UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA Y EDUCACIN A DISTANCIA
MODALIDAD ABIERTA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN



TERCER BLOQUE
UNIDAD 6. DESARROLLO DEL PROCESO CREADOR
UNIDAD 7. NEGOCIACIN
UNIDAD 8. PROCESO DE DECISIN

ASESOR: SOSA ZAVALA ESLI ELOY

ALUMNA: VELZQUEZ ROBLES DEYANIRA MARBELLA

GRUPO: ED71

FECHA DE ENTREGA: 24 DE MAYO DE 2014

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N D I C E

6. Desarrollo del proceso creador........................................................................................................................... 3
6.1. Mapa Mental Unidad 6 ................................................................................................................................ 3
6.2. Creatividad e innovacin en la organizacin .............................................................................................. 4
6.3. Teora de la creatividad .............................................................................................................................. 4
6.4. Pensamiento creativo (Graham Wallas) ..................................................................................................... 5
6.4.1. Lluvia de ideas (Alex Osborn) ............................................................................................................. 5
6.4.2. Pensamiento lateral (Edward de Bono) .............................................................................................. 6
6.4.3. Motivacin Intrnseca de la creatividad (Teresa Amabile) .................................................................. 7
6.5. Modelos de innovacin por etapas ............................................................................................................. 7
6.5.1. New Pro (Robert Cooper) ................................................................................................................... 8
6.5.2. Resolucin Inventiva de problemas (Genrich Altshuller) .................................................................... 9
6.5.3. Scimitar (John Carson) .....................................................................................................................10
6.6. Comentario de la fbula Los castores ....................................................................................................13
7. Negociacin ......................................................................................................................................................14
7.1. Mapa Mental Unidad 7 ..............................................................................................................................14
7.2. Concepto, objetivos y estrategias en la negociacin ...............................................................................15
7.3. Estructura y planeacin de la negociacin ...............................................................................................16
7.4. Partes relacionadas en la negociacin .....................................................................................................17
7.5. Negociacin interpersonal y grupal ..........................................................................................................18
7.6. Negociacin en el contexto global ............................................................................................................18
7.7. Comentario de la fbula El oso australiano ...........................................................................................20
8. Proceso de decisin .........................................................................................................................................21
8.1. Mapa Mental Unidad 8 ..............................................................................................................................21
8.2. Fundamentos y teoras, informacin y decisin .......................................................................................22
8.3. Estructura del proceso de decisin ..........................................................................................................23
8.4. Estrategias, criterios, y modelos de decisin ...........................................................................................24
8.5. Decisiones individuales, grupales y participativas ...................................................................................26
8.6. Prejuicios en la toma de decisiones .........................................................................................................27
8.7. Responsabilidad social y tica en las organizaciones .............................................................................28
8.8. Comentario de la fbula La ardilla .........................................................................................................30
Bibliografa ................................................................................................................................................................31



6. DESARROLLO DEL PROCESO CREADOR
6.1. MAPA MENTAL UNIDAD 6

6.2. CREATIVIDAD E INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN

La creatividad organizacional se presenta cuando los individuos o equipos de una organizacin generan ideas
nicas y tiles. La innovacin crea ideas nicas y tiles. La creatividad ayuda a los empleados a descubrir
problemas, identificar oportunidades y hacer elecciones novedosas para resolver problemas. La estimulacin de
la creatividad est en manos de los gerentes al idear y establecer el ambiente de trabajo. Por ejemplo, es
probable que los sistemas motivacionales y de compensaciones mal diseados den como resultado enfoques de
equipo deficientes. Un experto en creatividad comenta: El punto de la creatividad es que, en un principio, no
puedes saber qu ideas van a tener xito y cules van a fracasar ahora, los lderes hablan mucho de la idea de
recompensar el fracaso A menudo tienen una poltica de perdonar y olvidar. El perdn es crucial, ms no
suficiente. Con el fin de aprender de los errores, es ms importante perdonar y recordar. Adems, hay distintas
formas de reducir los obstculos que entorpecen el camino a la creatividad y la innovacin, en general existen
tres categoras generales de obstculos:

1) Los obstculos perceptuales incluyen factores como no utilizar todos los sentidos para observar, no
investigar lo evidente, la dificultad para ver relaciones remotas y no distinguir entre causa y efecto.
2) Los obstculos culturales incluyen el deseo de ceirse a las normas establecidas, el hacer demasiado
nfasis en la competencia o en la evasin y atenuacin de conflictos, el impulso por ser prctico y muy
econmico sobre todo, y la idea de que caer en fantasas y otras formas de exploracin abierta es una
prdida de tiempo.
3) Los obstculos emocionales incluyen el temor a cometer un error, el miedo a otros y la desconfianza, el
quedar con la primera idea que se presenta, etc. En muchas organizaciones, fomentar la creatividad y la
innovacin es esencial para su capacidad de ofrecer productos y servicios de gran calidad.

6.3. TEORA DE LA CREATIVIDAD

Entre tericos y profesionales por igual, existe el criterio de que la creatividad es algo que tiene que ver con
procesos que producen ideas nuevas y valiosas. El carcter novedoso y el valor pueden ser principalmente una
evaluacin de la persona que piensa o crea. O puede ser una evaluacin de agrupaciones sociales ms amplias.
Hay una especie de divisin entre quienes consideraran la creatividad como algo extraordinario y qui enes
estiman que el proceso es tan natural como respirar y constituye una caracterstica humana universal. Tambin
hay prcticamente un acuerdo general de que el proceso ex complejo y presenta mltiples caras. La mayora de
las autoridades coinciden en que no hay ninguna prueba de creatividad acordada ni una definicin reconocida
universalmente.

Los procesos se consideran parcialmente inconscientes y pueden entrar de golpe en la conciencia como un
momento de inspiracin o discernimiento. Adicionalmente muchos profesionales opinan de forma explcita o
implcita que factores deliberados por parte del explorador/creador pueden influir parcialmente en los procesos
creativos. Estas intervenciones pueden estar dirigidas a asegurar condiciones ambientales favorables, incluida la
aplicacin de estructuras o tcnicas. Tales criterios se hallan entre los ms aceptados por los profesionales de
las llamadas tcnicas para la resolucin creativa de problemas.

Los relatos de creatividad proporcionan pistas sobre su naturaleza tal como se percibe. La distincin principal
que se hacer parece ser entre el pensamiento racional cotidiano y la resolucin racional de problemas por un
lado y el pensamiento creativo o excepcional y la resolucin creativa de problemas por el otro. Los escritores
denotan que el pensamiento racional y la resolucin de problemas cotidianos sirven slo para conservar los
hbitos de pensamiento existentes.

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El pensamiento normal o lgico y la resolucin de problemas conducen a una respuesta predeterminada que se
deriva de las restricciones de la situacin. El pensamiento no creativo y la resolucin no creativa de problemas no
tienen necesidad de conocimiento de s mismo ni de aprendizaje. Esta distincin concuerda con ideas de un
grupo cada vez mayor de autores que desafan las hiptesis referentes a la naturaleza de la administracin. La
antigua ortodoxia supona que las organizaciones podan estudiarse y comprenderse de modo que se pudieran
desarrollar reglas derivadas lgicamente para controlarlas. La administracin cientfica requera el pensamiento
lgico y racional. Ms recientemente se ha afirmado que tal enfoque supone que el sistema organizacional posee
caractersticas muy delimitadas y permanentes que pueden definirse. Una suposicin ms convincente es que
las organizaciones tienen caractersticas mal definidas. La administracin implica pensar en formas que la
convierten en una actividad de interpretacin de la realidad.

Los profesionales han llamado la atencin sobre las insuficiencias del pensamiento racional y la resolucin
racional de problemas. Dentro de lo que hemos denominado la antigua ortodoxia tal criterio tiene poca
significacin, puesto que la racionalidad es la defensa principal contra la irracionalidad. Adems, las ideas de los
profesionales siempre pueden descartarse como irracionales y desprovistas de contenido terico. Para atender
estas objeciones necesitamos examinar las ideas ms persistentes que se encuentran dentro de la plataforma de
entendimiento de la creatividad.

Los estudios de la introspeccin pueden proporcionar medios de aclarar los vnculos entre creatividad y
resolucin de problemas. La resolucin creativa de problemas puede requerir introspecciones en una etapa de
clasificacin de la naturaleza del problema, s como en la etapa de hallar posibilidades de solucin. En contraste,
la resolucin rutinaria de problemas no requiere introspecciones y se interesa ms en la aplicacin del
conocimiento existente para llegar a soluciones de problemas.

6.4. PENSAMIENTO CREATIVO (GRAHAM WALLAS)

Graham Wallas (1858-1932) fue un acadmico y especialista en ciencias sociales ingls que ha sido considerado
uno de los especialistas en ciencias sociales ms influyentes del siglo XIX. Su estudio de ancdotas casi
simultneas a los grandes actos de descubrimiento lo llevaron a proponer una secuencia de cuatro etapas para
la creatividad, tomando prestadas la primeras tres de una descripcin anterior. Las etapas eran preparacin,
incubacin, iluminacin y verificacin.

La incubacin es una etapa de gestacin que se puede aceptar por quienes creen que la actividad mental
inconsciente conduce a descubrimiento y por otros quienes pueden proponer cierta clase de recuperacin de una
fijacin funciona. La naturaleza misteriosa de la creatividad se limita principalmente a la produccin de
introspecciones y descubrimientos. La preparacin y la validacin estn de acuerdo con el mtodo cientfico
ortodoxo. Como coment un reciente investigador sobre su modelo: Su constante importancia despus de
transcurridos ms de 60 aos puede atribuirse a que todava parece vlida para las experiencias de creatividad
de muchas personas.

6.4.1. LLUVIA DE IDEAS (ALEX OSBORN)

Un joven publicista, Alex Osborn, al comienzo de la Segunda Guerra Mundial opin que podra desempear un
papel en el esfuerzo de tiempos de guerra para beneficio de su pas, si lograba liberar el talento creativo de sus
conciudadanos estadounidenses. Estimul a los empleados de su compaa a sugerir ideas para apoyar el
esfuerzo de guerra e introdujo sus propuestas en un folleto sobre cmo inventar ideas. El folleto tuvo xito
espectacular y se distribuy ampliamente. Osborn haba comenzado un inters en liberar la creatividad
cotidiana que permaneci con l durante toda su vida. Sus experimentos subsiguientes lo convencieron de que
en condiciones normales en las empresas, la mayor parte de la ideas nunca se sugeran. Fueron sus esfuerzos
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por superar las presiones sociales de estatus las que lo llevaron a desarrollar las famosas reglas de la lluvia de
ideas en cuanto a posponer la crtica (postpone judgement), generar ideas sin importar lo raras que sean
(freewheel), apoyarse en las ideas de los dems para generar otras nuevas (hitchhike) y buscar ms la
cantidad de ideas que su calidad (quantity breeds quality).

Comunicador entusiasta y excelente, Osborn difundi ampliamente sus ideas. Su libro posterior, titulado Applied
Imagination (Osborn, 1953), donde describa su tcnica de lluvia de ideas, represent un xito an mayor. Ms
tarde se cre una fundacin en Buffalo, Nueva York, en la que se desarroll un sistema general para la
resolucin de problemas que bien puede ser el enfoque que ms se ha enseado para la resolucin creativa de
problemas.

En la dcada de 1960 se examin rigurosamente la lluvia de ideas en multiplicidad de estudios de laboratorio.
stos indicaron que la lluvia de ideas interactiva resultaba eficaz cuando se le comparaba con variantes
nominales (no interactivas). Estos ataques acadmicos ortodoxos fueron menos perjudiciales que una crtica
periodstica de la tcnica que se hizo en un artculo de la revista Fortune. El artculo, que distorsionaba el
proceso y se centraba en la apariencia excntrica de altos ejecutivos que producan ideas irracionales, pareci
ejercer un poderoso efecto en el mundo de las corporaciones estadounidenses. Casi de la noche a la maana se
extingui el apoyo industrial para la fundacin que surga y sta tard muchos aos en llegar a su estado actual
de preeminencia internacional.

6.4.2. PENSAMIENTO LATERAL (EDWARD DE BONO)

El mtodo del pensamiento lateral es un proceso deliberado y un conjunto de tcnicas para generar nuevas
ideas cambiando la forma en que una persona o un equipo perciben e interpretan la informacin. La forma ms
fcil de explicar este mtodo es comparndolo con el mtodo del pensamiento vertical, que es un proceso lgico
para desarrollar ideas paso a paso, avanzando de forma constante de una pieza de informacin a otra.

Edward de Bono, miembro de una familia muy conocida de profesionales mdicos de Malta, concluy su
educacin en Inglaterra, donde el joven estudiante de posgrado difundi el pensamiento lateral como un trmino
para designar el pensamiento no convencional y eficaz. Tanto el trmino como los primeros libros del autor y el
propio De Bono llegaron a ser renombrados.

De Bono proporcion una razn fundamental para un mecanismo mental que populariz mediante metforas
fciles de entender. El pensamiento convencional (vertical) opera en forma secuencial, algo as como cavar un
agujero para llegar a la solucin que se halla en el fondo del mismo. El pensamiento lateral ayuda en el proceso
de buscar un agujero ms productivo donde cavar.

Ha sugerido que la mente es una superficie de informacin que se auto estructura y que requiere de
procedimientos especiales si ha de sacrsele, mediante sacudidas, de sus pautas preferidas de funcionamiento.
De Bono es muy conocido, en particular por su invencin de las tcnicas de pensamiento lateral. Por ejemplo,
aboga por escapar del pensamiento vertical al poner nfasis en un concepto o una palabra de estmulo
seleccionados al azar. Los pensamiento redirigen la atencin, por lo que resultan menos ideas habituales. Otra
tcnica en lo esencial estimula la prctica de cumplimiento de deseos: no sera maravilloso que?.

Su obra transmite reiteradamente un mensaje sencillo: pensar es una habilidad que se puede desarrollar. Este
mensaje ha llegado a la ms amplia audiencia en todo el mundo. Cantidades cada vez mayores de ejecutivos
empresariales del ms alto rango obtienen considerables beneficios que emanan de la aplicacin deliberada del
pensamiento lateral.

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De Bono ha explicada que considera la creatividad como un concepto que est demasiado embrollado en sus
diversos usos cotidianos para permitir que su estudio y manejo sean fciles. Parece sugerir que en el ncleo de
la creatividad se halla la forma de pensamiento que ha denominado lateral, con mecanismos cognoscitivos y
estrategias identificados claramente para aumentar sus productos. Sin embargo, para muchas personas las
expresiones necesitamos cierto pensamiento lateral o necesitamos cierto pensamiento creativo tiene acepciones
muy similares.

El pensamiento lateral fomenta la generacin de ideas y enfoques nicos. El pensamiento vertical es til para
evaluarlos, el pensamiento lateral refuerza la efectividad del pensamiento vertical, porque le ofrece ms de donde
elegir. El pensamiento vertical mejora las repercusiones del pensamiento lateral porque utiliza bien las ideas
generadas. Es probable que utilicemos el pensamiento vertical la mayor parte del tiempo, pero cuando sea
necesario utilizar el pensamiento lateral, las capacidades del pensamiento vertical sern suficientes.

6.4.3. MOTIVACIN INTRNSECA DE LA CREATIVIDAD (TERESA AMABILE)

Cuando Teresa Amabile se traslad de Brandeis y acept el cargo de profesora en la Harvard Bussiness School
en 1995, dio un impulso a la creatividad como tema de legtimo inters investigativo en la ciencia de la
administracin. Su primera obra influyente se public en un momento en que pareca que se estaban quedando
sin vapor los estudios de creatividad centrados principalmente en el individuo. Su libro sobre la psicologa social
de la creatividad lleg a ser uno de los ms citados en el rea. Fue adoptado por investigadores interesados en
la creatividad como fenmeno social, e iba a contribuir con un incremento del inters investigativo en la
creatividad social en la dcada posterior a la de su publicacin.

Amabile sostiene el criterio de la creatividad como movida por fuerzas intrnsecas del individuo y, en general
inhibida por fuerzas que el medio ambiente impone al individuo. En su forma ms sencilla, la teora fue prevista
por Don McKinnon, a quien le agradaba decir que en cuanto a la creatividad, el juego es el asunto, no el pago es
el asunto. Amabile propone tres componentes necesarios que influyen en los comportamientos creativos:
motivacin para la terea, habilidades relacionadas con la tarea y habilidades relacionadas con la creatividad.
Como los resultados empricos se han extendido desde situaciones controladas en el aula hasta otras
situaciones organizacionales ms complejas, Amabile y sus colaboradores sugieren que la hiptesis de la
motivacin intrnseca tiene que interpretarse con ms cuidado. Ahora se postula que todava es pertinente un
principio de motivacin intrnseca ms amplio para conducir a la creatividad. Sin embargo, los factores
extrnsecos ya no se consideran totalmente perjudiciales. Los factores extrnsecos perjudiciales son los que se
perciben como controladores antes que como informacionales.

Quedamos con un rico campo de teora para explorar. Hay un inters general en la motivacin entre los gerentes,
y que se han logrado pocos avances desde la obra de Maslow sobre las jerarquas de las necesidades humanas.

6.5. MODELOS DE INNOVACIN POR ETAPAS

La creatividad y la innovacin pueden traslaparse de algunos modos. Sin embargo, en un aspecto importante los
conceptos estn diferenciados con claridad. Como ya vimos, la creatividad se considera por lo general un
proceso individualista y caprichoso. En contraste, la innovacin se considera mucho ms ampliamente como un
proceso que promete ventaja econmica. Esto se infiere de la disposicin de los gobiernos a apoyar
investigaciones sobre la poltica de innovacin, y la disposicin de los ejecutivos de las organizaciones de tomar
en serio paquetes de consultora que ofrecen innovaciones en la forma de nuevos productos o procesos.

Recientemente se ha llamado la atencin hacia la tendencia de presentar criterios parciales de la innovacin. En
especfico, se ha presentado la innovacin como si estuviera asociada slo con cambios tecnolgicos. Entre
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otros criterios parciales se hallan creencias de que slo los descubrimientos slidos cuentan como verdadera
innovaciones. Sin embargo, hay dificultades al tratar de caracterizar la innovacin, que se supone que abarca
cambios de todo tipo, en todos los tipos de empresas, tiene que justificar por qu difiere de una administracin
general del proceso de cambio.

La mayor parte de las ancdotas de innovacin describen una idea novedosa que aparece al comienzo de un
proceso y se introduce en la prctica como un producto innovador que puede adoptar una variedad de formas.
Los estudios acadmicos tienden a indicar la diversidad de definiciones, y entonces intentan hacer una sntesis.
Por ejemplo West y Farr ofrecen la siguiente definicin: la introduccin y aplicacin intencionales, dentro de un
desempeo personal, grupo u organizacin, de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos para la
unidad de adaptacin pertinente, diseados para beneficiar considerablemente el grupo individual, la
organizacin o la sociedad. Otro autor, al ofrecer un criterio de practicante, describi la creatividad como el
proceso de pensamiento que nos ayuda a generar ideas, y la innovacin como la aplicacin prctica de tales
ideas para cumplir los objetivos de la organizacin de un modo ms eficaz.

Estos criterios se reiteran en escritos periodsticos, representados por una observacin de Alvin Toffler: La
innovacin tecnolgica consta de tres etapas, vinculadas para formar un ciclo que se refuerza a s mismo. En
primer lugar est la idea creativa, factible. En segundo lugar, su aplicacin prctica. En tercer lugar, su difusin a
travs de la sociedad.

Estos ejemplos simbolizan la creencia de que el proceso de innovacin se considera ampliamente como
vinculado con la creatividad en el extremo frontal. Hay importantes consecuencias que emanan de aislar la
creatividad de este modo, ya que conduce inexorablemente a los llamados modelos de innovacin por etapas, en
los que las incertidumbres del descubrimiento se desacoplan de las etapas posteriores del sistema. stos han
dominado las pginas de textos prcticos sobre innovacin, as como los tratamientos ms tericos. Las
cantidades y denominaciones de las etapas pueden ser diferentes; sin embargo, los diversos modelos parecen
ser variaciones de un mismo tema. De la observacin de Toffler se puede derivar una descripcin prototpica de
las etapas dentro del proceso de innovacin:

a) una etapa inicial de generacin o captacin de la idea;
b) una etapa de desarrollo, y
c) una etapa de comercializacin o puesta en prctica.

6.5.1. NEW PRO (ROBERT COOPER)

Uno de los modelos por etapas que recientemente se ha verificado ms cabalmente es el expuesto por el
investigador canadiense Robert Cooper, New Prod incorpora en un modelo informacin emprica de factores
que poseen proyectos de nuevos productos que han triunfado y que los han diferenciado de otros que
fracasaron.

La obra demuestra los beneficios, as como las limitaciones, de la bsqueda de la investigacin ortodoxa de
regularidades dentro del tema de inters. Cooper examin muestras de aproximadamente 100 nuevos productos
exitosos y no exitosos. Descubri que los factores de xito ms importantes eran que los usuarios perciban
como superior el nuevo producto; que el proceso organizacional haba prestado atencin eficientemente a
caractersticas del mercado, y que el proyecto tena sinergia y eficiencia tecnolgica y de produccin.

Posteriormente examin su propio modelo y otros de desarrollo de nuevos productos y elabor una versin del
arquetpico modelo de iniciacin, desarrollo y comercializacin. Su etapa de iniciacin, implicaba consideraciones
de mercadotecnia, tecnolgicas y de produccin, todo lo cual contribuye a una propuesta de nuevo producto. La
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etapa de desarrollo incorpora evaluaciones de la competitividad y la potencialidad del mercado que conducen al
lanzamiento de un nuevo producto. Entonces tiene lugar la etapa de comercializacin, que se evala finalmente
al compararla con criterios acordados con anterioridad.

Cooper desarroll y puso a prueba una serie de hiptesis contra el modelo. Descubri que el factor de xito ms
significativo estaba asociado con la superioridad del producto. A esto sigui un factor basado en la eficacia de
actividades previas al desarrollo y a que se lograr la aceptacin de un plan estratgico para su puesta en
ejecucin. Otros factores de xito se basaron en sinergias de mercadotecnia y tecnolgicas.

De estos resultados surge una interesante conclusin. Cooper sugiere que factores que caen dentro del control
del gerente de proyectos y el equipo desempean un papel significativo en el xito o fracaso de un proyecto de
innovacin especfico. Tambin indica que los factores pueden considerarse como listas de verificacin para
sensibilizar a los gerentes acerca de la necesidad de que los esfuerzos de resolucin creativa de problemas
continen durante todo el proceso de innovacin.

Esto pone de relieve una dificultad en extraer resultados de estudios de una muestra grande y tratar de deducir
de ellos puntos de accin para una organizacin innovadora especfica. La ortodoxia busca regularidades que
permitan predicciones. Esas regularidades se sustraen de modelos que suponen cierta especie de
circunscripcin o limitacin de influencias no previstas para el cambio. Sin embargo, la introduccin de tcnicas
que pueden constituir una diferencia entre xito y fracaso equivale a una invitacin a tratar el sistema como
preparado para el cambio. Existen todas las razones para que un gerente lo acoja con agrado, lo cual implica que
el equipo del nuevo producto todava tiene cierto campo de accin para influir en sus destinos. Tambin significa
que la creatividad y las incertidumbres continuarn siendo importantes aspectos de todo proyecto de innovacin.

New Prod es un proyecto de investigacin bien analizado. Merece ser estudiado por las clases de factores de
lista de verificacin de proporciona. Puede aportar beneficios a equipos innovadores que buscan listas de
verificacin de factores que apoyen sus propios esfuerzos creativos. Sin embargo, las exigencias del sistema
para diferenciar entre xito y fracaso se basan en evaluaciones hechas sobre proyectos cuyos destinos ya se
han establecido.

El creador seala que desde luego, si un proyecto cambia de rumbo, se atenan considerablemente los
resultados reales y vaticinados. En este preciso y franco comentario vemos las dificultades inherentes para
pronosticar una innovacin. Una vez que los que operan dentro de un sistema innovador saben que ese sistema
tiene debilidades que podran obstaculizarlo, tales trabajadores tienen el poder para actuar. As, Cooper indica
que la naturaleza de los factores de xito los hace susceptibles de modificacin. Esto significa que por muy
amplios que sean los datos anteriores de que se disponga, no puede haber ninguna regla precisa que
pronostique los resultados de una futura innovacin. Hay un dispositivo salvador que proporciona aplicacin
prctica al modelo. Indica la necesidad de que la resolucin creativa de problemas llene las lagunas para hacer
frente a contingencias especficas.

6.5.2. RESOLUCIN INVENTIVA DE PROBLEMAS (GENRICH ALTSHULLER)

Triz es el acrnimo de un sistema de innovacin ruso que puede traducirse como teora de resolucin inventiva
de problemas. Es un sistema que est llegando a conocerse mejor en todo el mundo, despus de muchos aos
durante los que se estudi en la antigua Unin Sovitica. El sistema se basa en uno de los anlisis ms amplios
del proceso de invencin que se haya hecho jams. El innovador de Triz, Genrik Saulovich Altshuller, estudi
todo el conjunto de solicitudes de patentes disponibles entonces. Su investigacin incluy el anlisis de ms un
milln y medio de patentes a fin de encontrar pautas del descubrimiento que despus pudiera reaplicarse para
crear nuevas patentes. Su trabajo en Triz comenz en 1946. Ms de 7000 personas lo estudiaron durante el
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periodo comprendido entre 1972 y 1981, y generaron 4000 patentes al seguir el sistema. El entrenamiento
implica estudios de una clasificacin de las pautas de invencin y reaplicar los principios generales que se
identifican.

Altschuller considera que la resolucin inventiva de problemas procede segn pautas de prueba y error que
pueden mejorase considerablemente. El concepto central es que la prueba y el error son ineficaces, en especial
para situaciones complejas. Los mtodos de aproximacin humanos reducen la complejidad, pero en formas en
que la experiencia fluye excesivamente. Altschuller afirma haber desarrollado un mtodo de aproximacin ms
eficaz al identificar lo que denomina mecanismo de direccin. Mediante su utilizacin se reducen las
incertidumbres y los problemas complejos se transforman en otros ms fciles. Para las situaciones que no se
ajustan a los datos existentes dentro de Triz, el solucionador tiene que trabajar para ampliar Triz mediante un
conjunto de procedimientos de nivel superior que se conoce con el nombre de Ariz el cual se afirma que es un
mtodo sistemtico de pasar de lo desconocido a lo conocido.

Triz es interesante como un fuerte candidato para un medio de sustentar la parte del proceso de innovacin que
se considera como menos manejable: la creacin de novedad tecnolgica. Al hacerlo Altschuller parece
reconciliar lo manifiestamente irreconciliable. Lo hace al separase de los estrictos cnones de la ortodoxia
cientfica.

Dentro de la Unin Sovitica, el sistema poltico del marxismo-leninismo tambin incorporaba su propia ortodoxia
cientfica del materialismo dialctico. Triz se fund sobre la base de esta filosofa, que supone una realidad u
objetividad que se puede estudiar y comprender a travs de la dialctica. Un aspecto fundamental de la dialctica
es la tensin y lucha entre las partes opuestas que operan dentro de los sistemas. Las contradicciones
resultantes se resuelven a medida que se desarrolla el sistema. Desde este punto de partida terico, se revela a
naturaleza objetiva de la creatividad en la evolucin y el desarrollo de sistemas naturales y artificiales. La
creatividad existe por s misma, en espera de ser descubierta mediante el anlisis objetivo. Se puede considerar
que la creatividad de los seres humanos tiene un carcter objetivo reducir cada vez ms los elementos
subjetivos del proceso. El descubrimiento llegar a ser ms exclusivamente cientfico y objetivo.

6.5.3. SCIMITAR (JOHN CARSON)

Se han hecho considerables afirmaciones de que Scimitar es un medio de generar nuevos productos. El trabaj o
original se realiz en el Reino Unido a finales de la dcada de 1960 y durante los primeros aos de la de 1970
por un gerente de nuevos productos, John Carson quien entonces se desempeaba dentro de una compaa de
productos qumicos de tamao mediano. Ya a fines de la dcada de 1980 pudo afirmar que el sistema haba sido
utilizado por ms de 700 compaas en 200 campos industriales y haba generado ms de medio milln de
nuevas ideas de negocios. La experiencia de Carson el desarrollo de nuevos productos. Abarcaba entrenamiento
tcnico y el trabajo desarrollado en importantes organizaciones de productos qumicos en Estados Unidos de
Amrica y el Reino Unido. Tambin haba estudiado exhaustivamente la bibliografa popular acerca de actividad
emprendedora e innovacin tecnolgica. Llego a la conclusin de que las innovaciones internas podran ser ms
exitosas si el equipo de innovadores segua deliberadamente los principios que aplicaban de manera
inconsciente, los emprendedores que fundaban y edificaban sus propios negocios.

Carson haba comprendido la importancia del emprendedor interno como fue propuesto por Schumpeter, y
despus trat de minimizar los riesgos de adaptar el cambio a la organizacin, en el espritu de los
emprendedores austriacos.

Construy un esquema para evaluar sistemticamente oportunidades de negocios y para desarrollarlas hasta
convertirlas en prototipos de trabajo y despus en nuevos productos. Carson encontr una forma para modelar la
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compaa y su ambiente de modo que la creatividad sistemtica y la modelacin integrativa para la industria, la
tecnologa y la investigacin (Scimitar)
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llegara a ser ms rutinarias.

En el centro del anlisis sistemtico se hallaba la caja Scimitar, un cubo tridimensional construido de lminas y
soportes de plstico transparente. Cada caja estaba compuesta de celdas que indicaban una combinacin nica
de materiales, procesos y mercados relevantes para la compaa. La bsqueda sistemtica implicaba un equipo
interdisciplinario que examinaba cada celda, armado con informacin del mercado, sobre todo las necesidades
especficas de los usuarios. Todas las ideas posibles que tuvieran que ver con una necesidad percibida se
anotaban y se asignaban a la celda correspondiente. Se prestaba atencin especial a las celdas en las que la
compaa no tena ningn producto existente. De este modo, equipo de proyectos generaron un sinnmero de
prometedoras ideas sobre nuevos productos.

El tamizado de ideas se basa en enfoques de cuantificacin bastante conocidos que incluyen listas de
verificacin, evaluaciones de riesgos y evaluacin de criterios. A travs de estos tamices se reduce el nmero de
ideas prometedoras a algunas que son finalistas y sern consideradas como nuevas propuestas de negocio.

Scimitar ofreci una estructura para la bsqueda y el desarrollo de ideas que tena una amplia validez nominal
para los usuarios. Esto inclua la propuesta explcita de que un proceso de bsqueda deliberado y sistemtico de
nuevas ideas tena ms probabilidad de tener xito que sus mtodos de bsqueda anteriores. Tambin tena
sentido para los usuarios la formacin de un equipo Scimitar interdisciplinario. Los mtodos de tamizado
estimulaban decisiones que se basaban en los mejores criterios disponibles de toda la compaa.

El esquema para un proyecto Scimitar indicaba un inicio para la bsqueda de ideas una vez que se haba
recibido la autorizacin corporativa. Hay un rito muy importante de trnsito que tiene lugar en algn punto
acordado, que seala el comienzo de la etapa de comercializacin. A los patrocinadores corporativos del
proyecto se les presenta un breve conjunto de ideas, cada una con un producto concreto, y la justificacin para la
comercializacin. En la ceremonia participaban el equipo Scimitar y los principales ejecutivos corporativos. Es
necesario cierto compromiso de alto nivel para que los conceptos reciban el apoyo ulterior. Los proyectos que se
aceptan adquieren legitimidad corporativa y los recursos necesarios para proseguir hasta llegar al mercado. La
evidencia reportada mostraba que los equipos que seguan consistentemente el enfoque Scimitar generaban
ideas que se consideraban nuevas y valiosas para los clientes de la organizacin en el momento de su
aplicacin.

Una multiplicidad de ideas se genera sistemticamente dentro de un campo que identifican los participantes de la
compaa cliente. Los criterios acordados de seleccin favorecen las ideas que son relativamente fciles de
convertir en prototipos. Adems, las ideas que no logran alcanzar la etapa de prototipo en la fecha convenida se
hacen a un lado. Por consiguiente, muchas ideas que se han clasificado con exceso de optimismo se sacan
pronto del juego. Las cantidades adecuadas de ideas que progresan hacia un plan reducen la probabilidad de
que los miembros de equipo transfieran energa para rescatar sus ideas preferidas. As, el proceso acta para
excluir, antes que para seleccionar, y se pueden considerar como un proceso en el que se enuncian y minimizan
hasta donde sean prcticamente posibles los riesgos ms cuantiosos. Adems, las ideas tienen una alta
aceptabilidad para los gerentes estratgicos que toman parte en el proceso. En principio, las decisiones pueden
reflejar la disposicin de una compaa de respaldar proyectos con mayores riesgos en busca de recompensas
superiores.


1
Scimitar: acrnimo de systematic creativity and integrative modeling for industry technology and research. (N. del T.)
12 | P g i n a

Carson se dedic a desarrollar modelos de bsqueda ms refinados para estudios estratgicos. stos
conservaron la estructura tridimensional bsica de los modelos Scimitar, as como muchos de sus componentes
operacionales.

13 | P g i n a

6.6. COMENTARIO DE LA FBULA LOS CASTORES

El caso relatado al final de esta fbula, en un principio me pareci que no tenan en tema en comn con el tema
correspondiente a esta unidad. Ya que se desarrollaron los temas de la creatividad y la innovacin en las
organizaciones.

Pero despus de deliberar un poco, llegu a la conclusin, de que en analoga con el caso de los castores, es
realidad que varias empresas se fueron a pique, debido a la acumulacin de trabajo, duplicidad de funciones, y
roles de trabajo poco o nada claros.

Enfocndose directamente en tratar de satisfacer los requerimientos del cliente, pero mirando en una sola
direccin, sin ver el conjunto, se llega a esta clase de decisiones: de crear departamentos para funciones
especficas, pero sin establecer los contactos o los canales de comunicacin que deben existir para trabajar de
manera armnica en la consecucin de logros de la empresa.

Es hasta como cuestin de leyenda la clsica batalla entre el departamento de produccin y el departamento de
ventas o de manejos contables, y se designa a personas que funcionen como intermediarios, o departamentos
intermedios, que lo nico que hacen es burocratizar las actividades al interior de la organizacin.










7. NEGOCIACIN
7.1. MAPA MENTAL UNIDAD 7

7.2. CONCEPTO, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EN LA NEGOCIACIN

Un mtodo ampliamente utilizado, de manejar conflictos es el proceso de negociacin. A pesar de su
importancia, el proceso a menudo se malentiende y se ejecuta en forma equivocada. Si el proceso de
negociacin se realiza en forma eficaz, puede ser llamado bsqueda colaboradora de ganancias conjuntas y un
esfuerzo de colaboracin para crear valor donde no lo haba. Si se hace mal, puede ser descrito como pelea
callejera.

Definiciones:
Negociacin es el proceso en el que dos partes o ms intercambian bienes o servicios y procuran
acordar el precio de los mismos (Robbins)
La negociacin es un medio formal para lograr la cooperacin, hace uso de una presentacin de una
oferta formal para ganar la aceptacin y la aprobacin de un cambio deseado. (Daft)
Negociacin es el proceso por el que dos o ms individuos o grupos, teniendo ambos metas comunes y
en conflicto, presentas y discuten propuestas en un intento por llegar a un acuerdo. (Hellriegel)
Negociacin es una tcnica de resolucin de conflictos en el que las dos partes del conflicto ponderan
las opciones de repartirse los recursos, con el fin de llegar a una solucin aceptable para ambas. (Jones
y George)
La negociacin puede verse como el proceso en el que dos o ms partes tratan de llegar a un acuerdo
aceptable en una situacin caracterizada por cierta disconformidad.(Ivancevich)
La negociacin conlleva hacer que dos o ms partes con intereses distintos o en conflicto se unan para
falsificar un acuerdo. (Gibson)

Generalmente cada parte lleva al proceso una serie de propuestas que luego se analizan y se ponen en prctica.
Todos estn familiarizados con la importancia de negociar para establecer las disputas con el sindicato, elaborar
pactos de concesiones, manejar situaciones de rehenes y llegar a acuerdos armamentistas. Los administradores
de las organizaciones continuamente desempean la misma funcin al negociar con los subordinados, los
superiores, los proveedores, y los clientes todos los das.

Existen dos tipos de negociacin:

Distributiva. Las dos partes piensan que existe un pastel2 de recursos que tienen que dividirse. Deben
adoptar una postura de competencia y rivalidad, cada parte se da cuenta de que debe conceder algo,
pero quiere quedarse con la tajada ms grande. En las negociaciones distributivas, los conflictos se
manejan mediante la competencia.
Integradora. Las partes piensan que pueden agrandar el pastel si conciben una solucin creativa para el
conflicto. No ven el conflicto en trminos de competencia, como una situacin de ganar o perder; al
contrario, ven el conflicto en forma cooperativa, como una situacin en la que ambas partes ganan.

Un nmero incontable de tcticas de negociacin especfica puede ser utilizado por los administradores que
participan en el proceso. Veamos las ms utilizadas:

1. Equipo del bueno y del malo. El miembro malo del grupo de negociacin defiende posiciones tan fuera
de lnea que cualquier cosa que el bueno diga suena razonable.
2. El mordisqueo. Consiste en obtener otra concesin o propina despus de llegar a un acuerdo.
3. Solucin conjunta de problemas. Un administrador nunca debe asumir que cuanto ms gane una de las
partes, ms pierde la otra. Pueden existir alternativas factibles an no consideradas
4. Poder de competencia. Los negociadores duros utilizan la competencia para hacer que los oponentes
piensen que no se les necesita.
16 | P g i n a

5. Dividir la diferencia. sta puede ser una tcnica til cuando dos grupos llegan a un punto muerto. Sin
embargo, los administradores deben de ser cuidadosos cuando el otro grupo ofrezca dividir la diferencia
demasiado pronto. Puede significar que el otro grupo ya ha obtenido ms de lo que cree merecer.
6. Bolas bajas. Ofertas o concesiones ridculamente bajas se utilizan con frecuencia para bajar las
expectativas o metas; ni debe dejar la negociacin por creer que la posicin del otro grupo es inflexible.
El proceso de comunicacin debe continuar.

7.3. ESTRUCTURA Y PLANEACIN DE LA NEGOCIACIN

El proceso de negociacin consta de tres, posiblemente cuatro pasos: planeacin, negociaciones, posiblemente
un aplazamiento y un correspondiente acuerdo o desacuerdo.

El plan. El xito o fracaso de una negociacin a menudo se basa en la preparacin. La planeacin se
lleva en cuatro pasos:
1. Investigar a la(s) otra(s) parte(s). Antes de negociar es necesario averiguar qu desea la otra parte y
en qu estar dispuesta o no a ceder. Cuanto ms se sepa de la otra parte, mejores posibilidades
habr de llegar a un acuerdo.
2. Fijar objetivos. Es necesario fijar un lmite inferior especfico y estar dispuesto a modificarlo; no hay
que llegar a un acuerdo a menos que est dentro del lmite fijado; hay que fijar un objetivo de lo que
se considere un trato justo; hay que establecer una oferta objetiva abierta mayor de lo que se
espera, sera posible conseguirla. Tambin hay que recordar que la otra parte tambin habr fijado
estos tres objetivos. Por tanto no hay que ver la oferta abierta como algo definitivo. La clave para las
buenas negociaciones es que todas las partes obtengan algo entre el mnimo y el objetivo, lo que
genera una situacin de doble ganancia.
3. Tratar de dar opciones y hacer trueques.es una prctica comn proponer ofertas y preguntar si la
otra parte puede superarlas. Si se tiene que ceder en algo, o si no se puede obtener exactamente lo
que se quiere, debemos estar preparados para pedir algo ms a cambio.
4. Prevenirse ante posibles preguntas y objeciones y preparar respuestas. No hay que concentrarse en
lo que uno quiere, sino en el beneficio que el trato le significar a la otra parte. Hay que hablar en
primera y segunda persona del plural (ustedes, nosotros), y no usar la primera del singular (yo), a
menos que les est diciendo a los otros lo que se har por ellos.
Las negociaciones. En general se prefieren las negociaciones frente a frente, pues as puede verse el
comportamiento no verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones. Una vez ms, hay que
averiguar la preferencia de la otra parte.
1. Establecer una buena comunicacin y concentrarse en los obstculos, no en la persona, esto
significa no atacar nunca a la personalidad del otro ni hacerlo sentir mal con frases negativas; si esto
es as, la otra parte se pondr a la defensiva, terminarn discutiendo y ser ms difcil llegar a un
acuerdo. Por tanto, por ningn motivo se debe llegar al nivel de ofensa.
2. Dejar que la otra parte haga la primera oferta. Esto concede una ventaja, pues si la otra parte ofrece
ms de lo que se fij como objetivo, se podr cerrar el acuerdo. Hay que tratar de evitar negociar un
solo precio. Si las cosas funcionan bien en estos dos pasos se puede pasar directamente al cierre
del acuerdo. Si no se est listo para ello hay que seguir con los dos pasos siguientes.
3. Escuchar y formular preguntas concentrndose en satisfacer las necesidades de la otra parte. Hay
que generar las condiciones para que la otra parte manifieste las reservas y objeciones que se
tengan. Cuando uno habla, da informacin: pero cuando se pregunta y escucha, se recibe, y esto
ayuda a vencer las objeciones de la otra parte.
4. No hay que ceder tan pronto y pedir algo a cambio. Quienes piden ms obtienen ms. Sin importar lo
que se lleve obtener el acuerdo, no hay que ceder, conviene satisfacer a la otra parte sin ceder
mucho durante la negociacin. Cuando se enfrente una negociacin compleja, como un contrato
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laboral entre administracin y sindicato en el que sacrifique un valor o beneficio para obtener otro,
hay que procurar ser el primero en hacer una concesin. As, la otra parte se sentir obligada a ceder
y entonces se podr conseguir un beneficio mayor que el que cedi.
Aplazamiento. Cuando parezca no haber ningn avance, lo sensato es aplazar las negociaciones.
1. La otra parte posterga y uno apremia, la sinceridad es la mejor poltica, fincar una relacin de
confianza es el primer paso para cerrar un acuerdo. Si hay otras opciones hay que utilizarlas para
apremiar, si no se aplica o no funciona hay que revisar las principales caractersticas de la propuesta
de acuerdo al gusto de la otra parte y preguntar si se satisfacen sus necesidades.
2. Uno desea aplazar y el otro apremia, si no se est satisfecho con un acuerdo, o se desea buscar
otras opciones, hay que decir a la otra parte que se desea considerarlo ms; si la otra parte apremia,
hay que asegurarse de que realmente sea urgente; si se quiere hacer un aplazamiento, hay que
decir a la otra parte que en determinado tiempo volver a verla y cuando se haga hay que llegar
preparado con otras opciones de negociacin, o simplemente informar que no habr acuerdo.

Acuerdo. Una vez hecho el acuerdo, se debe confirmar o ponerlo por escrito o ambas cosas, cuando sea
conveniente. Es comn dar seguimiento a un acuerdo mediante una carta de agradecimiento en la que
ste se confirma para asegurarse de que la otra parte no ha cambiado de parecer.
Desacuerdo. Si no se llega a un acuerdo, hay que analizar la situacin, y tratar de determinar en dnde
estuvo el error para mejorar en un futuro

7.4. PARTES RELACIONADAS EN LA NEGOCIACIN

En una negociacin las partes de un conflicto tratan de llegar a una solucin que les parezca aceptable,
considerando las opciones de repartirse los recursos. Algunas veces los dos lados de un conflicto negocian
directamente. En otra se acude a un tercero negociador, el cual se describe como un individuo imparcial que no
tiene nada que ver con el conflicto y posee conocimientos especiales para manejar conflictos y negociaciones; se
acude a l para que las partes que negocian lleguen a una solucin aceptable de su conflicto.

Hay varias clases de intervenciones de terceros, y su participacin se ha caracterizado de muchas maneras. En
una tipologa se indica que hay cuatro intervenciones bsicas. Cuando este negociador funge como mediador,
su papel es facilitar las negociaciones entre las dos partes; los mediadores no obligan a ninguna parte a hacer
concesiones ni les imponen un acuerdo que resuelva el conflicto. Los mediadores facilitan las soluciones al influir
en la manera de relacionarse de las partes en disputa. Los mediadores no tiene autoridad de obligacin; las
partes son libres de ignorar los esfuerzos y recomendaciones del mediador. Por otro lado, los rbitros son
terceros negociadores que imponen sobre la disputa la solucin que les parece justa, y las partes estn
obligadas a acatarla. En el arbitraje convencional, el rbitro elige un resultado entre las posturas finales de las
partes en conflicto. En el arbitraje de oferta final, se ordena al rbitro que escoja la oferta final de una parte o de
otra, de modo que no tiene un control real sobre la conformacin del acuerdo. La conciliacin ocurre cuando el
tercero es alguien en quien confen las dos partes y funge sobre todo como enlace de comunicacin entre los
opositores. Un conciliador no tiene ms autoridad para influir en el resultado que el mediador. Por ltimo, una
consulta es cuando un tercero experto en solucin de conflictos trata de zanjar las dificultades al concentrarse
ms en las relaciones entre las partes que en los temas en s. El papel principal del consejero es mejorar el
ambiente para que en el futuro se verifiquen negociaciones positivas.

No es inusitado que los gerentes funjan como terceros en negociaciones. Entre las situaciones en las que esto
ocurre se encuentran dos subordinados que tienen un desacuerdo, un empleado y un cliente insatisfecho o
disputas entre dos departamentos que rinden cuentas al mismo gerente. Como tercero, este gerente puede ser
convocado para que asuma cualquiera de estos cuatro papeles.

18 | P g i n a

Las habilidades de negociacin se adquieren. No todos nacen con el don para la negociacin. De hecho, casi
nadie tiene la menor idea de cmo obtener lo que desea y lo nico que hacen es exigir y resignarse. Tomarse el
tiempo de aprender a negociar antes de llegar a un acuerdo es la mejor forma de llegar a una buena conclusin.

7.5. NEGOCIACIN INTERPERSONAL Y GRUPAL

En el contexto de las organizaciones, las negociaciones se verifican:

a. Entre dos personas, (como cuando un gerente y un subordinado deciden la fecha de terminacin de un
nuevo proyecto que acaba de recibir el subordinado),
b. En un grupo (casi todas las situaciones de toma de decisin),
c. Entre grupos (como cuando el departamento de compras y un proveedor discuten el precio, calidad o fecha
de entrega), y,
d. En internet, ahora internet sirve como espacio para negociar trabajos, aconsejarse sobre proyectos, cotizar
cursos de capacitacin y obtener precios de suministros. La nica diferencia es que estas negociaciones en
la red se hacen slo por escrito.

Los grupos a menudo negocian por medio de representantes. Por ejemplo, los representantes de los pases de la
OPEP establecen los precios del petrleo en grupo. Sin embargo, estos representantes tienen que empezar por
contar con la aceptacin de los lderes de sus respectivos pases para poder llegar a un acuerdo comn. Las
negociaciones intraorganizacionales implican que los negociadores crean el consenso para llegar a un acuerdo y
resolver los conflictos dentro del grupo antes de tener tratos con los negociadores de otros grupos.

La negociacin colectiva es un tipo de negociacin utilizado para resolver conflictos entre los trabajadores y la
gerencia. La negociacin consiste en un proceso de intercambio que, por lo general ocurre durante reuniones
para confrontar sus demandas y permite que las partes busquen sistemticamente una solucin. En la
negociacin colectiva participa un sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que especifica la responsabilidad
de cada una de las partes durante un periodo definido. La negociacin colectiva se desarrolla durante una serie
de reuniones de confrontacin de posiciones entre representantes de la empresa y del sindicato para discutir
puntos de inters mutuo que exigen una componenda de las partes. En estas juntas los representantes
intercambian ideas, solicitudes, exigencias y expectativas y tratan de llegar a un acuerdo o a un intercambio que
quedar plasmado en un contrato sindical con un periodo determinado de vigencia.

7.6. NEGOCIACIN EN EL CONTEXTO GLOBAL

La cantidad de negociaciones mundiales se incrementa con rapidez, y los acuerdos, mercados y relaciones
mundiales que establecen las organizaciones requieren prestar atencin al efecto de la cultura en el estilo de
hacerlo. Los individuos de cultura especficas negocian de manera diferentes. Imponer un nombre al estilo de
negociar de una cultura es demasiado general y restrictivo. Sin embargo, se observan y registran caractersticas
y tendencias generales. El exembajador de Singapur en Estados Unidos apuntaba que los negociadores
estadounidenses 1) estn preparados, 2) hablan sin rodeos, 3) son pragmticos, 4) entienden que se requieren
concesiones, y 5) son concretos y honestos. Otros sostienen que los negociadores estadounidenses son
obtusos, arrogantes y apresurados. Las debilidades de los negociadores estadounidenses parecen centrarse en
su impaciencia, legalismo y dificultades para escuchar. Sus puntos fuertes son la cordialidad, igualdad y
flexibilidad.

Los japoneses recalcan el mtodo ganador o integrador ms que los negociadores de cualquier otro pas. Los
resultados indican tambin que los negociadores argentinos, estadounidenses y alemanes son de comunicacin
directa.
19 | P g i n a


Las diferencias en los estilos de negociacin son extensas. Sin embargo, los sistemas polticos, normas legales,
ideologa, tradiciones y cultura tienen una funcin. La experiencia internacional de los negociadores tambin
repercute en el estilo. Conocer el estilo de comunicacin, orientacin temporal, preferencias por el grupo o el
individuo, creencias religiosas y costumbres de la cultura del otro negociador es un paso importante en la
preparacin para las negociaciones mundiales. Saber algo sobre la cultura de las otras personas es un signo de
respeto que se aprecia en la mesa de negociaciones.

20 | P g i n a

7.7. COMENTARIO DE LA FBULA EL OSO AUSTRALIANO

Mi opinin acerca de esta fbula, es un poco radical, ya que pienso de manera contraria a la que se conduca el
protagonista de la lectura, en el sentido de que el oso australiano permita que de algn modo el resto de sus
compaeros cometieran actos de abuso hacia l.

Sin embargo, ofrece una visin que conozco ampliamente, que es aquella en que finalmente al verse en una
situacin de peligro, todos aquellos que le hacan maldades tuvieron que acercarse a pedirle consejo y
finalmente fue quien salv a la comunidad de la posible desaparicin.

En el mbito empresarial, se llegan a dar estos casos, con empleados que tienen mucha antigedad, y por tanto
mucha experiencia, al menos en lo concerniente a su rea de trabajo. En situaciones cotidianas, muchas de las
veces no son respetados sus puntos de vista, u opiniones, por lo que de algn modo prefieren mantenerse a la
expectativa, pero sin interceder por nadie.

Pero cuando hay tiempos de turbulencia, estos empleados son el medio ms econmico para ejercer su
preparacin para ayudar a mantener el barco a flote, obviamente pocos son los que les agradecemos algo.



8. PROCESO DE DECISIN
8.1. MAPA MENTAL UNIDAD 8

8.2. FUNDAMENTOS Y TEORAS, INFORMACIN Y DECISIN

Definiciones:

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre dos o ms alternativas.
8

Incluye definir problemas, recopilar informacin, generar alternativas y elegir un curso de accin.
5

La toma de decisiones se define como el proceso de elegir una accin en particular dirigida a un
problema o una oportunidad.
La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona entre varias
alternativas el curso de accin ptimo.
La toma de decisiones es un proceso de ocho pasos conjuntos que incluyen identificar un problema y
seleccionar una alternativa y evaluar la eficacia de la decisin.
La toma de decisiones es el proceso de identificar los problemas y oportunidades y luego solucionarlos.

Aunque el proceso de decisin es muy participativo por naturaleza, y toman cabal parte de ello los subordinados,
el director es el responsable en ltimo termino de los resultados de una decisin. Los investigadores y expertos
en el campo de la toma de decisiones han ideado varias formas de clasificar los diferentes tipos de decisiones.
En su mayora, estos sistemas de clasificacin son similares; difieren ms que nada en terminologa. Herber
Simon, distingue dos tipos de decisiones:

a) Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una situacin particular, por lo general se crear
un procedimiento de rutina para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son
repetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado un procedimiento definido para abordarlas.
b) Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son nuevas e inestructuradas. No hay
procedimiento especfico para tratar el problema, ya sea porque no ha aparecido antes de la misma
manera o porque es complicado o en extremo importante. Tales decisiones requieren tratamiento
especial. Quienes toman cursos en lnea en compaas de enseanza electrnica como LearnKey,
Digital Think, Skill Soft, Net G y High Tech Campus enfrentan a veces problemas al registrarse,
someterse a una prueba de aptitud o descargar una copia en papel de un texto comentado de obtencin
permitida por la web. La seccin de soporte tcnico de cada empresa tiene que responder a esas
excepciones. Una excepcin es una situacin suceso o problema que no es de rutina. El empleado de
la seccin de soporte tcnico tiene que tomar decisiones no programadas para resolver el problema.
Toda compaa competitiva en el ramo de la enseanza electrnica tiene que manejar con la mayor
eficiencia posible las situaciones de decisin de tipo no programado (o de excepcin).

Tradicionalmente, las decisiones programadas se tratan por medio de normas, procedimientos estndares de
operacin y por la estructura de la organizacin que desarrolla los procedimientos especficos para manejarlas.
Los investigadores de operaciones, mediante la creacin de modelos matemticos, facilitan el manejo de estos
tipos de decisiones.

Por otro lado las decisiones no programadas por lo general se manejan por procesos generales de solucin de
problemas, juicio, intuicin y creatividad. Idealmente, el inters principal de la alta direccin debe dirigirse a las
decisiones no programadas, en tanto la direccin de primer nivel debe ocuparse de las decisiones programadas.
Los directores o mandos medios en la mayora de las organizaciones se concentran sobre todo en decisiones
programadas. , aunque en algunos casos participan en las decisiones no programadas, la naturaleza, frecuencia
y grado de certeza que rodean a un problema que indican el nivel directivo que debe tomar la decisin.

Es obvio que los problemas surgen en las organizaciones en que la alta direccin dedica demasiado tiempo y
esfuerzo a las decisiones programadas. Un resultado adverso de esta prctica es un descuido de la planeacin
23 | P g i n a

de largo alcance, que se subordina a otras actividades, ya sea que la organizacin tenga xito o se vea en
problemas. Si la organizacin tiene xito esto justifica continuar con las polticas y prcticas que consiguieron
este resultado. Si la organizacin se ve en dificultades, sus problemas actuales tienen prioridad y ocupan el
tiempo de la alta direccin. En cualquier caso, se acaba por descuidar la planeacin de largo plazo.

A fin de cuentas, el descuido de la planeacin de largo plazo genera un nfasis excesivo en el control de corto
plazo. Esto da lugar a una falta de delegacin de autoridad a niveles inferiores de direccin, lo cual a menudo
tiene efectos adversos en la motivacin y la satisfaccin.

8.3. ESTRUCTURA DEL PROCESO DE DECISIN

Los administradores enfrentan una necesidad de decidir bajo la forma de un problema o una oportunidad. Sin
importar si la decisin es programada o no programada, por lo regular hay seis pasos relacionados con los
procesos eficaces de decisin.




1) Un problema ocurre cuando el logro organizacional es menor que las metas establecidas. Algn aspecto
del desempeo es insatisfactorio. Una oportunidad existe cuando los administradores observan un logro
potencial que supera las metas actuales. Los administradores ven la posibilidad de mejorar el
desempeo ms all de los niveles actuales.
1.
RECONOCER LA
NECESIDAD DE DECIDR
2.
DIAGNSTICO Y
ANLISIS DE LAS
CAUSAS
3.
DESARROLLAR
ALTERNATIVAS
4.
SELECCIN DE LA
ALTERNATIVA
DESEADA
5.
IMPLEMENTACIN DE
LA ALTERANTIVA
ELEGIDA
6.
EVALUACIN Y
RETROALIMENTACIN




PROCESO DE
LA TOMA DE
DECISIONES
24 | P g i n a

2) El diagnstico es el paso en el proceso de la toma de decisiones en el que los administradores analizan
los factores causales subyacentes relacionados con la situacin de decisin.
3) Una vez reconocido y analizado el problema o la oportunidad, los encargados de tomar las decisiones
empiezan a considerar el hecho de actuar. ste es el tercer paso: desarrollar alternativas: consiste en
generar posibles soluciones que respondan a las necesidades de la situacin y corrijan las causas
subyacentes.
4) La mejor alternativa es la que se adapta mejor a las metas y valores generales de la organizacin y logra
los resultados deseados utilizando la menor cantidad de recursos. Como el riesgo es inherente a la
mayora de las decisiones no programadas, los administradores tratan la medir las perspectivas de xito.
En condiciones de incertidumbre, es probable que dependan de su intuicin y experiencia para calcular si
un curso de accin determinado es probable que tenga xito.
5) La implementacin comprende el uso de las habilidades gerenciales, administrativas y persuasivas para
garantizar que se realice la alternativa elegida. El xito final de la alternativa elegida depende de su se
puede traducir en accin.
6) En la etapa de evaluacin del proceso de decisiones, los encargados de tomarlas, recolectan la
informacin que les indica lo bien que se ejecut la decisin y si es eficaz en el logro de las metas. La
retroalimentacin es importante porque la toma de decisiones es un proceso continuo e infinito. Es
probable que la decisin falle generando as un nuevo anlisis del problema, diagnstico, evaluacin y
seleccin de alternativas. Muchos problemas importantes se solucionan probando varias alternativas en
secuencia, cada una de las cuales ofrece una mejora modesta.

8.4. ESTRATEGIAS, CRITERIOS, Y MODELOS DE DECISIN

A veces los gerentes tienes que tomar decisiones rpidas y no tienes tiempo para ponderar con cuidado todos
los aspectos del caso. Deben confiar en su intuicin (sentimientos, ideas y corazonadas que vienen a la mente
sin mucho esfuerzo no mucha recopilacin de informacin y dan paso a decisiones instantneas) para responder
rpidamente a un problema que urge resolver. Tambin pueden emitir juicios razonados, o sea, decisiones que
requieren tiempo y esfuerzo para emitirse y que son resultado de un acopio esmerado de informacin y de la
formulacin y evaluacin de opciones. Emitir un buen juicio es un proceso ms racional que dejarse llevar por
la intuicin. Por ejemplo, cuando los capitanes, jefes y comisionados de bomberos dirigen a sus hombres en el
combate a incendios peligrosos y descontrolados, muchas veces deben confiar en su intuicin experta para
tomar decisiones inmediatas que resguardan sus vidas y las de otros, sofoquen las llamas y protejan las
propiedades, es decir, decisiones tomadas en situaciones de emergencia que involucran mucha inseguridad,
riesgos graves y condiciones que cambian en segundos. En otras ocasiones, los gerentes tienen tiempo para
emitir juicios razonados, pero no hay reglas que guen sus decisiones, como cuando deben decidirse por aceptar
o no aceptar la propuesta de una fusin.

Los modelos clsico y administrativo de la toma de decisiones hacen evidentes muchas de las suposiciones, las
complejidades y los errores que afectan esta actividad. Esos modelos ayudan a revelar los factores que los
gerentes y todos aquellos que toman decisiones deben tener presentes para mejorar la calidad de su toma de
decisiones. Pero debemos recordar que los modelos clsico y administrativo slo son guas que pueden ayudar a
los gerentes a comprender mejor el proceso de toma de decisiones. En la vida real, el proceso no suele estar
bien delimitado, pero los modelos pueden servir de gua para que el gerente sepa que hacer.

EL MODELO CLSICO

Uno de los primeros modelos de toma de decisiones, el modelo clsico, es preceptivo (obligatorio), lo que
significa que especifica cmo deberan tomarse las decisiones. Los gerentes que aplican el modelo clsico hacen
una serie de suposiciones simplificadas sobre la naturaleza del proceso de decisin. La premisa del modelo
25 | P g i n a

clsico es que una vez que los gerentes reconocen la necesidad de tomar una decisin, deben ser capaces de
generar una lista completa de todas las opciones y sus consecuencias, y escoge la mejor opcin. En otras
palabras, el modelo clsico presupone que los gerentes tienen acceso a toda la informacin que necesitan para
tomar la decisin ptima, que es la ms apropiada a la luz de lo que consideran ser las consecuencias futuras
ptimas para la organizacin. Ms an, el modelo clsico presupone que los gerentes pueden enumerar
fcilmente sus preferencias para cada opcin y clasificarlas en orden ascendente para tomar la decisin ptima.

EL MODELO ADMINISTRATIVO

James March y Herbert Simon discreparon de las suposiciones del modelo clsico de toma de decisiones. En
cambio, postularon que en el mundo real los gerentes no tienen acceso a toda la informacin que necesitan para
tomar una decisin. Adems sealaron que aun cuando dispusiera de toda la informacin, muchos gerentes
careceran de la capacidad mental o psicolgica para absorberla y evaluarla correctamente. Por ello, March y
Simon formularon el modelo administrativo de la toma de decisiones para explicar por qu siempre es
inherentemente insegura y arriesgada, y por qu los gerentes casi nunca toman decisiones como lo prescribe el
modelo clsico. De acuerdo con el modelo de Simon, los que deciden no pueden ser completamente racionales
porque 1) tienen informacin imperfecta e incompleta sobre las alternativas y consecuencias; 2) los problemas
que enfrentan son terriblemente complejos; 3) los seres humanos simplemente no pueden procesar por completo
toda la informacin importante, y 5) la gente, incluidos los directores de la misma compaa, tienen metas que se
contraponen.

Puesto que estas condiciones se mantienen en la mayor parte de las decisiones empresariales, la racionalidad
perfecta abrir caminos hacia procesos de decisin ms inestables, subjetivos o confusos. Por ejemplo, el
MODELO INCREMENTAL de la toma de decisiones tiene lugar cuando los que deciden asumen proyectos pequemos
y caminan de forma conservadora hacia una solucin muy grande. Un ejemplo clsico es el proceso de
presupuestacin, que tradicionalmente comienza con el anlisis del presupuesto de los aos anteriores, y
contina con la decisin de los renglones en los que habr incrementos.

EL MODELO DE COALICIN en la toma de decisiones nace cuando las personas no estn de acuerdo sobre las
metas o compiten entre ellas por los recursos. El proceso de decisin se vuelve poltico conforme los grupos se
enfrentan e intenta influir en la decisin. Se forman entonces dos o ms coaliciones, cada una en representacin
de sus preferencias, e intentas utilizar el poder y la negociacin para inclinar la decisin a su favor. Los conflictos
polticos organizacionales, en los cuales la gente intenta influir en las decisiones de la organizacin para
preservar sus propios intereses, reducen la eficiencia de la toma de decisiones. Una de las mejores formas de
reducir estos problemas polticos, y de asegurar que un conflicto constructivo cognitivo no degenere en un
conflicto afectivo, es crear metas comunes para los miembros del equipo, es decir, considerar el proceso de la
toma de decisiones como un proceso colaborativo en lugar de competitivo, lo que puede conseguirse
estableciendo una mera alrededor de la cual pueda actuar el grupo. En un estudio, los equipos de alta direccin
con mayor liderazgo, que tenan meras del tipo construir la ms fuerte coraza financiera para un batalla
competitiva dura; crear la empresa de computadoras de la dcada, o construir la mejor mquina del mercado,
fueron los menos propensos a tener conflictos disfuncionales y conflictos polticos diversas entre los miembros.

El modelo del bote de basura de la toma de decisiones ocurre cuando las personas no estn seguras de sus
metas, o cuando estn en desacuerdo con ellas, as como cuando estn inseguros o complejos que son difciles
de entender, y cuando los que deciden salen y entran del proceso de decisin debido a que tiene muchsimas
otras cosas que atender. Este modelo implica que algunas decisiones se vuelven caticas y casi azarosas. Podr
apreciarse que se trata de una forma irracional de comenzar la toma de decisiones.

26 | P g i n a

8.5. DECISIONES INDIVIDUALES, GRUPALES Y PARTICIPATIVAS

Los individuos piensan y razonan antes de actuar. Por esta razn es til comprender cmo toman decisiones,
para explicar y pronosticar el comportamiento. En algunas situaciones, las personas siguen el modelo de la toma
racional de decisiones, pero en general la excepcin para la mayora de las personas en la mayora de las
decisiones de rutina. Algunas decisiones importantes son demasiado simples o claras para que se les apliquen
las premisas del modelo racional. As vemos que los individuos buscan las soluciones satisfactorias antes que las
ptimas, matizan con tendencias y prejuicios la toma de decisiones y confan en su intuicin. Dadas las pruebas
que sealamos sobre cmo se toman las decisiones en las organizaciones, se ofrecen cinco sugerencias para
mejorar el proceso:

Analice la situacin. Adapte su estilo de toma de decisiones a la cultura del pas donde se desenvuelve y
a los criterios con que si organizacin evala y remunera.
Est al tanto de las tendencias, todos traemos tendencias a nuestras decisiones, si comprende las
tendencias que influyen en su juicio, para reducirlas puede comenzar a cambiar la forma en que decide.
Combine el anlisis racional con la intuicin. No son mtodos contradictorios de tomar decisiones. Al
recurrir a los dos, incrementa de hecho la eficacia de su toma de decisiones. Conforme adquiera
experiencia administrativa, se sentir cada vez ms confiado para situar sus procesos intuitivos antes
que su anlisis racional.
No suponga que su estilo de decidir es apropiado para todos los trabajos. Los trabajos difieren tanto
como las organizaciones. Su eficacia como responsable de tomar decisiones aumentar si hace
concordar su estilo con los requisitos de su puesto.
Trate de fomentar su creatividad. Busque activamente soluciones novedosas a los problemas, trate de
verlos de otra manera y trace analogas. Adems, trate de eliminar las barreras laborales y
organizacionales que puedan entorpecer su creatividad.

Se ha discutido considerablemente la eficacia relativa de la toma de decisiones individual comparada con la de
grupo. Los grupos suelen tardar ms que los individuos en llegar a una decisin. Per reunir a individuos
especialistas y expertos tiene sus ventajas, pues el efecto de refuerzo mutuo de su interaccin genera mejores
decisiones. En realidad, gran parte de la investigacin demuestra que las decisiones por consenso con cinco o
ms participantes son superiores a la toma de decisiones individual, al voto de la mayora, y a las decisiones de
lder. Por desgracia, se ha visto que en la discusin abierta influyen negativamente factores de comportamiento
como la presin a la conformidad; la influencia de un tipo de personalidad dominante en el grupo, la
incongruencia de estatus, que da lugar a que los participantes de estatus bajo se inhiban ante los de estatus
alto y los sigan, aunque crean que sus propias ideas son mejores; y el intento de algunos participantes de influir
en aquellos a quienes se percibe como expertos en el rea del problema. A esto hay que aadir que en los
grupos se producen con ms frecuencia los efectos de marco.

Parece que ciertas decisiones se toman mejor entre grupos, mientras que otras se antojan ms adecuadas para
el estilo individual. Para las decisiones no programadas parece ms conveniente la toma de decisiones en grupo.
Las decisiones por lo general requieren talento conjunto, y son tan importantes que con frecuencia las toma la
alta direccin y, en medida un poco menor, los mandos medios.

En trminos del proceso en s de la toma de decisiones, se pueden hacer las siguientes observaciones sobre los
procesos de decisiones no programadas:

1) Para el establecimiento de metas y objetivos, los grupos quiz superen a los individuos por mayor
cantidad de conocimientos de que disponen.
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2) En la identificacin de caudas y desarrollo de solucione alternas, se necesitan los esfuerzos individuales
de los miembros del grupo para asegurar una bsqueda ms amplia de las diversas reas funcionales de
la organizacin.
3) Para la evaluacin de soluciones alternas, el juicio colectivo del grupo, con su gama ms amplia de
puntos de vista, parece superior al del encargado de decisiones individual.
4) En la seleccin de solucin, se ha demostrado que la interaccin del grupo y el logro del consenso suele
generar la aceptacin de ms riesgo del que aceptara un solo individuo a cargo de decisiones. En
cualquier caso, es ms probable que la decisin del grupo se acepte como resultado de la participacin
de los afectados por sus consecuencias.
5) La instrumentacin y seguimiento de una decisin, la tome un grupo o no, suelen quedar a cargo de
directores individuales. As, puesto que un grupo no es por lo comn responsable, la responsabilidad de
la instrumentacin y seguimiento se deposita por fuerza en el director individual.

8.6. PREJUICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

En la dcada de 1970, los psiclogos Daniel Kahneman y Amos Tversky propusieron que como todos los
tomadores de decisiones estn sujetos a una racionalidad acotada, tienden a emplear mtodos heursticos, o
sea, reglas empricas que simplifican el proceso de tomar decisiones. Kahneman y Tversky afirmaron que las
reglas empricas a menudo son tiles porque ayudan a los tomadores de decisiones a darle sentido a informacin
compleja, incierta y ambigua. No obstante, a veces el uso de mtodos heursticos, puede dar lugar a errores
sistemticos en la forma en que los tomadores de decisiones. Los errores sistemticos son errores que la
personas comenten un y otra vez y que se traducen en malas decisiones. Por su parte, los prejuicios
cognoscitivos hacen que gerentes por dems capaces tomen malas decisiones. Cuatro fuentes de prej uicios que
pueden perjudicar la forma en que los gerentes toman decisiones son las hiptesis previas, la representatividad,
la ilusin de control y el compromiso agravado.

Prejuicio de la hiptesis previa. Los tomadores de decisiones que tienen firmes creencias previas sobre
la relacin entre dos variables suelen tomar malas decisiones basndose en creencias, aunque les
presenten evidencias de que sus creencias estn equivocadas. Adems, los tomadores de decisiones
tienden a buscar y usar informacin que sea congruente con sus creencias previas, y a hacer caso omiso
de aquella que las contradiga.

Prejuicio de la representatividad. Muchos tomadores de decisiones generalizan indebidamente a partir de
una muestra pequea o incluso de un solo caso o episodio experimentado.

Ilusin de control. Es la tendencia de los tomadores de decisiones a sobrestimar su capacidad de
controlar actividades y sucesos. Los ejecutivos de alto nivel son muy proclives a este prejuicio. Por
haberse abierto paso hasta cima de una organizacin, suelen tener un sentido exagerado de su vala y
confan demasiado en su capacidad para salir adelante y controlar os acontecimientos. La ilusin del
control lleva a los gerentes a sobrestimar las probabilidades de un resultado favorable y, por
consiguiente, a tomar decisiones inapropiadas.

Compromiso agravado. Despus de haber dedicado muchos recursos a una lnea de accin, algunos
gerentes le dedican an ms aunque estn recibiendo retroalimentacin de que el proyecto est
fracasando. Al parecer los sentimientos de responsabilidad personal por un proyecto falsean el anlisis
de quienes toman las decisiones y los llevan a este compromiso agravado: deciden aumentar su
inversin de tiempo y dinero en una lnea de accin e ignoran las evidencias de que es ilegal, inmoral,
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que no tiene viabilidad econmica y que adems no es factible. Muchas veces, la decisin ms
apropiada sera acabar con sus prdidas y retirarse.

8.7. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA EN LAS ORGANIZACIONES

El alcance de la responsabilidad de negocios en preocupaciones no econmicas se ha debatido durante los
ltimos aos. En la dcadas de 1960 y 1970, el ambiente poltico y social tena una mayor importancia en las
corporaciones estadounidenses, hasta que la sociedad volc su atencin a temas del tipo de la igualdad de
oportunidades, el control de la contaminacin, la preservacin de recursos naturales y de la energa, y la
proteccin de los trabajadores y de los consumidores. El debate pblico, en su tiempo, tocaba estos asuntos y la
forma en la cual las empresas deban responder a ellos. La controversia se enfocaba en el concepto de
responsabilidad social corporativa. La RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA es la obligacin con la sociedad
que tienen los diferentes negocios. Los negocios socialmente responsables maximizan sus efectos positivos en
la sociedad y minimizan los efectos negativos. Las responsabilidades sociales pueden entrar en diferentes
categoras especficas:

Las RESPONSABILIDADES ECONMICAS de los negocios son las de producir bienes y servicios que la
sociedad desea a un precio que permita perpetuar el negocio y cumplir con las obligaciones que tiene
con sus inversionistas. La responsabilidad econmica puede extenderse al ofrecimiento de algunos
productos para consumidores especficos a un precio reducido.

Las RESPONSABILIDADES LEGALES son la obediencia de las leyes locales, estatales, federales, e
internacionales.

Las RESPONSABILIDADES TICAS incluyen otras expectativas sociales no descritas en leyes.

Las RESPONSABILIDADES FILANTRPICAS son comportamientos y actividades adicionales que la sociedad
encuentra deseables y que son apoyadas por los valores de la compaa. Algunos ejemplos de este tipo
de responsabilidades son el apoyo a proyectos de la comunidad y las contribuciones de caridad. Las
actividades filantrpicas pueden ser mucho ms que simple altruismo; administrada adecuadamente,
una estrategia filantrpica puede no ser nicamente un oxmoron, sino una forma de construir buena
voluntad entre diferentes participantes e incluso contribuir a la riqueza de los accionista.

TICA ORGANIZACIONAL

La tica organizacional est conformada por las prcticas e ideas rectoras a travs de las cuales una compaa y
sus gerentes contemplan su responsabilidad hacia sus grupos de inters. La tica personal de los fundadores y
directores de una compaa son especialmente importantes para dar forma al cdigo de tica de la compaa.
Los credos de las compaas como el de Johnson y Johnson, tienen por objeto disuadir los comportamientos
egostas e inmorales, demostrar a los gerentes que la compaa no tolerar a quienes, por su falta de tica,
pongan sus intereses personales por encima de los intereses de los grupos de la organizacin e ignoren el dao
que causan a los dems, y para dejar claro que quienes tienen un comportamiento que falte a la tica sern
castigados.

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Los gerentes o trabajadores tienen conductas inmorales si se sienten presionados por la situacin en que estn o
por superiores inmorales. Tpicamente, la gente enfrenta problemas ticos cuando tiene que sopesar sus
intereses personales contra los efectos que sus actos producen en otros.

Si los gerentes de alto nivel de la compaa son congruentes con los principios ticos de su credo corporativo.
Impiden que los empleados se desven del buen camino. Es ms probable que los empleados incurran en actos
inmorales si no hay un credo o si ste es desdeado. La gerencia de alto nivel cumple una funcin crucial en la
determinacin de la tica de una compaa. Por lo mismo, es muy importante que cuando se decidan
nombramientos, el consejo administrativo indague la reputacin y los antecedentes ticos de sus directivos. Es
responsabilidad del consejo decidir si un posible director general posee la madurez, experiencia e integridad que
se requieren para encabezar una compaa y confiarle el capital y la riqueza de una organizacin de la que
depende el destino de todos sus grupos. En la presente dcada se revel que los dirigentes de varias compaas
no tenan los ttulos o experiencia que mencionaron en sus currculos y que haban actuado de manera poco
tica para obtener su puesto.

Como es evidente, una historia de xitos no basta para decidir si un directivo es capaz o no de tomar decisiones
morales, ya que el gerente pudo haber salido adelante por medio inmoral o ilegal. Es importante investigar a los
posibles directores y examinar sus acreditaciones. Muchas veces el mejor medio para predecir la conducta futura
es la conducta pasada, pero el consejo administrativo tiene que estar en guardia contra personas deshonestas
que se valen de medios inmorales para escalar a la cima del escalafn de las organizaciones. Por esta razn es
necesario que el consejo de administracin de la empresa supervise continuamente la conducta de los altos
ejecutivos.




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8.8. COMENTARIO DE LA FBULA LA ARDILLA

En esta fbula me parece correcto de algn modo asociar las actitudes de la ardilla, con personas que sufren
problemas de miedo a la toma de decisiones, que preferiran estar en niveles bajos o intermedios, si no fuera por
el nivel salarial que manejan.

Efectivamente, en alguna empresa donde tuve la fortuna de laborar, sucedi una situacin similar, en la que
despus de tener un gerente por ms de veinte aos, un da lleg a solicitar empleo una persona que en menos
de un ao logr que despidieran a este gerente y quedarse l en su sitio.

Sin embargo, a pesar de tener el nombramiento y formalmente el puesto, esta persona se negaba rotundamente
a dar rdenes, se enfocaba en recabar informacin de cmo lograr que sacaran de la empresa a todo aquel
personaje que le estorbara o no concordara plenamente con sus ideas. Pero en vez de solicitar sus respectivos
despidos, acumulaba informacin de incidentes, faltas, etc. Recopilaba motivos para ocasionar el despido, y
despus de todo al dueo de la empresa, los despidos le eran comunicados como renuncias voluntarias.

Finalmente, la empresa est actualmente en riesgo de quiebra, y que no posee suficiente liquidez para abatir sus
adeudos a distintos proveedores. Pero segn mi punto de vista, el motivo de esta situacin est en el en directo
del nuevo gerente en disminuir el nivel de la nmina y no en ver el conjunto, es decir, tanto a sus proveedores
como a sus clientes.





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BIBLIOGRAFA


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