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fixation des objectifs

Fixs par la direction commerciale en accord avec la direction gnrale, les objectifs revtent un
caractre particulirement stratgique. En effet, avant de fixer des objectifs aux diffrents
commerciaux, il est important de dterminer les objectifs de lentreprise. De manire gnrale, il est
plutt conseill de fixer les objectifs commerciaux au moins 2 mois avant la fin de lexercice en cours
en collaboration avec les diffrents vendeurs afin que sinstalle une confiance mutuelle entre les
acteurs de la ngociation.
Trois approches sont prendre en compte dans cet exercice:
- Lapproche financire, qui consiste considrer lvolution du chiffre daffaires,
- Lapproche environnementale qui consiste considrer lintensit concurrentielle
- Et lapproche "Terrain" qui permet aux managers davoir des informations sur les clients
par lintermdiaires des vendeurs.
La fixation dobjectifs de vente, de rentabilit, de marge et dactivit dcoulent donc de ce
travail danalyse.
Ces objectifs doivent tre ambitieux, raliste et inscrit dans le temps.
La mthode la plus utilise pour la dfinition dobjectifs est la Mthode SMART.
Il sagit dune mthode mnmotechnique qui souligne les points essentiels ne pas oublier.
Nous avons:
S pour Spcifique: Cela rappelle que les objectifs doivent tre personnalises. Chaque
collaborateur doit donc avoir la matrise de tous les lments ncessaires latteinte des
objectifs qui lui sont fixs.
M pour mesurable: Notons que la fiabilit dun indicateur peut tre remis en cause si celui-ci
nest pas mesurable. Il sagit l dun lment incontournable
A pour acceptable mais aussi ambitieux: Certes, les collaborateurs doivent tre en phase
avec les objectifs qui leur sont fixs mais il faut de lambition pour crer des challenges
relever. Lquilibre obtenu est le rsultat dune ngociation entre le manager et le commercial.
R pour raliste: Attention ne pas se laisser emporter dans une ambition dmesure.Il faut
rester lucide et proportionn.
T pour Temporel: Quelle est la date laquelle ces objectifs doivent-ils tre atteints
De nombreuses entreprises, afin de mettre en pratique la mthode SMART, ont recours la
dfinition de quotas. Ceux-ci correspondent la juste rpartition des objectifs quantitatifs
globaux entre les secteurs.
Il existe 3 grands types de quotas:
- Les quotas en pourcentage de lobjectif global: Il sagit dune rputation entre nous tous
les secteurs de lobjectif global de lentreprise
- Les quotas en points: Il sagit de la dfinition dune unit de base: le point. Chaque produit
vaut un certain nombre de points.
- Les quotas en quantits: Il sagit ici de dfinir un chiffre atteindre (en terme de produits,
de nouveaux clients etc.)
Une fois les objectifs fixs, il faut songer organiser la force de vente de manire optimale.
LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

La structure gographique (par rgion)

Elle consiste confier chaque vendeur une zone dfinie et limite. A l'intrieur de
cette rgion, le reprsentant est charg de promouvoir ou de vendre la totalit de la
gamme de produits auprs de toute la clientle de l'entreprise.

Ce systme permet l'entreprise de :

- Dfinir clairement les responsabilits : chaque vendeur est responsable de son
secteur,

- Rduire les risques de conflits entre reprsentants,

- Minimiser les frais de dplacements.

Mais il prsente des inconvnients :

- Le vendeur doit s'adapter toutes les catgories de clients,

- Difficults de btir des secteurs plus au moins quivalents, ainsi les vendeurs se
trouveront devant des charges de travail plus
importantes.

Cette structure convient mieux, lorsque la clientle de l'entreprise est relativement
homogne et sa gamme de produit est peu diversifie.

Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer une structure par produit ou par
client.

La structure par produit
La structuration de la force de vente par produit est applique lorsque les produits
sont techniquement complexes, htrognes ou nombreux.
Cette structure offre des avantages :

- Meilleur connaissance des besoins spcifiques des clients,
- Une connaissance approfondie des produits par les reprsentants,

- Meilleur conseil de la part du reprsentant pour ses clients.

Mais elle engendre des inconvnients :

- Le cot lev des frais de dplacement,
- Risque de confusion : plusieurs vendeurs pour le mme client,
- Limite l'implication du vendeur dans le dveloppement des autres produits de
l'entreprise.
La structure par march ou type de clientle
L'entreprise peut organiser sa force de vente par type de clientle. Ce mode est
appliqu lorsque les clients prsentent une certaine htrognit (besoin,
comportement d'achat).

Cette structuration permet aux reprsentants de mieux connaitre leurs clients, donc
mieux les satisfaire.

L'inconvnient majeur de cette forme de structure apparait lorsque la clientle est
trop disperse, ce qui entraine une augmentation des
frais de dplacements et un ddoublement de tches (plusieurs vendeurs sur le
mme secteur).
La structure mixte
Lorsqu'une entreprise vend une gamme diversifie de produits de nombreux types
de clients dans une vaste rgion gographique, elle a la possibilit de structurer sa
force de vente en combinant plusieurs modes d'organisation.

Les reprsentants peuvent tre spcialiss par couple : secteur/produit,
secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/produit/client.

Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les diffrents
responsables de produits et marchs.

Remarque

Il n'existe pas de structure parfaite, une structure performante est celle qui volue en
fonction du dveloppement des produits et de la clientle. Gnralement au sein de
la mme force de vente coexistent plusieurs structures.