COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPTULO 1:

QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
Lo ms importante: El desarrollo de las habilidades interpersonales.
Organizacin
unidad social coordinada conscientemente, compuesta de dos o ms personas, que funciona con una
base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas.
La labor de los gerentes.- omar decisiones, distribuir recursos ! dirigir actividades de otros para
lograr metas.
Funciones de la gerencia.-
Planeacin.- definir las metas de la organi"aci#n.
Organizacin.- dise$o de la estructura de la organi"aci#n.
Direccin.- dirigir ! coordinar a las personas.
Control.- monitorear el rendimiento de la organi"aci#n.
Papeles de la gerencia.-
P. interpersonales, contratar, entrenar, motivar ! disciplinar a los empleados.
P. de informacin, observador ! diseminador.
P. de decisin, manejadores de perturbaciones, distribuidores de recursos ! negociadores.
Habilidades gerenciales.-
Tcnicas, aplicar el conocimiento especiali"ado o la e%periencia.
Humanas, trabajar con otros, entenderlos ! motivarlos.
Gerenciales, capacidad mental de anali"ar ! diagnosticar situaciones complejas.
Nota: los gerentes e%itosos o aquellos que lograr promociones rpidamente son aquellos que
dedican ma!or tiempo al fomento de una red social, mientras los gerentes eficientes dedican igual
cantidad de tiempo a todas las actividades &gerencia tradicional, comunicaci#n, gerencia de recursos
humanos ! fomento de una red social'.
Introduccin al comportamiento organizacional:
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos ! la estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organi"aciones, con el prop#sito de aplicar tal conocimiento
al mejoramiento de la eficacia de la organi"aci#n.
La consistencia vs. las metas individuales:
El comportamiento es predecible si se sabe c#mo la persona percibi# una situaci#n ! lo importante
que es para ella. (o todas las personas actan igual frente a situaciones similares.
El comportamiento es generalmente predecible ! su estudio sistemtico es un medio de reali"ar
predicciones generalmente precisas. )onde el estudio sistemtico reempla"a a la intuici#n.
Retos y oportunidades para el O
)iversidad de la fuer"a laboral * organi"aciones ms heterog+neas.
,ejoras de la calidad ! productividad para enfrentar a la competencia.
-eingenier.a o /c#mo deber.a reali"arse el trabajo ! estructurarse la organi"aci#n si fuese
creada de la nada.
,ejoramiento de la habilidades interpersonales.
0acultar a los subordinados para que realicen actividades gerenciales, para preparar l.deres.
1prender a enfrentar la temporalidad.
,anejo correcto de dilemas +ticos, para crear un clima +tico apropiado para sus
subordinados.
!isciplinas "ue contribuyen al campo de O
2sicolog.a.3 medir ! e%plicar el comportamiento humano.
4ociolog.a.3 estudio del individuo en su relaci#n con otros seres humanos.
2sicolog.a social.3 me"cla de psicolog.a tradicional ! sociolog.a para e%plicar la influencia
de unas personas en otras.
1ntropolog.a.3 estudio de las sociedades para aprender sobre los seres humanos ! sus
actividades.
5iencia pol.tica.3 estudio del comportamiento de los individuos dentro de un ambiente
pol.tico.
#studio de algunos principios absolutos en el O
)ado que el comportamiento de los individuos es variables, se han desarrollado variables de
contingencia para e%plicar porque una situaci#n x deriv# en y o z consecuencias.
6ariables de contingencia: factores situacionales, variables que moderan la relaci#n entre las
variables dependientes e independientes, mejorando la correlaci#n.
$uevas atracciones: desarrollo de un modelo del O
odelo.- abstracci#n de la realidad, representaci#n simplificada.
!aria"les dependientes.- factores clave a e%plicarse
!aria"les independientes.- probable causa de cambios en la variable dependiente.
COMPORATMIENTO ORGANIZACIONAL. CAPITULO 2 y 4
Las caracter.sticas propias de los individuos influ!en sobre sus acciones. -evisaremos las
caracter.sticas biogrficas, habilidad, personalidad ! aprendi"aje.
aracter%sticas biogr&'icas:
4on caracter.sticas personales que son objetivas ! cu!a obtenci#n es fcil mediante el e%pediente
personal.
#dad: Las relaciones entre le rendimiento en el trabajo ! la edad son cada ve" ms importantes.
E%isten tres ra"ones para tomarlas en cuenta:
5reencia cada ve" ms enrai"ada de que a medida que aumenta la edad el rendimiento
disminu!e &ms all de ser verdadero o falso, la gente acta bajo esta convicci#n'.
En 741 el sector de ma!or crecimiento de la fuer"a laborar est entre los trabajadores de 88
a$os o ms.
-estricciones legales sobre desempleo &por ejemplo en 741 !a no e%iste el retiro obligatorio
a los 9: a$os'.
La evidencia muestra que la percepci#n respecto a los trabajadores ms viejos es la siguiente:
Positi#a$ E%periencia, ;uicio, <tica ! un fuerte compromiso con la calidad.
%egati#a$ -esistencia la cambio, poca fle%ibilidad, aversi#n a la nueva tecnolog.a.
4in embargo, actualmente uno de los factores ms valorados en un empleado es la capacidad de
cambio ! adaptaci#n. Esto hace que sea mu! dif.cil conseguir un nuevo empleo para un trabajador
de edad avan"ada o que las probabilidades de ser despedido aumenten.
&lgunas conclusiones en funcin a e#idencia emp'rica:
,ientras ms edad tienes ma!or es la probabilidad de despido. Es ms probable que no
cambies de trabajo. (o consideras la posibilidad de renunciar.
La tasa de ausentismo inevitable es ms alta &adems de estar asociada a un periodo de
recuperaci#n ma!or'. La tasa de ausentismo evitable es menor.
(o e%iste ningn tipo de relaci#n entre el rendimiento ! la edad del trabajador. La creencia es
que a ma!or edad, menor rendimiento.
E%iste una relaci#n positiva entre la edad ! la satisfacci#n en el trabajo.
()nero: E%isten pocas por no decir nulas entre el rendimiento del hombre ! la mujer en el trabajo.
E%isten diferencias respecto a la preferencia de horario de trabajo cuando las mujeres tiene
nichos en edad preescolar. 2or lo general prefieren trabajos de tiempo parcial.
Las mujeres tiene tasas de ausentismo ms altas.
#stado ivil: Los estudios reali"ados en este campo son an mu! pobres.
La informaci#n indica que en forma consistente que los empleados casados tienen menos
ausentismo, menos rotaci#n &cambian menos de trabajo' ! estn ms satisfechos que los
solteros.
*ntig+edad:
E%iste una relaci#n positiva entre la antig=edad ! la productividad.
E%iste una relaci#n negativa entre el ausentismo ! la antig=edad en el trabajo.
ambi+n e%iste una relaci#n negativa con la rotaci#n.
Habilidad:
Es la capacidad que tiene un individuo de reali"ar varias tareas en un trabajo.
El conjunto de habilidades de un individuo se conforma de dos tipos de factores:
Habilidades Intelectuales: 1quellas necesarias para reali"ar actividades mentales. 1ptitud
num+rica, 5omprensi#n verbal, velocidad perceptual &identificar similitudes ! diferencias',
-a"onamiento inductivo, -a"onamiento deductivo, 6isuali"aci#n especial, ,emoria.
Habilidades F%sicas: 5obran ms importancia para reali"ar trabajos de menor habilidad ! ms
estandari"ados.
Las Habilidades y el *,uste al puesto: depende del ajuste entre las habilidades requeridas por la
empresa ! reales del empleado.
La frustraci#n ! salario dependern del grado de ajuste.
Personalidad:
4e define como la organi"aci#n dinmica dentro del individuo de aquellos sistemas psicol#gicos que
determinan sus ajustes nicos a su ambiente.
Determinantes de la personalidad$ La herencia, los factores de medio ambiente ! las condiciones
situacionales.
oncepto de caracter%sticas primarias: 4e han identificado ms de >9,?8@ caracter.sticas
individuales de la personalidad humana. ratando de buscar las ms significativas como e%plicativas
del comportamiento individual, se han identificado >A, a las cuales se les ha llamado caracter.sticas
fuente o primarias.
-eservado E%trovertido
Bnteligente ,s Bnteligente
Bnestable
sentimental
Estable
4umiso )ominante
4erio 1legre
Ego.sta 5onsecuente
.mido 1venturado
-ealista 4ensitivo
5onfiado 4uspica"
2rctico Bmaginativo
)irecto ;uicioso
4eguro de si mismo 1prehensivo
5onservador E%perimentado
)ependiente del
grupo
1utosuficiente
4in control 5ontrolado
-elajado enso
Pruebas m&s utilizadas:
(ndicador de tipo yers-)riggs )T($ 7n e%amen de personalidad que une cuatro caracter.sticas !
clasifica a la gente en cada una de los >A tipos de caracter.sticas.
*l odelo de los cinco grandes$ 5onsidera s#lo cinco grandes factores de personalidad:
E%troversi#n, 1fabilidad &propensi#n de un individuo a diferir con otros', Escrupulosidad,
Estabilidad emocional, 1pertura a la e%periencia &)imensi#n de la personalidad que clasifica a
alguien en t+rminos de imaginaci#n, la sensibilidad art.stica ! el intelectualismo'.
Los atributos de personalidad de mayor in'luencia para el omportamiento Organizacional -O.:
4e mencionaran algunos atributos ! su habilidad para e%plicar ! predecir el comportamiento del
empleado.
Locus de control: La percepci#n que una persona tiene sobre la fuente de su destino se denomina
locus de control. Esta fuente puede ser interna &cuando uno cree asume el control total de su
destino' o e%terna &cuando uno asume que su destino est controlado por fuer"as e%teriores'.
4e ha demostrado que aquellos individuos que califican en e%ternos estn menos satisfechos con
su trabajo, tienen tasas de ausentismo ms altas, estn ms alineados con el establecimiento del
trabajo ! menos involucrados en sus labores que aquellos que califican como internos.
2or lo general los internos encajan ms en trabajos en los que se puede tomar una iniciativa propia.
Los e%ternos son ms proclives a recibir instrucciones ! recibir #rdenes.
/a"uiavelismo: ,ide el nivel de pragmatismo, distancia emocional ! creencia en que el fin justifica
los medios.
Los altos maquiav+licos manipulan ms, ganan ms ! son menos persuadidos ! persuaden ms que
los maquiav+licos bajos.
*utoestima: Crado en que la gente gusta de si misma. Las personas con alta autoestima por lo
general estn ms dispuestas a asumir ma!ores riesgos, son menos propensas a ser influenciados !
estn ms satisfechos con su trabajo.
*utomonitoreo: 4e refiere a la habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores
situacionales e%ternos.
Los de alto monitoreo son capaces de adaptarse ms rpido a nuevos puestos ! por lo general reciben
ma!ores ascensos.
0oma de Riesgo: )epende del tipo de trabajo que uno deba reali"ar.
Personalidad 0ipo *: 7na persona con este tipo de personalidad est agresivamente involucrado en
una lucha cr#nica e incesante por lograra ms en menos tiempo. Estn siempre movi+ndose,
caminando ! comiendo rpidamente, siempre les falta el tiempo, tratan de pensar ms de una cosa a
la ve", no estn de acuerdo con el tiempo libre, estn obsesionados con los nmeros, miden su +%ito
en t+rminos de cunto adquieren de cada cosa.
Personalidad 0ipo 1: Estas personas estarn raramente apresurados por el deseo de obtener cosas.
(unca sufren el sentido de urgencia, no tiene la necesidad de discutir sus logros o +%itos ! pueden
relajarse sin culpa.
5omo se ha visto, e%isten una serie de factores que influ!en en el desempe$o de los empleados. La
cultura del pa.s influ!e en la personalidad de los individuos. Es mu! importante el acoplamiento
entre las personalidades ! el tipo de trabajo.
*prendiza,e:
5asi todos los comportamientos complejos son aprendidos. 4e entiende por aprendi"aje cual+uier
cam"io relati#amente permanente en el comportamiento +ue ocurre cono resultado de la
experiencia. El aprendi"aje es un cambio en el comportamiento.
(o se inclu!en dentro de la definici#n anterior los cambios producto de la fatiga o de adaptaciones
temporales.
0eor%as sobre el aprendiza,e:
ondicionamiento cl&sico: 7n individuo responde a ciertos est.mulos que ordinariamente no
producir.an tal respuesta.
ondicionamiento operante: 7n tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado
lleva a la recompensa o a la prevenci#n del castigo. 4i un comportamiento no se refuer"a
positivamente, decrecer la probabilidad de que se repita.
*prendiza,e social: La gente aprende a trav+s de la observaci#n ! de la e%periencia directa.
E%isten cuatro formas en las cuales se moldea el comportamiento: -efor"amiento positivo !
negativo, el castigo ! la e%tinci#n.
Programas de re'orzamiento:
-efor"amiento continuo &siempre que se produce una acci#n positiva se reali"a un reconocimiento' !
intermitente &no siempre el comportamiento deseable es refor"ado, s#lo con la frecuencia necesaria
para hacer que valga la pena que se repita pero no siempre que se e%hiba'.
0ipos de programas de re'orzamiento:
Programa de inter#alo fi,o$ -ecompensas a intervalo de tiempo uniforme.
Programa de inter#alo #aria"le$ Las recompensas se distribu!en en el tiempo de manera no
uniforme.
Programa de coeficiente fi,o$ Las recompensas se hincan despu+s de un nmero fijo o constante de
respuesta.
Programa de coeficiente #aria"le$ La recompensa var.a con relaci#n al comportamiento del
individuo.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO

Percepcin:
El mundo como es percibido es el que importa para el comportamiento.
La percepci#n puede definirse como un proceso por el cual los individuos organi"an e interpretan
sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.
Factores "ue in'luyen en la percepcin:
6arios factores operan para dar forma ! a veces distorsionan la percepci#n. Estos factores residir en
el perceptor, en el o",eti#o que se est percibiendo o en el conte%to de la situacin en la cual se
reali"a.
#l Perceptor: 5uando un individuo ve un objeto ! trata de interpretar lo que ve, +sta estar influida
en gran medida por sus caracter.sticas personales. Las ms relevantes son: las actitudes, las
motivaciones, los intereses, las e%periencias pasadas ! las e%pectativas.
#l Ob,etivo -Ob,eto.: Las caracter.sticas del objetivo afectan los que la gente percibe. Los
movimientos, los sonidos, el tama$o ! tros atributos de un objetivo moldean la forma en que los
vemos. 2or ejemplo, la asignaci#n de un nuevo gerente ! el incremento repentino de las ventas en su
"ona, podr.an no estar relacionadas &el incremente es por el lan"amiento de un nuevo producto', pero
e%iste una tendencia natural a dar como relacionadas estas dos situaciones.
La 2ituacin: Los elementos alrededor del ambiente influ!en en nuestra percepci#n. 2or ejemplo
una mujer vestida de cuero negro en un 2ub de noche, no me llamar.a la atenci#n, sin embargo, si la
misma mujer un lunes en la clase del ,D1 no pasar.a desapercibida.
La Percepcin Personal:
0eor%a de la atribucin: 5uando observamos a la gente, tratamos de desarrollar e%plicaciones del
por qu+ se comportan de cierta forma. (uestra percepci#n ! juicio de las acciones de la gente, por
tanto, estarn significativamente influidas por la suposici#n que hacemos acerca del estado interno
de la persona. -a teor'a de la atri"ucin, e%plica que cuando los individuos observan un
comportamiento, deben tratar de determinar si es causado interna &cuando el comportamiento est
bajo el control de individuo' o externamente &cuando es el resultado de causas e%ternas'. E%iste una
tendencia de los individuos a atribuir su propio +%ito a factores internos como la habilidad o el
esfuer"o, ! a echar la culpa del fracaso a los factores e%ternos como la suerte.
La determinaci#n de si las causa con internas o e%ternas, depende en gran medida de tres factores:
Distincin$ 4e refiere a si el individuo bajo anlisis muestra diferentes comportamientos en distintas
situaciones. Lo que queremos saber es si el comportamiento es inusual.
Consenso$ 4i todo el mundo que se enfrenta con una situaci#n similar responde en la misma forma.
Consistencia$ /La persona responde de la misma manera con el tiempoE. ,ientras ms consistente
sea el comportamiento, el observador est ms inclinado a atribuirlo a causas internas.
!os tendencias:
&tri"ucin fundamental del error$ 5uando hacemos juicios sobre el comportamiento de otra gente,
tenemos tendencia a desestimar los factores e%ternos ! sobreestimar los factores internos.
Tendencia egocntrica$ tendencia a atribuir los +%itos a factores internos ! el fracaso a factores
e%ternos.
Formas r&pidas de ,uzgar a los dem&s:
Percepcin 2electiva: Fa que no podemos observar todo lo que nos pasa, utili"amos la percepci#n
selectiva. La gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, e%periencia
! actitudes.
#'ecto de Halo: 5uando inferimos una impresi#n general acerca de un individuo con base en una
caracter.stica nica, como la inteligencia, la sociabilidad o la aceptaci#n.
#'ecto de contraste: Las evaluaciones de las caracter.sticas de una persona son afectados mediante
comparaciones con otra gente recientemente confrontada que calific# ms alto o ms bajo en la
misma caracter.stica.
Proyeccin: La gente tiende a percibir a los dems de acuerdo con lo que ellos mismos son ! no de
acuerdo con lo que realmente es la persona que est siendo observada.
#stereotipo: 5uando ju"gamos a alguien de acuerdo a nuestra percepci#n del grupo al cual
pertenece.
*plicaciones #spec%'icas en las Organizaciones:
#ntrevista de 0raba,o: Los entrevistadores por lo general sacan impresiones tempranas que mu!
rpido se vuelven permanentes. Loa estudios indican que la ma!or.a de las decisiones de los
entrevistadores cambia mu! poco despu+s de los primeros G # 8 minutos de la entrevista.
#3pectativas de Rendimiento: 4i un gerente espera grandes cosas de su gente es mu! probable no
que no defrauden. 2or lo general, las e%pectativas se convierten en realidad.
#valuacin del !esempe4o: La evaluaci#n de desempe$o de un empleado depende mucho de la
percepci#n. La evaluaci#n puede ser objetiva &en funci#n a rendimiento cuantificable' o subjetiva &lo
que el evaluador percibe en el empleado como bueno o malo influir de manera significativa en el
resultado de la evaluaci#n'.
#s'uerzo del #mpleado: En muchas organi"aciones se da mucha importancia al nivel de esfuer"o de
los empleados. 7na cantidad del esfuer"o individual es susceptible a juicio subjetivo &en base a la
percepci#n'.
Lealtad del #mpleado: Htro juicio importante que los gerentes hacen acerca de sus empleados es
sin son leales o no.
La unin entre la percepcin y la toma individual de decisiones:
Ceneralmente uno debe tomar decisiones cuando enfrenta un problema. 7n problema se entiende
como la diferencia entre el estado actual ! el estado esperado &deseado'.
4in embargo, la e%istencia o no del problema depende en gran medida de la percepci#n del
individuo. El conocimiento de que el problema e%iste ! de que se necesita tomar una decisi#n es una
cuesti#n perceptual.
5mo deber%an tomarse las decisiones6
*l modelo racional de toma de decisiones pretende e%plicar el proceso por el cual los individuos
eligen una opci#n. Este modelo consta de A pasos:
Bdentificar el problema.
Bdentificar los criterios de decisi#n.
1signarles puntajes relativos a los criterios seleccionados en el paso anterior.
Cenerar las alternativas posibles de soluci#n
5alificar cada alternativa de acuerdo al puntaje establecido en el paso tres.
4eleccione la mejor alternativa.
La creatividad en la toma de decisiones:
La habilidad de combinar ideas en una forma nica o hacer asociaciones inusuales entre las ideas se
conoce como creatividad. El ambiente en el cual uno trabaja influ!e en el grado de creatividad de
los individuos.
El tomador racional de decisiones necesita ser creativo.
odo individuo tiene un potencial creativo. La forma mas habitual para estimular la creatividad en
las instituciones es el m+todo de instrucci#n directa &decirles al encargo de resolver el problema que
sea creativo'.
Factores "ue ayudan a blo"uear la creatividad de los empleados:
Evaluaci#n esperada: 5onocida ! en funci#n a resultados cuantitativos.
6igilancia: 4er observado mientras uno trabaja.
,otivadores e%ternos: Enfati"ar las recompensas e%ternas ! tangibles.
5ompetencia: Enfrentar situaciones de ganar o perder con otros empleados.
Hpci#n restringida: 2oner limitantes a la manera de trabajar.
Factores "ue ayudan a desarrollar la creatividad de los empleados:
)ominar le esfuer"o por medio del talento o entrenamiento especial.
7sar t+cnicas como: tormentas de ideas, ! metforas o analog.as
(utrir la motivaci#n, indicar una direcci#n interna o impulso hacia el reto.
5mo se toman realmente las decisiones en las organizaciones6
La ma!or.a de las decisiones significativas se reali"an mediante el juicio, ms que por un modelo
definido. 2or lo general un gerente se contenta con encontrar una soluci#n aceptable a su problema !
no necesariamente busca la #ptima. Esta situaci#n se presenta porque:
#3istencia de la Racionalidad limitada: Los individuos toman decisiones mediante la construcci#n
de modelos simplificados que e%traen las caracter.sticas esenciales de los problemas sin capturar su
complejidad. Hperan bajo un marco de la racionalidad limitada. La gente satisface., esto es, busca
soluciones que son satisfactorias ! suficientes.
La opci#n satisfactoria ser la primera aceptable que el tomador de decisiones encuentre. )e igual
forma, las soluciones que se alejan menos del estado actual ! que renan los criterios de decisi#n,
tienen ma!or probabilidad de ser seleccionadas. 4iempre se buscan soluciones ms pr#%imas al statu
quo.
#3istencia de la Intuicin: La intuici#n es un proceso inconsciente creado a partir de la e%periencia.
La toma intuitiva de decisiones ha tomado ma!or +nfasis, debido al reconocimiento de que se ha
puesto demasiado +nfasis en el anlisis racional, ! que en ciertas instancias, apo!arse en la intuici#n
mejora las decisiones.
La e%periencia permite reconocer una situaci#n ! llegar rpidamente a una opci#n de decisi#n. El
tomador intuitivo de decisiones puede decidir rpidamente con lo que parece ser una informaci#n
mu! limitada &si cuenta con e%periencia'.
Es importante tener claro adems, que la intuici#n no es independiente del anlisis racional. )e
hecho ambos se complementan.
7Problemas8 al Identi'icar los problemas:
2or lo general los problema que son identificados son los visibles &ms que los relevantes'. En las
organi"aciones, por lo general se pone ma!or +nfasis en la resoluci#n de los problemas que son
visibles a los dems que a los problemas estructurales.
!esarrollo *lternativo: Las decisiones se toman como dando peque$os pasos hasta un objetivo.
Los tomadores de decisiones reali"an sucesivas comparaciones, !a que las decisiones nunca son
para siempre si estn escritas en piedraI lejos de eso, las decisiones se toman ! se vuelven a tomar al
infinito en peque$as comparaciones entre un abanico estrecho de opciones.
#leccin de Opciones
5on el fin de evitar el e%ceso de informaci#n, los tomadores de decisiones toman atajos de juicios
en la toma de decisiones. Esto se conoce como la /0eur'stica..
E%isten dos categor.as:
Heur%stica de la !isponibilidad$ La tendencia de la gente a basar sus juicios en la
informaci#n que tiene disponible. Esto e%plica por qu+ los gerentes, cuando hacen
evaluaciones de desempe$o anuales, tienden a dar ms peso a los comportamientos recientes
de un empleado que a aquellos de hace seis o nueve meses.
Heur%stica de la Representacin: La tendencia de evaluar la probabilidad de ocurrencia de
algo, al inferir analog.a ! ver situaciones id+nticas donde no e%isten. Los gerentes, por
ejemplo predicen frecuentemente el desempe$o de un nuevo producto relacionndola con el
+%ito anterior que +ste conoce de otros productos.
oncepto: #scalamiento del compromiso: 5onsiste en tomar un compromiso cada ve" ma!or a una
decisi#n previa a pesar de una informaci#n negativa. 2or ejemplo, cuando uno decide casarse a pesar
de que su relaci#n no est mu! bien, porque !a lleva mucho tiempo de enamorado.
!i'erencias Individuales: #stilos en la toma de decisiones:
La investigaci#n sobre los estilos de decisi#n ha identificado cuatro m+todos diferentes. El modelo
se base en el reconocimiento de la e%istencia de diferencias en la forma de pensar &l#gicos vs.
creativos' ! que las personas tiene distintos grados de tolerancia a la ambig=edad.
Este modelo define a partir de las dos consideraciones anteriores cuatro estilos individuales en la
toma de decisiones: )irectivo, 1nal.tico, conceptual ! comportamiento.
Restricciones Organizacionales:
La organi"aci#n en si misma restringe a los tomadores de decisiones.
*#aluacin de desempe1o$ Los gerentes estn influenciados fuertemente en su toma de decisiones
por los criterios mediante los cuales sern evaluados
2istemas de 3ecompensas$ 2or ejemplo, si la organi"aci#n recompensa la aversi#n al riesgo, es ms
probable que los gerentes tomen decisiones conservadoras.
3utina Programadas$ La empresa indica como hacer todo.
3estricciones de tiempo$ Bmposici#n de fechas l.mite en las decisiones.
Precedentes Histricos$ La toma racional de decisiones adopta una perspectiva irreal ! aislada. 6e
las decisiones como eventos independientes ! discretos. Las decisiones tomadas en el pasado
influ!en en las decisiones actuales.

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0orma de 2ensar
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Daja K -acional
Bntuitiva
1nalitico 5onceptual
)irectivo 5omportamiento

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Daja K -acional
Bntuitiva
1nalitico 5onceptual
)irectivo 5omportamiento
La 9tica en la 0oma de !ecisiones:
E%isten @ criterios de decisi#n +tica.
EL utilitarismo: Las decisiones se toman para proporcionar el ma!or bienestar a la ma!or.a.
Los )erechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades
fundamentales ! los privilegios manifiestos en documentos como la le! de derechos.
Enfoque en la justicia: Los miembros de los sindicatos favorecen t.picamente esta posici#n.
Esto requiere que los individuos impongan ! cumplan las reglas justa e imparcialmente para
que e%ista una distribuci#n equitativa de los beneficios ! los costos.
!ALORES, ACTITU"ES # SATIS$ACCION EN EL TRA%A&O CAPITULO
!ALORES : 5onvicci#n bsica que un modo especifico de conducta o una finalidad de e%istencia
es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o finalidad de e%istencia opuesto, estos
valores contienen un elemento de juicio, ejemplos de valores son la libertad, el placer, respeto,
honestidad, obediencia, igualdad, responsabilidad, tambi+n e%isten valores sociales como el logro, la
pa", la cooperaci#n ! la democracia, Los valores tienen L atributos:
3 1tributo de 5ontenido: se responde a la interrogante es importante
3 1tributo de Bntensidad: se responde a la interrogante cuan importante es
4istema de 6alores: es una jerarqu.a basada en una calificaci#n de los valores individuales en
t+rminos de intensidad, este sistema se identifica por la importancia relativa que asignamos a los
valores como libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia e igualdad.
Bmportancia de los valores: 4on importantes porque determinan la motivaci#n ! las actitudes !
porque influencian nuestras percepciones, los valores cubren la objetividad ! la racionalidad.
0uentes de nuestros sistemas de valores: el G:M son gen+ticos, heredados de los padres, ! el A:M
son los adquiridos del medio ambiente en el que uno ha vivido, estos porcentajes son apro%imados
segn estudios reali"ados.
,+todos de clasificaci#n de los 6alores: se pueden clasificar bajo L m+todos
3 En funci#n a la encuesta -oNeach de 6alor &-64 en ingles', estos valores var.an entre
diferentes grupos dentro de una misma organi"aci#n ! en el caso de buscar homogeneidad se
generan los conflictos, bajo este m+todo los valores los divide en dos formas:
o 6alores erminales: finalidades de e%istencia deseables, son las metas que a una
persona le gustar.a lograr durante su vida.
o 6alores Bnstrumentales: 4on los modos de comportamiento que llevan a lograr los
valores terminales.
3 ,etodolog.a 5ohortes contemporneas de trabajo: aqu. los valores dependen de la edad por
la +poca vivida ! por cuando empe"aron a trabajar, ! los divide de la siguiente forma:
o B <tica 2rotestante en el trabajo, edad entre los 88 a 98 anos, aqu. el trabajador es
conservador, trabaja duro ! tiene lealtad a la organi"aci#n.
o BB E%istencias, edad entre G: a 88 anos, al trabajador le interesa la calidad de vida, no
es conformista, le gusta la autonom.a, tiene lealtad a si mismo
o BBB 2ragmtico, edad entre @: a G: anos, al trabajador le incentiva el +%ito, el logro, es
ambicioso, le gusta el trabajo duro, tiene lealtad hacia la carrera.
o B6 Ceneraci#n O, edad menores de @: anos, a los trabajadores de este rango les
distingue la fle%ibilidad, satisfacci#n en el trabajo, buscan el tiempo libre, tiene
lealtad a la relacion laboral.
Los trabajadores del tipo BB ! BBB buscan la autoadmiracion.
Los 6alores varian a traves de la culturas : Ceert Pofstede, encontro 8 dimensiones de variaci#n de
los valores en la cultura nacional:
3 )istancia del 2oder: es baja de poder cuando la distribuci#n es igual ! es alta de poder
cuando la distribuci#n es desigual del poder.
3 Bndividualismo 6ersus 5olectivismo: se trabaja en forma de grupo o no
3 ,aterialismo 6ersus 5alidad de 6ida: los materialistas valoran la adquisici#n del dinero !
bienes materiales ! la competencia, la calidad de vida por el contrario valora las relaciones
sociales, la sensibilidad ! preocupaci#n por el bienestar de los demas.
3 1nulaci#n de la incertidumbre: e%iste preferencia de las situaciones estructuradas sobre las
no estructuradas, a ma!or incertidumbre e%iste ma!or ansiedad.
3 Hrientaci#n a largo 2la"o 6ersus 5orto 2la"o.
ACTITU"ES : 4on enunciados o juicios de evaluaci#n respecto de los objetos, la gente o los
eventos, reflejan como se siente uno respecto de algo. Las actitudes no son lo mismo que los valores
pero se encuentran interrelacionados, las actitudes se refieren a la parte afectiva ! tienen @
componentes que la conforman:
3 5ognoscitivo: es un enunciado de valor, por ejemplo decir La discriminaci#n es mala, pero
es solo eso un enunciado.
3 1fectivo: es cuando se refleja en el enunciado por ejemplo ;ohn me cae mal porque
discrimina
3 5omportamiento: refleja la intenci#n de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia
algo.
0uentes de las 1ctitudes: 2rovienen de dos partes son geneticas ! ambientales, las actitudes son
menos estables que los valores, las actitudes afectan el comportamiento en el trabajo.
ipos de 1ctitudes relacionadas con el 5omportamiento Hrgani"acional: se pueden identificar @
tipos:
3 4atisfacci#n en el rabajo: es la actitud de los trabajadores hacia el propio empleo, cuando se
incrementa el nivel de satisfacci#n se habla de una actitud positiva
3 5ompromiso con el rabajo: se anali"a con el trabajador se identifica con el trabajo, asi un
alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo especifico de uno,
mientras que un alto compromiso organi"acional significa identificarse con el servicio
personal a la organi"aci#n, el alto compromiso organi"acional es un mejor indicador,
pronosticador, del nivel de rotaci#n, de satisfacci#n en el trabajo.
3 5ompromiso Hrgani"acional: ve la identificaci#n con la organi"aci#n como se e%plico en el
parrafo precedente.
Las investigaciones reali"adas muestran evidencia negativa entre el compromiso con el trabajo !
el ausentismo ! la rotaci#n.
Las actitudes ! la consistencia, por lo general se busca la consistencia entre ambas, buscando la
racionalidad.
eoria de la )isonancia 5ognoscitiva: Leon 0estinger, es cualquier incompatibilidad entre dos o mas
actitudes o entre comportamientos ! actitudes.
La disonancia cognoscitiva puede a!udar a predecir la propencion a comprometerse en una actitud !
un comportamiento.
El deseo de reducir la disonancia cognoscitiva debe ser dado por:
3 La importancia de los elementos que las crean
3 El grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos !I
3 Los premios que podr.an implicarse en la disonancia.
Ejemplo: la disonancia que e%iste en los ejecutivos que trabajan en una empresa tabacalera.
,edicion de la -elacion 13D: )onde 1 son las actitudes ! D el 5omportamiento, esta relacion
puede mejorarse a traves de:
3 6ariables ,oderadoras: mejoran la posibilidad de encontrar relaciones significativas 13D, es
el uso tanto de actitudes especificas como de comportamientos especificos, por ejemplo: no
es igual la actitud de una persona hacia la preservaci#n del ambiente ! otra hacia el
reciclaje, entonces significa que a ma!or especificidad de la actitud ! a ma!or
especificidad del comportamiento diremos que ha! relacion entre 1 ! D.
3 eoria de 1utopercepcion: las actitudes se usan para dar sentido a una accion que !a ha
ocurrido, las actitudes se utili"an despu+s del hecho. 2arece que somos mu! buenos para
encontrar ra"ones para lo que hacemos, pero no tan buenos para hacer aquello para lo que
encontramos ra"ones. 5on esta teoria los cambios en el comportamiento pueden llevar a
cambios en las actitudes.
Encuestas de 1ctitud: se buscan obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios
acerca de c#mo se sienten, acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor ! su
organi"aci#n, estas encuestas permiten una retroalimentaci#n, el uso de estas encuestas puede alertar
a la gerencia sobre problemas potenciales e intenciones de los empleados, a fin de actuar para
prevenir las repercusiones.
5redibilidad es igual a confian"a, e%periencia, objetividad.
SATIS$ACCI'N EN EL TRA%A&O: )enota la actitud general del individuo hacia su trabajo,
e%isten dos metodos para su medicion:
3 Escala Clobal 7nica: consta de una sola pregunta directa, como por ejemplo: considerando
todo ,cuan satisfecho estas con tu trabajoE.
3 5alificaci#n de la 4uma: es un metodo mas complejo, consta de muchas preguntas a las
cuales les asigna una ponderaci#n.
)e acuedo a lo revisado se recomienda que el metodo mas aceptable es el primero.
0actores mas importantes que contribu!en a determinar la satisfacci#n en el trabajo:
3 Que e%ista un reto en el trabajo, es decir, que sea un trabajo mentalmente desafiante, en
donde tenga que usar habilidades, tenga libertad ! e%ista retroalimentaci#n de su desempeno.
3 Que e%istan premios equiparables o recompensas justas, es decir, sin ambig=edades ! de
acuerdo a sus e%pectativas, percepci#n de justicia.
3 Que e%istan condiciones favorables de trabajo, no peligrosos ni incomodos.
3 Que ha!a colegas que brinden apo!o, es decir, que e%ista una interaccion social.
3 Que e%ista compatibilidad de personalidad con el puesto que desempe$a en la organi"aci#n.
3 Cen+ticamente, es e%plicado un @:M por la herencia.
Efecto de la 4atisfacci#n en el trabajo sobre el desempeno del empleado: E%isten @ formas de
medirlo a traves de la productividad, el ausentismo ! la rotaci#n.
3 4atisfacci#n ! 2roductividad: E%iste una relacion positiva baja cerca del >GM, esta relacion
es mas fuerte cuando el comportamiento del empleado no esta restringido o controlado por
factores e%ternos, como por ejemplo el corredor de bolsa que esta restringido por el
movimiento del mercado de valores. 1si tambien el nivel de trabajo parece ser una variable
moderadora importante. Los estudios que han considerado otro factor como la relacion causa
! efecto, indican que la conclusi#n mas valida es que la productividad lleva a la satisfacci#n
! no al contrario, asi por ejemplo: asumiendo que la organi"aci#n premia la productividad,
entonces la alta productividad deberia incrementar el reconocimiento verbal, salario !
posibilidades de ascenso, ! lo que hacen estos premios es incrementar su nivel de
satisfacci#n en el trabajo, en conclusi#n empleados mas satisfechos hacen mas efica" la
organi"aci#n.
3 4atisfacci#n ! 1usentismo: e%iste una correlacion negativa de R:.G, esta relacion se ve
afectada por factores e%ternos.
3 4atisfacci#n ! -otaci#n: e%iste una relacion negativa ! es mas fuerte que la del ausentismo,
tambien se ve afectada por factores e%ternos, la rotaci#n va en funcion del nivel de
desempeno.
,aneras en que se e%presa la Bnsatisfacci#n de los empleados: 4e manifiesta a traves de G formas:
3 4alida, es decir renuncia, busca una nueva posici#n, abandona la organi"aci#n, son lols que
manifiestan una actividad ! su actitud es destructiva.
3 E%presi#n, son los que manifiestan sugerencias a sus superiores, tratan activamente los
problemas de la empresa, ! tienen una actitud constructiva de mejorar las condiciones.
3 Lealtad, espera con optimismo que las cosas mejoren, adoptan una actitud pasiva, tienen
confian"a en la organi"aci#n, son constructivos.
3 (egligencia, adoptan una postura pasiva, es decir su insatisfacci#n la e%presa a traves del
ausentismo, tasas de error en las tareas asignadas, es una actitud destructiva.
-a"ones por las que un gerente debe interesarse en el nivel de satisfacci#n en el trabajo:
3 E%iste clara evidencia de que los insatisfechos faltan mas frecuentemente ! probablemente
renuncien.
3 Los insatisfechos se involucran en comportamientos destructivos hacia la organi"aci#n.
3 Los satisfechos tienen mejor salud ! viven mas tiempo.
3 La satisfacci#n del trabajo se lleva a la vida del trabajador fuera del trabajo.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPTULO (:
PERCEPCION # TOMA "E "ECISIONES IN"I!I"UALES.
La percepci#n definida como el proceso por el que los individuos organi"an e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Lo que uno percibe puede ser
radicalmente distinto de la realidad objetiva.
$a)to*+, -.+ /012.y+0 +0 2a 3+*)+3)/40.
Estos descansan en el receptor, por sus caracter.sticas personales &actitudes, personalidad,
motivaciones', en el objeto percibido &su relaci#n con el entorno' ! el conte%to de la situaci#n &el
momento, el lugar'.
La importancia de la percepci#n para el comportamiento organi"acional se manifiesta en la
percepci#n sobre las personas, los juicios sobre los dems.
T+o*5a 6+ 2a at*/7.)/40
1firma que cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si la causa es
interna &controladas por el individuo' o e%terna &la situaci#n la obliga a actuar de formas
determinadas'. Esta determinaci#n dependen de
>. carcter distintivo: si un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes.
L. consenso: si todos enfrentan una situaci#n ! responden de igual manera.
@. congruencia: la persona responde de la misma manera a trav+s del tiempo.
7no de los resultados ms interesantes de la teor.a de la atribuci#n es que presentan errores o
desviaciones que tergiversan atribuciones, a veces se subestima la influencia de los factores e%ternos
! se e%ageran los internos.
Error de atribuci#n fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores e%ternos
! sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los dems.
endencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su +%ito a factores internos al
tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores e%ternos.
Ata8o, 1*+).+0t+, 3a*a 8.9:a* a 2o, 6+;<,
Percepcin selecti#a$ la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses,
antecedentes, e%periencia ! actitudes. Este tipo de percepci#n acelera la interpretaci#n de los dems.
*fecto de 0alo: sacar una conclusi#n general sobre un individuo a partir de una sola
caracter.stica &inteligencia, sociabilidad, aspecto f.sico'.
*fecto del contraste: evaluaci#n de las caracter.sticas de una persona resultan afectadas por la
comparaci#n con otros reci+n encontrados ! que tienen una calificaci#n ma!or o menos en dichas
caracter.sticas. )istorsionan las percepciones.
Proyeccin$ atribuir caracter.sticas personales a otros.
ipificaci#n: formaci#n de estereotipos &juicios basados en la percepci#n del grupo al que
pertenece una persona'
A32/)a)/o0+, +,3+)51/)a, +0 2a O*:.
Entrevista de empleo: aqu. se forman impresiones iniciales que se arraigan rpidamente. La
primera informaci#n que surge es la que ms influ!e.
E%pectativas de desempe$o: profec.a auto3cumplida o efecto pigmali#n: situaci#n en la que
una persona percibe equivocadamente a otra ! sus e%pectativas hacen que esta persona se comparte
en forma congruente con la percepci#n original. Lo que se espera de las personas determina su
comportamiento.
Evaluaci#n de desempe$o: futuro del empleado vinculado a su desempe$o.
!50).2o +0t*+ 3+*)+3)/40 y to;a /06/=/6.a2 6+ 6+)/,/o0+,
)ecisiones: elecci#n hecha entre L # ms alternativas.
)irectivo fijar metas, que productos ofrecer, como financiar, ubicaci#n planta.
Cesti#n calendario de producci#n, elecci#n nuevos empleados, repartir aumentos
salariales.
Hperativos decisiones que afectan su trabajo, presentarse o no al trabajo.
Las percepciones de los individuos influ!en mucho en como toman sus decisiones en la
organi"aci#n ! cual es la calidad de sus elecciones finales.
La toma de decisiones es una reacci#n a un problema &discrepancia entre estado actual !
estado deseado'. Esto e%ige considerar alternativas.
La conciencia de que ha! un problema ! de que ha! que tomar una decisi#n es un asunto
perceptual.
oda decisi#n requiere interpretar ! evaluar informaci#n. Los datos proceden de muchas
fuentes ! ha! que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.
Co;o 6+7+0 to;a*,+ 2a, 6+)/,/o0+,
2roceso de toma racional de decisiones. La toma decisiones #ptimas requiere
-15BH(1,BE(H &elecciones coherentes ! de m%imo valor en el conte%to de determinadas
restricciones'.
,H)ELH -15BH(1L )E .):
>. definir el problema & cual es la discrepancia'
L. identificar criterios de decisi#n &determinar que es relevante'.
@. ponderar criterios identificados &darles nivel de prioridad'
G. desarrollar alternativas&anotan las alternativas no las evalan'
8. evaluaci#n de las alternativas &anali"arlas, calificarlas, comparar ventajas ! desventajas'
A. elegir la mejor alternativa &calcular decisi#n #ptima'
2remisas del modelo
5laridad del problema: 472 quien decide tiene toda la informaci#n sobre la situaci#n.
Hpciones conocidas: 472 quien decide puede identificar todos los criterios relevantes
! anotar todas las alternativas viables.
2referencias claras: 472 las alternativas ! criterios pueden ordenarse segn
importancia racional
2referencias constantes: 472 criterios decisi#n ctes. F ponderaciones estables.
(o ha! restricciones de tiempo ! costo.
-endimiento m%imo: 472 alternativa elegida es la de ma!or valor percibido.
M+8o*a;/+0to 6+ 2a )*+at/=/6a6 +0 2a T.".
5reatividad 5apacidad de concebir ideas nuevas ! tiles permite a quien toma decisiones
comprender ! evaluar ms a fondo el problema o ver problemas que otros no ven.
1!uda a identificar todas las alternativas viables.
odelo de tres componentes de la creati#idad
2ara estimular la creatividad postula que la creatividad de los individuos requiere competencia,
habilidades de pensamiento creativo ! motivaci#n intr.nseca de las tareas.
5ompetencia base de todo trabajo creativo. El potencial creativo se fomenta
cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, destre"as ! habilidades semejantes en su
campo de trabajo.
Pabilidades de pensamiento creativo abarca caracter.sticas de personalidad
que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analog.as, rasgos individuales asociados a
creatividad& inteligencia, independencia, confian"a, disposici#n a correr riesgo, tolerancia,
ambig=edad'
,otivaci#n intr.nseca de las tareas este componente de motivaci#n es lo que
convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. )etermina el grado en que se ejercen la
competencia ! capacidad creativas.
C4;o ,+ to;a0 2a, 6+)/,/o0+, +0 2a O*:a0/9a)/40?
Las opciones se limitan al entorno de los indicios del problema ! de la alternativa que se tiene en el
momento.
racionalidad acotada los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos
en los que sitan las caracter.sticas esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad.
Bmporta el orden en que se consideran las alternativas para determinar cual se elige.
Bntuici#n proceso inconsciente creado por e%periencia destilada, no opera
independiente del anlisis racional, se complementan.
La e%periencia de los e%pertos les permite reconocer una pauta en una situaci#n ! aprovechar la
informaci#n relacionada !a aprendida para tomar decisiones rpidamente.
/cundo se recurre a intuici#nE mucha incertidumbre, pocos precedentes aprovechables,
variables poco predicibles, hechos no marcan un camino, datos de anlisis de poca utilidad, varias
soluciones pueden elegirse con argumentos favorables, poco tiempo ! mucha presi#n.
Bdentificaci#n del problema los problemas visibles llaman la atenci#n del tomador
de decisiones. Los que deciden quieren dar la impresi#n de ser competentes ! estar al tanto de los
problemas.
)esarrollo de alternativas como se busca una soluci#n satisfactoria ms que #ptima
no ha! mucha bsqueda de alternativas.
Elecciones para evitar la sobrecarga de informaci#n se recurre a heur.sticos.
Peur.stico de disponibilidad tendencia de la gente a
basar sus juicios en la informaci#n que !a posee. (os
inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. 4e toma
importancia ms a los hechos recientes.
Peur.stico representativo evaluaci#n de la probabilidad
de una ocurrencia tra"ando analog.as ! buscando
situaciones id+nticas donde no las ha!.
1umento del compromiso incremento del compromiso
segn una decisi#n anterior, a pesar de tener informaci#n
negativa
"/1+*+0)/a, /06/=/6.a2+,: +,t/2o, 6+ to;a, 6+ 6+)/,/o0+,
2or lo general e%iste un estilo dominante ! los otros son de respaldo, para hacer cambios segn la
situaci#n.
)B-E5B6H baja tolerancia ! bsqueda de racionalidad. Eficaces ! l#gicos, su preocupaci#n por
la eficacia. ,inimi"ar la informaci#n para tener pocas alternativas a evaluar. .) rpidas enfocadas
en el 5.2.
1(1LSB5H tolera mas la ambig=edad que el directivo. 5onsidera ms la informaci#n, considera
ms alternativas. 5uidadoso en sus decisiones ! con capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones
inesperadas.
5H(5E271L renen datos de varias fuentes, consideran muchas alternativas. Enfoque de largo
alcance, encuentran soluciones creativas.
5H()7571L gran inter+s en los miembros de la organi"aci#n ! en su desarrollo. 4e centra en
el 5.2. ! desestima el recurso de los datos cuando deciden. ratan de evitar conflictos.
R+,t*/))/o0+, o*:a0/9a)/o0a2+,
Evaluaci#n desempe$o al tomar decisiones, los administradores sufren una enorme influencia de
los criterios con los que son evaluados.
4istema de remuneraci#n +ste influ!e en los que toman decisiones. 4e$ala opciones preferibles en
t+rminos de conveniencia personal.
(ormas formales e%isten reglas, pol.ticas, procedimientos ! otras normas para homogenei"ar el
comportamiento. Limitan opciones de la .)
2recedentes las decisiones tienen un conte%to, las decisiones pasadas persiguen las de ho!
<tica de la .)
7BLB1-B4,H
2romueve la eficacia ! la
productividad
2uede ignorar derechos de los individuos
)E-E5PH4
2rotege a individuos ! es congruente
con la libertad ! privacidad
2uede crear ambiente laboral legalista
que estorba en la productividad
;74B5B1
)efiende intereses de los menos
representados
1lienta sentimiento de go"ar privilegios
que reducen correr riesgos.
CAPITULO No. >
CONCEPTOS %?SICOS "E LA MOTI!ACI'N
Q.+ +, 2a Mot/=a)/40?
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuer"o hacia las metas organi"acionales, condicionados
por la habilidad del esfuer"o de satisfacer alguna necesidad individual.
El +,1.+*9o es una medida de la intensidad.
4e tratara la motivaci#n como un proceso de satisfaccin de la necesidad.
7na 0+)+,/6a6 es algn estado interno que hace que ciertos resultados pare"can atractivos.
Los empleados motivados estn en un estado de tensi#n. 2ara aliviar esta tensi#n, ejercen un
esfuer"o. ,ientras ms grande sea la primera, ms grande ser el nivel de esfuer"o. 4i el esfuer"o
conduce a la satisfacci#n de la necesidad, la tensi#n se reduce, esta reducci#n debe dirigirse hacia las
metas organi"acionales.
PRIMERAS TEORAS "E LA MOTI!ACI'N.
T+o*5a 6+ 2a 8+*a*-.5a 6+ 2a, 0+)+,/6a6+,
A7*a@a; Ma,2oA
)entro del ser humano e%iste una jerarqu.a de cinco necesidades. Estas son:
>. Fisiolgica. Pambre, sed, refugio, se%o ! otras f.sicas.
L. 2eguridad. 4eguridad ! protecci#n del da$o f.sico ! emocional.
@. 2ocial. Bnclu!e el afecto, la pertenencia, la aceptaci#n ! la amistad.
G. #stima. 0actores de estima interna como el respeto a uno mismo, autonom.a ! el logro.
0actores e%ternos de estima como ser el estatus, el reconocimiento ! la atenci#n.
8. *utorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capa" de volverseI inclu!e el
crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer efica" la satisfacci#n plena con uno
mismo.
T+o*5a B y T+o*5a #
"o.:2a, M)G*+:o*
1uto3
reali"aci#n
Estima
Social
4eguridad
0isiol#gica
(ecesidades de Dajo Hrden
4e satisfacen de manera e%terna, salario,
contratos sindicales ! antig=edad
(ecesidades de 1lto Hrden
4e satisfacen internamente &dentro de la
persona'
2ropone dos posiciones distintas de los seres humanos, una bsicamente 0+:at/=a nombrada T+o*5a
B, otra bsicamente 3o,/t/=a nombrada T+o*5a #
0eor%a :. La suposici#n de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la
responsabilidad ! deben ser obligados a rendir
0eor%a ;. La suposici#n de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la
responsabilidad ! pueden ejercer la autodireccion.
T+o*5a 6+ 2a Mot/=a)/40CD/:/+0+ $*+6+*/)E D+*97+*:
Los factores intr.nsecos se relacionan con la satisfacci#n en el trabajo, mientras que los e%tr.nsecos
se asocian a la insatisfacci#n.
Lo opuesto de la satisfacci#n 0o es la insatisfacci#n, Per"berg indica que lo opuesto de la
satisfacci#n es la no3satisfacci#n ! lo opuesto de insatisfacci#n es no3insatisfacci#n.
)ice entonces que los factores que conducen a la satisfacci#n en el trabajo estn separados ! son
distintos de aquellos que llevan a la insatisfacci#n en el trabajo. 2or tanto, los gerentes que buscan
eliminar los factores que crean la insatisfacci#n en el trabajo podrn traer mas pa", pero no
necesariamente motivaci#n. Estarn apaciguando su fuer"a de trabajo, pero no motivndola.
Los 1a)to*+, 6+ @/:/+0+ son: la pol'tica de la compa1'a y la gerencia4 la super#isin4 las relaciones
interpersonales4 las condiciones de tra"a,o y el salario. 5uando estos son adecuados, la gente no
estar insatisfechaI sin embargo, tampoco estar satisfecha. 4i queremos ;ot/=a* a la gente en su
trabajo, Per"berg, sugiere enfatizar el logro4 el reconocimiento4 el tra"a,o en s' mismo4 la
responsa"ilidad y el crecimiento. Estas son las caracter.sticas que la gente encuentra intr.nsecamente
recompensantes.
TEORAS CONTEMPOR?NEAS ACERCA "E LA MOTI!ACI'N.
T+o*5a ERG FEG/,t+0)+, *+2at+60+,,, :*oAt@H
C2ayto0 A26+*1+*
Es una jerarqu.a de necesidades de ,asloT revisada.
4ostiene que ha! @ grupos de necesidades centrales &E%istencia, -elaci#n ! 5recimiento'.
7#8 #3istencia se refiere a proporcionar nuestros requisitos bsicos de e%istencia material &,asloT:
(ecesidades fisiol#gicas ! de seguridad'
7R8 Relacin se refiere al deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes.
&,asloT: (ecesidades 4ociales ! de Estima'
7(8 recimiento se refiere a un deseo intr.nseco de desarrollo personal. &,asloT: (ecesidades de
1utorreali"aci#n'
Las necesidad es de nivel bajo llevan al deseo de satisfacer una necesidad de nivel altoI pero las
necesidades de multiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores ! la frustraci#n al tratar
de satisfacer una necesidad de nivel mas alto podria dar como resultado una regresi#n a una
necesidad de nivel bajo.
ontraste entre la 0eor%a #R( y la 0eor%a de /aslo<
5. as de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
6. 2i se reprime la gratificacin de una necesidad de alto ni#el4 el deseo de satisfacer una
necesidad de "a,o ni#el se incrementa.
7. -a teor'a de aslo8 sigue una progresin r'gida4 tipo escala. *3G no.
9. -a teor'a *3G contiene la dimensin de la frustracin-regresin. aslo8 sostu#o +ue un
indi#iduo se +uedar'a en cierto ni#el de necesidad 0asta +ue esta fuera satisfec0a.
:. *3G se contrapone al considerar +ue cuando se frustra un ni#el de necesidad mayor4 surge en
el indi#iduo el deseo de incrementar una necesidad de menor ni#el. *,. (ncapacidad de
integracin social4 puede lle#ar al deseo de mas dinero o me,ores condiciones de tra"a,o4 es
decir4 a una regresin.
T+o*5a 6+ 2a, 0+)+,/6a6+, 6+ M)C2+22a06
"a=/6 M)C2+22a06 y a,o)/a6o,
4e enfoca en tres necesidades:
$ecesidad de Logro -n*c=., el impulso a so"resalir4 el logro en relacin con un grupo de
est;ndares4 la luc0a por el xito. Pacer algo mejor o ms eficientemente que lo que se ha hecho
antes. )eseo de hacer las cosas mejor.
$ecesidad de Poder -nPo<H, la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no
se comportar.an. Es tener impacto, ser influ!ente, controlar a los dems
$ecesidad de *'iliacin -n*''., el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Es el
deseo de gustar ! ser aceptado por los dems.
T+o*5a 6+ 2a +=a2.a)/40 )o:0o,)/t/=a
)istribuir *+)o;3+0,a, +Gt*50,+)a, <salario alto4 ascensos4 "uenas relaciones con el super#isor y
condiciones placenteras de tra"a,o= por comportamientos que !a se ha recompensado de manera
/0t*50,+)a <el logro4 la responsa"ilidad y la competencia= tiende a disminuir el nivel total de
motivaci#n.
/2ero porque ocurre estoE 2orque el individuo e%perimenta una perdida de control sobre su propio
comportamiento, as. que decrece la motivaci#n previa intr.nseca. 1dems, la eliminaci#n de premios
e%tr.nsecos puede producir un cambio en la percepci#n del individuo de las causas del porqu+ +l
trabaja en una tarea.
T+o*5a 6+2 +,ta72+)/;/+0to 6+ 2a, ;+ta,
4ostiene que las metas especificas ! dif.ciles llevan a un alto desempe$o.
Las metas especificas incrementan el desempe$oI que las metas dif.ciles, cuando se aceptan, dan
como resultado un desempe$o mas alto que las metas fciles, ! que la retroalimentaci#n conduce a
un mejor desempe$o que el logrado en su ausencia.
Las metas especificas mu! dif.ciles producen un nivel mas alto de resultados que lo obtenido con la
meta generali"ada de ha" tu mejor esfuer"o.
La teor.a del establecimiento de las metas presupone que un individuo esta comprometido con la
mera, esto es, que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Es ms probable que esto
ocurra cuando las metas se fijan en publico, cuando el individuo tiene un locus de control interno !
cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas, que si alguien mas las
asigna. La autoe'iciencia se refiere a la creencia del individuo de que es capa" de reali"ar la tarea.
,ientras mas alta sea su autoeficiencia, mas seguridad tendr en su habilidad de alcan"ar el +%ito en
la tarea.
T+o*5a 6+2 *+1o*9a;/+0to
Es un enfoque conductual, el cual sostiene que el refor"amiento condiciona el comportamiento. El
comportamiento es causado por el ambiente.
)ice que el comportamiento esta en funci#n de las consecuencias conductuales.
Bgnora el estado interno de la persona, ! se concentra nicamente en lo que le ocurre a la persona
cuando reali"a alguna acci#n. (H es en sentido estricto una teor.a de la motivaci#n.
T+o*5a 6+ 2a +-./6a6
Los empleados hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo ! los beneficios
que obtienen en relaci#n con los dems. 2ercibimos lo que obtenemos de una situaci#n de trabajo
&beneficios' en relaci#n con lo que ponemos en +l &aportaciones', ! luego comparamos nuestro
cociente beneficios3aportaciones con la ra"#n beneficios3aportaciones de los dems.
Los individuos comparan sus aportaciones individuales ! los beneficios que reciben con los de otros
! responden eliminando cualquier desigualdad.
E%isten cuatro referentes de comparaci#n que un empleado puede usar:
>. Interno propio. Las +G3+*/+0)/a, de un empleado en una posici#n diferente 6+0t*o de su
organi"aci#n actual.
L. #3ternos propio. Las +G3+*/+0)/a, de un empleado en una situaci#n o posici#n 1.+*a de su
organi"aci#n actual.
@. Interno de otro. Ot*o /06/=/6.o o grupo de individuos 6+0t*o de la organi"aci#n del empleado.
G. #3terno de otro. Ot*o /06/=/6.o o grupo de individuos 1.+*a de la organi"aci#n del empleado.
5uando los empleados perciben una desigualdad, puede pronosticarse que tomaran una de estas seis
opciones.
5. Cam"iar sus aportaciones <no e,ercer muc0o esfuerzo=
6. Cam"iar sus productos <producir mas unidades s' me pagan por unidad4 pero de menor calidad=
7. Distorsionar las percepciones so"re uno mismo <pensa"a +ue tra"a,a"a mas moderadamente4
pero estoy tra"a,ando mas duro +ue los dem;s=
9. Distorsionar las percepciones so"re los dem;s <el tra"a,o de i>e no es tan "ueno=
:. *scoger una referencia diferente <tal #ez no gano tanto como ??? pero gano mas +ue @@@
cuando tenia mi edad=
A. 3etirarse del campo de "atalla <renunciar al tra"a,o=
La teor.a de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta de las
recompensas por sus esfuer"os sino tambi+n la relaci#n e%istente entre esta cantidad ! la que reciben
los dems.
La teor.a establece cuatro posiciones que se relacionan con la paga desigual:
5. Dado el pago por tiempo4 los empleados recompensados en exceso producir;n mas +ue los
empleados pagados e+uitati#amente.
6. Dado el pago por cantidad de produccin4 los empleados compensados en exceso producir;n
pocas unidades4 aun+ue de mayor calidad4 +ue los empleados +ue reci"en igual pago.
7. Dado el salario por tiempo4 los empleados +ue no est;n lo suficientemente recompensados
producir;n menos u ofrecer;n una calidad inferior.
9. Dado el pago por cantidad de produccin4 los empleados no recompensados producir;n
grandes cantidades de unidades de "a,a calidad en comparacin con los empleados pagados
e+uitati#amente.
Pist#ricamente, la teor.a de la equidad esta enfocada en la ,usticia distributiva <la ,usticia perci"ida
so"re la cantidad y la distri"ucin de las recompensas entre los indi#iduos= o la imparcialidad
percibida sobre la cantidad ! la distribuci#n de las recompensas entre los individuos. 2ero la equidad
deber.a considerar tambi+n la ,usticia del procedimiento <la ,usticia perci"ida en el proceso
utilizado para determinar la distri"ucin de los premios= para determinar la distribuci#n de
recompensas.
T+o*5a 6+ 2a +G3+)tat/=a,
!/)to* !*oo;
4ostiene que la fortale"a de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortale"a de la
e%pectativa de que el acto sea seguido de una respuesta dada ! de lo atractivo del resultado para el
individuo. )ice que el empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de esfuer"o cuando crea
que este llevara a una buena apreciaci#n del desempe$oI que una buena apreciaci#n conducir a
recompensas organi"acionales como un bono, un incremento salarial o un ascensoI ! que las
recompensas satisfaran las metas personales del empleado. 4e enfoca en tres relaciones:
>. Relacin es'uerzo-desempe4o. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una
cantidad dada de esfuer"o conducir a un desempe$o
L. Relacin recompensa-desempe4o. El grado en el cual el individuo cree que el desempe$o de un
nivel particular llevara al logro o al resultado deseado.
@. Relacin recompensas-metas personales. El grado en el cual la organi"aci#n premia las metas
personales del individuo o sus necesidades ! lo atractivo que esas recompensas potenciales son
para el individuo.
(r&'icamente: -=aciendo re'erencia a las > relaciones anteriormente listadas.
Esta teor.a a!uda a e%plicar por que muchos empleados no estn motivados en sus trabajos !
simplemente hacen lo m.nimo necesario para mantenerse.
Los empleados necesitan responder afirmativamente las siguientes preguntas para ma%imi"ar su
motivaci#n.
5. Bsi yo doy un esfuerzo m;ximo4 ser; reconocido en mi e#aluacin de desempe1oC
6. Bsi consigo una "uena e#aluacin de desempe1o4 ello me lle#ara a recompensas
organizacionalesC
7. Bsi soy recompensado4 son los premios personalmente atracti#osC
La clave de la teor.a de las e%pectativas es el entendimiento de las metas individuales ! la uni#n
entre el esfuer"o ! el desempe$o, entre el desempe$o ! las recompensas, ! finalmente, entre las
recompensas ! la meta de satisfacci#n individual.
5omo modelo de contingencia, la teor.a de las e%pectativas reconoce que no e%iste principio
universal para una e%plicaci#n de las motivaciones de todo mundo.
NO OL!I"E LA DA%ILI"A" # LA RESPONSA%ILI"A"
El +%ito en un trabajo se facilita u obstaculi"a con la e%istencia o ausencia de recursos de apo!o.
7na forma simplista de pensar acerca del desempe$o del empleado es una funci#n de la interacci#n
de la Dabilidad ! la Motivaci#n.
"+,+;3+Io J 'FD G MH
2ero necesitamos agregar a nuestra ecuaci#n a la Oportunidad de desempe$o
"+,+;3+Io J 'FD G M G OH
Hportunidad de desempe$o: los altos niveles de desempe$o parcialmente estn en funci#n de la
ausencia de obstculos que restrinjan al empleado.
<Para apoyo se puede o"ser#ar la (lustracin :-D P;g. 5DE=
1 2
Esfuer"o Bndividual )esempe$o
Bndividual
2remios
Hrgani"acionales
,etas 2ersonales
I0t+:*a)/40 6+ 2a, T+o*5a, Co0t+;3o*<0+a, 6+ 2a Mot/=a)/40.
E0 2a /2.,t*a)/40 (C1K ,+ 3*+,+0ta .0 ;o6+2o -.+ /0t+:*a 2a, 6/1+*+0t+, t+o*5a,, +, 0+)+,a*/o
*+=/,a* +,ta 3a*t+ )o;32+ta;+0t+LLL S+ 3*+,+0ta +0 2a, 3a:/0a, 1MK y 1M1.
P*/0)/3/o: La, T+o*5a, 6+ 2a Mot/=a)/40 +,t<0 2/:a6a, a 2a C.2t.*a.
Es necesario tener cuidado al utili"ar las teor.as de la motivaci#n !a que asume caracter.sticas
culturales que nos son universales. La ma!or.a de las teor.as actuales de la motivaci#n fue
desarrollada en Estados 7nidos por ! acerca de estadounidenses.
1lgunos conceptos con prejuicios estadounidenses son:
/aslo<: La gente empie"a en el nivel fisiol#gico. En pa.ses como ;ap#n, Crecia ! ,+%ico donde las
caracter.sticas de evitar la incertidumbre son fuertes, las necesidades de seguridad estar.an hasta
arriba de la jerarqu.a de necesidades. En pa.ses que califican alto en caracter.sticas de calidad de
vida, serian las necesidades sociales las que estar.an arriba.
La necesidad de logro: la percepci#n de que una alta necesidad por el logro acta como motivador
interno, se da en culturas angloamericanas como EE.77., 5anad ! Cran Dreta$aI estas
caracter.sticas estn relativamente ausentes en paises como 5hile ! 2ortugal.
Los 'actores intr%nsecos de la motivaci#n3higiene sugieren cierta universalidad.
CAPITULO N
MOTI!ACI'N: "E LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES
El cap.tulo comien"a con el ejemplo de la 4ra. 4hamee 4amad ! ;aime 4oNalsN!, quienes trabajan
para DarricN Cold 5orporation, empresa que ha implementado el sistema de Hpciones en 1cciones
&adicional al sueldo'. Esto trajo doble beneficio: motivaci#n para los trabajadores de la 5.a. ! evitar
desembolsos de dinero a la compa$.a cuando empe"# con este nuevo sistema &en ese momento la
5.a. estaba necesitada de efectivo', adems de hacer de la 5.a. una empresa de ma!or valor.
En el presente cap.tulo se anali"arn c#mo llevar a la prctica la motivaci#n.
L1 1),B(B4-15BU( 2H- HD;EB6H4
2ara hacer operativo el establecimiento de metas est la A6;/0/,t*a)/40 3o* O78+t/=o, FAPOH: Es
una forma de utili"ar metas para motivar a la gente en lugar de controlarlas. Es un programa que
abarca metas espec.ficas, establecidas de manera participativa, por un per.odo e%pl.cito de tiempo,
con retroalimentaci#n sobre el progreso hacia la meta. La 12H logra que los objetivos globales de
la organi"aci#n se tradu"can en objetivos espec.ficos para cada nivel subsiguiente &divisional,
departamental e individual'. 1dicionalmente, como los gerentes de ms abajo participan en
confeccionar sus propias metas tambi+n se d un enfoque de abajo hacia arriba &! de arriba hacia
abajo'.
La 12H tiene G etapas a cumplir: Especificidad de las metas &se refiere a poner objetivos precisos !
tangibles, no gen+ricos', toma participativa de decisiones &las metas se determinan de manera
participativa jefe3subordinado', un per.odo e%pl.cito &per.odo de tiempo en que se llevar a cabo' !
retroalimentaci#n del desempe$o &para que los subordinados se puedan automonitorear ! corregir'.
E02a9a* 2a APO )o0 2a t+o*5a 6+2 +,ta72+)/;/+0to 6+ 2a, ;+ta,
La teor.a del establecimiento de metas incorpora tambi+n metas individuales dif.ciles !
retroalimentaci#n, lo cual lleva a un ma!or desempe$o. 4in embargo, 12H asigna las metas con la
participaci#n de los interesados, !a que al ser participativo induce a los individuos a establecer metas
ms dif.ciles.
La APO +0 2a 3*<)t/)a
Es ho! en d.a un m+todo popular. 0unciona. )onde no ha funcionado se atribu!e a e%pectativas
irreales comparadas con los resultados, falta de compromiso de la gerencia o la no intenci#n de
repartir las recompensas con base al logro de la meta.
PROGRAMAS "E RECONOCIMIENTO "EL EMPLEA"O
El reconocimiento puede ser un potente motivador: felicitarla regularmente frente a otros, nombrarla
empleada del mes.
Q.O ,o0 2o, 3*o:*a;a, 6+ *+)o0o)/;/+0to 6+2 +;32+a6o?
oman numerosas formas. Los mejores programas usan mltiples fuentes, reconociendo los logros
del individuo como del grupo &Ej.: premio de servicio al cliente dado por los compa$eros de trabajo,
premio de reconocimiento de un departamento con banderines, ta"as'.
U0/* 2o, 3*o:*a;a, 6+ *+)o0o)/;/+0to y 2a t+o*5a 6+2 *+1o*9a;/+0to
El motivador ms poderoso es el reconocimiento. 4i se reconoce despu+s que se efecta,
probablemente provoque que se repita &refor"amiento'.
Lo, 3*o:*a;a, 6+ *+)o0o)/;/+0to +0 2a 3*<)t/)a
Las empresas ho! estn sometidas a presiones de costos. El tener un programa de reconocimiento es
barato &el reconocimiento de un desempe$o superior de un empleado cuesta poco o nada'. Ejemplo:
4istema de sugerencias: la empresa reconoce las buenas sugerencias ! las paga con peque$as
cantidades de dinero.
PROGRAMAS "E PARTICIPACI'N "EL EMPLEA"O
Q.O +, 2a 3a*t/)/3a)/40 6+2 +;32+a6o?
La participaci#n del empleado es aplicar una serie de t+cnicas con el objetivo de involucrar al
empleado &participaci#n es un subgrupodel involucramiento'.
Bnvolucramiento: proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados ! est dise$ada
para alentar un compromiso cada ve" ma!or para el +%ito de la organi"aci#n. Esto se logra !a que se
le d autonom.a a los empleados sinti+ndose ms motivados, por ende ms productivos ! satisfechos.
E8+;32o, 6+ 3*o:*a;a, 6+ /0=o2.)*a;/+0to 6+2 +;32+a6o
4on G: gerencia participativa, participaci#n representativa, c.rculos de calidad ! planes de propiedad
de acciones:
1.C G+*+0)/a 3a*t/)/3at/=a: oma conjunta de decisiones &subordinados3superiores'. -equisitos:
que se asigne tiempo para ello, temas relevantes para los subordinados, capacidad de +stos para
tratarlos ! disposici#n de la organi"aci#n. Deneficios: se toman mejores decisiones &participan los
que ms saben', incrementa el compromiso de los subordinados de las distintas reas ! hace el
trabajo para el subordinado ms interesante ! con significado. 4in embargo este sistema no
garanti"a el mejorar el desempe$o del empleado.
2.C Pa*t/)/3a)/40 *+3*+,+0tat/=a: Los trabajadores participan en la toma organi"acional de
decisiones por medio de peque$os grupos de empleados representativos. Es la forma legal de
representaci#n del empleado en el mundo. Es de L tipos:
Co0,+8o, 6+ t*a7a8o: 5uando un grupo de representantes de los trabajadores debe ser
consultado cuando la gerencia toma decisiones que afecten al personal &Ej.: venta de la
empresa'.
&.0ta, 6+ *+3*+,+0ta0t+,: Los representantes de los trabajadores asisten a las reuniones de
directorio, representando a sus pares.
4in embargo estos dos tipos ejercen poca influencia sobre los trabajadores, siendo s#lo simb#lico.
Es una opci#n pobre.
.C C5*).2o, 6+ )a2/6a6: 5uando un grupo de trabajadores junto con su supervisor se renen
peri#dicamente para anali"ar sus problemas de calidad, ver causas, recomendar soluciones, efectuar
correcciones ! se retroalimentan &ejemplo clsico: los japoneses'. Esto afecta la productividad, pero
casi no tiene efecto sobre la satisfacci#n del empleado. 2or tanto han fracasado &dos causas: el poco
tiempo asignado ! eran vistos como un proceso simplista teniendo la gerencia falta de compromiso
con +stos'.
4.C P2a0 6+ 3*o3/+6a6 6+ a))/o0+, 3a*a +2 +;32+a6o FPPAEH
2lan establecido por las empresas en los cuales los empleados adquieren acciones de sus compa$.as.
2uede ser una posesi#n de algunas acciones o la posesi#n del total de ellas. Ej. 2olaroid &L:M de los
empleados', Veirton 4teel &>::M'.
La forma de hacerlo operativo es mediante un fideicomiso en que la empresa entrega acciones o las
compra para los empleados, los que podrn venderlas s#lo si estn afuera de la 5.a.
El resultado es aumentar la satisfacci#n del empleado en el trabajo ! la motivaci#n. Bmportante es el
factor psicol#gico de propiedad &informrsele regularmente c#mo va el negocio ! que pueda ejercer
influencia sobre el mismo'.
El ejemplo &5H en las noticias' habla de 7nited 1irlines que pas# de r+gimen autocrtico al >::M
de acciones de los empleados. Esto funcion#: 4obrepasaron a sus rivales, quitaron participaci#n de
mercado a su competencia, mejores mrgenes operativos, incremento en W de acciones, elevaci#n de
la productividad del empleado ! lo ms destacable que los trabajadores decidieron no fusionarse con
otra 5.a., lo cual fue escuchado por su gerente Cral. 1dicionalmente, se crearon equipos de tarea
con empleados para mejorar eficiencias.

R+a2/9a)/40 6+ 2o, 3*o:*a;a, 6+ /0=o2.)*a;/+0to 6+2 +;32+a6o )o0 2a, t+o*5a, 6+ ;ot/=a)/40.
5ompatibilidades &del cap.tulo 8':
T+o*5a Co;3at/72+ )o0:
eor.a F Cerencia 2articipativa
eor.a O Estilo autocrtico tradicional
,otivaci#n3Pigiene 2rogramas de involucramiento del empleado
E-C 2articipaci#n del empleado
P*o:*a;a, 6+ /0=o2.)*a;/+0to 6+2 +;32+a6o +0 2a 3*<)t/)a
Po! en d.a los programas de involucramiento del empleado que acentan la participaci#n, son una
norma.
Los c.rculos de calidad se han dado fuerte en 741: PeTlett32acNard, C,, BD,, etc. 2ero no han
tenido gran +%ito &fue la moda en los a$os X:'. Po! se eliminan ! reempla"an con estructuras ms
amplias basadas en equipos &5ap. X'.
Los 221E son el m+todo ms popular.
PROGRAMAS "E PAGA !ARIA%LES
Es cuando una porci#n de la paga del individuo se basa el desempe$o. )ebido a lo anterior, los
empleados pueden ganar ms si incrementan la productividad.
Es atractivo para la gerencia !a que transforma los costos fijos laborales en costos variables, de tal
forma que reduce los gastos cuando el desempe$o desciende. 1dems reconoce la contribuci#n del
empleado.
Los programas son G:
1.C P2a0+, 6+ 3a:a 3o* 3/+9a: 4e les paga una suma fija de dinero por cada unidad de producci#n
terminada. E%isten tambi+n programas en que a los trabajadores se les paga un sueldo base por hora
ms un diferencial de paga por pie"a de esta forma ha! una base ms un incentivo de productividad.
2.C %o0o,: 1 los ejecutivos o a todos los empleados &esta ltima es la tendencia actual'. Levi
4trauss propuso un a$o completo de sueldo como bono a todos sus empleados si cumplen la meta.
.C R+3a*to 6+ .t/2/6a6+,: 2rogramas de toda la organi"aci#n en que se compensa en funci#n a la
productividad de la compa$.a. 4e usa el desembolso de efectivo ! opciones de acciones &este ltimo
para gerentes. Ej.: gerente )isne! gan# por esta v.a ,,74 W L::'.
4.C Pa*t/)/3a)/40 +0 2a, :a0a0)/a,: 2lan de incentivos en que las mejoras en la productividad del
grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida. Lo habitual es que se repartan los
ahorros logrados trabajadores35.a. en 8:38:. 4e diferencia del reparto de utilidades en que se basa
en la productividad ! no en utilidades &por tanto pueden haber p+rdidas pero igual reciben su
premio'.
)efinitivamente SI funciona el sistema de paga variable &mejora productividad ! actitud del
empleado'. El inconveniente es que para el empleado no e%iste la programaci#n personal a largo
pla"o &Ej.: si se quiere comprar una casa no sabe si ganar lo mismo el pr#%imo a$o'.
R+2a)/40 6+ 2o, 3*o:*a;a, 6+ 3a:a =a*/a72+ )o0 2a, +G3+)tat/=a, 6+ 2o, +;32+a6o,.
4i el empleado relaciona desempe$o con premios, se incrementa la motivaci#n, dejando de lado
factores como antig=edad o el t.tulo del puesto.
Pa funcionado mu! bien en sistemas de pago por pie"as en que mejoraron productividad.
La participaci#n de las ganancias al ser grupal el individuo priori"a al grupo &+tica de equipo'.
P*o:*a;a 6+ 3a:a =a*/a72+ +0 2a 3*<)t/)a
4e han implementado no s#lo por lo motivacional, sino porque evitan el gasto fijo de los aumentos
permanentes del salario por la inflaci#n.
4e ha e%tendido de los gerentes a los empleados.
Los bonos tambi+n se estn volviendo populares en los trabajadores por hora.
1simismo, la participaci#n en las ganancias se ha hecho popular en las empresas manufactureras.
Los que no han incorporado estos sistemas tienen que lidiar con como medir desempe$o, deben
pagar la inflaci#n, ajustarse a lo que la competencia paga.
El problema para el empleado es si ha! una ca.da en los resultados, !a que debe compartir riesgos
con los due$os.
PLANES "E PAGO POR DA%ILI"A"ES
4alom#n Drothers paga con un sistema basado en las habilidades a fin de lograr que sus empleados
sean e%pertos en sus temas.
Q.O ,o0 2o, 32a0+, 6+ 3a:o 3o* @a7/2/6a6+,? Fo 3o* )o;3+t+0)/a,H
Es cuando los niveles de sueldos se basan en cuntas habilidades tienen los empleados o cuntas
tareas pueden hacer. En la prctica si el trabajador ampl.a sus habilidades que sean de otras reas
reciben ms sueldo.
Lo atractivo es la fle%ibilidad de los empleados, tan necesaria en el mundo de ho! &ho! se requiere
personal con conocimientos grales'. Deneficios adicionales: mejora la comunicaci#n, disminu!e la
protecci#n del territorio de cada rea, d oportunidades a empleados que quieren progresar ! mejora
el desempe$o.
4u desventaja es para quienes !a lo aprenden todo es c#mo se le paga en ese momento. ambi+n
cuando las habilidades aprendidas no sirven para el trabajo que hace el empleado. 2or tanto no se
preocupan del desempe$o sino de las habilidades que pueda hacer el empleado.
R+2a)/40 +0t*+ 2o, 32a0+, 6+ 3a:o 3o* @a7/2/6a6+, )o0 2a, t+o*5a, 6+ 2a ;ot/=a)/40.
Las habilidades alientan a los empleados a aprender ! crecer &compatible con E-5'. 1s. encuentran
un ma!or desaf.o en sus trabajos.
Es un refor"ador !a que hace que el empleado aprenda continuamente a ser fle%ible ! generalista.
Es equitativo !a que por sus habilidades se le paga, motivando al empleado.
E2 3a:o 3o* @a7/2/6a6+, +0 2a 3*<)t/)a
4e han visto mejoras en la satisfacci#n en el trabajo, calidad del producto, productividad, menores
costos operativos ! menor rotaci#n.
4e d en organi"aciones que enfrentan competencia e%tranjera, con productos de corta vida ! los que
quieren acelerar el mercado. 4e aplica de gerente a operario.
Po! est de moda !a que se valora lo que la gente puede hacer ! sus habilidades.
PRESTACIONES $LEBI%LES
5uando los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus
necesidades personales al escoger un men de opciones de prestaciones &m+dicas, vacaciones ms
largas, seguros de vida, etc'.
1ntes las prestaciones eran para la familia tipo: hombre que mantiene a tres personas. Po! la fuer"a
laboral es ms diversa &solteros, casados con dos ingresos'. 0rente a lo anterior aparecen las
prestaciones fle%ibles para satisfacer las necesidades de los diversos grupos.
Hperativamente: La organi"aci#n establece una cuenta en d#lares de gastos fle%ibles por
empleado, siendo +ste quien define que ms quiere &Ej.: soltero querr ms vacaciones ! casado ms
prestaciones m+dicas'.
R+2a)/40 6+ 2a, 3*+,ta)/o0+, 12+G/72+, )o0 2a t+o*5a 6+ 2a, +G3+)tat/=a,.
Es un motivador !a que permite al empleado buscar sus propias recompensas de acuerdo a sus
necesidades.
La, 3*+,ta)/o0+, 12+G/72+, +0 2a 3*<)t/)a
6entaja: atractivo !a que es de acuerdo a las necesidades del empleado.
)esventaja: El costo de las prestaciones individuales generalmente suben &ahora los j#venes que no
se enferman no pagan por los viejos que s.'.
2ara la empresa significan ahorro !a que muchos de los incrementos en el costo debe ser absorbido
por el empleado. El problema para la empresa es que las prestaciones fle%ibles son ms
problemticas ! requieren de una supervisi#n cara.
TEMAS ESPECIALES SO%RE MOTI!ACI'N
6eremos formas de motivar a empleados espec.ficos:
1.C La 2a7o* 6+ ;ot/=a* a 2o, 3*o1+,/o0a2+,
Los profesionales reciben una satisfacci#n intr.nseca por su trabajo ! tienden a ser bien pagados.
ienen un compromiso fuerte ! de largo pla"o con su trabajo. Este compromiso es ms fuerte con su
profesi#n que con su empleador. ienen por tanto una necesidad: mantenerse actuali"ados para
hacer bien su trabajo. El dinero ! los ascensos no son sus prioridades como si lo es el desaf.o del
trabajo ! el reconocimiento que se le d+.
2or tanto para motivarlos: pasarles pro!ectos desafiantes, autonom.a, oportunidades de educaci#n
&capacitaci#n, conferencias', reconocimiento ! acciones para comunicarle que est interesado en lo
que hace. 1dems puede ser darle mejoras salariales ! estatus sin ma!ores responsabilidades
gerenciales por su e%celencia.
2.C La 2a7o* 6+ ;ot/=a* a 2o, t*a7a8a6o*+, +=+0t.a2+,
Po! en d.a han aumentado los trabajadores eventuales. <stos no tienen la estabilidad de los
permanentes por lo que no se identifican ni muestran compromiso con la empresa como los
permanentes.
2ara motivarlos: Cralmente que sean eventuales es involuntario, por lo que ofrecerle la posibilidad
de pasar a permanente es un gran motivador. Bndirectamente si se le ofrece capacitaci#n &o que vea
que con su trabajo est aprendiendo una habilidad', es una forma de hacerlo a sus ojos deseable para
una empresa.
5uidado con me"clar trabajadores eventuales con permanentes con diferencias de sueldos:
desmotiva. 4oluci#n: separarlos o juntarlos a los dos con un plan a todos de paga variable o por
habilidades.
.C La 2a7o* 6+ ;ot/=a* a 2a 1.+*9a 2a7o*a2 6/=+*,a
(o todos los empleados estn motivados por el dinero. Ej.: un empleado que estudia valora la
fle%ibilidad de su horario de trabajo.
4oluci#n: entender la diversidad de empleados ! ser fle%ibles.
4.C La 2a7o* 6+ ;ot/=a* a 2o, t*a7a8a6o*+, 6+ ,+*=/)/o 3o)o )a3a)/ta6o,
4e trata de empleados con poca educaci#n ! habilidades &Ej.: locales de comida rpida'. Canan poco
! tienen pocas oportunidades de incrementar su sueldo.
4e ha tratado de motivarlos por la v.a de horarios fle%ibles, contratar adolescentes o jubilados &con
pocas necesidades financieras', pago con incentivo ! acciones pero no se ha logrado mucho.
4oluci#n: aumentar salarios ! prestaciones, ampliando red de reclutamiento hacer el trabajo ms
atractivo ! m+todos no tradicionales &un d.a en el a$o se hace un evento para los empleados'.
(.C La 2a7o* 6+ ;ot/=a* a 2a :+0t+ -.+ @a)+ ta*+a, *+3+t/t/=a,
Ej.: el que trabaja en una l.nea de ensamble.
4oluci#n: 4elecci#n cuidadosa &ha! a quienes les agrada el m.nimo de decisiones ! variedad',
tambi+n la opci#n de automati"ar en trabajos estandari"ados.
Po! en d.a son trabajos que en el sector manufacturero son bien remunerados. 1dicionalmente, se
puede velar por un clima de trabajo agradable, amplios descansos en horas libres ! la oportunidad de
sociali"ar.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CAPITULO N, STEPDEN RO%%INS
$UN"AMENTOS "EL COMPORTAMIENTO "E GRUPO
"E$INICI'N # CLASI$ICACI'N "E LOS GRUPOS
G*.3o: )os o ms individuos que interactan ! son interdependientes ! que se han juntado para
lograr objetivos particulares.
G*.3o, $o*;a2+,: )efinidos por la estructura organi"acional, con asignaciones de trabajo
dise$adas que establecen tareas. Los comportamientos a los que uno deber.a comprometerse estn
estipulados por ! dirigidos hacia las metas organi"acionales.
Crupo de ,ando: 4e determina por el organigrama de la HY. Est compuesto por subordinados que
reportan directamente a un gerente.
Crupos de area: 1quellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo
determinada. Estn determinados por la HY. 2ueden cru"ar relaciones de mando a lo largo de la
organi"aci#n&estar compuestos por personas de distintas reas ! distintos niveles'
G*.3o, I01o*;a2+,: 1lian"as no estructuradas formalmente ni determinadas por la organi"aci#n.
4on formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un
contacto social.
Crupos de Bnter+s: 1filiaciones que buscan lograr un objetivo espec.fico. Ej.: Empleados que se
unen para apo!ar a un compa$ero que ha sido despedido.
Crupos de 1mistad: 4e desarrollan porque los miembros tienen una o ms caracter.sticas en comn.
Las ra"ones ms populares porque la gente forma grupos son: 4eguridad, estatus, autoestima,
afiliaci#n, poder, logro de la meta.
ETAPAS "EL "ESARROLLO "E GRUPO
E2 Mo6+2o 6+ 2a, ( Eta3a,: )esde mediados de la d+cada de los ZA: se pensaba que los grupos
pasaban a trav+s de una secuencia estandari"ada de 8 etapas
I $o*;a)/40: Bncertidumbre acerca del prop#sito, la estructura ! el lidera"go del grupo. Los
miembros estn probando terreno para ver qu+ comportamientos son aceptables. Esta etapa termina
cuando los miembros comien"an a pensar en ellos mismos como parte del grupo
II To*;+0ta: 0ase de conflicto, !a que los miembros aceptan la e%istencia del grupo, pero ha!
resistencia a las restricciones individuales que +ste impone. ambi+n se crea conflicto sobre qui+n
controlar al grupo. 1l finali"ar esta etapa !a e%iste una relativa jerarqu.a sobre el lidera"go.
III No*;at/=/6a6: 4e desarrollan las relaciones estrechas, el grupo muestra cohesi#n. Pa! identidad
de grupo ! camarader.a. Esta etapa termina cuando la estructura se solidifica ! se ha aceptado un
conjunto comn de e%pectativas de aquello que define un comportamiento adecuado del miembro.
I! "+,+;3+Io: Estructura funcional ! aceptada. La energ.a del grupo se utili"a en desempe$ar la
tarea principal de +ste.
! Mo=/;/+0to: El grupo se prepara para su desmembramiento. La atenci#n se dirige hacia la
conclusi#n de las actividades.
-os grupos permanentes de tra"a,o llegan a la etapa (!4 slo los grupos temporales llegan a la
etapa !
*ste modelo dice +ue los grupos se 0acen m;s eficaces conforme a#anzan por las distintas etapas4
pero lo +ue realmente 0ace +ue un grupo sea eficaz es m;s comple,o de lo +ue este modelo admite.
*sto ya +ue en ciertas ocasiones el alto ni#el de conflicto conduce a un menor desempe1o4 por lo
+ue podr'amos encontrar +ue un grupo en una etapa (( so"repase en desempe1o a uno en etapa (!.
Hasta los m;s seguidores de este modelo admiten +ue los indi#iduos no siguen con precisin las :
etapas.
Los grupos no siempre pasan con claridad de una etapa a otra, incluso pueden pasar por dos etapas al
mismo tiempo o regresar a etapas anteriores.
Htro problema de este modelo es que ignora el conte%to organi"acional donde se desarrolla el grupo,
para entender el comportamiento +ste.
E2 Mo6+2o 6+ Pa,o, +0 E-./2/7*/o:
Primera reunin - Fase I - T*a0,/)/40 - Fase II - 0)rmino
[ La primera reuni#n establece la direcci#n de grupo
[ La primera fase de la actividad de grupo es de inercia &El grupo tiende a cerrarse en un curso fijo
de acci#n'
[ 7na transici#n toma lugar al final de la primera fase, cuando el grupo ha usado la mitad de su
tiempo
[ La transici#n inicia los ma!ores cambios, decaen patrones viejos ! se adoptan nuevas perspectivas.
[ 7na segunda fase es un nuevo equilibrio o periodo de inercia, el grupo ejecuta el plan creado en el
periodo de transici#n.
[ La ltima reuni#n del grupo est caracteri"ada por una aceleraci#n marcada para terminar el
trabajo
!ER $IGURA NC, P?GINA 244
7no de los descubrimientos ms interesantes hechos en este estudio es que cada grupo e%periment#
su transici#n precisamente en la mitad entre su primera reuni#n ! la fecha l.mite oficial. El punto
medio parece funcionar como incrementador de la idea de que el tiempo es limitado ! que es
necesario moverse.
Este modelo provoca que los grupos se caractericen por largos periodos de inercia distribuida a
intervalos con breves cambios provocados principalmente por el inter+s de los miembros en el
tiempo ! las fechas l.mites.
5ombinando la terminolog.a de ambos modelos, se puede decir que el grupo comien"a por
combinar las etapas de formaci#n ! normatividad, luego pasa por un periodo de bajo desempe$o,
seguido por una tormenta, luego atraviesa por un periodo de alto desempe$o ! finalmente, llega al
movimiento.
SOCIOMETRA: AN?LISIS "E LA INTERACCI'N "EL GRUPO
So)/o;+t*5a: Perramienta anal.tica que busca descubrir qu+ gente le gusta o le disgusta ! con qui+n
le gustar.a trabajar o no quisiera hacerlo una persona. Esta informaci#n se consigue por medio de
entrevistas ! cuestionarios, con la cual se puede crear un So)/o:*a;a, es decir, diagrama que
muestra grficamente las interacciones sociales preferidas obtenidas de las entrevistas o
cuestionarios.
+rminos claves para discutir ! anali"ar un sociograma:
R+6+, So)/a2+,: Crupo espec.fico de uniones entre un grupo definido de individuos.
A:*.3a)/o0+,: Crupos que e%isten dentro de las redes sociales.
A:*.3a)/o0+, "/*+))/o0a2+,: Crupos formales.
A:*.3a)/o0+, E;+*:+0t+,: Crupos informales.
Coa2/)/o0+,: 1grupaci#n de individuos que se renen temporalmente para lograr un prop#sito en
espec.fico.
Ca;a*/22a,: Crupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad.
E,t*+22a,: Bndividuos con el ma!or nmero de cone%iones en una red.
!50).2o,: Bndividuos en una red social con quienes se conectan dos o ms agrupaciones pero que no
son miembros de ninguna agrupaci#n.
P.+0t+,: Bndividuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o ms
agrupaciones.
A/,2a0t+,: Bndividuos que no estn conectados a una red social.
La 3OT&C(F% es probable que est+ unida a las agrupaciones emergentes, es probable que los
empleados se queden o renuncien como grupo.
Las relaciones interpersonales fuertes entre los miembros tienden a estar asociadas con bajos niveles
de 5H(0LB5H4.
Las mujeres ! las minor.as tienden a formar coaliciones ! camarillas, ! es menos probable que sus
contrapartes masculinas blancas se vuelvan v.nculos o puentes.
!ER SOCIOGRAMA # SU INTERPRETACI'N EN LA ILUSTRACI'N NC4, P?GINA 24>
DACIA LA EBPLICACI'N "EL COMPORTAMIENTO "EL GRUPO "E TRA%A&O
E%isten variables que e%plican ! determinan el 6+,+;3+Io ! la ,at/,1a))/40 de los grupos. El
siguiente cuadro presenta estos componentes:
-ecursos del area de grupo
miembro del grupo
"ESEMPEPO
5ondiciones e%ternas
#
impuestas sobre el grupo 2rocesos del grupo
SATIS$ACCI'N
Estructura del Crupo
LAS CON"ICIONES EBTERNAS IMPUESTAS SO%RE EL GRUPO
1l darnos cuenta que los grupos son subconjuntos de un sistema de una gran organi"aci#n, podemos
e%plicar en parte el comportamiento del grupo, a partir del entendimiento de la organi"aci#n a la cual
pertenece ese grupo.
E,t*at+:/a 6+ 2a OQ: La estrategia completa de la organi"aci#n entra en juego mediante la alta
gerencia, la descripci#n general de las metas ! los medios para lograr esas metas. La estrategia que
una organi"aci#n persigue influenciar el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio,
determinarn los recursos que la alta gerencia de la HY est dispuesta a distribuirle para reali"ar sus
tareas.
E,t*.)t.*a, 6+ A.to*/6a6: )etermina d#nde colocar un grupo de trabajo dado en la jerarqu.a de la
HY, el l.der formal del grupo ! las relaciones formales entre grupos.
R+:.2a)/o0+, $o*;a2+,: ,ientras ms formales sean las regulaciones que la HY imponga en todos
sus empleados, ms consistente ! predecible ser el comportamiento de los miembros del grupo de
trabajo, ! su libertad para establecer estndares independientes de comportamiento estar ms
limitado.
R+).*,o, O*:a0/9a)/o0a2+,: Lo que un grupo realmente logra est determinado en gran medida por
la presencia o ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, las materias primas ! el equipo, los
cuales son distribuidos por la H\.
E2 P*o)+,o 6+ S+2+))/40 6+ R+).*,o, D.;a0o,: Los criterios que una H\ aplica en su proceso de
selecci#n determinar los tipos de personas que habr en los grupos de trabajo.
La E=a2.a)/40 6+2 "+,+;3+Io y +2 S/,t+;a 6+ R+)o;3+0,a,: El comportamiento de los
miembros del grupo estar influenciado por el modo en que la H\ evala el desempe$o ! los
comportamientos que se recompensan /2roporciona la H\ objetivos de desaf.o ! de desempe$o
espec.ficoE /La H\ recompensa logros individuales o de grupoE
La C.2t.*a O*:a0/9a)/o0a2: odas las H\ tiene una cultura dominante que transmiten a todos los
empleados aquellos valores que la H\ valora ms. Los miembros de los grupos de trabajo deben
aceptar los estndares implicados en la cultura dominante de la H\, si es que desean ser valorados.
A;7/+0t+ 6+2 T*a7a8o $5,/)o: La distribuci#n del equipo, la intensidad de la lu", el sistema
acstico, etc., crean barreras u oportunidades para la interacci#n de los grupos.
RECURSOS "E LOS MIEM%ROS "EL GRUPO
El nivel del potencial de desempe$o depende en gran medida de las habilidades ! caracter.sticas de
la personalidad que cada uno aporte al grupo.
Da7/2/6a6+,: 1: La evidencia indica que los individuos que mantiene habilidades cruciales para
lograr la tarea del grupo tienden a estar ms involucrados en la actividad del conjunto, generalmente
contribu!en ms, tienen ma!or probabilidad de surgir como l.deres de grupo ! se sienten ms
satisfechos si el grupo utili"a sus talentos con eficacia. 2: 4E ha encontrado que tanto la habilidad
intelectual como la relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempe$o total del grupo. 4in
embargo la correlaci#n no es particularmente alta, !a que el tama$o del grupo, el tipo de tareas, las
acciones del l.der ! el nivel de conflicto, tambi+n influ!en en el desempe$o.
Ca*a)t+*5,t/)a, 6+ 2a P+*,o0a2/6a6: Los atributos que tienden a tener una connotaci#n positiva en
nuestra cultura &sociabilidad, valent.a, independencia' tienden a estar relacionados en forma positiva
con la productividad del grupo, el clima ! la cohesi#n. Las caracter.sticas con evaluaci#n negativa
&autoritarismo, dominaci#n, oposicionismo' tienden a estar negativamente relacionados con las
variables dependientes.
GHna caracter.stica de la personalidad no es suficiente para pronosticar el comportamiento de un
grupo, al tomar las caracter.sticas en un con,unto adquieren ma!or significado.
ESTRUCTURA "EL GRUPO
Liderazgo Formal: Casi todo grupo tiene un l'der formal. 3este l'der puede ,ugar una parte
importante en el xito del grupo.
Pa3+2+,: 5onjunto de patrones de comportamiento deseables, atribuidos a alguien que ocupa una
posici#n dada en una unidad social. 5ada persona es requerida para desempe$ar un nmero diverso
de papeles, tanto dentro como fuera de la oficina, ! el comportamiento de la persona cambiar segn
el papel que est+ desempe$ando. 1lgunos son compatibles entre si ! otros pueden crear
conflictos.Ej: 5at#lico, 2ol.tico, 2adre.
(dentidad del papel$ 5iertas actitudes ! comportamientos reales consistentes con un papel.
Percepcin del Papel$ Es la visi#n de c#mo debe actuar el individuo en una situaci#n dada.
Dasndonos en la interpretaci#n de c#mo creemos que debemos comportarnos, nos
comprometemos en ciertos tipos de comportamientos. Las percepciones del papel se obtienen
de todos los est.mulos que nos rodean &2el.culas, vida real cuando observamos a e%pertos, etc'
*xpectati#as del Papel$ La manera en que los dems creen que una persona deber.a actuar en
una situaci#n dada. 5uando las categor.as del papel se concentran en categor.as generali"adas,
tenemos papeles estereotipados.
Contrato 2icolgico$ 1cuerdo no escrito entre los empleados ! su patr#n. Este contrato
establece e%pectativas mutuas, define las e%pectativas de comportamiento que van con cada
papel. Este contrato debe ser reconocido como un poderoso determinante del comportamiento
organi"acional, ! se$ala la importancia de comunicar precisamente las e%pectativas del papel.
Conflicto del Papel$ E%iste cuando un individuo encuentra que cumplir con un requerimiento
del papel podr ser ms dif.cil que cumplir con otro. En e%tremo, incluir.a situaciones en las
cuales dos o ms e%pectativas del papel son mutuamente contradictorias. Ej.: escoger entre las
e%pectativas del papel de la carrera ! el papel de la familia.
2ara ver un ejemplo de la rapide" con que se aprenden nuevos papeles, ! estereotipos de
papeles, leer e%perimento de la prisi#n simulada de 5imbrado: 2gina L8G.
No*;a,: Estndares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del
grupo. Las normas dicen a los miembros lo que deben ! lo que no deben hacer en ciertas
circunstancias. E%isten normas formales &escritas' e informales.
Clases Comunes de %ormas$ (ormas de desempe$o: niveles apropiados de retraso, (ormas de
apariencia: c#mo vestirse, 1rreglo de las normas: con qui+n almuer"an los miembros de un
grupo, (ormas para la distribuci#n de los recursos: el salario.
*l /Cmo. y el /Por +u. de las %ormas$ La ma!or.a de las normas se desarrollan en una o
ms de las siguientes cuatro formas: 1: Enunciado e%pl.citos reali"ados por un miembro del
grupo, 2: Eventos cr.ticos en la historia del grupo, : 2rimac.a, 4: 5omportamientos resultados
de situaciones pasadas. El hecho de que una norma sea o no importante son cuatro: 1: El hecho
de que facilite la supervivencia del grupo, 2:El hecho de que incremente la productividad de
los comportamientos de los miembros, : El hecho de que redu"ca los problemas vergon"osos
interpersonales de los miembros de un grupo, 4: El hecho que permita a los miembros e%presar
los valores centrales del grupo ! clarificar lo que es distintivo acerca de la identidad de grupo
Conformidad$ 1l querer pertenecer a un grupo ! buscar la aceptaci#n de este, los miembros
son susceptibles de estar conformes con las normas del grupo o adecuarse a ellas. Los grupos
de referencia del individuo &grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen ! cu!as
normas estn dispuestas a aceptar' son los que ejercen ms presi#n a la conformidad.
E,tat.,: 2osici#n o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de +stos por los
dems
*status y %ormas$ 4e ha demostrado que los miembros de grupos de estatus ms altos tienen
ms libertad para diferenciarse respecto de las normas que tiene otros miembros del grupo, !
tb. 4on ms capaces de resistir las presiones de someterse a un acuerdo que los compa$eros de
menor estatus. 7n individuo al que el grupo estima, pero a el no le importan o no necesita las
recompensas sociales que le proporciona el grupo es capa" de poner m.nima atenci#n a las
normas de conformidad.
*status de *+uidad$ Es importante para los miembros del grupo creer que el estaus jerrquico
es equitativo. 5uando se percibe desigualdad, se crea un desequilibrio que origina varios tipos
de comportamientos correctivos.
Ta;aIo: 7no de los halla"gos ms importantes ha sido llamado Do2:a9a0+*5a So)/a2, esto es la
tendencia de los individuos a hacer menos esfuer"os cuando se trabaja de manera colectiva que
cuando se trabaja en forma individual. Esto desaf.a la teor.a de que la productividad de un grupo
como un todo debe ser al menos igual a la suma de la productividad individual. 2uede suceder por la
creencia que los dems del grupo no estn cumpliendo su parte o por la dispersi#n de la
responsabilidad.
5uando los gerentes utili"an el trabajo en equipo, tambi+n debe proporcionar medios por los cuales
se identifiquen los esfuer"os individuales.
4obre el tama$o del grupo: 7n buen tama$o es de 8 a X personas !a que se conjuntan los mejores
elementos de un grupo peque$o ! uno grande. Los grupos de nmero impar son preferibles a los de
nmero par, !a que elimina la posibilidad de empate cuando se hacen votaciones.
Co;3o,/)/40: Los grupos heterog+neos tienen ma!or probabilidad de tener habilidades e
informaci#n diversas ! deber.an ser ms eficaces. 1 pesar que el grupo podr.a volverse ms
conflictivo ! menos e%pedito, la e%periencia muestra que son mejores.
)E,HC-10S1 )E C-72H: Crado en que los miembros de un grupo comparten un atributo
demogrfico comn, ! el impacto de este atributo sobre la rotaci#n. Ej: 4e%o, ra"a, nivel
educacional. La rotaci#n ser grande entre aquellos con e%periencias que no son similares debido a
que la comunicaci#n es ms dif.cil.
5HPH-E4: Bndividuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes. Ej.: Edad,
fecha de entrada a la HY. La rotaci#n tb. Es ma!or para individuos fuera de una cohorte.
Co@+,/40: Crado en el cual los miembros se atraen el uno al otro ! estn motivados para quedarse
en el grupo. 6er ilustraci#n 939 que relaciona 5HPE4BU( K )E4E,2E]H K 2-H)75B6B)1)
P*o)+,o, 6+ G*.3o
El siguiente componente del modelo de comportamiento de grupo considera el 3*o)+,o que esta
dentro del grupo3los patrones de comunicaci#n usados por los miembros para intercambiar
informaci#n, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del l.der, las dinmicas de
poder ! las interacciones de conflicto.
4e pueden e%plicar los procesos del comportamiento del grupo de trabajo utili"ando el tema de
holga"aner.a social. La suma de >^>^> no necesariamente es @. En las tareas de grupo donde cada
contribuci#n del miembro no es claramente visible, e%iste una tendencia de los individuos a
disminuir sus esfuer"os.
La ,/0+*:/a en biolog.a se refiere a la acci#n de dos o ms sustancias en un efecto que es diferente
de la suma individual de las sustancias.
Htra l.nea de investigaci#n para entender mejor los procesos del grupo es el +1+)to 6+ 2a 1a)/2/ta)/40
,o)/a2. 4e refiere a la tendencia a que el desempe$o mejore o empeore en respuesta a la presencia de
los dems.
La gente parece desempe$arse mejor en una tarea en presencia de los dems si la tarea est mu! bien
aprendida, pero si esto ltimo no ocurre, su desempe$o ser pobre. Las ganancias del proceso se
ma%imi"arn con el entrenamiento de la gente en la ejecuci#n de tareas simples en grupoI en tanto
que, en el caso de las tareas complejas, el entrenamiento es mejor en sesiones de prcticas privadas.
Ta*+a, 6+ G*.3o
*xiste una relacin entre el tama1o y el rendimiento +ue est; moderada por los re+uerimientos de
la tarea del grupo.
El impacto de los procesos del grupo en el desempe$o de +ste ! la satisfacci#n del integrante
tambi+n est moderada por las tareas que el grupo est haciendo. La evidencia indica que la
complejidad e interdependencia de las tareas influ!en en la eficacia del grupo.
To;a 6+ 6+)/,/o0+, +0 :*.3o
0ortale"as de la toma de decisiones en grupo:
Crupos generan informaci#n ! conocimientos ms completos.
Hfrecen una gran variedad de puntos de vista.
4e generan decisiones de alta calidad.
Crupos conllevan una aceptaci#n mucho ma!or de una soluci#n.
)ebilidades de la toma de decisiones en grupo:
5onsumen tiempo.
E%isten presiones para entrar a la conformidad.
La discusi#n del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros.
La responsabilidad es ambigua, al ser tomada por varios individuos.
#'icacia y #'iciencia
El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que uno use para definir +sta. En
cuanto a la precisi#n, las decisiones de grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica
que en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. 4in embargo, si
la eficacia de la decisi#n se define en t+rminos de velocidad, los individuos son superiores. 4i la
creatividad es importante, los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. F si la eficacia
significa el grado de aceptaci#n de la soluci#n final, es mejor el grupo.
5on respecto a la eficiencia, los grupos por lo general quedan en segundo lugar en la toma de
decisiones con respecto al decisor individual.
Pensamiento de grupo y *,uste de agrupo
El 3+0,a;/+0to 6+ :*.3o es el fen#meno en el cual la norma por el consenso domina la
evaluaci#n realista de los cursos alternativas de acci#n. )escribe situaciones en las cuales las
presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de inusual apreciaci#n cr.tica,
la minor.a, o las posiciones impopulares.
El a8.,t+ 6+ :*.3o es un cambio en el riesgo de la decisi#n entre la decisi#n del grupo ! la decisi#n
individual que cada integrante tomar.a, puede ser !a sea hacia un nivel de riesgo ms conservador o
ms alto. Bndica que al discutir un conjunto dado de alternativas ! llegar a una soluci#n, los
miembros del grupo tienden a e%agerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. La evidencia
indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el riesgo ms que hacia un ajuste conservador.
TO)0/)a, 6+ to;a 6+ 6+)/,/o0+, +0 :*.3o
La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacci#n. 4on
grupos t.picos donde los miembros interactan cara a cara.
La to*;+0ta 6+ /6+a, es un proceso de generaci#n de ideas que espec.ficamente alienta cualesquiera
! todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier cr.tica de esas alternativas.
TO)0/)a 6+ :*.3o 0o;/0a2 es un m+todo de toma de decisiones de grupo el cual los miembros
individuales se renen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemtica pero
independiente.
La t+cnica de *+.0/40 +2+)t*40/)a donde los miembros interactan por computadora, permitiendo el
anonimato de los comentarios ! la reuni#n de los votos. Las reuniones electr#nicas ofrecen el
anonimato, la honestidad ! la velocidad.
-esumen reali"ado por 1ndrea ,aluN ! 1le% L#pe".
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO R
COMPRENSI'N "E LOS EQUIPOS "E TRA%A&O
Resumen 5Por "u) los e"uipos de traba,o se =an vuelto tan populares6
rabajar en equipo es una modalidad adoptada por la ma!or.a de las empresas desde hace algo mas
de veinte a$os, trabajar en equipo es una parte esencial de la forma en que se estn haciendo
negocios ho!. E%iste evidencia de que los equipos sobrepasan a los individuos cuando las tareas
requieren mltiples habilidades, juicio ! e%periencia. Los equipos son ms fle%ibles ! responden
mejor a los cambios, tienen capacidad de armarse, desplegarse, reenfocarse ! dispersarse
rpidamente.
1dicionalmente apo!a a la motivaci#n de los empleados porque facilita la participaci#n en
decisiones operativas, porque son medios eficaces de la gerencia para democrati"ar sus
organi"aciones e incrementar la motivaci#n del empleado.
E-./3o, =+*,., :*.3o,: C.<2 +, 2a 6/1+*+0)/a?
7n grupo ! un equipo no son la misma cosa porque: G*.3o 6+ t*a7a8o es un conjunto de personas
que interactan principalmente para compartir informaci#n ! tomar decisiones para a!udarse
mutuamente en su desempe$o de su rea de responsabilidad. Los grupos no tienen necesidad de
comprometerse con el trabajo colectivo ! su desempe$o es la suma de la contribuci#n individual de
cada miembro. (o ha! sinergia
E-./3o 6+ t*a7a8o es un conjunto de personas cu!os esfuer"os individuales dan como resultado un
desempe$o ma!or que la suma de aquellas contribuciones individuales. En equipo la meta es el
desempe$o colectivo, ha! sinergia positiva por el esfuer"o coordinado, la responsabilidad es
individual ! mutua, ! las habilidades se complementan entre los miembros. El simple hecho de
llamar a un grupo equipo no incrementa el desempe$o porque sino poseer las caracter.sticas
mencionadas.
T/3o, 6+ +-./3o,
En base a sus objetivos podemos clasificarlos en tres:
E-./3o, 6+ ,o2.)/40 6+ 3*o72+;a, son grupos de 8 a >L empleados del mismo departamento que se
renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia ! el ambiente
de trabajo. 7n ejemplo clasifico de este tipo de equipo lo son los c.rculos de calidad.
E-./3o, A.to6/*/:/6o, son grupos de >: a >8 personas que asumen las responsabilidades de sus
antiguos supervisores. Este tipo de equipo involucra al empleado en las decisiones relacionadas con
el trabajo ! con los procesos, aplica soluciones ! se hace responsable de los resultados. Bncluso
pueden seleccionar a sus miembros ! se evaluarse entre s., ! como resultado los cargos de
supervisi#n disminu!en o desaparecen. -eali"an su propia programaci#n, alternan trabajos,
determinan metas de producci#n, establecen escalas salariales ligadas a las habilidades, despiden
compa$eros ! hacen contrataciones. Los individuos de este grupo tienen altos niveles de satisfacci#n
en el trabajo, pero tienen ma!ores tasas de ausentismo ! rotaci#n, cu!as ra"ones aun no han sido
investigadas.
E-./3o, /0t+*1.0)/o0a2+, constituidos por empleados del mismo nivel jerrquico pero de diferentes
reas de trabajo que se renen para llevar a cabo la tarea. 7n equipo interfuncional temporal se
denomina 'uerza de tarea &inventado por BD,', otra forma de este tipo de equipo son los comit)s,
que estn formados por miembros de l.neas interdepartamentales. Los equipos interfuncionales son
una buena herramienta para compartir informaci#n, desarrollar nuevas ideas, coordinar pro!ectos
complejos ! solucionar problemas. El manejo de un equipo interfuncional es mu! complicado,
cuesta trabajo manejar la diversidad, generar confian"a ! trabajo en equipo, debido a que todos
tienen diferentes e%periencias, perspectivas ! antecedentes.
R+2a)/o0a* a 2o, +-./3o, )o0 2o, )o0)+3to, 6+2 :*.3o: @a)/a 2a )*+a)/40 6+ +-./3o, 6+ a2to
*+06/;/+0to
Ta;aIo 6+ 2o, +-./3o, 6+ t*a7a8o
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser peque$os, cuando son tienen mas de >: o >L miembros
se vuelven grupos que interactan menos constructivamente ! les cuesta trabajo ponerse de acuerdo
en algn tema. Los grandes grupos no desarrollan cohesi#n, el compromiso ni la responsabilidad
mutua necesaria. En estos casos es mejor dividir el grupo en subgrupos de trabajo.
Da7/2/6a6+, 6+ 2o, ;/+;7*o,
Las habilidades que los miembros de un grupo deben posean son e3periencia t)cnica? =abilidades
de solucin de problemas? =abilidades de toma de decisiones ! la mas importante tener =abilidades
interpersonales. Es comn que algn o varios miembros aprenda habilidades en las que el grupo es
deficiente, este permite al grupo alcan"ar todo su potencial.
"/,t*/7.)/40 6+ 3a3+2+, y 3*o;o)/40 6+ 2a 6/=+*,/6a6
Los equipos tienen diferentes necesidades por lo que deben ser seleccionados sus integrantes de
acuerdo con la personalidad ! preferencias de cada individuo. Eso permitir que se ajusten
adecuadamente a los varios papeles que un equipo requiere. E%isten nueve papeles potenciales
dentro de un equipo : onector? reador? Promotor? *sesor? Organizador? Productor? ontralor?
!e'ensor y onse,ero &para mas detalle ver ilustraci#n X3G 2gina L?>'. 1l contar con estos papeles
dentro de un equipo se incrementa la posibilidad de trabajar mucho mejor.
E2 )o;3*o;/,o )o0 .0 3*o34,/to )o;S0
Los equipos eficaces tienen una visi#n, un prop#sito comn ! significativo que proporcionan la
direcci#n, el impulso ! el compromiso a los miembros. Este prop#sito es acordado colectivamente !
les pertenece a todos ! a cada uno de los miembros.
E,ta72+)/;/+0to 6+ ;+ta, +,3+)51/)a,
El prop#sito se transforma en metas espec.ficas, mesurables ! realistas. Esto conduce al equipo a un
alto desempe$o ! energ.a. Las metas facilitan una clara comunicaci#n, ! un enfoque en los
resultados.
L/6+*a9:o y +,t*.)t.*a
Los equipos necesitan lidera"go ! estructura, necesitan conocer qui+n va hacer qu+ ! como cada uno
contribuir equitativamente con la carga de trabajo. El equipo debe determinar los horarios, que
habilidades se desarrollaran, como resolvern conflictos ! como se modificarn las decisiones. 4obre
esto puede la gerencia orientar directamente o ser una elecci#n de los miembros del equipo.
La @o2:a9a0+*5a ,o)/a2 y 2a *+,3o0,a7/2/6a6
1lgunos individuos podr.an esconderse dentro del grupo, ! holga"anear ! aprovecharse del esfuer"o
grupal, pero los equipos e%itosos debilitan estas actitudes porque el grupo ! cada uno de los
miembros son completamente responsables del prop#sito, las metas ! los m+todos.
E=a2.a)/40 6+2 6+,+;3+Io y 2o, ,/,t+;a, 6+ *+)o;3+0,a a6+).a6o,
La evaluaci#n ! el sistema de recompensas tradicionales deben ser modificados, pues a mas de
evaluar ! recompensar al empleado por su aporte individual se debe considerar las evaluaciones
basadas en el grupo, como la participaci#n en las ganancias, repartici#n de utilidades o incentivos.
"+,a**o22o 6+ .0a :*a0 )o01/a09a ;.t.a
Los equipos se caracteri"an por una gran confian"a mutua. La confian"a es frgil ! cuesta mucho
construirla, puede ser fcilmente destruida ! dif.cil volverla a obtener. La confian"a es un elemento
mu! importante en un equipo de trabajo ! se han identificado cinco dimensiones:
>. Integridad : 5arcter moral, honestidad ! confian"a absolutas
L. ompetencia : 5onocimiento ! habilidades t+cnicas e interpersonales.
@. onsistencia: 5onfiabilidad, pronosticabilidad ! buen juicio en el manejo de las situaciones.
G. Lealtad : 6oluntad para proteger ! dar la cara por una persona.
8. *pertura : 6oluntad de compartir ideas e informaci#n libremente.
)e estas cinco dimensiones las dos primeras son consideradas vitales para la confian"a mutua.
T*a0,1o*;a)/40 6+ 2o, /06/=/6.o, +0 +2+;+0to, 6+ +-./3o
,uchas personas no son inherentemente miembros de equipos, ! ha! organi"aciones ! culturas que
hist#ricamente han fomentado el individualismo ! la competencia individual por lo que trabajar en
equipo constituir un reto.
E2 *+to
E%iste una resistencia individual por lo que los miembros deber ser capaces de comunicarse abierta !
honestamente, de confrontar sus diferencias ! resolver conflictos ! sublimar las metas personales
por el bien del equipo. El reto es menor cuando los miembros tienen fuertes valores colectivos o las
organi"aciones que tienen una estructura de equipos de trabajo.
$o*;a)/40 6+ 2o, ;/+;7*o, 6+2 +-./3o
2eleccin .31lgunas personas !a poseen habilidades interpersonales para ser miembros eficaces, !
estas habilidades son tan necesarias como las habilidades t+cnicas. 4i los candidatos no tienen
habilidades de equipo deben pasar por un entrenamiento previo, si no funciona o no es posible el
individuo debe ser transferido a otra rea sin equipos o no debe ser contratado. Estas personas son
victimas de este enfoque.
#ntrenamiento .3 ,uchas personas educadas en un ambiente de logro individual puede ser
reentrenada para volverse miembro de un equipo. 5on este prop#sito se ofrecen talleres que mejoran
las habilidades de soluci#n de problemas, de comunicaci#n, de negociaci#n, de manejo de conflictos
! de capacitaci#n, tambi+n aprenden la importancia de la paciencia en la toma de decisiones.
Recompensas .3 El sistema de recompensas necesita alentar los esfuer"os cooperativos . Los
ascensos, los incrementos de salario ! otros reconocimientos deben ser dadas en relaci#n con su
eficacia como miembros de un equipo. Esto no e%clu!e que se recono"ca la contribuci#n individual
como entrenamiento de nuevos colegas, compartir informaci#n con compa$eros, a!uda a resolver
conflictos ! dominio de nuevas habilidades que el equipo requer.a. E%iste recompensas intr.nsecas
para los miembros del equipo pues proporcionan camarader.a ! satisfacci#n ser miembros de un
grupo e%itoso.
T+;a, a)t.a2+, ,o7*+ 2a a6;/0/,t*a)/40 6+ 2o, +-./3o,
Lo, +-./3o, y 2a a6;/0/,t*a)/40 6+ 2a )a2/6a6 tota2
7na de las caracter.sticas centrales de la administraci#n de la calidad total &15' es el uso de
equipos, la esencia de la 15 es la mejora de los procesos ! la participaci#n del empleado es la
pie"a clave de mejoramiento de los procesos. Los equipos brindan las caracter.sticas para esta
filosof.a.
Lo, +-./3o, y 2a 6/=+*,/6a6 2a7o*a2
La diversidad proporciona t.picamente perspectivas frescas, creativas o nicas sobre algunos temas
pero hace mas dif.cil unificar al equipo ! lograr acuerdos. 2or estas ra"ones requieren de mucho
tiempo ! disminu!en la posibilidad de elegir alternativas d+biles. 5on el tiempo disminu!en los
largos momentos de discusi#n ! las dificultades, aumenta la familiaridad ! el equipo se vuelve ms
cohesivo. La cohesi#n produce ma!or satisfacci#n, menor ausentismo ! menor fricci#n en el grupo.
Pa! un potencial negativo en la diversidad ! es que va en detrimento de la cohesi#n.
R+=/:o*/9a)/40 6+ 2o, +-./3o, ;a6.*o,
El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas mientras la cohesi#n
aumenta. La familiaridad engendra apat.a. El +%ito puede llevar a la complacencia ! la madure" trae
menos apertura hacia las ideas novedosas ! la innovaci#n.
1l inicio los equipos enfrentaron tareas fciles ! eso fue la clave de su +%ito, con el tiempo se debe
enfrentar temas ms dif.ciles ! cuentan con un sistema de trabajo que no quieren cambiar, aunque no
funcionen con ligere"a, la comunicaci#n se obstaculi"a ! es lenta, en resumen los conflictos crecen !
el desempe$o del equipo cae drsticamente. Las sugerencias para revivir los equipos son:
>. 2repare a los miembros para que traten con los problemas de la madure".
L. Hfre"ca reentrenamiento fresco
@. Hfre"ca entrenamiento avan"ado para desarrollar habilidades ms eficaces.
G. 1liente a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de la e%periencia del
aprendi"aje.
CAPITULO NTR
Etapas del desarrollo de grupos
30ormaci#n: incertidumbre
35onflicto: 4e resisten a las resticciones que se imponen a su individualidad
3-egulaci#n: 4e asimila la estructura
3)esempe$o: Es completamente funcional la estructura ! aceptada por el grupo
,odelo degrupos temporales con pla"os
,odelo de equilibrio puntuado: reunion: se tra"a la direcci#n 3_ transici#n pone fin a la primera
fasa se impone la nuva direccion para la senguda fase 3_ terminaci#n estallidofinal de laactividad
para concluir el trabajo.
Estructura de Crupos
Lidera"go formal: este cumple un papel importante para el +%ito del grupo
Ro2+, y 3a3+2+,
Bdentidad de roles: Las actitudes ! conductas congruentes establecen la identidad de los roles
2ercepci#n de los roles: 5omo uno debe actuar ante determinada situaci#n , se saca de estimulos del
entorno, amigos , etc.
E%pectativas de los roles: como creen losd emas que una persona debe actuar en una situancion
dada.. 5ontrato sicologiaco, cumplimiento de e%pectativas mutuas.
5onflicto de roles: ocurre cuando cumplir con un papel dificulta mas cumplir con otro.
(ormas: son criterios aceptable de conductas que comprarten los integrantes.
5lases de normas:desempe$o, apariencia,sociales
Estatus: -angos que los demas o grupos dan a sus miembros. El estatu tien poder sobre las normas
Bgualdad de estatus: para los miembros de un grupo es importabte creer que la jerarquia de etatus es
equitativa.
ama$o: como afecta el tama$o del grupo en la conducta general
Hcio social esfr"arce menos. La productividad aumenta si en el grupo se agrega un miembro, pero
disminu!e la productividad individual al hacer esto.
5ohesi#n, composici#n , la cohesi#n es el grado en que sus miembrsos sienten vinculados a los otros
miembros, relacion: cohesi#n alta ! normas de semepe$o alta ma!or productividad, cohesi#n baja !
normas altas mediana productividad, cohesi#n alta ! normas bajas productividad escasa, cohesi#n
baja ! normas bajas productividad moderada a baja.
2roceso de los grupos:
Hcio social sinergia negativa: ejemplo decomo al preparar algo sale mejor o peor
Efecto de facilitaci#n social: serefiere a la tendencia a que el desempe$o mejore oempeore ante la
prescencia de otros.
areas del grupo:
Los grupos grandes facilitan el acopio reinformaci#n. La relacion entre tama$o ! desempelo depende
de los requisistos de la tarea de grupo. La tareas se clasifican en simples ! complejas
oma de decisiones en los grupos
6entajas:Los grupos generan informaci#n ! conocimients mas completos. Los grupos toman
decisiones de ma!or calidad. 0avorecen la aceptaci#n de una decisi#n.
)esventajas: consumen mas tiempo que las decisiones idividuales, dominacion por parte del grupo,
periones para uniformarse, ambig=edad en la responsabilidad.
Eficacia ! eficiencia:
En e%actitud grupos es mas certero, en rapide" los individuos son mejores vale la pena eficacia por
eficiencia se debe evaluar antes de la formaci#n de u grupo.
1 veces los pensamientos grupales hacen que un individuo deje de dar su opini#n debido a que se
busca la conformaci#n de un grupo , se evita el conflicto se trata de estar bien etc.
ecnicas en la toma de decisiones de grupo.
La comunicaci#n es de palabra o medios no verbales es d presencia
La solucion es la lluvia de ideas: se e%plica el problema ! se dan alternativas de solucion por todos
los miembros luegose evaluan las mas realistas.
Crupo nominal: escribir idean antes d ela discusi#n, presentar ideas, aclara ! evalua ideas ! la que
tenga mas puntuaci#n gana . (o restringe las refle%iones independientes.
El grupo de interaccion es bueno para fomentar la cohesi#n. Lluvia de ideas reduce la spresiones,
nominal medio barato de producir varias ideas, ! juntas electronicas, procesan ideas mas
rapidamente.
En la medida en que la ercepcion de los papeles que tiene el empleado satisfaga las e%pectativas del
jefe, recibir una mejor evaluacion de desempe$o.
Las desigualdades de estaus generan frustraci#n
CAPITULO NT M
Equipos o Crupos / cual es la diferenciaE
Crupo: es aquel que se relaciona principalmente para compartir informaci#n ! tomar decisiones para
a!udar a cada membroa desenvolverse dentro de su area de responsabilidad
4u desempe$o es la suma de las contribuciones de cada miembro.
Equipo: genera sinergia positiva atraves de un esfuer"o coordinado, asi el nivel de desempe$o es
ma!or que la suma de las contribuciones individuales.
GRUPO EQUIPO
Co;3a*t+0 /01o*;a)/40 ;+ta "+,+;3+Io )o2+)t/=o
N+.t*a2+, S/0+*:/a Po,/t/=a
I06/=/6.a2+, R+,3o0,a7/2/6a6 I06/=/6.a2+, y ;.t.a,
A2+ato*/o, y =a*/a6o, @a7/2/6a6+, Co;32+;+0ta*/a,
[ si ha! tiempo 4canear imgenes.
T/3o, 6+ E-./3o,
Equipos de 4olucion de problemas:
Crupos de 8 a >L miembros del mismo departamento que se reunen algunas horas cada semana para
anali"ar las formas de mejorar la calidad, eficiencia ! ambiente de trabajo
Equpos 1utodirigidos:
Crupos de >: a >8 miembros que asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor.
Equipos ,ultidisciplinarios:
Crupos de empleados de mas o menos el mismo nivel jerarquico pero de diferentes areas que se
reunen para cumplir una tarea
Equipos 6irtuales:
Equipos que se valen de la tecnolog.a de computo para enla"ar a sus miembros dispersos con el fin
de alcan"ar una meta comn.
5reaci#n de equipos eficaces
La efectividad del equipo se ve por:
Pabilidades personales, escucha activa ! retroalimentaci#n.
5uando un equipo tiene demasiado numero de miembros la cohesi#n ! la responsabilidad
disminu!en ! s eincrementa el ocio social.
)ise$o del trabajo: 1utonom.a, 6ariedad de habilidades, Bdentidad de la tarea, 4ignificado de la
tarea
5omposici#n: 5apacidad, 2ersonalidad, 0unciones ! diversidad&vinculo,creador,promotor asesor,
organi"ador,productor,controlador,conservador,consejero,', ama$o. 0le%ibilidad, 2referencia por el
rabajo en equipo.
5onte%to: -ecursos adecuados, Lidera"go, 5lima de confian"a, Evaluacion del desempe$o !
recompensas
2roceso: 2roposito 5omun, Hbjetivos especificos, eficacia de grupo, conflicto, ocio social.
Ca3/t.2o N*o M Co;.0/)a)/40
Las investigaciones indican que ningn grupo puede e%istir sin comunicaci#n, que es la
transferencia de significado entre sus miembros. 4olo mediante la trasmisi#n de significados de una
persona a otra pueden difundirse la informaci#n ! las ideas. La comunicaci#n debe incluir tanto la
transferencia como el entendimiento del significado. 2or ejemplo una idea por mas grandiosa que
sea, no sirve hasta que es trasmitida ! entendida por los dems.
$.0)/o0+, 6+ 2a )o;.0/)a)/40
Esta tiene cuatro funciones bsicas:
Co0t*o2, La comunicaci#n acta para controlar el comportamiento individual de diversas
maneras, las organi"aciones deben tener jerarqu.as de autoridad ! hu!as formales a las cuales
deben atenerse los empleados.
Mot/=a)/40, esta favorece a la comunicaci#n al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si
se esta desempe$ando bien ! lo que puede hacerse para mejorar el rendimiento.
EG3*+,/40 +;o)/o0a2, es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus
frustraciones ! su satisfacci#n.
I01o*;a)/40, 2roporciona la informaci#n que los grupos ! individuos necesitan para tomar
las decisiones al trasmitir la informaci#n para identificar ! evaluar lasa opciones alternativas.
E2 3*o)+,o 6+ 2a )o;.0/)a)/40
La comunicaci#n puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de comunicaci#n
ocurren cuando e%isten desviaciones u obstculos en el flujo.
Elproceso de la cumunicacion puede entendersecomo los pasos entrela fuente ! un receptor que dan
como resultado l trasferencia ! el entendimiento del significado.
Este modelos esta formado por siete partes que son:
,ensaje ,ensaje ,ensaje ,ensaje
-etroalimentaci#n
0uente 5odificaci#n 5anal )escodificaci#n -eceptor
La Iuente, que inicia el mensaje al codificar un pensamiento que proviene del receptor, que la
persona o grupo que da origen al mensaje. 4e han descrito cuatro condiciones que afectan la
codificaci#n del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos ! el sistema socio cultural.
*l mensa,e, es el producto f.sico real de la fuente codificadora, cuando hablamos el habla es el
mensaje, cuando escribimos la escritura es el mensaje. *l canal, es el medio a trav+s del cual
viaja el mensaje. 1 la fuente le corresponde seleccionarlo ! determinar cual canal es el formal
& que son los determinado por la organi"aci#n ' ! cual es el informal & que son los personales o
sociales '. -a descodificacin del mensaje, es cuando antes de que el receptor recibe el mensaje
este debe descodificarse, #sea que sus s.mbolos deben traducirse a una forma que puede entender
el receptor. 2or ultimo viene la retroalimentaci#n del mensaje que consiste en verificar si
tuvimos +%ito al transferir nuestros mensajes como intentamos trasferirlos desde el principio.
)etermina si se ha logrado o no.
$.+0t+, 6+ 6/,to*,/40
Es lo que e%plica cuando el mensaje decodificado por el receptor rara ves es el mensaje e%acto, si la
descodificaci#n se reali"o con descuido el emisor distorsionara la descodificaci#n. El mensaje en si
mismo puede tambi+n causar distorsi#n por ejemplo en la selecci#n de los s.mbolos ! la confusi#n
en el conte%to del mensaje son las reas mas frecuentes.
A3*+0,/40 +0 2a )o;.0/)a)/40
4e denomina a la e%cesiva tensi#n ! ansiedad por la comunicaci#n oral, las comunicaci#n escrita o
por ambas. Las persona que la padecen e%perimentan tensi#n ! aprensi#n mientas se e%presan
oralmente o por escrito o por ambas.
%a,+, 6+ 2a )o;.0/)a)/40
"/*+))/40 6+ 2a )o;.0/)a)/40, la comunicaci#n puede fluir vertical u hori"ontalmente ! la
vertical puede ser dividida en ascendente ! descendente.
)escendente, es cuando flu!e en una organi"aci#n desde un nivel alto hacia un nivel
bajo. Esta se utili"a cuando los gerentes quieren informar algo a los subordinados.
1scendente, cuando flu!e desde un nivel alto hacia un nivel bajo. Esta se utili"a para
proporcionar retroalimentaci#n
Lateral, cuando la comunicaci#n flu!e entre los mismos niveles de grupo.
La, *+6+, 1o*;a2+, + /01o*;a2+, define los canales de informaci#n. Estos canales son de
dos variedades: La red formal que son t.picamente verticales ! siguen cadenas de autoridad !
estn limitados en comunicaciones relacionadas con una tarea ! la red informal que usualmente
es conocida como chisme ! es libre de moverse en cualquier direcci#n, salta niveles de autoridad
! satisface necesidades sociales de los miembros de grupo para facilitar las tareas.
La, *+6+, 1o*;a2+, 6+ 3+-.+Io, :*.3o, muestran tres redes que son la cadena & que
sigue un cadena formal de mando' , la rueda & que se apo!a en el lider para actuar
como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo ' ! todo el canal
& permite que los miembrso se comuniquen enm forma activa el uno con el otro'.
La *+6 /01o*;a2 que se la denomina como chisme ! tiene tres caracter.sticas
principales: > no esta controlado por la gerencia, L es percibido por loe empleados
como mas cre.ble ! confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta
gerencia, @ se utili"a enormente para servir a los propios intereses de las personas
dentro de el. La evidencia indica que el 98M de lo que se trasmite en el chisme es
preciso por lo que se puede concluir que este forma parte importante dentro de la
comunicaci#n ! la gerencia no puede minimi"arlo, pero si puede minimi"ar las
consecuencias negativas que este trae.
Co;.0/)a)/o0+, 0o =+*7a2+,, son los mensajes trasmitidos a trav+s de los movimientos del
cuerpo, las entonaciones o el +nfasis que damos a las palabras, las e%presiones faciales ! la
distancia f.sica entre el emisor ! el receptor. La ciencia que estudia el movimiento es Ninestesia,
que se refiere a los gestos , las configuraciones faciales ! otros movimientos del cuerpo por esto
es que esta ciencia tiene una relaci#n con la comunicaci#n ! el comportamiento de los
individuos. En conclusi#n las acciones dicen mas que las palabras.
E2+:/* +2 )a0a2 6+ )o;.0/)a)/40, la investigaci#n reciente ha encontrado que los canales
difieren en su capacidad de trasmitir informaci#n, algunos son tan ricos que tiene habilidad de
manejar mltiples sugerencias en forma simultanea, facilitar una rpida retroalimentaci#n ! ser
mu! personales. 2ero para otros estas caracter.sticas son bajas en t+rminos de ri+ueza del canal
& la cantidad de informaci#n que puede trasmitirse durante un episodio de la comunicaci#n' !
afirman que la comunicaci#n cara a cara es la ms efectiva ! proporciona m%ima cantidad de
informaci#n.
%ARRERAS PARA LA COMUNICACI'N E$ICAZ F3<: 2H
$/2t*a)/40: se refiere a la manipulaci#n de la informaci#n del emisor para que sea vista ms
favorablemente por el receptor. El mejor determinante de la filtraci#n es el nmero de niveles en la
estructura de una organi"aci#n. ,ientras ms verticales sean los niveles en una organi"aci#n , ms
oportunidades ha! para la filtraci#n.
P+*)+3)/40 ,+2+)t/=a: esto es dado que los receptores en el proceso de comunicaci#n ven en forma
selectiva ! escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, e%periencias, antecedentes ! otras
caracter.sticas personales. (o vemos la realidadI en su lugar, interpretamos lo que vemos ! lo
llamamos realidad.
"+1+0,a: cuando la gente se siente amena"ada , tiende a reaccionar en formas que reducen su
habilidad para lograr entendimiento mutuo.
L+0:.a8+: las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. El significado de las
palabras no est en las palabras I est en nosotros.
E4575P1 E0B51`
,ucha gente toma las habilidades de escucha por otorgadas. 5onfunden el oir por escuchar.
Escuchar requiere poner atenci#n, interpretar ! recordar el est.mulo del sonido.
Los sgtes ocho comportamientos estn asociados con habilidades eficaces de escuchar.
>' Paga contacto visual: la gente ju"ga si realmente los estn escuchando al observar nuestros
ojos.
L' ,uestre movimientos afirmativos de cabe"a ! e%presiones faciales apropiadas. El escucha
efica" muestra inter+s en lo que se est diciendo.
@' Evite acciones ! gestos que distraigan: cuando escuche no mire su reloj, no baraje papeles.
G' Paga preguntas
8' 2arafrasee: significa enunciar nuevamente lo que el hablante ha dicho en sus propias
palabras. /quieres decir qu+...E etc. 2arafrasear es un control e%celente para verificar si uno
est escuchando con cuidado. Es un control de su precisi#n de su entendimiento.
A' (o hable mucho: el buen escucha reconoce el hecho ! no habla demasiado.
9' Evite interrumpir al hablante: permita que el emisor termine su pensamiento antes de
interrumpir.
X' -ealice transiciones suaves entre los papeles de orador ! escucha.
,ientras usted ! !o hablamos un lenguaje comn el uso del lenguaje est lejos de ser uniforme. 4i
conoci+ramos c#mo cada uno de nosostros modificar el lenguaje , las dificultades de comunicaci#n
se modificarn. El lenguaje de los altos ejecutivos puede ser m.stico para los empleados operativos
que no estn familiari"ados con la jerga gerencial.
EN LA PRACTICA: LAS COMUNICACIONES E$ICACES "EL EMPLEA"O EN
COMPAPIAS LI"ERES SU$REN CAM%IOS "R?STICOS
En un estudio se encontraron ocho factores relacionados con la eficacia en las comunicaciones del
empleado en die" compa$.as. Pechemos un vista"o que les a!ude a comunicarse mejor con los
empleados:
E2 3*+,/6+0t+ +8+).t/=o 6+7+ /0=o2.)*a*,+ +0 2a /;3o*ta0)/a 6+ 2a )o;.0/)a)/40: el factor ms
significativo para un programa e%itoso de comunicaci#n con los empleados es el lidera"go del
presidente ejecutivo. 4i el presidente ejec. Est comprometido por medio de sus palabras ! acciones ,
entonces flu!e al resto de la organi"aci#n.
Lo, :+*+0t+, a,o)/a0 2a, a))/o0+, y 2a, 3a2a7*a,: 2a, a))/o0+, @a72a0 ;<, 1.+*t+ -.+ 2a,
3a2a7*a,. Las palabras al ser escuchadas por los empleados deben estar respaldas por acciones.
Co;3*o;/,o )o0 2a )o;.0/)a)/40 6+ 6o, =5a,: los programas e%itosos balancean la comunicaci#n
descendente con la ascendente. Los programas que fracasan estn dominados por comunicaci#n
descendente.
01a,/, +0 2a )o;.0/)a)/40 )a*a a )a*a : al usar este tipo de comunicaci#n presenta a los
ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades ! preocupaciones de los
trabajadores.
R+,3o0,a7/2/6a6 )o;3a*t/6a 3o* 2a, )o;.0/)a)/o0+, )o0 2o, +;32+a6o,: 2a :+0t+ 3*+1/+*+
+0t+*a*,+ 6+ 2o, )a;7/o, 3o* ,., 8+1+, y 0o 3o* ,., )o;3aI+*o, . Los Cerentes medios e
inferiores debern compartir rpidamente su informaci#n con su grupo de trabajo para minimi"ar la
ambig=edad.
E2 ;a0+8o 6+ 2a, ;a2a, 0ot/)/a,: las organi"aciones con una comunicaci#n efica" con los
empleados no tienen miedo de enfrentar las malas noticias.
E2 ;+0,a8+ ,+ ;o26+a 3a*a 2o, *+)+3to*+,: diferentes personas en la organi"aci#n tiene diferentes
necesidades de informaci#n
T*ata* 2a )o;.0/)a)/40 )o;o .0 3*o)+,o )o0t/0.a: las compa$.as e%itosas ven la comunicaci#n
con el empleado como un factor cr.tico.
Los gerentes transmiten los fundamentos de las decisiones & los empleados quieren cada ve"
ms saber la ra"#n en la que se fundamenta las decisiones ! los cambios que se reali"an '.
El momento oportuno es vital &es importante que los gerentes comuniquen lo que saben
cuando lo sepan, pues disminu!e el chismorroteo ! aumenta la credibilidad de la gerencia'.
5omunicaci#n continua &durante los per.odos de cricis deber.a ser continua ! cuando es
continua los empleados tienden ms a perdonar los errores u omisiones ocasionales'
6.nculo del gran escenario con el detalle & la comunicaci#n efectiva no ocurre hasta que los
trabajadores entienden como les afecta el gran escenario a ellos ! a sus trabajos'
(o se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias &los empleados no
quieren que se les diga la forma como interpretar ! sentirse con el cambio'.
TEMAS ACTUALES SO%RE COMUNICACI'N
Los hombres se valen de la comunicaci#n para enfati"ar el estatus, mientras que para las mujeres
constitu!e un medio para crear una cone%i#n.
Los hombres se quejan de que las mujeres hablan ! hablan sobre sus problemas ! las mujeres se
quejan de que los hombres no escuchan. Lo que sucede es que los hombres cuando escuchan un
problema con frecuencia afirman su deseo de independencia ! control al ofrecer soluciones. ,uchas
mujeres consideran que contar un problema es un medio para ofrecer compa$.a. Los hombres son
ms directos en las conversaciones que las mujeres.
COMUNICACI'N POLTICA CORRECTA
"+7+;o, ,+* ,+0,/72+, +0 +2 )o;o .t/2/9a* 0.+,t*a, 3a2a7*a, 3.+6+ a1+)ta* a 2o, 6+;<,, 3+*o
ta;7/O0 6+7+;o, t+0+* )./6a6o 6+ o ,ata0/9a* 0.+,t*o 2+0:.a8+.
COMUNICACI'N INTERCULTURAL
2rimero: barreras causadas por la semntica
4egundo: barreras causadas por las connotaciones de las palabras
ercero: barreras causadas por la diferencia de tono
5uarto: barreras causadas por las diferencias entre las percepciones.
Po* ta0to .0o 6+7+ a,.;/*:
>' ha! barreras hasta que se comprueben las similitudes
L' Enfatice la descripci#n en lugar de la interpretaci#n de la evaluaci#n
@' 2ractique empat.a.
G' rate sus interpretaciones como hip#tesis de trabajo.
Co;.0/)a)/40 +2+)t*40/)a
Las barreras organi"acionales se vuelven cada ve" menos relevantes como resultado de las
comunicaciones electr#nicas. Las videoconferencias ! todas esas cosas funcionan bien pero no
favorecen la afiliaci#n.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO NT1K: LI"ERAZGO
En los a$os recientes ha e%istido un candente debate, en que la ma!or.a de los e%pertos
defiende la idea de que lidera"go ! gerencia son diferentes. (o todos los l.deres son gerentes ! no
todos los gerentes son l.deres. )ifieren en su historial, historia personal, pensamiento ! forma de
actuar. ,uchas veces los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal sino es que pasiva hacia
las metas, mientras que los l.deres asumen una actitud personal ! activa, adems toman ma!ores
riesgos.
)efinimos 2/6+*a9:o como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.
La fuente de esta influencia podr.a ser formal tal como la proporcionada por la posesi#n de un rango
gerencial en una organi"aci#n.
La literatura del lidera"go es voluminosa, confusa ! a veces contradictoria. 1 continuaci#n
consideraremos diversas teor.as para determinar lo que hace que un l.der sea efica".
T+o*5a 6+ 2a, )a*a)t+*5,t/)a,
Esta teor.a busca las caracter.sticas de personalidad, sociales, f.sicas o intelectuales que diferencian a
los l.deres de los seguidores. Los esfuer"os en la investigaci#n para aislar estas caracter.sticas del
lidera"go dieron como resultado varios callejones sin salida. 4in embargo los estudios reali"ados con
la intenci#n de buscar caracter.sticas asociadas consistentemente al lidera"go arrojaron los siguientes
resultados: las seis caracter.sticas en las cuales los l.deres tienden a diferir de los no l.deres son la
ambici#n ! la energ.a, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la
inteligencia ! el conocimiento relevante sobre el trabajo. 1dicionalmente las personas con una alta
introspecci#n &fle%ibilidad para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones' tienen mucho
ms probabilidades de emerger como l.deres en grupos que en auto monitoreo. En suma podemos
decir que algunas caracter.sticas incrementan la probabilidad de triunfar como l.der, pero ninguna de
estas garanti"a el +%ito.
TEORAS "EL COMPORTAMIENTO
Estas teor.as proponen que comportamientos espec.ficos diferencian a los l.deres de los que no son,
de las cuales anali"aremos cuatro:
Lo, +,t.6/o, 6+ 2a U0/=+*,/6a6 E,tata2 6+ O@/o
Los investigadores determinaron dos categor.as que e%plican sustancialmente la ma!or.a de los
comportamientos del lidera"go descrito por los subordinados. Estas son la +,t*.)t.*a 6+ /0/)/o que
se refiere a la medida en la cual es probable que un l.der defina ! estructure su papel ! los de sus
subordinados en la bsqueda del logro de la meta. El l.der que califica alto en estructura de inicio
podr.a ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un grupo,
espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempe$o ! enfati"a el
cumplimiento de las fechas l.mites. La otra categor.a se refiere a la Co0,/6+*a)/40, que se describe
como la medida en la cual es probable que un l.der tenga relaciones de trabajo caracteri"ados por la
confian"a mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados ! el inter+s por sus sentimientos. El
grado en que muestra inter+s por la comodidad, el bienestar, el estatus ! la satisfacci#n de sus
seguidores. 7n l.der con alta consideraci#n podr.a ser descrito como alguien que a!uda a los
subordinados en sus problemas personales es amistoso ! uno puede acercarse a +l ! trata a todos sus
subordinados como sus iguales. 0inalmente los estudios de Hhio 4tate sugirieron que las personas
con alta estructura de inicio ! de consideraci#n generalmente produjeron resultados positivos, pero
se encontraron suficientes e%cepciones para indicar que los factores situacionales necesitan ser
integrados a la teor.a.
Lo, +,t.6/o, 6+ 2a U0/=+*,/6a6 6+ M/)@/:a0
El grupo de ,ichigan encontr# dos dimensiones del comportamiento que nombraron O*/+0ta)/40 a2
+;32+a6o ! O*/+0ta)/40 a 2a 3*o6.))/40. Los l.deres orientados al empleado enfati"an las
relaciones interpersonales, mientras que los l.deres orientados a la producci#n enfati"an los aspectos
t+cnicos o labores del trabajo, su preocupaci#n principal es el logro de las tareas de grupo. Las
conclusiones que se obtuvieron favorec.an fuertemente a los l.deres orientados al empleado en
cuanto a productividad de grupo ! satisfacci#n en el trabajo en comparaci#n con los l.deres
orientados a la producci#n.
La ;at*/9 :+*+0)/a2
Esta matri" es una rejilla de nueve por nueve que describe X> estilos diferentes de lidera"go &ver
ilustraci#n >:3> de la pgina @8L del -obbins', basados en los estudios de la 7niversidad de
,ichigan. 5on base en los descubrimientos de los investigadores DlaNe ! ,ounton se encontr# que
los gerentes se desempe$an mejor en un estilo ?,?. )esafortunadamente la matri" no presenta nueva
informaci#n tangible que aclare el predicamento del lidera"go, !a que ha! mu! poca evidencia
sustancial para adoptar la conclusi#n de que el estilo ?,? es mejor en todas las situaciones.
Lo, +,t.6/o, +,)a06/0a=o,
Los investigadores escandinavos han reali"ado nuevos estudios buscando si ha! una tercera
dimensi#n. 4u premisa bsica es que en un mundo cambiante, los l.deres deber.an mostrar un
)o;3o*ta;/+0to o*/+0ta6o a2 6+,a**o22o, es decir, valorar la e%perimentaci#n, buscar nuevas ideas
! generar ! poner en prctica el cambio.
La primera evidencia es positiva, se ha encontrado un fuerte apo!o para el l.der orientado al
desarrollo como una dimensi#n separada e independiente. Las investigaciones anteriores que se
enfocan en solo dos comportamientos podr.an no captar adecuadamente el lidera"go en la d+cada de
los noventa. 4in embargo las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar mas
evidencia que las confirme.
En conclusi#n, podemos decir que los intentos por e%plicar el lidera"go en t+rminos del
comportamiento mostrado por el l.der, han tenido un +%ito modesto para identificar patrones
consistentes entre los patrones del comportamiento del lidera"go ! el comportamiento del grupo. Lo
que parece faltar es la consideraci#n de los factores situacionales que influ!en en el +%ito o el
fracaso, !a que las teor.as descritas anteriormente no consideran este factor.
TEORAS "E CONTINGENCIA
Las teor.as de contingencia se basan en las influencias situacionales en el lidera"go de las personas.
La relaci#n entre el estilo de lidera"go ! la eficacia surgi# que bajo la condici#n 1, el estilo O ser.a
apropiado, mientras que para un estilo F ser.a ms adecuado una condici#n D, ! el estilo ` para una
condici#n 5.
E2 Mo6+2o 6+ $/+62+*
El ;o6+2o 6+ )o0t/0:+0)/a 6+ $/+62+* propone que el desempe$o efica" de grupo depende del
ajuste adecuado entre el estilo de interacci#n del l.der con sus subordinados, ! la medida en la cual la
situaci#n le da control ! influencia al l.der. 2ara esto 0iedler desarroll# un C.+,t/o0a*/o 6+
)o;3aI+*o 6+ t*a7a8o ;+0o, 3*+1+*/6o FCTMPH, que se propone medir si una persona es
orientada a la tarea o las relaciones. 1dems aisl# tres criterios situacionales Rla relaci#n l.der
miembro, la estructura de la tarea ! la posici#n de poder3 que +l considera que pueden ser
manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientaci#n al comportamiento del l.der.
I6+0t/1/)a)/40 6+2 +,t/2o 6+ 2/6+*a9:o: 5on este prop#sito 0iedler cre# el cuestionario 5,2 a los
cuestionados se les pide que identifiquen a una persona con la que ha!an disfrutado menos
trabajando, en una escala de > a X. 4i usted describe en t+rminos relativamente favorables a la
persona con que esta menos dispuesta a trabajar, 0riedler lo etiquetar.a como un o*/+0ta6o a 2a,
*+2a)/o0+,. En contraste si usted describe a su compa$ero en t+rminos relativamente en t+rminos
desfavorables & baja calificaci#n 5,2' entonces usted estar.a preocupado por la productividad, por
lo tanto usted estar.a o*/+0ta6o a 2a ta*+a. Las personas ubicadas en el rango medio no pueden
etiquetarse de ninguna de las formas. 0iedler sostiene que el estilo de lidera"go es innato en la
persona ! no puede cambiarse para ajustarse a las situaciones cambiantes.
"+1/0/)/40 6+ 2a ,/t.a)/40
0riedler ha identificado tres dimensiones de que determinan la eficacia del lidera"go. Estas son:
R+2a)/o0+, 256+*C;/+;7*o: El grado de credibilidad, confian"a ! respeto que los
subordinados tienen con su l.der.
E,t*.)t.*a 6+ 2a ta*+a: El grado en el cual el puesto de la tarea implica procedimiento
&estructuradas o no estructuradas'.
Po,/)/40 6+ 3o6+*: El grado de influencia que un l.der tiene sobre las variables de poder
como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos ! los incrementos de salario.
0riedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones l.der miembro, ms altamente
estructurado ser el trabajo ! ms fuerte ser la posici#n de poder, ms control o influencia tendr el
l.der.
A8.,t+ 6+ 2o, 256+*+, a 2a, ,/t.a)/o0+,
0liedler conclu!# que los l.deres orientados a la tarea tienden a desempe$arse mejor en situaciones
que sean mu! favorables para ellos ! en situaciones que sean mu! desfavorables &6er ilustraci#n
pgina (Y @8A del -obbins' ! los l.deres orientados a la relaci#n se desempe$an mejor en
situaciones moderadamente favorables.
)ado que el estilo de lidera"go es individual &innato', e%isten solo dos formas en las cuales se puede
mejorar la eficacia del l.der.
2rimero, cambiar de l.der para ajustarse a la situaci#n.
4egundo, cambiar la situaci#n para ajustarla al l.der, reestructurando las tareas o bien incrementando
o disminu!endo el poder que el l.der tiene para controlar factores como salarios, asensos ! las
acciones disciplinarias.
E=a2.a)/40
En resumen, ha! evidencia que sustenta por lo menos partes sustanciales del modelo. 2ero se
necesitan variables adicionales si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. En la
prctica a menudo es dif.cil determinar que tan buenas son las relaciones l.der3miembro, que tan
estructurada es la tarea ! cuanta posici#n de poder tiene el l.der.
TEORA "EL RECURSO COGNOSCITI!O: UNA ACTUALIZACI'N "EL MO"ELO "E
CONTINGENCIA "E $LIE"LER
0lieder ! Carc.a estn interesados en tratar de e%plicar lo que ellos llaman t+o*5a 6+2 *+).*,o
)o:0o,)/t/=o, que es el proceso por el cual el l.der obtiene un desarrollo efica" de grupo primero
desarrollando planes, decisiones ! estrategias eficaces, ! comunicndolas despu+s por medio del
comportamiento directivo. La esencia de esta teor.a puede resumirse en tres pron#sticos:
>. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempe$o solo si se une con gran
inteligencia a un ambiente de lidera"go, apo!ador ! sin tensiones.
L. En situaciones de gran tensi#n e%iste una relaci#n positiva entre la e%periencia de trabajo ! el
desempe$o.
@. Las habilidades intelectuales de los l.deres se correlacionan con el desempe$o del grupo en
situaciones que el l.der percibe como libres de tensi#n.
TEORA SITUACIONAL "E DERSE# # %LANCDAR"
La teor.a del lidera"go situacional es una teor.a de la contingencia que se enfoca en la disponibilidad
&capacidad ! voluntad de la gente de llevar a cavo tareas espec.ficas' de los seguidores. 4egn esta el
lidera"go e%itoso se logra al seleccionar un estilo adecuado de lidera"go, el cual, es contingente en el
nivel de la disponibilidad de los seguidores. Esta teor.a considera las mismas dos dimensiones de
0lieder clasificando cada una de estas como alta o baja, pero adems las combina con cuatro
comportamientos espec.ficos del l.der: comunicar, vender, participar ! delegar.
El componente final define cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor:
>. La gente es incapa" ! adems no est dispuesta o es demasiado insegura para asumir la
responsabilidad de asumir algo. (o es competente ni segura.
L. La gente est motivada pero carece de las habilidades apropiadas.
@. La gente es capa" pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el l.der
quiere.
G. La gente es capa" ! esta dispuesta a hacer lo que se le pide.
6er ilustraci#n de la pgina @8? del -obbins.
2or ultimo con base a las investigaciones a la fecha las conclusiones deben ser reservadas ! debe
evitarse cualquier respaldo demasiado entusiasta.
LA TEORA "EL INTERCAM%IO L"ER MIEM%RO
Esta teor.a sostiene que debido a las presiones de tiempo los l.deres establecen una relaci#n especial
con un peque$o grupo de subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos, que
obtienen una desproporcionada atenci#n por parte del l.der ! es ms probable que reciban privilegios
especiales. Htros subordinados forman el grupo e%terno. Ellos obtienen menos atenci#n del l.der,
menos recompensas preferidas que este controla ! tienen relacione superior3subordinado basadas en
las interacciones de la autoridad formal. 6er ilustraci#n de la pgina (Y @A: del -obbins.
0inalmente e%iste evidencia de que los l.deres hacen diferencias entre sus subordinados ! que el
estatus de grupo interno ! e%terno estn relacionados con el desempe$o del subordinado ! su
satisfacci#n.
TEORA "EL CAMINO A LA META
)esarrollada por -obert Pouse, actualmente es uno de los enfoques ms respetados del lidera"go.
)e acuerdo con la teor.a del camino a la meta, el comportamiento del l.der es aceptable para los
subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacci#n futura. El
comportamiento de un l.der es motivacional en la medida en que &>' haga que el subordinado
necesite una satisfacci#n contingente al desempe$o efica" ! &L' proporcione la instrucci#n, la gu.a el
apo!o ! las recompensas que son necesarias para el desempe$o efica". 2ara probar esto Pouse
identific# cuatro comportamientos de lidera"go:
>. L.der directivo: informa a los subordinados lo que se espera de ellos
L. L.der que apo!a: amistoso ! muestra inter+s en las necesidades de sus subordinados.
@. L.der participativo: consulta a sus subordinados antes de tomar una decisi#n.
G. L.der orientado al logro: establece un desaf.o ! espera un alto desempe$o de sus
subordinados.
Pouse supone que los l.deres son fle%ibles. La teor.a implica que el mismo l.der puede mostrar
cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situaci#n. &6er ilustraci#n de la pgina
(Y @AL del -obbins'.
La evidencia apo!a la l#gica que sub!ace en la teor.a. Esto es, el desempe$o ! la satisfacci#n del
empleado probablemente son influenciados positivamente cuando el l.der compensa las cosas que
faltan en el empleado o en el ambiente de trabajo.
,odelo de la participaci#n del l.der
Es una teor.a del lidera"go que proporciona una serie de reglas para determinar la forma ! la
cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.
Este modelo relaciona el comportamiento ! la participaci#n del lidera"go en la toma de decisiones.
El modelo proporcionaba una serie secuencial de reglas que deb.an respetarse para determinar la
cantidad de participaci#n deseable en la toma de decisiones segn era dictada por diferentes tipos de
situaciones.
El modelo supone que se pueden dar cualquiera de estos cinco comportamientos en una situaci#n
dada.
1utocrtico B &1B'.3 7sted mismo soluciona el problema o toma una decisi#n usando cualesquiera
hechos que tenga a la mano.
1utocrtico BB &1BB'.3 7sted obtiene la informaci#n necesaria de los subordinados ! entonces decide
la soluci#n del problema.
5onsultivo B &5B'.3 7sted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene
sus ideas ! sugerencias, pero la decisi#n final es su!a solamente.
5onsultivo BB &5BB'. 7sted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo
colectivamente sus ideas ! sugerencias. Entonces usted toma la decisi#n que podr.a o no reflejar la
influencia de los subordinados.
Crupo BB &CBB'.3 7sted comparte el problema con sus subordinados como grupo. 4u meta es
a!udarlos a coincidir en una decisi#n. 4us ideas no tienen un peso ma!or que las de los dems.
Este modelo proporciona una gu.a adecuada para a!udar a los gerentes a escoger el estilo de
lidera"go mas apropiado en diferentes situaciones.
1lgunas personas tienen una ma!or capacidad para ajustar su comportamiento a factores e%ternos,
situacionales, es decir son adaptables. Htras personas son altamente consistentes en su
comportamiento independiente de la situaci#n. Las personas que califican alto en auto monitoreo
generalmente son capaces de modificar su comportamiento con la situaci#n.
El lidera"go no siempre es importante, los estudios demuestran que en mucho casos el lidera"go no
es un factor importante. 5iertas variables del individuo, del trabajo ! de las organi"aciones pueden
actuar como sustitutos para el lidera"go o neutrali"ar el efecto del l.der. La e%periencia ! el
entrenamiento por ejemplo pueden reempla"ar la necesidad de apo!o o la capacidad del l.der para
generar estructura ! reducir la ambig=edad de la tarea. Las caracter.sticas organi"acionales como las
metas e%plicitas formali"adas, las reglas r.gidas ! los procedimientos ! grupos cohesivos de trabajo
pueden reempla"ar el lidera"go formal.
Lo, P2a0t+a;/+0to ;a, *+)/+0t+ 6+2 2/6+*a9:o.3 Los cuatro planteamientos ms recientes sobre el
lidera"go son los siguiente.
T+o*5a 6+ 2a at*/7.)/40 6+2 2/6+*a9:o.3 La teor.a de la atribuci#n se$ala que el lidera"go
simplemente es una atribuci#n, que la gente asume acerca de otros individuos.
Los investigadores han encontrado que la gente caracteri"a a los lideres como poseedores de ciertas
caracter.sticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes,
audacia, determinaci#n, comprensi#n.
5uando una organi"aci#n tiene un desempe$o !a sea altamente positivo o negativo, la gente esta
dispuesta a establecer atribuciones del lidera"go para e%plicar el desempe$o.
T+o*5a 6+2 2/6+*a9:o )a*/,;<t/)o.3 Esta teor.a se$ala que los seguidores hacen atribuciones de
habilidades de lidera"go heroicas ! e%traordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Ca*a)t+*5,t/)a, 6+ .0 256+* )a*/,;<t/)o.3
5onfian"a en ellos mismos.3 4eguridad completa en su juicio ! capacidad.
7na visi#n.3 ,eta ideali"ada que propone un futuro mejor que el actual.
5apacidad para articular la visi#n.3 4on capaces de poner en claro ! establecer la visi#n en t+rminos
que sean entendibles por todos.
0uertes convicciones acerca de la visi#n.3 0uertemente comprometidos, dispuestos a asumir altos
riesgos ! ha sacrificarse ellos mismos para alcan"ar la visi#n.
5omportamiento que esta fuera de lo ordinario.3 4e comprometen en un comportamiento poco
convencional ! en contra de las normas.
2ercibidos como un agente de cambio.3 4on percibidos como agentes del cambio radical en lugar de
cuidadores del statu quo.
4ensible al ambiente.3 4on capaces de reali"ar evaluaciones realistas de las restricciones del
ambiente ! de los recursos necesarios para producir el cambio.
E2 2/6+*a9:o t*a0,a))/o0a2.3 El l.der transaccional gu.a o motiva a sus seguidores en la direcci#n de
las metas establecidas al aclarar los papeles ! los requerimientos de la tarea.
Caracter'sticas del l'der transaccional.3
-ecompensa contingente.3 5ontrata el intercambio de esfuer"o por recompensas, promete
recompensas por el buen desempe$o, reconoce los logros.
Cerencia por e%cepci#n. &1ctiva'3 Hbserva ! busca las desviaciones de las reglas ! los estndares,
reali"a acciones correctivas.
Cerencia por e%cepci#n &2asiva'.3 Bnterviene solamente si no se cumplen los estndares, renuncia a
las responsabilidades evita tomar decisiones.
E2 2/6+*a9:o t*a0,1o*;a)/o0a2.3 El l.der transformacional inspira a sus seguidores a trascender sus
propios intereses por el bien de la organi"aci#n, quien es capa" de tener un profundo ! e%traordinario
efecto en sus seguidores.
Ca*a)t+*5,t/)a, 6+2 256+* t*a0,1o*;a)/o0a2.3
5arisma.3 2roporciona visi#n ! sentido de la misi#n, involucra el orgullo, obtiene respeto !
confian"a.
Bnspiraci#n.3 5omunica altas e%pectativas, utili"a s.mbolos para enfocar los esfuer"os, e%presa
prop#sitos importantes de manera simple.
Estimulaci#n Bntelectual.3 2romueve la inteligencia, la racionalidad ! la cuidadosa soluci#n de
problemas.
5onsideraci#n Bndividuali"ada.3 2roporciona atenci#n personali"ada, trata a cada empleado
individualmente, instru!e, aconseja.
L/6+*a9:o !/,/o0a*/o.3 4e sustenta en la capacidad de crear ! articular una visi#n realista, cre.ble !
atractiva del futuro para una organi"aci#n que transpone las fronteras del presente ! lo mejora.
La visi#n llega a las emociones ! la energ.a de la gente, una visi#n adecuada crea entusiasmo,
tra!endo energ.a ! compromiso con el lugar de trabajo.
7na visi#n contiene imgenes claras ! precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que
reconoce ! toma de base las tradiciones ! se conecta con las acciones que la gente puede reali"ar
para llevar a cabo el cambio.
La visi#n debe ofrecer una perspectiva clara del futuro ! debe ser demostrablemente mejor para la
organi"aci#n ! sus miembros, estas visiones deben ajustarse con el tiempo ! las circunstancias.
La visi#n debe ser vista como desafiante sin embargo debe ser posible.
T+;a, )o0t+;3o*<0+o, ,o7*+ 2/6+*a9:o
"/*/:+0 2o, @o;7*+, y 2a, ;.8+*+, 6+ 1o*;a 6/1+*+0t+?
Las similitudes entre la manera de liderar entre hombre ! mujeres tienden a ser mas que las
diferencias en la forma de direcci#n, sin embargo parece ser que las mujeres prefieren un estilo de
lidera"go ms democrtico, mientras que los hombres se sienten mas a gusto con su estilo directivo
de ordenes ! control.
Las mujeres tienden a alentar mas la participaci#n, comparten el poder ! la informaci#n ! tratan de
incrementar el valor propio de sus seguidores.
Los hombres conf.an mas en la autoridad formal de su posici#n para su base de influencia.
L/6+*a9:o 6+ E-./3o,.3 1 medida que los equipos crecen en popularidad, el papel del l.der al guiar
a los miembros del equipo adquiere una ma!or importancia.
El reto para la ma!or.a de los gerentes es aprender como volverse lideres eficaces de equipos,
muchos gerentes no pueden ser lideres de equipo !a que son incapaces de sacrificar su estilo
dominante por el bien del equipo.
Los gerentes para ser lideres eficaces de equipos deben aprender habilidades como la paciencia para
compartir informaci#n, confiar en los dems, delegar autoridad ! saber cuando intervenir. Los
nuevos lideres de equipo deben dar mas autonom.a a los equipos, en lugar de retener demasiado el
control.
"/*/:/* a t*a=O, 6+ 2a 1a).2ta)/o0.3 5onsiste en poner a los empleados a cargo de lo que hacen, se
ha especificado que los lideres eficaces comparten el poder ! la responsabilidad con sus empleado, el
papel de facultar consiste en mostrar confian"a proporcionar una visi#n, remover barreras que
bloqueen el desempe$o, ofrecer aliento, motivar e instruir a los empleados. El problema con el actual
movimiento de la facultacion es que se ignora la medida en la cual el lidera"go puede ser compartido
! las condiciones que facilitan el +%ito del lidera"go compartido.
Q.+ @ay a)+*)a 6+ 2o, ,+:./6o*+, +1/)a)+,?
4olo recientemente se ha empe"ado a reconocer que adems de contar con lideres eficaces que
puedan dirigir, las organi"aciones tienen que contar tambi+n con seguidores que puedan seguir al
l.der.
Es probable decir que en una organi"aci#n e%isten muchos mas seguidores que lideres por lo tanto
los seguidores ineficaces podr.an ser una desventaja ma!or para una organi"aci#n que los lideres
ineficaces.
5ualidades de los seguidores eficaces.3
4e administran bien a s. mismos.3 4on capaces de trabajar por si mismos, pueden trabajar
independientemente ! sin una supervisi#n estrecha.
Estn comprometidos con un prop#sito e%terno a ellos.3 Los seguidores eficaces estn
comprometidos con algo una causa, un producto, un equipo de trabajo,
5rean su competencia ! enfocan sus esfuer"os para conseguir un m%imo de impacto.3Los
seguidores eficaces dominan las habilidades que sern tiles para sus organi"aciones ! mantienen
estndares mas altos de desempe$o que los que requiere su trabajo o su grupo de trabajo.
4on 6alientes honestos ! dignos de cr+dito.3 4e establecen como pensadores independientes !
cr.ticos en cu!o conocimiento ! juicio puede confiarse. ,antiene estndares +ticos altos, dan cr+dito
a todo lo que mere"ca ! no temen aceptar sus propios errores.
La cultura nacional como una variable.3 5omo una conclusi#n se puede decir que los lideres no
tienen un estilo nico ! ajustan su estilo a la situaci#n.
La cultura nacional es un factor importante para determinar cual estilo de lidera"go ser ms efica",
esto sucede a causa de los subordinados.
Los lideres pueden escoger su estilo a voluntad, pero estn restringidos por las condiciones
culturales que sus subordinados han llegado a esperar.
Day .0a 7a,+ 7/o24:/)a 3a*a +2 2/6+*a9:o?
Pa! una evidencia cada ve" ma!or que indica que el lidera"go tiene ra.ces biol#gicas.
La investigaci#n sugieren que los mejores lideres necesariamente no son los ms inteligentes, fuertes
o agresivos de un grupo, sino aquellos que son ms eficientes para manejar las interacciones
sociales. Los investigadores han encontrado que los lideres eficaces poseen una me"cla bioqu.mica
nica de hormonas ! una qu.mica cerebral que los a!uda a generar alian"as sociales ! a enfrentar la
tensi#n.
)os sustancias qu.micas han recibido la ma!or atenci#n: la 4er#tina, altos niveles de ser#tina parece
mejorar la sociabilidad ! el control de la agresi#n.
La testosterona, altos niveles de testosterona incrementa el impulso a competir.
Day .0a 6/;+0,/40 ;o*a2 3a*a +2 2/6+*a9:o?
La +tica en lidera"go toca algunos puntos como:
Los lideres carismticos por ejemplo pueden usar su carisma para incrementar su poder sobre los
seguidores ! los dirigen hacia fines propios.
Los lideres +ticos deben usar su carisma para servir a los dems.
E%iste tambi+n el tema del abuso de poder por parte de los lideres.
El lidera"go +tico debe confrontar el contenido de las metas de un l.der, antes de ju"gar la eficacia de
cualquier l.der deber.amos considerar tanto los medios utili"ados por +ste para lograr sus metas
como el contenido moral de dichas metas.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO NT11: PO"ER # POLTICA
@na de'inicin de Poder:
La capacidad que 1 tiene de influir en el comportamiento de D, de modo que D acte de acuerdo con
lo deseos de 1.
Bmplica un potencial que no necesita reali"arse para ser efica" ! una relaci#n de dependencia. El
poder es una capacidad o un potencial.
,ientras ms grande sea la dependencia de D respecto de 1, mas grande ser el poder de 1. 7na
persona puede poder sobre usted solo si controla algo que usted desea.
#l contraste entre Liderazgo y Poder:
1mbos conceptos estn unidos de manera estrecha.
Los l.deres usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. Los l.deres logran las
metas ! el poder es un medio para facilitar su alcance.
El lidera"go requiere una congruencia entre las metas del l.der ! de aquellos que este dirige.
El poder no necesita de tal congruencia
El lidera"go se da de arriba hacia abajo &en la organi"aci#n'. El poder puede aplicarse en
cualquier sentido.
1ases del poder:
5inco categor.as definidas por 0rench ! -aven:
Po6+* )o+*)/t/=o: )ependiente del temor. 7no reacciona a este poder por temor a los resultados
negativos que pudieran ocurrir si uno no cumpliera. )escansa en la amena"a de la aplicaci#n de
cualquier tipo de sanciones. Este tipo de poder es el ms usado.
Po6+* 6+ *+)o;3+0,a: Hpuesto al poder coercitivo. La gente cumple con los deseos o direcciones
de otros porque ello produce beneficios positivos, por tanto el que puede distribuir las recompensas
que los otros perciben como valiosas tiene poder. Estas recompensas pueden ser de cualquier tipo
&ascensos, evaluaciones de desempe$o favorables, asignaci#n de tareas interesantes, etc'
Po6+* 2+:/t/;o: -epresenta el poder que un recibe como resultado de su puesto en la jerarqu.a
formal de una organi"aci#n.
Los puestos de la autoridad inclu!en los poderes coercitivos ! de recompensa. El poder legitimo sin
embargo es ms amplio que los anteriores, para ser espec.ficos inclu!e la aceptaci#n de la autoridad
de un puesto por parte de los miembros de una organi"aci#n.
Po6+* 6+ +G3+*to,: Es la influencia que se tienen como resultado de la e%periencia, las habilidades
especiales o el conocimiento.
Po6+* 6+ *+1+*+0)/a: 4u base es la identificaci#n con una persona que tiene recursos o
caracter.sticas personales deseables. El poder de referencia se desarrolla a partir de la admiraci#n por
otro individuo ! un deseo de ser como el.
!ependencia: la clave del poder.
Postulado general de dependencia: & mayor dependencia de ) respecto de &4 mayor es el poder
+ue tiene & so"re ). Cuando usted posee algo +ue los dem;s necesitan4 pero +ue slo usted
controla4 esto 0ace +ue ellos dependan de usted4 y por tanto o"tienen poder so"re ellos.
Q.O )*+a 6+3+06+0)/a?
La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es:
(mportante$ Las cosas que uno controla deben percibirse como importantes.
*scaso$ 4i ha! abundancia de algo, la posesi#n de ese algo no incrementa el poder. 2ara que
un recurso cree discrepancia es importante que se perciba como escaso.
(nsustitui"le$ 5uanto menos sustitutos viables tenga un recurso ms poder tendrn los que lo
controlan.
I6+0t/1/)a)/40 6+ 6406+ +,t< +2 3o6+*:
El organigrama es enga$oso. (o te dice d#nde est el poder.
/5#mo se determina d#nde est el poder en una organi"aci#nE Las respuestas a las siguientes
preguntas le darn una idea de que tan poderoso es el departamento.
/Qu+ proporci#n de gerentes de alto nivel provienen del departamentoE
/Est el departamento representado en comit+s importantesE
/5#mo se compra el salario del gerente principal del departamento con el resto de los
gerentes de su nivelE
/Est ubicado el departamento en el edificio de las oficinas generalesE
/5ul es el tama$o promedio de las oficinasE
/1 crecido el departamento en nmero de empleados en relaci#n con otrosE
/5ul es el porcentaje de ascensos en comparaci#n con otras unidadesE
/5unto presupuesto asignado tieneE
1 nivel de gerente individual: Pa! ciertos s.mbolos que supone que un gerente tiene poder:
Pabilidad de interceder en forma favorable en beneficio de alguien que est en problemas en
la organi"aci#n
Hbtener la aprobaci#n de gastos fuera de presupuesto
2oner asuntos en la agenda de las reuniones importantes
5onseguir un acceso directo a quienes toman las decisiones en la organi"aci#n.
0&cticas de poder:
Bnvestigaci#n reciente muestra las siguientes formas por la cual aquellos que tienen el poder tratan
de conseguir lo que ellos quieren:
3azn$ omar lo hechos ! los datos para hacer una presentaci#n l#gica o racional de ideas.
Esta es la estrategia ms popular.
&mistad$ Dasarse en la adulaci#n, el fomento de la buena voluntad ! una actitud humilde !
amistosa antes de hacer una petici#n.
Coalicin$ Hbtener el apo!o de otras personas en la organi"aci#n para apo!ar la petici#n.
&serti#idad$ 7tili"ar un m+todo directo ! demandante como e%igir el cumplimiento de las
solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se
les pide ! se$alarles que las reglas e%igen cumplimiento.
&utoridad superior$ Hbtener el apo!o de niveles superiores en la organi"aci#n para respaldar
las peticiones.
2anciones$ 7tili"ar las recompensas ! sanciones derivadas de la organi"aci#n tales como
negar o prometer un incremento salarial.
6ariables de contingencia que afectan la selecci#n de las tcticas de poder:
Poder relati#o del gerente$ 1fecta de dos maneras. >. Los que tienen ma!or poder utili"an
ma!or nmero de tcticas. L. Los gerentes con poder utili"an la acertividad con ms
frecuencia que aquellos que tienen menos poder.
-os o",eti#os +ue el gerente persigue con la influencia$ 5uando los gerentes buscan
beneficios de un superior tienden a apo!arse en palabras amables &usan la amistad'. Los
gerentes que tratan de persuadir a sus superiores se apo!an en la ra"#n.
-as expectati#as del gerente so"re la #oluntad +ue la persona o",eti#o tiene +ue cumplir$
5uando la e%periencia indica una alta probabilidad de +%ito los gerentes utili"an peticiones
sencillas para obtener el cumplimiento. 5uanto el +%ito es menos predecible los gerentes
estn ms tentados a recurrir a la acertividad ! las sanciones para lograr sus objetivos.
-a cultura organizacional: 1lgunas culturas alientan el uso de la amistad, otras el uso de la
ra"#n ! otras se apo!an en la acertividad ! las sanciones.
E2 3o6+* +0 2o, :*.3o,: )oa2/)/o0+,
Pa! poder en el nmero. 4i los individuos no pueden conseguir sus objetivos de manera individual,
la alternativa es formar coaliciones. La forma natural de obtener influencia es convertirse en un
detentador de poder. 2or tanto aquellos que lo deseen tratarn de construir una base de poder.
En muchos casos esta acci#n es imposible de manera individual, por lo cual se harn esfuer"os para
formar una coalici#n de dos o ms fuer"as e%ternas que al unirse pueden combinar sus recursos para
incrementar sus respectivas recompensas.
Las coaliciones tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el poder necesario para lograr
sus objetivos.
El tama$o de la coalici#n depender del tipo de cultura organi"acional &por ejemplo si la empresa
fomenta la cooperaci#n, el compromiso ! la toma compartida de decisiones es probable que la
coalici#n sea ma!or'.
Htro elemento a tomar en cuenta es que mientras ms rutinaria sea la tarea de un grupo, es ms
probable que se formen coaliciones. Esto porque cuanto ms rutinario es el trabajo de una persona, la
posibilidad de sustituirla aumenta por lo cual tiene una ma!or dependencia a participar de una
coalici#n.
#l acoso se3ual: poder desigual en el lugar de traba,o.
Legalmente el acosos se%ual se define como aquellas acciones indeseables, solicitudes de favores
se%uales ! otras conductas verbales o f.sicas de naturale"a se%ual.
La prueba clave para determinar que el acoso se%ual ha e%istido es demostrar que los comentarios o
comportamiento en un ambiente de trabajo son percibidos como abusivos.
En los ltimos a$os las organi"aciones han reali"ado progresos considerables tendentes a limitar las
formas abiertas de acoso se%ual contra las empleadas.
)ebido a las desigualdades de poder, el acoso se%ual por parte del jefe es el que suele crear las
ma!ores dificultades para aquellas personas que estn siendo hostigadas.
4in embargo, son los compa$eros de trabajo los que reali"an prcticas de acoso de manera ms
frecuente.
La pol%tica: poder en accin:
5uando los empleados en las organi"aciones convierten su poder en acci#n, los describimos como
que estn comprometidos en la pol.tica.
Comportamiento pol'tico$ 1quellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de
uno en la organi"aci#n pero que influ!en o tratan de influir en la distribuci#n de los beneficios ! los
perjuicios dentro de la organi"aci#n.
Comportamiento pol'tico leg'timo$ 4e refiere a la pol.tica normal cotidiana. 5onsiste por ejemplo en
quejarse con el supervisor, pasar por alto la l.nea demando, formar coaliciones, etc.
Comportamiento pol'tico ilegitimo$ 5omportamiento pol.tico e%tremo que viola las reglas impl.citas
del juego. 2or ejemplo el sabotaje, las protestas simb#licas o reportarse enfermo de manera
simultnea.
La realidad de la pol%tica:
Las organi"aciones estn formadas por individuos ! grupos de diferentes valores, metas e intereses.
Esto propicia el potencial para que surja un conflicto sobre los recursos. Los recursos en las
organi"aciones tambi+n estn limitados lo cual a menudo hace que el conflicto potencial se convierta
en real.
Qui" el factor ms importante que favorece la pol.tica dentro de las organi"aciones, es saber que la
ma!or.a de los hechos que sirven de base para distribuir los recursos, estn abiertos a la
interpretaci#n.
)ado que las ma!or.a de las decisiones tienen que tomarse en un clima de ambig=edad &d#nde los
hechos rara ve" son objetivos, ! por tanto abiertos a la interpretaci#n', la gente dentro de las
organi"aciones echar mano de cualquier influencia a su alcance para manipular los hechos de tal
forma que sirvan de apo!o a sus metas e intereses.
4in embargo, una organi"aci#n podr.a estar libre de pol.tica si todos los miembros tienen la misma
metas e intereses, si los recursos organi"acionales no son escasos ! si los resultados de desempe$o
son claros ! objetivos.
$a)to*+, -.+ )o0t*/7.y+0 a2 )o;3o*ta;/+0to 3o25t/)o
Iactores (ndi#iduales$ Caracter.sticas de la personalidad:
1lto en introspecci#n: Es ms sensible a las se$ales sociales.
Locus de control interno.
(ecesidad de poder.
Iactores Organizacionales$ 4on los siguientes:
-ecursos en reducci#n.
2osibilidad de ascensos.
2oca confian"a al interior de la empresa.
1mbig=edad en los puestos.
Evaluaciones de desempe$o mal dise$adas. 5on un tiempo elevado entre cada una de las
evaluaciones.
-equerimientos de suma cero. Lo que 1 deja de ganar es entregado a D.
Cerentes que velan por sus propios intereses.
E%cesiva presi#n por los resultados.
Bmitaci#n de conducta de mandos medios del comportamiento pol.tico de sus jefes.
/ane,o de la Imagen:
2roceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresi#n que los dems tienen de
ellos.
0)cnicas de mane,o de imagen:
5onformidad: Estar de acuerdo con la opini#n de alguien a fin de ganar su aprobaci#n
E%cusas: E%plicaciones sobre un evento que ha provocado un problema, dirigidas a disminuir
la aparente seriedad del caso.
)isculpas: 1dmitir la responsabilidad de un evento no deseado ! buscar de manera
simultnea conseguir el perd#n por dicha acci#n.
1clamaci#n: 1lagar a los dems e%altando sus virtudes en un intento de parece perceptivo !
agradable.
0avores: hacer algo a favor de alguien para ganarse su aprobaci#n.
1sociaci#n: 0avorecer o proteger la imagen propia, manejando la informaci#n acerca de la
gente ! las cosas con las cuales se le asocia a uno.
1plicando el manejo de imagen a las entrevistas de trabajo, se conclu!e que los solicitantes de
trabajo que utili"aron t+cnicas del manejo de l imagen se desempe$aron mejor en las entrevistas.
Au) deber%a =acer para un adecuado mane,o pol%tico6
Enmarque sus argumentos en t+rminos de las metas organi"acionales.
)esarrolle la imagen adecuada &concordante con la de la empresa'.
Hbtener el control en los recursos de la organi"aci#n.
2are"ca indispensable.
4ea visible &Duena 0acundoa'.
)esarrolle aliados poderosos.
Evite a los miembros contaminados.
1po!e a su jefe &! nunca hable mal de el'.
5omportamientos defensivos
Los individuos a menudo muestran comportamientos reaccionarios ! protectores &defensivos' para
evitar la acci#n, culpa o cambio.
6ariedades de comportamiento defensivo segn su objetivo:
E=a,/40 6+ 2a a))/40:
1catamiento e%cesivo: El estricto apego a las reglas, pol.ticas ! precedentes. Esto evita la
necesidad de considerar las variaciones de un caso en particular.
2asar el muerto: 4e transfiere la responsabilidad de la ejecuci#n de una tarea o decisi#n a
alguien ms.
Pacerse el tonto: Evitar una tarea que no quiere alegando ignorancia o inhabilidad.
)espersonali"aci#n: ratar a la dems gente como objetos o nmeros para distanciarse de los
problemas ! evitar tener que considerar la idiosincrasia de la gente en particular o el impacto
de los eventos tengan sobre ellos.
1largamiento ! aplanamiento: 2rolongar una tarea para que usted pare"ca ocupado. El
aplanamiento se refiere a cubrir las fluctuaciones en el esfuer"o o producci#n. 1mabas
tcticas estn dise$adas para hacerlo parecer continuamente ocupado ! productivo.
Estancamiento: -equiere que en pblico usted pare"ca que apo!a, mientras que en privado
hace poco o nada.
E=a,/40 6+ *+,3o0,a7/2/6a6: 2ara evitar la culpa de resultados negativos.
1mortiguamiento: 5ubrirse las espaldas. )ocumentar rigurosamente la actividad para
pro!ectar una imagen de competencia ! escrupulosidad.
;ugar a los seguro: 1ceptar s#lo pro!ectos que tienen una alta probabilidad de +%ito. omar
s#lo pro!ectos riesgosos si son aprobados por el jefe.
;ustificar: )esarrollar e%plicaciones que disminu!en su responsabilidad de un resultado
negativo !Ko disculparse para mostrar remordimiento.
5hivo e%piatorio: Echar indebidamente la culpa de un resultado negativo a factores e%ternos.
-epresentaci#n incorrecta: ,anipular la informaci#n al distorsionar embellecer, enga$ar,
presentar selectivamente u ofuscar.
Escalamiento del compromiso: 7na manera de defender una mala decisi#n desde el principio
! un curso de acci#n que est fracasando es escalar el apo!o de la acci#n. Drindar ms apo!o
a decisiones err#neas.
E=a,/40 6+2 Ca;7/o: 0ormas de defensa cuando la gente se siente amena"ada por el cambio.
-esistencia del cambio: Este es un nombre que abarca toda una variedad de
comportamientos, inclu!endo algunas formas de acatamiento e%cesivo o de retrasar, jugar a
lo seguro ! representar incorrectamente.
2rotecci#n del campo: 5onsiste en defender el territorio personal de la usurpaci#n de los
dems.
Los e'ectos del comportamiento de'ensivo: La gente que constantemente se apo!a en la defensa,
descubre que con el tiempo, es la nica forma en la que saben comportarse. En ese punto pierden la
confian"a ! el apo!o de sus compa$eros, jefes, subordinados ! clientes. En t+rminos de la
organi"aci#n, el comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia. 1 corto pla"o el
comportamiento defensivo retrasa las decisiones e incrementa las tensiones intergrupales e
interpersonales, reduce la toma de riesgos, hace atribuciones ! evaluaciones no confiables ! restringe
los esfuer"os de cambio.
1 largo pla"o el recurso de acciones defensivas lleva a la rigide" organi"acional ! el estancamiento,
la separaci#n del ambiente de la organi"aci#n, una cultura organi"acional altamente politi"ada ! un
clima deteriorado en los empleados.
La Ot/)a 6+ )o;3o*ta*,+ 3o25t/)a;+0t+
7sted debe responder las siguientes preguntas:
La acci#n pol.tica est motivada por los intereses propios ! estos e%clu!en las metas de la
organi"aci#nE
/La acci#n pol.tica respeta los derechos de los individuos afectadosE
/La actividad pol.tica es justa e igualitariaE