la organizacin que los desarrolla. Ejemplos de proyectos
pueden incluir:
Desarrollar un nuevo producto o servicio.

Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una
organizacin.
Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.

Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin.
Construir o desarrollar una construccin.
Administrar una campaa electoral.

Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.


1.1.1 Carcter Temporal

Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una
terminacin definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido
alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y
que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto
en duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo, la
duracin del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos.

Adicionalmente, el trmino temporal no se aplica generalmente al producto o
servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un
resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional crear
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un resultado que se espera dure por varios siglos.
La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del
desarrollo tales como:
La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal. La
mayora de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir
su producto o servicio.
El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura ms que el proyecto. La
mayora de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con elslo propsito de
desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando
el proyecto se termine.

1.1.2 Producto o Servicio nico

Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es
nico. Un producto o un servicio pueden ser nicos aunque la categora a la que
pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido
desarrollados, pero cada edificio en si es nico (de distinto dueo, de distinto diseo,
diferente locacin, y diferentes contratistas). La presencia de elementos repetitivos no
cambia fundamentalmente la caracterstica de ser nico. Por ejemplo:
Un proyecto para desarrollar una va comercial puede requerir mltiples
prototipos
Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de
miles de dosis durante las pruebas clnicas.
Un proyecto de desarrollo de bien raz puede incluir cientos de unidades
individuales.
Debido a que el producto de cada proyecto es nico, las caractersticas que
distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente.


Progresivamente quiere decir Procedimientos en pasos; avance continuo por
incrementos mientras que elaborados quiere decir trabajado con cuidado al detalle;
desarrollado enteramente. Las caractersticas distintivas sern definidas de manera
amplia, temprano en el proyecto y sern cada vez ms y ms explcitas y detalladas a
medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y ms completo del
producto.

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1.2 El tringulo del proyecto















Figura 1. El tringulo del proyecto.

El trabajo de un proyecto puede ser visualizado de muchas formas, aunque la idea
bsica es que cada proyecto posee algn elemento de tiempo, algn componente
financiero y requiere una cantidad de trabajo a realizar.
Antes de iniciar la planificacin del proyecto, se debe establecer la prioridad
relativa de cada parmetro (t, $,C).
Existe un enfoque moderno, que dista ligeramente del anterior tal y como sigue:











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Figura 2. Parmetros del proyecto.
El alcance del producto y del proyecto. Cada proyecto produce un nico producto o
elemento tangible o un servicio. Los clientes normalmente tienen algunas expectativas sobre
las caractersticas y funciones de los productos que consideran comprar. El mbito del
producto describe la calidad, caractersticas y funciones del producto. Por otra parte, el
mbito del proyecto describe el trabajo requerido para lograr el objetivo, producto o
servicio del proyecto con el mbito previsto del producto. El mbito del proyecto u alcance
normalmente se mide en tareas y fases.


1.3 Planificacin General

QU?: se establecen los objetivos.

PARA QU?: justificacin del proyecto.

CMO?: se listan las actividades y sus relaciones.

CON QU?: se identifican los recursos.

DNDE?: ubicacin fsica.

CUNDO?: definir programa (depende de cmo, con qu y dnde).

A QU COSTO?: depende de cmo, con qu y cundo.

QUIN?: se asignan responsabilidades.
1.4 Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un
proyecto. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la que le
gustara responder, autorizar un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar
el proyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto determinar si el estudio de
factibilidad es tratado como la primera fase de vida del proyecto o como un proyecto
independiente.
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La definicin de ciclo de vida del proyecto determinar tambin qu acciones de
transicin se incluirn al final del proyecto y cules no. De esta manera, la determinacin
del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones
sucesivas de la organizacin ejecutora.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qu trabajo tcnico debe ser hecho en cada fase (Es el trabajo del
arquitecto parte de la fase de definicin o de la fase de ejecucin?).
Quin debe estar involucrado en cada fase.
Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o
muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y
lista de chequeo para proveer estructura y consistencia. Tales aproximaciones de detalle
son llamadas a veces metodologas de administracin de proyectos.
La mayora de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un
nmero de caractersticas comunes:
Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, ms altos hacia el
final, y caen rpidamente a medida que se llega a la finalizacin. Este patrn
se ilustra en la figura 3.














Figura 3. Ejemplo genrico de ciclo de vida. (PMBOK, 1996)

La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es ms bajo, y por lo
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tanto el riesgo e incertidumbre son altos, al comienzo del proyecto. La
probabilidad de completar exitosamente generalmente se vuelve
progresivamente ms grande a medida que el proyecto contina.
La habilidad de los partidos interesados para influenciar las caractersticas
finales del producto del proyecto y su costo final son ms altas al comienzo
y se vuelven progresivamente ms bajas a medida que el proyecto contina.
La contribucin ms grande de este fenmeno es que los costos de cambio y
de correccin de errores generalmente se incrementan a medida que el
proyecto contina.
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1.5 Secuencia General de la Planificacin



























Figura 4. Secuencia lgica en la planificacin de un proyecto. (Gaete, 2001)
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1.6 Plan del Proyecto

La estructura tpica del Proyecto debe incluir:
Necesidades, objetivos y requerimientos del proyecto.
Aspectos contractuales.
Enfoque tcnico para desarrollar el trabajo.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS) y descripcin del trabajo a
realizar.
Organizacin del proyecto y matriz de responsabilidades.
Programacin del proyecto (PERT/CPM, diagrama de Gantt, histograma de
recursos).
Presupuesto y Flujo de Caja. (curva S).
Control del Proyecto.
Administracin de Riesgos.


















Figura 5. Secuencia general de la planificacin.
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1.7 Sugerencia de documento inicial del Proyecto

Cmo arrancar? Una breve respuesta:

ANTECEDENTES: se indican los motivos que originan el proyecto.
OBJETIVOS: deben ser cuantificables, realistas, priorizados y alcanzables.
ALCANCE: se indican los lmites del proyecto (por inclusin o exclusin),
detallndose qu debe y no debe hacerse en el proyecto.

RESTRICCIONES: de costo, tiempo, recursos disponibles, geogrficas,
ambientales, etc.
PRESUNCIONES: se indican los aspectos asumidos en la elaboracin de
este documento.
REPORTES: se establece qu, cundo, cmo, dnde y a quin se informar
del avance del proyecto.
1.8 Plan de Hitos (Milestones)

Establece la fecha en que ocurren los eventos ms importantes o significativos del
proyecto. Por ejemplo la firma de un contrato, la llegada de un equipo importado a la obra
y el trmino de una fase. Debe tomarse en cuenta que son la base para la programacin
de las actividades.








DURACIN DEL PROYECTO


Figura 6. Plan de hitos en la duracin de un proyecto.
Puede decirse que constituyen objetivos intermedios del proyecto, por lo que
facilitan el sistema de control. Focalizan la atencin del proyecto en los resultados. El
PMBOK sugiere que un nmero adecuado de hitos es entre 10 y 20 para todo el proyecto,
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pero depender de su duracin.
Generalmente se muestran en el diagrama de Gantt, normalmente con un rombo o
tringulo invertido.

Hitos o Mojones. Es un evento significativo en el proyecto, generalmente la terminacin
de una entrega principal del proyecto.

1.9 Estructura Desglosada del Trabajo (EDS WBS)

La EDS/WBS o Estructura desglosada del Trabajo (Work Breakdown Structure) es
una tcnica de planeacin mediante la cual se puede definir y cuantificar el trabajo a
realizar en todo el proyecto.
Es un proceso de pensamiento mediante el cual se pretende organizar el proyecto.
Es similar al organigrama tradicional de una empresa, donde se tiene un Director,
Subdirectores, Jefes de Departamento, Jefes de oficinas, entre otros. Para lograr
establecer el WBS del proyecto, se deben organizar las ideas alrededor de lo que se
pretende hacer en el proyecto.
El WBS divide en el proyecto global en elementos de trabajo que representan las
unidades de trabajo singulares, o asignadas por la organizacin. El proceso de WBS se
lleva a cabo de la manera siguiente: cada proyecto debe subdividirse en tareas que
pueden asignarse y pueden lograrse por alguna unidad orgnica o individuo. Estas tareas
se realizan entonces por los componentes orgnicos funcionales especializados. El mapa
del proyecto representa la coleccin de estas unidades y muestra al gerente del proyecto
muchos organismos y el subsistema que los une para manejarse.
Seguidamente, se debe pensar en las grandes reas de trabajo en que puede ser
dividido, lo cual constituira los paquetes de trabajo a desarrollar para lograr la meta.
Para el logro de este proceso en la elaboracin del WBS, se puede utilizar con xito una
tcnica de tormenta de ideas en un grupo de trabajo.
Posteriormente, cada uno de esos paquetes de trabajo puede examinarse tambin
a travs de la tormenta de ideas y elaborar un listado de actividades constituyentes de
cada uno de los paquetes de trabajo. Tales actividades a su vez, pueden ser
subdivididas hasta lograr el desglose necesario. El nivel de desglose requerido por el
proyecto estar determinado por la complejidad y tamao del proyecto. Pero se pueden
considerar las siguientes recomendaciones para saber si se tiene el nivel de desglose
necesario:
Los paquetes de trabajo deben ser independientes unos de otros.
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Las actividades en el nivel de mayor desglose, deben ser medibles; esto es,
que pueda establecerse un estimado de plazo de ejecucin y recursos
necesarios para llevarla a cabo, con la mayor precisin por parte del
investigador ms experimentado.
Es necesario tambin que cada actividad se refleje en algo tangible, de tal
manera que pueda ser tambin cuantificable su avance real en la etapa se
ejecucin, seguimiento y control del proyecto.

Una vez establecida el WBS, se define la cantidad de trabajo a realizar totalmente
organizado por reas, paquetes o especialidades. Tambin se tendr un cdigo
identificador a travs del catlogo de actividades.
El WBS, permite definir el trabajo de lo general a lo particular en la etapa de
planeacin y cuantificar avances y recursos de lo particular a lo general, en la etapa de
seguimiento y control del proyecto.
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1.10 Bibliografa

Antill, James y Woodhead, Ronald. Mtodo de la Ruta Crtica y sus aplicaciones a la
construccin. Editorial Limusa. 2001.
Edelstein, Isaac. Programacin de obras: tcnicas Gantt, CPM, PERT aplicada a la
construccin. Editorial Mitre. Argentina. 1972.
Forsberg, Kevin. Visualizing Project Management. Ed. John Wiley & Sons. 2000.
Gaete, Alexander. Planificacin del proyecto. Universidad Mayor. 2001.
Instituto Nacional de Aprendizaje. Notas de curso: Administracin de obras civiles. Ing.
Cristina Vargas Castillo. Departamento Tcnico Industrial Docente. Seccin
construccin civil y maderas. San Jos. 2004.

Marrill, Harwood. Clsicos en Administracin. Editorial Limusa. Mxico. 1980.
Montao, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. Editorial Trillas S.A. Mxico.
1972.
Moskowitz, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones. Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. 1982.
Project Management Institute. Guide to the Project Management Body of Knomledge. Four
Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA. 1996.
Salas, Jos Luis. Notas del curso: Construccin II. Universidad de Costa Rica. 2005.
Taha, Hamdy A. Investigacin de Operaciones. Ediciones Alfaomega, S.A. Mxico. 1989.
The Economist Newspaper Limited. Megaproyectos: por qu fracasan? Londres. 2005.