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Thories des organisations S6-

2011
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Thories des organisations
Thme 4: La culture organisationnelle et son impact sur la
performance des organisations.
Avril 2011
Thories des organisations S6-
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Objectifs
Les principes de base de la culture organisationnelle: Dfinitions et concepts;
Les trois niveaux de la culture organisationnelle (Modle de Shein);
Les composantes de la culture organisationnelle;
Les diffrents types de la culture organisationnelle;
La comprhension du concept Corporate Culture , Intervention du
professeur Linda FORCE, PhD;
Le management interculturel: La culture nationale (Modle de hostfede) et son
impact sur les pratiques managriales;
Aperu sur le modle japonais.
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Dfinition : Quest-ce que la culture
organisationnelle ??
.Systme distinctif de significations, de normes de comportements
et de valeurs communes partages par les membres dune
organisation. ;
.. La culture organisationnelle est le pattern des principes ou
postulats de base crs par un groupe donn, dcouverts ou
dvelopps, en apprenant traiter ses problmes dadaptation
lenvironnement extrieur et dintgration interne, et qui se sont avrs
suffisamment efficaces pour tre considrs valables et qui, par
consquent, peuvent tre enseigns aux nouveaux membres comme la
bonne manire de percevoir, de penser et de sentir, par rapport ces
problmes..
(Schein, 1991, Plaidoyer pour une conscience renouvele
de ce quest la culture organisationnelle, pp. 327-328)
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Importance de la culture dans
une organisation
Une culture est pour une organisation peu prs ce que
la personnalit est pour un individu. Donc:
La culture conditionne les comportements;
Elle dfinit le fonctionnement de lorganisation;
Elle mobilise les nergies et les focalise sur les
objectifs majeurs;
Elle est une considration essentielle dans tout projet
de changement;
Elle permet lorganisation de rsoudre ses
problmes dadaptation.
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Trois niveaux de la culture
organisationnelle (Schein, 1992)
Niveau 1 - Les artefacts
Niveau 2 Les valeurs
Niveau 3 Les principes
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Niveau 1 : Artefacts culturels
Niveau le plus visible
Manifestations tangibles de la culture:
Les pratiques organisationnelles, les structures, les
systmes, les produits, ainsi que le langage, les
symboles, etc.
Le climat social est un des artefacts culturels dans les
organisations;
Les artefacts sont relativement faciles identifier, mais
parfois plus difficiles interprter.
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Niveau 2 : Valeurs affiches
Niveau explicite
Ces valeurs ont un caractre normatif et attirent lattention
sur ce qui est jugimportant, ce qui est valorisou, au
contraire, peru comme tant inacceptable (les valeurs
rgissent les comportements)
Ces valeurs ne sont pas ncessairement mises par crit:
Lnoncde la mission, les objectifs, la
stratgie et la philosophie de gestionfont partie
du niveau des valeurs affiches
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Niveau 3 : Principes sous-jacents
Niveau le plus difficilement accessible:
Croyances, perceptions, sentiments profondment
enracins et tenus pour acquis concernant la nature de la
ralitde lactivithumaine, des relations humaines et de
la relation avec lenvironnement, etc.
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Les implications du modle de Schein
Postulat de base:
On observe une culture forte (homogne) lorsque les trois niveaux
prsentent une concordance:
- Pour Schein, une organisation homogne aura plus de
performances que les organisations qui sont divises sur le
plan culturel. Schein reconnat toutefois lexistence de sous-cultures;
- Au cours de sa croissance (cycle de vie), une organisation
observera invitablement lmergence de sous-groupes ayant
leurs propres expriences dapprentissage, leurs propres
membres, enfin leur propre culture.
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Le modle de Schein dans un contexte
organisationnel
Exemples dans la pratique:
Sous-cultures structurelles
Par fonctions / disciplines
Par divisions / dpartements
Par rgion gographique
Sous-cultures relationnelles
Intergnrationnel
Hommes / Femmes
Contextes de fusions / acquisitions
Appartenance
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Synthse sur le modle de Shein (1992)
www.12manage.com
Culture Levels, Schein
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Types de culture organisationnelle
1.La culture bureaucratique (La priorit est
au respect des rgles et des procdures).
Les statuts comptent pour beaucoup dans les
interactions;
Le pouvoir est fonction du statut hirarchique
Sa place dans lorganigramme
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Types de culture organisationnelle
2.La culture professionnelle
Lorganisation au service de l'individu
Le pouvoir de la personne est fonction de ses
comptences, ses connaissances et ses
habilets;
Le professionnalisme est la culture la plus
dominante
Engagements tenus, Atteinte des objectifs
(Qualitative/Quantitative), ..
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Types de culture organisationnelle
3. La culture participative
Se focalise sur lautonomie des gens
Division du travail en quipes;
Chaque quipe a sa propre culture distinctive;
Le pouvoir de lindividu est fonction de ses
comptences et de sa capacit sintgrer et
contribuer au groupe
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Objectif de ltude : Analyse comparative entre 36
entreprises (18 x2 : tude longitudinale sur 100 ans
dexploitation).
Lentreprise visionnaire ne repose pas sur un produit ou une ide
rvolutionnaire (manation ponctuelle de lentreprise) mais sur une
organisation performante dote dune culture organisationnelle
partage et enracine dans le mode de fonctionnement et le
comportement des salaris;
Elle est fonde sur une idologie ou une culture forte (valeurs fortes) qui
dpasse la notion de profit (les entreprises visionnaires ont une me, une
existence, etc);
Elle concilie identit forte et remise en cause ininterrompue..
Impact dune forte culture sur la performance
Une tude de Collins James C. et Porras Jerry I., 1994
Les rsultats (Trs impressionnants: le produit compte peu au niveau de la prennit
de lentreprise visionnaire)
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Corporate Culture
Analyse de lintervention du professeur
Linda FORCE, PhD
How can we define the fourth factor?
Corporate culture: Who is controling your
destiny ?
Managing the fourth fator Coporate
Culture.
The impact of the fourth factor on
operationnal management.
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The fourth factor: Coporate Culture
www.fourthfactoronline.com
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.Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are
a nuisance at best and often a disaster . www.greethifstede.com
.For those who work in international business, it is sometimes amazing
how different people in other cultures behave. We tend to have a human instinct that
'deep inside' all people are the same - but they are not. Therefore, if we go into another
country and make decisions based on how we operate in our own home
country - the chances are we'll make some very bad decisions.
Geert Hofstede, Emeritus Professor, Oxford University
Le management interculturel ?
N.B Les diapositives qui suivent sont le rsultats de ltude mene par G.H
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Masculinit
(ou diffrenciation
sexuelle)
Une rponse unique: Le modle de Geert
Hofstede (limpact de la culture nationale)
POINTS FORTS
Simple et quantifi
tude trs large
183 questions, 50
pays, 5 langues
120 000 quest.
(73 267 exploitables)
Individualisme
Contrle de
lincertitude
Distance
hirarchique
Il est intressant de refaire cette tude (ractualisation des rsultats!!!)
La perception de la notion du temps
Le code de la communication
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Variable 1:Distance hirarchique
Forte distance hirarchique Faible distance hirarchique
Scandinavie
tats-Unis
France
Espagne
Sngal
Maroc Prou
Thalande
Russie
Allemagne Mexique
Japon
Chine
Canada Qubec
Autorit Formelle
Diffrents
comportements
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Variable 2: Individualisme vs Communautarisme
Lindividu a-t-il DES OBLIGATIONS envers
son groupe dappartenance?
Communautarisme Individualisme
Scandinavie
tats-Unis
France
Espagne
Sngal
Maroc Prou
Thalande Russie
Allemagne Mexique
Japon
Chine
Canada Qubec
X
1. Organisation
2. Famille
3. Amis
4. Nation
5. Groupe
dappartenance
Forte implication sociale
Impact sur les dcisions/comportement
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Variable 3: Contrle de lincertitude
La socit tolre-t-elle lINCERTITUDE et les
COMPORTEMENTS DVIANTS ?
Scandinavie
tats-Unis
France
Espagne Sngal
Maroc
Prou Thalande
Russie
Allemagne
Mexique
Japon
Chine
Canada Qubec
Principes gnraux
Diversit,
faible contrle
Rgles prcises et
nombreuses
Homognit
fort contrle
1 Crativit limite
2 Comportement cadr et guid
par des normes
3 Fort respect des rgles
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Variable 4: Diffrenciation sexuelle
Les RLES entre hommes et femmes sont-
ils INTERCHANGEABLES ?
Scandinavie
tats-Unis
France
Espagne Sngal
Maroc
Prou
Thalande
Russie
Allemagne
Mexique
Japon
Chine
Canada Qubec
Mobilit des rles, valeurs
fminines dominantes
=

Rles traditionnels, valeurs
masculines dominantes
Complmentarit ou
Opposition du sexe
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Variable 5: Temporalit
La conception de la notion du temps: Le
temps est-il PRCIEUX, tourn vers le
FUTUR ?
Scandinavie
tats-Unis
France
Sngal
Maroc
Prou
Thalande
Russie
Allemagne Mexique
Japon
Chine
Canada Qubec
Le temps cest de largent,
planification, chance, une
chose la fois
Temps lastique, un jour la
fois, destin, tradition garante du
futur
?
Espagne
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Variable 6: Code de communication
(Intensit communicationnelle)
Scandinavie
tats-Unis
France
Sngal
Maroc
Prou
Thalande
Russie Allemagne
Mexique Japon
Chine
Canada Qubec
Factuelle, froide
Contextuelle, chaude
Espagne
La communication est-elle RICHE et
AMBIGU ?
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Quelques implications du rsultat du modle:
Diffrences sur la conception de la notion
travail
On fait ce qui est utile pour
le groupe (appartenance)
Recherche lharmonie et
labsence de comptition
La famille passe avant le
travail
Le travail ne se fait pas la
maison.
.
On fait ce que l'on "aime"
Recherche les dfis et les
responsabilits
Le travail passe avant la vie
familiale
Le travail se fait la maison
..
Socit
communautaire
Socit individualiste
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Implications des diffrences culturelles sur les
pratiques en management
management
participatif
?
Faible distance
hirarchique entre patron
et employ
Forte autonomie de
lemploy
Excellente circulation de
linformation
Ces conditions ne sont pas
toutes prsentes en Russie !
Quelles sont les
conditions du
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motivation
par objectifs
?
Lemploy cherche
saccomplir et grandir dans
le travail
Le patron accorde sa
confiance lemploy
Bonne planification des
tches et objectifs
Ces conditions ne sont pas toutes
prsentes au Maroc !
Quelles sont les
conditions de la
Implications des diffrences culturelles sur
les pratiques en management
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Modle communautaire
japonais
Loyaut lorganisation
Promotion automatique
Dcision par consensus
Cercles de qualit
Pratique du PDCA

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