Vous êtes sur la page 1sur 4

--------------------------------------------------------------------------------

LE CONCEPT DE MANAGEMENT
La d�finition classique du management se r�sume en trois mots : art de diriger.
Mis � part le concept d�art, qui signifie que les attitudes et les comportements
du manager, son Savoir-Etre, sont aussi essentiels que sa ma�trise m�thodologique
et technique des outils de Direction, cette d�finition ne nous apprend rien. Elle
se contente de substituer un mot : � diriger � � la place d�un autre : � manager
�.

Une logique d�efficacit� :


Pour essayer de rendre intelligible le terme de management et le sortir des
clich�s qui l�ent�chent, il convient de mener une rapide �tude des diff�rentes
�coles de management et des conceptions de l�efficacit� sur lesquelles il repose.

Au cours des d�cennies pr�c�dentes, l�accent a �t� mis successivement sur les
aspects organisationnels et sur les aspects relationnels du management.

L�originalit� de ces derni�res ann�es est de situer le management face � la


finalit� �conomique de l�entreprise : quelles sont les conditions de sa survie et
de son d�veloppement ? En quoi les actions et les comportements des responsables
et de l�ensemble du personnel peuvent-ils y contribuer ?

Le management n�est pas un ensemble de recettes pour faire communiquer les hommes
dans l�entreprise, organiser leur travail et obtenir leur efficacit�. Celui qui
attendrait de ce livre qu�on lui dise comment faire concr�tement, dans chaque
situation pr�cise, serait sans doute d��u.

En effet, nous cherchons � d�velopper non pas des automatismes mais une capacit�
d�adaptation face � la diversit� des situations et � leur �volution.

Certes, le management est un �tat d�esprit : ouverture, �coute, dialogue, mais


aussi volont� et t�nacit� dans la recherche de l�efficacit� collective. Ne nous
ber�ons pas d�illusions, quelles que soient les diff�rences entre les �coles de
management, leur but reste identique et unique : l�efficacit�.

Elles asseoient simplement leur logique sur des conceptions diff�rentes de la


th�orie motivationnelle.

Les diff�rentes �coles de Management :


Nous allons citer bri�vement les trois principales approches qui ont marqu� ce
si�cle :

la pens�e taylorienne,

l��cole des relations humaines,

l�approche au management participatif (ou �cole du management).

La pens�e taylorienne[1] repose fondamentalement sur une vision motivationnelle


brutale : l�homme est r�tif au travail, � il n�aime pas �� �. Il est oblig� de
travailler pour gagner sa vie et satisfaire ainsi ses besoins de survie et de
s�curit�. Il recherche, avant tout, un maximum de r�tribution pour un minimum de
contribution.

Cette conception conduit logiquement � l�Organisation Scientifique du Travail.


Quels que soient ses �tats d��me, l�homme doit �tre pris dans un syst�me, dans une
m�canique o� il n�a pas le choix. Il devra effectuer sa t�che � l�int�rieur d�une
cadence. Cette t�che sera d�ailleurs le plus souvent une op�ration, un geste
parcellaire concourant � r�aliser un produit quelconque.

La rationalit� organisationnelle contourne le manque d�app�tit au travail, forcl�t


les aspirations intimes de la personne. Si des tensions sociales �mergent elles
seront r�gul�es par un suppl�ment de r�tribution ; l�apaisement s�en suivra.

L��cole des relations humaines, dont les pr�mices reposent sur les exp�riences
men�es par Kurt LEWIN[2] dans l�imm�diat apr�s-guerre aux Etats-Unis, se fonde,
elle, sur une autre approche motivationnelle.

La personne recherche, certes un maximum de r�tribution par rapport � son travail,


mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.

L�instinct gr�gaire prime ; l�homme a besoin de faire partie d�un groupe, d�un
clan o� il a sa place et o� il est reconnu.

La communication, l��change, les stimulations positives, la reconnaissance de ses


efforts, la valorisation de ses capacit�s sont autant de besoins fondamentaux que
toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera
d�elle-m�me sa contribution aux r�sultats de l�unit� et de l�entreprise auxquelles
elle appartient.

Du primat de l�organisationnel, on passe � celui du relationnel.

L�approche au management participatif (ou �cole du management) ne nie en rien la


pens�e pr�c�demment d�velopp�e, elle la poursuit et l�enrichit. En r�f�rence aux
th�ses de F. HERZBERG[3], l�homme aspire non seulement � la satisfaction de ses
besoins primaires et d�appartenance mais aussi � son propre d�veloppement.

L�expression de soi, la r�alisation de soi, le d�veloppement de son potentiel


sont les seules voies royales de la maximisation de son efficacit� individuelle.

Dans la pens�e taylorienne, l�homme travaille parce qu�il y est oblig�, parce
qu�il doit survivre, � il perd sa vie en la gagnant � ; dans la vision de l��cole
des relations humaines, il travaille par amour ou contre-d�pendance vis-�-vis de
son groupe, de son clan et de son chef. Dans l�approche du management
participatif, il travaille parce qu� �il aime �a � ; ses activit�s et ses t�ches
sont sources d�enrichissement, d�expression et d�auto-r�alisation.

Il faut tout de suite sortir d�une confusion : le terme participatif ne renvoie


pas � l�auto-gestion ou au consensus, mais vise simplement � signifier que chacun
participe � la production des r�sultats de l�unit� et de l�entreprise.

Dans une perspective marxiste il s�agirait, peut-�tre, de l�ali�nation supr�me o�


l�esclave en vienne � aimer ses cha�nes. Nous croyons plut�t qu�il s�agit de la
seule possibilit� de vivre le travail non plus comme une coercition mais comme un
temps de vie permettant de sortir d�une fausse dialectique loisir-labeur.

Certains m�tiers ont, par leur nature m�me, une propension naturelle � d�velopper,
chez les personnes qui l�exercent, cette relation au travail. Nous pensons ici �
toutes les professions artistiques ou de recherche scientifique. Pour l�immense
majorit� des salari�s, seul un management proposant, � chacun, responsabilit� et
autonomie, permet � la personne d��tablir cette intimit� avec son emploi.

Style ou Management participatif :


Une autre confusion existe entre ces deux notions qui, presque toujours, sont
indiff�renci�es. Il nous semble essentiel de sortir de cet amalgame. Comme nous
l�avons dit, le management est une conception compl�te de la direction d�une
entit�, renvoyant � la finalit� �conomique de l�entreprise, visant � la
maximisation des contributions individuelles et � leur orientation vers l�atteinte
des objectifs de l�entreprise.

Un style de management, c�est tout autre chose. Nous d�finissons cette notion
comme l�ensemble des attitudes et des comportements qui d�crit la mani�re dont un
responsable exerce son pouvoir sur un groupe.

Il s�agit bien de la fa�on de commander, d�exercer l�autorit�. Dans une vision �


humaniste � de son r�le, le responsable refusera de s�appuyer sur l�autorit�
formelle qui lui est conf�r�e par sa position hi�rarchique pour d�velopper un
leadership, c�est-�-dire une autorit� informelle qui lui est reconnue par ses
collaborateurs, de par ses capacit�s � :

donner une orientation,

organiser et canaliser les efforts de chacun dans cette direction,

communiquer, faire adh�rer, r�guler en permanence les conflits, les


tensions.

Comme nous le voyons, le style participatif se r�f�re directement � l��cole des


relations humaines bien plus qu�� la conception du management participatif. Dans
cette approche, le style participatif, surtout dans sa connotation � paternaliste
� ou � boy-scout �, n�est en rien, pour nous, un credo.

Le style de management, propos� par l�Ecole du management participatif, est fond�


sur une approche diff�renci�e, c�est-�-dire sachant s�adapter � chaque personne et
�v�nement, jouer sur tous les registres de l�exercice du pouvoir (autorit�,
leadership, charisme), pour permettre � chacun d�accro�tre, dans un m�me temps, sa
force de travail et son d�veloppement personnel.

Management strategique et Management Op�rationnel


Le terme de management pr�te � confusion. Sous le m�me vocable de manager, nous
pouvons parler de directeurs g�n�raux, de strat�ges de la finance, ou de chefs
d��quipe.

Un ouvrage de management, un dipl�me de management, une formation au management


peuvent receler des contenus fort diff�rents. Nous ne sommes v�ritablement
inform�s du contenu propos� qu�en d�taillant le sommaire, le programme ou les
mati�res enseign�es.

Nous allons tenter de nous limiter � une distinction sur deux niveaux :

. le management strat�gique,

. le management op�rationnel.

Le management strat�gique renvoie aux fonctions de direction d�entreprise, il


n�est pas centr� sur l�animation des hommes. Son r�le est de d�finir :

. les orientations de l�entreprise, ses objectifs et ses strat�gies,

. le syst�me de contr�le lui permettant de suivre et de piloter les r�sultats,

. la structure organisationnelle la mieux adapt�e.


Le strat�ge est, avant tout, un visionnaire, percevant l�environnement et
pr�cisant les grands desseins de l�entreprise. Il est �galement un financier et un
contr�leur de gestion rigoureux, sensible au moindre surco�t et � la baisse m�me
r�duite de la rentabilit�. Visionnaire, mais aussi g�rant de la p�rennit� de son
entreprise, il se doit d��tre terriblement r�aliste.

Le management op�rationnel est, lui, plus prosa�que. Le manager est avant tout
un meneur d�hommes, responsable de la motivation et de l�efficacit� de son unit�.
Il peut, certes, d�finir ou participer � la fixation des objectifs de son �quipe
mais ceux-ci s�inscrivent toujours en coh�rence vis-�-vis d�un projet plus global
auquel il doit adh�rer ; sinon sa seule porte de sortie �l�gante est la d�mission.

Il participe aussi activement � l�organisation du travail au niveau de la


d�finition et de la r�partition des t�ches, � la conception des m�thodes et des
proc�dures. Cependant, son action s�inscrit toujours dans une structure qui pr�-
d�finit des r�gles auxquelles il doit se soumettre. De plus, ses marges
d�autonomie, concernant les moyens dont il dispose tant humains que mat�riels,
sont toujours plus ou moins r�duites.

S�il est en charge du contr�le et du suivi des r�sultats de son unit�, ses
indicateurs restent le plus souvent op�rationnels, n�int�grant que rarement une
dimension financi�re ou �conomique.