Anlise e Gerenciamento de Riscos

Anlise e Gerenciamento de Riscos

Agenda

Conceito

Tipos de Risco

Elementos da Anlise de Risco

Anlise de Risco

Gerenciamento de Riscos

Controle de Riscos

Case VAH

Concluso

Referncias
Conceito

RISCO

Usualmente: perigo ou incerteza

Etimologia: origem no italiano antigo risicare = ousar

Conotao original: prejuzo e ganho decorrente de

uma deciso.

Uma opo e no um destino.

Implica no apenas em prejuzo como ! a compreenso

"ulgar#

$isco corresponde a uma parte de construo da

realidade.
O CONCEITO DE RISCO
Conceito

Riscos so caracterizados pela possibilidade de um proeto no se

realizar de acordo com os obeti!os "especifica#$es% custos% tempo% etc&' e
com as condi#$es e(ternas& )s des!ios *ue ocorrem podem ser de dif+cil
aceita#o ou at, mesmo inaceit!eis-&

%n&lise e 'erenciamento de
riscos
%n&lise gerenciamento# de riscos ! uma medida (ue )usca
a"aliar (ual a real pro)a)ilidade de (ue ameaas se
concretizem utilizando:

%* "ulnera)ilidades e+istentes,

Identi-icar os poss"eis impactos (ue possam ser causados.

% an&lise de riscos tem como resultado uma lista de pro)lemas
(ue de"em ser priorizados, uns dos principais o)jeti"os !
diagnosticar a situao da segurana da in-ormao na
organizao e recomendar a.es para cada "ulnera)ilidade
mapeada.
Elementos da Anlise de Risco

Ameaa / a(uilo (ue gera um risco. 0uanto mais

ameaa, maior a chance de risco.

Probabilidade / ! a chance de alguma ameaa se

concretizar.

Impacto / a medida de dano (ue o risco pode causar 1

pessoa ou ao o)jeto.

Incerteza / no se pode determinar um risco pela -alta de

in-ormao.

Ao Alternativa / determinao de a.es para eliminar

ou mitigar o risco.
Identi-icando as ameaas

Esta etapa ! iniciada com um )rainstorming2, onde o

-acilitador e+p.e um tema a ser analisado. Isto inclui a
de-inio do (ue se deseja analisar e alguns
e+emplos de ameaas (ue o time poder& usar para
se guiar inicialmente, con-orme ilustrado na 3a)ela
4.5 6E73IE$, 899:#.

3ratando os $iscos
*egundo ;artins 8995#, ap<s -azer a
an&lise=a"aliao de riscos, o pr<+imo passo ! -azer
as recomenda.es para (ue a empresa crie ou
modi-i(ue os mecanismos de segurana e+istentes.
>esta ati"idade, as "ulnera)ilidades e+istentes
de"em ser consideradas, assim como os
respecti"os riscos
6ara cada -orma de ameaa, de"er& ser de-inida uma ou mais
contramedidas (ue de"ero ser aplicadas aos ati"os como,
por e+emplo, o uso de criptogra-ia, senha ro)usta, e outras,
al!m de seus custos. ?s resultados sero as respostas 1s
seguintes (uest.es:
a !O "#E$ deve ser prote%ido&
b !DE "#E'$ prote%er&
c !CO' "#E RISCOS$ (no c)sto dese*ado+ a proteo
provavelmente no dar )ma se%)rana total& e
d !A "#E C#STO$&
Uma %n&lise de $isco )em realizada
poder& garantir :

a con-idencialidade,

a disponi)ilidade

a integridade das in-orma.es nas

empresas.
@azem parte de uma an&lise de risco:

A 6rocessos de >eg<cio: identi-icar junto aos gestores e

cola)oradores os 6rocessos de >eg<cio e+istentes na
Empresa.

A %ti"os: identi-icar os ati"os (ue sero considerados na

%n&lise de $isco:

6essoas, ln-ra/estrutura, %plica.es, 3ecnologia e in-orma.es.

A Bulnera)ilidades: identi-icar as "ulnera)ilidades e+istentes

nos ati"os (ue possam causar indisponi)ilidade dos ser"ios
ou serem utilizadas para rou)o das suas in-orma.es.

A %meaas: identi-icar os agentes (ue podem "ir a ameaar a

empresa.
O ,)e levar em conta na anlise-
Pontos fortes:

C "eri-icao de con-ormidadeD

C independEncia entre os setores da empresa en"ol"idos, o

(ue permite colher uma gama maior de "is.esD

C criao de um plano de aoD

C "eri-icao do n"el de maturidade.

Pontos fracos:

C no permite a classi-icao de ati"osD

C no permite a insero de "ulnera)ilidades no pre"istasD

C plano de ao dependente do conhecimento da e(uipeD

C no identi-ica "ulnera)ilidadesD

C no identi-ica alterao no par(ue tecnol<gicoD

C c&lculo de risco no le"a em conta a dependEncia entre

ati"os.
Anlise de Risco
6assos para a"aliao do
risco
)nde est o Risco.
Onde esta o risco?
.erenciamento de Risco
.erenciamento de Risco
O/0ETI1O

? .erenciamento de Riscos permitir (ue as

organiza.es con"i"am de uma maneira mais segura
com os riscos a (ue esto e+postos.

Com o 'erenciando do $isco ! poss"el proteger seres

humanos, recursos materiais e meio/am)iente.

6ara 6eltier 899:#, gesto de riscos ! o processo (ue

permite aos gerentes dos neg<cios )alancearem os
custos operacionais com medidas de proteo
ade(uadas, "isando o)ter ganhos de acordo com a
misso da empresa. Ateno- a gesto de riscos
no est& restrita ao campo da tecnologia da
in-ormao, nem tampouco ao -oco da segurana
da in-ormao. Na verdade+ 2 )m processo de
ne%3cio ,)e a*)da aos %estores a prote%er os
interesses da or%anizao4

Estrat2%ias de .erenciamento de Riscos

Mitigao de Riscos: Esta ! a reao a

riscos normalmente lem)rada em
primeiro lugar. Ela cont!m todas as
contramedidas tomadas pelas e(uipes
de segurana contra as ameaas,
inclusi"e -ireFalls, deteco de in"as.es
e anti"rus.

Aceitao de Riscos: *e o custo de

eliminao de um risco -or maior (ue o
risco em si, ou se a eliminao dele
des"iar recursos de um risco muito mais
gra"e, a pro"idEncia racional poder& ser
simplesmente aceitar o risco.

Transferncia de Riscos: Em alguns

casos ! mais prudente trans-erir o risco
a terceiros, como uma seguradora, (ue
alocar recursos limitados para iniciati"as
de mitigao (ue pro"a"elmente -aro
pouca ou nenhuma di-erena.

Conteno de Riscos: Ga"er& casos em

(ue o n"el de risco e o custo de
elimin&/lo simplesmente no pode ser
tolerado. >esses casos ! melhor e"itar
totalmente o risco, seja retirando o
sistema em (uesto, ou, antes disso,
dei+ando de instal&/lo
6rincpios da 'esto de
$iscos
'esto de riscos compreende um conjunto de ati"idades
coordenadas para direcionar e controlar uma organizao
no (ue se re-ere aos riscos. % gesto de riscos geralmente
inclui as seguintes macro/ati"idades principais:
a# an&lise de riscos A uso sistem&tico de in-orma.es para
identi-icar -ontes de ameaas, a -im de estimar os riscosD
)#
c# a"aliao de riscos A processo de comparar o risco estimado
com crit!rios de risco prede-inidos para determinar a
importHncia do riscoD
d#
e# tratamento de riscos A processo de seleo e implementao
de medidas para modi-icar um risco.
-#
Caractersticas do $isco

$isco Estrat!gico:

6osicionamento da organizao no mercado,

origem ! e+terna mercado, cliente, -ornecedor, agEncia reguladora etc.#

7ongo 6razo
$isco @inanceiro:

*o os o)jeti"os decorrentes da gesto ampla do cai+a, nas ati"idades

de aplicao e captao de recursos em opera.es nos mercados
-inanceiros.
$isco ?peracionalD

*o a(ueles (ue contri)uem com a produo e distri)uio dos produtos

e ser"ios da companhia
$isco Con-ormidadeD

*o os o)jeti"os relacionados com o cumprimento da

legislao e=ou regulamentao aplic&"eis ao neg<cio
e 1s normas e procedimentos internos.

$isco %m)iental.

Considera a mensurao do montante de custos e de

passi"os am)ientais da empresa e a a"aliao de sua
e-eti"a capacitao em administr&/los gerencial e
-inanceiramente.

5abilidades Dese*veis para a Cond)o pro*eto de

%erenciamento risco
a O)vir 6 nos dias atuais a arte de sa)er ou"ir tem se tornado um
pouco es(uecido.
b Cond)zir 6 Essa ha)ilidade re(uer (ue o -acilitador conduza o
grupo dentro do o)jeti"o.
c Re7letir 8 O -acilitador de"e repetir e dar En-ase ao (ue os
participantes dizem. Inclusi"e, ! um )om e+erccio, repetir a
id!ia e+posta pelos mem)ros.
d S)marizar 6 Essa ha)ilidade re(uer (ue o -acilitador colo(ue
junto os temas e as id!ias apresentadas.
e# Con-rontar A ? -acilitador de"e colher as opini.es e
trans-ormar (ual(uer posio contr&ria, radical, muito
en-&tica ou agressi"a de algum mem)ro da e(uipe
em sentenas positi"as.
-# %poiar A >esta ha)ilidade, o -acilitador cria um
am)iente de con-iana mItua e aceitao.
g# Construir A Ca)e ao -acilitador -azer com (ue os
mem)ros do time aceitem outras "is.es.
1)lnerabilidade

1)lnerabilidade- -alha ou -ra(ueza de procedimento, design,

implementao, ou controles internos de um sistema (ue
possa ser acidentalmente ou propositalmente e+plorada,
resultando em uma )recha de segurana ou "iolao da
poltica de segurana do sistemaD
Tipos de 1)lnerabilidade
Ameaas Ca)sadas por Pessoas

Espionagem

Crimes

Empregados insatis-eitos

Empregados doentes

Empregados desonestos

Bandalismo

3errorismo

Erros dos Utilizadores

Conceit)ando Ativos
Considerando um ati"o como tudo a(uilo (ue
seja rele"ante para uma organizao e (ue
necessite de al%)m tipo de proteo o)
c)idado, por conta disso, o entendimento
ade(uado do (ue ! ati"o, dentro de um
escopo organizacional, ! de suma
importHncia, tendo em "ista (ue a
identi-icao desses ati"os in-ormacionais ! o
passo 7)ndamental para o esta)elecimento
de (ual(uer estrat!gia de proteo,
associada a uma metodolo%ia de %esto de
riscos a ser adotada4
? termo ati"o possui esta denominao
ori)nda da rea 7inanceira+ por ser
considerado um elemento de valor
para um indi"duo ou organizao, e
(ue, por este moti"o, necessita de
proteo ade,)ada4
6ara ;artins 8995#, ati"os so o)jetos
79sicos e l3%icos (ue tEm algum "alor
para o processo de neg<cio da
empresa. >o primeiro caso esto
o)jetos como :ard;are+ pr2dios e
o)tros, na segunda categoria esto
o)jetos como e8mail+ sott;ares+ banco
de dados+ entre o)tros
% norma >J$ I*?KIEC LMM44 899:# recomenda (ue
todos os ati"os sejam inventariados e ten:a )m
proprietrio responsvel+ e (ue esse propriet&rio
seja identi-icado e a ele atri)udo a
responsa)ilidade pela manuteno apropriada dos
controles, podendo esses dele%ar estas
atrib)i<es, con-orme apropriadoD por!m o
propriet&rio permanece responsvel pela
proteo ade,)ada dos ativos4

Identi7icar )ma pessoa o) or%anismo ,)e ten:a

)ma responsabilidade a)torizada para controlar
a prod)o+ o desenvolvimento+ a man)teno+
o )so e a se%)rana dos ativos+ e no a pessoa
,)e realmente ten:a ,)al,)er direito de
propriedade no ativo4 (SEC#RIT= O>>ICER+
?@@A+ p4 BBC4
3ipos de ati"os
a# ati"os de in-ormao, como sendo )ase de dados e
ar(ui"os, contratos e acordos, documentao de
sistema, in-orma.es so)re pes(uisa, manuais
de usu&rio, material de treinamento,
procedimentos de suporte ou operao, planos
de continuidade do neg<cio, procedimentos de
recuperao, trilhas de auditoria e in-orma.es
armazenadasD
)#
)# ati"os de so-tFare, como sendo aplicati"os,
sistemas, -erramentas de desen"ol"imento e
utilit&riosD
c# ati"os -sicos, como sendo e(uipamentos
computacionais,
e(uipamentos de comunicao, mdias remo""eis e
outros e(uipamentosD
d# ser"ios de computao e comunica.es, utilidades
gerais, tais como a(uecimento, iluminao,
eletricidade e re-rigeraoD
e# pessoas e suas (uali-ica.es, ha)ilidades e
e+periEnciasD
-#e intang"eis, tais como a reputao e a imagem
da organizao.

Como Ne-inir nosso $isco O

CONTIN#IDADE DE NE.DCIO E PEANO
DE CONTIN.FNCIA

Um plano de contingEncia,

tam)!m chamado de planejamento de

riscos,

plano de continuidade de neg<cios

plano de recuperao de desastres,

O/0ETI1O DO PEANO DE CONTIN.FNCIA
tem o o)jeti"o de descre"er as medidas a serem tomadas por
uma empresa:

incluindo a ati"ao de processos manuais, para -azer com (ue

seus processos "itais "oltem a -uncionar plenamente, ou num
estado minimamente aceit&"el, o mais r&pido poss"el,
e"itando assim uma paralisao prolongada (ue possa gerar
maiores prejuzos a corporao, como:

a -uga de acionistas,

grandes perdas de receita,

san.es go"ernamentais,

pro)lemas jurdicos para os dirigentes, a)ordagens maliciosas da

imprensa,

-uga de -uncion&rios para os concorrentes

e at! mesmo, em casos e+tremos, o -echamento da empresa.

Ca)sas Com)ns

?s incidentes mais comuns (ue causam a

contingEncia na &rea de sistemas so:

enchentes, incEndios, re)eli.es, gre"es, terremotos,

tsunamis, -urac.es, -alta de energia, ata(ues de
hacPers internos -uncion&rios ou consultores mal
intencionados#

ou e+ternos, "rus de computador, "azamento

(umico, sa)otagem, atentados terroristas,
acidentes e erros humanos.
?nde concentrar os planos de contingEncia

de"em se concentrar nos incidentes de

maior probabilidade e no nos
catastr37icos ,)e+ normalmente+ so
menos provveis
Con-eco de um 6lano de ContingEncia
? plano de contingEncia de"e ser desen"ol"ido en"ol"endo todas
as &reas sujeitas a cat&stro-es,

sistema de in-orm&tica

(uanto as de neg<cio e

no de"e ser de e+clusi"a responsa)ilidade da &rea de 3ecnologia

da In-ormao da organizao.

3estes peri<dicos no plano tam)!m so necess&rios para "eri-icar

se o processo continua "&lido. ? detalhamento das medidas
de"e ser apenas o necess&rio para sua r&pida e+ecuo, sem
e+cesso de in-orma.es (ue podem ser prejudiciais numa
situao crtica.
%lguns procedimentos de um plano de ContigEncia

?s procedimentos mais simples de contingEncia so:

manter )acPup regular das )ases de dados, manter um Qsite de

contingEncia2 sempre atualizado,

possuir -erramentas seguras para acesso aos dados remotamente

para o caso da impossi)ilidade chegar at! o pr!dio da empresa
B6> ou acesso discado, por e+emplo#,

ter c<pias completas e atualizadas de ser"idores "itais para o

-uncionamento da empresa principalmente os (ue re(uerem
muito tempo para reconstituio#

, manter senhas em local seguro mas de -&cil acesso a pessoas

cha"es da empresa no caso de uma emergEncia.
Para se criar )m plano de contin%Gncia mais e7icaz+
normalmente as %randes empresas al%)mas )tilizam
re%ras abaiHo descritas+

Identi-icar todos os processos de neg<cio da

organizaoD

%"aliar os impactos no neg<cio, ou seja, para cada

processo identi-icado, a"aliar o impacto (ue a sua
-alha representa para a organizao,

le"ar em considerao tam)!m as interdependEncias

entre processos. Como resultado deste tra)alho
ser& poss"el identi-icar todos processos crticos
para a so)re"i"Encia da organizaoD

R Identi-icar riscos e de-inir cen&rios poss"eis de -alha

para cada um dos processos crticos, le"ando em
conta a pro)a)ilidade de ocorrEncia de cada -alha,
pro"&"el durao dos e-eitos, conse(SEncias
resultantes, custos inerentes e os limites mHimos
aceitveis de permanGncia da 7al:a sem a ativao
da respectiva medida de contin%GnciaD

R Identi-icar medidas para cada -alha, ou

seja, listar as medidas a serem postas
em pr&tica caso a -alha acontea,
incluindo at! mesmo o contato com a
imprensaD

Ne-inir a.es necess&rias para

operacionalizao das medidas cuja
implantao dependa da a(uisio de
recursos -sicos e=ou humanos por
e+emplo, a(uisio de gerador e
com)ust"el para um sistema de
contingEncia de energia el!trica#D

Estimar custos de cada medida,

comparando/os aos custos incorridos no
caso da contingEncia no e+istirD

Ne-inir -orma de monitoramento ap<s a

-alhaD

Ne-inir crit!rios de ati"ao do plano,

como tempo m&+imo aceit&"el de
permanEncia da -alhaD

Identi-icar o respons&"el pela ati"ao do

plano, normalmente situado em um alto
n"el hier&r(uico da companhiaD

Identi-icar os respons&"eis em colocar em pr&tica

as medidas de contingEncia de-inidas, tendo
cada elemento responsa)ilidades -ormalmente
de-inidas e nominalmente atri)udas.

Ne"e tam)!m e+istir um su)stituto

nominalmente de-inido para cada para
cada elemento. Todos devem estar
7amiliarizados com o plano visando
evitar :esita<es o) perdas de tempo
,)e possam ca)sas maiores
problemas em sit)ao de crise4

Ne-inir a -orma de reposio do neg<cio

aos moldes ha)ituais, ou seja, (uando e
como sair do estado de contingEncia e
retornar ao seu estado normal de
operao, assim como (uem so os
respons&"eis por estas a.es e como
este processo ser& monitorado.
Concluso plano de contigEncia

Um plano de contingEncia nada mais !, con-orme seu pr<prio nome

sugere, um documento (ue descre"e, passo a passo, (uais
a.es a empresa de"e tomar a -im de retomar normalmente
seus processos de tra)alho, ap<s a ocorrEncia de um incidente
segurana ou uma contingEncia#. 3rata/se de um documento
desen"ol"ido com o intuito de :

treinar,

organizar,

orientar,

-acilitar,

agilizar

e uni-ormizar as a.es necess&rias 1s respostas de controle e

com)ate 1s ocorrEncias anormais.

6ara (ue uma crise seja )em administrada, !

necess&ria a e+istEncia pr!"ia de um
planejamento )em ela)orado e -act"el.

Este plano possui di"ersas etapas, as (uais

destacam:

7e"antamento de riscos

Niagn<stico de ameaas

6lanejamento de processos

Implementao

;anuteno
Elementos da Anlise de Risco

E/E0E1T)2

Amea#a - aquilo que gera um risco. Quanto mais ameaa,

maior a chance de risco.

3robabilidade - a chance de alguma ameaa se concretizar.

4mpacto - a medida de dano que o risco pode causar pessoa

ou ao objeto.

4ncerteza - no pode-se determinar um risco pela alta de

inormao.

A#o Alternati!a - determinao de a!es para eliminar ou

mitigar o risco. "onte# $arcos %ashimoto &oc' ()*
Gerenciamento de Risco

)56ET4V)
+ Gerenciamento de Riscos permitir que
as organiza!es con,i,am de uma maneira
mais segura com os riscos a que esto
e-postos.
.om o /erenciando do 0isco poss1,el
proteger seres humanos, recursos
materiais e meio-ambiente.
Controle de Riscos

7ERRA0E1TA2

*20 3an4lise preliminar de riscos5,

67. 36cnica de insidentes cr1ticos5

(0 3srie de riscos5

*8 3ar,ore de causas5

97" 39hat 7") .hec:list5

**" 3*n4lise de 4r,ore de alhas5

*$"8 3 *n4lise do modo de alha e eeitos5

%*;+2 38studo de operabilidade e riscos5

&alue at ris: 3mensurao de riscos5

C)1C/829):
0odificar a cultura organizacional para a 0odificar a cultura organizacional para a
conscientiza#o pre!enti!a , o primeiro conscientiza#o pre!enti!a , o primeiro
passo para a redu#o de perdas% seam passo para a redu#o de perdas% seam
elas f+sicas% morais ou financeiras% *ue elas f+sicas% morais ou financeiras% *ue
por si s; trazem resultados satisfat;rios& por si s; trazem resultados satisfat;rios&
Aliando a esta conscientiza#o% as Aliando a esta conscientiza#o% as
t,cnicas espec+ficas do gerenciamento t,cnicas espec+ficas do gerenciamento
de riscos e modelos de anlise% sele#o e de riscos e modelos de anlise% sele#o e
otimiza#o% o resultado ser certamente otimiza#o% o resultado ser certamente
uma !antagem competiti!a para a uma !antagem competiti!a para a
organiza#o& organiza#o&
<&&& ) pre!encionismo em seu mais amplo sentido <&&& ) pre!encionismo em seu mais amplo sentido
e!oluiu de uma maneira crescente% englobando e!oluiu de uma maneira crescente% englobando
um n=mero cada !ez maior de fatores e um n=mero cada !ez maior de fatores e
ati!idades% desde as precoces a#$es de ati!idades% desde as precoces a#$es de
repara#o de danos "les$es' at, uma repara#o de danos "les$es' at, uma
conceitua#o bastante ampla% onde se buscou a conceitua#o bastante ampla% onde se buscou a
pre!en#o de todas as situa#$es geradoras de pre!en#o de todas as situa#$es geradoras de
efeitos indeseados ao trabal>o&< efeitos indeseados ao trabal>o&<
7rancesco 0&G&A&7& ?e Cicco e 0rio /uiz 7rancesco 0&G&A&7& ?e Cicco e 0rio /uiz
7antazzini " @ABA' 7antazzini " @ABA'
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TmitigaoU su)stanti"o -em singular .

SinInimos- aao de mitigar ou atenuar
diminuiao do mal ali"io consolao
re-rig!rio leniti"o .
AntInimos- opresso carga
aumento do mal sensao de su-oco