INSTITUTO TECNOLIGICO DE TEHUACAN

Trabajo de investigacin
METODOS DE MANUFACTURA

ROBERTO IGNACIO BALDERAS SORIANO
09/12/2013





UNIDAD 3 MANUFACTURA
3.4 FLUJO CONTINO
El ideal es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que
marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y
reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es slo un
ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua
eliminacin de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el
flujo global a lo largo de toda la cadena de valor, dentro y fuera de la empresa.
Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un
flujo suave. Una herramienta de ayuda es el Value Stream Mapping (Mapa del
flujo de valor)

Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:

Clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes
cantidades de inventario; llega el cliente a apreciar algn valor aadido?
Clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la
misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente
hace pedidos de 20 de cada referencia; aporta valor al cliente? Tal vez, el
cliente aprecie ms una instalacin que fabrique lotes de 20 y que pueda
cambiar a otra referencia inmediatamente (SMED -Single Minute Exchange of
Dies).
Las empresas organizadas por departamentos producen despilfarros como
sobreproduccin o inventarios, ya que cada departamento busca su ptimo
local, sin tener en cuenta la mejora del flujo global a travs de la empresa.

Frente a esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los
equipos por lneas de producto, en lugar de por funciones. Propone plantear la
empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la
mayora de las tareas y tomar la mayora de las decisiones hasta llevar el
producto al cliente (muy importante no olvidar la capacidad de decisin para
crear organizaciones realmente efectivas y no nicamente cosmticas). El
ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.






3.4.1 MANUFACTURA CELULAR
Antes que nada, es importante saber que todo negocio tiene como finalidad
lograr ser algo redituable y que proporcione una ganancia significativa respecto
a lo que se invierte. Un buen negocio tiene diversas etapas, las cuales al igual
que un ser humano tiene un ciclo de vida, el cual nace, crece, madura, y a
diferencia del ser humano tiene la opcin de morir, o evolucionar y seguir
adelante. Basado en eso, nos enfocaremos a saber que es la manufactura
celular.

La manufactura celular, naci con la finalidad de hacer de un negocio en este
caso del ramo maquilador, algo redituable y capaz de ofrecer un beneficio
productivo a todos aquellos que la apliquen. Claro que para llegar a ello
implica la inversin de tiempo y recursos suficientes para lograr cumplir con los
objetivos propuestos.

Manufactura celular es una aplicacin de la tecnologa de grupo en el cual
maquinas o procesos diferentes han sido agregados en celdas, cada una est
dedicada a la produccin de una familia de productos o un grupo limitado de
familia de productos.
Los objetivos de la manufactura celular son similares a la tecnologa de grupos:
Acortar los tiempos de manufactura
Reducir el inventario dentro del proceso
Aumentar la calidad
Simplificar la calendarizacin de la produccin
Reducir los tiempos de instalacin.
La manufactura celular se trata de una mini fbrica dentro de la fbrica, que
regula sus costos de operacin, plazos de entrega y administra su estructura.
Esta permite adaptarse a los cambios, para responder a las necesidades del
cliente, para generar utilidades.

La implementacin de una manufactura celular es la responsabilidad total sobre
el proceso y el producto; que permite regular costos operativos y tiempos de
entrega, al igual de administrar su estructura determinando la necesidad de
recursos tcnicos y humanos. Tiene la versatilidad de una estructura compacta
muy liviana, por lo general permite procesar una familia de productos con
ciertas similitudes, lo cual favorece a una etapa de estandarizacin de procesos
y equipos, permitiendo con esto cambios rpidos de modelo.

3.3.2 SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE SMED
Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las
operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos. Es importante
sealar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos
para todo tipo de preparaciones de mquinas, pero el SMED reduce
dramticamente los tiempos de cambio y preparacin en casi todos los casos.
La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente
a las empresas.

Antecedentes de SMED
El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in
time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
intentando hacer lotes de menor tamao (Esto significa que pueden satisfacer
las necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con
rpidas entregas sin los costos de stocks excesivos).
Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales
permitieron hacer realidad el Just in Time cmo revolucionario sistema de
produccin, mediante la reduccin a un dgito de minuto del tiempo necesario
para cambiar las herramientas o preparar stas a los efectos del siguiente
proceso de produccin, se hizo posible reducir a su mnima expresin los
niveles de inventario, volviendo ms flexibles los proceso productivos,
reduciendo enormemente los costos e incrementando los niveles de
productividad. Ahora era menester; partiendo de tal filosofa y, haciendo uso
tanto de herramientas estadsticas, mtodos de anlisis e investigacin,
sistemas para la resolucin de problemas y, la creatividad aplicada; generar un
sistema ms amplio que no slo tuviera en consideracin los procesos
productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino tambin
los tiempos de preparacin y cambio de herramientas vinculados a las
actividades de servicios.

SMED como herramienta para reducir los tiempos de preparacin.

Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparacin se trata, no slo
cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas
especficas, los tiempos muertos de produccin, el tamao de los lotes, los
excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los
plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino tambin el prestar mejores servicios,
aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilizacin de la capacidad
productiva. El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una
reduccin del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y
cuarenta minutos a tres minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de
producto y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para
mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de
cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los
almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de los
costos. Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y
altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones
industriales.

Las condiciones para implementar SMED
Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir
los tiempos de preparacin, siendo ellas las siguientes:
1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus
actividades la disminucin de los tiempos de preparacin.
2. Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y prepararlos
mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos de incrementar la
productividad y reducir los costos mediante la reduccin en los tiempos de
preparacin.
3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la
imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparacin.
4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las
tcnicas y medios para el anlisis y mejora de los procedimientos. Se debe
dejar de estar pendiente de mtodos ya construidos, para pasar a crear sus
propios mtodos. Cada actividad, cada mquina, cada instrumento, tienen sus
propias y especiales caractersticas que las hacen nicas y diferentes, razn
por la cual slo se puede contar con un esquema general y una capacidad de
creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solucin a los problemas
atinentes a la reduccin en los tiempos de preparacin.

Dar importancia clave a la reduccin de los tiempos, tanto de preparacin,
cmo de proceso global de la operacin productiva, dado sus notorios efectos
sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de
satisfaccin. Por sta razn se constituye su tratamiento en una cuestin de
carcter estratgico.

3.3.4. ONE PIECE FLOW

La produccin del flujo de una sola pieza es cuando las partes estn cada una
de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.
Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos.
2) Cortos tiempos de produccin.
3) Reducir el material y costos de inventario.
4) Diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.
Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.
Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan.
Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

Es una t cni ca de manuf act ur a esbel t a basada en l os pr i nci pi o
s deentregas Justo a tiempo (JIT) o sistema de Jaln (Pull system) en donde
se busca proveer al cl iente exactamente lo que demanda en calidad,
cantidad, costo y tiempo. Las reglas principales para el establecimiento de un
sistema de produccin con flujo de una sola pieza son las siguientes:
El ritmo (Takt time) de produccin es definido en base a la
demanda del cliente.
Solo se produce la cantidad requerida por el cliente.
Cada et apa del pr oceso debe ser capaz de r eal i zar l as
si gui ent es t r es actividades como parte de su ciclo normal de trabajo:
Inspeccin de entrada del producto.
Manufactura del material, de acuerdo a las especificaciones del cliente.
Inspeccin de salida o entrega.
Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, solo
cuando la etapa subsecuente lo requi era (Jaln) a travs de
sistemas de reabastecimiento tipo Kanban.

Los errores que hay que evitar:
1.- Actividad que no agrega valor: cualquier actividad que suma costo sin
sumar valor al producto o al proceso
2.- Cuello de botella: un rea o estacin de trabajo en un ambiente de
manufactura que limita la capacidad de todo proceso


3.3.5. AUTOMATIZACIN CON UN TOQUE HUMANO JIDOKA

Jidoka es un trmino japons que en el mundo Lean Manufacturing significa
automatizacin con un toque humano. Jidoka permite que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad.
As, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se
detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que las piezas
defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas
tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de
su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se
producirn piezas con cero defectos.
Los cuatro pasos
Pero Jidoka no funcionara slo con el simple hecho de detectar una anomala
y parar la lnea. Jidoka es algo ms, es corregir la condicin anormal e
investigar la causa raz para eliminarla para siempre. Por lo que una buena
ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos:
1. Detectar la anormalidad.
2. Parar.
3. Fijar o corregir la condicin anormal.
4. Investigar la causa raz e instalar las contramedidas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados.
A diferencia de los pasos tres y cuatro, los cuales son de total dominio de
personas, ya que requieren de un diagnstico, de un anlisis, y de una
resolucin de problemas. El primer paso es detectar la anormalidad. Las
anormalidades se pueden detectar tanto en los procesos en los que intervienen
mquinas como en los procesos que intervienen personas. El segundo paso es
parar. Lo que para muchas personas resulta difcil de entender es el hecho de
parar la lnea de produccin, ya que se puede caer en el gran error de pensar
que cada vez que se tira de una cuerda andon en una estacin de trabajo
toda la produccin entra en una gran parada hasta que el problema sea
resuelto. En realidad, las lneas de produccin se pueden dividir en secciones y
estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estacin de
trabajo avisa de su problema tirando de una cuerda andon, la lnea sigue
produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que
la seccin de la lnea entra en parada.

El tercer paso es fijar o corregir la condicin anormal para volver al ritmo de
produccin. Para volver a este ritmo, usaremos distintas opciones como
pueden ser:
Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kanban
(sistema de seal por tarjetas).
Poner una unidad en estacin de retrabajo.
Parar la produccin hasta que una herramienta rota sea arreglada.

El ltimo de los cuatro pasos es investigar la causa raz del problema e instalar
una contramedida permanente.
Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso
para, por ejemplo, a travs del mtodo de los cinco por qu encontrar la raz
del problema. Una vez investigado podemos instalar una solucin permanente
que haga que este problema no vuelva a suceder.







3.3.6. JUSTO A TIEMPO JIT

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de
produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Disear sistemas para identificar problemas

Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la
de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en
el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por
tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en
las Casas Central y Sucursales.

Por otra parte es necesario mencionar los desperdicios producidos por los
trabajos adicionales debidos a:
Un diseo deficiente del producto
Los mtodos deficientes de fabricacin
A la administracin deficiente
La incompetencia de los trabajadores

ENTRE LAS VENTAJAS DEL JUSTO A TIEMPO TENEMOS:

_ Acortamiento del tiempo de entrega
_ Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
_ Inventario reducido
_ Mejor equilibrio entre diferentes procesos
_ Aclaracin de problemas
Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto
de su escasez de espacios fsicos y materias primas. Tambin el espacio fsico
es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de
alquiler o el costo de la construccin y mantenimiento de grandes almacenes,
como as tambin el elevado costo de la administracin, manipulacin,
transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos
terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, slo consume
recursos.



Sistema de Produccin JIT.

Es importante distinguir entre el sistema de produccin JIT y las tcnicas JIT.
Las tcnicas denominadas JIT incluyen el control estadstico de la calidad,
reduccin de los tiempos de cambio de tiles (SMED)
El sistema de produccin JIT es mucho ms que un agregado de tcnicas JIT.
Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o fsico) que
fabrica muchos productos en volmenes bajos a medios. Por su diseo, el
sistema JIT fuerza la eliminacin de todos los innecesarios ("desperdicios"), y a
partir de aqu, impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos
inferiores, mejoras en la calidad y entregas ms rpidas.

3.3.7. SISTEMA DE TARJETAS KANBAN

Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos,
KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros elementos de
JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena
organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados.
KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin".

La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo,
esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.

Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y
mejora de los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en
el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es
posible incluyendo a los proveedores.

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se
hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin
del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria. Utilizacin
en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a
prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total,
etc.), reduccin de los niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN
se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero
que los dems.
Se facilita el control del material.

Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin
y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo
y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa.
Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fbricas
que impliquen produccin repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin
"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material,
esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una
fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos
KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, tambin
tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de
produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es pre-requisito para la introduccin
KANBAN.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN:
Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles
finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

Reglas de KANBAN

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin
en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es
el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar
medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor
a la que este necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo perdida
por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida
en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden
producir lo que es necesario cuando estos estn produciendo lo que no es
necesario.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN
admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso
debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:
1. No producir ms que el nmero de KANBAN.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBAN son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que
hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada
(Smooth, equalized).

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones De manera que para
los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN
para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se
convierte en gran importancia.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el
trabajo no est estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta
seguirn existiendo partes defectuosas.

3.3.8. SISTEMA FIFO

Primero en entrar, primero en salir (En ingls First in, first out, tambin se usan
las siglas FIFO), es un concepto utilizado en estructuras de datos, contabilidad de
costes y teora de colas. Guarda analoga con las personas que esperan en una cola y
van siendo atendidas en el orden en que llegaron, es decir, que la primera persona
que entra es la primera persona que sale.
Tambin se le denomina primero en llegar, primero en ser atendido (del
ingls first come, first served o FCFS).
El concepto principal que se encuentra detrs del FEFO/FIFO es el lote, quizs
uno de los trminos logsticos ms populares que ha llegado hasta el consumidor
final, sin duda motivado por afectar a parcelas de nuestra vida tan relevantes
como son la alimentacin y la salud. Existen diversas acepciones de lote:
partida, tirada, tintada, edicin, instruccin, etc., y no siempre requiere el mismo
tratamiento de gestin. Por ejemplo, aunque parezca una sutileza, es muy
distinta la gestin y la ejecucin de tener que registrar de qu lote suministramos
a un cliente, al envo de un lote concreto previamente seleccionado, ya sea por
el comprador (lote especfico) o por el propio distribuidor.
La E de FEFO nos da una fecha ligada al ciclo de vida de un producto y
significa cundo alcanza el fin de sus das. Si lo meditamos, no todos los
artculos mueren por la misma causa, algunos lo harn de forma natural y otros
forzada o premeditadamente. Es ms, podemos hallar distintas concepciones del
hecho de caducar, por lo que la E tiene un gran poder para gestionar y
planificar la vida que le damos a un producto, incluso cuando la fecha de
caducidad se posiciona en el pasado.
La I de FIFO hace referencia a la fecha en que se inici el ciclo logstico de
distribucin del producto con la actividad de recepcin y estocaje. Aplicamos la
lgica que cuanto ms tiempo permanezca en el almacn, aumenta la
probabilidad de su deterioro u obsolescencia. Se toma como fecha de la I la de
entrada y, en el caso de una red de distribucin formada por mltiples
almacenes, debe arrastrarse para guardar coherencia porque, de no ser as,
asumimos que el ciclo logstico se reinicia en cada depsito.
La importancia del FEFO/FIFO estriba en que encierra varias de las palabras
clave del control prioritario de una empresa:
Es un requerimiento exigido por el mercado.
Es un objetivo de calidad.
En algunos sectores existe una normativa legal al respecto.

3.3.10. CALIDAD A PRUEBA DE ERRORES POKA JOKE
Es una tcnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la
operacin de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como
un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japons), el cual garantiza la
seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del
producto final. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el
ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue
hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy
comn, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos.
Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con
el poka-yoke:
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente
continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo
imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o
forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos
pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para
evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el
trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se
almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez
finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido
con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la
caja donde se apilaban montones de muelles.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas
obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es
concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un
defecto

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a
controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane.
Situacin actual del Poka-Yoke:
Como sistema completo es poco comn en comparacin del resto de otras
teoras de mejora continua, sobre todo en empresas occidentales. En su pas
de origen, Japn, es una metodologa infaltable para las empresas. Ha
evolucionado desde su aparicin hacindose ms adaptable a distintos mbitos
y reas de la organizacin. Pero ha mantenido su exigencia con respecto a la
eficacia de los mtodos que utiliza. Los administradores utilizan sus mtodos
para el logro de la calidad organizacional. Hoy en da, si es muy comn ver
dispositivos a prueba de error en actividades cotidianas no solo dentro de una
empresa de produccin o de servicio, sino en la vida comn de las personas.
Los sencillos mtodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los usuarios
logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas. Tambin
aparecen en numerosos artefactos tecnolgicos y en software siendo una
garanta para los fabricantes que los consumidores utilicen correctamente su
producto. Este sistema se ha visto influida por el xito de otras teoras de
calidad lo que se complementa con herramientas para que la empresa en la
que opera logre sus objetivos cumpliendo con la satisfaccin del cliente.

Algunos tipos de errores humanos:

Olvidos: A veces olvidamos las cosas
Falta de entendimiento: Se concluye algo errneamente antes de conocer la
situacin
Errores en identificacin: A veces nos confundimos cuando vemos algo muy
rpido (monedas de $1 y 2$)
Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no conocemos bien la
situacin
Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar
las reglas
Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos cuenta.
Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en juzgar algo.

3.3.11. MEJORAMIENTO CONTINO KAIZEN

Trmino de origen japons que significa Kaicambio, zen Mejora, que
aplicado a la filosofa de la Calidad en Occidente podemos definirlo como
Mejora Continua y que implica a todas las estructuras de la empresa en las
labores de mantenimiento e innovacin, solapando estas para obtener el
progreso sin necesidad de grandes inversiones. El objetivo fundamental de
esta herramienta es involucrar a toda la plantilla en esa cultura de mejora
continua pero especialmente a los operarios por ser los verdaderos
conocedores del puesto de trabajo.
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la
reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los
consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada da exige a
las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta,
requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente
a todos estos desafos.
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para
el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen,
un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser
aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el
mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una
cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta
el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue
desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial.
Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra
en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas
productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la
frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del
kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser
progresivo en el tiempo, sin marcha atrs.
El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser
mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que
no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento,
sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la
falla o problema y hacerse cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero
uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la
gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los
clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para
el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia
estratgica.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa,
Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la
actividad empresarial deviene justamente de la incitacin a mejorar los
estndares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de
espera. La metodologa del kaizen permite establecer estndares ms altos y
las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos 80
un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares productivos.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento,
Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que
podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e
interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad,
Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento
Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero
Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y
Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

3.3.12. SISTEMA DE CONTROL ANDON

Es una herramienta que sirve para exponer las anormalidades en un proceso
de produccin.
Tpicamente se colocan luces en las mquinas o en las lneas de produccin
para indicar el estatus de produccin.
Puede proporcionar aviso a los operadores en forma instantnea, visible y
audible sobre una situacin anormal en su rea de trabajo.
De esta forma los operadores pueden percatarse del problema y solucionarlo
El Andon es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso
de produccin. Da al operario o a la mquina automatizada la capacidad de
detener la produccin al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se
soluciona. Motivos comunes para el uso de la seal Andon pueden ser falta de
material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la
aparicin de un problema de seguridad.
La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma ms
simplificada es la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas
representa el estado OK en el que la produccin transcurre de forma normal,
respetando la cadencia de produccin estndar y sin problemas de calidad,
seguridad... Las otras representan cada una de las categoras de fallo que se
quieran identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categora
correspondiente. Un ejemplo de distribucin de luces puede ser como sigue.
Blanco.- Produccin normal
Rojo.- Problema de Calidad
mbar.- Falta de material
Azul.- Problema con el utillaje o la mquina
Los sistemas ms evolucionados pueden detallar an ms los tipos de error,
comunicar los fallos a una red informtica y registrar datos sobre el
funcionamiento del puesto o de la lnea de produccin.

3.3.13. ANLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.

El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un
producto o proceso puede fallar, y planear la prevencin de tales fallas.

Se tiene los siguientes:

AMEF de Diseo: Se usa para analizar componentes de diseos.
Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de
un componente, causados por el diseo.

AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y
ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento
que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de
causas identificadas en el AMEF de diseo.
Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.

Preparacin del AMEF

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario:
El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/
ensamble se incluye en el equipo, as como representantes de las reas de
Diseo, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras,
Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.

Cundo iniciar un FMEA?
Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados en
aplicaciones o ambientes nuevos.
Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de evitar la
incidencia del problema).
El AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen,
aunque antes de seleccionar el hardware especfico.
El AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas,
aunque antes de que el diseo sea aprobado y entregado para su manufactura.
El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus
especificaciones estn disponibles.

3.3.14. SEIS SIGMA
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar
a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.
1

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5
sigmas.
Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones
.

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin,

por lo que
muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).
PRINCIPIOS SIGMA
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica
un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms
altos de la direccin y la organizacin
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma
es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar
un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca
que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que
los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six
Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio
sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que
ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y
tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza
otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con
esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

PROCESO
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan
con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de
medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?
Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules
y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el
mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de
los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules
son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables
crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar).

3.3.15. PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES MRP
Los sistemas de Planificacin de Requerimientos de Materiales integran las
actividades de produccin y compras. Programan las adquisiciones a
proveedores en funcin de la produccin programada. El MRP, es un sistema
de planificacin de la produccin y de gestin de stocks o inventarios que
responde a las necesidades de lo que se debe fabricar y/o aprovisionar. El
objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y disciplinado
para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El Punto de Reorden (ROP) se basa en una probabilidad estadstica del
agotamiento de bienes durante el periodo de tiempo de entrega. El sistema se
basa o se establece a partir de saber cul es el nivel de la existencia de los
artculos. El nivel de existencia es lo que provoca que se prepare una orden de
compra o un proceso de produccin. Tambin es esencial conocer la
distribucin de la demanda del tiempo de entrega; que se calcula, tomando en
cuenta tanto la demanda probabilstica como la duracin probabilstica del
periodo de tiempo de entrega.
La diferencia fundamental entre las tcnicas de punto de reorden y las del MRP
es la fase de tiempo.
De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de
tiempo para las demandas independientes. La demanda independiente no
guarda relacin con la demanda de los dems artculos. Los pedidos del cliente
y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de demandas independientes.
Las tcnicas MRP son una solucin relativamente nueva a un problema clsico
en produccin, el de controlar y coordinar los materiales para que se estn
disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario
excesivo.

Principalmente el MRP est enfocado a:
Determinar cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que
implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin.
La traduccin en rdenes concretas de compra y fabricacin para cada uno
de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las demandas
externas de productos finales.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de
tiempo para las demandas independientes. La demanda independiente no
guarda relacin con la demanda de los dems artculos. Los pedidos del cliente
y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de demandas independientes.
Las tcnicas MRP son una solucin relativamente nueva a un problema clsico
en produccin, el de controlar y coordinar los materiales para que se estn
disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario
excesivo.

Principalmente el MRP est enfocado a:
Determinar cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que
implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin.
La traduccin en rdenes concretas de compra y fabricacin para cada uno
de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las demandas
externas de productos finales.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

La operacin del MRP consiste esencialmente en el clculo de necesidades
netas de los artculos (productos terminados, subconjuntos, componentes,
materia prima, etc.) introduciendo un factor, no considerado en los mtodos
tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o plazo de
entrega en la compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce
a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad
de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin
respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
Un dato muy importante en el funcionamiento de los sistemas MRP est
relacionado con la diferenciacin entre demanda independiente y demanda
dependiente.

3.4.16. TEORA DE LAS RESTRICCIONES TOC

La Teora de restricciones o T.O.C por sus siglas en ingls (Theory of
Constraints), es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se crea
sobre una gua y se disea para lograr un proceso de mejora continua.
La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
dicha organizacin tiene fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma
sostenida ahora y en el futuro. La fortaleza de la TOC radica en la simplicidad
que con que se resuelve una realidad compleja. Hacia 1980, el Doctor Eliyahu
M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban haciendo un buen trabajo al
programar y controlar sus recursos e inventarios.
Para ayudar a comprender los principios de su filosofa, Goldratt describi
nueve reglas de programacin de la produccin2:
1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.
2. El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de botella no se determina por
su propio potencial sino por alguna otra restriccin del sistema.
3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa.

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el
sistema.
5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida como el
inventario en el sistema.
7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al lote
del proceso.
8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el
tiempo.
9. Las prioridades pueden fijarse nicamente examinando las restricciones del
sistema. El plazo se deriva del programa.

Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su teora de las
restricciones, que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que
puede aplicarse en muchas reas para mejorar la produccin, la distribucin y
la gerencia de proyectos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistmica.

3.5. NIVELACIN DE LA PRODUCCIN
Recordamos que la nivelacin de la produccin, consiste en la definicin de la
variedad y la cantidad productos a producir en un periodo de tiempo
determinado, con el principal objetivo de hacer coincidir de forma eficiente la
produccin a la demanda del cliente.
La aplicacin de la nivelacin de la produccin conlleva el despliegue de
diferentes herramientas del Lean Management, englobadas en el Sistema de
Produccin Pull o produccin tirada por la demanda del cliente, como son el
Kanban, los Supermercados, el Mizusumashi, protagonistas de artculos
anteriores, que comportan cada uno de ellos una metodologa para su
aplicacin.
Una de las problemticas ms importantes a la que nos enfrentamos en el
momento de aplicar la nivelacin de la produccin, y en general los conceptos
del sistema de produccin Pull, es la diferencia de comportamiento de las
distintas referencias frente a la demanda del cliente.
Debido a que no todas las referencias reaccionan igual frente a la demanda del
cliente como consecuencia de mltiples factores como pueden ser el ciclo de
vida del producto, la estacionalidad de la demanda, etc., debemos asignar a
stas diferentes estrategias de produccin con el objetivo de optimizar
referencia a referencia el proceso productivo a la demanda del cliente.
A priori, el lector podra suponer que establecer diferentes estrategias de
produccin puede suponer una sobre gestin en los procesos de programacin,
planificacin y produccin dentro de la organizacin. Por el contrario, el hecho
de definir diferentes estrategias de produccin permite focalizar los esfuerzos
en aquellas referencias que lo requieran, puesto que aquellas cuya demanda
es ms estable, pueden gestionarse de una forma ms gil mediante la
utilizacin, por ejemplo, del Kanban.
En definitiva no podemos englobar todas las referencias en la misma estrategia
de produccin, puesto no todas se comportan de la misma manera. Por tanto
conviene segmentar las referencias, para asignar a cada una de ellas una
estrategia de produccin distinta.

3.5.1. HEIJUNKA
Es una palabra japonesa que designa el alisamiento del programa de
produccin por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo
dado. Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial
produciendo, por pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea
de produccin.
Con este sistema, los productos no se fabrican directamente segn las
necesidades de los clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta
alisada para poder fabricar cada da la misma cantidad y el mismo mix de
productos.
Optimizando la reparticin de las tareas y normalizndolas, Heijunka permite:
Optimizar el uso de los recursos humanos disponibles reducir los
despilfarros a travs de la normalizacin del trabajo.
La reduccin de inventarios a travs de un lote muy pequeo con
produccin mezclada.
La habilidad asociada para adecuar cargas de trabajo en cada proceso
de produccin con cada uno y con la capacidad total de la planta.

La necesidad de Heijunka
Existen diversas razones para implementar Heijunka:
Nivelacin del producto
Grandes producciones del mismo producto pueden reducir el costo de
preparar pero normalmente resultan en:
Tiempos largos de produccin
Inventarios grandes
Mayores oportunidades para los defectos.
Tiempo ocioso excesivo y/o horas extras
Nivelacin de la produccin
Responder a la demanda fluctuante del cliente puede resultar en tiempo extra
o tiempo de ocio para los trabajadores.
Los horarios variables de produccin pueden estresar a los trabajadores esto
es igual a Trabajadores inconformes

Retos para Heijunka

Factores Tcnicos
Obsolescencia de partes terminada
No puede ser implementado inmediatamente: Requiere un ambiente propicio
e informacin del cliente.
La demanda predecible es imperfecta. Informacin incorrecta puede arruinar
el proceso.
Factores Sociales
Heijunka depende del contacto con el cliente e informacin precisa acerca de
los eventos futuros del mismo.
Explicacin a los empleados de la razn de la necesidad de hacer un trabajo
estandarizado antes de implementar Heijunka.
Reduce la flexibilidad del operador (el cual puede crear resistencia)
Requiere disciplina y mucha planeacin.

Caja Heijunka (caja de nivelacin)
Una herramienta utilizada para nivelar la mezcla y volumen de produccin
distribuyendo las tarjetas de Kanban en las instalaciones en un intervalo fijo.
Una caja que contiene Kanbans por cada producto en intervalos fijos de
tiempo (Pitch).


UNIDAD 4. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

4.1. INTRODUCCIN
Definicin
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del
valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este
valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo
largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor
agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay
muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde
el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado
en la empresa o VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor
alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
El uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro
de organizaciones fue iniciado en los aos 80 por el principal ingeniero de
TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a
la productividad ms bien que a la calidad. La razn de esto se piensa para ser
que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a
exponer problemas ms futuros de la basura y de la calidad en el sistema. As
el ataque sistemtico contra basura es tambin en un asalto sistemtico calidad
subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete
basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA
estaban originalmente:
1.- Sobreproduccin.
La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros
factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la
capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin
de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar
problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin.
Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la
suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los
costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones.
En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo
cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin,
controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta
los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en
altos niveles de sobreproduccin almacenados.
2.- Espera.
Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en
que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el
tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de
reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de rdenes, tiempos de
espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las
labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de
productividad.
3.- Transporte.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente
relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones
sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por
exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra,
transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados
internos.
4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por los errores que comete una persona al afirmar
algo en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias,
errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las
falencias en materia de diseo de productos y servicios.
5.- Exceso de inventario.
Tiene muchos motivos, y en l se computan tanto los inventarios de insumos,
como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos
terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de
insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de
recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el
querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios,
son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el
caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad
de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y
problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben
agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores
cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
6.- Defectos / rechazos
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados,
como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones
ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las
prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio
de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de
Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas
externas.
7.- Movimiento
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados
en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros
motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva
una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca
cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.

4.2. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR VSM
Un mapa del estado actual muestra los procesos de trabajo como actualmente
existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para
entender donde yacen las oportunidades de mejora.
Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo,
su construccin es fcil, llevado en pasos lgicos. Las siguientes instrucciones
e ilustraciones muestran cmo se construye un mapa de estado actual.

TIPS DEL MAPEO
Siempre tome la informacin del estado actual mientras camina a travs del
flujo de material e informacin por usted mismo.
Empiece con una caminata rpida a toda la cadena de valor "puerta a
puerta".
Empiece en el rea de embarque y de ah hacia atrs en el proceso.
Lleve su cronometro y no confe en los tiempo estndar o en alguna
informacin que obtenga personalmente.
Mapee la cadena de valor completa por usted mismo, siempre dibuje a
mano y con lpiz.
Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los
pasos para una familia de productos relacionados, que esencialmente use los
mismos procesos y secuencias.
4.3. Pasos de la administracin de la cadena de valor

Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de produccin.
Ingrese los requisitos del cliente por mes y por da.
Calcule la produccin diaria y los requisitos de contenedores.
Dibuje el icono que sale de embarque y el camin con la frecuencia de
entrega.
Dibuje el icono que entra, el camin y la frecuencia de entrega.
Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.
Agregue las flechas de comunicacin y anote los mtodos y frecuencias.
Obtenga los datos de los procesos y agrguelos a las cajas de datos.
Obsrvelos directamente todo el tiempo.
Agregue los smbolos y el nmero de los operadores.
Agregue los sitios de inventario y nivele en das de demanda y el grfico ms
abajo.
Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras
salidas.
Agregue otra informacin que pueda ser til.
Agregue las horas de trabajo.
Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento
Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento














CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA:
Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para
hacer nicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita.
Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima
en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo ms
corto, la ms alta calidad y el costo ms bajo.
CARACTERSTICAS
1. PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME"
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por
turno.
TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las
ventas para cumplir los requerimientos del cliente.
Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno
(segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades).
CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:
* Proporcionar una respuesta rpida (dentro del tiempo takt) a los problemas.
* Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.




3.3.4 MAPEO DEL ESTADO ACTUAL
EL ESTADO ACTUAL
1. Escoja el rea e identifique los lmites. Siempre deber cubrir mejor el
recorrido entero del flujo de puerta a puerta pero es posible que haya reas
afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance de este
ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo.
2. Identificado el proceso comience a definir, utilizando sus vistas, por ejemplo
provisin de informacin, etc. Escriba esto a la cabeza del mapa de valor que
se mantiene claramente en primer plano siempre.
3. Considere no slo el flujo de los materiales sino tambin el flujo de
informacin necesitada para permitir al material fluir.
4. Camine por la cadena al revs para obtener un expediente de la vista
general del proceso. Identificados los pasos principales, regrese con su
cronmetro y trace el proceso ms detallado.
5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda del papel con el punto
de partida, y avance al punto final en el lado derecho del papel.
6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso", por
ejemplo: La caja del proceso indica un proceso de la cadena "los flujos por".
Cada proceso diferente en la cadena es cubierto por una caja. Una caja
particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y
aguarda la prxima etapa.
7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de
izquierda a derecha. Hay a veces varios senderos que pueden convergir en
varios puntos.
8. Cuando usted camina por la cadena necesita reunir los datos que son
importantes para determinar lo que el mapa de estado futuro se parecer.
Debajo de cada proceso una caja de datos se debe incluir. Esto incluir los
datos que usted ha medido en este paso particular del proceso. La decisin de
cuales datos reunir depender del proceso particular siendo investigado.
9. Usted ahora necesita determinar qu datos va reunir en cada paso. Los
ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas tiles comunes de sistema
que pueden ser aplicadas fcil y cuidadosamente.
A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa entre una persona que
termina un proceso y a la prxima persona que terminan.
B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo que agrega realmente el valor
a la cadena de valor.
C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). El tiempo tomado para cambiar un
tipo del proceso a otro.
D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas a
emprender un proceso particular.
E. Trabajar Disponible tiempo (EN) El tiempo de trabajo disponible del
personal.
F. El plazo de espera (LT) El tiempo que lo toma al flujo mover
completamente por una corriente de proceso o valor. Usted debe determinar
qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso.
Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos.
10. En la parte izquierda de cada proceso est un tringulo en el
que muestra el nmero de materiales o productos que esperan el prximo
proceso, y el tiempo que lo toma para procesar cada material o producto.
11. Traz el flujo de la cadena y los datos registrados en cada paso, usted
ahora necesita agregar en el flujo de informacin. Esto se muestra encima de la
senda con flechas Las flechas rectas para la informacin de papel y flechas de
relmpago para la informacin electrnica.
De la siguiente manera: En cada paso en el flujo usted necesita considerar qu
informacin es proporcionada a ese paso, de donde viene y en qu forma.
12. T ahora bien necesitas entrar s o no el flujo ha terminado de "pushed"
(empujar) su camino en la cadena. El punto final ideal es eso, siguiendo la
consideracin del mapa actual, muchos de stos empujan los pasos se pueden
convertir en el ms eficiente.
13. La parte final del mapeo es la adicin de una lnea de tiempo en el pie de
pgina. Bajo cada proceso (tiempo tomado para completarlo) sobre el valor que
agrega tiempo en ese proceso. Estos entonces puede ser sumado en el lado
derecho de la pgina para determinar el plazo de espera completo para el flujo
en el mapa, y el valor completo que no agrega tiempo.
14. usted ahora ha completado el mapa actual del estado. Usted debe haber
identificado todos los pasos del proceso en flujo. Usted debe haber identificado
los nmeros que esperan en cada paso, la fuente y el flujo de informacin a
cada paso, si los pasos se empujan o son tirados, y finalmente son
determinados el tiempo del plazo de espera y el valor para cada paso y el
proceso entero.

MAPEO DEL ESTADO FUTURO

MAPEO DEL ESTADO FUTURO
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo proceso
de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta. Se requiere significantes
conocimientos de disciplinas bsicas y de otros temas especficos. Disear un
estado futuro requiere ms arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado
actual.
Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7. El
mapa de abajo muestra los resultados finales. Ntese el gran mejoramiento en
tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario. Puedes discutir
mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias
opciones. Esto es normal. Nuestro objetivo aqu, es no decidir cada detalle del
diseo, ms bien, es establecer la viabilidad general.
1. Calcular el tiempo Takt
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de
produccin, para conocer la demanda del cliente. Nosotros usamos el tiempo
disponible dividido por el nmero de unidades requeridas. Por ejemplo:

2. Identificar el proceso cuello de botella
El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo ms largo.
Por ejemplo, tenemos una mquina de 44 segundos, el cuello de botella es
importante porque:
Determina la produccin del sistema total.
Llega a ser el punto primario del programa.

La siguiente grfica de balanceo de trabajo es til para los pasos 2 y 3. El
tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operacin.
Mapeo de la cadena de valor "estado futuro"

3. Identificar el tamao del lote / Oportunidades de plan.
Actualmente el tamao del lote es de 1000 piezas, acerca de dos das de
produccin. Este requiere por lo menos 3 a 6 das para piezas terminadas y
previene ajustes diarios por mezcla o demanda.
Si el tamao de lote estuvo simplemente cortado, permitira una respuesta ms
rpida, pero el tiempo adicional en mecanizado usara el tiempo disponible.
Mecanizado no puede conocer el promedio de los requisitos del cliente.
Sin embargo, si un enfoque de reduccin en el plan, est hecha en mecanizado
y el plan se convierte en 20 a 30 minutos, una cantidad de tamao de 500, o
incluso 250 es factible. El equipo de mapeo establece este como un objetivo,
se anot para un Kaizen.
4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales.
La grfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para cada uno de
los cinco pasos del proceso. Las operaciones de mecanizado y afilando estn
estrechamente balanceadas. El tiempo de proceso para clean/deburr,
inspeccin y empaque, en comparacin son muy cortos.
Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y empaque pueden
normalmente evitarlos para una estacin de trabajo ya que la utilizacin podra
ser menor. Sin embargo, la inspeccin y el empaque son
operaciones manuales que requerir poco ms que una estacin de trabajo y
herramientas de mano. La utilizacin alta de equipo no es crtico.
En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado, cuentan
con equipo de gran velocidad dentro de una rea central. Si clean/deburr puede
ser escalado como una operacin manual o semi-manual, puede hacerse en
una estacin. Esto parece factible y el equipo acepta que, de algn modo,
estar hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar la estacin. Esto
no es un clculo preciso, es solo considerando el tiempo de ciclo actual e
ignorando el plan. Sin embargo, por varias razones, 2 a 3 operadores son
probablemente factibles.
Las estaciones de trabajo estn ms involucradas que lo sugerido aqu. Sin
embargo, nuestro propsito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable las
especulaciones acerca de la configuracin general. Un Kaizen identifica una
necesidad para ms trabajo.



5. Determinar la localizacin de Kanban.
Con una estacin de trabajo para cinco procesos, la programacin entre estos
procesos se convierte en un caso trivial. Estos estarn directamente enlazados
con continuidad o flujo de cantidad pequea. Kanban, se interna en la estacin,
esto en innecesario o se convierte en parte del detallado diseo de la estacin.
Kanban se aplica en otros dos sitios:
Entre la estacin y el proveedor
Entre la estacin y el cliente.
El detallado diseo del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen. Los
niveles de inventario actuales son ms estimados.
6. Establecer mtodos de programacin.
Kanban y los nuevos programas de enlaces directos para todas las
operaciones a corto plazo. Ambas, la estacin de trabajo y el proveedor, sin
embargo, necesitan pronsticos para proveer personal y posibles cambios en
los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de informacin
mensualmente. Compras debe organizarse para los pagos. Ellos intentan
hacerlo mensualmente para cubrir con las rdenes.
7. Calcular el tiempo de ciclo y estndar.
El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de lnea
ms bajo, y calcular el tiempo estndar, el tiempo de ciclo y el tiempo de
trabajo.
Resultados
En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una reduccin del tiempo
estndar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El
Inventario disminuir cerca de un 85%. Adicionalmente, los beneficios
imprevisibles son tambin probables
IMPLEMENTACIN DE PLANES KAIZEN
Kaizen es el proceso de:
o Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
o En el menor tiempo y al menor costo posible
o Una y otra vez
Kaizen requiere:
o Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los
empleados.
10 pasos del proceso Kaizen
1. Identificar y aclarar objetivos
2. Determinar metas
3. Documentar el estado actual de la empresa
4. Desarrollar el proyectados a futuro de la empresa
5. Crear una estrategia de implementacin
6. Hacer un plan Quin, Qu y Cundo
7. Implementar
8. Revisar resultados
9. Documentar e implementar el plan de control
10. Confirmar y mantener resultados
Fase de Planeacin Definicin y Medicin
Definicin de Proyecto
Cul es el problema? (Propsito)
Por qu hoy? (Importancia)
Lmites del evento (Alcance)
Cul ser la mtrica a usar? (Medicin)
Cules son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)
Medicin
Lnea base de cambio para la mtrica
Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
Procedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin PEOS/
Estndares de trabajo
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO SCM
La gestin de la cadena de suministro (SCM Supply Chain Management) es
el trmino utilizado para describir el conjunto de procesos de produccin y
logstica cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto
quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas
desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su
colocacin en el mercado.
La integracin de la cadena de suministro no es nueva, muchas grandes
compaas han dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnolgica
que les permita ganar competitividad. Hoy en da, Internet se perfila como el
mejor modelo para la gestin de la cadena de suministro por muchos motivos:
es una red abierta, de bajo costo, puede ser utilizada para tener una nocin
global del negocio y ayuda a solucionar ms rpidamente los retos que
presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de recursos
para la produccin.
Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologas pueden ayudar
para una mejora en la gestin de la cadena de suministro:
Integracin de la Informacin
Planeamiento sincronizado
Flujo de trabajo coordinado
Nuevos modelos de negocio