Definicin de Poltica empresarial

La poltica de una organizacin es una declaracin de principios generales que la empresa u

organizacin se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices bsicas acerca
del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases sobre cmo realizar las actividades
de la empresa.
Una buena poltica no debe de ocupar ms de una o dos pginas y no
debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las lneas
generales que definen la filosofa de la empresa como pueden ser
por ejemplo el compromiso de cumplir la legislacin la voluntad de
crear un buen ambiente de trabajo la implantacin de sistemas de
mejora continua la definicin de objetivos ambiciosos la necesidad
de gestionar las actividades por procesos y de !acer caso a los
procedimientos la e"pectativa de minimizar el impacto ambiental
mediante una buena gestin de los recursos etc.
Una vez creada la poltica #sta debe quedar documentada y ser incluida en el $anual de %alidad o en el
$anual &estin 'ntegral de la empresa. (dems la poltica debe ser distribuida y conocida por los
empleados debe ser implementada y servir como punto de partida a la !ora de redactar el resto de
documentos de la compa)a. *or ejemplo si en la poltica se !abla del +cumplimiento de la legislacin, el
resto de los procedimientos deben poner #nfasis en que esto se cumple de otro modo estaran
incumpliendo ese principio marcado por la empresa.
Tipos de Polticas
E"isten varios tipos de poltica en funcin de su alcance-
- Polticas generales- Son polticas que alcanzan a toda la organizacin y marcan sus lneas generales.
.eben ser conocidas por todos y servir de gua. Una buena poltica general deber ser acorde con la
estrategia fijada por la empresa y servir de referencia para la elaboracin del resto de polticas
departamentales y especficas.
- Polticas departamentales: Son los principios a seguir de cada departamento o servicio. Las ms
comunes son la *oltica de %alidad donde se fijan los principios y objetivos de calidad a alcanzar la
*oltica $edioambiental donde se !abla de ser responsable y minimizar el impacto ambiental y la *oltica
de *revencin de /iesgos Laborales 0*/L1 donde se !abla de conseguir condiciones de trabajo dignas y
minimizar los riesgos de accidentes.
- Polticas especficas: Este 2ltimo tipo de polticas son reglas fijadas para actividades y proyectos
concretos !ec!as a medida de los mismos.
Requisitos de una Poltica empresarial
E"isten varias normas que e"igen tener una poltica de gestin que incluya una serie de aspectos. Entre
ellas tenemos las siguientes-
ISO 9!: Requisitos para el sistema de gestin de calidad
La 'S3 4556 e"ige incluir una poltica en el $anual de &estin de %alidad de la organizacin que
contemple los siguientes aspectos-
7 %ompromiso de cumplir los requisitos legales y los compromisos fijados por la organizacin.
6
7 $ejora continua de la eficacia del Sistema de &estin de %alidad.
(dems se dice que esta poltica debe ser adecuada al propsito de la organizacin y servir de marco de
referencia para establecer y revisar objetivos de calidad. *or 2ltimo esta debe ser comunicada y revisada
peridicamente.
ISO !"!: Requisitos para sistemas de gestin am#iental
La norma 'S3 68556 e"ige una poltica ambiental que contemple lo siguiente-
7 %umplir requisitos legales y suscritos.
7 $ejora continua.
7 *revencin de la contaminacin.
La poltica debe ser adecuada al impacto ambiental de las actividades de la organizacin y servir de marco
de referencia para establecer y revisar objetivos y metas ambientales. Esta poltica debe ser documentada
e implementada se comunicar y estar a disposicin del p2blico.
$ota: %as normas ISO son aplica#les en todos los pases aunque cada pas tiene su transcripcin
propia. En el caso de Espa)a se llaman +U9E E9 'S3, 0U9E: Una 9orma Espa)ola E9: 9orma
Europea1. ( pesar de esto todas las adaptaciones son iguales y compatibles entre s. La 'S3 4556 dice lo
mismo que la U9E7E9 'S3 4556 y la 'S3 68556 lo mismo que la U9E7E9 'S3 68556.
Polticas integradas
En la puesta en prctica !ay muc!as organizaciones que tienen implantadas conjuntamente la 'S34556
'S368556 y otras normas. En este caso lo normal es tener un Sistema de &estin 'ntegrado donde se
contemple todo en un mismo documento 0el llamado +&anual de 'estin Integrada,1. En estas
situaciones se puede crear una poltica global que contemple todos los puntos anteriormente descritos y
que d# cumplimiento a todas las normas de una sola vez.
()emplo de Poltica integrada
*or 2ltimo vamos a poner un ejemplo de poltica integrada para una empresa industrial ficticia que fabrica
botellas y que !a creado una poltica a medida para cumplir las normas 'S34556 de calidad e 'S368556
de gestin ambiental. Esta poltica estara incluida en su $anual de &estin 'ntegrado-
+La empresa PDCA Fbrica de Botellas es una compa)a dedicada a la produccin y distribucin de
botellas de vidrio. Sus principios y compromisos se enumeran en los siguientes puntos-
7 PDCA Fbrica de Botellas se compromete a cumplir la normativa legal y los compromisos que !a fijado
con sus clientes.
7 Las actividades de la compa)a sern gestionadas por procesos estableci#ndose objetivos ambiciosos
para los procesos clave que sern evaluados y actualizados con una periodicidad mnima anual.
7 Se establecern sistemas adecuados para prevenir la contaminacin y gestionar los recursos de forma
eficiente.
7 Se seguir una sistemtica de mejora continua que permita mejorar la forma de realizar y gestionar las
actividades de la compa)a para as aumentar su eficacia.
;
Estos principios sern comunicados y seguidos por todo el personal. (dems esta poltica ser revisada
peridicamente para adecuarla a la situacin actual de la compa)a.,
'(STI*$ D( (&PR(S+S : PO%,TI-+ (&PR(S+RI+%
La poltica empresarial es una de las vas para !acer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de
la empresa< al desplegarla a trav#s de los niveles jerrquicos de la empresa se refuerza el compromiso y
la participacin del personal.
La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional contribuyendo a co!esionar
verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estrat#gicos.
(l igual que la estrategia la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos
y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos.
%uando tenemos la calidad como uno de los objetivos estrat#gicos la poltica de la calidad anima a los
directivos funcionales a incorporar la orientacin al cliente en la situacin de cada unidad organizativa.
La *oltica de la %alidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y
entendida sin dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad por lo que !a de ser
ampliamente difundida interna y e"ternamente.
La poltica empresarial obviamente !a de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las
necesidades y e"pectativas de sus clientes. %omo contenido es bueno que !agan referencia a -
a1 Un gran objetivo 0satisfaccin del cliente competitividad etc.1.
b1 La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad 0'S3 etc.1.
c1 Los recursos necesarios 0formacin participacin organizacin formal1.
d1 Los clientes internos 0accionistas y personal1 y a sus intereses 0beneficio y satisfaccin1.
TIPS SO.R( PO%ITI-+ (&PR(S+RI+%
La determinacin e identificacin de la voluntad y propsitos de las organizaciones empresariales y la
adaptacin de las empresas a los cambios que se producen en su entorno son cuestiones de indudable
inter#s y actualidad en el mbito de la administracin de empresas.
La idea en torno a la cual se estructura esta obra es la actitud de la gerencia ante la velocidad del cambio
que e"ige nuevas caractersticas del gerente el cual necesita diferentes maneras de liderar el capital la
tecnologa y en especial las personas para lograr los objetivos de la organizacin en un marco de
internacionalizacin acelerada de la economa.
56. La poltica ms efectiva es la que busca !acer lo indicado en el momento *reciso y con un control
absoluto de la situacin.
5;. Las polticas deberan generar como primer producto- confianza.
5=. Una buena poltica empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos y sigue un solo camino el
correcto !asta alcanzarlos.
=
58. (lgunas acciones superan rpidamente a las directivas las que tienen que ser revisadas y
actualizadas peridicamente.
5>. Las polticas no slo deben normar a la empresa y sus trabajadores sino principalmente generar
confianza.
5?. Las polticas son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.
5@. Las polticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
5A. Las polticas deberan ser unificadoras.
54. Sin polticas no !abran bases ni sustentos para empezar. El primer paso para solucionar problemas
es establecer confianza y reconocer que el problema e"iste.
65. Las polticas deben ser escritas y tambi#n se tiene que verificar que son comprendidas por todos.
66. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa.
6;. Las polticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
6=. Las polticas son los criterios que deben regir en una empresa
68. Una buena poltica es no empe)arse con quien no tiene nada que perder.
6>. Una poltica es celebrar los favores de unos para ganarse los de otros.
6?. La democracia no funciona. 9i podr funcionar a menos que nosotros la pongamos en prctica.
6@. B(lto a la contaminacin ambientalC Es la forma en que los amantes de la naturaleza nos dicen- Das
que te creas muy listo con tu sistema de produccin EnoFD.
6A. Los procedimientos deben fijarse por escrito y de preferencia prcticamente.
64. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina como la s2per
especializacin.
;5. .ebe fijarse una fec!a en la cual toda poltica sea revisada.
;6. .ebe cuidarse de que e"ista alguien que coordine o interprete vlidamente la aplicacin de las
polticas.
;;. Las polticas formuladas y DguardadasD no pueden cumplir su misin en absoluto.
;=. El empresario debe reconocer la e"istencia de las polticas de otra manera su direccin puede ser
inadecuada.
;8. Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo.
;>. Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.
;?. Una buena poltica empresarial es vender productos o servicios con calidad tal que logre siempre la
satisfaccin del cliente.
*or- Gaime (riansen %#spedes 7 'nstituto de los (ndes 7 *er2
Tipos de poder/
8
(unque e"isten muc!os tipos de poder vamos a e"poner cules son los ms utilizados.
%os -anales 0 el Poder
Poder dentro de los canales de distri#ucin
Huenos das nuevamente juntos culminando con la teora sobre los conflictos de probable e"istencia entre
los miembros de un canal de distribucin.
Los dejo con las entradas relacionadas y arribaremos los clasificacin de los distintos tipos de poder.
Distintos Tipos de Poder 0 su clasificacin
Se clasifican en dos grupos #1sicos:
(l Poder -oerciti2o: *enalizaciones potenciales
(l poder $o -oerciti2o: /ecompensas y (sistencias prestadas. Este 2ltimo tem se subdivide en
poder de recompensa de e"periencia de referencia y de legitimacin siendo que algunos autores
a)aden el poder de persuasin.
Poder -oerciti2o:
>
Es la capacidad de conseguir la sumisin de otros miembros del canal a trav#s de la intimidacin de un
perjuicio econmico como podra ser una gran disminucin en las rdenes de compra reemplazo del
mismo retrasos de pagos abuso en el precio fijado especialmente dada por una posicin monoplica etc.
El ejercicio de este poder ocasiona conflictos cada vez ms frecuentes e intensos de acuerdo a la
penalizacin aplicada por cuando tal indica el grfico las ocurrencias sern mayores.
La persistencia del ejercicio del poder coercitivo puede dar a lugar a la aparicin del *oder %ompensador
es decir que en este caso los miembros perjudicados se integren para defenderse o resistir.
Poder $o -oerciti2o
Poder de Recompensa: es la capacidad de ofrecer a otro miembro del canal un beneficio o
compensacin econmica. %omo ejemplo podemos tomar un pedido preferencial e importante distincin
en el suministro concesin de e"clusividad o colaboracin en campa)as publicitarias.
Poder de (3perto: Es la capacidad de influir basndose en la e"periencia y el conocimiento. %omo
Ejemplos- La posibilidad del uso de patentes o marcas compartir contactos clave dar asistencia t#cnica
comercial o administrativa.
Poder de Referencia- 'mplica una capacidad de liderazgo y un prestigio reconocido por los miembros de
un canal. *or ejemplo el ser proveedor de Ialt $art implica capacidad de produccin seriedad en el
suministro o tambi#n ser proveedor de /ole" o H$I o cualquier marca reconocida y prestigiosa en el
mercado proporciona reputacin al intermediario.
Poder %egtimo- Lo concede la autoridad derivada de un contrato o acuerdo que para imponer una
decisin a otros miembros de un canal. El que lo posea por ejemplo un franquiciador puede imponer la
compra de determinados suministros personal y productos que debe vender el franquiciador. *or lo tanto
otorga un beneficio al intermediario distribuidor de la cadena.
Poder de persuasin: %apacidad de convencer a otros para que apoyen una postura idea plan o
estrategia. /equiere de quien lo ejerza claros atributos de lder y en especial gran capacidad de
negociador.
%iderazgo
El liderazgo al igual que la motivacin se refiere a D la influencia que se ejerce en otras personas para que act2en
en favor del cumplimiento de una metaD.
Un lder es- DUna persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y guiarlos efectivamente influyendo en
la cultura organizacional al grado de transformarla !acia el logro de objetivos y metas organizacionalesD.
Un lder requiere de cuando menos > aptitudes bsicas que le permiten llevar a cabo su funcin. Estas
son-
?
*ero no basta con poseer las aptitudes bsicas los lderes requieren de poder para lograr que los
seguidores cumplan con sus instrucciones. Entendiendo como poder a D la cualidad para influir en el
comportamiento de los demsD o Dcomo energa bsica para iniciar y sostener la accin D y sin la cual los
lderes no pueden dirigirD
El tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las moti2aciones de sus seguidores.
Go!n Jrenc! y Hertram /aven identificaron > tipos de poder- de e3periencia4 de referencia4 legitimo4 de
retri#ucin4 0 coerciti2o/
Un lder eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso que el lder !aga del tipo de poder que ejerza
puede resultar en uno de = tipos de comportamientos por parte de sus subordinados- compromiso4
cumplimiento4 o resistencia/ En el siguiente cuadro se !ace una relacin del tipo de poder con la conducta
esperada por los subordinados.
Los lderes integran sus aptitudes y poder para influir en los dems lo que trae como consecuencia una gran
variedad de liderazgos con comportamientos y caractersticas diferentes. ( trav#s de los a)os !an surgido diferentes
@
modelos tratando de describir como se da la relacin entre aptitudes y poder y que caractersticas particulares se
obtienen.
Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por ciertas caractersticas fsicas
sociales y personales estas teoras se les denomina teoras o modelos de rasgos.
.e acuerdo a esta visin la presencia o ausencia de esas caractersticas distingue a los lderes de los no
lderes. (lgunos de los rasgos principales son-
%aractersticas fsicas
(ntecedentes sociales
*ersonalidad
%aractersticas sociales
%aractersticas relativas a tareas
%ontrariamente al modelo de rasgos que estudia a los lderes algunos investigadores se enfocaron ms
en lo que los lderes !acen para dirigir y los efectos que logran en el grupo de trabajo llegando a
desarrollarse algunos modelos tales como-
!/ %os modelos de comportamiento de liderazgo los cuales se 5an centrado en el estudio de las
conductas que con2ierten a administradores e3itosos en aut6nticos lderes de los grupos de tra#a)o/
(lgunos de los modelos son-
Keora L y M
$odelos de 3!io State University y de la University of $ic!igan
$odelo de &rid &erencial
7/ %os modelos de contingencias/ Estos surgen cuando las investigaciones sobre liderazgo avanzaron y
se dieron cuenta de que la prediccin del #"ito de un lder era un fenmeno muc!o ms complejo que
identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento de dirigentes triunfadores. Un lder que
tiene #"ito en determinado mbito y circunstancia no necesariamente lo tendr en otro lugar con otro
grupo o en otro tiempo de a! surge un modelo en el que se toman en cuenta factores como- el tipo de
trabajo que desarrolla el lder el tama)o del grupo la madurez el grado en que se requiere la
participacin y cooperacin de los miembros del grupo.
(lgunos de los modelos son-
$odelo de Jiedler
$odelo de liderazgo situacional de Nersey y Hlanc!ard
$odelo de ruta7meta de Nouse
$odelo de liderazgo participativo
8/ %os modelos de liderazgo transformacional
Los modelos anteriores no coinciden entre s en lo refrente a que pueden !acer los lderes para influir de
mejor manera en sus seguidores los primeros modelos se centran en los rasgos y la mayora de los
posteriores se ocupan de las conductas de los lderes seg2n las determinaciones de factores de
contingencias o situacionales.
Sin embargo el liderazgo transformacional dirige por medio de la motivacin.
$odelo de liderazgo transformacional
A
.e alguna u otra manera gran parte de los modelos consideran indispensable para ejercer liderazgo el uso
de la motivacin y comunicacin. Sobre todo los ms recientes estudios e investigaciones ponen especial
#nfasis en los gustos preferencias y necesidades de los individuos utilizando a la motivacin y la
comunicacin como !erramienta para atraer seguidores y lograr que estos trabajen en pro de una meta
com2n.
%omplemente la informacin revisada lea las pginas >56 a >=; del libro- D(dministracinD de .on
Nellriegel y Go!n I. Slocum captulo 68 D.inmica del liderzgoD. En el que adems encontrar ejemplos y
casos que le permitirn clarificar los conceptos.
Teora 9 0 :
Se basa en los supuestos y opiniones de los individuos la manera de motivarse y como esto
influye en la conducta del lder. Los lderes que consideran que los trabajadores se motivan
principalmente por el dinero que son perezoso y tienen !bitos de trabajo malos tienen a ejercer
un tipo de liderazgo directivo 0le dice a gente lo que tienen que !acer dirige etc.1 y aquellos lderes
que consideran que los trabajadores !ace sus tareas con gusto y son positivos aplican un
liderazgo participativo 0consultan a sus empleados piden opiniones etc.1
&odelo de ;iedler
Se cre a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del lder esta teora
propone que el desempe)o de los grupos eficaces depende de la vinculacin adecuada entre el estilo de
interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e
influencia.
-mo conseguir poder
4
*or otra parte $intzberg distingue cinco posibles fuentes de poder dentro de las organizaciones que son-
la posibilidad de controlar un determinado recurso el control de una determinada !abilidad t#cnica los
conocimientos de un rea especfica las prerrogativas legales y por 2ltimo la capacidad del trabajador de
acceder a las personas que tienen poder en alguna de las primeras cuatro bases.
(s pues no slo resulta interesante tener poder sino tambi#n tener la capacidad de acceder a personas
que tienen poder esto es la capacidad de relacionarse con personas que ejercen poder en alguna de las
bases citadas.
9o obstante cuando se trata de identificar las bases de poder es la propuesta de Jrenc! y /aven la que
mayor popularidad !a alcanzado. ( pesar del paso del tiempo estos tipos de poder social siguen siendo
actores principales en cualquier manual de *sicologa 'ndustrial y tambi#n !oy en da siguen siendo
elementos a partir de los cuales desarrollar estrategias de .esarrollo 3rganizacional. %oncretamente estos
autores distinguen cinco tipos de poder-
6. *oder de recompensa. Hasado en la capacidad que dentro de la organizacin tiene una persona
para administrar incentivos positivos con el objetivo de conseguir determinados resultados o
conductas entre los empleados.
;. *oder coercitivo. Hasado en la capacidad que tiene una persona para administrar sanciones y
castigos. Esto es capacidad de una persona para dar algo que una segunda persona valora de
manera negativa.
=. *oder legtimo. Hasado en la creencia de que quien posee el poder tiene un derec!o legtimo a
ejercerlo y quien recibe las consecuencias de este poder tienen una obligacin legtima de
aceptarlo. Este tipo de poder est respaldado por las normas de la organizacin las cuales acatan
los trabajadores.
8. *oder referente. Est basado en la posesin de determinados rasgos que resultan valiosos para
otras personas. (s la persona que recibe las consecuencias del poder siente una atraccin o
sentimiento de unidad respecto a la persona que est ejerciendo el poder.
>. *oder de e"perto. Hasado en los conocimientos e"periencia o !abilidades que posee la persona
con poder y que desean los dems miembros de la organizacin.
Ta#la I/ (2aluacin de los distintos tipos de poder propuestos por
;renc5 0 Ra2en <escala reducida a partir del in2entario R%PI=
*oder de
recompensa
/especto a mi jefeO.
6. Si realizo bien mi labor puede darme oportunidades de promocin
;. Si !ago un esfuerzo e"tra puede considerarme para recibir un incentivo
=. 9o puede conseguirme un aumento incluso si !ago mi trabajo muy bien
*oder coercitivo
/especto a mi jefeO
6. *uede despedirme si no rindo adecuadamente en mi trabajo
;. *ude penalizarme si !abitualmente llego tarde al trabajo
=. *uede tomar acciones disciplinarias contra m por insubordinacin y
desobediencia
*oder legtimo
/especto a mi jefeO
6. Es razonable que mi superior decida lo que debo !acer
;. .ebo !acer lo que #l dice porque es mi superior
=. La posicin que ocupa le da derec!o a espera que yo apoye sus medidas
*oder referente
/especto a mi jefeO
65
6. $e gustan las cualidades personales de mi superior
;. (dmiro a mi jefe porque trata a todos de una manera justa
=. 9o es el tipo de persona con el que disfruto trabajando
*oder de e"perto
/especto a mi jefeO
6. Kiene una formacin especializada en esta rea de trabajo
;. *refiero !acer lo que #l dice porque tiene amplios conocimientos profesionales
=. Kiene suficiente e"periencia como para ayudarme a !acer mi trabajo
66