Modelagem de Sistemas de Informação

Autora: Profa.
Gislaine Stachissini Barros

Colaboradores: Profa. Elisngela Mnaco de Moraes
Prof. Roberto Macias
Prof. Antnio Sanzoni Neto
Modelagem de
Sistemas de Informao
Professora conteudista: Gislaine Stachissini Barros
Graduada em Cincias da Computao e ps-graduada em Gesto Estratgica de Tecnologia da Informao pela
Instituio Faculdades Associadas de So Paulo (Fasp).
Dedicando-se integralmente ao aprimoramento do estudo e aplicao da melhor forma de aprendizado de
seus alunos e clientes, trabalha na rea de tecnologia h 11 anos. Leciona, na Universidade Paulista (UNIP), disciplinas
voltadas rea de tecnologia, nos segmentos de educao a distncia e ensino presencial e atua em grandes empresas
do mercado h mais de oito anos, com treinamentos, mentoring e consultoria de projetos. Tendo como foco principal
a melhoria contnua nos processos e no crescimento pessoal, considera importante, para que uma organizao esteja
bem estruturada, o olhar voltado aos conceitos de arquitetura e de desenvolvimento de sistemas.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
B277m Barros, Gislaine Stachissini
Modelagem de sistemas de informao / Gislaine Stachissini
Barros. So Paulo: Editora Sol, 2013.
168 p. il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XIX, n. 2-008/13, ISSN 1517-
9230
1. Sistemas de informao. 2. Banco de dados. 3. Arquitetura de
sistemas de informao. I.Ttulo.
681.3
Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fbio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas
Profa. Melnia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitrias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa
Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduao
Unip Interativa EaD
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Profa. Melissa Larrabure
Material Didtico EaD
Comisso editorial:
Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)
Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualicao e Avaliao de Cursos
Projeto grco:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Luanne Batista
Simone Oliveira
Sueli Brianezi
Sumrio
Modelagem de Sistemas de Informao
APRESENTAO ......................................................................................................................................................9
INTRODUO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAO ............................................................................... 11
1.1 Arquitetura de Sistemas de Informao (ASI) .......................................................................... 11
1.2 Composio da arquitetura de sistemas de informao ...................................................... 12
1.3 Sistemas de informao .................................................................................................................... 13
1.3.1 Entrada e sada de informaes ....................................................................................................... 15
1.4 Requisitos funcionais.......................................................................................................................... 16
1.5 Modelos de sistemas de informao ............................................................................................ 17
1.5.1 Modelo convencional ............................................................................................................................ 18
1.5.2 Modelo dinmico .................................................................................................................................... 19
1.5.3 Modelo de sistema de informao com tecnologias da informao ................................ 21
1.6 Modelos de gesto com sistemas de informao ................................................................... 22
1.6.1 Gesto autoritria .................................................................................................................................. 22
1.6.2 Gesto democrtica ............................................................................................................................... 22
1.6.3 Gesto participativa............................................................................................................................... 22
1.6.4 Gesto situacional .................................................................................................................................. 22
1.7 Subsistemas de informao ............................................................................................................. 23
1.7.1 Subsistema de entrada ......................................................................................................................... 23
1.7.2 Subsistema de processamento .......................................................................................................... 23
1.7.3 Subsistema de sada .............................................................................................................................. 23
1.8 Estruturas organizacionais ............................................................................................................... 24
1.9 Estrutura hierrquica .......................................................................................................................... 24
1.10 Estrutura modular ............................................................................................................................. 25
1.11 Computer Aided Software Engineering (Case) ....................................................................... 26
2 GESTO DE BANCO DE DADOS .................................................................................................................. 27
2.1 Denindo banco de dados ................................................................................................................ 28
2.2 Funes de um sistema de gerenciamento de banco de dados ........................................ 28
2.2.1 Administrar os dados da organizao ............................................................................................ 29
2.2.2 Recuperar os dados ................................................................................................................................ 29
2.2.3 Controlar redundncias no sistema ................................................................................................ 29
2.2.4 Compartilhar simultaneamente os dados .................................................................................... 30
2.2.5 Realizar backup........................................................................................................................................ 30
2.2.6 Aplicar as regras de negcio .............................................................................................................. 30
2.2.7 Segurana dos dados ............................................................................................................................ 31
2.3 Funes importantes que devem ocorrer durante o manuseio dos dados no SGBD ........... 31
2.4 Arquitetura de distribuio .............................................................................................................. 31
2.4.1 Arquitetura cliente-servidor ............................................................................................................... 31
2.4.2 Arquitetura centralizada ...................................................................................................................... 32
2.4.3 Arquitetura descentralizada ............................................................................................................... 33
2.4.4 Arquitetura distribuda ......................................................................................................................... 33
2.4.5 Arquitetura mista .................................................................................................................................... 34
2.4.6 Comparativo entre os modelos de arquitetura .......................................................................... 34
2.5 Sistemas de processamento de dados ......................................................................................... 34
2.6 Sistemas de processamento de transaes ............................................................................... 35
2.7 Sistemas de gerenciamento de informaes e recursos ...................................................... 36
2.8 Sistemas de processamento de eventos ..................................................................................... 38
Unidade II
3 METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO ................................... 43
3.1 Ciclo de vida ........................................................................................................................................... 43
3.2 A metodologia ....................................................................................................................................... 45
3.3 Fases da metodologia de desenvolvimento ............................................................................... 46
3.3.1 Estudo preliminar ................................................................................................................................... 47
3.3.2 Anlise do sistema atual ...................................................................................................................... 49
3.3.3 Projeto lgico ........................................................................................................................................... 50
3.3.4 Projeto fsico ............................................................................................................................................. 53
3.3.5 Projeto de implantao ........................................................................................................................ 55
3.4 Artefatos gerados nas fases ............................................................................................................. 56
3.4.1 Estudo preliminar ................................................................................................................................... 56
3.4.2 Anlise do sistema atual ...................................................................................................................... 57
3.4.3 Projeto lgico ........................................................................................................................................... 57
3.4.4 Projeto fsico ............................................................................................................................................. 58
3.4.5 Projeto de implantao ........................................................................................................................ 58
3.5 Modelos utilizados em projetos ..................................................................................................... 59
3.5.1 Modelo de termo de abertura do projeto ..................................................................................... 59
3.5.2 Modelo de documento de equipe .................................................................................................... 60
3.5.3 Modelo de plano para gerenciamento de escopo e de mudanas ..................................... 61
3.5.4 Modelo de declarao de escopo do projeto .............................................................................. 61
3.5.5 Modelo de plano para gerenciamento de tempo ...................................................................... 63
3.5.6 Modelo de plano para gerenciamento de custos ...................................................................... 63
3.5.7 Modelo de plano para recursos humanos .................................................................................... 64
3.5.8 Modelo de plano para gerenciamento de riscos ........................................................................ 64
3.5.9 Modelo de plano para aquisies..................................................................................................... 64
3.6 Lies aprendidas ................................................................................................................................. 64
3.7 Tcnicas de levantamento de dados ............................................................................................ 65
3.7.1 Questionrio.............................................................................................................................................. 65
3.7.2 Entrevista ................................................................................................................................................... 66
3.7.3 Seminrio ................................................................................................................................................... 67
3.7.4 Pesquisa ...................................................................................................................................................... 67
3.7.5 Documentao ......................................................................................................................................... 67
4 METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO GIL DE SISTEMAS DE INFORMAO ..................... 68
4.1 Princpios por trs do Manifesto gil .......................................................................................... 72
4.2 O desenvolvimento em metodologia gil .................................................................................. 73
4.3 Metodologia Extreme Programming (XP) ................................................................................... 75
4.3.1 Executando teste em Extreme Programming (XP) .................................................................... 76
4.3.2 O desenvolvimento em pares ............................................................................................................. 79
4.4 Gerenciamento ...................................................................................................................................... 79
4.5 Metodologia Scrum ............................................................................................................................. 79
4.5.1 Product Owner ......................................................................................................................................... 80
4.5.2 Scrum Team............................................................................................................................................... 80
4.5.3 Product Backlog ...................................................................................................................................... 81
4.5.4 Sprint Planning Meeting ..................................................................................................................... 81
4.5.5 Sprint Backlog .......................................................................................................................................... 82
4.5.6 Sprint Review Meeting ......................................................................................................................... 82
4.6 Funcionamento do Scrum ................................................................................................................ 82
Unidade III
5 SISTEMAS DE DECISO EMPRESARIAL ................................................................................................... 89
5.1 Nvel estratgico ................................................................................................................................... 90
5.2 Nvel ttico ou gerencial ................................................................................................................... 91
5.3 Nvel operacional .................................................................................................................................. 91
5.4 Sistemas de informao para deciso ......................................................................................... 92
5.4.1 Sistemas de Informao Operacionais (SIO) ................................................................................ 92
5.4.2 Sistemas de Informao Gerenciais (SIG) ..................................................................................... 94
5.4.3 Sistemas de Informao Estratgicos (SIE) .................................................................................. 95
5.5 Sistemas de informao nas organizaes ................................................................................ 97
5.5.1 Sistema de informao pessoal ........................................................................................................ 97
5.5.2 Sistema de informao em grupo .................................................................................................100
5.5.3 Sistema de informao organizacional .......................................................................................106
5.5.4 Sistema de informao interorganizacional ..............................................................................108
6 SISTEMAS PARA SUPORTE GESTO ...................................................................................................109
6.1 Business Intelligence (BI) ................................................................................................................110
6.1.1 Gesto do conhecimento ou Knowledge Management (KM) ............................................ 110
6.2 Sistema de Apoio Deciso (SAD) ..............................................................................................113
6.2.1 Banco de dados do SAD ..................................................................................................................... 114
6.2.2 Modelos do SAD .................................................................................................................................... 114
6.2.3 Gerenciador de interface do SAD ................................................................................................... 114
6.3 Data Mining ..........................................................................................................................................115
6.4 Processamento analtico on-line (Olap) ....................................................................................115
6.5 Sistema de Informao Geogrca (GIS) .................................................................................118
6.6 Sistema Especialista (ES) .................................................................................................................119
6.7 Groupware .............................................................................................................................................119
6.8 Sistema de Informao Executiva (Executive Information Systems EIS) ................122
6.9 Enterprise Resource Planning (ERP) ...........................................................................................123
6.10 Banco de Dados (BD) ......................................................................................................................126
6.11 Data Warehouse (DW) ....................................................................................................................127
6.12 Inteligncia articial (Articial Intelligence IA) ..............................................................127
6.13 Recurso de internet ........................................................................................................................128
6.14 Automao de escritrios ............................................................................................................128
Unidade IV
7 CONSOLIDAO DAS INFORMAES ...................................................................................................132
7.1 Sistemas para funes empresariais ...........................................................................................133
7.1.1 Sistema de produo e/ou servios .............................................................................................. 135
7.1.2 Sistema comercial ................................................................................................................................ 137
7.1.3 Sistema nanceiro ............................................................................................................................... 139
7.1.4 Sistema logstico .................................................................................................................................. 142
7.1.5 Sistema de recursos humanos ........................................................................................................ 144
7.1.6 Sistema jurdico .................................................................................................................................... 146
7.2 Qualidade da informao................................................................................................................148
7.3 Conceitos-base para qualidade ....................................................................................................149
7.4 Filosoa dos 5S ....................................................................................................................................151
8 SISTEMAS FUNCIONAIS ..............................................................................................................................154
8.1 Customer Relationship Management (CRM) ..........................................................................154
8.1.1 Centralizao do cliente ................................................................................................................... 155
8.1.2 Automao das vendas ..................................................................................................................... 155
8.1.3 Sistema de pedidos ............................................................................................................................. 156
8.1.4 Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) ................................................................... 157
8.1.5 Suporte ps-venda .............................................................................................................................. 157
8.1.6 Gerenciamento de distribuidores .................................................................................................. 157
8.2 Computer Aided Design (CAD) ......................................................................................................158
8.3 Computer Aided Engineering (CAE) ............................................................................................159
8.4 Computer Aided Manufacturing (CAM) ....................................................................................159
9
APRESENTAO
Esta disciplina tem como objetivo orientar o aluno na aplicao de melhores prticas e conceitos
para a modelagem de um sistema de informao, que deve ter a viso real para casos de negcios.
Este trabalho desenvolvido por desde o entendimento da metodologia at seu desenvolvimento
tradicional ou utilizando o modelo gil. Veremos tambm conceitos como banco de dados, arquitetura,
sistemas gerenciais, sistemas de deciso e sistemas funcionais.
INTRODUO
Sistema de informao todo sistema que gera informao a partir ou no do uso de recursos da
tecnologia. Consideramos ainda que todo sistema algum tipo de informao, independentemente de
seu tipo ou uso.
Sendo assim, o que informao? um conjunto de dados que, ao serem tratados e/ou trabalhados,
passam a possuir valor signicativo ou agregado, ou seja, tem nalidade de mostrar um objetivo nal a
quem procura determinado dado.
Dado, por sua vez, todo e qualquer nmero, palavra ou dgito que, apresentado isoladamente,
no transmite nenhuma informao e, portanto, no gera possibilidade de tomada de deciso nem
conhecimento.
A cada instante, o mercado se torna mais agressivo, e as empresas esto sempre sofrendo com as
grandes mudanas, seja em razo do crescimento de consumidores, das exigncias de qualidade dos
produtos, da concorrncia desleal, da inuncia ambiental (chuvas, terremotos, calor excessivo, estaes
climticas desordenadas) ou simplesmente devido a medidas governamentais.
Para enfrentar esse cenrio e continuarem competitivas no mercado, as empresas precisam de uma
tomada de deciso assertiva. Assim, qual seriam as contribuies que a rea de sistemas de informao
pode gerar para essas questes empresariais?
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MODELAGEM DE SISTEMAS DE INFORMAO
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAO
1.1 Arquitetura de Sistemas de Informao (ASI)
Fazendo uma comparao com o mundo real, fora de Tecnologia, a arquitetura utilizada na construo
civil visa a organizar, desenhar e estruturar a forma como prdios e casas sero construdos. J na
rea de desenvolvimento de software, essa arquitetura inicia-se com a realizao de um planejamento
estratgico, dando sequncia com o desenvolvimento, testes, entrega e concluda com o armazenamento
de dados.
Esse modelo parecido com a construo civil, porque existe a necessidade de padronizao e
de mtodos bem denidos, anal, na construo civil, se lida com a vida das pessoas e, em SI, com
informaes importantes. A partir do SI, podemos denir a permanncia ou o m de uma organizao
por meio da modelagem das informaes para a tomada de deciso. Isso signica estabelecer um
conjunto de elementos com a meta de mapear a organizao, levando em considerao seus processos
de desenvolvimento e a implantao de um sistema de informao.
A arquitetura de sistemas de informao busca contribuir com o aprimoramento das atividades
de planejamento estratgico da corporao; melhorar continuamente o desenvolvimento de sistemas;
proporcionar economia de tempo e investimentos em tecnologia da informao; alm de buscar
transparncia, clareza e credibilidade das informaes geradas.
Quadro 1 Diferentes vises de arquitetura
Se voc voc provavelmente pensa que arquitetura
administrador de banco de dados projeto de dados.
analista diagrama de uxo de dados.
planejador combinao de diagrama E-R e de diagrama de uxo funcional.
gerente de comunicaes conjunto de representaes de comunicaes.
gerente de operaes diz respeito a sistema.
administrador de redes diz respeito a redes.
representante do suporte de programa envolve descries detalhadas.
projetista de computador linguagem de mquina.
presidente diz respeito a classes de entidade, classes de processos e um mapa.
Fonte: Zachman, 1987 (traduo nossa).
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Dessa forma, vemos que a arquitetura de sistemas de informao fornece elementos fundamentais
para a elaborao de decises assertivas.
A ASI, que tambm vinculada rea de hardware e igualmente vale-se dos princpios da arquitetura
de construo civil, mostra a disposio e as conexes entre equipamentos, servidores e outros e essa
mesma arquitetura pode ser utilizada em softwares, levando em considerao a estrutura dos sistemas
de informao desde o planejamento estratgico at o armazenamento das informaes.
Os principais ganhos com a utilizao da arquitetura de sistemas de informao so:
economia de tempo;
aprimoramento das atividades de planejamento estratgico;
melhoria no desenvolvimento de sistemas de informao;
criao de ordem e controle nos investimentos e recursos de sistemas de informao;
efcincia na execuo das atividades;
fornecimento de informaes com clareza na comunicao entre os membros da organizao;
integrao entre ferramentas e metodologia de desenvolvimento de sistemas;
estabelecimento de credibilidade;
fornecimento de vantagens competitivas.
1.2 Composio da arquitetura de sistemas de informao
Para construirmos uma arquitetura na qual ocorra a integrao entre software e as informaes
geradas, so utilizados trs aspectos bsicos: negcio, sistemas e tecnologia.
O negcio envolve todas as fases de funcionamento das organizaes que esto em um mercado
dinmico e globalizado e enfrentam cada vez mais os diversos desaos que esse mercado lhes exige:
legislao, restries governamentais, satisfao dos clientes, relacionamento com o ambiente
externo, responsabilidades, oportunidades e regras, entre tantos outros assuntos relacionados aos
negcios das corporaes. Com base nisso, elas devem produzir com alta qualidade para se manterem
no mercado com um preo competitivo e um produto de qualidade que atenda a necessidade dos
clientes.
Sistemas so repositrios de informaes, ou seja, dados que podem ser nmeros, textos, que, aps
processados, geram informaes que serviro desde ao planejamento at a execuo de um projeto, e
nos quais tambm deve existir o ciclo de vida dos projetos e demandas.
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A Tecnologia da Informao (TI) a rea na qual so denidos pontos como poltica, regras, valores
de sistemas de software e equipamentos de hardware dentro de uma organizao.
Lembrete
Alm dos aspectos: negcio, sistemas e tecnologia, devemos tambm
levar em considerao pontos importantes como: viso, misso, cultura e
planejamento estratgico de uma organizao.
Uma forma de visualizar a arquitetura de sistemas de informao est ilustrada a seguir:
Organizao
Tecnologia
Negcio
Misso
Cultura
Viso
Mtodos
Sistemas
Figura 1 Arquitetura de sistemas de informao
Dessa forma, conseguimos ver que a organizao que engloba misso, viso, cultura e mtodos
detm todas as informaes de seu negcio, necessitando da tecnologia para ger-las a m de que as
decises sejam tomadas por meio dos sistemas de informao.
1.3 Sistemas de informao
No mundo empresarial, o sistema de informao visa principalmente a auxiliar o negcio no que
corresponde aos processos decisrios. Busca, ento, agregar valor s empresas, sendo:
instrumento de avaliao analtica e sinttica;
gerador de modelo de informao no processo decisrio;
suporte qualidade das informaes e dos processos;
ferramenta de funcionamento empresarial;
gerador de inovao tecnolgica.
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Alm disso, os Sistemas de informao apresentam caractersticas importantes, tais como:
grande volume de dados (informaes);
clientes e/ou usurios;
interligao de diversas tcnicas e tecnologias;
complexidade de processamento;
contexto dinmico.
Para que essas caractersticas sejam utilizadas da melhor maneira e tragam os reais benefcios para
a organizao, so necessrios:
Qualidade
Organizao
Planejamento
Figura 2
Somente dessa forma possvel que o objetivo seja atingido.
Podemos dizer ainda que os sistemas de informao ajudam tanto corporaes quanto pessoas
fsicas, sendo capazes de proporcionarem crescimento a ambas.
A partir de todos os pontos citados anteriormente, os sistemas de informao podem gerar benefcios
como:
valor agregado ao produto;
vantagens competitivas;
auxlio na inteligncia empresarial da organizao;
qualidade dos produtos;
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reduo da carga de trabalho;
aumento de rentabilidade;
novas oportunidades de negcio;
reduo de custos;
maior segurana nas informaes;
mais preciso e menos erros;
reduo do desperdcio;
controle de operaes;
aperfeioamento nos sistemas.
Observao
A importncia dos sistemas de informao evidente, e seus benefcios
so maiores do que todo seu trabalho de desenvolvimento e implementao.
1.3.1 Entrada e sada de informaes
Os projetos conhecidos como I/O (input e output) determinam o ciclo natural de processamento de
dados no sistema.
Para que um projeto de entrada e sada de dados tenha sucesso e seja elaborado com qualidade, o
esboo deve preferencialmente ser elaborado pelo cliente e/ou usurio, que o portador das informaes
necessrias.
Podemos utilizar padres de codicao de campos para simplicar e padronizar o projeto, tais como:
9 para nmeros;
A para dados alfabticos;
X para dados alfanumricos;
99/99/9999 para datas;
99:99 para hora.
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Projeto de entrada
O projeto de entrada refere-se insero de dados pelo usurio que pode ser feita utilizando uma
interface de sistemas em que o usurio insere dados, que, aps processados, se tornaro informaes
para consulta ou tomada de deciso.
Para o sucesso desse projeto, devemos levar em considerao os seguintes fatores:
transformar o modo escrito em modo computacional;
converter dados para o processamento;
padronizar as informaes;
conseguir um resultado satisfatrio ao cliente no apenas mediante os desenhos em papel;
estabelecer uma funo de arquivamento e sada, seguindo diretamente um fuxo;
combinar facilidade de preenchimento e uso posterior;
eliminar tarefas redundantes ou duplicadas.
1.4 Requisitos funcionais
Os requisitos funcionais so as informaes mais importantes de uma organizao, pois por meio
deles que ser possvel construir um SI capaz de gerar informaes concisas e estruturadas que sero
responsveis pela tomada de deciso na empresa.
Esses requisitos podem ser elaborados com base nos relatos dos usurios do sistema atual seja esse
sistema uma forma de trabalho ou um sistema informatizado que requer melhorias , em visitas s reas
de trabalho, a partir do estudo de ferramentas e processos j existentes e, tambm, por meio da leitura
de toda a documentao da organizao para a compreenso de sua cultura e de suas necessidades.
Geralmente, os requisitos apresentados pelos clientes so embasados na sua rotina de trabalho, e
levant-los para a construo do SI um meio solucionar aquilo que vem se mostrando como problema
ao bom desempenho das atividades cotidianas e, por conseguinte, ao crescimento da organizao.
Para a seleo dos dados, devemos levar em considerao alguns fatores:
origem dos dados;
forma de utilizao;
facilidade de preenchimento;
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sequncia lgica dos campos;
volume e frequncia de preenchimento;
coerncia do formulrio com a tela;
minimizao da quantidade de campos a serem preenchidos;
consolidao dos formulrios semelhantes;
impedimento de ambiguidades;
delimitao de espao para resposta;
organizao do formulrio para que possa ser preenchido facilmente;
envolvimento do analista de processo e do analista de qualidade sempre que possvel.
Por exemplo, ao usarmos o levantamento de requisitos de um sistema de compras de importadora
de alimentos, teremos como requisitos necessrios:
o controle de estoque;
o controle de vendas;
o controle de custos.
No entanto, ser que h mais requisitos necessrios no exemplo em questo? Para responder a esse
questionamento, continuaremos com esse exemplo no captulo sobre desenvolvimento.
Lembrete
Devemos levar em considerao a qualidade desses dados, e, para isso,
importante sempre conhecermos a origem dos dados coletados.
1.5 Modelos de sistemas de informao
Os modelos de sistemas de informao tm por objetivo auxiliar as organizaes nos processos de
tomada de deciso e tm enfoque de ordem estratgica e ttica. Esses modelos so desenvolvidos de
acordo com a forma de trabalho das organizaes, pois assim possvel alcanar as metas desejadas.
Cada organizao escolhe o modelo que melhor se enquadra em sua forma de trabalho e o customiza
para proporcionar mais competitividade e agilidade.
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1.5.1 Modelo convencional
O modelo convencional possui relaes de interdependncia entre os nveis dos sistemas, das
informaes e das hierarquias, campos nos quais esses nveis estabelecem, vertical e horizontalmente,
uma relao de sinergia e coerncia.
Com base nos dados armazenados em um banco de dados, tem-se o detalhamento das funes
empresariais, contemplando, inclusive, questes relacionadas ao meio ambiente. A partir desse banco, os
gestores, o corpo tcnico e a alta administrao de uma empresa tomam suas decises. Esses materiais
apresentam informaes detalhadas, agrupadas, macros, ou seja, da maneira necessria para que a
deciso seja tomada.
O modelo convencional dividido em trs nveis de sistema de informao:
Sistema de Informao Estratgico (SIE)
Sistema de Informao Gerencial (SIG)
Sistema de Informao Operacional (SIO)
Figura 3
Uma vez que os ambientes externo e interno sofrem com alteraes constantes, sejam elas nas
vendas, no mercado, nas nanas, na concorrncia e nas atualidades do mundo, faz-se necessria a
retroalimentao desse processo, visando a garantir o retorno esperado das informaes.
Com essa viso, podemos analisar o modelo decisrio mediante um processo grco de deciso
convencional.

Dados Tratamento
Informaes
Conhecimento
Retroalimentao
Decises
Resultados Aes
Figura 4 Modelo decisrio convencional
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1.5.2 Modelo dinmico
Com o aumento da complexidade nos negcios nas organizaes e no ambiente em que elas atuam,
esse processo de tomada de deciso tende a se tornar mais complexo, requerendo, assim:
Dinamismo
Agilidade
Segurana
Utilidade
Preciso
Figura 5
Nesse modelo, destaca-se o dinamismo, que no requer mais a separao formal dos nveis
estratgico, gerencial e operacional, em que uma base nica que gera informaes oportunas a partir
de uma nica fonte de informaes.
Com o dinamismo, quebram-se as divises entre as hierarquias que separam a alta administrao
do corpo gestor e operacional ou tcnico, fazendo com que todos na empresa sejam envolvidos e
contribuam para o crescimento da organizao.
A sinergia entre todos de uma empresa a faz agressiva, coerente, competitiva e lucrativa frente ao
mercado. Alm disso, temos tambm os processos e procedimentos de seleo e organizao de dados
para que sejam utilizados da melhor forma e visem a atender s situaes, de maneira adequada, pois
os gestores da empresa necessitam de informaes efetivas para tomarem decises.
Observao
Somente com uma base de dados nica de execuo das funes
empresariais possvel gerar informaes oportunas que agreguem valor
ao negcio.
Portanto, todas as informaes devem ter qualidade e ser validadas, precisas e teis, pois delas que
depende a existncia da organizao. Assim, ser necessrio elencar as reais necessidades e prioridades
da organizao, levantamento que pode ser feito com os seus principais envolvidos, tendo como
nalidade a construo de uma base de dados:
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Estrutur-la
Organiz-la
Deni-la
Figura 6
Para esse modelo, os nveis Sistema de Informao Estratgico (SIE) e Sistema de Informao
Gerencial (SIG) so conceitualmente distintos. Na prtica, eles at podem ser os mesmos, ou seja, eles
dependem apenas do modelo de gesto da empresa, das particularidades do processo e de informaes
como cultura, losoa e polticas internas.
Ambos os sistemas tm o mesmo contedo; o que os difere so as aes tomadas pelos gestores, que
podem ser divididos em alta administrao com atuao no campo estratgico e em gestores com
atuao no campo gerencial ou ttico.
Observao
O nvel gerencial tambm pode ser chamado de ttico, pois nele que
se executam as aes tticas para a organizao.
evidente que essas informaes devem estar organizadas por meio de critrios predenidos, tais
como:
alada;
forma de entrada;
navegao;
categoria;
nvel hierrquico etc.
No fator acesso s informaes empresariais, importante levar em considerao as polticas de
informao adotadas pela empresa, polticas essas que obedecem a determinadas normas. O dinamismo
das empresas, a base de dados nica e as informaes oportunas podem ser representados pela ilustrao
a seguir:
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Figura 7
1.5.3 Modelo de sistema de informao com tecnologias da informao
Para que o modelo dinmico seja concretizado, necessria a aplicao da tecnologia da
informao e de seus recursos. As empresas tm diversas tecnologias modernas como opes
para facilitar o processo de tomada de deciso dos gestores e administradores, que precisam
atender a complexidade, o crescimento, a modernidade, a rentabilidade e a competitividade que
desejam.
As principais tecnologias com o objetivo de gerao de informao so:
Executive Information Systems (EIS);
Enterprise Resource Planning (ERP);
Sistemas de Apoio Deciso (SAD);
Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD);
Data Warehouse (DW);
recursos da Inteligncia Artifcial (IA);
Database Marketing (DBM);
recursos On-line Analystic Processing (Olap);
Data Mining (DM).
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1.6 Modelos de gesto com sistemas de informao
1.6.1 Gesto autoritria
Nesse modelo, a administrao da organizao centralizada na alta gerncia, fazendo com que
esta trabalhe de forma fechada e que os sistemas de informao sejam precrios. Frente a esse contexto,
no h envolvimento de reas importantes da empresa, pois todas as decises so tomadas de forma
autoritria pela alta direo.
As possveis falhas que esse tipo de gesto pode trazer correspondem ausncia de viso detalhada
de todas as reas da empresa e, uma vez que no h informaes sucientes para a tomada de deciso
assertiva; nem sempre se buscar o crescimento da organizao.
1.6.2 Gesto democrtica
Nesse modelo, a administrao consulta as demais reas da organizao, permitindo, assim, a
participao de nveis inferiores nas decises. Mesmo que o sistema de informao seja fechado, ele j
pode ser utilizado por outros nveis hierrquicos da empresa.
As possveis falhas de uma gesto em que h envolvimento de todos podem estar no fato de as
decises tomadas coletivamente serem executadas autoritariamente, o que marca um retorno ao
modelo autoritrio.
1.6.3 Gesto participativa
No modelo de gesto participativa, o processo decisrio descentralizado, o que permite o
envolvimento de todas as reas e de todos os nveis hierrquicos da organizao. Nele, as polticas so
denidas e os resultados, controlados. Dessa forma, os sistemas de informao so abertos, transparentes
e funcionam efetivamente para o alcance dos objetivos.
As possveis falhas que podem surgir a partir desse modelo so as possveis indecises e demora
no processo decisrio em razo de haver a dependncia de todos os envolvidos na tomada de
deciso.
1.6.4 Gesto situacional
No modelo de gesto situacional, o processo decidido de forma momentnea e precisa de
situaes especcas para ocorrer. Geralmente, ele desvinculado de regras denidas e de polticas
da organizao, no podendo ser, portanto, uma maneira de gesto constante, ou seja, ele s deve ser
usado em determinados momentos.
Por no haver necessidade de envolvimento de todas as reas da empresa, a possvel falha que o
modelo em questo apresenta o fato de um dos setores da empresa poder vir a ser prejudicado por
no ter sido consultado antes da ao.
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1.7 Subsistemas de informao
Os subsistemas compem os sistemas das organizaes e podem ser patrocinados ou serem
compostos por outros subsistemas, como o comercial, o nanceiro, o de recursos humanos, entre outros.
Segundo Chiavenato (1993), cada subsistema pode ser decomposto em trs fases: entrada de dados,
processamento de dados e sada de informaes.
1.7.1 Subsistema de entrada
Para o funcionamento de um subsistema, faz-se necessria a entrada de dados provenientes de
busca e coleta detalhadas, ambas sempre orientadas por regras e procedimentos.
1.7.2 Subsistema de processamento
O processamento dos dados visa transformao destes a partir de processos manuais, mecnicos
ou digitais, conforme a necessidade e a disposio da organizao. Ele ocorre de forma ordenada, via
clculos e com base nos requisitos levantados anteriormente.
1.7.3 Subsistema de sada
Nessa etapa, os dados se apresentam como informaes que serviro de apoio para a tomada de
deciso. Dessa forma, o ciclo que gera informaes a partir de dados se completa.
As informaes obtidas podem ser apresentadas com o uso de dispositivos:
de vdeo (telas, projetores);
impressos (relatrios);
digitais (web, e-mail, pen drive etc);
compostos por discos e ftas (backup, arquivos magnticos etc);
como telefone e fax.
Observao
Os relatrios devem ser preferencialmente apresentados na tela para
serem impressos aps uma eventual correo, evitando, dessa maneira, a
impresso desnecessria de documentos.
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Sada
Processamento Dados
Figura 8
1.8 Estruturas organizacionais
A estrutura moldada conforme a necessidade e estratgia da organizao de alcanar seus objetivos;
est ligada forma de trabalho da empresa, sua diviso, organizao dos cargos e existncia de
prestao de contas de servio terceirizado.
A partir de 2010, as organizaes modernas passaram a ter duas caractersticas marcantes:
estrutura participativa: os colaboradores participam das tomadas de deciso, opinando do
mesmo modo que os supervisores. Dessa maneira, no se retm as informaes separadas por
reas departamentais dentro da organizao, que assim uem da melhor forma entre todos;
estrutura orgnica: enfatiza a comunicao lateral e envolve ainda mais todas as reas da
organizao. Nessa estrutura, o gerente de uma rea pode fazer parte de outro grupo de trabalho.
1.9 Estrutura hierrquica
Esse modelo o mais tradicionalmente apresentado nas organizaes e apresenta uma base, os
meios e uma estrutura superior. Podemos fazer uma analogia desse modelo com uma grande rvore,
na qual a raiz encaminha os alimentos provenientes da terra, por meio do caule, para as folhas e para a
gerao de frutos e ores.
Assim, temos nesse modelo a base, que a rea produtiva (composta por aqueles que produzem) e
os supervisores, que organizam essa produo. Hierarquicamente acima, temos os gerentes, os diretores
e o vice-presidente e, por m, temos, no topo, o presidente.
por meio desses nveis que as informaes trafegam, pois quando preciso tomar alguma deciso,
utiliza-se o envolvimento de todos os nveis para a gerao da informao importante para a tomada
de deciso da organizao.
Presidente
Diretor Diretor Diretor
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
Figura 9 Estrutura reduzida
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Presidente
Diretor Diretor Diretor
Gerente
Supervisor
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Supervisor
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Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Diretor
Vice-presidente Vice-presidente
Figura 10 Estrutura hierrquica
1.10 Estrutura modular
O modelo de estrutura modular divide a organizao em processos, os processos-chave, e permite a
subcontratao de empresas para a execuo de atividades de reas especcas.
Devemos ter uma empresa com um negcio principal que ela entenda completamente e pelo qual
seja responsvel. Nela, haver reas especcas que no so sua propriedade, ou seja, a organizao no
detendo domnio total sobre determinada rea de negcio, a transferir para a uma empresa terceirizada.
Assim, uma empresa de vendas de equipamentos pode terceirizar as reas de manufatura de contratos,
recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, cando somente responsvel pelas vendas.
Uma organizao virtual, por exemplo, possui uma estrutura modular que se estrutura sobre diversos
outros componentes necessrios para sua existncia. Conforme Byrne (1993, p. 55), ela possui cinco
caractersticas:
ausncia de fronteiras: para uma organizao virtual, a fronteira
diferente das presentes demais organizaes, ou seja, elas so amplas
e geralmente ultrapassam eventuais barreiras;
tecnologia: so utilizadas grandes redes de computadores, o que
permite um trfego mais tranquilo das informaes necessrias;
excelncia: cada um dos parceiros deve ter uma capacidade bem
estruturada e denida, pois, assim, possvel ter um conjunto dos
melhores e ser a melhor empresa de todas;
oportunismo: as empresas precisam sempre buscar novas
oportunidades, o que aponta que, aps a prestao de servios, um
negcio pode sim ser desfeito. Com isso, as empresas tero sempre as
melhores oportunidades, o que as faz crescer e ganhar mercado;
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conana: no modelo de estrutura modular, preciso que haja uma
colaborao mtua, pois existe o envolvimento de muitas empresas
e somente por meio da conana e da colaborao ser possvel a
existncia do negcio.

Pesquisa e
desenvolvimento
Logstica
Distribuio
Finanas
Gesto
Manufatura
Vendas
Figura 11
1.11 Computer Aided Software Engineering (Case)
Conhecida como ferramenta Case, a engenharia de software assistida por computador vale-se basicamente
do uso de um programa para automatizar as atividades executadas no levantamento de dados de um projeto,
na anlise de sistemas e nos projetos como um todo, desde a pesquisa de informaes at o desenvolvimento
e entrega do produto nal. Os desenvolvedores utilizam as ferramentas Case, por exemplo, para a construo
de uma entidade e para o relacionamento ou a execuo de quaisquer atividades dentro de um projeto,
atividades essas como modelagem de dados, gesto de mudanas, modelagem de processos etc.
A seguir, temos alguns dos recursos de uma ferramenta Case:
depurador de dados;
modelagem de dados;
documentao tcnica;
gesto de processo;
rastreamento e identifcao de problemas;
engenharia reversa;
gerenciamento de projetos;
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construtor de interface com o usurio;
anlises;
projeto estruturado;
testes.
Saiba mais
Para saber como funciona, na prtica, algumas ferramentas Case,
consulte os links com as aplicaes de cada uma delas:
para o desenvolvimento de aplicaes: WebSphere Studio <http://
www.ibm.com>;
para a modelagem de processos: AI0 Win 6.0 <http://www.kbsi.com>;
para a modelagem de dados: Visual Studio.net <http://www.
microsoft.com>;
para a mtrica de testes: +1 Software Engineering <http://www.
plus-one.com>;
para o conjunto completo: Rational Rose <http://www.rational.com>;
AllFusion <http://www.ca.com>.
2 GESTO DE BANCO DE DADOS
Com essa gesto, voc ter a possibilidade de denir um banco de dados e gerir seus sistemas
coligados.
Comecemos este tpico entendendo o que um sistema de gerenciamento de banco de dados
(SGBD). Para isso, levemos em considerao alguns questionamentos:
para se construir um banco de dados, necessrio que os dados sejam informatizados?
qual o papel do administrador de banco de dados?
quais so as vantagens entre os tipos de arquitetura de dados existentes?
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2.1 Denindo banco de dados
J vimos anteriormente que o importante para uma organizao no so os dados em si, mas as
informaes geradas a partir desses dados, presentes em um sistema de informao. Vimos tambm
que, para gerar uma informao convel e de qualidade, precisamos realizar uma boa coleta de dados
e selecionar quais deles so os melhores para serem utilizados.
Podemos dizer, portanto, que uma coleo organizada de dados compe um banco de dados?
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Fornecedor
Papis
Figura 12
Para respondermos essa questo, consideremos que um banco de dados no composto somente
de dados, pois, se por meio dele que so geradas as informaes necessrias para a tomada de deciso
das empresas, apenas ter um repositrio de dados no agregaria valor signicativo s organizaes. Por
esse motivo, os bancos de dados vo alm, ou seja, eles organizam os dados por meio de um sistema
de gerenciamento de banco de dados (SGBD) que, por sua vez, abrange programas que armazenam,
recuperam e administram o banco de dados.
2.2 Funes de um sistema de gerenciamento de banco de dados
As funes de um sistema de gerenciamento de banco de dados podem ser assim classicadas:
administrar os dados da organizao;
recuperar os dados;
controlar redundncias no sistema;
compartilhar simultaneamente os dados;
realizar backup;
aplicar as regras de negcio;
contribuir para a segurana dos dados.
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2.2.1 Administrar os dados da organizao
Os bancos de dados podem ser utilizados por qualquer pessoa, dentro ou fora da companhia, para
organizar os dados e armazen-los de forma organizada e denitiva.
Figura 13
Na imagem anterior, temos o exemplo de uma tela de entrada de dados em um banco Access da
Microsoft, que utilizaremos como modelo para nosso entendimento.
Quando h a necessidade de armazenar dados para consultas futuras ou para a emisso de
relatrios visando tomada de deciso, precisamos primeiro realizar o levantamento das informaes
necessrias, depositando-as em um SGBD, pois a partir da entrada dos dados que poderemos gerar
informaes.
Nesta gura que acabamos de ver, que corresponde a um SGBD, vemos uma agenda na qual o cdigo
gerado automaticamente. Nela, temos campos correspondentes a nome, endereo, telefone e s funes
do sistema. Com esses dados, seria possvel, por exemplo, sabermos quantas vezes uma determinada
pessoa telefonou para a empresa e ainda acrescentarmos, no modelo, o campo correspondente data,
para sabermos os dias em que as chamadas foram efetuadas.
2.2.2 Recuperar os dados
Essa fase muito importante no sistema, pois nela que trazemos de volta os dados cadastrados
que permanecem em alguma parte do banco de dados. Mediante essa recuperao que os dados so,
portanto, processados para a gerao de relatrios e informaes que sero utilizados para a tomada de
deciso das organizaes.
2.2.3 Controlar redundncias no sistema
Com um SGBD, podemos uniformizar as informaes. Para que isso ocorra, importante termos
o backup das informaes, pois no podemos ter, por exemplo, o banco de dados de clientes em dois
lugares distintos e sem atualizao simultnea, o que gera redundncia nas informaes e alto risco de
obtermos informaes diferentes, desatualizadas e distorcidas.
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O SGBD controla, por meio da codicao e de itens de congurao, toda a ligao dos dados,
estejam estes na mesma base ou em bases diferentes. Isso possvel com a utilizao de itens que sejam
capazes de realizar a conexo entre eles. Por exemplo, ao realizar o cadastro de um cliente no sistema,
o cdigo atribudo a ele ser sempre o mesmo, o que permite que esse indivduo esteja acessvel em
qualquer banco de dados, j que seu cdigo o conecta a todas as informaes.
2.2.4 Compartilhar simultaneamente os dados
O SGBD deve ser capaz de controlar os acessos simultneos. Veriquemos o exemplo de uma empresa
que vende livros por telefone, faz uma promoo e tem em seu estoque apenas cinco exemplares de uma
determinada obra. Em razo da promoo, vrios clientes ligam para a empresa e trs deles adquirem
trs dos livros em questo. Em seguida, mais dois atendentes iniciam a venda para dois clientes. Quando
os atendentes consultam o sistema, vericam a disponibilidade de dois exemplares em estoque, porm,
um desses clientes deseja dois exemplares. Um dos atendentes fecha sua venda segundos antes do
outro atendente, que precisa de dois exemplares para concluir seu pedido. Quando este tenta nalizar o
processo de compra de seu cliente, o sistema de repente avisa que h apenas um livro no estoque. Nesse
caso, ambas as vendas foram realizadas de forma simultnea e com acessos simultneos.
Com um bom SGBD, podemos ter atualizado, em tempo real, o uxo de vendas e de baixas no estoque.
Se o sistema no possui essa forma simultnea de atualizaes, a empresa pode ter problemas como o
descrito anteriormente, em que o segundo atendente conrmaria a disponibilidade do produto em estoque
e a possibilidade de venda e, em seguida, teria de explicar ao cliente a inverdade de suas informaes.
2.2.5 Realizar backup
Com o grande volume de dados das empresas, as antigas tas de backup nem sempre suportam ou
garantem a integridade de dados durante o processo de cpia de segurana. Para esse caso, o SGBD
possui alguns produtos que possibilitam operar paralelamente com dois dispositivos de armazenamento,
ou seja, o administrador do sistema de gerenciamento de banco de dados conecta um dispositivo de
backup e realiza nele o armazenamento das informaes.
Existe tambm um modelo no qual um banco de dados temporrio realiza o backup enquanto
o banco de dados original no sofre alteraes e continua funcionando normalmente. Durante esse
processo, o usurio consegue obter informaes atualizadas tanto do banco de dados temporrio como
do atual. Quando o sistema conclui o backup no banco de dados temporrio, este substitui o banco de
dados atual e, dessa forma, camos somente com um banco de dados.
2.2.6 Aplicar as regras de negcio
O SGBD funciona corretamente quando as regras de negcio levantadas estiverem todas inseridas
nele, o que se reetir nos processos.
De que forma uma empresa que muda sua forma de dividir clientela entre vendedores pode excluir
clientes de seu sistema quando este a avisa que ainda h pendncias de dados? Fatos assim no podem
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ocorrer, pois o sistema procura garantir a integridade dos dados e a ausncia de perda de informaes
importantes.
2.2.7 Segurana dos dados
Mesmo quando ainda no foram processados pela organizao, os dados so importantes e, por isso,
de extrema importncia que estejam seguros. Na maioria dos SGBD, podem ser aplicados sistemas de
acesso nos quais o administrador congura os acessos de acordo com a poltica e as regras de segurana
da organizao. Por exemplo, quem responsvel pela rea de recursos humanos pode ver e processar
dados como o salrio e as informaes dos funcionrios, porm, quem da rea comercial no precisa
ter acesso a essas informaes, pois no diz respeito a suas funes.
2.3 Funes importantes que devem ocorrer durante o manuseio dos dados
no SGBD
As funes que devem ocorrer durante o manuseio dos SGBD so:
registrar, por meio de log, os erros das transaes: os logs fornecem dados em um relatrio para
que o administrador do SGBD possa saber onde est a falha do programa ou processo;
ter uma interface comum entre os diversos sistemas da organizao: isso evita a incompatibilidade
de dados e a perda de informaes;
assegurar a coordenao dos aplicativos do SGBD por meio de uma gesto centralizada.
2.4 Arquitetura de distribuio
A arquitetura de distribuio um modelo de organizao que estrutura, em rede, o processamento
de dados e o funcionamento dos bancos de dados. Ela responsvel por garantir o desempenho da rede
de computadores de uma organizao.
Existem quatro tipos de arquitetura de dados que podem ser aplicados pelo administrador de banco
de dados no SGBD utilizado, conforme veremos em seguida.
2.4.1 Arquitetura cliente-servidor
Para a existncia dessa arquitetura, preciso ter um servidor de banco de dados conectado rede.
nesse computador que todas as informaes da rede sero centralizadas. Os demais computadores
conectados a essa rede so chamados de computadores-clientes, os quais rodam aplicativos e solicitam
ao servidor de banco de dados as informaes de que necessitam.
Como exemplo, temos um aplicativo de vendas sendo utilizado em um computador-cliente e um
aplicativo de contas a receber sendo utilizado em outro computador-cliente. Ambos os computadores
solicitam informaes ao computador-servidor por meio do SGBD. Assim, ao fechar uma venda, o usurio do
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primeiro computador-cliente consulta se o CPF do comprador vlido. O SGBD captura essas informaes,
consulta-as no servidor e d um retorno da veracidade das informaes ao sistema de vendas. Nesse mesmo
instante, o aplicativo de contas a receber tambm consulta esse mesmo cliente por meio do SGBD no servidor.
Dessa forma, o servidor responsvel por armazenar de forma centralizada o banco de dados com
todas as informaes. Quando houver a necessidade de qualquer computador-cliente consultar as
informaes, possvel faz-lo por meio do SGBD.
Interface com o usurio
de contas a receber
de vendas
Interface com o SGBD
Servidor de SGBD
Interface com o SGBD
Banco de dados
Figura 14 Arquitetura cliente-servidor
2.4.2 Arquitetura centralizada
Nesse modelo, diversos computadores enviam suas solicitaes para um nico computador, que
se vale do SGBD e retorna as informaes solicitadas. O SGBD processa as informaes de forma
centralizada e fornece um conjunto de usurios e dados limitados.
Sendo assim, com esse modelo, limita-se a redundncia de processamento, alm de ele ser fcil
de administrar em bancos de dados pequenos. Por ser centralizado, requer, ento, uma capacidade de
processamento concentrado muito maior, o que leva, na maioria das vezes, as organizaes a migrarem
para outro tipo de arquitetura em razo do crescimento do banco de dados, da necessidade de se
comparar mainframes de grande porte e da atualizao ou mudanas de software. importante salientar
que processos como esses so caros e demorados.
de contas a receber
de vendas
Contas a redeber
Vendas
Servidor de SGBD
Banco de dados
Figura 15 Arquitetura centralizada
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2.4.3 Arquitetura descentralizada
O modelo de arquitetura descentralizada no utiliza o compartilhamento de dados, mas possui uma ilha
de informaes que desenvolve seu prprio banco de dados, uma vez que no h o controle centralizado.
Por esse motivo, como cada usurio cria o seu banco de dados muitas vezes sem consultar o outro, pode
ocorrer a existncia de dados redundantes e tambm a falta de interao entre as informaes.
2.4.4 Arquitetura distribuda
No modelo de arquitetura distribuda, no h a necessidade de armazenamento centralizado, como
no caso da arquitetura cliente-servidor; assim, todas as informaes do banco de dados podem residir
em locais descentralizados.
A diferena entre a arquitetura distribuda e a arquitetura descentralizada reside no fato de que
aquela trata os dados em um banco de dados nico a partir do qual qualquer computador-cliente pode
ter acesso s informaes de qualquer lugar proveniente da rede, ou seja, O SGBD solicita por meio do
servidor as informaes desejadas e, para que haja um melhor desempenho na rede, utiliza o recurso de
replicao, que realiza o armazenamento dos dados ao mesmo tempo em dois ou mais locais.
Na arquitetura distribuda, a consistncia das informaes feita, ento, pelo SGBD, que assegura
que os dados sejam atualizados somente uma vez, para que no haja redundncia de informao e,
com isso, perda de espao na memria do servidor ou problemas com os usurios, por informaes
desencontradas. Desse modo, quando um usurio executa uma mudana nos dados, o SGBD realiza a
replicao dessa alterao para os demais computadores-clientes locais por meio de estratgias prprias.
Essa forma de arquitetura recomendada para organizaes que utilizam computadores portteis
na rea de trabalho e, alm disso, considerada mais complexa que outras formas de arquitetura por
ter de garantir que o SGBD esteja apto a determinar a localizao de dados especcos. necessria a
robustez na requisio dos dados, pois a forma com que o SGBD processa as informaes de extrema
importncia ao processo e faz uma diferena signicativa no trfego de dados na rede, principalmente
no que corresponde performance e segurana destes.
Sendo assim, geralmente, a arquitetura distribuda no aceita nas organizaes pelo fato de
demandar a existncia de um nico administrador de banco de dados e de considerar que uma base
nica no servidor no gera redundncia de dados trafegando em paralelo na rede.
Banco de dados
Banco de dados
Figura 16 Arquitetura distribuda
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2.4.5 Arquitetura mista
Algumas empresas utilizam esse modelo de arquitetura porque possvel, por exemplo, focar o
desempenho a partir de uma arquitetura distribuda mesmo que haja redundncia dos dados ,
consolidar um processamento a partir de uma arquitetura centralizada na qual as informaes de
vendas esto todas no mesmo local e usar uma arquitetura cliente-servidor para compartilhar o
processamento, melhorando, portanto, o tempo de resposta.
Assim, a arquitetura mista um mix das quatro arquiteturas principais e permite um trabalho
conforme a necessidade do cliente.
2.4.6 Comparativo entre os modelos de arquitetura
A seguir, verique um quadro comparativo entre os modelos de arquitetura que vericamos at aqui:
Quadro 2
Cliente/servidor Centralizada Descentralizada Distribuda
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Dados compartilhados Sim Sim No Sim
Localizao dos dados Centralizado Centralizado Distribudo Distribudo
Localizao do processamento Compartilhado Centralizado Distribudo Distribudo
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Desempenho Restringido pela rede Restringido pela rede Excelente Mista
Facilidade de gesto Moderada Fcil Simples Difcil
Redundncia Baixa Baixa Alta Moderada
Consistncia Alta Alta Baixa Alta
Escalabilidade Moderada Baixa Alta Alta
2.5 Sistemas de processamento de dados
Os sistemas de processamento de dados so responsveis por diversas atividades nas empresas, dentre
elas o pagamento de salrios, a emisso de notas scais e faturas, aplices de seguros etc. Desse modo,
procuramos compreender neste tpico como se d o funcionamento dos sistemas de processamento de
dados, uma vez que ele requer um banco de dados com dados para a gerao das informaes.
O processamento em lote se d quando processamos uma grande quantidade de dados e geramos
outra grande quantidade de informaes, que cam armazenadas em nosso banco de dados para
consultas futuras. A entrada, o processamento e a sada de dados so realizados a partir de um conjunto
de dados, motivo pelo qual nos valemos do termo lote.
Na arquitetura de sistemas em lote, temos trs componentes principais, conforme j mencionamos:
entrada, processamento e sada:
componente de entrada: realiza a leitura dos dados em um arquivo ou no banco de dados
(entrada), verica a veracidade e a validade dos dados e, caso haja algum erro, realiza a correo
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(processamento). Por m, esse componente enleira os dados vlidos para o processamento
(sada);
componente de processamento: obtm, por meio de uma la no banco de dados, os dados
a serem processados (entrada); realiza diversos procedimentos; registra os novos dados j
processados (processamento) e os organiza novamente, enleirando-os para a sada, que pode
ocorrer no banco de dados ou em outro sistema parte (sada);
componente de sada: realiza a leitura dos registros processados que esto na la de sada,
formata os registros para o modelo correto de sada um formulrio ou uma tela de apresentao
(processamento) e envia os registros para a impressora, tela ou os regrava no banco de dados
(sada).
Sistema
Entrada
Impresso
Sada Processamento
Banco de dados
Figura 17
2.6 Sistemas de processamento de transaes
Os sistemas de processamento de transaes so responsveis por processar, em um banco de dados,
solicitaes dos usurios ou atualizaes de informaes.
Observao
Chamamos de transao uma sequncia de operaes tratadas de
forma simples, o que signica que todas as transaes devem ser tratadas
antes de serem gravadas no banco de dados.
Como exemplo, temos um cliente que vai a um caixa eletrnico de seu banco realizar um saque. Ao
fazer a solicitao, o sistema automaticamente deve validar os dados desse cliente por meio de senhas
de acesso e carto magntico. Alm disso, deve ser vericado tambm se o valor solicitado existe, ou
seja, se h saldo na conta ou limite para saque na conta do cliente. Para realizar essa operao, o caixa
eletrnico solicita ao banco de dados do banco uma conrmao de liberao do valor, o que envolve o
valor do saldo subtrado do valor a ser retirado, ou seja, aquela quantia que car no banco. Se houver
aprovao em todas essas operaes, o caixa eletrnico libera o dinheiro para o cliente. As informaes
relacionadas ao cliente, presentes no banco de dados, s sero alteradas quando todas as etapas da
transao de retirada de dinheiro forem concludas.
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Entrada
Caixa eletrnico
Sada
Caixa eletrnico
Processamento
Banco de dados
Obter informaes
da conta do cliente
Imprimir detalhes
Consultar conta
Validar o carto Retornar o carto
Atualizar conta
Escolher o servio Liberar dinheiro
Figura 18
A partir da viso do usurio, uma transao uma sequncia coerente de aes que atingem
um objetivo denido. Na imagem a seguir, podemos visualizar a estrutura de um processamento de
transaes:
Processamento de
entrada e sada
Gerenciamento de
transaes
Lgica de AP Banco de dados
Figura 19
2.7 Sistemas de gerenciamento de informaes e recursos
Um sistema de gerenciamento de informaes permite o acesso controlado das informaes por recursos
ou por sistemas. Desse modo, para que possa ser gerenciado, todo sistema deve possuir camadas responsveis
por um tipo de grupo de acessos, alm de possuir tambm as permisses. Veja a ilustrao a seguir:
Gerenciamento de transaes de banco de dados
Comunicao do usurio
Modicao e recuperao das informaes
Figura 20
Os sistemas de alocao de recursos so muito utilizados, principalmente nos novos sistemas de
internet. Alm da estrutura que vimos anteriormente, podemos armar que o banco de dados de recursos
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mantm suas informaes detalhadas, por exemplo, em um banco de dados de um sistema de locao
de DVD, no qual as informaes dos lmes e detalhes como atores, autor, data e outros so includos
a m de que o usurio obtenha todas as informaes necessrias para sua escolha. Essa locadora, por
possuir um sistema de gerenciamento, permite que apenas um cliente loque determinada cpia de lme
por vez, mesmo que vrios clientes faam o processo de locao simultaneamente.
Se continuarmos no mesmo caso, vemos que o conjunto de regras que delimita as aes dentro do
sistema pode ser denido, por exemplo, a partir da no devoluo de lmes por algum usurio, que ter
de cumprir uma suspenso de sete dias. Assim, as regras de orientao a objetos so encapsuladas no
controle de polticas do sistema, ou seja, a alocao de recursos atualiza os recursos no banco de dados
e os associa aos dados solicitados.
A autenticao dos usurios, por sua vez, verica se as aes esto sendo atribudas aos sistemas
corretos, ou seja, se o dbito de uma retirada de dinheiro em caixa eletrnico foi realizado na conta
bancria correta, por exemplo.
O gerenciamento de consultas possibilita ao usurio realizar consultas, como na compra de passagens
areas, transao para a qual o sistema disponibiliza visualmente os assentos disponveis.
O componente de entrega de recursos prepara a informao a ser entregue ao usurio, como o
caso da emisso de ingressos. Se voc realiza a compra de ingressos de cinema via internet e tem a
possibilidade de imprimi-los e apresent-los apenas na bilheteria, no enfrentar las para comprar
seus ingressos e ter a sesso de lazer mais facilitada.
Geralmente, a interface com o usurio um navegador da web. por meio dele que o usurio chega
aos sistemas para realizar suas consultas, solicitaes etc.
Podemos vericar os conceitos abordados anteriormente na gura a seguir:
Gerenciamento de transaes de banco de dados
Autenticao dos usurios
Liberao de recursos
Gerenciamento de consultas
Gerenciamento de recursos
Controle de polticas
Alocao de recursos
Figura 21
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2.8 Sistemas de processamento de eventos
Os sistemas de processamento de eventos esto diretamente ligados ao acesso constante dos
usurios no seu dia a dia a ferramentas de editor de texto, visualizador de imagens. O processamento de
um evento d-se quando o sistema executa um comando dado pelo usurio, gerando e apresentando
informao a esse indivduo.
Saiba mais
Para saber mais sobre os assuntos abordados at o momento, consulte
os sites e o livro indicados a seguir:
Edies do Journal of Database Management (JDM), disponveis em:
<http://www.igiglobal.com/journal/journaldatabasemanagement
-jdm/1072>. Acesso em: 5 jan. 2012.
Edies da revista IBM Data Management, disponveis em: <http://
www.ibm.com/developerworks/data/dmmag/>. Acesso em: 5 jan. 2012.
COULOURIS, G.; DOLLIMORE, J.; KINDBERG, T. Distributed systems:
concepts and design. 3. ed. Harlow/Essex-UK: UK Addison-Wesley Publishers
Limited, 2001.
Estudo de caso:
Estudando modelagem de sistemas de informao, vamos utilizar um case para a aplicao de tudo
que aprendemos em cada unidade. Ao nal desta unidade, temos como proposta o caso de um sistema
de venda de pizzas on-line. Vamos iniciar nosso estudo?
Aplicando o que j aprendemos at aqui sobre fundamentos de sistemas de informao e gesto de
banco de dados, temos para modelar um sistema de venda de pizza on-line, o que passa por trs pontos
importantes: negcio, sistema e tecnologia.
Primeiro, vamos entender qual a forma de trabalho da empresa em questo, que vamos chamar de Pizza
One. Esta possui um modelo de sistema de informao, que manipula dados e gera informao, usando
diversas tecnologias da informao, tais como OLP, ERP e DM, conforme vimos no subcaptulo 1.5.3.
Vamos, ento, tratar do levantamento das informaes para a criao do banco de dados. Conversando
com o proprietrio da pizzaria levantamos estas informaes:
a) Durante o registro do pedido, o sistema dever salvar todos itens solicitados pelo cliente: pizzas,
bebidas etc.
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b) Um cliente poder realizar muitos pedidos; no entanto, um pedido ser exclusivo para um nico
cliente.
c) Cada pedido dever armazenar, entre outras informaes, a data e hora em que foi realizado e a
hora provvel de sua entrega, calculada de acordo com o tempo de preparo da pizza e o tempo
mdio de entrega na cidade.
d) Um pedido dever ser composto de no mnimo um item, podendo conter muitos itens. Cada item
relativo a uma pizza ou bebida, independentemente da quantidade.
e) Cada pizza consome diversas quantidades de diversos itens de estoque. Sempre que uma
determinada pizza for produzida, essas quantidades devem ser diminudas de seus respectivos
itens no estoque.
f) Quando qualquer produto for entregue, devero ser conferidos, no estoque, os produtos e as
quantidades solicitadas.
g) Cada pedido produzido por um funcionrio especco, podendo ser entregue por este ou por
outro funcionrio. Dever haver uma opo na pgina que permita aos clientes apresentarem sua
opinio sobre a qualidade do pedido e rapidez na entrega, bem como sugestes.
h) Sempre que um item de estoque estiver com sua quantidade abaixo ou perto da quantidade
mnima, dever ser montado um pedido para um fornecedor que venda esse tipo de produto.
i) A empresa necessita de relatrios que informem quais pizzas so mais pedidas e em que poca
do ano ou dias da semana, para ter uma expectativa de consumo, oferecer promoes e antecipar
compras de produtos de estoque.
j) Necessita tambm de relatrios que informem quais clientes que mais consomem e em que bairros
se encontram.
k) Precisa saber ainda qual o consumo mdio dirio de cada produto, para ter uma base das
quantidades a serem pedidas de cada item. Por exemplo, dois itens de uma mesma pizza podem
consumir quantidades diferentes no estoque.
Veja quantas informaes conseguimos nessa primeira conversa com nosso cliente, que so
importantes para a denio da nossa arquitetura de banco de dados bem como de alguns requisitos de
sistemas que veremos mais a frente, quando realizaremos um levantamento mais detalhado, renando
aqueles j apontados aqui.
Denimos que ser adotada uma arquitetura de cliente-servidor, e um ponto importante para essa
escolha manter os dados centralizados, conforme pedido do cliente.
At a prxima unidade.
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Resumo
Nesta unidade, foi possvel entendermos que as informaes so dados
processados e que, quando coletados, devem ser de qualidade para a
gerao de respostas coesas.
Essas informaes, que podem ser utilizadas como recursos ativos ou
como um produto dentro das organizaes, podem ser geradas mediante
diversos modelos de processamento, seja pela forma convencional de gerar
informao, seja por uma forma mais robusta e dinmica de processamento
de dados.
Compreendemos, ento, a simplicidade dessa gerao da informao
por meio de entrada, processamento e sada dos dados. Vimos que, para
tanto, faz-se necessria uma boa arquitetura, ou melhor, bem denida
de acordo com a necessidade da organizao e das informaes a serem
processadas, o que exige um banco de dados, no qual existe uma coleo
organizada de dados relacionados.
No sistema de banco de dados, so executadas, de forma segura,
diversas funes, tais como processamento, busca, validao e
armazenamento de uma informao. Por meio de um software de
banco de dados, podemos, assim, armazenar e suportar a demanda
de diversas necessidades, como a busca detalhada em determinado
banco de dados, a gerao de relatrio com estimativas de vendas da
organizao ou, ainda, a gerao de informaes para a tomada de
deciso da alta direo da organizao. Os modelos de banco de dados
refletem o funcionamento do SGBD, Sistema de Gerenciamento de
Banco de Dados.
Constatamos que um banco de dados de uma organizao
necessita de um modelo de arquitetura para sua sobrevivncia,
seja ele distribudo, centralizado, descentralizado, de distribuio
ou de arquitetura mista. Esses modelos de arquitetura organizam e
definem onde os dados sero processados e armazenados e, com isso,
garantem segurana, performance e transparncia no processamento
das informaes.
Vimos ainda a importncia e a forma de utilizao de uma ferramenta
Case, muito utilizada nos dias atuais nas organizaes.
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Exerccios
Questo 1. No mundo empresarial, o sistema de informao visa principalmente a auxiliar o negcio
quanto aos processos decisrios; busca agregar valor s empresas, constituindo-se em:
I. Instrumento de avaliao analtica e sinttica.
II. Gerador de modelo de informao no processo decisrio.
III. Suporte qualidade das informaes e dos processos.
IV. Ferramenta de funcionamento empresarial.
V. Gerador de inovao tecnolgica.
Assinale a alternativa que relaciona as opes corretas:
A) I e II.
B) II e III.
C) I, III, IV e V.
D) II, III, IV e V.
E) I, II, III, IV e V.
Resposta correta: alternativa E.
Justicativa: todas as armativas dizem respeito ao sistema de informao agregar valor s empresas.
Questo 2. O projeto de entrada consiste na insero de dados pelo usurio, por meio de uma
interface de sistema, que, aps processados, se tornaro informaes para consulta ou tomada de
deciso. Para o sucesso disso, devemos levar em considerao os seguintes fatores:
I. A converso de dados para o processamento.
II. A padronizao das informaes.
III. O estabelecimento de uma funo de arquivamento e sada, seguindo diretamente um uxo.
III. A utilizao de dados redundantes ou duplicados.
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V. A obteno de um resultado satisfatrio ao cliente no apenas mediante os desenhos em papel.
Assinale a alternativa que relaciona as opes corretas:
A) I e II.
B) II e III.
C) I, III, IV e V.
D) I, II, III e V.
E) I, II, III, IV e V.
Resoluo desta questo na plataforma.
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Unidade II
3 METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
3.1 Ciclo de vida
Os sistemas de informao so desenvolvidos visando a atender s necessidades de uma organizao,
com base nos requisitos fornecidos pelo cliente.
Quando de seu desenvolvimento, acredita-se que um sistema de informao ser para sempre.
Entretanto, todo e qualquer sistema pode sofrer intervenes do mercado, mudanas de legislao,
alteraes estruturais da organizao, impactos etc. Assim, se mal estruturados ou mal desenvolvidos
ou mesmo se no aprimorados e bem conservados, os sistemas de gesto empresarial tendem a ter uma
vida curta e um m natural por descrdito, sendo substitudos por uma nova tecnologia. Por isso,
importante que passem, rotineiramente, por:
manuteno;
melhorias;
implementaes;
manuteno para atender legislao;
correo de eventuais erros.
Comparado ao ser humano, um sistema de informao tem um ciclo de vida com incio, meio e fm,
como podemos observar na gura a seguir:
Concepo
Construo
Implantao
Implantao
Maturidade
Declnio
Manuteno
Declnio
Morte
Figura 22 Ciclo de vida de um sistema de informao
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Cada uma das fases de existncia de um sistema de informaes abrange, ento:
concepo ou nascimento: o momento de estudo preliminar sobre os requisitos levantados.
importante levar em considerao uma anlise do sistema atual ou anterior. Essa fase importante,
pois , especialmente a partir dela, que defnimos e desenhamos um sistema que contemple a
necessidade real da solicitao do cliente/organizao;
construo: abrange a anlise de sistemas e o desenvolvimento ou construo da programao
de cdigos de sistemas de informao;
implantao: ocorre aps a realizao de todos os testes de sistemas e a construo da
documentao do sistema de informao. quando disponibilizamos ao cliente o sistema que foi
desenvolvido.
Observao
A documentao de extrema importncia para todo sistema de informao,
pois quando bem documentados os sistemas garantem sua consulta e seu
conhecimento completo para possveis alteraes e atualizaes.
implementao: essa fase tem o sentido de otimizar processos, agregar valor, adaptar funes
ou realizar melhorias no sistema. Mesmo sendo executada com grande proximidade em relao
primeira entrega, ela importante, pois garante que a real necessidade do cliente e a transparncia
das informaes sejam mantidas;
maturidade: essa a etapa de utilizao total do sistema, ou seja, do atendimento completo dos
requisitos funcionais e da sedimentao do sistema. Esse o momento de medir a satisfao do
cliente;
declnio: ocorre quando o sistema de informao no atende mais ao que se espera dele, o que
gera a impossibilidade de agregaes e a insatisfao do cliente;
manuteno: ocorre em decorrncia de uma exigncia legal, de correo de erros ou atualizaes,
tendo como principal foco a sobrevivncia do sistema;
morte: quando ocorre a descontinuidade de um sistema de informao.
Observao
Quando as primeiras fases do ciclo de vida de um sistema de informao
so realizadas de forma incorreta e desatenta, a possibilidade do seu m
intensicada.
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Ressaltamos, com relao aos sistemas de informaes gerenciais, que a
falta de ateno no que diz respeito tambm a atualizaes e manutenes
tambm antecipam o seu m.
3.2 A metodologia
H diversas formas de se denominar uma metodologia. Podemos chamla de mtodo, forma de
trabalho, tcnica ou de forma organizada de se atingir um objetivo mediante passos preestabelecidos.
Podemos dizer que essa forma organizada de alcanar uma meta permite o uso de uma ou de diversas
tcnicas para o desenvolvimento de sistemas de informao, de modo que devemos optar por aquela
que melhor atende necessidade do nosso trabalho. ela, portanto, que nos auxilia na construo de
sistema de informao, software e projeto mais consonante demanda do cliente/organizao, aos
recursos disponveis e dentro do prazo denido.
A metodologia deve ser discutida, detalhada e sempre revisitada, revisada, atualizada e complementada
na medida do desenvolvimento solicitado e deve ser utilizada por toda a organizao, e no s pela rea de
desenvolvimento de sistemas, pois, assim, toda a empresa obter ganhos e retorno em suas metas estimadas.
Como premissa de metodologia, temos a modularidade, que se divide num sistema complexo
de mdulos menores gerenciveis individualmente, pois dessa forma, o sistema tem o poder de ser
decomposto em um conjunto de mdulos coesos e fortemente ligados, o que facilita sua compreenso.
Lembrete
No se desenvolve um sistema de forma metodolgica sem a
modularidade.
Todo desenvolvimento precisa seguir uma ordem, um padro. Por isso, uma metodologia estruturada,
moderna, que oferea principalmente uma documentao completa e de qualidade, uma premissa
importante no desenvolvimento de sistemas.
Dentro da organizao, a metodologia tem o papel de efetividade, continuidade, perenidade, segurana
e transparncia, sendo aceita e implementada pelos gestores, clientes, usurios e desenvolvedores.
Podemos, ento, dizer tambm que o uso dela no desenvolvimento de sistemas:
fornece viso do estado do projeto a qualquer instante;
serve como meio de comunicao entre os envolvidos;
indica o nvel de participao de todos os envolvidos;
detalha os nveis adequados aos interesses da equipe envolvida;
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mantm um histrico documental do sistema;
cria uma base de dados para fases e subfases futuras.
3.3 Fases da metodologia de desenvolvimento
Observando o ciclo de vida de um sistema de informao, podemos dizer que as fases da metodologia
de seu desenvolvimento seguem as etapas do ciclo de vida humano, mas no necessariamente da
mesma forma, porque no primeiro caso temos um dinamismo muito maior.
Lembrete
Em toda metodologia de desenvolvimento deve-se respeitar pontos de
avaliao de qualidade e realizar a reviso da qualidade do projeto e a
validao formal com os envolvidos.
Vejamos as fases da metodologia de desenvolvimento de sistemas de informao:
estudo preliminar;
anlise do sistema atual;
projeto lgico;
projeto fsico;
projeto de implantao.
Projeto de
implantao
Projeto fsico
Estudo
preliminar
Projeto
lgico
Anlise do
sistema atual
Figura 23
Dentro de cada fase da metodologia de desenvolvimento, existem atividades que funcionam como
um guia de utilizao; so denominadas como subfases do desenvolvimento de sistemas e ajustadas
conforme o valor, o tipo, a estrutura e a realidade da organizao.
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Discorremos, em seguida, sobre cada uma das fases, descrevendo tambm suas subfases e os produtos
gerados por elas.
3.3.1 Estudo preliminar
O estudo preliminar tem por objetivo compreender a necessidade e a estrutura do sistema a partir de
suas origens e envolvidos, valendo-se de uma viso global e genrica e concebendo um prottipo com a
primeira denio dos requisitos funcionais desejados, objetivos, abrangncias, integraes, limitaes,
impactos e reas englobadas. Tem como subfases:
equipe: determinar os stakeholders ou os envolvidos. Nessa fase, so denidos o patrocinador,
o gestor do projeto, a equipe tcnica e os responsveis por seus respectivos departamentos e
funes. de extrema importncia que os usurios por parte do cliente estejam bem envolvidos
no projeto, pois so eles que transmitiro a necessidade real da organizao.
diretrizes e necessidades:
receber as diretrizes da alta direo da organizao ou do cliente;
planejar as atividades das subfases; rever a metodologia; se necessrio, elaborar uma forma de
trabalho para o projeto; reunir os formulrios; defnir as datas previstas, os recursos necessrios
para atend-la, as atribuies de cada pessoa na equipe, ou seja, o papel e as responsabilidades
de cada um, e, caso necessrio, realizar o treinamento dos envolvidos;
realizar o levantamento das necessidades a que o projeto pretende atender para satisfazer o
cliente e tambm elencar, de forma preliminar, os requisitos;
levantar os principais problemas da organizao que levaram solicitao do projeto.
requisitos funcionais:
defnir os objetivos do projeto e detalhar com o cliente os requisitos funcionais (entrada,
processamento e sada) para os quais se deve dimensionar quantitativamente e qualitativamente
os dados levantados;
delimitar a abrangncia do projeto, ou seja, especicar suas fronteiras, pois isso permite que ele
seja atendido de forma correta sem que haja perda de tempo e de dinheiro e desgaste da equipe.
Nessa delimitao, para ter um escopo bem denido, deve-se observar tambm os sistemas
interligados ou que tero comunicao no futuro e as reas da organizao que sero envolvidas;
identicar impactos e propor solues mitigadoras, j que a mudana de cultura, losoa ou
poltica em uma organizao pode causar grandes danos ao projeto e at mesmo interromp-lo.
Esses impactos devem ser levantados em relao no somente a sistemas de informao, mas
tambm a processos administrativos, comportamentais, fnanceiros e culturais da organizao;
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elencar as possveis limitaes do projeto, tais como fatores ambientais, de mercado, nanceiros,
culturais, de recursos humanos, materiais e tecnolgicos;
para melhor compreenso dos envolvidos, devese criar um dicionrio de dados ou um glossrio
com todos os termos utilizados, pois podemos adicionar a ele termos tcnicos e conceitos do
negcio da organizao, fazendo com que, assim, todos entendam qual o assunto em questo;
identifcar solues alternativas para os problemas apresentados, estando sempre alinhado ao
atendimento das necessidades principais do projeto relatadas pelo cliente;
realizar o levantamento da estimativa de prazo e elaborar o primeiro cronograma para
apresentar aos envolvidos;
analisar a viabilidade do projeto e seus benefcios mensurveis ou imensurveis.
Observao
Custo e prazo so pontos fundamentais e de constante discusso em projetos,
devendo, por isso, receber ateno especial, j que o pressuposto de sejam
pontualmente cumpridos conforme acordado. Alm disso, um terceiro pilar de
extrema importncia: a qualidade; sem ela, o custo e o prazo esto incompletos.
estratgia de anlise:
rever a metodologia utilizada, denir papis e responsabilidades e elaborar uma forma nica
de trabalho para cada projeto, o que uma maneira de personalizar e garantir qualidade. Vale
como observao, nesse ponto, que mesmo o projeto sendo nico, interessante ter uma base
de dados com as lies aprendidas durante sua execuo, pois so elas que fundamentaro
projetos futuros. Esse o momento tambm de analisar o sistema atual e, com isso, encontrar
os seus pontos fracos que merecem ateno e os pontos fortes que podem ser reutilizados;
rever o cronograma proposto e concluir sua elaborao com o envolvimento de toda a equipe.
estudo preliminar:
realizar uma pr-avaliao da satisfao do cliente e da equipe nos quesitos qualidade,
produtividade e quanto documentao do projeto. Criar uma pasta fsica e outra digital
para guardar, de forma segura, grcos, diagramas, documentao e informaes importantes
relacionadas ao projeto;
elaborar um termo de compromisso para a aprovao de toda a equipe do projeto e,
posteriormente, apresent-lo, em uma reunio formal, aos seus patrocinadores, bem como
sua gesto e demais envolvidos.
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3.3.2 Anlise do sistema atual
Essa fase til para o conhecimento do ambiente e do produto a partir de uma viso global do atual
sistema, relatando os requisitos funcionais atuais e observando suas vantagens e desvantagens por
meio do levantamento de dados e organizao das informaes.
As subfases dessa fase so:
rever o estudo preliminar: diz respeito a realizar uma nova anlise do estudo preliminar entregue
e verifcar se h a necessidade de algum ajuste ou implementao. Essa prtica importante para
que no haja nenhum problema futuro com o cliente.
estudo do ambiente: momento de levantar os sistemas existentes na organizao e suas ligaes com o
sistema requerido por ela; de procurar saber quais departamentos faro parte do projeto e qual o envolvimento
destes com o novo sistema e com o atual que vem utilizando; de fazer o levantamento do perfl principal dos
clientes e dos usurios do sistema; de determinar a abrangncia do novo sistema, ou seja, quais as fronteiras
que ele pode atingir, contando sempre com a ajuda dos envolvidos e deixando claro ao cliente que isso no
envolve atualizaes no sistema atual; de realizar um levantamento de toda a documentao dos processos,
procedimentos, modelos, regras e padres dos sistemas existentes na organizao.
Observao
O fator abrangncia de extrema importncia, pois o cliente pode
acreditar que a presena da equipe de levantamento/desenvolvimento
poder salv-lo j de imediato de todos os problemas, incluindo aqueles
oferecidos pelo sistema ou processo existente. Isso nem sempre verdade,
principalmente se o projeto for para o desenvolvimento de um novo sistema.
levantar pontos crticos: esse o momento de entender os pontos fortes e fracos, pois desse modo
poderemos identicar fatores positivos do sistema atual e utilizar fatores de sucesso para o xito
do processo, otimizando o desenvolvimento do novo projeto. Quanto s desvantagens, preciso
vericar os pontos crticos, os gargalos, as limitaes e a defasagem do sistema de informao, bem
comoanotar todas as sugestes do cliente, pois elas podero ter utilidade no futuro.
desenhar o sistema atual: corresponde a atualizar ou renar o dicionrio de dados levantados
com os termos j existentes e com os previstos para o novo sistema, principalmente no fator
negcio. Esse desenho se desdobra na ao de elencar os diagramas, o processo e o fuxo de dados
do sistema existente na organizao.
denir o projeto lgico:
por meio da identicao das rotinas e dos processos existentes na organizao, possvel
estabelecer quais sero as prioridades do novo projeto e, com isso, se ele ter divises;
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fazer uma anlise de viabilidade para a elaborao do projeto lgico, contendo custo total do
projeto e seus benefcios, sejam eles viveis ou inviveis;
rever a metodologia a ser adotada, a equipe e como os recursos sero utilizados, lembrando
dos treinamentos e da capacitao para que toda a equipe atenda, de forma clara, concisa e
principalmente com qualidade, demanda do cliente;
com a identifcao de impacto, podese evitar o retrabalho e o aumento de custo e de prazo. O
levantamento dos impactos cultural, fnanceiro, poltico, administrativo, de recursos humanos,
ambientais, logsticos etc. j foi feito anteriormente, porm, o momento de rev-los, pois importante
para um projeto sempre ser revisto em alguns pontos, principalmente aqueles mais crticos.
validar a anlise atual:
elaborar um documento com o parecer e avaliao do cliente, bem como da equipe, sobre a
produtividade, a qualidade, com foco nos objetivos do projeto;
arquivar, de forma segura, toda a documentao envolvida juntamente com papis de trabalho,
estudos de caso e viabilidade na pasta eletrnica e fsica do projeto;
realizar mais uma reviso da fase anterior para verifcar a necessidade de ajustes, correes e melhorias;
apresentar ao patrocinador, ao gestor, equipe do projeto e aos demais stakeholders (envolvidos)
a documentao do projeto para validao por meio de assinaturas e de datao.
3.3.3 Projeto lgico
Nessa fase, dene-se o que o sistema far. nela que uma macroproposta de soluo confeccionada,
os requisitos funcionais reais so defnidos e o detalhamento da lgica ideal do projeto desenhado.
Alm disso, nesse ponto que se conhece o ambiente e o produto existentes.
As subfases do projeto lgico so:
rever a anlise atual: revisitar novamente a anlise do sistema atual, incluindo o estudo preliminar,
com o objetivo de constatar se no h nenhum ajuste a ser realizado e, caso exista, implementlo.
Lembrete
Para que tantas revises em cada nova fase, se inicialmente se fala
de uma reviso? Isso parece cansativo para o projeto! No entanto, uma
etapa importante dentro das fases, pois se conseguirmos constatar falhas
e corrigi-las antes da concluso do projeto, podemos apresent-lo com
qualidade e em conformidade com as necessidades do cliente.
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denir a macroproposta:
nessa subfase, elencamos as alternativas a serem propostas ao cliente, que devem abranger
desde o desenvolvimento interno at a proposta de desenvolvimento externo (terceirizao,
compra de pacotes, entre outros). Para cada alternativa, deve-se sempre apresentar dados
importantes de custo benefcio, como valor, prazo, qualidade e o que a organizao ter de
melhorias com a utilizao dessa ferramenta ou software;
adotar a soluo que se julga como a mais correta, com base no estudo de viabilidade realizado
sobre as macropropostas apresentadas e demais estudos.
Observao
Para realizar um estudo de viabilidade, devem-se levar em conta fatores
econmicos, tcnicos, mercadolgicos, de segurana, comportamentais,
legais e operacionais, alm do prazo e do custo.
descrever a lgica:
analisar os requisitos levantados e distribu-los em mdulos. Nessa etapa, deve-se realizar
ajustes com base nas fases anteriores;
o desenho ou diagrama a melhor forma de entendimento entre a equipe de levantamento
de requisitos e aqueles que se ocuparo de desenvolver, programar e codicar o sistema. Dessa
forma, a transmisso das informaes pode ser mais clara e conter mais recursos do que a mera
forma escrita. Quando os requisitos so colocados em um diagrama de forma lgica, possvel
tambm reler o que foi documentado e corrigir ou ajustar possveis falhas;
o dicionrio de dados deve ser complementado e refinado com todas as informaes
levantadas at o momento. Ele deve ser detalhado com base nos requisitos funcionais
reais, deve ser feito com uma linguagem natural e clara, de modo que facilite o
entendimento de todos, ou seja, de forma que qualquer pessoa que o leia compreenda
os conceitos que esto nele descritos. Nesse dicionrio, tambm so contemplados os
processos, os fluxos, o depsito de dados e as entidades externas, pois ele tambm
utilizado para a modelagem de banco de dados quando houver um SGBD (Sistema de
Gerenciamento de Banco de Dados);
desenhar os documentos que sero utilizados pela organizao, que so chamados de
documentos de entrada e documentos de sada e formados por layouts de telas, formulrios e
relatrios, contemplando tamanho, formato, estilo de letra e outros detalhes;
analisar e detalhar a forma de integrao com outros sistemas e/ou projetos, se houver.
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forma de trabalho do projeto fsico:
ainda estamos dentro do projeto lgico, mas no podemos deixar passar o momento de realizar
o planejamento do projeto fsico, pois, na maioria das vezes, as fases de um projeto se misturam
para que todas sejam cumpridas dentro do prazo;
realizar um estudo e denir quais tecnologias o novo sistema utilizar: hardware, sistema
operacional, software, aplicativos, entre outras que se fzerem necessrias;
rever os impactos que o novo sistema causar na organizao: cultural, nanceiro, losco,
poltico, administrativo, ambiental, comportamental, de recursos humanos, de processos
operacionais etc.;
realizar uma anlise dos requisitos logsticos para o desenvolvimento do projeto e vericar as
instalaes e a infraestrutura necessria a ele. Com base nessas informaes, montar o plano
logstico para atender a essas necessidades;
rever novamente a equipe, as responsabilidades, os prazos e o cronograma, vericando tambm
se existe a necessidade de substituio de algum membro da equipe;
realizar uma anlise de custo-benefcio do projeto, levando em considerao valores do projeto
anterior e, com isso, vericar a viabilidade de desenvolvimento.
validar o projeto lgico:
avaliar se o projeto est em conformidade com os requisitos solicitados, se satisfaz o cliente e a
equipe, se atende s demandas de qualidade e de produtividade e se est com a documentao
correta;
revisar as fases anteriores, com o objetivo de verificar a necessidade de ajustes e
correes;
arquivar a documentao do projeto, de forma organizada e estruturada, na pasta fsica e
digital, incluindo a a documentao dos papis de levantamento, as atas de reunio, os estudos
de caso, entre outros;
elaborar um documento a ser apresentado equipe para averiguar concordncia sobre o
que est sendo realizado. Este, que pode ser chamado de termo de compromisso, termo de
concordncia ou termo de formalizao, deve ser datado e nele deve haver as assinaturas de
todos os envolvidos da equipe para validar e raticar o projeto. Aps assinado, ele deve ser
apresentado em reunio formal ao patrocinador do projeto, ao gestor da empresa e aos demais
envolvidos para a aprovao formal.
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3.3.4 Projeto fsico
No projeto fsico, dene-se como o sistema far o que se prope a fazer, como ser sua execuo,
como se dar a confeco de seus respectivos subsistemas e como ser a congurao do layout de
entrada e sada. Essa etapa elaborada para que se obtenha uma viso sistmica do ponto de vista fsico
e de segurana dos resultados.
Lembrete
No incio de cada nova fase, importante fazer a reviso da fase anterior,
pois, com esse procedimento, pode-se encontrar algum ponto que precisa
ser melhorado e, com isso, a fase em questo ter um rendimento melhor.
rever o projeto lgico: realizar uma nova reviso no projeto lgico, incluindo nela um estudo
preliminar e a anlise do sistema atual, visando a ajustes ou correes.
elaborar um modelo de dados:
nalizar o dicionrio de dados j iniciado em fases anteriores, fazendo um renamento das
informaes, ajustandoo e complementandoo quando necessrio;
elaborar o modelo de dados com desenhos e diagramas, visando a ajustar o banco de dados e
a eliminar os procedimentos do sistema que no sero mais utilizados;
reestruturar os dados e analisar as dependncias e redundncias.
padronizar a arquitetura:
denir os arquivos de depsito de dados e transform-los em arquivos fsicos que possam ser
acessados por outros sistemas;
a segurana tambm faz parte do projeto e muito importante; assim, agora o momento de
denir o plano de segurana das informaes, o controle de acesso, o sistema de backup para
cpias de segurana e um plano de recuperao.
desenvolver o sistema:
concluir a denio do layout das telas de entrada e sada de dados, sempre seguindo a
linguagem que foi previamente defnida e a tecnologia escolhida;
iniciar o desenvolvimento do projeto, ou seja, a etapa geralmente chamada de construo ou
codicao do sistema, na qual, com base nos requisitos levantados e em toda a documentao
do projeto, o analista transforma toda a redao em algo prtico e concreto, ou seja, constri
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o sistema que a organizao solicitou. Se houver necessidade, nesse estgio que so
construdos, paralelamente, sistemas e softwares que possam agregar valor ao negcio ou
mesmo ao sistema principal, foco do trabalho, facilitando a utilizao ou implementao do
projeto.
concluso do sistema:
a fase de teste, muitas vezes considerada desimportante pelas empresas, pelo fato de poder
acarretar retrabalho pela constatao de falhas e possveis correes, uma fase que evita
o desgaste com o cliente e garante que o projeto seja entregue com qualidade. Nessa etapa,
elabora-se o plano de teste contendo todas as telas que sero testadas e cada teste que
ser executado, com tempo de execuo, formato, entre outros. Os mdulos, programas e
componentes devem ser testados de forma isolada e integrada para garantir as funcionalidade
e a integrao entre todo o sistema;
desenhar os fuxos operacionais e descrever os procedimentos operacionais que os embasam,
devendo ambos estarem ligados ao sistema;
complementar a documentao que vinha sendo gerada desde o incio do projeto e organizla
na pasta do projeto. Dessa documentao devem constar os manuais do sistema para o usurio
nal, o manual de negcio e o manual tcnico.
denir o projeto de implantao:
elencar as necessidades para o projeto de implantao, tais como a denio de equipe,
responsabilidades, atribuies, materiais, cronograma e outros recursos necessrios;
capacitar a equipe, contratando, se necessrios, os treinamentos para os envolvidos no projeto;
montar um plano de converso de dados para que no se percam informaes importantes
existentes em outros sistemas no instante da migrao. Elaborar tambm um plano de
recuperao e armazenamento dos dados.
validar o projeto fsico:
avaliar se o projeto fsico est em conformidade com os requisitos solicitados, se satisfaz o
cliente e a equipe, se atende aos itens de qualidade e produtividade e est em conformidade
com a documentao;
revisar as fases anteriores, com o objetivo de verifcar a necessidade de ajustes e correes;
arquivar toda a documentao do projeto (papis de levantamento, atas de reunio, estudos
de caso etc.), de forma organizada e estruturada, em uma pasta fsica e digital;
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assim como vimos no projeto fsico, elaborar um documento, que pode ser chamado de termo
de compromisso, termo de concordncia ou termo de formalizao, a ser apresentado equipe
para vericar a concordncia quanto quilo que est sendo realizado. Este ser datado e ter as
assinaturas de todos os envolvidos da equipe, validando e concordando com o projeto e, aps
assinado, deve ser apresentado em reunio formal ao patrocinador do projeto, ao gestor da
empresa e aos demais envolvidos para aprovao formal.
3.3.5 Projeto de implantao
Iniciada a concluso da metodologia de desenvolvimento, na fase de implantao que se elabora
o plano real entre usurio com caractersticas reais de qualidade, produtividade e continuidade. Nesse
momento de disponibilizao, feito o planejamento da implantao, o treinamento, a capacitao do
cliente e/ou usurio e o acompanhamento psimplantao.
rever o projeto fsico: revisitar novamente o projeto fsico, incluindo o estudo preliminar, a
anlise do sistema atual e o projeto lgico, com o objetivo de constatar se no h nenhum ajuste
a ser realizado e, caso exista, implement-lo.
renar o plano de implementao:
momento de defnir o cronograma de implantao. Se ele j estiver escrito, revislo, pois
o momento de ajustar os recursos humanos e materiais necessrios, as atribuies e
responsabilidades e as datas. Esse cronograma deve ser concludo nessa fase, pois com base
nele que se realizar a implantao;
fnalizar o plano de converso com a defnio de onde sero armazenadas as informaes;
para que toda a implantao funcione como esperado, necessrio que toda a equipe saiba usar
o novo sistema. Para isso, necessria a especializao ou o treinamento dos usurios quanto ao
sistema que utilizaro. Essa , ento, a fase em que a capacitao dos usurios deve ser concluda,
para que a implantao possa ser nalizada e a entrega do sistema ao cliente, concluda.
concluir o sistema:
fase muitas vezes crtica do projeto, pois precisamos praticar o desapego. Falamos em tom
de brincadeira, mas isso ocorre exatamente em razo de as pessoas no quererem terminar o
projeto para poder fcar junto dele, tratandoo como um flho. sempre a mesma rotina: ter
aquele projeto, trabalhar nele e quando ele acaba, perguntarmonos sobre o que fazer.
momento de melhorar a massa de dados e refnar os testes, que devem ser realizados com
intensidade para que os erros encontrados possam ser corrigidos;
nalizar a documentao, o que inclui o manual tcnico, o de negcio, o operacional e os guias
rpidos, caso haja.
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entregar o sistema denitivamente: instal-lo para o cliente em verso denitiva para
utilizao.
ps-implantao: realizar o acompanhamento logo aps a implantao fundamental para
o sucesso do projeto, pois com ele mede-se a satisfao do cliente e de seus usurios at a
sedimentao completa do sistema. Tambm importante medir se todos os requisitos funcionais
solicitados e acordados esto sendo atendidos de forma completa, correta e com qualidade.
nalizar o projeto:
realizar a avaliao nal do projeto, se ele est em conformidade com todos os requisitos
funcionais solicitados e se a qualidade implantada atende ao acordado;
avaliar a produtividade e consolidar toda a documentao do projeto na pasta j criada,
mantendo uma cpia digital dela em local seguro;
realizar a ltima reunio do projeto com todos os stakeholders: patrocinador, cliente,
responsvel por parte do cliente, responsveis pela equipe do projeto (gestor, gerente
e toda a equipe envolvida). Nesse encontro, deve ser apresentado um parecer de como
foi o projeto. interessante apresentar os pontos fortes e fracos, sempre indicando que
o projeto foi bemsucedido e houve o ganho em aprendizado com os pontos fracos
encontrados;
aps essa apresentao, o parecer nal deve ser assinado, de maneira formal, por todos, pois
esse documento completa e conclui a pasta do projeto em questo.
3.4 Artefatos gerados nas fases
Artefatos so produtos gerados nas fases de desenvolvimento, que podem ser prottipos de tela, o
sistema em si, a documentao do projeto etc.
3.4.1 Estudo preliminar
Visa a compreender a necessidade e a estrutura do sistema a partir de suas origens e envolvidos:
documento de solicitao do projeto;
termo de abertura do projeto;
atas de reunio;
anotaes realizadas durante as entrevistas e as reunies;
lista dos requisitos funcionais solicitados;
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levantamento preliminar;
relao da equipe e de suas atividades e responsabilidades;
dicionrio de dados;
anlise de custos;
documento com benefcios e viabilidades;
termos utilizados;
plano do projeto.
3.4.2 Anlise do sistema atual
Momento de obter conhecimento do ambiente e do produto a partir da utilizao de uma viso
global do atual sistema:
funes do sistema;
documentos de anlise;
relao de requisitos existentes no sistema atual;
anlise do perfl do cliente e/ou usurio;
desenhos;
descries narrativas;
relatrios do projeto com suas subfases;
relatrio de fatores crticos do projeto;
relatrio de vantagens e desvantagens.
3.4.3 Projeto lgico
Hora de denir o que o sistema far:
descrio lgica dos programas;
desenho do processo;
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descrio lgica do dicionrio de dados;
esboo dos documentos de entrada;
esboo dos documentos de sada;
relao de requisitos funcionais reais ao projeto.
3.4.4 Projeto fsico
Hora de denir como o sistema far o que se prope a fazer:
programas;
procedimentos;
layout das telas;
arquivos fsicos;
relatrios referentes a telas;
modelos de dados;
resultado de testes;
relatrio do projeto com as subfases.
3.4.5 Projeto de implantao
Hora de elaborar o plano real entre usurio com caractersticas reais de qualidade, produtividade e
continuidade:
plano de implantao;
relatrio com os recursos necessrios para a implantao;
resultados fnais dos testes realizados;
capacitao com treinamentos equipe;
manual tcnico;
manual operacional;
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manual de negcios;
relatrio fnal do projeto.
Vale lembrar que, para cada subfase, foram gerados ainda cronogramas, termos de aceite e diversos
documentos que no foram citados, pois no so considerados documentos de entrega, e sim documentos
de trabalho. Mesmo assim, todos os documentos tm igual importncia ao projeto.
3.5 Modelos utilizados em projetos
Os modelos descritos a seguir so exemplos que podem ser utilizados em diversos projetos como
documentao complementar ou principal. Vale lembrar que podem ser modicados de acordo com a
necessidade de cada projeto. Utilize-os, ento, como base de apoio.
Em todos eles deve haver um cabealho contendo o ttulo ou nome do projeto, a data de seu incio
e os nomes dos responsveis por ele nos cargos/atribuies de gerente, patrocinador e cliente.
3.5.1 Modelo de termo de abertura do projeto
Observe a seguir um modelo de termo de abertura com os itens que devem constar do projeto:
objetivo: o que a organizao pretende obter com o resultado do projeto;
demanda: descrever porque o projeto est sendo realizado e qual sua justifcativa e alinhamento
estratgico;
escopo: apontar o que e o que no escopo do projeto e descrever sucintamente os subprodutos
que sero e que no sero entregues;
stakeholders (interessados): mencionar os principais envolvidos, interna ou externamente, com
o projeto ou aqueles que sero afetados, positiva ou negativamente, com sua execuo;
interfaces com projetos existentes: mencionar outros projetos que possam interferir de alguma
forma no desenvolvimento do projeto em questo;
prazo estimado para a concluso do projeto: denir uma estimativa de prazo para a entrega
do trabalho;
oramento estimado para a concluso do projeto: denir uma estimativa de custo para a
entrega do trabalho;
equipe bsica: citar os especialistas que, inicialmente, ajudaro a compreender e planejar o projeto;
restries: mencionar os fatores que podem limitar as opes da equipe do projeto;
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premissas: mencionar os fatores que, para fns de planejamento, sero considerados verdadeiros;
gerente do projeto: indicar o gerente do projeto, suas principais atribuies e seu nvel de
autoridade.
Esse documento deve ser datado e concludo com as assinaturas da alta direo e do
patrocinador.
3.5.2 Modelo de documento de equipe
Observe a seguir um modelo de documento de equipe:
Figura 24
Observao
importante ressaltar que toda a documentao deve ter o nome do
patrocinador e seu cargo, alm do nome do cliente e gerente do projeto.
No fnal de cada documento deve haver ainda a assinatura datada de cada
um deles, pois somente dessa forma toda a documentao do projeto ser
validada.
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3.5.3 Modelo de plano para gerenciamento de escopo e de mudanas
Observe a seguir um modelo de plano para gerenciamento de escopo e de mudanas no projeto:
aspectos gerais:
descrever os aspectos gerais do gerenciamento de escopo e de mudanas;
inserir o procedimento para coletar requisitos (reunies com clientes, avaliao de documentos
e informaes, contratao de consultoria, investigao e visitas in loco) e defnir e detalhar os
requisitos (reunies com cliente, usurios etc.);
inserir o procedimento para solicitao de mudanas, anlise dos impactos da mudana
(aumento de escopo, cronograma, oramento, qualidade, RH etc.) e confeco de relatrio
para aprovao da mudana pelo cliente e pelo patrocinador;
criar um documento de solicitao de mudanas e de aprovao anexo ao nal do plano de
gerenciamento de projeto.
processo de gerenciamento de escopo e de mudanas:
descrever o processo a ser seguido para defnir, detalhar e controlar o escopo (fuxograma);
descrever o processo para tratar as mudanas (fuxograma).
comit de controle de mudanas: relacionar as pessoas responsveis por analisar as solicitaes
de mudana.
processo de gerenciamento de congurao: descrever como ser feito o controle dos itens,
relacionando a forma de armazenamento, acesso, registro de alteraes e identicao das verses.
itens de congurao e responsveis:
relacionar os itens passveis de mudanas que sero controlados e indicar os responsveis por
sua atualizao. O documento deve ser datado e concludo com as assinaturas do gerente de
projetos, do cliente e do patrocinador.
3.5.4 Modelo de declarao de escopo do projeto
Observe a seguir um modelo de declarao de escopo do projeto:
resumo do projeto:
descrever a situao que gerou a necessidade do projeto, o motivo pelo qual ele foi iniciado, as
expectativas frente a seus resultados e possveis solues;
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descrever o produto ou o servio do projeto e a soluo para o problema contextualizado
anteriormente;
ressaltar o alinhamento estratgico do projeto e sua justifcativa empresarial, ou seja, o que a
empresa vai ganhar executando o projeto.
objetivo do projeto: momento de descrever o que se espera atingir com a implementao do
projeto, seus fatores de sucesso e critrios de xito;
metas do projeto: so atividades que devem ser concludas para que os objetivos do projeto
sejam atingidos. Ao descrever uma meta, certique-se de que ela seja clara e bem denida. A
seguir, apresentamos um modelo de metas smart:
especfca: clara e concisa, para que as pessoas entendam exatamente o que voc pretende atingir;
mensurvel: as metas precisam ser medidas e vericadas, ou seja, deve ser possvel determinar
se a meta foi atingida ou no;
acordada: as metas devem ser acordadas entre os stakeholders, de modo a garantir que todos
estejam trabalhando na mesma direo;
realista: obviamente, as metas devem ser realistas, no podem ser inatingveis;
tempo limitado: toda meta deve ter um prazo para ser atingida/concluda.
lista completa de entregas e requisitos: deve descrever todas as entregas e requisitos do projeto;
excluses de escopo: importante que seja denido e registrado no documento o que no faz
parte do projeto;
estimativas de tempo e custo:
preencher o modelo de declarao de escopo do projeto com as estimativas de tempo e de
custo de sua execuo; incluir cronograma e oramento preliminares;
funes e responsabilidades:
inserir a matriz de funes e responsabilidades dos stakeholders no modelo de declarao de
escopo do projeto;
premissas, restries e riscos:
preencher, no modelo de declarao de escopo do projeto, os itens premissas, restries e riscos
identicados do formulrio, que so bastante importantes para o bom desenvolvimento do trabalho;
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critrios de aceitao do produto/servio:
descrever o modelo de avaliao e aceitao dos resultados pelos stakeholders e incluir
formulrios de aceitao com checklist de critrios para vericao.
Esse documento deve ser datado e concludo com as assinaturas do gerente do projeto, do cliente e
do patrocinador.
3.5.5 Modelo de plano para gerenciamento de tempo
O modelo de plano para gerenciamento de tempo deve conter:
montagem do plano: delinear como sero feitas as estimativas de recursos e de tempo das
atividades para se chegar ao cronograma (opinio de especialistas, informaes histricas etc.);
descrever como ser controlado o cronograma, quais atividades podero ser adiantadas ou
atrasadas, quais as restries de tempo, como ser o gerenciamento do caminho crtico etc.;
denio de atividades, estimativa de recursos e duraes: listar as atividades e tarefas para concluir
cada item da EAP (estrutura analtica do projeto). Essa listagem deve ser consolidada em uma planilha;
sequenciamento de atividades: deve ser realizado pelo desenho um diagrama de rede, no qual
se descreva a sequncia lgica das atividades para descobrir o caminho crtico; deve ter uma
forma grfca para facilitar sua visualizao;
cronograma: elaborar um cronograma em planilha, MS Project ou outra ferramenta para
cronograma.
O documento deve ser datado e concludo com as assinaturas do gerente do projeto, do cliente e do
patrocinador.
3.5.6 Modelo de plano para gerenciamento de custos
O modelo de plano para gerenciamento de custos deve conter:
montagem do plano: momento de descrever como sero feitas as cotaes e estimativas de
preos/custos e como ser controlado e acompanhado o oramento;
estimativa de custos: elaborar uma planilha de estimativa dos custos dos materiais, recursos,
pessoas, entre outros;
oramento: consolidar as informaes para criao do oramento;
cronograma: elaborar um cronograma de execuo fsico-nanceiro, com as sadas de caixa
esperadas ao longo do projeto, conforme a execuo das atividades.
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O documento deve ser datado e concludo com as assinaturas do gerente do projeto, do cliente e do
patrocinador.
3.5.7 Modelo de plano para recursos humanos
Um plano para recursos humanos visa a descrever, de forma clara e objetiva, a quantidade de
recursos humanos necessrios em cada especialidade para que o projeto seja realizado. Ele deve conter
informaes que justiquem a necessidade de contratao e informaes sobre o tipo de contratao
(CLT, temporrios ou PJ). Alm disso, esse plano deve descrever a quantidade de profssionais e as
qualifcaes exigidas e incluir o tempo estimado de trabalho a ser realizado.
3.5.8 Modelo de plano para gerenciamento de riscos
Nesse modelo, descrevemos os aspectos gerais do gerenciamento dos riscos, ou seja, como estes
sero identicados, qualicados e quanticados. Por meio dele , alm disso, permitido planejarmos
uma resposta aos riscos.
3.5.9 Modelo de plano para aquisies
Nesse plano, devem constar os aspectos gerais do gerenciamento das aquisies, com a descrio
detalhada dos itens que devero ser comprados e de que forma a compra ser realizada.
Observao
Mesmo que o modelo de plano parea simples, sua elaborao de
extrema importncia para o projeto. Por exemplo, se um risco no for
levantado ou mitigado, ele pode comprometer totalmente a entrega do
trabalho.
3.6 Lies aprendidas
As lies aprendidas so importantes para o projeto, pois a partir desse histrico que os novos
projetos ganham agilidade e menos problemas ou at mesmo ganham uma soluo mais rpida nos
casos em que o problema foi inevitvel.
Como base, h algumas questes que podem ser utilizadas para o levantamento das lies aprendidas.
Essas perguntas so apenas sugestes, pois em cada organizao e projeto elas podem ser melhoradas
e acrescidas de informaes pertinentes ao negcio.
Assim, no nal do projeto, em uma reunio com todos os envolvidos, possvel levantar, conforme
opinio desses participantes:
trs itens que mais contriburam para que o projeto obtivesse sucesso;
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trs itens que contriburam para que o projeto falhasse e o que pode ser feito para evitar isso nos
projetos futuros;
os principais obstculos que afetaram o pleno desenvolvimento do projeto;
trs recomendaes que fariam para o prximo time de projeto;
a existncia de fatores positivos no gerenciamento do projeto;
sugestes de itens para a melhoria do gerenciamento do projeto.
3.7 Tcnicas de levantamento de dados
3.7.1 Questionrio
O questionrio um formulrio previamente desenvolvido, de forma que apresente questes de fcil
compreenso a todos os envolvidos, cuja elaborao parta de uma leitura crtica e refexiva voltada
percepo dos signicados do sistema.
um instrumento que pode ser utilizado em uma entrevista presencial ou ser entregue para ser
recolhido posteriormente. Com base em suas informaes, podese tabular e gerar um relatrio completo
com as informaes coletadas.
As vantagens dessa tcnica de levantamento so:
menos dispendiosa;
tem maior agilidade no processo;
de aplicao fcil;
sua aplicao pode envolver grande nmero de pessoas;
permite uniformidade na mensurao;
possibilita, em determinados casos, que haja o anonimato.
E tem como desvantagens:
manipulao de informaes, o que gera respostas desejveis e no reais;
concentrao de respostas em determinada alternativa;
meio de comunicao frio de obteno de informaes.
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3.7.2 Entrevista
Considerada por muitos a melhor tcnica para o levantamento de dados, a entrevista uma forma
organizada e de qualidade, que contempla alguns subitens:
planejamento: para que haja aproveitamento de uma entrevista, ela deve ser previamente
planejada, evitando principalmente o desperdcio de tempo e de recursos. Seguem alguns pontos
importantes a serem analisados e executados quando dessa etapa:
defnio prvia do objetivo;
predeterminao do local, da data, hora e das condies ambientais;
delineamento claro do contedo, com base no objetivo da entrevista;
preparao de um check list;
adequao da entrevista ao nvel intelectual, formao e experincia do entrevistado;
esquematizao de um roteiro de entrevistas que seja fexvel, para que seja possvel haver
alteraes em sua ordem;
tcnica: algumas informaes so importantes para se realizar uma entrevista produtiva e de qualidade:
entrevistar primeiro o titular (diretor, gerente, chefe) para que se obtenha a confana do
entrevistado;
dar a entender que deseja ajudar, e no criticar o trabalho;
priorizar perguntas simples;
falar pouco e no emitir opinio prpria sobre o assunto para no confundir o entrevistado;
anotar as informaes do entrevistado, por melhor que seja sua memria;
manter sigilo das declaraes confdenciais;
validar as informaes obtidas com o superior imediato.
As vantagens da entrevista so:
poder alterar a forma das perguntas para obter informaes mais precisas ou detalhadas;
alterar a ordem das perguntas quando isso ajudar com informaes precisas e valiosas;
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incluir perguntas que no constam do planejamento, em virtude do desenrolar da entrevista;
motivar o entrevistado;
esclarecer dvidas sobre as perguntas formuladas.
Observao
A entrevista uma tcnica extremamente til para obter informaes
que se encontram na memria da pessoa entrevistada.
3.7.3 Seminrio
O seminrio pode tambm ser chamado de workshop ou dinmica de grupo e tem o m de obter
informaes gerais ou especcas sobre a empresa. uma reunio planejada de pessoas importantes
para o desenvolvimento de um sistema e/ou projeto, participantes estes que podem ou no ser de
diversas reas.
Como no caso da entrevista, o seminrio pode ser previamente preparado, tendo em foco desde
a postura do mediador ou condutor at a convocao (data, horrio, local) e os assuntos a serem
abordados e discutidos. Esse tipo de mtodo proporciona vantagens na identicao de questes de
inter-relacionamento e na viso integrada dos problemas.
3.7.4 Pesquisa
Uma forma de vericar o que j ocorre no cotidiano do cliente fazer uma averiguao fsica de
uma atividade e/ou processo, pois assim possvel identicar prazos, volumes, ocorrncias etc. Com a
pesquisa, pode-se, ento:
identifcar a real frequncia dos acontecimentos;
orientar por meio de volumes;
estabelecer quais so os grandes problemas;
confrmar possveis dvidas no esclarecidas anteriormente com outras tcnicas.
3.7.5 Documentao
Todas as informaes levantadas devem ser registradas, pois, dessa forma, garantimos um sistema
sustentvel. Para isso, podemos utilizar as seguintes formas ou ferramentas de documentao:
diagrama de objeto;
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diagramas de UML;
diagramas de fuxo de dados;
fuxograma;
organograma;
descrio narrativa;
detalhamento funcional do processo.
Lembrete
Um levantamento bem feito fornece uma boa denio de sistema, de
efetividade do sistema, de diagnstico perfeito, de solues inteligentes e
de melhoria na imagem da empresa.
Saiba mais
Para saber mais sobre banco de dados, recomendamos consulta a
este site: <http://www.oracle.com/us/technologies/bigdata/index.html>.
Acesso em: 24 jan. 2012.
4 METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO GIL DE SISTEMAS DE
INFORMAO
Em razo da grande quantidade de informaes que trafegam nas corporaes, precisamos cada
vez mais de softwares rpidos e bem desenvolvidos para que, por meio deles, seja vivel converter essa
gama de informaes desencontradas em informaes teis organizao. Contudo, com a constante
mudana no mercado e no dia a dia das organizaes, quase impossvel obter um conjunto correto
e completo de requisitos de um sistema organizacional. Uma validao disso que, como o software
demora para ser desenvolvido, devido complexidade do processo, quando ele entregue j est
desatualizado e no atende completamente necessidade do cliente. Obviamente, isso no ocorre com
todos os projetos, porm, se no houver uma metodologia e uma organizao cuidando dessa estrutura,
esse tipo de problema pode virar uma regra na organizao.
Dessa forma, temos ento a seguinte problemtica: os processos de desenvolvimento de sistemas de
informao so de extrema importncia para a organizao, mas existem casos nos quais a loucura da
organizao necessita de outro tipo de metodologia para atender sua necessidade. Isso no signica
que tudo o que vimos at aqui est errado. A metodologia padro bem desenvolvida e uma forma
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tradicional que vem sendo aplicada e melhorada constantemente, mas, no atendendo a alguns casos,
fazem-se necessrias outras formas de se realizar o mesmo processo de levantamento e implantao de
um sistema de informao, e uma delas a metodologia gil.
A metodologia gil, por mais que tenha essa denominao, no est livre de regras, procedimentos
e boas prticas, pois somente assim se chega ao sucesso e a uma entrega bemsucedida. Consideremos,
por exemplo, um sistema crtico no qual a anlise completa primordial, um sistema de controle de
segurana, que demanda uma metodologia de desenvolvimento tradicional, que passa cada item
detalhadamente e de forma especfca e tem em vista a abordagem profunda e diferenciada que sua
natureza exige. J no caso de um sistema de negcio, no caracterizado como crtico, a metodologia gil
pode atender demanda, de forma rpida.
Os sistemas desenvolvidos em metodologia gil apresentam algumas caractersticas fundamentais:
o projeto e a implementao so realizados de forma intercalada;
a documentao gerada automaticamente pelo ambiente de programao;
o documento de levantamento de requisitos no totalmente detalhado, devendo constar dele
apenas as caractersticas importantes do sistema;
o sistema no desenvolvido de uma s vez, e sim em uma srie de verses;
os stakeholders so envolvidos na especifcao e validao de cada verso (como relatado no
outro modelo, o cliente est incluso no grupo dos stakeholders, podendo propor novos requisitos
e sugerir melhorias que sero concretizadas na prxima verso);
h a existncia de uma interface interativa. Dessa forma, possvel a criao de uma interao
com o usurio por meio de uma tela rpida de criao, sendo possvel uma comunicao por
fgura, desenho e cones, o que facilita a conversa com o usurio fnal. Esse recurso geralmente
desenvolvido com base em web para navegar, pois um ambiente mais familiar ao usurio.
Observao
A metodologia gil mais aplicvel aos sistemas que sofrem muitas
mudanas no caminho at sua concluso.
A metodologia gil foi desenvolvida na dcada de 1990 por grandes equipes que tinham difculdades
semelhantes, trabalhando longos perodos em um mesmo sistema, sendo proposta por um grupo de
desenvolvedores insatisfeitos com as abordagens pesadas de engenharia de software.
Pensemos num projeto de sistema de controle de uma aeronave que dura mais de dez anos, desde
sua especicao inicial at sua implantao, no qual as equipes perdem muito tempo e muitas vezes
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no conseguem atender a necessidade do cliente, devido s alteraes constantes no mercado e seus
refexos do dia a dia. Um dos pontos da metodologia gil , ento, eliminar a documentao criada e
no usada, j que muitos documentos so criados e nunca usados no projeto.
A metodologia gil tem sua existncia baseada em um manifesto, que aponta as seguintes
constataes:
Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver softwares, fazendo-o
e ajudando outros a fazlo. Atravs deste trabalho, valorizamos mais:
indivduos e interaes do que processos e ferramentas;
software em funcionamento do que documentao abrangente;
colaborao do cliente do que negociao de contrato;
respostas a mudanas do que seguir um plano.
Ou seja, embora itens direita sejam importantes, valorizamos mais os que
esto esquerda (BECK, K. et al., 2001).
Com base nas armaes do Manifesto gil, foram criadas formas de trabalho como o Scrum, RUP
(Rational Unied Process), Extreme Programming e outras at ento no consideradas. Esses mtodos
so baseados em desenvolvimento e entrega incremental, porm, eles propem uma forma diferenciada
de alcanar os objetivos esperados no projeto.
Nos mtodos mais utilizados, ou seja, no Scrum e no Extreme Programming, temos fortemente
denidos os princpios da metodologia gil, princpios esses focados no cliente, em pessoas, em
mudanas, na entrega e na simplicidade.
cliente: tem papel fundamental no processo e deve ser totalmente envolvido nele. Ele tem como
responsabilidade fornecer e priorizar os requisitos do sistema e realizar a avaliao da existncia
de suas interaes;
pessoas: cada pessoa na equipe deve encontrar e desenvolver sua maneira de trabalhar, sua
prpria metodologia, sem a existncia de processos denidos de modo padronizado para todos.
As habilidades da equipe devem ser vistas, reconhecidas e principalmente exploradas a fm de
agregar valor aos demais membros da equipe;
mudanas: desde o incio do desenvolvimento, aceitase a possibilidade de haver mudanas;
assim, j se programa como o sistema as acolher sem maiores transtornos;
entrega: realizada em comum acordo com o cliente, funciona de forma incremental e realizada
a cada requisito includo;
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simplicidade: fundamental que a simplicidade seja mantida. Sempre que possvel, realizada
uma anlise da complexidade das informaes para que elas possam ser simplifcadas. O trabalho
focado sempre na simplicidade do desenvolvimento do sistema e do processo de trabalho de
cada pessoa nele envolvida.
O modelo gil tem sido bem-sucedido no desenvolvimento de produtos como softwares em
organizaes de pequeno e mdio porte e sistemas personalizados dentro de empresas que no tm
processos, procedimentos e regras denidas, sendo, portanto, sempre muito atraente aos desenvolvedores
e equipe, que podem trabalhar de forma no to metdica.
Contudo, existem pontos fracos e riscos na metodologia gil. So eles:
a ideia de envolver o cliente e fazer com que ele faa parte do projeto diretamente genial. Em
qualquer metodologia de grande valia, afnal, ter por perto quem entende do negcio, trabalhando
e ajudando com informaes valiosas muito bom, entretanto depender disso arriscado, pois
nem sempre possvel ao cliente atender equipe do projeto sempre que pode, anal, sua rotina
conturbada e cheia de compromissos.
muitas pessoas esto acostumadas a trabalhar sob cobranas, ou seja, elas no esto habituadas a
defnir sua prpria forma de trabalho e ajudar o parceiro de equipe quando este tem difculdades.
Por isso, deve-se atentar para esse ponto frente ao envolvimento da equipe, j que a interao
entre o grupo pode vir a ser um problema, porque somente se todos trabalharem em equipe o
projeto ser bem sucedido;
se houver a existncia de muitos stakeholders, e cada um tiver sua prioridade, o trabalho sofrer
com as difculdades em defnir as mudanas prioritrias, de forma a no gerar confito entre eles
e atender ao mximo a todas as mudanas;
alm das presses, prazos e cronogramas, na metodologia gil existe ainda o fator simplifcao,
o que demanda a adequao da documentao a esse fator;
em organizaes nas quais j existe um processo defnido e implementado, ser difcil convencer
sobre a implantao de uma metodologia gil, na qual os processos so denidos por cada
integrante da equipe. A implantao de uma metodologia leva anos e gera um trabalho rduo de
mudana cultural de equipe em equipe da empresa, da a resistncia em aceitar um novo modelo.
Uma forma recomendada para a utilizao da metodologia gil o cliente pagar no pelos requisitos
solicitados, mas pelo tempo de desenvolvimento. O problema desse modelo denir um cronograma
passvel de ser cumprido.
Tendo em vista a minimizao de documentos formais, possvel realizar a manuteno de um
sistema em desenvolvimento, utilizando a metodologia gil? Vale lembrar que esse modelo gil uma
forma de trabalho, e no simplesmente um conjunto de pessoas fazendo as coisas desordenadamente;
nele, a documentao formal no existe como em outras metodologias, o que existe outra maneira
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de documentar, mais simples. Portanto, a documentao simplicada do mtodo gil no pode
atrapalhar ou gerar problemas em uma manuteno a ser realizada, ela deve ser til para tal. Assim,
como recomendao, importante que o documento de levantamento de requisitos exista e seja bem
detalhado, pois uma pea importante para futuras manutenes do sistema.
Um ponto de ateno na metodologia gil em relao equipe. Como no h uma consulta
documentao e o sucesso do desenvolvimento, depende-se do entendimento de cada pessoa da
equipe envolvida, isso poder acarretar problemas, caso haja alterao em pessoas da equipe, pois assim
perdese tambm conhecimento.
4.1 Princpios por trs do Manifesto gil
Os princpios a seguir foram retirados do Manifesto gil existente atualmente:
Nossa maior prioridade satisfazer o cliente atravs da entrega contnua e
adiantada de software com valor agregado.
Mudanas nos requisitos so bem-vindas, mesmo tardiamente no
desenvolvimento.
Processos geis tiram vantagem das mudanas visando a vantagem
competitiva para o cliente.
Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a
poucos meses, com preferncia menor escala de tempo.
Pessoas de negcio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em
conjunto por todo o projeto.
Construa projetos em torno de indivduos motivados.
D a eles o ambiente e o suporte necessrio e cone neles para fazer o
trabalho.
O mtodo mais eciente e ecaz de transmitir informaes para e entre uma
equipe de desenvolvimento atravs de conversa face a face.
Software funcionando a medida primria de progresso.
Os processos geis promovem desenvolvimento sustentvel. Os
patrocinadores, desenvolvedores e usurios devem ser capazes de manter
um ritmo constante indenidamente.
Contnua ateno excelncia tcnica e bom design aumenta a agilidade.
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Simplicidade a arte de maximizar a quantidade de trabalho no realizado
essencial.
As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes
auto-organizveis.
Em intervalos regulares, a equipe refete sobre como se tornar mais efcaz e
ento rena e ajusta seu comportamento de acordo.
Saiba mais
Acesse o site do Manifesto gil e entenda mais sobre a metodologia
gil, sua criao e fundadores: <http://www.agilemanifesto.org>. Acesso
em: 15 jan. 2012.
4.2 O desenvolvimento em metodologia gil
Na metodologia gil, o projeto e a implementao so considerados foco central. Todas as outras
atividades, como levantamento de requisitos, teste e implementao, esto inseridos dentro desses
processos. Em uma abordagem comum, levantam-se os requisitos e sua especicao e, depois do
projeto e da implementao no modelo comum, os requisitos passam por uma srie de processos para
amadurecimento antes de serem concludos. J na metodologia gil, isso feito internamente no
processo. Para exemplifcar melhor, vamos elencar uma srie de fatores que precisam ser revistos nas
questes tcnicas, pessoais (humanas) e organizacionais para se encontrar um equilbrio na utilizao
de uma metodologia.
bastante importante ter a especifcao do projeto, com todo o detalhamento possvel, antes da
fase de implantao? Se sua resposta foi sim, ento esse projeto no pode utilizar uma metodologia
gil, utilize a comum.
Observao
A metodologia comum qualquer outra metodologia de desenvolvimento
j citada, com exceo da metodologia gil e suas diversas formas.
Se h a necessidade de obter a opinio rapidamente, assim que se entrega o sistema (software) ao
cliente, pode-se utilizar a metodologia gil.
Sistemas que demandam uma anlise profunda anterior implementao, como sistemas com
requisitos complexos, muito detalhados e com diversas anlises, pedem a utilizao de uma
metodologia comum para atender demanda.
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Qual o tamanho do sistema que est sendo desenvolvido? Se a equipe for pequena e com
capacidade de comunicao informal, pode ser utilizada a metodologia gil.
Existe tecnologia de apoio ao sistema que est sendo desenvolvido? Se o sistema de desenvolvimento
o IDE (Integrated Development Environment), que no possui grandes ferramentas para anlise,
importante que se tenha uma documentao mais detalhada e, por esse motivo, seja utilizada a
metodologia comum. Entretanto, se o projeto possui boas ferramentas de apoio, pode-se utilizar
a metodologia gil.
Se h a existncia de questes culturais, pode haver a necessidade de se escolher a forma ou a
metodologia de desenvolvimento com base nesse quesito.
Qual a habilidade dos projetistas e desenvolvedores, ou seja, da equipe de desenvolvimento?
Existem diversas discusses com relao a esse ponto, e uma delas que se voc no tem uma
boa ou uma excelente equipe de desenvolvimento, com habilidades e metodologias prprias, no
utilize a metodologia gil, pois ela vai exigir mais do que sua equipe de desenvolvimento ser
capaz de atender.
Engenharia
de requisitos
Especicao
de requisitos
Projeto e
implementao
Solicitao de mudana
Metodologia comum
Figura 25
Engenharia
de requisitos
Projeto e
implementao
Metodologia gil
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4.3 Metodologia Extreme Programming (XP)
A metodologia Extreme Programming (XP), uma das mais utilizadas no mtodo gil de desenvolvimento,
surgiu com o objetivo de se ter um sistema testado ao extremo da a sua nomenclatura XP e ser ela,
ao mesmo tempo, testada por diversos desenvolvedores com opinies diferenciadas.
Nesse modelo, os requisitos viram cenrios que so trabalhados pelos desenvolvedores em pares. Eles
escrevem casos de teste para os cdigos que sero desenvolvidos. Esse padro tem suas caractersticas
prprias, o que difere das metodologias tradicionais, que trabalham de uma determinada forma
padronizada.
Envolve boas prticas de toda metodologia, o Extreme Programming (XP) tem estes princpios
fundamentais:
os requisitos so baseados em cenrios e tm como caracterstica da metodologia gil a
simplicidade na elaborao dos cenrios;
existe um envolvimento contnuo da equipe para que, dessa forma, tambm haja envolvimento do cliente;
tem que haver a participao de um responsvel por parte do cliente durante todo o processo
de desenvolvimento; as mudanas, apresentadas em releases ao cliente, so frequentemente
avaliadas por ele ou por essa pessoa que o representa;
toda metodologia sustentada por pessoas, e no por processos. Utilizando o desenvolvimento em
pares, os casos so solucionados em menos tempo, pois duas cabeas pensam em mais possibilidades;
como se preza pela simplicidade, a manuteno realizada pela refeitura constante, o que gera
melhoria de qualidade no cdigo fonte.
Selecionar cenrio
Dividir os cenrios
em tarefas
Planejar releases
Desenvolver
Testar
Liberar o sistema
Avaliar o sistema
Figura 27 Como funciona um release no Extreme Programming (XP)
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Alm dos princpios, o mtodo Extreme Programming (XP) tambm utiliza suas melhores prticas. So elas:
desenvolvimento: todo feito em pares, ou seja, sempre um est revisando o trabalho do outro
e tendo ideias em conjunto, o que agrega valor ao trabalho e gera reduo de tempo, custo e
estresse dentro do projeto, pois, na medida em que mais de uma pessoa discute sobre o assunto,
mais fca evidente se o produto gerado ter uma melhor qualidade e entendimento;
releases: estes, que j mencionamos, so de modo mais rpido e so desenvolvidos em formas
menores, com poucas funcionalidades e apresentados ao cliente de modo mais rpido e constante, o
que gera diversas aprovaes e, consequentemente, mudanas contnuas. No entanto, acredita-se
que, com pequenas entregas, seja possvel fnalizar mais rapidamente a entrega fnal;
planejamento: aqui se desenvolve o plano incremental, no qual se arquivam os requisitos em
cenrios distintos que sero convertidos em tarefas e, assim, enviados para desenvolvimento;
projeto: como a metodologia prima pela simplicidade, o projeto deve se ater a trabalhar a
necessidade em contrato. No interessante car agregando necessidades ao projeto, pois isso o
torna muito mais longo e possivelmente sem fm;
teste: com a existncia de um framework para testes, possvel que os desenvolvedores escrevam
os testes antes mesmo do desenvolvimento ou codifcao do sistema;
refatorao: por meio de uma refeitura, os desenvolvedores conseguem deixar o cdigo simples
e aplicar as melhorias contnuas que devem existir em qualquer boa prtica de uma metodologia;
propriedade: a integrao da equipe e o desenvolvimento em pares permite que as duplas interajam
entre si e opinem em relao ao trabalho dos demais. Dessa forma, no h um proprietrio nico
do cdigo, ele coletivo;
integrao: como o sistema est sendo desenvolvido em partes, na concluso de cada tarefa, o
cdigo no sistema acrescido de pedaos e pode ser enviado para anlises e testes de sistemas;
sustentabilidade: na metodologia Extreme Programming (XP), as grandes quantidades de horas
extras no so aceitas, levando-se em conta que a produtividade cai quando se ca muito tempo
sobre um mesmo assunto, comprometendo a qualidade e a produtividade esperadas;
cliente presente: nessa metodologia, o cliente no apenas um observador, ele parte integrante e
importante durante todo o projeto, ou seja, ele est presente full time, opinando em todas as fases.
4.3.1 Executando teste em Extreme Programming (XP)
O teste dentro da metodologia Extreme Programming (XP) funciona de maneira informal, pois no h
especicao de sistemas em seu desenvolvimento, que todo incremental. Por essa razo, a previso do
que deve ser testado escrita antes mesmo dos cdigos, pois ela se baseia no atendimento s necessidades
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solicitadas, no que os testes sejam malfeitos, mas porque existe sempre uma preocupao com a qualidade
em todos os projetos. Desse modo, o Extreme Programming (XP) elaborou uma abordagem especca para
testes, com a inteno de reduzir os possveis erros: desenvolvimento de test-rst, de teste incremental a
partir do cenrio, envolvimento dos usurios e frameworks de teste automatizado.
O test-rst uma inovao do Extreme Programming (XP), pois funciona de forma invertida
tradicional: em vez de se escrever o cdigo e, posteriormente, o teste, nesse modelo escrito o plano
de teste e depois desenvolvido o cdigo, gerando a possibilidade de se testar e codicar o sistema ao
mesmo tempo ou pelo menos quase simultaneamente.
No teste utilizando cenrios, h uma srie de caractersticas que fazem parte e precisam ser testadas, tais como:
autenticao por usurio no sistema login;
realizao de download e upload no sistema;
programao;
criptografa e descriptografa das informaes;
recuperao dos dados;
modifcao dos dados;
link para acesso do banco de dados;
avisos do sistema.
Os desenvolvedores precisam essencialmente entender, portanto, todo o processo de teste utilizando
cenrios, toda a necessidade do sistema e suas possveis ambiguidades. Tudo deve estar de forma clara
para que o plano/caso de teste seja escrito de forma correta e coerente.
Observao
No se deve dar total importncia para o desenvolvimento, principalmente em
decorrncia de um cronograma muito justo, e deixar os testes em segundo plano.
Mesmo que sejam realizados de forma diferenciada, os testes no deixam de ter sua
extrema importncia no projeto. Com eles, evitamos muito retrabalho no futuro.
A grande diculdade encontrada no Extreme Programming (XP) o cliente, integrante full time do
projeto e muito provavelmente algum envolvido em diversas atividades e reas da organizao, que se
coloca apenas como um provedor de requisitos, no como o responsvel por testes, desenvolvimento,
entrega e outros itens do trabalho. Uma maneira de assegurar o cumprimento daquilo que o cliente
solicitou discutir todos esses pontos com ele e com seu superior direto no incio do projeto.
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A automao dos testes ocorre para que sua execuo seja mais rpida e deixe mais simples a
maneira de escrev-los: os componentes executam a simulao de uma entrada de dados no sistema e
vericam se o resultado atende ao que consta do plano de testes pr-elaborado pelos desenvolvedores.
No modelo de teste automatizado, h, ento, sempre um conjunto de testes que podem ser
executados rapidamente e com simplicidade. Deve-se ter ateno aos riscos nesse tipo de test-rst, pois,
como so escritos pelos prprios desenvolvedores, os testes podem se valer de reduo de informaes
para simplifcar o trabalho. No entanto, simplifcar no signifca reduzir a qualidade nem a validade
das execues. A reduo pode se dar no caso de testes reduzidos, ou seja, testes incompletos que no
abrangem todas as excees que poderiam ocorrer.
Pode haver difculdade tambm na escrita de testes unitrios para uma interface complexa com o
usurio ou, no caso de um workfow, tambm poderia haver problemas na gerao dos planos de testes
de forma incremental.
Existe ainda a diculdade de completude dos testes, j que pode ser difcil mensurar a execuo de
todos deles. Por exemplo, pode acontecer de alguma parte importante e funcional do sistema no ter
sido executada e, por esse motivo, no ter sido testada, o que gerar um ponto falho na realizao de
testes. Como so executados constantemente, passa-se a impresso de que todos os testes esto sendo
realizados. A verdade, entretanto, que essa simultaneidade pode no ocorrer por uma srie de motivos.
Devese ter ateno rea de testes para que no haja entregas de releases sem que sejam esgotadas
todas as possibilidades.
A seguir, veja o exemplo de um teste para um sistema de abastecimento de gua em plantas.
Testes de vericao de abastecimento de gua em plantas
Entrada
1. Um nmero em ml representado em uma cota nica.
2. Um nmero que representa o nmero de cotas nicas por dia.
Testes
1. Teste para entradas em que a cota nica correta, mas a frequncia muito alta.
2. Teste para entradas em que a nica cota muito alta e muito baixa.
3. Teste para entradas em que a cota nica x frequncia muito alta e muita baixa.
4. Teste para entradas em que a nica cota x frequncia permitida.
Sada
Mensagem de Ok ou erro indicando que a dose est fora da faixa de qualidade para a
planta.
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4.3.2 O desenvolvimento em pares
A utilizao dessa forma de trabalho traz vantagens ao projeto, pois d a ideia de liberdade coletiva
e consultada por diversas fontes de pensamento, visto que a equipe tem pessoas com pensamentos
diversicados, que podem apresentar suas opinies e agregar valor ao projeto.
No desenvolvimento em pares, so formadas duplas que sentam na mesma estao de trabalho e
desenvolvem em conjunto, porm, para que esse trabalho se torne dinmico, importante a rotatividade
dentre as duplas, ou seja, hoje um desenvolvedor 1 est com o desenvolvedor 3 e amanh estar com o
desenvolvedor 2 e assim por diante.
Como tudo feito de forma coletiva, se reduz a valorizao do ego de cada programador, que
no poder pensar que seu cdigo melhor que o do outro. Isso confgura uma forma indireta e
informal de reviso paralela do cdigo em pares. Por serem de muita importncia, as revises de cdigo
so demoradas, pois por meio delas que um grande nmero de problemas encontrado. Mesmo
que no seja um processo de validao formal, essa forma de trabalho reduz os erros, porque feita
constantemente e tem a vantagem de ter um custo menor.
Para pensar na produtividade de um desenvolvimento em pares, um estudo realizado pela Arisholm
(2007) constatou que: o que produzido por um par de desenvolvedores (4 pessoas) em um dia a
metade do que produziria dois individuais (2 pessoas) no mesmo perodo. Isso aponta que realmente se
gasta um tempo mais elevado, mas, se analisarmos por outro lado que no o tempo, os dois conseguem
ter vises diferentes e, com isso, produzem algo com mais qualidade e dentro da necessidade do cliente,
o que gera reduo de retrabalhos e erros no entendimento do projeto a ser desenvolvido. Essa pode ser
considerada uma grande vantagem da utilizao do desenvolvimento em pares.
4.4 Gerenciamento
O foco principal de um gerente de projetos da metodologia gil garantir que o projeto seja entregue
no prazo e dentro do oramento estimado. Essa abordagem muito diferente do gerenciamento de
projetos em outras metodologias, pois, no gerenciamento comum, h a elaborao de planos com
responsabilidade, entregveis e a partir de uma viso esttica. No modelo gil, os gerentes tambm
supervisionam as atividades que esto sendo realizadas conforme o cronograma estipulado, porm, o
fazem de forma que se faa o melhor uso do tempo e dos recursos disponveis para a equipe.
4.5 Metodologia Scrum
O mtodo Scrum gil e tem como foco o gerenciamento do desenvolvimento de forma interativa
no lugar das tcnicas ditas para a metodologia gil. Esse mtodo tem foco principal no planejamento
de sistemas.
Dentro da metodologia Scrum, h etapas ou ciclos a serem cumpridos para a entrega do produto
nal. Ela tambm portadora de uma nomenclatura prpria que conta com os seguintes termos: Sprint,
Product Backlog, Sprint Planning, Product Owner, Sprint Backlog, Daily Scrum, Sprint Retrospective,
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Review Meeting e Scrum Team. Detalharemos cada um desses tpicos e o funcionamento de todos eles
juntos no processo.
Product Backlog
Product
Sprint Backlog
Daily Scrum Meeting
24 horas
Figura 29
4.5.1 Product Owner
Product Owner a pessoa da equipe que denir os itens que comporo o Product Backlog e sua
prioridade nas reunies, ou seja, nos Scrum Sprint Planning Meetings.
Observao
Esses so termos padres utilizados na metodologia Scrum. Mesmo
que os nomes desses itens em ingls soem estranhos, no usual que eles
sejam traduzidos no momento de sua utilizao.
Fazendo uma comparao com a metodologia tradicional, podemos dizer que o Product Owner
tem o papel de gerente, pois ele que dene os papis e os itens que sero realizados durante o
projeto.
4.5.2 Scrum Team
O Scrum Team formado pelos integrantes do grupo que ir desenvolver o projeto proposto com
base na lista de tarefas apresentada ao Sprint. Essa equipe tem uma regra a ser cumprida durante seu
trabalho: quando recebe um Sprint, deve execut-lo at o nal, ou seja, novos sprints ou requisitos no
devem ser aceitos durante a realizao do Sprint inicial; dessa maneira ela tem foco integral em seu
objetivo.
O Product Owner faz parte integral da equipe e se compromete com ela a no apresentar novos
Sprints at que os Sprints iniciais estejam concludos.
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Se as mudanas so constantes e bemvindas na metodologia gil, na metodologia Scrum no
diferente, com a exceo de que elas no podem interromper a realizao de um Scrum, sendo, ento,
realizadas em momento mais propcio ao projeto.
O Scrum Time realiza a entrega dos produtos no nal de uma interao, sempre visando s prioridades.
4.5.3 Product Backlog
O Product Backlog uma lista de funcionalidades levantadas com base na necessidade do cliente e
que devem passar por um processo de categorizao no qual sero atribudas prioridades para cada um
delas.
Sendo assim, o Product Backlog no precisa estar completo j no incio do projeto, pode ser
preenchido conforme este for sendo desenvolvido. Inicialmente, ele levanta tudo o que parece pertencer
ao projeto, inclusive os itens bvios, pois com o conhecimento do negcio e o entendimento melhor da
expectativa e da necessidade do cliente, uma lista mais coerente pode ser montada.
A priorizao dos itens do Product Backlog ocorre durante a reunio (Sprint Planning
Meeting, conforme veremos a seguir) com a equipe, que capaz de determinar o que consegue
ou no produzir durante uma interao ou um Sprint. Um Product Backlog pode ser composto
de tarefas tcnicas ou atividades diretamente relacionadas s funcionalidades solicitadas pelo
cliente.
4.5.4 Sprint Planning Meeting
O Sprint Planning Meeting, como j adiantamos, uma reunio realizada com todas as pessoas
envolvidas no projeto e/ou qualquer pessoa da parte do cliente que queira participar dela. Nesse
encontro, obrigatria a presena do Product Owner, do Scrum Master e de todo o Scrum Team.
Durante o Sprint Planning Meeting, a prioridade das funcionalidades denida em conjunto, e no
pode haver a possibilidade de quebrar aquelas levantadas em tarefas tcnicas, pois so estas que daro
origem ao Sprint Backlog.
No necessrio descrever, no Product Owner, todos os itens do Product Backlog. Essa descrio
depende da agilidade da equipe e de seu tamanho, ou seja, pode ser sufciente descrever apenas os itens
de maior prioridade, deixando a discusso dos itens menos prioritrios para a prxima reunio Sprint
Planning Meeting.
Com o objetivo traado, o Sprint avaliado no Sprint Review Meeting. Depois do Sprint Planning
Meeting, a equipe do projeto se rene para discutir sobre tudo o que foi dito e tomar a deciso sobre
seu comprometimento e o que realizaro naquele Sprint.
Em alguns casos, poder haver negociao com o Product Owner sobre o que ser feito, porm,
sempre responsabilidade da equipe determinar quanto ela ser capaz de se comprometer a fazer.
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4.5.5 Sprint Backlog
O Sprint Backlog uma lista de tarefas que a equipe Scrum Team , se compromete a fazer em um
Sprint. Seus itens so gerados por meio do Product Backlog e pela equipe, baseando-se nas prioridades
denidas por esta e pelo Product Owner e levando em considerao o tempo que ser necessrio para
completar todas as funcionalidades.
Observao
de responsabilidade da equipe denir a quantidade de itens do
Product Backlog que sero colocados no Sprint Backlog, uma vez que ela
se comprometer em implement-los.
Enquanto ocorre o Sprint, o Scrum Master mantm o Sprint Backlog atualizado para expor quais
tarefas so completadas e quanto tempo ser necessrio para completar as demais, como se fosse
um cronograma. O Sprint Burndown Chart, por sua vez, refete diariamente o que ainda falta para ser
entregue no Sprint.
4.5.6 Sprint Review Meeting
Aps a concluso de cada Sprint, um Sprint Review Meeting deve ser realizado, ou seja, trata-se de
uma nova reunio, na qual a equipe Scrum Team , apresenta o que foi alcanado durante o Sprint.
Como no modelo Scrum, o Sprint Review Meeting tem um formato diferenciado de demonstrao
das novas funcionalidades. Nessa etapa, interessante envolver o Product Owner, o Scrum Team, o
Scrum Master, a gerncia, os clientes e os engenheiros de outros projetos.
No Sprint Review Meeting, o projeto avaliado em relao aos objetivos do Sprint, determinados
durante o Sprint Planning Meeting. A avaliao se detm sobre a concretizao ou no desses objetivos.
Nessa reunio, interessante que a equipe tenha completado cada um dos itens do Product Backlog
trazidos para fazer parte do Sprint, ou melhor, o importante que a equipe atinja o objetivo geral do
Sprint.
4.6 Funcionamento do Scrum
O funcionamento do Scrum comea com a descrio de todas as funcionalidades a serem
implementadas em um projeto e com a insero delas em uma lista chamada Product Backlog.
Como explicado anteriormente, o projeto divido por fases (sprints) e, no incio de cada uma
delas, realiza-se um Sprint Planning Meeting, uma reunio de planejamento na qual o Product
Owner define as prioridades dos itens do Product Backlog e a equipe define quais atividades ser
capaz de implementar durante o Sprint, as quais so transferidas do Product Backlog para o Sprint
Backlog.
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Dentro de um Sprint, a equipe faz uma breve reunio diariamente. recomendado que esse encontro,
denominado Saily Scrum, ocorra pela manh. Seu objetivo disseminar o conhecimento sobre o que
foi feito no dia anterior, identifcar eventuais impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia.
Ao nal de um Sprint, a equipe deve apresentar as funcionalidades implementadas em um Sprint
Review Meeting. Para nalizar o funcionamento do Scrum, realiza-se um Sprint Retrospective e a equipe
parte para o planejamento do prximo Sprint.
Estudo de caso:
Dando continuidade ao estudo de caso da empresa Pizza One que vimos na primeira unidade, desta
vez abordamos os itens estudados sobre metodologia de desenvolvimento de sistemas de informao e
metodologia de desenvolvimento gil de sistemas de informao.
Descreveremos em seguida as fases da metodologia de desenvolvimento de sistemas de informao.
Na primeira delas, o estudo preliminar, denimos que a equipe ser formada de um analista de negcio,
um gerente do cliente, alm de um analista de requisitos, analista tcnico, desenvolvedor, gerente de
projeto e contar com todos os usurios do cliente (ou seja todas as pessoas que esto on-line por detrs
do site de pizzas), pois so estes que podem transmitir alguns pontos importantes para o sistema.
Passemos, ento, segunda levantamento dos requisitos:
RF1: a tela inicial do site deve apresentar duas divises verticais. Na diviso da esquerda, devem
aparecer os cones intitulados Logar, Pizzas, Bebidas, Visualizar pedido, Pedidos anteriores, Concluir
pedido e Opinar.
RF2: a tela inicial do site deve apresentar duas divises verticais. Na diviso da direita, devem
aparecer os cones intitulados Logar, Pizzas, Bebidas, Visualizar pedido, Pedidos anteriores,
Concluir pedido e Opinar. Na diviso da direita, deve carregar o mdulo escolhido pelo usurio
quando selecionar os itens j descritos. Por padro, deve tambm carregar o mdulo de escolha
das pizzas, que poder ser acionado tambm por meio do boto Pizzas. Essa diviso contm
ainda um cone adicionar pizza escolhida ao pedido, permitindo que o cliente escolha outros
itens aps isso.
RF3: o item Logar dever permitir que o cliente se autentique no sistema, o que necessrio para
que este possa concluir seu pedido. Esse mdulo solicita ao cliente que informe seu nome_login
e sua senha para loglo. Caso o cliente no esteja cadastrado, esse mdulo dever permitir que
o cliente solicite a execuo do mdulo Autorregistrar, onde poder se cadastrar.
RF4: o item Bebidas dever apresentar uma diviso horizontal, sendo, na parte superior,
apresentados os tipos de bebidas oferecidas (suco, refrigerante e cerveja) e, aps a escolha
do tipo desejado, o sistema dever apresentar, na segunda diviso, todas as bebidas
disponveis do tipo escolhido, permitindo ao usurio selecionar e adicionar aos pedidos
quantas bebidas desejar.
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RF5: o item Visualizar pedido dever apresentar todos os produtos escolhidos pelo cliente (pizzas
e bebidas) at o momento, bem como o valor total do pedido, permitindo que ele exclua algum
item, se assim o desejar.
RF6: o item Fechar pedido dever permitir a concluso do pedido. Nesse processo, o cliente deve,
obrigatoriamente, efetuar o seu login, caso ainda no o tenha feito, podendo alterar seus dados,
se desejar, ou se cadastrar no sistema se for a primeira vez em que realiza um pedido no site
da Pizza One. Aps essa vericao, o sistema dever executar o mdulo Visualizar pedido para
apresentar os itens escolhidos pelo cliente. Em seguida, o mdulo dever apresentar o endereo
de entrega (que pode ser modifcado), o tempo de preparo (levando em considerao os itens mais
demorados) e o tempo mdio de entrega, solicitando a conrmao. Caso conrme o pedido, o
sistema marcar como Concludo e registrar baixa no estoque de todos os itens necessrios para
a execuo do pedido, incluindo os ingredientes envolvidos para a produo de cada pizza.
RF7: o item Pedidos anteriores dever apresentar uma lista de todos os pedidos j solicitados
pelo cliente, permitindo que este efetue novamente um pedido j realizado, podendo realizar
modicaes se assim desejar.
RF8: o item Opinar s poder ser utilizado se o cliente tiver se autenticado. Essa opo dever
permitir que os clientes registrem sua opinio sobre o atendimento da Pizza One, referindo-se
tanto qualidade dos produtos como da entrega. Dessa forma, necessrio manter informaes
referentes ao funcionrio que fez a pizza e qual fez a entrega.
Depois de tantas informaes levantadas, hora de elaborar um parecer, um documento
contendo todas essas informaes e avaliaes da equipe, para ser entregue aos stakeholders, que,
somente com essa validao, passar para a fase do que o projeto executar, ou seja, aquela de
projeto lgico.
J com o projeto aprovado, vamos agora denir o custo e o prazo da execuo desse nosso
projeto. O prazo para o desenvolvimento de oito meses, sendo ele denido da seguinte forma:
um ms para levantamento (ajustes e outros pontos que foram esquecidos, detalhes);
um ms de anlise;
trs meses de desenvolvimento;
um ms de testes;
dois meses de implantao.
J no projeto fsico, vamos denir o que o banco de dados deve conter e o que ser necessrio
para a implantao desse sistema para que seja entregue perfeito e com qualidade ao cliente nal, o
momento de como o sistema far o que se props a fazer.
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Para o banco de dados, foram denidas as seguintes classes:
cliente: tem a funo de armazenar as informaes relativas aos clientes da pizzaria;
opinio: registra as opinies registradas pelos clientes relativas ao seu nvel de satisfao sobre os
pedidos realizados;
cargo: armazena os cargos dos funcionrios da empresa;
funcionrio: grava as informaes dos funcionrios da empresa;
pedido: armazena as informaes relacionadas aos pedidos solicitados pelos clientes;
pizza: armazena dados sobre as pizzas solicitadas em um determinado pedido;
sabor: guarda informao sobre os sabores das pizzas existentes;
ingrediente: mantm dados referentes aos ingredientes necessrios para preparar os sabores de
pizzas oferecidos pela Pizza One;
bebida: grava informaes sobre as bebidas existentes na empresa;
compra: armazena informaes sobre os pedidos de compras realizados pela pizzaria a fornecedores;
fornecedores: deposita informaes de fornecedores de bebidas e ingredientes para pizza, bem
como outros itens da pizzaria como embalagens e materiais de limpeza.
Vale observar que no descrevemos aqui os atributos e mtodos das classes, pois isso ocorre na
modelagem de processos.
Para a implantao desse sistema, foi levantando a necessidade de um servidor web, dois servidores
de aplicao, um servidor de segurana e um SGBD Servidor de Gerenciamento de Banco de Dados.
Devemos ressaltar que cada servidor deve suportar os seguintes itens:
servidor de web: hardware necessrio para suportar o software que dever gerenciar os mltiplos
acessos de clientes Pizza One;
servidor de aplicao: representa dois servidores da pizzaria aquele que deve suportar o
subsistema de vendas e o que deve suportar o subsistema administrativo;
servidor de segurana: representa a mquina que rodar um sistema de segurana denominado
Firewall, que procura impedir que pessoas no autorizadas acessem indevidamente o site da
pizzaria.
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servidor de banco de dados: representa o equipamento de hardware que dever executar um
SGDB, que dever armazenar e recuperar informaes necessrias ao site.
Conclumos nosso case nesta unidade. At a prxima unidade.
Resumo
O ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas composto por uma
sequncia de fases como se fosse a trajetria da vida humana, com a
concepo, o desenvolvimento e a fase nal, ou seja, a morte. Mediante
o estudo de caso da Pizza One, pudemos ver de modo prtico como essas
etapas devem acontecer para que empresa cresa, ou seja, tenha aumento
produtivo e de competitividade no mercado externo.
Com o desenrolar dessas etapas, vimos, ento, que temos a fase de
deciso, na qual escolhemos desenvolver o sistema em casa ou contratar
uma empresa terceirizada para isso. Independentemente dessa escolha,
as prximas fases so iguais: levantamento de dados, nova anlise,
desenvolvimento do projeto, implementao, implantao, testes e
manuteno.
Podemos chamar de ps-venda a fase de manuteno do sistema,
pois decorre da necessidade de ajustes aps a implantao. Ela muito
importante, uma vez que, para ser bem concludo, um projeto necessita de
melhorias constantes.
No caminho do desenvolvimento de um sistema, vimos a existncia da
programao tradicional e tambm da metodologia gil, que proveniente
de um manifesto que visava a uma forma mais simples de trabalho, porm,
no menos eciente que outras metodologias, traz uma nova roupagem
forma de se trabalhar um SI.
Nessa metodologia gil, encontramos o modelo Scrum, que tem como
foco o gerenciamento do desenvolvimento de modo interativo e com
destaque para o planejamento de sistemas.
Composta por vrios ciclos de vida, vimos outra metodologia gil, a XP,
que, por sua vez, tem como meta a existncia de um sistema testado ao
extremo.
Independentemente da metodologia aplicada, os projetos de
desenvolvimento de sistemas so suscetveis tanto ao sucesso como ao
fracasso; tudo depende da forma, da qualidade e do processo a partir
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dos quais as informaes foram coletadas, analisadas, entendidas e
processadas. Vale lembrar que todo projeto, para ser bem-sucedido, depende
exclusivamente da forma de trabalho, da qualidade da metodologia
escolhida ou desenvolvida, da dedicao da equipe, e, principalmente, da
total integrao e envolvimento da de todos os envolvidos.
Exerccios
Questo 1. Quando de seu desenvolvimento, acredita-se que todo sistema de informao ser
para sempre. Entretanto, todo e qualquer sistema pode sofrer intervenes do mercado, mudanas de
legislao, alteraes estruturais da organizao, impactos etc. Desse modo, se no passar por avaliaes
e por uma melhoria contnua, ele ter seu fm decretado rapidamente. Portanto, possui um ciclo de vida.
Sabendo disso, qual alternativa em seguida referese fase de construo dos sistemas de informao?
A) Momento em que os requisitos funcionais so levantados.
B) Envolve a anlise de sistemas e o desenvolvimento da programao de cdigos de sistemas de
informao.
C) Ocorre aps a realizao de todos os testes e da documentao do sistema de informao.
D) o momento de disponibilizar ao cliente o sistema que foi desenvolvido.
E) a etapa de utilizao total do sistema, ou seja, do atendimento completo dos requisitos funcionais
e da sedimentao do sistema.
Resposta correta: alternativa B.
Anlise das armativas:
Alternativa A: incorreta.
Justifcativa: o levantamento de requisitos realizado antes da construo.
Alternativa B: correta.
Justifcativa: o momento da construo envolve a programao de cdigos.
Alternativa C: incorreta.
Justifcativa: o sistema j foi construdo nessa fase.
Alternativa D: incorreta.
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Justifcativa: o sistema j foi construdo e testado nessa fase.
Alternativa E: incorreta.
Justifcativa: o sistema j foi construdo, testado e disponibilizado nessa fase.
Questo 2. Parte importante de qualquer projeto o termo de abertura, que deve ser datado e
concludo com as assinaturas da alta direo e do patrocinador. Marque, em seguida, a alternativa que
relaciona os itens que devem obrigatoriamente constar desse documento:
A) Objetivo; demanda; escopo; stakeholders; confgurao; interfaces; prazo; oramento; equipe.
Restries; premissas.
B) Objetivo; demanda; escopo; stakeholders; prazo; oramento; equipe. Restries; premissas;
gerente do projeto.
C) Objetivo; demanda; escopo; stakeholders; confgurao; interfaces; prazo; oramento; equipe.
Restries; premissas; gerente do projeto.
D) Objetivo; demanda; escopo; stakeholders; interfaces; prazo; oramento; equipe. Restries;
premissas; gerente do projeto.
E) Objetivo; demanda; stakeholders; interfaces; prazo; oramento; equipe. Restries; premissas;
gerente do projeto.
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5 SISTEMAS DE DECISO EMPRESARIAL
A cada dia, novas tecnologias passam a fazer parte do cotidiano das pessoas e no seria diferente nas
organizaes. Muita tecnologia foi desenvolvida desde a Revoluo Industrial e a Revoluo Tecnolgica,
e a evoluo desse desenvolvimento contnua desde ento. Frente a isso, as grandes corporaes no
poderiam car fora desse avano, uma vez que, com esse crescimento, o mercado e a indstria esto
em ascenso.
Para uma corporao, a gerao de informaes, por meio de dados recebidos e coletados, de grande
valia, pois sem isso ela no teria crescimento, sobrevivncia, inteligncia e muito menos competitividade
no mercado.
A utilizao dos sistemas de gesto est dividida conforme o nvel da empresa. Na gura a seguir,
temos o nvel estratgico no topo, o nvel ttico ou gerencial no meio e o nvel operacional na base da
pirmide. Esses nveis tm igual importncia entre si; assim, a diviso na imagem representa apenas a
quantidade de informaes geradas em cada um deles. Por exemplo, a base da pirmide gera dados de
forma granular, ou seja, ao junt-los, teremos informaes importantes para a tomada de deciso por
parte dos nveis situados na parte superior da pirmide.
Estratgico
Ttico ou gerencial
Operacional
Figura 30
Quando trabalhada de forma a apresentar alternativas de lucratividade e de crescimento, a informao
deve ser um diferencial para uma corporao. As grandes corporaes esperam que os sistemas atendam
s suas necessidades e que os gestores saibam como utilizar essa tecnologia a m de obter projees
competitivas e ecientes. Alm disso, ela tambm espera que os gestores sejam participativos no projeto
que envolve a arquitetura de informao e os sistemas da organizao, saibam administrar os recursos
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de informao da companhia, entendam sobre padres e aquisio de tecnologias existentes, conheam
padres de hardware e de software para garantir a compatibilidade com os sistemas j existentes na
empresa e realizem muito bem o gerenciamento dos recursos, alocando-os, de forma eciente, nos projetos.
Observe, no quadro a seguir, uma comparao entre uma organizao que se estrutura de forma
tradicional, ou seja, sem um sistema de informao, e uma empresa gerida por sistemas de informao:
Quadro 3
Empresa: modelo tradicional Empresa: modelo baseado em informaes
Padronizao por produtos
Padronizao por servios
Forma burocrtica
Padronizao de salrios
Estrutura hierrquica
Autoridade
Centralizao
Centralizao da informao
Processo decisrio centralizado
Planejamento e controle centralizado
Decises em consenso
Intensicao da qualidade
Salrio baseado no conhecimento do negcio
Gerncia participativa
Compartilhamento de informaes
Pensamento de forma globalizada
Controle descentralizado
Sinergia no trabalho
Decises participativas
Gerncia por processo
Gerenciamento de resultados
Em decorrncia de diversas explicaes, pode-se conceituar como sistema de informao gerencial
(SIG), todo sistema que transforma dados em informaes estratgicas, com o objetivo de realizar
relaes de comparao corporativa referentes a produtos e servios.
A seguir, deniremos cada um dos nveis de deciso presentes na gura anterior.
5.1 Nvel estratgico
O nvel estratgico, que corresponde ao topo da pirmide empresarial, engloba as decises que
ocorrem no alto escalo da organizao (corpo estratgico da empresa, composto pelo presidente,
pelos diretores, scios e acionistas), responsvel por gerar grandes transformaes, de efeito quase
irreversvel na grande maioria dos casos.
As aes da alta direo da empresa so provenientes do planejamento estratgico realizado em
longo prazo e composto por projees como abertura de novas lojas, expanso de fbricas, nova linha de
produtos, migrao de uma estrutura de produo para uma estrutura mais modernizada etc. Podemos
dizer que o planejamento estratgico um processo de gesto-guia, pois ele norteia o rumo que a
organizao tomar, com vistas ao crescimento, sustentabilidade e a um bom ambiente organizacional.
A viso que se tem, ento, da organizao no nvel estratgico macro, pois nele so contemplados
os grandes processos. Como veremos posteriormente, ele se vale de informaes geradas em outros
nveis para a tomada de deciso, j que, para essa ao, preciso saber as condies da empresa.
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5.2 Nvel ttico ou gerencial
O nvel ttico ou gerencial realiza a ligao entre os nveis estratgico e operacional. As decises
tomadas nesse nvel pertencem ao escalo intermedirio, e seus efeitos se do em mdio prazo. Alm
disso, o impacto das decises do nvel ttico ou gerencial inferior ao do nvel estratgico.
Composto pelos gerentes, pela chea, coordenao e superviso, as decises tomadas nesse nvel
tm por base o planejamento e o controle gerencial ou o planejamento ttico, que tem como objetivo
otimizar determinada rea de resultados, e no necessariamente a empresa como um todo. Nesse caso,
a informao chega sempre em grupo ou de forma sintetizada, com uma grande quantidade de dados
de um departamento, rea ou at de um ramo de negcio especco dentro da organizao.
5.3 Nvel operacional
O nvel operacional a base da pirmide empresarial, porm, no menos importante que as demais,
est ligada ao controle das operaes, o que podemos chamar de cho de fbrica, pois, em uma grande
fbrica, esse o lugar onde tudo acontece: nele se fabrica o produto; aumenta ou diminui a quantidade
produzida; h aumento ou queda de receita e assim sucessivamente.
A partir do controle de detalhes e do planejamento operacional, visa-se a alcanar, nesse nvel, que
composto pelo corpo tcnico da organizao (engenheiros, assistentes e auxiliares de cada setor),
o funcionamento de padres preestabelecidos. Nele, as informaes so apresentadas de forma mais
granular, ou seja, possuem mais detalhes do que em outros nveis. Assim, a base o ponto mais analtico
da pirmide.
Feita a anlise dos trs nveis que acabamos de ver, podemos demonstrar agora seus objetivos por
meio da gura a seguir.
Estratgico
Ttico ou gerencial
Operacional
Informao
Nvel
hierrquico
Alta administrao
Corpo gestor
Corpo tcnico
Macro
Mediana
Granular
Figura 31
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5.4 Sistemas de informao para deciso
Os sistemas de informao para deciso so baseados nos nveis hierrquicos das organizaes,
ou seja, uma estrutura sistmica montada para atender necessidade de cada um dos nveis da
organizao, com vistas a consolidar e gerar informaes para a tomada de deciso da alta direo, que
tambm possui acesso a uma parte desses sistemas de informao. Mesmo que o nvel hierrquico no
seja de tomada de deciso, e sim de insero de informaes, ele considerado estratgico, uma vez que
essas informaes geradas ou imputadas no sistema serviro, de alguma maneira, como subsdios para
a montagem das informaes responsveis pela tomada de deciso.
Para as organizaes, os sistemas de informao so popularmente divididos em:
sistemas de apoio s operaes;
sistemas de apoio gesto;
sistemas para processar transaes;
sistemas operacionais para apoio deciso;
sistemas de controle;
sistemas de operaes.
5.4.1 Sistemas de Informao Operacionais (SIO)
Os sistemas de informao operacionais processam as operaes e as transaes rotineiras de uma
organizao. Como exposto anteriormente, as informaes so neles processadas de modo granular,
ou seja, com mais detalhes do que nos outros nveis. Por exemplo, como ter ideia de quantas peas so
fabricadas em um nica mquina na linha de produo? Para gerar essa informao, precisamos de uma
srie de dados, que sero imputados no sistema de informao para, depois de processados, gerarem a
informao necessria para a organizao.
Iniciemos nossa anlise. Em uma fbrica de peas plsticas para automveis, houve um aumento
signicativo de peas para refugo (peas com algum defeito de fabricao), que, por esse motivo,
foram descartadas nos dois ltimos meses. Realizando diversas anlises de base ttica e gerencial,
constatou-se que o problema era numa pea de corte do equipamento, que no estava realizando o
corte corretamente, gerando, por isso, algumas peas com defeito.
Com base em anlises sistmicas, constatou-se que o problema estava no equipamento, ou seja,
no havia qualquer questo relacionada ao prossional que operava o equipamento. Temos, ento, a,
um caso que esclarecido com o auxlio dos sistemas de informao operacionais, que tambm so
conhecidos como sistemas de apoio s operaes empresariais, sistemas de controle ou sistemas de
processamento de transaes.
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A funo desses sistemas imprescindvel na organizao, pois so eles que, de forma detalhada,
controlam os dados das operaes nas organizaes, o que gera uma harmonia entre as informaes e
auxilia na tomada de deciso do corpo tcnico das unidades setoriais ou departamentais.
Os itens que se enquadram nesse formato so:
planejamento e controle de produo: contempla o nome, a data de produo, a validade e
demais informaes relevantes sobre o produto;
contas a pagar e a receber: inclui o nmero do ttulo, o nome do cedido, o valor do ttulo e a
data de vencimento;
faturamento: contm os itens vendidos, o preo, a quantidade, a data de faturamento e a data
de entrega;
estoque: abrange, com relao a produto/material, o tipo, a quantidade, o nome, o cdigo e a
forma de diviso;
contabilidade scal: contempla a natureza da transao, a data de lanamento e o valor
apresentado na transao;
folhas de pagamento: esse item composto pelo nome do funcionrio, os dados cadastrais
relevantes, o valor do salrio, os descontos e a forma de pagamento.
Lembrete
importante lembrar que o sistema de informao operacional possui
e trabalha com informaes de forma granular, analtica, detalhada e, na
maioria das vezes, apresentada de modo singular.
Por terem uma quantidade de informaes muito maior que outros, os sistemas de informao
operacionais so os mais estudados e trabalhados. Eles so a base central dos sistemas corporativos, pois
concentram, de forma bsica, simples e analtica, todas as informaes. Eles so componentes essenciais
para qualquer tipo de operao.
De forma simples e bsica, fundamentados na alimentao dos dados, esses sistemas englobam
diversas entradas e processamentos para que os relatrios e documentos sejam gerados para a tomada
de deciso. O grande volume de dados gera tambm uma grande repetio das informaes, e, por esse
motivo, o sistema deve trabalhar de forma simples.
Para garantir a integridade dos dados, j que h uma grande quantidade deles, so necessrias edies,
validaes, vericaes de consistncia e, principalmente, auditorias. Alm de muitas informaes, os
SIO envolvem muitas pessoas. Como os dados so gerados por pessoas e nem sempre imputados por elas,
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h o dobro de risco no seu manuseio. Contudo, com os processos de qualidade citados, podemos evitar
uma grande perda de informaes, que uma situao de grande impacto organizao, pois todo esse
processamento envolve clculos, selees, ordenaes, conciliao e, muitas vezes, o reprocessamento
com uma base de dados diversicada.
Os processos batch ou em grupo so pesados e lentos, os paralelos so em tempo real e os on-line,
considerados os mais leves. Mesmo que um processo batch seja considerado pesado, , na maioria das
vezes, indispensvel ao negcio.
5.4.2 Sistemas de Informao Gerenciais (SIG)
Os Sistemas de Informao Gerenciais (SIG) so conhecidos tambm como: sistemas de apoio
gesto empresarial, sistemas tticos ou sistemas gerenciais. Neles, as informaes necessrias para a
tomada de deciso da organizao so estruturadas com base na informao recebida da operao
e alinhada estratgia empresarial; os dados e as transaes do nvel operacional so processados e
se transformam em informaes gerenciais e/ou tticas, que sero utilizadas principalmente pela alta
direo.
Os sistemas de informao gerenciais utilizam dados sintetizados ou de forma agrupada das
funes empresariais da organizao, sempre com a nalidade de apoio tomada de deciso do
corpo gestor ou gerencial das unidades/setores ou departamentos da organizao e em sinergia com
as demais unidades de negcio, caso a organizao tenha liais ou departamentos separados que
trabalhem de forma individualizada. H alguns grupos de informao que representam melhor essa
parte dos SIG:
sistema de planejamento da produo: quantidade produzida, data da produo e itens
produzidos;
controle da produo: qualidade do produto produzido, quantidade produzida dentro do padro
estipulado e itens produzidos;
contas a pagar e receber: nmero do ttulo, nome do cedido, valor do ttulo, data de vencimento
e quantidade de inadimplentes;
estoque: tipo, nome, cdigo de produto/material, forma de diviso para as outras unidades da
organizao;
contabilidade scal: quantidade de impostos a receber e a recolher no ms, encargos e
contribuies sociais a pagar;
folhas de pagamento: valores acumulados de salrio, valores de contribuies sindicais a pagar.
Com base na figura da pirmide que vimos no incio desta unidade, o SIG, nvel mediano,
parte da pirmide em que as informaes so agrupadas. Nele, possvel sintetizar e gerar
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informaes percentuais, acumuladoras, plurais, de quantidade em grupos ou por determinada
faixa de anlise.
5.4.3 Sistemas de Informao Estratgicos (SIE)
Os Sistemas de Informao Estratgicos (SIE) so voltados alta direo e utilizados por executivos,
sendo, por esse motivo, tambm conhecidos como sistemas de informao executivos, sistemas de
suporte deciso estratgica ou Executive Information Systems (EIS), sobre o qual discorreremos
posteriormente.
Como j vimos, os sistemas de informaes operacionais so responsveis pelos dados das operaes
e por gerar informaes de forma mais granular no que corresponde aos detalhes, que tambm so
importantes para as aes tticas no nvel gerencial. No entanto, tambm h sistemas de informao
gerencial e/ou ttica no nvel intermedirio, que possuem informaes de forma mais sintetizada, ou
seja, nem granular nem totalmente consolidada. No nvel estratgico, temos a utilizao de todas as
informaes geradas em um nvel mais elevado, o nvel da alta direo, que utiliza as informaes
apresentadas para tomada de deciso.
No nvel estratgico, os dados so trabalhados de forma mais macro. Eles so coletados
das operaes organizacionais da empresa e deve-se levar em considerao o meio ambiente
interno e/ou externo, visando, dessa forma, a ser um auxlio para o processo de deciso da alta
administrao.
Normalmente, por necessidade de trabalhar com uma grande quantidade de informaes, utilizam-se
formas grcas, na maioria das vezes mais amigveis e apresentadas on-line. Essa questo depende da
maneira como a organizao prefere acompanhar seus dados, ou seja, ela pode querer validar tudo
o que foi feito ou levantado diretamente com o departamento/setor responsvel pela gerao das
informaes.
Observao
importante lembrar que utilizar sistemas de trabalho on-line ou ir
diretamente ao setor operacional varia conforme a forma de trabalho de
cada organizao.
Em grande parte das vezes, a forma grca de trabalho facilita por possuir detalhes que, apresentados
visualmente, so mais claros. Observe a informao a seguir, de um determinado relatrio, e sua
representao grca correspondente.
As vendas nos ltimos trs meses tiveram um aumento em comparao ao ano anterior, devido
reduo de impostos implantada pelo governo.
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Quadro 4
Produto/ms janeiro/2011 janeiro/2010 fevereiro/2011 fevereiro/2010 maro/2011 maro/2010
Geladeira 105 90 50 25 67 60
Fogo 50 20 75 70 50 25
Maquina de lavar 30 25 50 36 15 10
Micro-ondas 152 115 75 66 78 77
Total 337 250 250 197 210 172
Ou, de forma grca:
700
300
500
100
600
Total
Mquina de lavar
Micro-ondas
Fogo
Geladeira 200
400
0
Figura 32
Algumas das possveis decises que podem ser tomadas so:
valor do faturamento com contas a pagar/receber;
quantidade produzida de itens com pedidos em negociao;
quantidade em estoque com a data de compra;
quantidade de produtos em linha de produo multiplicada pela quantidade que pode ser
comprada pelo cliente;
valor da receita pelo valor da receita do concorrente;
custo do material em relao ao oramento fnanceiro da empresa;
valor de anlise interna com a concorrncia;
anlise de mercado e perspectiva fnanceira.
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Vale lembrar que os sistemas de informao estratgicos trabalham de forma macro, ou seja, em
correlao s funes da organizao e em correlao com o ambiente interno e/ou externo.
5.5 Sistemas de informao nas organizaes
Como vimos nos sistemas de deciso, compostos pelos sistemas operacional, gerencial/ttico
e estratgico, os sistemas usuais para a gerao de informaes podem ser classicados de diversas
maneiras dentro das organizaes. Utilizaremos aqui cinco dessas classicaes para representar os
sistemas de informaes, que tambm podem ser considerados sistemas operacionais, j que geram
informaes no dia a dia da organizao.
Ao observarmos uma empresa, podemos dizer que ela composta por diversos departamentos
ou setores, como o nanceiro, o de compras, o de vendas, o de recursos humanos, o de informtica,
entre outros.
Para que os sistemas existentes dentro de uma organizao trabalhem da melhor forma e produzam
informaes importantes para o negcio, fundamental que se tenha uma base estruturada. No
pensemos aqui em tomada de deciso, mas, sim, no cotidiano da organizao, em mant-la funcionando,
produzindo e, principalmente, alcanando as metas, sejam elas de vendas, de reduo de custos ou de
padro de qualidade nos produtos produzidos.
Uma das melhores maneiras de desenvolver esses sistemas utilizar a base da empresa, ou seja, sua
estrutura, a qual j abarca suas formas hierrquicas de trabalho, de comandar. Ao seguirmos por essa
linha, podemos fazer um sistema que atenda o perl dessa companhia.
Logo, os sistemas so divididos em corporativos, departamentais, setoriais, de unidades de operao
e at mesmo em sistemas que so customizados de acordo com o projeto em que ele est sendo
utilizado. Os sistemas podem ser totalmente individuais e alocados em uma nica rede ou ser um
sistema distribudo e utilizado por mais de um grupo de pessoas.
Alm disso, h sistemas que necessitam de informaes de outros sistemas, sejam eles locais ou
no, centralizados ou descentralizados. Essa conexo realizada de diversas formas: local, on-line,
remota etc.
Os sistemas de informaes variam de acordo com a arquitetura, a infraestrutura, os recursos
computacionais e as formas de funcionamento da organizao.
5.5.1 Sistema de informao pessoal
Voc sabe quais ferramentas se utiliza para fazer o clculo de horas trabalhadas semanalmente,
das mdias em um curso universitrio ou do planejamento nanceiro de uma casa? Todo ferramental
necessrio para isso equivale a sistemas de informao pessoal. Podemos dizer que so sistemas
computacionais utilizados para facilitar o trabalho, seja ele na vida privada ou na forma de trabalhar
dentro de uma organizao, anal, uma organizao s existe porque composta por pessoas.
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Dentro de uma empresa, podemos dividir esses sistemas de informao pessoal em partes: suporte
comunicao, anlise e tomada de deciso, registro e monitoramento de atividades.
Suporte comunicao
nessa parte do sistema que ocorre toda a base para a comunicao. Aqui surgem os produtos
relacionados criao, armazenamento e apresentao via documentos. Colocar uma frase no corredor
da empresa de uma forma simples nem sempre causar o efeito desejado. Observe os exemplos:
Figura 33
Proibido atender o celular
Figura 34
Qual deles causa mais impacto? Claro que as opinies acerca disso sero diversas, e, por essa razo,
no h uma maneira certa ou errada de comunicar. Entretanto, como vimos, na apresentao de um
aumento de vendas, a forma grca sempre causar maiores impactos que a outra.
Pensando assim, quando falamos em suporte comunicao, importante ressaltarmos que a
comunicao deve atingir todos. Por esse motivo, deve-se pensar no somente no texto, mas tambm no
acrscimo de guras, grcos e outras formas de ilustrao das informaes. Esses itens so provenientes
de ferramentas grcas, de texto, de correio eletrnico, de videoconferncia, de teleconferncia, de
correio de voz, de cartazes, entre outros.
Anlise
Para que sejam tomadas aes e decises assertivas, preciso que uma srie de anlises seja procedida.
Estas devem ser realizadas por meio de uma ferramenta prpria ou de planilhas de clculos capazes de
realizar diversas simulaes com os dados apresentados, anlises como previso de oramento, previso
de gastos em determinado setor da organizao, modelagem de negcios da companhia, previso do
custo de matrias-primas de acordo com a inao ou determinados perodos de safra e entresafra etc.
Tambm podemos realizar comparativos usando como base nossas planilhas e dados de outras
instituies concorrentes que forneam, por exemplo, o nmero de vendas no ltimo ms. Assim, um
comparativo entre os meses e produtos das empresas pode ser feito.
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Ainda, essas simulaes podem ser realizadas em um banco de dados no qual a quantidade de
informaes para pesquisa e anlise seja com certeza muito maior que a quantidade coletada em
pesquisas.
Registro e monitoramento
O registro e o monitoramento so formatos relacionados base de dados e ao gerenciamento de
projetos, sendo utilizados, por exemplo, em empresas de vendas para acompanhar o desempenho de um
vendedor ou o estoque de um produto. Essas informaes so importantssimas para a manuteno de
um negcio.
As compras que o cliente realizou so armazenadas automaticamente nessa parte do sistema de
registro e monitoramento, de modo que a baixa no estoque feita e o departamento de compras j sabe
o que foi vendido. Com base nesses dados, possvel realizar a compra sem precisar conferir o estoque
fsico.
Observao
importante ter em mente que todos os envolvidos devem trabalhar
corretamente no sistema para que todas as informaes estejam corretas
em tempo real. A compra de produtos que constam do sistema e no
esto no estoque pode gerar prejuzos a uma empresa, no a rapidez
esperada.
Os sistemas de registro e monitoramento tambm so utilizados para a criao de cronogramas,
lembretes eletrnicos e avisos capazes de acompanhar, por exemplo, o andamento de um projeto.
O caminho crtico importante a um projeto, porque pode mostrar a direo a ser seguida, pois
muitas vezes apresenta, em mapas grcos, as consequncias que resultam de uma atividade feita de
determinado modo.
Como suporte ao gerenciamento, so utilizados lembrete eletrnico, agenda eletrnica, caixa postal
e, para reunies, podem ser utilizados recursos como automao de rotinas, cronogramas com cobranas
eletrnicas, formulrios eletrnicos e gerao de arquivos de meio magntico. importante ressaltar
que todas essas ferramentas tendem a ser integradas e compartilham dados e informaes entre si.
H duas formas de integrao dessas informaes:
esttica: a aplicao envia um arquivo ou o resultado em formato esttico para outras aplicaes
tambm de forma esttica;
dinmica: um link disponibilizado entre os programas, para que assim os dados e as informaes
quem constantemente disponveis entre os bancos.
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A importncia dos sistemas de informao pessoal est em facilitarem o trabalho e a elaborao de
itens por membros da equipe, agregando valor ao trabalho individual. Uma maneira de identicar uma
possvel aplicao para um sistema de informao pessoal fazendo uma anlise das diversas categorias e
processos de trabalho, como operaes, planejamento estratgico, gerenciamento, qualidade do processo,
caractersticas do produto e do servio desenvolvido, distribuio, qualidade e forma de produo etc.
Os sistemas de informao gerenciais so estruturados por ferramentas e aplicaes horizontais
e verticais com relao ao mercado. Para as aplicaes horizontais, devem-se adotar perspectivas em
longo prazo para se obterem bons resultados. Alm disso, devem-se obter as licenas necessrias para
a utilizao dessas ferramentas conforme a necessidade de atualizao ou dos novos recursos criados
para a ferramenta por meio de upgrade.
Geralmente, essas ferramentas so utilizadas por empresas de pequeno porte, ou seja, a maioria das
empresas ofertantes desse tipo de ferramenta composta por pequenas empresas. Deve-se car atento a
esse ponto, pois uma ferramenta simples e com custo muito baixo pode ser sinal de que algo no atende
completamente demanda da organizao, pois, em alguns casos, desenvolvida por programadores com
pouco conhecimento do negcio, com falta de padronizao e de critrios de qualidade certicados. Isso
pode gerar problemas a quem utiliza e necessita de informaes geradas por essas ferramentas.
Para evitar esse tipo de problema, o comprador, ao negociar a compra desse tipo de produto, deve
realizar uma srie de testes, questionamentos e comparaes para vericar a viabilidade da ferramenta
e se ela realmente atende necessidade da organizao. Questionar o seu custo-benefcio importante,
uma vez que ainda que seja a melhor no mercado nem sempre quer dizer que seja a mais vivel soluo,
pois podemos pagar por fatores que no necessitamos e, tambm, cada item dentro dela gera um valor
agregado que pode reetir em seu custo.
5.5.2 Sistema de informao em grupo
Podemos dizer que uma equipe um grupo que trabalha junto para atingir uma meta em comum.
Geralmente, ele composto por pessoas que se conhecem e trabalham em um mesmo local ou, em
alguns casos, trabalham em grupos remotos, ou seja, no convivem no mesmo espao fsico, mas
compartilham uma esfera virtual.
Formalmente, um grupo de trabalho um sistema organizado, de dois ou mais indivduos que
esto inter-relacionados, de maneira que o sistema desempenhe uma determinada funo. Alm de
desempenharem as funes para as quais foram designados dentro desse sistema, h os papis que
essas pessoas exercem e o relacionamento que tm com os demais integrantes do grupo.
Para que todo o trabalho seja bem elaborado, devem-se ter regras bem formalizadas por meio de um
conjunto de normas e de uma poltica de trabalho na qual as funes e responsabilidades de cada um
dos membros do grupo sejam determinadas.
Os grupos homogneos so aqueles nos quais os membros tm o mesmo papel, o que traz a vantagem
de um trabalho linear e balanceado, com atividades equilibradas. Esse formato tende a ter um custo
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mais baixo do que outros formatos e mais fcil de ser construdo, uma vez que todos fazem tudo, e
um ponto importante para ter sucesso com ele o balanceamento das tarefas entre todos da equipe.
J em grupos heterogneos, h a existncia de diversos papis e as tarefas so diferentes para cada
membro da equipe. Nesse formato, a capacidade produtiva no cresce linearmente como no formato
homogneo. Uma empresa que tem um projeto a ser entregue em um ms, por exemplo, precisa formar
uma equipe heterognea e, frente a isso, chega ao impasse de no saber exatamente se o conhecimento
de determinado prossional agregar ou no valor ao projeto em questo.
No grupo heterogneo, uma boa comunicao entre os membros essencial, alm de haver o desao
de que todos devem receber treinamento. As normas para os sistemas de informao so denidas em
grupo e com vistas a atender s necessidades e objetivos dessas equipes. Se forem criadas regras que se
oponham a algum de seus integrantes, o grupo se colocar facilmente contra elas.
Observao
Por abranger diversos papis e responsabilidades devido diversidade
de seus membros, o grupo heterogneo pode ter um custo mais elevado,
pois conta com vrias especialidades.
Os grupos de trabalho podem ser permanentes, temporrios ou por projetos, e seus componentes
podem estar distribudos em locais sicamente diferentes ou no mesmo espao fsico.
A efetividade do trabalho realizado em grupo pode ser medida em um sistema de informao por
meio de ndices de satisfao pessoal, trabalho produzido, capacidade de cooperao, esforo para o
trabalho em grupo e por meio de conhecimentos, habilidades e forma estratgica de trabalhar.
Uma das principais diferenas entre o sistema de informao em grupo e o sistema de informao pessoal
que o primeiro deve dar suporte ao compartilhamento de recursos e control-los. Dessa forma, esse sistema
permite que os recursos sejam controlados sem que haja interferncia nas atividades executadas por eles.
Dentro do sistema de informao em grupo, podemos dizer que existem algumas categorias de
trabalho, quais sejam: aplicao de compartilhamento de hardware e comunicao, aplicao para
anlise e aplicao para controle:
aplicao de compartilhamento de hardware e comunicao: a equipe pode compartilhar
impressores, scanners e equipamentos de alta resoluo e tima qualidade para a realizao de suas
atividades; possui correio eletrnico, conferncia em grupo, videoconferncia, audioconferncia,
ferramentas para editorao de texto compartilhada etc. Tudo de mais moderno pode ser utilizado
com o intuito de atender com qualidade s necessidades do cliente;
aplicao para anlise: conhecidos como groupware, as planilhas de clculo ou sistemas de apoio
deciso voltados para grupos so excelentes ferramentas para a facilitao de uma reunio, por
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exemplo. O grupo tem acesso a essas planilhas com informaes que permitem que se produzam
resultados consistentes, que facilitam o cumprimento das metas e demandas e a integrao de
todos na equipe. importante ressaltar que a tarefa de mediar uma reunio de um grupo no
nada fcil, mesmo com a utilizao das ferramentas descritas;
aplicao para controle: correspondem s aplicaes de banco de dados para multiusurios
e para o gerenciamento de projetos. Estas do suporte ao controle dos documentos e ao
monitoramento do trabalho do grupo. So, assim, responsveis por apoiar as operaes que
geram dados operacionais processados para criar informaes ou melhorar o gerenciamento dos
grupos, principalmente quando se depende de um grupo para a insero dos dados.
O sistema de informao em grupo composto por processos que se referem a sadas que o grupo
produz para os clientes, stakeholders ou setores dentro da organizao, agregando valores ao processo,
ao produto e, sobretudo, gerando informaes com qualidade.
A utilizao do sistema de informao em grupo est diretamente ligada ao facilitamento das
operaes, do gerenciamento e do planejamento estratgico de um grupo de trabalho, visando sempre
melhoria contnua ou inovao no processo, nos produtos existentes e na organizao como um todo.
Um sistema multiusurio possui diversas vantagens e desvantagens, que devem ser levadas em
considerao no momento de optar ou no por ele. A seguir, discorreremos sobre cada um dos trs tipos
de sistemas multiusurios sistema multiusurio centralizado, sistema multiusurio LAN e sistema
multiusurio hbrido, abordando as vantagens e desvantagens desse sistema como um todo.
sistema multiusurio centralizado: o mais antigo sistema existente e envolve basicamente
um computador central que se comunica com outros computadores chamados de terminais ou
terminais burros que no executam nenhuma tarefa em si, ou seja, tudo feito no computador
central. Essa forma de sistema mantm o controle rgido sobre todo o processamento realizado e
utilizado em primeira instncia para os sistemas de processamento de transaes organizacionais;
Figura 35
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sistema multiusurio LAN (Local Area Network): envolve mltiplos usurios e computadores
dependentes entre si. Nesse modelo, os computadores comunicam entre si, o controle distribudo
pela rede e cada usurio independente e cria para a gerncia um problema de controle.
Esse sistema recomendado para grupos especcos de trabalho que precisem desse tipo de
compartilhamento;
Figura 36
o sistema multiusurio hbrido: realiza a combinao de um processamento centralizado com
um processamento em rede, ou seja, so diversas LANs conectadas a um computador central.
uma forma de conectar diversos computadores em uma rede de longo alcance como uma
WAN (Wide Area Network). Sua forma de controle tambm hbrida, e ele utilizado quando h
necessidade de grande capacidade para o mbito organizacional.
Figura 37 Sistema multiusurio hbrido
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Cada um dos sistemas multiusurios pode ser comparado para que veriquemos suas vantagens e
desvantagens. Observe as guras a seguir:
Centralizado
controle centralizado;
tecnologia bem estabelecida;
baixo risco tcnico;
alta capacidade para o SIO.
LAN
baixos custos iniciais;
ajustvel ao usurio - medido por escala;
possibilidade de processamento local;
confabilidade de muitos computadores.
Hbrido
maior capacidade;
controle hbrido;
possibilidade maior de ajuste ao usurio;
tamanhos diferenciados.
Figura 38 Vantagens dos sistemas multiusurios
Centralizado
custo elevado;
requer pessoas altamente treinadas para o desenvolvimento;
no possui processamento local;
vulnervel perda do nico computador central.
LAN
falta do controle centralizado;
problemas com mltiplos vendedores;
mudana rpida de tecnologia;
h limite mximo para desempenho.
Hbrido
cara;
complexa;
difcil de construir e colocar em funcionamento;
alto risco tcnico;
h problemas tcnicos sem soluo.
Figura 39
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Existe uma maneira no mercado de padronizar esses sistemas, chamada de modelo OSI (Open
Systems Interconnection Model). A International Organization for Standardization (ISO) deniu esse
modelo com o objetivo de criar uma padronizao de descrio de funcionalidade das capacidades de
produo e dos produtos.
As sete camadas do modelo OSI so responsveis:
pela aplicao: quem coloca os dados no formato utilizado pelo programa;
pelo transporte: quem transforma, em um formato compreensvel ao programa que ir receb-lo,
os dados recebidos pela rede;
pela rede: responsvel pela transmisso e recepo dos dados.
Dentro desses trs grupos esto as sete camadas do OSI, conforme demonstra a gura a seguir.
Programa
Aplicao
Aplicao
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Rede
Rede
Sesso
Fsica
Apresentao
Link de dados
Transporte
Transporte
Meio (cabo)
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Saiba mais
Para saber mais sobre o sistema OSI, leia o artigo sobre a camada OSI
da Microsoft:
MICROSOFT. The OSI models seven layers dened and functions
explained, Washington/EUA, 27 fev. 2002. Disponvel em: <http://support.
microsoft.com/kb/103884/en-us>. Acesso em: 15 jan. 2012.
Os sistemas de informao em grupo requerem procedimentos mais sosticados do que os sistemas
de informao pessoal, uma vez que necessitamos de prossionais treinados de maneira especial para
atender a cada detalhe do sistema a ser implantado. Esses usurios treinados tambm so responsveis
por atuar como pessoas da operao pelo menos para entender, de seu ponto de vista, o funcionamento
dela, e o administrador de dados surge nesse momento com a funo de guardar os dados e proteger os
recursos compartilhados em grupo.
Para se ter um desenho adequado de um sistema de informao que atenda s necessidades de um
grupo, deve-se estudar e analisar os seguintes fatores:
conscincia dos requerimentos polticos e burocrticos do sistema;
entendimento claro do grupo no que diz respeito a suas funes;
compreenso dos processos de tomada de deciso;
entendimento de como os grupos da organizao utilizaram os sistemas de informao para objetivos
prprios; de como os sistemas sero vistos por outros grupos; de como sero vistos por grupos importantes;
compromisso de atender s necessidades variadas dentro de um mesmo sistema;
conhecimento de polticas internas e seus impactos no sistema e na organizao;
viso de fexibilidade do sistema, buscando o crescimento da organizao;
conscincia profssional dos limites de um sistema de informao;
conscincia das tecnologias adotadas para a construo de um sistema de informao.
5.5.3 Sistema de informao organizacional
Quando pensamos em uma empresa, nos remetemos imediatamente ao prdio fsico, ao endereo
onde ela est localizada. Entretanto, ela composta por um conjunto de pessoas, equipamentos,
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dados, recursos internos e externos, polticas e procedimentos, itens que so responsveis por sua
existncia, pela fabricao de suprimentos ou de servios e, consequentemente, pela obteno de
lucro.
Sendo assim, os sistemas de informao organizacionais podem ser aplicados em duas
categorias: aplicaes localizadas ou sistemas interdepartamentais. Essa forma de tecnologia
permite o reprocessamento de projeto de rede de projetos ou a prpria redefinio do escopo
do negcio.
O redesenho do processo ocorre, ento, quando os sistemas existentes sofrem adequaes ou
atualizaes e precisam de novos desenhos que reitam suas caractersticas reais e atualizadas. J o
redesenho das redes de negcios refere-se a sistemas que englobam maneiras pelas quais diversas
empresas se inter-relacionam e trabalham em conjunto.
Quando h mudanas nas aplicaes do negcio, a redenio no seus escopo considerada.
Abordaremos esse tpico quando tratarmos de informaes interorganizacionais.
Esses sistemas interdepartamentais incluem tanto os sistemas de informaes pessoais individuais
como os sistemas em grupo, e visam a integrar as atividades de vrios departamentos distintos em um
nico sistema de negcio capaz de produzir respostas apropriadas ao meio ambiente da organizao.
Por outra perspectiva, tanto esses sistemas quanto os sistemas localizados envolvem pouco trabalho de
redesenho.
Dentro dos sistemas de informao organizacional, os sistemas departamentais envolvem uma
base de dados centralizada que permite que cada departamento registre suas informaes no
banco de dados, o que assegura que todas as informaes estejam em um nico local. Os sistemas
interdepartamentais devem trabalhar de forma padronizada, pois neles os usurios tm uma viso
do todo. Nesses sistemas, cada mudana deve depender de um estudo para que seja realizada. A
existncia de um controle maior fundamental, uma vez que mltiplas aplicaes e muitos dados
heterogneos esto envolvidos.
Ao observarmos os sistemas de informao organizacional, podemos dizer que eles tm uma srie
de diferenas em relao aos sistemas de informao em grupo:
a quantidade de dados de um sistema de informao organizacional milhares de vezes maior
que a de um sistema de informao em grupo;
a complexidade dos dados de um sistema de informao organizacional muito maior, alm de
esses dados serem heterogneos;
no sistema de informao em grupo, todos os membros se conhecem e geralmente trabalham
no mesmo ambiente fsico. Nos sistemas de informao organizacional, os membros da equipe
no se conhecem, porque trabalham em locais diferentes, muitas vezes a uma grande distncia
um do outro;
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nos sistemas de informao em grupo, a quantidade de pessoas na equipe pequena: cerca
de cinquenta pessoas. Nos sistemas de informao organizacional, a quantidade de pessoas na
equipe de cerca de centenas e at mesmo milhares;
os sistemas de informao organizacional ultrapassam as fronteiras dos departamentos, pois faz
o link entre eles. O sistema de informao em grupo envolve geralmente apenas uma subfuno
da organizao.
Na busca por melhorar as potencialidades da tecnologia da informao, v-se como necessrio o
redesenho dos processos medida que estes evoluem no desenvolvimento da ferramenta. Assim, possvel
no apenas automatizar os processos, mas criar oportunidades por meio da tecnologia e gerar esse ganho
de oportunidade que coopera com o crescimento e desenvolvimento da organizao. Como resultados,
podemos ver as organizaes menos dependentes dos gerentes, um aumento das atividades em tecnologia
e a utilizao de editores e outras ferramentas que agregam valor de forma mais rpida e fcil.
5.5.4 Sistema de informao interorganizacional
Devido ao desenho da rede de negcios, o sistema de informao interorganizacional permite s
organizaes se inter-relacionarem por meio da utilizao de um sistema de informao, o que gera
mais produtividade.
Existem quatro tipos de redesenho de processos no sistema de informao interorganizacional: troca
eletrnica de dados, sistemas de acesso interorganizacionais, sistemas integrados interorganizacionais
e redes de conhecimento. Trataremos a seguir de cada uma deles para entendermos melhor como
funcionam na prtica.
troca eletrnica de dados: tambm conhecida como Electronic Data Interchange (EDI),
utilizada para a transferncia de documentos em formato eletrnico ou dados de negcio de um
computador para outro por meio de um sistema. Essas transferncias podem ser de um parceiro
comercial para outro parceiro comercial, sem interveno humana, e devem seguir uma srie de
padres especicados previamente;
sistemas de acesso interorganizacionais: ocorrem quando h um acesso compartilhado s
informaes das organizaes, ou seja, organizaes distintas podem acessar as informaes de
outra. Isso feito de forma controlada, ou seja, cada organizao d o acesso necessrio outra
organizao, e se d geralmente entre organizaes irms ou coirms;
sistemas integrados interorganizacionais: so utilizados para facilitar a vida das organizaes.
So desenvolvidos sistemas de informao compartilhada que agregam valor a todas as
organizaes envolvidas, pois existe a troca de informaes e conhecimentos;
redes de conhecimento: so geralmente as mais utilizadas no modelo de sistema de informao
interorganizacional, pois so responsveis pelo compartilhamento de informaes entre as
organizaes, gerando ganhos signicativos para elas.
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6 SISTEMAS PARA SUPORTE GESTO
At aqui, abordamos o funcionamento dos sistemas de informao para as organizaes e suas
teorias e formatos, mas como isso apresentado na prtica? Existem ferramentas capazes de produzir
tais informaes de maneira mais usual, rpida e organizada?
Neste tpico, tratamos dessas ferramentas e sistemas de apoio gesto, que so responsveis pela
gerao de dados/informaes, nmeros e bases para as tomadas de deciso que ocorrem em outros
nveis dentro de uma organizao.
Assim, apresentamos algumas possibilidades de ferramentas que podemos utilizar para alcanar
os objetivos das empresas. Como a tecnologia muda constantemente, trabalhamos aqui apenas com
as possibilidades mais usadas e presentes h mais tempo no mercado, j que seu desenvolvimento e
apresentao ao mercado so ininterruptos.
Logo, as tecnologias escolhidas so:
Business Intelligence (BI);
Sistema de Apoio Deciso (SAD);
Data Mining;
Processamento Analtico On-line (Olap);
Sistema de Informao Geogrfca (GIS);
Sistema Especialista (ES);
Groupware;
Sistema de Informao Executiva (EIS);
Enterprise Resource Planning (ERP);
Banco de Dados (BD);
Data Warehouse (DW);
Inteligncia Artifcial (IA);
recurso de internet;
automao de escritrios.
importante destacar que alguns desses itens so subitens de outros, porm, como alguns subitens
se destacam mais do que determinados itens, optamos por cit-los sem qualquer diferenciao.
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6.1 Business Intelligence (BI)
Business intelligence corresponde inteligncia do negcio, e seu objetivo o aumento da vantagem
competitiva do empreendimento. Para isso, utiliza-se uma combinao de processos e ferramentas bem
estruturadas para trabalhar os dados de forma inteligente a m de obter uma tomada de deciso rpida
e da melhor maneira possvel.
Como em qualquer projeto, para construir um BI devemos primeiramente desenvolver um plano no
qual os seguintes assuntos sejam tratados:
estabelecer a aplicao de negcios para o BI;
realizar a estimativa de oramento;
realizar a aprovao do oramento estimado;
identifcar os indicadores a serem utilizados;
garantir que os indicadores escolhidos mediro com sucesso.
Com esse plano, o BI se posiciona de acordo com o objetivo da organizao, identica componentes que
necessitam pertencer ao grupo, elabora um oramento para aquisio de hardware, software e treinamentos
necessrios para o projeto e ainda estabelece os indicadores para medir o sucesso da implantao desses itens.
Para a implantao do plano de BI, preciso identicar quais informaes so importantes para o processo
de tomada de deciso, promover uma cultura de troca de conhecimentos e informaes, elaborar e arquitetar
sistemas para automatizar a reteno das informaes e, por m, implementar um sistema simplicado de
acesso a essas informaes e conhecimentos, que deve propiciar um acesso prtico e rpido.
Observao
Alm de ser relevante para a prtica de gesto apresentada, o BI tambm
fundamental para a identicao da armazenagem das informaes mais
importantes e competitivas para a organizao.
6.1.1 Gesto do conhecimento ou Knowledge Management (KM)
Dentro de uma organizao, as pessoas so a matria-prima mais importante, ou seja, o conhecimento
que cada uma delas detm sobre algum assunto da organizao essencial.
Para se realizar a implementao do KM, necessrio determinar os sistemas e suas recompensas
para o compartilhamento de conhecimento, identicar os dados que so importantes para a organizao,
bem como sua fonte, simplicar a coleta de informaes para suportar a tomada de deciso, dentre
outros itens necessrios.
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O KM visa a algo como armazenar em uma base as informaes coletadas de seus recursos, ou seja,
dados de valor inestimvel em qualquer organizao. A gesto do conhecimento consiste basicamente
em obt-las e armazen-las de forma segura, sendo preciso para isso que haja uma cultura prpria bem
denida e trabalhada e uma determinada infraestrutura necessria para esse armazenamento.
Quando uma organizao detm as informaes, ou seja, o conhecimento adquirido pelos seus
recursos humanos, ela pode fazer uso disso para agregar valor no somente organizao, mas tambm
como base de apoio a outros membros da organizao que possam vir a utilizar essa informao para
um aprimoramento ou melhoria pessoal contnua na organizao.
Como j mencionamos, a informao tem peso muito alto dentro de uma organizao, sem valor
mensurvel. Assim, como ser que uma organizao pode adquirir ou criar informaes? Devemos:
1 certicar-nos de que as informaes sejam de fontes conveis;
2 denir como vamos coletar os dados (entrevistas, base, formulrios);
3 assegurar-nos de que apenas os dados coletados so necessrios para a gerao da informao.
Observao
Como podemos ver, existem muitas e muitas formas de se conseguir
tais informaes, que so importantes para uma organizao.
Algumas organizaes utilizam ferramentas de extrao, isto , a empresa funciona como
um grande garimpo de informaes no qual precisamos analisar tudo e selecionar somente
o que realmente importa para nossa companhia, o que pode se dar por meio de text mining
(minerador de textos) ou ainda document mining (minerador de documentos). Quando essas
ferramentas so bem definidas e detalhadas, podem selecionar uma srie importante de dados
para a organizao.
Podemos vericar esse ambiente de compartilhamento na gura a seguir:
Ambiente de compartilhamento
de informaes
Aquisio de
conhecimento
Transferncia de
conhecimento
Memria da
organizao
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A memria institucional dentro do BI acontece quando temos o compartilhamento coletivo de
memria. Por exemplo, imagine que, ao consultar um material de estudos, voc tivesse em mos as
explicaes do professor, livros, anotaes de aula e tambm um livro contendo o conhecimento de
todos os demais alunos de sua turma. Essa a ideia de se ter uma memria institucional. Hoje, a
organizao pode ter um registro do conhecimento e do entendimento de todos os seus funcionrios,
inclusive de todos aqueles que j no so mais seus colaboradores.
Uma organizao que tem baixa rotatividade de funcionrios corre menos riscos de falir, pois ela
retm a seu servio o conhecimento adquirido por eles. E uma das maneiras conhecidas para se realizar
a transferncia de conhecimento entre os funcionrios est ligada a reas de Psicologia, dentre elas o
mentoring, que um processo de suporte ao usurio utilizado de forma ampla em uma organizao.
O que o mentoring e como ele usado? Ele aplicado por membros da equipe que possuem mais
experincia e entendem mais profundamente do negcio. Eles atuam como mentores dos mais novos da
equipe, ensinando-os e apoiandoos para que eles adquiram o conhecimento necessrio.
Alm do mentoring, uma das tcnicas usadas o portal web. Nele, cam disponveis informaes
importantes e de interesse pblico da organizao, despertando assim o interesse dos membros da
equipe em adquirir conhecimento. Tomemos alguns exemplos: a empresa IBM disponibiliza a seus
funcionrios um portal conhecido como W3, que permite que eles acessem diversas informaes
sobre a organizao em um nico site; e ainda dentro do BI, contamos com a inteligncia competitiva
(Competitive Intelligence CI), que tem como fatores primordiais de sua implantao a identicao
de dados importantes para o mercado, a compra ou coleta de dados da concorrncia e a juno desses
dados com os dados operacionais da organizao. Essa forma muito utilizada em marketing, em
pesquisa de preos, em projetos de produtos e em outras atividades diretamente ligadas rea de
marketing.
Mesmo diretamente ligada ao marketing, a inteligncia competitiva uma tcnica que pode ser
utilizada por todas as reas do negcio, a m de obter vantagem competitiva em setores como o de
logstica, de compras, de atendimento ao cliente, de vendas etc. Algumas de suas fontes so:
documentao legal das organizaes;
site dos concorrentes;
jornais;
artigos de revistas;
artigos on-line;
artigos de patentes e marcas registradas;
organizao de comrcio;
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empresas de benchmarketing;
empresas de propaganda.
Uma grande quantidade de informao utilizada na inteligncia competitiva coletada por meio de
empresas de pesquisa de mercado, que alcanam um nmero prximo de 15 mil lojas que fornecem seus
dados para pesquisa, ou seja, nos Estados Unidos, por exemplo, os supermercados fornecem semanalmente
informaes sobre os produtos vendidos empresa Information Resource INC IRN, de Chicago.
6.2 Sistema de Apoio Deciso (SAD)
A nomenclatura dos sistemas de apoio deciso vem da traduo de Decision Support Systems (DSS),
que uma tecnologia focada na evoluo do processo de deciso das organizaes, principalmente
daquelas modernas e usurias de informaes importantes. Esse modelo escolhido por empresas
que se apoiam cada vez mais nas informaes geradas e processadas em sistemas especcos para a
tomada de deciso. Hoje, esses sistemas se tornam cada vez mais exveis e adaptveis ao negcio
da empresa.
Como base para o sistema de apoio deciso (SAD) utiliza-se a regra e se, ou seja, faz-se perguntas
como e se fosse desta maneira? O SAD trabalha com suposies para poder criar possveis cenrios a
serem trabalhados. Vamos a alguns exemplos:
qual o local mais adequado para um ponto de venda?
qual o oramento mais adequado dentre as possibilidades apresentadas?
com o perfl que tm, os clientes se enquadram em qual grupo?
os negcios podem sofrer aumento ou diminuio com esse perfl de clientes?
qual a rentabilidade que se pode alcanar com esse tipo de produto?
a opo de no vender determinado produto est correta? Ela afeta nossa empresa principalmente
em qual aspecto?
Com esse formato, o SAD permite a integrao dos dados de diversas partes, visando aos objetivos
comuns e gerao de informaes que permitam decises empresariais mais assertivas.
Um SAD composto por trs partes que trabalham de uma forma composta, com o intuito de
facilitar o trabalho de desenvolvimento e sua manuteno. Elas podem ser destinadas a consultas
preestabelecidas, o que chamamos de ad hoc. Isso depende muito da forma que a organizao realiza a
predenio dessas caractersticas, ou seja, deve ser considerado se elas sero consultadas com muita
ou pouca frequncia. Pensando na equipe tcnica, ela trabalha visando otimizao dos componentes
que integram esse sistema. Sua composio formada por banco de dados, modelos e um gerenciador
de interface.
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6.2.1 Banco de dados do SAD
O banco de dados do SAD composto por diversos dados da organizao que sero responsveis
pela gerao das informaes. Vale lembrar que ele deve ser, preferencialmente, um sistema gerenciador
de banco de dados (SGBD), pois este mais robusto para atender s necessidades que lhe dizem respeito.
nesse sistema que se manipulam todos os dados que, futuramente, se tornaro informaes. A
interao do banco de dados do SAD com os modelos e o gerenciador de interface muito importante,
pois somente o conjunto capaz de gerar informaes de qualidade e conveis. com base nas
informaes aqui geradas que um gestor poder tomar suas decises.
Recomenda-se que o SAD seja de formato independente, ou seja, no pertena a um nico
proprietrio.
6.2.2 Modelos do SAD
Deve-se levar em conta que o SAD deve suportar modelos para apoiar os nveis de gesto operacional,
ttico/gerencial e estratgico da organizao. Apresentamos alguns usados para simulaes, como
algoritmos, cenrios, planilhas, frmulas predenidas, anlise estatstica e recursos para desenvolvimento
de modelos prprios. Estes so utilizados para apresentar as suposies (como j exposto no item sobre
o SAD) em que so apontados cenrios e, com base em alguns modelos, podemos ter sugestes para um
modelo de deciso, o que far com que o processo decisrio seja muito mais fcil e rpido.
6.2.3 Gerenciador de interface do SAD
O gerenciador de interface do SAD conhecido tambm como software SAD. Ele responsvel por
integrar o banco de dados e os modelos do SAD. Com base nos modelos e com os dados do banco de dados
do SAD, ele processa e gera informaes para a tomada de deciso por meio da interface com o cliente.
A ideia da interface tornar amigvel a conversa entre homem e mquina o computador. Com
vistas a facilitar essa comunicao, a interface do SAD oferece ao usurio recursos agradveis, como
menus interativos, cones, telas sensveis ao toque, utilizao de mouse e, em alguns casos, determinada
funo realizada via comando de voz, o que pode tornar essa comunicao cada vez mais acessvel
aos usurios.
Vale lembrar que essa interface amigvel depende de informaes geradas pelo cliente da
organizao. Na grande maioria dos casos, a interface deve atender no apenas a um tipo de usurio,
mas, sim, vrios, como o cliente que trabalha com vendas e o diretor que acessa o SAD para levantar
informaes para a tomada de deciso. Assim, a interface deve ser feita de forma natural e com enfoque
no tipo de linguagem a ser utilizada nos menus apresentados, nos tipos de relatrios, nos cones e nas
formas de comando, por exemplo.
Se tudo for pensado para atender a pblicos distintos, o SAD minimiza o esforo na realizao de
tarefas rotineiras e a tomada de deciso ganhar produtividade.
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Lembrete
O Sistema De Apoio Deciso (SAD) uma tecnologia que pode ser
utilizada pelos sistemas de informaes gerenciais e estratgicos.
6.3 Data Mining
O Data Mining uma tecnologia de minerao que funciona por meio de uma seleo de ferramentas
que utilizam algoritmos de aprendizagem, redes neurais e estatstica, explorando grande nmero
de dados a m de extrair deles conhecimento e hipteses. O objetivo gerar validade para os dados
existentes e transform-los em conhecimento e informao.
Como j considerado, as empresas guardam grandes valores de conhecimento, que muitas vezes
so transferidos para os bancos de dados, e nestes, cheios de informaes e histrico da organizao,
conhecimento sobre as vendas, contas a pagar, negociaes etc., que garimparemos a melhor
informao.
Em contrapartida, muitas informaes no tm a devida ateno nas organizaes. Por isso,
importante ter em mente que pode valer muito a pena ter o trabalho extra de depositar todas as
informaes em um banco de dados seguro para que elas possam ser utilizadas no futuro. Alm disso,
h ainda a diculdade de se utilizar todos os dados armazenados em banco de dados, porque algumas
organizaes acreditam que elas no tm importncia, anal, esto l j h muito tempo.
Com a utilizao da tecnologia revolucionria Data Mining (DM), possvel selecionar, dentre diversos
dados, o mais relevante para gerar uma informao importante para a organizao. Essa ferramenta
capaz de fazer simulaes, hipteses e dedues com dados que aparentemente no teriam qualquer
ligao entre si. Assim, ela gera informaes importantes ao gestor da organizao.
Os sistemas de processamento tradicional on-line funcionam muito bem se agregados a outras
tecnologias como Knowledge Discovery in Database (KDD), Database Marketing e Inteligncia de
Negcios (BI), que ainda abordaremos. O Data Mining pode ser aplicado nos modelos de sistemas de
informao gerencial/ttico e estratgico.
6.4 Processamento analtico on-line (Olap)
Alm de utilizarem, por exemplo, o Data Mining, todas as tecnologias aplicadas na gerao
de informaes, como o BI, ERP, EIS, entre outras, utilizam tambm a tecnologia Olap, que um
processamento analtico on-line, ou seja, uma forma de organizar grandes quantidades de informaes
em bancos de dados de negcios.
O OLTP trabalha em conjunto com o Olap. Este realiza as anlises de possveis cenrios de negcio
com a viso de suporte deciso ttica e estratgica, e aquele trabalha os dados movimentados no
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negcio. Assim, o OLTP trabalha o real time e o Olap trabalha o histrico para que o OLTP seja alimentado
de forma correta.
O Olap , ento, organizado com o objetivo de facilitar a criao de relatrios com as anlises
necessrias de dados para a gesto estratgica, visando gerao e performance da recuperao de
dados. Ele requer pelo menos um servidor como responsvel por realizar os clculos necessrios do
mesmo modo como uma planilha realiza uma grande quantidade de projees e clculos detalhados;
contudo, sempre ao nal do processamento, as planilhas devem ser atualizadas. A seguir, veja um
exemplo de planilha contendo dados tticos.
Quadro 5
Cliente Valor faturado Previso de aumento
Lojas Cris R$ 1005,00 10%
Loja de artesanato R$ 1875,36 10%
Armarinho 123 R$ 750,12 15%
Loja da Ana R$ 3505,41 3%
Utilidades Crianada R$ 1780,11 50%
Artesanato Aninha R$ 2500,00 13%
Loja Rua Um R$ 1055,70 20%
Como podemos ver, a planilha de dados que o Olap trata tem a mesma aparncia de outras planilhas
de dados. Assim, quais os detalhes disponveis no Olap? Podemos dizer que ele organiza os dados por
camadas de detalhes, usando as mesmas categorias usadas para analisar os dados. Assim, por meio dele,
se tivermos, por exemplo, informaes dos setores de determinado cliente como pas, regio, cidade e
local, eles cariam organizados da seguinte forma grca:
Cliente:
loja Cris
Pas
Regio
Cidade
Local
Figura 43
Essa forma de organizao ajudaria, por exemplo, na elaborao de um relatrio ou grco dinmico
de resumos de alto nvel, colocando os totais de venda por regio ou cidade. Se o negcio vende para
fora do pas, possvel saber o total de vendas e se essa forma de negcio gera lucros signicativos,
usando o ndice de previso de aumento da primeira tabela, entre outras vrias opes. Isso deve ser
denido de acordo com a necessidade de anlise do cliente. Essa forma conhecida, no Olap, como
dimenso geogrca.
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Quando as vendas foram realizadas, outra forma de organizar as informaes por histrico. Por
exemplo, podemos organizar um cubo com dia, ano, ms e gravar nele as informaes do cliente, alm
do estoque dos produtos. Chamamos esse formato de dimenso (as dimenses so os lados do cubo nos
quais so gravados os dados que sero responsveis pela gerao de informaes).
O cubo utilizado porque permite diversas combinaes. Podemos colocar nele a geograa das lojas,
as vendas, o percentual de crescimento etc., sendo que cada uma dessas informaes ca em um lado
dessa gura, conforme podemos observar em seguida.
Lojas Dados Faturamento
Cliente
Pas
Estado
Cdigo
Cidade
Setor
Local
Bairro
Regio
Caixa Postal
Figura 43
Se voc acredita que apresentar as informaes em uma planilha mais interessante para sua
organizao, o Olap pode tambm ajud-lo a fazer isso.
Existem algumas ferramentas da Microsoft, como o Microsoft Ofine Cube Wizard, que podem
assistir a criao de arquivos com subconjuntos de dados de um banco de dados de servidor Olap.
Com esses arquivos, possvel trabalhar os dados off-line e publicar as informaes a partir do SQL
Server, tambm da Microsoft e especco para Olap. Para se criarem cubos do Olap nas ferramentas
Microsoft, por exemplo, as ferramentas Excel, Microsoft SQL Server, Microsoft Query e Microsoft Access
so requisitadas, entre outras.
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Saiba mais
Para conhecer mais sobre a utilizao do Olap nas ferramentas Microsoft,
acesse:
MICROSOFT. Sobre a fonte de dados Olap em relatrios de tabela e grco
dinmicos. Disponvel em: <http://ofce.microsoft.com/pt-br/excel-help/
sobre-a-fonte-de-dados-olap-em-relatorios-de-tabela-e-grafico-
dinamicos-HP005238960.aspx>. Acesso em: 15 jan. 2012.
Vale lembrar ainda que, no Olap, h a possibilidade de incluir ou excluir dados no clculo de totais,
acrescentando assim outros valores para comparao nos relatrios apresentados.
Observao
O Olap, aplicado juntamente a outras tecnologias na gesto do
conhecimento, pode gerar para a organizao informaes muito
importantes para a tomada de deciso, fazendo com que a empresa se
torne cada vez mais assertiva e alinhada a seus objetivos e interesses tticos
e estratgicos.
6.5 Sistema de Informao Geogrca (GIS)
H momentos dentro da estratgia da organizao nos quais necessrio realizar anlises no
somente de nmeros, dados histricos ou dados reais, mas tambm de grcos geogrcos, e o sistema
de informao geogrca (GIS) um software capaz de simplicar a visualizao disso para a tomada
de deciso. Ele se vale de informao geogrca quando esta importante para a deciso e realiza a
juno de informaes do banco de dados da organizao com dados analticos e geogrcos contendo,
por exemplo, localizao, distncia etc. Normalmente, esses sistemas so desenvolvidos sob encomenda.
O GIS usado, por exemplo, quando uma organizao necessita saber como so todas as camadas
de solo para a utilizao na agricultura ou qual , geogracamente, a melhor regio de vendas para se
oferecer determinado produto.
Como vimos, o sistema de informaes geogrcas pode atender desde uma organizao que
necessita aumentar suas vendas em determinada regio at a uma dedicada a produtos agrcolas, que
utiliza o sistema para demonstrar seu produto.
Outra utilizao interessante do sistema de informaes geogrcas acontece nas linhas de produo:
a partir da observao da geograa da linha pode-se constatar onde h desvio ou necessidade de
substituio de um equipamento, por exemplo.
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6.6 Sistema Especialista (ES)
O Expert Systems (ES) ou sistema especialista surgiu com base na inteligncia articial e visa a
atender necessidade de resolver problemas que geralmente so solucionados por especialistas, e no
por sistemas.
O sistema especialista um conjunto composto por pessoas, procedimentos, banco de dados e
dispositivos para gerar informaes. Visualmente, seria algo como ilustrado na imagem a seguir:
Especialista
Base de
conhecimento
Regras
Mecanismo
de inferncia
Interface
com usurio
Usurio
Figura 44
A base de conhecimento que vericamos aqui composta por um conjunto de dados e informaes
sobre o negcio da organizao, inseridos pelo especialista.
H ainda um banco de regras no qual so armazenadas uma srie de regras de negcio, com a
nalidade de ajudar na formulao de opes para a tomada de deciso.
O mecanismo de inferncia, por sua vez, processa as informaes da base de conhecimento e da base
de regras, a m de apresentar concluses, sugestes e criar pareceres especializados, da mesma maneira
que o especialista faria.
Na outra ponta, esto o usurio e a interface com este: so apresentadas as informaes geradas
ao usurio que, em geral, o tomador de deciso da organizao, ou seja, pode manipular os dados,
imputar novas regras, para que sejam geradas novas opes ou novas sugestes.
Um sistema especialista no substitui totalmente um especialista fsico, uma vez que as informaes
so inseridas por ele no sistema para que assim elas possam ser geradas.
O sistema especialista recomendado para a utilizao de tomada de deciso do dia a dia e,
preferencialmente, no sistema de informao operacional.
6.7 Groupware
Para se obter sucesso quando se coordena um projeto, preciso investir em comunicao, entre
outros fatores. Sem uma comunicao correta, dicilmente um projeto chegar ao nal com xito.
Com a nalidade de fornecer uma comunicao entre os membros do grupo e, com isso, aprimorar
a coordenao, solucionar conitos, gerar reunies e ter maior uidez no trabalho, temos o Groupware,
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tambm conhecido como sistema de suporte a grupo (Group Support System GSS) ou ainda trabalho
cooperativo assistido por computador (Computer Supported Cooperative Work CSCW).
Essa ferramenta d suporte a administradores e administrados, ou melhor, abrange todos os
recursos e informaes do projeto, mantendo-os em uma base nica, o que facilita a sua administrao,
acompanhamento e at o trabalho de quem executa as atividades mais simples.
Utilizando como exemplo um projeto internacional, a importncia e os ganhos que podem ser
obtidos com o Groupware cam mais visveis. Assim, imagine uma empresa com sede em So Paulo
e liais no Rio de Janeiro, Minas Gerais e em Tquio, no Japo. A fabricao de uma das linhas de
produtos totalmente feita em Tquio, porm, como a sede da empresa em So Paulo, todo o controle
realizado nessa cidade. O custo seria altssimo se essa companhia tivesse de deslocar um funcionrio
para Tquio todas as vezes em que precisasse acompanhar a produo. Por esse motivo, o Groupware
foi implantado, j que, com ele, a coordenao consegue acompanhar seus projetos no s em Tquio,
mas em todas as demais liais.
Podemos ver nesse simples exemplo que o Groupware uma tecnologia essencial em uma organizao
que no abre mo de manter o controle e se preocupa com os custos que isso pode gerar a seu negcio,
oferece itens importantes para seu bom funcionamento: mensagens, editores multiusurios, conferncias
e sistemas de coordenao, o que pode car disponvel por meio de uma intranet corporativa.
Mensagens: compem um grupo de meios de comunicao responsveis por aprimorar e garantir
que a comunicao seja realizada da melhor forma, ou seja, que tudo o que deve ser comunicado
seja transmitido de forma rpida, clara e eciente.
Uma das formas para esse tipo de comunicao o e-mail, no qual pode ser desenvolvido algum
tipo de discusso sobre determinado assunto. Temos ainda os fruns de discusso, espaos
apropriados para promover uma discusso ou para estressar uma determinada questo. Eles so
utilizados principalmente quando se deseja opinies diferentes sobre o mesmo assunto.
Observao
Estressar signica argumentar at no ter mais nenhuma possibilidade
de discusso sobre um assunto qualquer.
Os quadros de avisos tm funo muito parecida com a do frum, no entanto, eles so responsveis
apenas por avisos (sobre reunies importantes, datas de projeto etc.) no por discusses.
A comunicao via mensagens instantneas, na qual pode-se cadastrar um grupo para
conversas em tempo real como se fosse uma sala de bate-papo ou um chat, muito
utilizada nas organizaes, para reduo do tempo e do custo de resposta. Por exemplo,
quando um coordenador necessita saber qual o tempo gasto na produo de determinado
produto, ele tem de se deslocar de sua sala at a rea de produo, o que demanda certo
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tempo. Se para obter essa informao ele tiver de realizar uma ligao para outro estado,
alm do tempo gasto na tarefa, tambm haver um determinado custo. Se na organizao
houver uma ferramenta de comunicao on-line, contudo, a resposta vem de maneira
rpida, clara e simples.
Na maioria das organizaes, esse tipo de comunicao utilizado somente via intranet, ou seja,
para funcionrios da organizao. Mesmo que esta tenha liais em outros estados, a ferramenta
congurada para atender somente quele grupo, no sendo permitido adicionar pessoas de fora
da organizao.
Editores multiusurios: permite a alterao de um mesmo documento e assncrona,
ou seja, a cpia de um documento utilizado por todos disponibilizada e, quando houver
alteraes nela e ela for subir ou sincronizar na base, sero apresentadas as diferenas e o
sistema somar por meio de aprovao dos usurios a cpia correta. Geralmente, esse tipo de
trabalho realizado em um mesmo documento, porm, em partes diferentes dele: escolhe-se
o documento e dividem-se os captulos por uma equipe, e cada um trabalha na sua parte.
Quando houver o sincronismo, no se afetar a mesma parte do documento. Dessa forma,
existe o benefcio de o trabalho ser muito mais rpido, uma vez que o material est dividido
entre os membros da equipe.
Conferncias: esse item pode ser dividido em quatro subgrupos: real time, teleconferncia,
conferncia via desktop e webcasting.
O real time ou conferncia em tempo real a realizao de reunies em espaos fsicos
diferentes, por meio de computadores conectados a uma rede. Cada participante da reunio
se posiciona sobre o assunto em pauta, digitando sua opinio em seu computador, informao
que repassada aos demais participantes do encontro, com o auxlio da rede.
A teleconferncia mais real, pois disponibiliza os recursos de udio e vdeo tambm para
grupos situados em locais fsicos diferentes. Ela coloca todos em sintonia como se estivessem
em uma mesma sala de reunio.
Conferncia via desktop um meio termo entre a teleconferncia e o real time. Os participantes
dessa reunio cam em suas mesas de trabalho e conseguem ver e ouvir os demais via cmera
de udio e vdeo instaladas em cada computador.
Webcasting uma forma de comunicao mais rpida e de custo mais baixo. Nela, o participante
acessa um site e por meio dele transmite e recebe arquivos de udio e vdeo.
Sistemas de coordenao: tambm so conhecidos como sistemas de apoio, pois tm a
nalidade de apoiar todas as fases de um projeto. No planejamento, por exemplo, podemos
identicar o custo, o benefcio, o tempo e a melhor ordem para a execuo das tarefas. Por meio
de regras preestabelecidas, o sistema pode realizar a alocao correta de recursos conforme seu
conhecimento.
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O Groupware um sistema que tambm suporta a criao e alterao de cronogramas, o que
possibilita o acompanhamento e andamento das atividades de um determinado recurso, por exemplo.
As falhas que pode apresentar so:
devido facilidade que oferecem para a realizao de reunies, o grupo pode exagerar e se reunir
em excesso, fazendo com que uma grande parcela do tempo seja gasta em planejamento e
discusso e pouco tempo seja reservado execuo das atividades do projeto;
o uso indevido das ferramentas de comunicao, como do e-mail para assuntos particulares ou
do chat para conversas on-line dentro da empresa sobre assuntos no pertinentes ao trabalho;
sobrecarga de informao, j que vimos que existem diversos meios de se comunicar, e isso pode
gerar um desvio, uma vez que no conseguimos captar todas essas informaes ao mesmo tempo.
6.8 Sistema de Informao Executiva (Executive Information Systems EIS)
Como j mencionamos, a alta direo necessita de informaes vindas dos nveis operacional e
ttico para a tomada de deciso. Juntando-as com as informaes do mercado nanceiro, geramos
dados importantes para a rea executiva da organizao, que, entretanto, devem chegar a ela mais
sintetizadas e com a menor quantidade de detalhes possvel.
O objetivo de atender s necessidades do pblico de alta gesto, que tem pouco tempo e necessita
de informaes rpidas e muitas vezes de mais de um cenrio, atendido pelo sistema de informao
executiva (Executive Information Systems EIS) ou pelo sistema de suporte executivo (Executive Support
Systems ESS). Esses sistemas possuem uma viso mais ampla do negcio e interagem mais com dados
de mercado do que com uma base de dados prpria. Ambos so semelhantes ao Sistema de Apoio
Deciso (SAD), com a diferena de que do apoio alta direo e no tratam de casos especcos.
Segundo alguns executivos, o EIS ajuda a ter um melhor insight das aes a serem tomadas.
Normalmente, esse sistema comea a ser utilizado pela alta direo quando os executivos veem nele
uma ferramenta de apoio. Com o passar do tempo e com demanda por agilidade necessria nesses
cargos, essas ferramentas so usadas e manipuladas por reas de escalo mais baixo, como gerncia e
coordenao, que geram as informaes e as apresentam prontas alta direo da organizao.
A interface dessas ferramentas normalmente de fcil compreenso. A parte grca delas ajuda
muito o trabalho dos tomadores de deciso. Alm disso, com a vasta tecnologia apresentada nos ltimos
dez anos, muitas ferramentas podem ser adaptadas em Ipads (telas sensveis ao toque) ou em sistemas
que respondem a comandos de voz, o que oferece rapidez ao processo.
Na maioria das vezes, o sistema de informao executiva (EIS) utiliza o Groupware para realizar todo
o processo de comunicao. Para fazer consultas ou minerao de dados, o EIS utiliza o Olap.
Desse modo, comeamos a vericar que ferramentas, sistemas, mtodos e processos comeam a se misturar
e formar uma maneira de extrao e transformao dos dados em informaes importantes organizao.
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As formas grcas variam de acordo com as ferramentas. Podem ser utilizados registros e grcos
de linhas, colunas ou at mesmo de pizza.
1 Trim 3 Trim 2 Trim
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
4 Trim
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Figura 46
abril janeiro
fevereiro
maro
Figura 47
6.9 Enterprise Resource Planning (ERP)
O ERP ou planejamento de recursos empresariais um conjunto de ferramentas automatizadas que
visam a contribuir para o gerenciamento do negcio da organizao e tm por objetivo facilitar o uxo
de informaes entre todos os departamentos de uma organizao, como o de fabricao, recursos
humanos, logstica, nanas e compras. Por exemplo, podem ser controlados no ERP a movimentao de
estoque, o uxo de caixa da organizao ou a contabilidade. Tudo isso pode ser feito de forma integrada,
de modo que no haja perda de dados ou informaes no processo.
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Num primeiro momento, o ERP foi pensado com foco principal na gesto de manufatura, porm,
com seu crescimento, ele otimizou at as nanas, fazendo com que toda a organizao que conectada
a ele.
Para o bom funcionamento dessa tecnologia, necessrio que a organizao realize a criao de
uma cultura focada nessa ferramenta, sendo que as mudanas de cultura nas organizaes sempre so
complexas e trabalhosas.
Outro ponto a ser observado a aquisio do software ou da ferramenta, uma vez que h a existncia
de vrios deles no mercado. Aqui, a organizao deve escolher aquele que melhor a atenda, tendo em
vista sempre o custo- benefcio e a possibilidade de customizar o software, o que ajuda a organizao
quando do envio de um novo relatrio, por exemplo.
Aps a aquisio e o desenvolvimento da ferramenta, a capacitao e o treinamento adequado dos
membros da equipe e das pessoas responsveis pela sua utilizao precisam ser feitos. Ressaltamos que
no possvel, nesse caso, fazermos um treinamento geral se h pontos especcos em cada cargo, ou
seja, se existem acessos diferenciados de acordo com o cargo; se o zssemos isso, ento, s causaria a
incompreenso do que exatamente deve ser feito.
Para implantar a ferramenta adquirida, preciso ter certeza de que todas as partes que se conectam
com outras ferramentas esto funcionando ou de que tudo o que foi solicitado pelo cliente foi colocado
em prtica. Por m, fundamental que se garanta a continuidade do que foi implantando, j que
ningum compra um automvel para deix-lo na garagem e andar a p. Do mesmo modo que um
automvel precisa de combustvel, leo e outros requisitos importantes para seu funcionamento, a
ferramenta ERP tambm precisa de manuteno para que atenda a necessidade do cliente. Assim,
essencial checar se tudo est conforme solicitado.
Lembrete
Para o bom funcionamento do Enterprise Resource Planning (ERP),
so necessrios cinco passos: implantar a cultura dessa tecnologia
na organizao; adquirir essa ferramenta; realizar o treinamento
dos usurios para o uso dela; acompanhar a implantao; fazer sua
manuteno. Assim, teremos um planejamento bem elaborado dos
recursos empresariais.
Depois da realizao de todo esse processo, a ferramenta disponibiliza, de forma organizada e
estruturada para toda a organizao, as informaes de seu banco de dados.
Na implantao do ERP, a segurana das informaes tambm deve ser considerada, pois estas
devem ser conveis, reais e concisas. A credibilidade e a exatido das informaes transmitidas ao
cliente visam eliminao de papis, pois estes permitem o risco de serem acessados por qualquer
pessoa.
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Para atender segurana dos dados, uma poltica de segurana deve ser criada na organizao,
assim como toda uma metodologia de trabalho, papis e responsabilidades. importante salientar que a
organizao deve procurar escolher um tipo de ferramenta que atenda s suas necessidades e que possa
ser personalizada no mais alto nvel de complexidade.
A escolha de uma boa empresa para o desenvolvimento e implementao do ERP fundamental
para seu sucesso. Deve-se escolher uma que tenha timas referncias e que seja idnea no mercado.
Como contratante, a organizao pode ver a demonstrao prtica de funcionamento do ERP, j que
esse contato com a ferramenta fundamental antes da escolha.
As principais vantagens do ERP so:
integrao entre as reas de negcio;
eliminao de papis;
processo decisrio imediato e acrscimo de planejamento;
maior agilidade, controle e segurana de processos;
eliminao de interfaces manuais;
reduo de custos;
otimizao no fuxo da informao e qualidade dentro da organizao, assim como do processo
de tomada de deciso;
eliminao de redundncia de atividades.
Alm de dar ateno a fatores como cultura e organizao dos processos, a adoo de uma ferramenta
como o ERP precisa tambm levar em considerao:
a facilidade no entendimento do sistema;
a absoro das operaes e funes disponveis;
a utilizao criativa dos recursos tecnolgicos;
as informaes que infuenciam no processo decisrio;
a implementao gradativa;
a priorizao dos mdulos fundamentais;
o desempenho satisfatrio do negcio principal;
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o envolvimento e a capacitao de todos os envolvidos;
a construo de uma poltica de regras, de procedimentos e de processos;
o investimento em recursos de informtica;
a anlise e o planejamento criterioso dos processos de implementao;
o controle da resistncia mudana.
Mesmo trazendo muitos benefcios para a organizao, o ERP tambm possui algumas diculdades
que devem ser superadas a m de se alcanar o sucesso esperado e o retorno do investimento. A seguir,
elencamos algumas delas:
insegurana dos funcionrios em relao ao manuseio e utilizao da ferramenta;
com relao ao fornecedor, profssionais despreparados, tempo lento de resposta, falta de suporte
tcnico etc.;
custo muito alto da consultoria externa;
resistncia s mudanas na rotina de trabalho em consequncia da insero da nova ferramenta;
resistncia da alta administrao e dos funcionrios mais antigos por no possurem conhecimentos
bsicos de informtica;
funcionrios sem qualifcao tcnica para dar suporte ferramenta;
falta de confana nas informaes extradas pela ferramenta.
Saiba mais
Leia casos de implantao de ERP, disponveis em: <http://
www. sap. com/ brazi l / customer-testi moni al s/ busi ness-process/
enterprise-resource-planning.epx>. Acesso em: 23 jan. 2012.
6.10 Banco de Dados (BD)
Um banco de dados como uma biblioteca, na qual se encontram diversos livros sobre
os mais variados temas; , ento, uma coleo de dados organizados, que, se processados,
transformam-se em informaes teis aos negcios, tomada de deciso ou como apoio a
uma determinada rea.
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Para a construo de um banco de dados, deve-se levar em considerao o seu contedo, forma de
acesso, estrutura lgica e organizao fsica. Para isso so necessrios conhecimentos de modelagem
de dados por meio de dicionrio de dados, diagrama de entidade e relacionamento (DER), entre outros,
visto que precisamos modelar os dados que sero armazenados e processados no BD.
Como exemplo de um DER, temos:
Autor Livro
Gnero
Relacionamento
N 1
Figura 48 Relacionamento de um autor e vrios livros
Os bancos de dados so de extrema importncia para toda e qualquer empresa, pois so eles os
responsveis por todo o armazenamento de informaes da organizao.
6.11 Data Warehouse (DW)
Conhecido como um armazm dos dados, o Data Warehouse (DW) um grande banco de dados
que alimentado por diversas fontes. Por meio de uma solicitao feita por comandos, ele capaz
de gerar diversas informaes importantes para aes de uma organizao que tem em vista, por
exemplo, a descoberta de tendncias para determinados tipos de produtos ou ainda de novas estratgias
empresariais.
A chave para o sucesso do DW a integrao e administrao correta dos dados corporativos.
Essa tecnologia prope uma integrao dos dados com vistas a evitar o processamento de
informaes redundantes. Para que ele seja usado corretamente e com xito, necessrio o
trabalho integrado entre ele e outras tecnologias, tais como o Sistema de Apoio Deciso (SAD),
o Data Mining, o processamento analtico on-line (Olap), o sistema especialista (ES), o sistema
de informao executiva (EIS), entre outras. Com base em todas as tecnologias ou ferramentas,
o DW realiza a captura dos dados necessrios para a gerao de informaes de forma analtica,
qualitativa ou quantitativa.
6.12 Inteligncia articial (Articial Intelligence IA)
A denominao inteligncia articial pode soar assustadora, porque remete ideia de ter a inteligncia
humana numa mquina; contudo, o conceito no se desdobra sobre essa viso. Na realidade, a questo
gira em torno de um computador assimilar o conhecimento humano e ser capaz de fazer anlises por
meio de algoritmos inteligentes. O objetivo da utilizao do IA no a substituio por completo da
tomada de deciso humana, mas, sim, a aplicao dessa inteligncia em alguns problemas predenidos.
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Observao
Vale lembrar que a IA trabalha com dados de conhecimento que vo
muito alm de qualquer fonte de informao, ou seja, o conhecimento
pode ser considerado um conjunto de matrias humanas com capacidade
de criao, alterao e busca de informaes.
6.13 Recurso de internet
Da alta direo de uma organizao at o analista considerado de menos importncia ao negcio,
todos tm contato e conhecem a internet, nossa rede mundial de comunicao. A intranet, por sua vez,
a rede interna de uma organizao. Ambas podem ser utilizadas em conjunto ou separadamente para
a captao, tratamento, distribuio, troca ou disseminao de informaes.
Para a organizao, o maior benefcio da internet a capacidade de troca de informaes importantes
para a tomada de deciso e a possibilidade de divulgao dos negcios por meio de uma ampla rede de
relacionamentos.
6.14 Automao de escritrios
A automao de escritrios uma maneira de estruturar as informaes disponveis ao negcio, ou
seja, usar as informaes das atividades dirias na criao de um processo ou roteiro de trabalho, por
exemplo. Esse recurso serve de subsdio para prossionais de reas tcnicas, como a rea comercial, de
contas a pagar, de compras, de treinamento, entre outras.
Dentro da automao de escritrios, podemos ter a utilizao dos cronogramas, do Groupware (para
a comunicao de toda a organizao), das agendas eletrnicas (para lembrar os compromissos de todos
na empresa) etc.
Para Laudon e Laudon (1999), a automao de escritrios considerada uma quarta parte dentro da
pirmide de nveis de deciso estratgica, de gerenciamento e operacional.
Segundo os autores, a automao de escritrios caria entre os nveis gerencial e operacional, anal,
ela utilizada com a nalidade de ser uma ferramenta de uso rotineiro e dirio.
Estudo de caso:
Dando continuidade ao estudo de caso da empresa Pizza One, que vimos nas unidades anteriores,
abordamos agora os itens estudados sobre sistemas de deciso empresarias e sistemas para suporte gesto.
Uma das necessidades apresentadas pelo nosso cliente proprietrio da pizzaria era controlar, alm
das vendas, a qualidade do atendimento oferecido aos clientes, o que nos remete ao que foi requisitado
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por ele no requisito g), conforme vimos ao nal dos nossos estudos da primeira unidade: cada pedido
produzido por um funcionrio especco, podendo ser entregue por este ou por outro funcionrio,
devendo, com isso, haver uma opo na pgina que permita aos clientes apresentarem sua opinio
sobre a qualidade do pedido e rapidez na entrega, bem como sugestes.
Temos aqui bem claro um exemplo de nvel operacional sendo suporte para o grupo, para que este
possa otimizar a rea e, com isso, gerar resultados para a organizao.
Nesse mesmo item sobre o pedido produzido por um funcionrio especco, estamos tratando
diretamente do sistema de informao pessoal que estudamos, no qual temos as informaes pessoais de
seus recursos e o registro e monitoramento, de forma que podemos pensar tambm no monitoramento
de estoque, que um outro ponto solicitado pelo nosso cliente para o seu sistema.
Nosso cliente est comeando agora e, por esse motivo, ele escolhe o item 6.10 Banco de Dados (BD)
para seu sistema de suporte a gesto.
Concluimos aqui o nosso estudo de caso desta unidade e at a prxima.
Resumo
Em geral, toda organizao necessita de uma vasta quantidade de
informao para sua existncia, que gerada por meio de uma grande gama
de dados que, processados de forma correta, mostram-se importantes para
a tomada de deciso das organizaes.
Nesta unidade, vimos a importncia dos sistemas de deciso empresarial
e a existncia dos nveis de deciso estratgico, ttico ou gerencial e
operacional. Pudemos compreender que, com a globalizao dos negcios
e a necessidade constante de exibilidade, adaptao, colaborao e
aceitao, as equipes esto cada vez mais focadas no crescimento desse
modelo de sistema de informaes.
Vericamos tambm que, para apoiar os nveis de deciso, vrios
sistemas e ferramentas de apoio so necessrios, sendo alguns deles mais
especcos e outros nem tanto. No entanto, o mais importante dentro do
sistema de deciso o empresrio entender que nenhuma das partes da
pirmide trabalha isolada, ou seja, todas so, de alguma forma, dependentes
entre si. Para que o alto escalo consiga tomar decises assertivas para
a organizao, ele precisa de informaes imputadas, processadas e
pesquisadas pelos nveis gerencial e operacional. Em contrapartida, os
nveis gerencial e ttico necessitam das informaes geradas pelos dados
sintticos e granulares do nvel operacional para poderem gerar, com maior
clareza, informaes mais prximas da realidade.
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Para que os negcios se tornem cada vez mais competitivos, as
organizaes fazem, portanto, um uso inteligente dos dados a m de
tomar as melhores decises com muito mais rapidez. Ento, aprendemos
sobre uma grande quantidade de tecnologias disponveis para isso,
tais como Business Intelligence (BI), Data Mining, inteligncia articial
(IA), Data Warehouse (DW), sistema de informao executiva (Executive
Information Systems EIS), Groupware, Sistema de Apoio Deciso (SAD),
sistema de informao geogrca (GIS), processamento analtico on-line
(Olap), sistema especialista (ES) e Enterprise Resource Planning (ERP). Todas
elas so compostas por um grande e bem estruturado banco de dados
(BD) e visam a implementar uma gesto de conhecimento e inteligncia
competitiva.
Vimos que alguns desses sistemas, como o BI, podem produzir problemas
no cotidiano de uma organizao. J o Groupware, mesmo parecendo uma
simples ferramenta de comunicao, tem um alto grau de importncia
dentro de uma empresa. Essa tecnologia fundamental dentro de um
projeto e deve ser sempre bem elaborada e trabalhada. Devemos lembrar
que a comunicao dentro de uma companhia sempre um desao, ainda
mais se houver resistncia por parte dos envolvidos. Nesse sentido, os
sistemas de informao executivos lidam com informaes diferenciadas
para a tomada de deciso da alta direo.
Exerccios
Questo 1. Uma estrutura sistmica montada para atender necessidade de cada um dos nveis
da organizao, com vistas a consolidar e gerar informaes para a tomada de deciso da alta direo,
que tambm possui acesso a uma parte desses sistemas de informao. Mesmo que o nvel hierrquico
no seja de tomada de deciso, e sim de insero de informaes, ele considerado estratgico, uma
vez que essa informao, nele gerada ou imputada, serve, de alguma maneira, como subsdio para a
montagem de dados pela tomada de deciso.
Como voc classica, de cima para baixo, os nveis do modelo que observa ao lado:
A) Estratgico; operacional; gerencial.
B) Gerencial; operacional; estratgico.
C) Estratgico; gerencial; operacional.
D) Operacional; gerencial; estratgico.
E) Operacional; estratgico; gerencial.
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Resposta correta: alternativa C.
Justicativa: o modelo segue a estrutura organizacional, tomando como base a quantidade de
informaes geradas por ele.
Questo 2. um conjunto de ferramentas automatizadas que visam a contribuir para o
gerenciamento do negcio da organizao e tem por objetivo facilitar o uxo de informaes entre
todos os departamentos, como o de fabricao, recursos humanos, logstica, nanas e compras.
Assinale a resposta que se relaciona corretamente com a armativa:
A) CRM.
B) BI.
C) ERP.
D) EDI.
E) KM.
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7 CONSOLIDAO DAS INFORMAES
Vericamos at aqui uma srie de ferramentas, sistemas e metodologias que visam gerao de
informaes importantes para a organizao e pertinentes tomada de deciso operacional, diria ou
estratgica. No podemos trabalhar o planejamento estratgico, a gesto de tecnologia e os sistemas de
informao isoladamente, eles precisam ser integrados para formar uma viso sistmica empresarial e
devem produzir sinergia para a organizao. Entre os sistemas de informao, h uma interdependncia
composta pela troca de dados e informaes. Nos dias atuais, quase impossvel pensar que exista em
alguma empresa um sistema que trabalhe totalmente isolado.
Desse modo, o desenvolvimento de um sistema integrado busca a juno de diversos sistemas em
um s. Com isso, podemos ter, por exemplo, todas as informaes dos setores comercial, administrativo,
de recursos humanos, nanceiro, de compras e de produo de uma empresa armazenados em uma
nica base de dados ou em vrias, que se integram formando uma nica fonte de dados em um nico
sistema. Assim, a coleta de dados e a gerao de informaes se tornam muito mais rpidas e claras.
Contudo, importante estar atento integrao desses sistemas, pois alguns deles podem dicultar
a forma de consolidao dos dados. Utilizemos como exemplo uma organizao que vende produtos de
limpeza em grande escala e que trabalha com o calendrio normal ms inicia dia 1 e termina dia 30
ou 31, semana com sete dias teis ou, se o ms termina antes, a semana pode ter dois ou trs dias. O
setor comercial dessa organizao decidiu implantar uma nova ferramenta para controle de estoque e
de vendas e compras, que, no entanto, se vale do calendrio quatro por quatro, que considera que dentro
de um ms temos quatro ou cinco semanas. No calendrio normal, se o ms acabou na tera-feira, a
semana tambm se encerra ali e o ms pode ser fechado. No calendrio quatro por quatro, a semana s
acaba na sexta-feira, ou seja, mesmo que o ms tenha acabado na tera-feira, ele s poder ser fechado
alguns dias depois. Essa congurao gera uma grande diculdade para a organizao consolidar os
nmeros de seu fechamento de vendas.
Frente ao problema que acabamos de ilustrar, destaca-se a importncia da anlise da aplicao
de uma ferramenta, sistema ou metodologia. A escolha sem critrios pode causar srios problemas
organizao e tambm a inecincia nas aes decisrias, fazendo com que o processo de tomada de
deciso seja um fracasso.
Assim, chegamos concluso de que a escolha entre um sistema e outro deve ser racional e
totalmente independente de interesses prprios. No geral, existem apenas dois tipos de integrao:
integrao sistmica: quando h a integrao dos sistemas em si mesmos, recebendo, processando
e produzindo informaes;
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integrao contbil: quando ocorre apenas a integrao com o sistema contbil, ou seja, os
lanamentos contbeis de crdito e dbito so enviados e recebidos pelo sistema.
7.1 Sistemas para funes empresariais
At aqui, vimos muitos sistemas, ferramentas e modelos de trabalho utilizados para a tomada de deciso.
Alm disso, aprendemos sobre a existncia de sistemas para os nveis operacionais, para o uso no dia a dia de
uma organizao. Tratamos agora sobre cada um desses diversos mdulos operacionais. So eles:
planejamento e controle de produo (PCP);
engenharia de produto ou servio;
qualidade e produtividade;
custo de produo;
manuteno de equipamentos, produtos e servios;
marketing;
clientes;
pedido;
faturamento;
vendas, contrato e distribuio;
exportao;
importao;
pesquisa e estatstica;
contas a pagar;
contas a receber;
movimentao bancria;
fuxo de caixa;
oramento e administrao do capital;
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contabilidade;
fornecedores;
compras e suprimentos;
estoque;
recepo e expedio de materiais;
recrutamento e seleo;
pessoal;
folha de pagamento;
cargos e salrios;
treinamento e capacitao;
benefcios;
segurana e medicina do trabalho;
impostos e recolhimento;
patrimnio;
livros fscais de entrada e sada.
Todos os mdulos citados anteriormente pertencem a determinados sistemas:
sistema de produo e/ou servios;
sistema comercial;
sistema fnanceiro;
sistema logstico;
sistema de recursos humanos;
sistema jurdico.
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Lembrete
Vimos aqui que um sistema composto de diversos mdulos e devemos
nos atentar para no atribuir a um nico mdulo a funo de um sistema,
agregando a ele mais responsabilidade do que lhe devido.
7.1.1 Sistema de produo e/ou servios
O sistema de produo e/ou servios pode ser representado como ilustra a imagem a seguir:
Planejamento
e controle de
produo PCP
Engenharia de
produto ou servio
Qualidade
e produtividade
Custo de produo
Manuteno de
equipamentos,
produtos e
servios
Figura 49 Sistema de produo e/ou servios
Planejamento e controle de produo (PCP)
O planejamento e o controle de produo visam a planejar as atividades de produo que encerram
a necessidade de materiais e os pedidos de venda emitidos. Tambm tm como objetivo a realizao do
clculo do plano mestre de produo, com base na disponibilidade de equipamentos, pedidos, PCP em
andamento, gargalos, falta de matria-prima e previses de pedidos e entregas.
Alm disso, o planejamento e o controle de produo realizam tambm o controle do processo fabril
ou de entrega de servios e possuem integrao com os mdulos de:
faturamento em relao a pedidos de produtos;
contabilidade para o lanamento automtico da produo;
estoque atualizado na concluso da fabricao;
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compras para a solicitao de reposio de material;
engenharia de produtos para alinhar a estrutura do produto;
custo atualizado de matriaprima.
Engenharia de produto ou servio
A engenharia de produto ou servio tem por objetivo controlar a estrutura dos produtos e/ou servios,
acompanhar o funcionamento e as rotinas da fabricao e, por meio de estudos e testes, procurar novas
alternativas para agregar valor organizao a partir de novos produtos e/ou servios ou melhorias nos
j existentes. Ela possui integrao com os mdulos de vendas, na elaborao de pedidos de produtos e
servios, e de planejamento e controle de produo.
Qualidade e produtividade
Uma organizao que produz sem controle de qualidade est fadada ao fracasso. O controle de
qualidade busca acompanhar e produzir produtos e servios que atendam a um padro preestabelecido.
Alm disso, esse controle acompanha tambm os roteiros de fabricao e a gerao de laudos
tcnicos. Destes, constam sugestes, melhorias, correes e at o apontamento de fatores de mudana.
Esse mdulo possui integrao com os mdulos de:
estoque;
compras;
planejamento e controle de produo.
Custo de produo
Quando se aborda o assunto custos, surge o receio da reduo. Entretanto, se bem trabalhados,
acompanhados e cuidados, eles nem sempre sero sinal de impacto ou de reduo.
Assim, o custo de produo visa a acompanhar os custos das matrias-primas, bem como dos
materiais de consumo, dos produtos acabados, dos produtos intermedirios e com os recursos humanos.
Ele possui integrao com os mdulos de:
faturamento;
folha de pagamento;
contabilidade;
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Manuteno de equipamentos, produtos e servios
Garantir o bom funcionamento dos equipamentos fundamental para a produtividade e os
lucros de uma organizao. Para que isso ocorra sem perdas e transtornos desnecessrios e de forma
organizada e estruturada, importante realizar o cadastro de cada equipamento existente, fazer o
acompanhamento de suas manutenes, vericar sua necessidade de reposio e controlar o plano de
inspeo e manuteno preventiva e corretiva.
A manuteno de equipamentos, produtos e servios possui integrao com os mdulos de:
estoque;
compras;
patrimnio;
7.1.2 Sistema comercial
O sistema comercial pode ser representado como ilustrado na imagem a seguir:
Marketing
Clientes Faturamento
Vendas, contrato
e distribuio
Pedido
Pesquisa
e estatstica
Exportao
Figura 50
Marketing
O marketing realiza o controle total do perl dos clientes, faz um acompanhamento dos negcios,
controla a concorrncia, prospecta novos clientes, controla oramentos e a lucratividade e prepara o
material de divulgao para o cliente por meio de mala direta. Possui integrao com os mdulos de:
faturamento;
contabilidade;
vendas.
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Clientes
O mdulo de clientes acompanha detalhadamente cada cliente e suas particularidades. Seu
intuito garantir a personalizao dos dados da organizao. Ele possui integrao com os mdulos:
de faturamento;
de vendas;
fnanceiro;
de marketing.
Pedido
Geralmente, as empresas trabalham com pedidos que sero remetidos posteriormente produo e
s depois geraro faturamento. O sistema de pedido realiza o controle do pedido de venda do cliente e
faz todo o acompanhamento de sua localizao, oramentos e ligao com o negcio da organizao.
Possui integrao com os mdulos fnanceiro e de faturamento.
Faturamento
Vimos no sistema anterior que os pedidos fazem seu trajeto e s geram faturamento posteriormente.
Assim, o mdulo de faturamento realiza o acompanhamento desses pedidos, visando a manter a carteira
de clientes: monitora os pedidos de vendas, os dados da clientela e vendedores e a comisso e emisso
de nota fscal ou fatura. Possui integrao com os mdulos:
fnanceiro;
de livros fscais;
de estoque;
de contabilidade.
Vendas, contrato e distribuio
O acompanhamento de vendas, contrato e distribuio busca controlar os pedidos de vendas, o
contrato com o cliente e as formas de entrega de seus pedidos. Nele, cabe tambm realizar uma avaliao
nanceira dos negcios.
Esse acompanhamento possui integrao com os mdulos:
fnanceiro;
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de faturamento;
de clientes.
Exportao
Uma empresa que realiza vendas fora de seu territrio nacional precisa seguir tambm uma srie de
outros controles, como o acompanhamento de seus clientes internacionais e suas respectivas vendas e
a regulao dos contratos de cmbio e processos. Toda a documentao desse tipo de transao deve
ser preenchida com os registros de exportao, a emisso de controle de plataformas e a commercial
invoice.
O mdulo de exportao possui integrao com os mdulos:
fnanceiro;
de faturamento;
de clientes;
de estoque;
que envolvem o Siscomex e a Cacex.
Pesquisa e estatstica
Para que uma organizao seja competitiva, necessrio que se realizem pesquisas de vendas e de
mercado e que se gerem nmeros para a tomada de deciso. Em razo disso, as estatsticas, que fazem
parte da pesquisa, tambm so importantes e precisam ser elaboradas com ateno nos mais variados
fatores.
O mdulo de pesquisa e a estatstica possui integrao com os mdulos:
fnanceiro;
de faturamento;
de clientes.
7.1.3 Sistema nanceiro
O sistema nanceiro pode ser representado como ilustra a imagem a seguir:
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Contas a pagar
Contas a receber
Movimentao
bancria
Fluxo de caixa
Oramento e
administrao
do capital
Figura 51 Sistema nanceiro
Contas a pagar
Contas a pagar o mdulo que controla o pagamento de todos os ttulos da organizao e administra
o histrico dos fornecedores e o saldo a pagar. Ele possui integrao com os mdulos de:
fornecedores;
contabilidade;
compras;
fuxo de caixa.
Contas a receber
Neste mdulo, controlamos os ttulos que sero recebidos, a movimentao da conta bancria, as
consultas, o cadastramento, a comunicao bancria e a at mesmo a cobrana eletrnica. Assim, ele
possui integrao com os mdulos de:
clientes;
movimentao bancria;
faturamento;
fuxo de caixa;
contabilidade.
Movimentao bancria
A movimentao bancria faz todo o controle bancrio e conferncia de crditos e dbitos realizados
na conta. Esse mdulo tem ligao com o contas a pagar, contas a receber e fuxo de caixa. Portanto,
possui integrao com os mdulos de:
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contabilidade;
fuxo de caixa;
contas a pagar;
contas a receber.
Fluxo de caixa
Controlar o fundo de caixa demanda uma ateno especial aos detalhes do fuxo fnanceiro.
Do fuxo de caixa, constam previses de entradas e sadas, a disseminao dos ttulos a receber
e tambm a emisso de cheques. Em paralelo, realizase o controle do fuxo de aplicaes e
movimentaes bancrias de todos os aspectos fsicos e eletrnicos por meio de home banking ou
cobrana escritural.
O fuxo de caixa possui integrao com os mdulos de:
contabilidade;
contas a pagar;
contas a receber;
faturamento;
cliente;
fornecedor.
Oramento e administrao do capital
Toda organizao tem suas receitas e despesas, afinal, ela busca o lucro. Desse modo, o
mdulo de oramento e administrao do capital controla todas as receitas e despesas de uma
organizao, realiza simulaes em cenrios de mercado variados e faz avaliaes entre os
valores orados e realizados, principalmente para avaliar o capital financeiro e econmico da
organizao.
O oramento e a administrao do capital possui integrao com todos os sistemas empresariais.
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7.1.4 Sistema logstico
O sistema logstico pode ser representado como ilustra a imagem a seguir:
Recepo e expedio
de materiais
Estoque
Compras e
suprimentos
Fornecedores
Importao
Figura 52 Sistema logstico
Importao
O mdulo de importao tem a responsabilidade de realizar o controle dos contratos de cmbio.
O prossional que ir administrar e acompanhar esse sistema precisa conhecer uma lngua estrangeira,
pois precisar dela para o acompanhamento de processos em outros idiomas.
O preenchimento dos registros de importao, a emisso do controle de plataforma e a commercial
invoice so imprescindveis para o processo de importao, que possui integrao com os mdulos:
de estoque;
de fornecedor;
de planejamento e controle de produo;
de contas a pagar;
de livros fscais;
de contabilidade;
de compras;
que envolverem a Siscomex e Cacex.
Fornecedores
Abrangendo os processos nanceiros e de compras, este mdulo tem a funo de cadastrar e fazer
o acompanhamento dos fornecedores de matrias. Todo fornecedor deve passar por um processo de
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avaliao de qualidade, o que tambm feito e acompanhado nesse mdulo do sistema, que possui
integrao com os mdulos de compras e de contas a pagar.
Compras e suprimentos
Para o negcio funcionar, precisamos de suprimentos ou matriasprimas. Assim, esse mdulo faz
o controle das carteiras de compras, de suas cotaes, de oramentos e de pedidos de compra. Ele visa
tambm a realizar o acompanhamento de todo o processo de compras, de follow-up at o recebimento
de matrias a m de executar a reposio de estoque.
O mdulo de compras e suprimentos possui integrao com os mdulos de:
contabilidade;
livros fscais;
contas a pagar;
fornecedor;
estoque;
Estoque
Um estoque no pode ser acessvel a todos, para que tirem dele o que quiserem no momento que
desejarem. Ele deve ser monitorado constantemente, para o controle das movimentaes de todos os
produtos, matrias-primas, materiais de consumo, entre outros.
O acompanhamento do estoque feito, ento, desde o recebimento do material do fornecedor at
sua sada para as reas de produo e possui integrao com os mdulos de:
contabilidade;
compras;
contas a pagar;
custos.
Recepo e expedio de materiais
A recepo e expedio de materiais busca o controle total sobre os materiais da organizao, desde
o momento de sua recepo at a expedio para o setor de compras ou vendas. Alm disso, esse
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mdulo tambm realiza o controle de trocas, as devolues e a distribuio dos produtos e possui
integrao com os mdulos de:
compras;
faturamento;
administrao de vendas;
contas a receber.
7.1.5 Sistema de recursos humanos
O sistema de recursos humanos pode ser representado como ilustra a imagem a seguir:
Recrutamento
e seleo
Pessoal
Folha de
pagamento
Cargos e salrios
Treinamento e
capacitao
Benefcios
Segurana e
medicina do
trabalho
Figura 53 Sistema de recursos humanos (RH)
Recrutamento e seleo
Toda a contratao de pessoal deve ser tratada com ateno e cuidado, j que as pessoas recrutadas
precisam realmente se sentir como parte integrante do negcio. Assim, temos o mdulo de recrutamento
e seleo, que faz o acompanhamento da seleo de um recurso humano para a organizao, desde a
escolha e processo de anlise curricular e psicolgica do candidato, para que a vaga seja preenchida
corretamente, at a gerao de uma base de dados com futuros talentos. Por fm, esse mdulo possui
integrao com o mdulo de pessoal.
Pessoal
Como j mencionado anteriormente, seja no desenvolvimento de um sistema, seja na compra de um
suplemento fabril, tudo necessita de um controle. Com as pessoas envolvidas em todos esses processos,
no poderia ser diferente. Desse modo, precisamos ter um controle de todas as aes, melhorias e at
mesmo de pontos falhos dos colaboradores, para que tudo possa ser adequado e corrigido no decorrer
de sua permanncia na organizao.
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Esse mdulo realiza o controle dos contratos de admisso, mantm uma base dados com as
informaes de cada um dos funcionrios e seus dependentes; capaz de calcular a resciso de um
contrato de trabalho e efetuar todos os outros tipos de clculos necessrios durante a permanncia de
um funcionrio na organizao: frias, pagamentos, aditivos etc.
Alm disso, ele tambm pode controlar as atividades dos recursos humanos, como acompanhamento
do vencimento de frias do funcionrio, por exemplo, e gerenciar as rotinas anuais do departamento
perante rgos e entidades externas.
O mdulo de pessoal possui integrao com os mdulos de recrutamento e seleo e de folha de pagamento.
Folha de pagamento
A folha de pagamento um modelo que deve trabalhar de forma perfeita, imprescindivelmente. Se os
clculos no forem feitos de forma correta, podem-se gerar diversos problemas com os colaboradores, o
que afetaria diretamente o trabalho de todo o grupo, principalmente na execuo dos demais mdulos.
Assim, so registrados nesse mdulo os proventos, os descontos, os valores lquido a receber e todos
os clculos necessrios para a realizao da folha de pagamento e ele ainda pode ser utilizado para
realizar consultas de dados de funcionrios e de seus dependentes, por exemplo.
No mdulo folha de pagamento, tambm so registrados em tabelas todos os encargos sociais e
impostos necessrios para a realizao dos clculos correspondentes a cada um dos funcionrios e h a
gerao de documentao anual a ser entregue pela organizao aos rgos competentes.
Enm, esse mdulo possui integrao com os mdulos de pessoal, de contas a pagar e de contabilidade.
Cargos e salrios
O mdulo de cargos e salrios responsvel por administrar os planos de carreira, as alteraes
e ajustes de cargos, os eventuais aumentos de remuneraes, as avaliaes de cargos e salrios e o
desempenho de cada profssional. Para isso, ele utiliza como base a pesquisa salarial e a poltica interna
da organizao que aborda esses pontos.
Todo reajuste estudado, avaliado e pensado a partir de uma srie de critrios que variam de acordo
com cada organizao, que podem ser inseridos no mdulo de cargos e salrios, para que este emita um
parecer que servir de apoio para a execuo de um aumento ou premiao, por exemplo.
Esse mdulo possui integrao com os mdulos de folha de pagamento e de treinamento e capacitao.
Treinamento e capacitao
No trabalho rduo para alcanar os objetivos e a competitividade necessrios e o bom
desempenho da organizao, importantssimo que tenhamos profissionais capacitados. Sem
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o conhecimento tcnico adequado, uma organizao no ser capaz de superar os diversos
desafios que encontrar em seu caminho. Para isso, preciso treinar e capacitar os profissionais
da organizao.
Assim, esse mdulo responsvel por elaborar um plano de capacitao do quadro funcional,
reciclar os prossionais j treinados e realizar avaliaes peridicas para garantir que tudo funcione
como deveria funcionar. Ele possui integrao com os mdulos de cargos e salrios e de folha de
pagamento.
Benefcios
O mdulo de benefcio tem controle sobre as atividades de assistncia aos funcionrios e a seus
dependentes, o que engloba assistncia mdica, odontolgica, plano de carreira, vale-alimentao,
vale-refeio, vale-combustvel, vale-transporte, auxlio-creche, entre outros.
Esse mdulo precisa garantir a execuo correta de todos os benefcios cedidos a seus prossionais
e calcular corretamente os descontos, que posteriormente sero aplicados na folha de pagamento do
funcionrio. Possui integrao com os mdulos de pessoal e de folha de pagamento.
Segurana e medicina do trabalho
Para assegurar um trabalho adequado a todos os profssionais, a organizao tem de disponibilizar os
equipamentos de proteo necessrios para o trabalho, alm de propiciar exames preventivos e peridicos,
ergonometria, cuidado com as instalaes do edifcio, iluminao, ventilao e acompanhamento de
atividade insalubre e perigosa. Toda essa estrutura precisa estar em conformidade com a Comisso
Interna de Preveno de Acidentes (Cipa).
O mdulo de segurana e medicina do trabalho possui integrao com o mdulo de pessoal.
7.1.6 Sistema jurdico
O sistema jurdico pode ser representado como ilustra a imagem a seguir:
Figura 57
Contabilidade
Patrimnio
Impostos e
recolhimentos
Livros scais de
entrada e sada
Figura 54 Sistema jurdico
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Contabilidade
Para a estruturao correta de uma organizao, a rea contbil deve estar em dia, pois uma das
reas que causam grandes problemas nas organizaes.
O mdulo de contabilidade responsvel pelo recebimento, lanamento e controle de todos os dados
contbeis, realiza a contabilidade geral e elabora a documentao legal da organizao. Alm disso, possui
integrao com todos os mdulos, pois recebe de todos eles os dados para seu lanamento contbil.
Impostos e recolhimento
Uma organizao lida com uma gama muito vasta de impostos, o que indica que todos eles tm de
ser controlados, pois seu recolhimento, compensao e administrao so primordiais na organizao.
O mdulo em questo , portanto, responsvel pela emisso das guias desse recolhimento e possui
integrao com os mdulos de contabilidade e de patrimnio.
Patrimnio
O patrimnio de uma organizao tudo o que ela possui, seja em bens materiais, como imveis,
seja em bens imateriais, como o potencial por ela conquistado, e o mdulo em questo permite o
essencial acompanhamento mediante inventrios para que se possa ter o levantamento de tudo que
existe na empresa e, sobre isso, fazer clculos de valorizao ou depreciao. Ter um seguro de todo o
patrimnio da empresa tambm importante.
O mdulo patrimnio possui integrao com os mdulos de contabilidade e de impostos e
recolhimento.
Livros scais de entrada e sada
O controle de toda a organizao registrado em livros, dos quais constam o registro dos impostos
de entrada e sada e tambm o controle de materiais, com as entradas e suprimentos e as sadas de
produtos.
O mdulo de livros scais de entrada e sada possui integrao com os mdulos de:
compras;
estoque;
faturamento;
patrimnio;
contabilidade.
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Para que os sistemas da organizao gerem resultados positivos, a integrao entre todos se faz
necessria, o que acontece por meio de uma longa anlise de todos os dados, mdulos, sistemas
disponveis e mecanismos de trabalho. Entretanto, frequente observar que a organizao enfrenta
problemas em decorrncia dessa integrao, tais como:
as estaes de trabalho no podem utilizar dados dos mainframes;
no possvel estabelecer uma comunicao confvel entre os equipamentos numa rede
compartilhada;
a organizao possui um grande numero de softwares ou ferramentas que no se comunicam;
h diferentes ferramentas de correio eletrnico e elas no se interligam dentro da mesma
organizao;
so comprados equipamentos e softwares que no tm ligao entre si.
Para adotar um sistema, uma organizao deve levar em considerao todos os fatores citados
anteriormente. O principal ponto a ser pensado : como ser o compartilhamento das informaes em
dispositivos diferenciados? Essa uma pergunta fundamental que nem sempre feita.
Saiba mais
Veja este case de sucesso com a aplicao de sistemas de deciso
empresarial:
<http://www.riosoft.com.br/CasesSolu%C3%A7%C3%B5es/CONAB.
aspx>. Acesso em: 23 jan. 2012.
7.2 Qualidade da informao
Desde o incio da dcada de 1990, cada vez mais a qualidade juntamente com a produtividade passa
a ser uma questo fundamental dentro de uma organizao. A qualidade remete padronizao que
abrange desde o software, as regras, os processos e os procedimentos at o desenvolvimento, o que
tambm inclui a parte de hardware.
Para se obter a qualidade dentro de uma organizao, no basta mudar a cultura, os hbitos ou
os processos, preciso primeiro entender seu funcionamento e engrenagem para que, sobre estes, os
padres esperados se ajustem para gerar a condio esperada e uma maior produtividade. Nessa fase,
a anlise das tecnologias disponveis, de viabilidade e de toda a parte socioeconmica da organizao
essencial. Em relao ao lado econmico, importante sempre ter cautela com valores de investimento
baixos ou mnimos por produtos grandiosos. Isso pode gerar gastos futuros.
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Dentro de uma organizao, o fator mudana geralmente traz receio e insegurana aos funcionrios,
porm importante salientar que as mudanas numa empresa esto diretamente ligadas reduo
de tempo e de custo e melhoria no trabalho. A reduo de tempo, por exemplo, por mais que traga
ao funcionrio uma reduo salarial em razo da diminuio das horas extras, traz tambm um leque
de outras possibilidades, pois, com o tempo livre, esse colaborador poder fazer mais passeios, viajar
mais, fazer cursos, ler livros, ir mais ao cinema e/ou academia etc. Portanto, por mais que a mudana
voltada reduo vise diminuio de custos para a organizao, ela aumenta a qualidade de vida dos
funcionrios.
Outro ponto primordial a capacitao dos prossionais. Num treinamento correto e eciente, no
podemos esperar que os prossionais atendam s expectativas dos projetos. Fazer um investimento
em capacitao muitas vezes parece desnecessrio, porm, sabemos que uma organizao composta
de pessoas e se elas no respondem altura, ca complicado gerar produtividade com a qualidade
esperada. Investir em capacitao muito importante para uma organizao que quer gerar produtos
e servios de qualidade.
Em termos de informtica, muito interessante ressaltar que se tem tido muita produo, muita
efcincia, mas s custas de baixa produtividade e, muitas vezes, baixa qualidade (SUCESU, 1993 apud
REZENDE, 2005, p. 86).
Lembrete
Para ter sucesso, uma organizao precisa investir em tecnologia,
capacitao e metodologia e ter uma equipe cheia de vontade e
determinao, que elabore e execute excelentes planos de trabalho.
7.3 Conceitos-base para qualidade
O que qualidade para voc?
A resposta para essa pergunta pode ser traada a partir de alguns itens apontados a seguir. Vale
lembrar que existem outros tantos itens que ajudam a elaborar o conceito em questo; assim, os itens
que aqui apresentamos devem ser pensados um a um e, se possvel, suscitando a existncia dos demais:
conformidade com os requisitos solicitados, ou seja, com a satisfao do cliente;
adaptao ao usurio ou quilo que este solicitou;
atendimento perfeito, ou seja, sem defeitos, falhas ou faltas para com o cliente;
atendimento da necessidade do cliente dentro do prazo e custo estimados;
ter atitude proativa, evitando o desperdcio.
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Um sistema pode ser considerado com qualidade quando est adequado s necessidades da
organizao em que est inserido, ou seja, ele precisa gerar informaes adequadas, claras, teis,
concisas, conveis, precisas e oportunas.
Lembrete
fundamental ter qualidade nas informaes, pois uma organizao
somente conseguir alcanar seus objetivos se estiver trabalhando com
dados confveis. Para isso, preciso observar itens como conformidade,
adaptao, ausncia de defeitos, visualizao da necessidade do cliente e
proatividade.
Produtividade
Em relao produtividade, podemos fazer os seguintes apontamentos:
uma conta de relao entre os recursos disponveis e o resultado alcanado;
produzir mais e com a qualidade esperada pelo cliente;
rende muito, proveitosa e frtil;
a produo deve ser feita com um fator de qualidade agregado.
Portanto, um sistema de informao pode ser considerado produtivo quando produz resultados com
qualidade e antes do prazo estipulado. Toda organizao almeja crescimento e destaque no mercado em
que atua, e isso medido por meio de sua competitividade. Como medimos esse fator? medido levando
em considerao a qualidade, a produtividade e um fator de anlise. Para a empresa ser competitiva,
necessrio ter produtividade maior do que os concorrentes e que isso seja alcanado com qualidade.
Dessa forma, a sobrevivncia, a lucratividade e a existncia da organizao estariam garantidas.
A m de atender aos fatores de qualidade de um sistema de informao, importante atentar para
o atendimento dos requisitos funcionais solicitados. Para isso, temos o apoio de padres de qualidade
como ISO, CMMi, 5S, BSc, entre outros.
Alguns passos so fundamentais para a adoo de um programa de qualidade e produtividade. So eles:
estabelecer objetivos;
estabelecer um nvel de conceitos;
motivar as pessoas;
envolver todos os nveis da organizao, desde o mais baixo at o alto escalo;
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ter processos formalizados;
fornecer ambientes proativos;
medir e analisar resultados;
criar mtricas de desempenho, performance e indicadores.
7.4 Filosoa dos 5S
Criada no Japo, a losoa dos 5S visa qualidade no s do produto, mas tambm do ambiente de
trabalho. composta pelos seguintes elementos:
1S seiri;
2S seiton;
3S seiso;
4S seiketsu;
5S shitisuke.
Traduzidos, esses termos signicam:
organizao ou ordenao;
arrumao ou utilizao;
limpeza;
padronizao;
participao ou disciplina.
O primeiro S, chamado seiri, refere-se organizao ou ordenao. Seu conceito se desdobra sobre
a importncia de identifcar os materiais e os documentos e/ou equipamentos necessrios (recursos de
toda a natureza) para utilizao nas reas de trabalho e dar outro destino queles desnecessrios. Assim,
necessrio realizar uma separao de:
material necessrio de uso eventual;
material necessrio de uso constante e indispensvel;
material desnecessrio.
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Por meio dessa etapa obtemos vantagens como:
eliminao dos excessos;
melhor distribuio dos materiais a serem utilizados;
melhor distribuio dos materiais utilizados;
reduo do tempo gasto na procura de materiais;
reduo no tempo;
maior controle dos materiais e recursos;
maior segurana e qualidade.
O segundo S, chamado seiton, se refere arrumao ou utilizao. Assim, depois de separar, o
momento de colocar tudo em seu devido lugar. necessrio que todos os itens sejam postos no lugar,
de modo que estejam facilmente disponveis para qualquer um que precise utiliz-los a qualquer tempo.
Nesse passo, preciso:
colocar o material necessrio em local de fcil manuseio;
organizar o material de uso eventual;
organizar os equipamentos para que no atrapalhem o trfego das pessoas.
Por meio dessa etapa, obtemos vantagens como:
melhor distribuio e economia do espao;
eliminao de desperdcios;
localizao e identifcao mais rpida dos materiais e recursos;
agilidade no trabalho;
fuidez no trabalho, j que est tudo bem organizado;
melhoria na comunicao;
reduo do risco de acidentes.
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O terceiro S, chamado seiso, refere-se limpeza. Simplificar e organizar sem limpar se torna
intil. Assim, no acumule sujeira e elimine o lixo sempre de imediato. O objetivo deixar o local
de trabalho bem limpo e agradvel. Desse modo, por meio desse processo, obtemos vantagens
como:
apresentao melhor do local de trabalho;
um ambiente mais higinico;
melhores condies de trabalho;
maior satisfao com o trabalho;
O quarto S, chamado seiketsu, refere-se padronizao, o que remete necessidade de sempre
conservar a simplicao, a organizao e a limpeza. Somente por meio da padronizao, mantemos
o ambiente limpo, por exemplo. Assim, nesse passo, necessrio implantar a padronizao e, por meio
dele, obtemos vantagens como:
maior conservao da simplicidade e da organizao;
conservao da limpeza;
melhoria nos processos de trabalho e relacionamento;
mais facilidade para trabalhar;
melhores resultados;
O quinto e ltimo S, chamado shitsuke, refere-se participao ou disciplina. O 5S um programa
que envolve todos, ou seja, no existe a opo de no participar. A deciso pelo programa institucional
e faz parte das avaliaes individuais. Dessa forma, necessrio ter nesse passo:
organizao;
cooperao para a arrumao,
limpeza;
padronizao e disciplina.
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Por meio dele, obtemos vantagens como:
contribuio de todos com ideias e iniciativas;
atitudes positivas;
proatividade e vontade de melhorar;
trabalho em equipe com mtodo e maior segurana e qualidade;
estmulo competitividade criativa.
8 SISTEMAS FUNCIONAIS
No decorrer deste trabalho, vericamos a existncia de diversos sistemas. Estudaremos agora os
sistemas funcionais, que tratam do relacionamento com o cliente ou so utilizados na manufatura de
produtos.
8.1 Customer Relationship Management (CRM)
O Customer Relationship Management (CRM), ou gesto do relacionamento com o cliente, um
sistema orientado clientela. Para comearmos a entender sua utilizao em uma empresa, precisamos
primeiro entender por que uma determinada organizao adotaria uma ferramenta de gesto focada
no cliente. A seguir, temos alguns insights, os motivos disso ocorrer:
ter uma viso nica de seu cliente;
ter viso quanto s vendas e aos atendimentos bemsucedidos dos clientes;
melhorar o processo de persuaso com o cliente;
melhor a fdelizao;
aumentar a reteno de clientela;
aumentar a receita e os lucros;
aumentar a margem de preo dos produtos e servios;
identifcar novos mercados;
falta de coordenao em diferentes projetos;
avaliao inadequada;
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arquitetura tcnica inadequada;
falta de integrao entre as pessoas;
falta de recursos;
falta de suporte executivo;
nfase em tecnologia em vez dos processos;
falta de liderana para mudana.
8.1.1 Centralizao do cliente
Quando o processo de CRM iniciado, descobre-se que ele no tem incio na parte tecnolgica, mas,
sim, nas mudanas de cultura e comportamento da organizao.
As corporaes tendem a ter diculdade em ver o cliente no como um nmero, mas como uma
pessoa que quer ser bem atendida. O bom atendimento garante sua delizao.
Alm disso, tambm difcil ter uma viso nica de cliente, j que este tem diversos canais de acesso
organizao: fsico, via internet, via telefone etc.
8.1.2 Automao das vendas
Com a automao de vendas, o cliente ca mais prximo da organizao, pois possvel acompanhar
o seu histrico de compras, ter uma planilha com suas sugestes e elaborar promoes e outras formas
para sua delizao.
Para que essa mudana ocorra, preciso levar em considerao uma srie de fatores fundamentais,
como o trabalho com a mudana de comportamento e cultura. Imagine uma organizao na qual o
acompanhamento dos clientes feito em um caderno ou mesmo em um post it colado no monitor
do computador. A mudana para um sistema que organize melhor as informaes do cliente ser
complexa? Um vendedor da empresa que bate todas as metas e est sempre entre os melhores e mais
cotados pode se defender dessa mudana, alegando que o sistema s lhe trar mais trabalho, j que ter
de lanar o histrico de seus clientes no sistema, e que este pode estar sendo implantado para que ele
seja monitorado e tenha suas vendas apropriadas por algum.
Contudo, com uma ferramenta como o CRM, os gerentes de relacionamento podem acompanhar
seus clientes por todo o processo, podendo, por exemplo, visualizar possibilidades de novos negcios,
hbitos de compras, preferncias ou particularidades de cada cliente e ainda identicar possveis falhas.
Nesse sistema, permitido tambm projetar, executar e gerenciar aes de promoo e divulgao de
produtos.
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8.1.3 Sistema de pedidos
Tambm conhecido como Pontos de Venda (PDV), os Points of Sale (POS) so sistemas de front com
o cliente, ou seja, so aqueles nos quais os produtos so comprados como em uma loja ou mercado,
registrados, sendo deles emitidos cupom ou nota scal de compra. Esse processo funciona basicamente
como ilustra a gura a seguir:
Cliente entrega o
produto no caixa
Caixa escaneia o
produto
Sistema registra o
produto
Sistema emite
tquete de venda
Sistema registra o
pagamento
Sistema conclui
processo
Sistema realiza baixa do
produto no estoque
Figura 55
No PDV, tambm possvel armazenar dados do cliente, como endereo e telefone, para que, no
futuro, essas informaes possam ser utilizadas na ferramenta CRM, por exemplo.
As informaes geradas pelos cupons de vendas emitidos no PDV trazem outras questes de
importncia para a empresa, como um histrico de produtos que so comprados de forma conjunta
(venda casada). Com esse histrico, as lojas podem deixar visvel ao cliente os produtos prximos um do
outro, ou seja, quem compra um pacote de macarro pode consequentemente querer comprar uma lata
de molho de tomate ou um pacote queijo ralado.
O tquete no PDV, portanto, faz um estudo indicando qual produto comprado junto com outro, o
que permite modicar a localizao dos produtos numa loja para gerar maior faturamento.
Recepo de pedidos
Nos sistemas de recepo de pedidos, so registradas as solicitaes realizadas pelos clientes. Eles so
muito utilizados em pizzarias, em restaurantes que fazem entregas (delivery), em entregas de revistas e
jornais, em empresas de logstica etc.
Esses sistemas podem ser muito bem estruturados, como ocorre nas pizzarias, que j tm os dados
do cliente cadastrados. No momento do pedido, o atendente apenas solicita o nmero de seu telefone e
anota o pedido. Como tambm j existe o endereo do cliente previamente cadastrado, o atendente j
pode, inclusive, informar-lhe uma estimativa de tempo mdio para a entrega do produto.
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Cliente efetua o
pedido
Atendente valida
informaes do
cliente
Sistema busca
cadastro do ciente
Atendente anota
pedido e insere no
sistema
Sistema verca
estoque e
disponibilidade
Estoque envia
produto a cliente
Sistema avisa estoque
para despacho de
produto
Figura 56
8.1.4 Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP)
A apresentao e o pagamento de faturas eletrnicas um processo de emisso de faturas pela
internet. Esse processo utilizado quando o cliente realiza uma compra e sua fatura feita totalmente
de forma eletrnica e pela internet, evitando assim o uso de papel.
8.1.5 Suporte ps-venda
O suporte ps-venda um dos itens determinantes para a delizao do cliente. As propostas de
garantia estendida, os contratos de manuteno que as empresas oferecem no momento da compra, o
oferecimento de uma promoo ou simplesmente uma ligao para perguntar sobre a satisfao com o
produto podem ser meios de deixar os clientes mais prximos e sempre em contato.
Uma das grandes formas de ps-venda a das operadoras de telefonia celular, que usam o
argumento de pontuao para cada ligao realizada ou de crditos adquiridos que podem ser trocados
posteriormente por outros produtos, mais crditos ou at mesmo por viagens. Com essas abordagens, o
cliente se sente importante e, assim, aumenta seus gastos para ganhar os bnus oferecidos sem sequer
perceber isso, o que demarca a estratgia do fornecedor.
Observao
O suporte ps-venda visa a garantir que o cliente continue sendo
sempre bem atendido em seu processo de compra, mesmo com o passar do
tempo, pois somente dessa maneira ele voltar a fazer negcios e render
lucros para a organizao.
8.1.6 Gerenciamento de distribuidores
O Partner Relationship Management (PRM), ou gesto de relacionamento de parcerias, um recurso
existente dentro do CRM para compartilhar informaes interorganizacionais com distribuidores e
parceiros em canais de venda de determinados produtos pela internet.
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8.2 Computer Aided Design (CAD)
A partir das premissas de transformar pensamentos em tcnicas e de criar, de forma automtica
ou assistida, uma imagem, especialistas em tecnologia e mecnica de computadores desenvolveram o
Computer Aided Design (CAD), ou projeto assistido por computador.
O CAD tem a nalidade de automatizar o desenho e o processo de um produto. A forma de criao
transferida, e o desenho de projeto feito junto com o computador.
A seguir, elencamos alguns recursos do CAD:
possibilidade de criao de formas geomtricas;
funes paramtricas 3D para modelao de slidos;
possibilidade de modelar em diversas superfcies;
desenhos automticos de conjuntos de peas variadas;
gerao automtica de desenhos 2D a partir dos modelos slidos 3D;
reutilizao de design de componentes;
facilidade na modifcao do design do modelo e produo de mltiplas verses;
gerao automtica de componentes;
simulao de designs sem a necessidade do prottipo fsico;
possibilidade de se criar documentao de engenharia com desenhos para maquinao e listas de
materiais;
integrao de ferramentas que possibilitam a importao e exportao de dados de formatos de
diferentes programas;
sada de modelos direto para a fabricao;
manuteno de arquivo com as peas e conjuntos criados;
clculo das propriedades de massa de peas e conjuntos;
visualizao por meio de uso de sombras, rotao e remoo das linhas escondidas.
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8.3 Computer Aided Engineering (CAE)
A engenharia assistida por computador, ou Computer Aided Engineering, a aplicao da matemtica
e da cincia no desenvolvimento de produtos industriais.
O CAE composto pelas seguintes fases:
pr-processamento: denio do modelo geomtrico do objeto e de seus fatores relacionados;
processamento: executado na rea de trabalho;
ps-processamento: acompanhamento do projeto por meio de ferramentas de visualizao.
As vantagens do Computer Aided Engineering (CAE) so:
reduo de custo e prazo na concluso do projeto;
as alteraes podem ser feitas de maneira rpida;
podese realizar testes, o que evita a construo de um prottipo;
em razo da no construo de um prottipo, h uma reduo no tempo de concepo do
produto.
As desvantagens do Computer Aided Engineering (CAE) so:
necessita de computadores dedicados aos clculos complexos;
os resultados necessitam de interpretao de especialistas;
dependendo de sua fnalidade, o custo costuma ser alto.
8.4 Computer Aided Manufacturing (CAM)
Computer Aided Manufacturing (CAM), tambm chamado de gerncia assistida por computador, um
conjunto de tcnicas utilizadas para gerenciar processos de dados automticos. utilizado geralmente
na manufatura industrial como sequenciamento de operaes de produo ou planejamento.
Saiba mais
Leia o artigo <http://casesdesucesso.fles.wordpress.com/2010/06/
caseazul.pdf>. Acesso em: 23 jan. 2012.
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Estudo de caso:
Dando continuidade ao estudo de caso da empresa Pizza One que vimos nas unidades anteriores,
estudaremos nesta unidade os temas: consolidao das informaes e sistemas funcionais.
O sistema dessa empresa est quase pronto, e agora vamos denir as funes empresariais que o
nosso cliente deseja que este contenha.
Cliente.
Pedido.
Faturamento.
Fornecedores.
Compras e suprimentos.
Estoque.
Pessoal.
Lembremos que, como qualquer sistema, este possui essa denio inicial que, contudo, poder
sofrer alteraes durante seu perodo de existncia a m de atender melhor s necessidades do cliente.
Chegamos ao nal do nosso estudo de caso, que se iniciou por meio de uma entrevista ao nosso
cliente, a Pizza One, e fnaliza gerando muito mais que um simples sistema de informao, gera todo o
sistema de vendas, administrativo, alm do sistema de gesto para essa empresa.
Se aplicarmos cada um dos itens estudados nesse estudo de caso, juntamente com o texto mais
aprofundado deste livro, conseguiremos modelar qualquer sistema que nos for apresentado.
Resumo
Os sistemas de consolidao de informao demonstram a necessidade,
o dinamismo, a utilidade e a importncia dos sistemas organizacionais, no
s para a tomada de deciso, mas para a utilizao rotineira na organizao.
Os sistemas funcionais coordenam todos os processos, criando uma
cadeia de valores. Pensar em uma organizao sem os mdulos do CRM,
de vendas, de marketing, de logstica, nanceiro, entre outros, pensar em
uma organizao sem controle e expectativas para o futuro.
Vimos tambm que todos os mdulos de um sistema de informao
necessitam uns dos outros e, alm disso, vericamos como necessrio o
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controle e o monitoramento no relacionamento do cliente e do negcio
para o crescimento e competitividade da organizao.
Exerccios
Questo 1. O Customer Relationship Management (CRM), ou Gesto do Relacionamento com o
cliente, orientado aos clientes. Julgue, ento, por V verdadeira(s) ou F falsa(s) as opes em seguida,
quanto a representarem funes desse sistema.
A) ( ) Controla a concorrncia.
B) ( ) Ter uma viso nica de seu cliente.
C) ( ) Melhora a fdelizao.
D) ( ) Aumentar a reteno de clientes.
E) ( ) Diminuir o prazo de entrega aos clientes.
Resposta: todas as alternativas so verdadeiras, exceto a A), que se refere funo do mdulo de
Marketing e a alternativa D), que corresponde funo do SCM Supply Chain Management.
Questo 2. Vimos que h muitos sistemas, ferramentas e modelos de trabalho utilizados para a
tomada de deciso. Aprendemos que h sistemas para os nveis operacionais, utilizados no dia a dia de
uma organizao, que tm como um de seus mdulos o PCP, planejamento e controle de produo, que:
I. Realiza o planejamento das atividades de produo.
II. Garante o bom funcionamento dos equipamentos.
III. Controla a necessidade de material de acordo com os pedidos de venda.
Esto corretas as armativas:
A) I, II e III.
B) I e III.
C) II e III.
D) I e II.
E) III.
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FIGURAS E ILUSTRAES
Figura 4
REZENDE, D. A. Engenharia de software empresarial. Rio de Janeiro: Brasport, 1997.
REFERNCIAS
Textuais
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epx>
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Informaes:
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Gislaine Stachissini Barros

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