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C CH HA AP PI IT TR RE E I II II I : : L LA A M MO OT TI IV VA AT TI IO ON N

La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses dsirs et
pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc tablir (ou
rtablir) un tat dquilibre.

I. Les thories de motivation
Les thories de motivation se sont dveloppes suit lexcs des pratiques de lcole classique qui
parmi ses inconvnients la dmotivation des salari au travail. Elles sont nombreuses, mais leur
point commun cest lHomme au travail

1. La hirarchie des besoins : Abraham Maslow























Bibliographie :
Diplm de psychologie de luniversit de Wisconsin;
Auteur de 2 principaux ouvrages: Motivation and Personality (1954) et Toward a
Psychology of being (1968)
MASLOW considre que les individus ont un ensemble complexe de besoins qui peuvent
tre classs en cinq niveaux.
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Cette hirarchie repose sur des postulats de base :
Un besoin satisfait nengendre pas de motivation. A ce moment, cest le besoin du niveau
suprieur qui constituera une nouvelle source de motivation;
Le rseau des besoins est trs complexe. A un moment donn, plusieurs besoins peuvent
coexister. Le comportement humain est guid par le besoin ressenti par lindividu comme le
plus intense dans la situation prsente;
2. Relations sociales au sein du groupe :Elton Mayo





Lexprience a t mene entre 1924 et 1932 au sein dune usine fabriquant du matriel
tlphonique et employant 29000 personnes. Malgr de bonnes conditions matrielles, des
avantages sociaux et des salaires levs, labsentisme avait augment tandis que la productivit et
la qualit de la production baissait.
2 ingnieurs de la Western Electric ont essay danalyser cette situation. Elton MAYO y
intervient en 1928 pour interprtation des rsultats jugs absurdes
Premire exprience tudie le lien entre lillumination de latelier et la production des salaris. Il
sagit de crer les meilleures conditions de travail: lhypothse tant quun meilleur clairage est
cens accrotre la productivit. Lclairage fut modifi pour un groupe pilote. La production de ce
groupe fut compare celle dun autre groupe tmoin lequel lclairage ne changeait pas. Les deux
groupes taient au courant des hypothses dexprimentation. Un superviseur tait prsent.
Les rsultats furent difiants:
La productivit augmente (de 30%) dans les deux groupes malgr les conditions dclairages
diffrentes.
La productivit augmente toujours mme lorsque lon fait lclairage au niveau dun clair de
lune.
La productivit augmente toujours lorsque lon place les deux groupes sous lumire
naturelle.
dautres enqutes furent ralises. les exprimentateurs firent varier le systme de salaire, les
temps de repos, les horaires, mais la productivit augmentait toujours (test room).
Les ouvrires produisaient individuellement un nombre de pices identique celui des
autres ouvrires du groupe: existence dune norme informelle de production.
Les salaries interviewes avaient un meilleur moral que les autres: importance de la
fonction dcoute du superviseur.
Bibliographie :
Il a fait des tudes de mdecine en cosse et de psychologie en Australie;
Il est devenu professeur de logique, de philosophie et de psychologie luniversit
Harvard aux tats-unis;
Fondateur de la sociologie industrielle, il sest intress la relation entre le degr de
motivation des salaris, leur productivit et leur environnement physique.
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Conclusion de lexprience:
Le simple fait que lindividu se sache
Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt quon
leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles.
Mise en vidence des
groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la
productivit.
La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique d
supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non
lautorit (soppose Taylor).
Peu importe la mthode de travail, la motivation relle est laffectivit.
Lorganisation informelle est plus importante que
3. La thorie bi factorielle





Pendant 20 ans, HERZBERG sest interrog sur les motivations de lhomme au travail et
sur ladquation des mthodes dorganisation du travail aux besoins de lhomme.
Pour reprer les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction, il demanda des salaris
des vnements concrets dans le pass desquels ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou
Bibliographie :
Il a fait des tudes de psychologie et de mdecine;
Il a obtenu son doctorat de psychologie en 1950;
Il a occup le poste de professeur de psychologie Western Reserve University
Cleveland aux tats-unis;
Il a conduit plusieurs recherches sur la motivation humaine au travail

La motivation
Conclusion de lexprience:
e simple fait que lindividu se sache observer modifie son comportement.
Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt quon
leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles.
Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation intra
groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la
La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique d
supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non
lautorit (soppose Taylor).
Peu importe la mthode de travail, la motivation relle est laffectivit.
Lorganisation informelle est plus importante que lorganisation formelle.
La thorie bi factorielle : Frederick HERZBERG
Pendant 20 ans, HERZBERG sest interrog sur les motivations de lhomme au travail et
sur ladquation des mthodes dorganisation du travail aux besoins de lhomme.
Pour reprer les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction, il demanda des salaris
des vnements concrets dans le pass desquels ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou
Il a fait des tudes de psychologie et de mdecine;
Il a obtenu son doctorat de psychologie en 1950;
Il a occup le poste de professeur de psychologie Western Reserve University
unis;
Il a conduit plusieurs recherches sur la motivation humaine au travail
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modifie son comportement.
Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt quon
leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles.
relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation intra
groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la
La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique de
supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non
Peu importe la mthode de travail, la motivation relle est laffectivit.
lorganisation formelle.

Pendant 20 ans, HERZBERG sest interrog sur les motivations de lhomme au travail et
sur ladquation des mthodes dorganisation du travail aux besoins de lhomme.
Pour reprer les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction, il demanda des salaris de relater
des vnements concrets dans le pass desquels ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou
Il a occup le poste de professeur de psychologie Western Reserve University
Il a conduit plusieurs recherches sur la motivation humaine au travail
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insatisfaits de leur travail. Une analyse des cas significatifs positifs et ngatifs permet de dgager
ensuite les thmes principaux.
Herzberg constate que ce ne sont pas les mmes facteurs qui causent les souvenirs agrables
ou dsagrables: certains facteurs sont motivateurs, dautres peuvent crer linsatisfaction. Donc les
deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas deux points opposs sur un mme
continuum: loppos de linsatisfaction au travail nest pas la satisfaction mais labsence de
satisfaction.
Les facteurs de satisfaction sont lis aux lments suivants:
Les accomplissements;
La considration, la reconnaissance;
Les responsabilits, lautonomie;
Lattraction des tches
Lavancement, lvolution professionnelle.
Il sagit donc de facteurs lis au contenu du travail. Ces facteurs de motivation sont la
principale source de satisfaction durable.
Les facteurs dinsatisfaction concernent:
Les conditions de travail;
La rmunration;
La politique gnrale de lentreprise;
Lencadrement;
les relations interpersonnelles;
la communication;
Le statut;
La scurit de lemploi
Il sagit donc de facteurs lis lenvironnement du travail. Ces facteurs peuvent tre
facilement limins mais ne contribuent pas la motivation.
Apports de la thorie :cette thorie a t la base de:
Llargissement des tches: regroupement doprations rpartis jusque l entre plusieurs
postes de travail.
Lenrichissement des tches: adjoindre des tches dexcution des tches plus intressantes,
soit en amont (rglage) soit en aval (contrle).
La Direction par Objectifs (DPO): la direction donne aux salaris des objectifs atteindre, et
non des tches accomplir.
La Direction Participative par Objectifs (DPPO): lentreprise toute entire est considre
comme un systme dobjectifs auquel le personnel est directement associ par des
ngociations et la fixation des objectifs.



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4. La thorie X et Y : Douglas Mc GREGOR






La thorie X:
La plupart des individus sont paresseux;
Ils ont peu dambition et vitent
dassumer la responsabilit;
Ils sont indiffrents aux besoins de
lorganisation

La thorie Y:
Les individus ne sont pas paresseux
Ils se dirigent eux-mmes pour atteindre
les objectifs au choix desquels ils se
sentent associs

Pour obtenir des rsultats:
Il faut le diriger laide de rcompenses et
de punitions et le contrler troitement

Pour obtenir des rsultats:
Il faut donner des responsabilits
lemploy et lui offrir le support ncessaire





Bibliographie :
Il a travaill comme directeur dune firme de distribution dessence Detroit de 1926
1930;
Il a obtenu son doctorat de psychologie en 1935 luniversit de Harvard;
Il a occup le poste de professeur de psychologie industrielle puis du management
Massachussets Institute of Technologie de 1937 1964;
Il a travaill comme conseill de plusieurs entreprises

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5. La motivation par le style de management : Kert LEWIN




Dans ses ides thoriques K.Lewin a mis le point sur les influences du leadership sur un
groupe en fonction de la manire dont le leader prend des dcisions, rpartit les taches, value le
travail fait et participe son activit. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :
Le style autoritaire : consiste diriger par des ordres impratifs et imposer ses dcisions
avec un manager qui se tient distance du groupe.
Le style permessif caractrise un manager qui s'implique trs faiblement dans son groupe,
qui participe avec un strict minimum aux diffrentes activits et qui laisse les membres de
son groupe s'auto diriger.
Le style dmocratique caractrise un manager qui participe activement la vie du groupe et
qui encourage ses membres faire des suggestions, participer aux discussions et faire
preuve de crativit.
Lewin prconise que les membres du groupe avec un leader dmocratique manifestent des
relations chaleureuses et amicales, participent aux activits du groupe et, une fois le leader parti,
continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacit tre indpendant.
Si la production de ce groupe est plutt moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire,
elle est de meilleure qualit. C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant la gestion
participative (leadership dmocratique) plutt qu' la mthode traditionnelle autoritaire que l'on peut
le mieux inciter les gens atteindre un haut niveau d'efficacit.
6. La motivation par le style de management : Rensis Likert




R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin dans leur recherche pour
comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des rsultats trs
diffrents, alors mme que le structure et la technologie sont les mmes. Il s'intresse plus
particulirement aux rapports entre chefs et subordonns.
Selon le mme auteur, le principe des relations intgres (selon lequel les relations entre les
membres d'une organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun), est un principe majeur de
l'organisation : chacun doit se sentir important et ncessaire au sein de l'entreprise, car personne ne
peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'tre utile. De plus, pour qu'une organisation
Bibliographie :
Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intresse de nombreux thmes de recherche
(dynamique de groupe, problme de leadership, personnalit des individus...).Dans le
management, Lewin s'intresse en particulier au style de leadership et notamment l'influence
d'un style donn sur le fonctionnement et l'efficacit du groupe.
Bibliographie :
Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est un psychologue connu pour son apport la
psychomtrie et la mesure des attitudes. Dans le champ du management, il est considr
comme le successeur de Lewin. Ses deux principaux ouvrages sont New Patterns of
management et The human Organisation.
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soit efficace, Likert propose d'abandonner la relation homme contre homme et adopter une
forme d'organisation par groupe qui doit tre gnralise au niveau de toute l'entreprise.
La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en relief la relation de causalit qui
existe entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et subordonns et, d'autre part,
les styles de management en expliquant que ces dernires dpendent largement de la manire avec
laquelle le responsable traite ses subordonns. C'est dans ce sens mme qu'il distingue quatre styles
de management :
1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management qui n'accorde aucune confiance
ses subordonnes et dirige de ce fait par le contrle, les sanctions ou encore les menaces. Les
dcisions sont extrmement centralises et l'esprit d'quipe est faiblement prsent.
2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingu par le fait que la motivation est fonde
sur la rcompense et les sanctions, que c'est seulement quelques dcisions de faible importance qui
sont prises aux niveaux infrieurs et que l'incitation au travail en quipe est remarquablement faible.
3. Le style consultatif : les subordonns sont consults mais ne prennent pas les dcisions. En effet,
dans ce style de management les dcisions stratgiques sont gres en central et les dcisions
oprationnelles sont dlocalises.
4. Les style participatif : il est caractrise par une confiance absolue envers les quipes de travail ce
qui conduit prendre des dcisions collectives et favoriser l'laboration de rapports de
coopration entre les membres de l'organisation,