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eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079

Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos


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IMPLEMENTAO EFICAZ DE PLANOS DE MARKETING
Janaina de Moura Engracia Giraldi
Doutoranda e Mestre em Administrao
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA)
Universidade de So Paulo
Marcos Cortez Campomar
Professor Titular
Faculdade de Economia Administrao e Contabilidade (FEA)
Universidade de So Paulo
Resumo
Apesar de um plano de marketing auxiliar as empresas a lidar melhor com o aumento na turbulncia
no ambiente, com a concorrncia mais intensa e com o aumento de mudanas tecnolgicas, existem
muitas complexidades envolvidas no processo de sua elaborao e implementao. Neste trabalho,
busca-se analisar as dificuldades que podem ser enfrentadas pelas organizaes na implementao
de planos de marketing, com dados secundrios. Em concluso, verificou-se que existem foras
gerenciais, de recursos humanos, culturais, de compreenso, de comunicao, estratgicas e
operacionais que podem impedir o processo de planejamento e a implantao eficaz dos planos de
marketing.
Palavras-chave
Plano de marketing, planejamento estratgico, implementao.
Abstract
Although a marketing plan can help firms to better deal with the growing environmental turbulence,
with more intense competition and with the ever changing technologies, there are many complexities
involved in the elaboration and implementation processes. In this paper, the aim is to analyze the
difficulties that organizations can face during marketing plans implementation phase, using
secondary data. In conclusion, it was seen that there are some forces, such as management, human
resources, culture, comprehension, communication, strategy and operations that can hinder the
process of planning and the effective implementation of marketing plans.
Key words
Marketing plan, strategic planning, implementation.
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IMPLEMENTAO EFICAZ DE PLANOS DE MARKETING
Janaina de Moura Engracia Giraldi
Universidade de So Paulo
Facultade de Economia, Administrao e Contabilidade
Marcos Cortez Campomar
Universidade de So Paulo
Facultade de Economia, Administrao e Contabilidade
Introduo
A fragmentao dos mercados em segmentos cada vez mais estreitos de clientes e a
globalizao crescente da concorrncia tm sido as foras convergentes que favorecem uma nova
perspectiva sobre as estratgias competitivas (DAY, 1990). As tecnologias de informao tornam
indistinguveis as tradicionais linhas de demarcao entre mercados e empresas, ao mesmo tempo
em que aceleram o ritmo das decises. Os ciclos de vida dos produtos so encurtados pelas
mudanas tecnolgicas e os clientes exigem nveis cada vez mais elevados de atendimento e
qualidade. Os novos arranjos organizacionais, nos quais redes e parcerias entre fornecedores, canais
de comercializao e clientes so criados, tambm contribuem para o aumento da presso sobre as
empresas.
Com o crescimento das turbulncias ambientais e de mercado, o planejamento estratgico
corporativo acabou aproximando-se acentuadamente das ferramentas de marketing, levando as
estratgias de marketing a serem muitas vezes confundidas com as estratgias gerais do planejamento
estratgico (ANDERSON; VINCZE, 2000). Na administrao estratgica de marketing, o marketing
visto como um processo dinmico desenhado para alcanar uma competncia estratgica distinta
e uma vantagem global.
No presente artigo, busca-se analisar as dificuldades que podem ser enfrentadas pelas
organizaes na implementao de planos de marketing, resultantes do processo de planejamento.
Para alcanar esse objetivo, apresenta-se a seguir uma reviso da literatura sobre planejamento
estratgico corporativo e de marketing, abordando suas etapas e caractersticas, para em seguida tratar
dos aspectos relacionados implementao de planos de marketing. Por se tratar de um trabalho de
cunho terico, utilizou-se a anlise de dados secundrios (MCDANIEL; GATES, 1996), que
envolveram levantamentos bibliogrficos, como livros e pesquisas j efetuadas sobre o tema em
estudo.
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Planejamento estratgico
O processo de desenvolver e implementar estratgias tem sido descrito por diversos termos,
como oramentao e controle, planejamento de longo prazo, planejamento estratgico,
administrao estratgica e administrao estratgica de mercado. Todos esses termos tm
significados semelhantes e so muitas vezes usados como sinnimos. Porm, quando so colocados
em uma perspectiva histrica, algumas distines importantes so percebidas (AAKER, 1992). Essas
diferenas podem ser observadas no quadro 1.
Quadro 1 Evoluo dos sistemas de administrao.
Oramentao
/controle
Planejamento de
longo prazo
Planejamento
estratgico
Administrao
estratgica de mercado
nfase
administrativa
Controlar os desvios
e gerenciar a
complexidade
Antecipar o
crescimento e
gerenciar a
complexidade
Mudar direo
estratgica e as
capacidades
Lidar com as
surpresas estratgicas
e com as
ameaas/oportunidad
es
Suposies O passado se repete As tendncias
passadas iro
continuar
Novas tendncias e
descontinuidades
so previsveis
Os ciclos de
planejamento so
inadequados para lidar
com as rpidas
mudanas
Perodo associado
ao sistema
A partir de 1900 A partir dos anos 50 A partir dos anos 60 A partir de meados
dos anos 70
Fonte: Adaptado de Aaker (1992)
Os sistemas apresentados no quadro 1 foram baseados nos sistemas antecedentes. Nesse
sentido, a administrao estratgica de mercado inclui todos os quatro sistemas administrativos: o
sistema de oramentao e controle, a abordagem baseada em projees do planejamento de longo
prazo, os elementos do planejamento estratgico, e os refinamentos necessrios para adaptar as
decises estratgicas para o tempo real. A incluso do termo mercado na frase administrao
estratgica serve para enfatizar que o desenvolvimento da estratgia precisa ser guiado pelo mercado
e pelo ambiente, em vez de ser internamente orientado. Esse termo serve tambm para realar o fato
que o processo deveria ser pr-ativo e no reativo, e que a tarefa deveria ser tentar influenciar o
ambiente ao invs de apenas responder a ele (AAKER, 1992).
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Hax e Majluf (1991) tambm apresentam uma evoluo nos sistemas de planejamento. Os
estgios so semelhantes aos de Aaker (1992), com a diferena de haver uma separao do
planejamento estratgico entre planejamento estratgico de negcios e planejamento estratgico
corporativo. O primeiro representa a forma organizada e disciplinada de implementar uma seqncia
de tarefas necessrias para o desenvolvimento da estratgia do negcio. Nesse estgio, a corporao
limita-se a avaliar as propostas das unidades de negcio, alocar os recursos e fornecer uma aprovao
final para o oramento resultante. Por outro lado, o planejamento estratgico corporativo foi
desenvolvido para adequar a corporao ao ambiente mais turbulento, no qual as unidades de
negcios perdem a sua autonomia e suas estratgias passam a ser derivadas da misso e viso da
corporao.
Para David (2002) a administrao estratgica a arte e a cincia da formulao,
implementao e avaliao das decises interfuncionais que permitem organizao atingir seus
objetivos. Esta definio implica que o foco da administrao estratgica na integrao da
administrao, marketing, finanas e contabilidade, produo e operaes, pesquisa e
desenvolvimento, e sistemas de informao para atingir o sucesso organizacional. Para esse autor,
a formulao da estratgia inclui o desenvolvimento de uma viso e misso para a empresa, a
identificao de oportunidades e ameaas externas organizao, a determinao das foras e
fraquezas internas, o estabelecimento dos objetivos no longo prazo, a gerao de estratgias
alternativas, e a escolha da estratgia em particular a ser seguida.
A etapa de formulao da estratgia requer que a empresa estabelea objetivos anuais e
polticas, motive os empregados, e aloque os recursos para que as estratgias formuladas possam ser
executadas. Por sua vez, a implementao inclui o desenvolvimento de uma cultura de suporte
estratgia, a criao de uma estrutura organizacional eficaz, o redirecionamento dos esforos de
marketing, a preparao de oramentos, o desenvolvimento e a utilizao de sistemas de informao,
e a ligao do sistema de remunerao dos empregados ao desempenho organizacional. A avaliao
da estratgia o estgio final da administrao estratgica. Os administradores da empresa precisam
saber se as estratgias atuais esto funcionando. As atividades fundamentais desempenhadas nesse
estgio so: (1) reviso dos fatores externos e internos que so a base das estratgias atuais, (2)
mensurao do desempenho, e (3) tomada de aes corretivas (DAVID, 2002).
Cabe ressaltar que o planejamento um processo vivo, adaptvel e contnuo, conforme
descrito por David (2002) e Day (1990). O final de um ciclo, inclusive as etapas repetitivas, desde a
avaliao da situao, passando pelo pensamento estratgico a respeito dos problemas, at as decises
sobre os objetivos de desempenho e cursos de ao que culminam com as atividades de
implementao, sinaliza o incio de um novo ciclo. A ponte para o ciclo seguinte proporcionada
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por um sistema de monitorao e controle, que verifica se a estratgia est no caminho para atingir
os objetivos pretendidos, e se as hipteses subjacentes continuam vlidas.
Independentemente do tamanho ou do escopo da organizao, a administrao estratgica
geralmente ocorre em vrios nveis da organizao: corporativo, divisional ou unidade estratgica de
negcio e funcional ou operacional. No nvel corporativo, os gerentes tm como principal
responsabilidade a satisfao dos clientes e o desempenho financeiro de toda a empresa no longo
prazo. Eles tambm so responsveis pelo relacionamento entre as divises da empresa e pela cultura
e valores da organizao na sociedade. As tticas do nvel corporativo tornam-se a estratgia que
direciona as decises no prximo nvel: as unidades estratgicas de negcio (ANDERSON;
VINCZE, 2000).
Para Anderson e Vincze (2000), os gerentes das unidades estratgicas de negcio esto mais
preocupados com as estratgias para suas unidades, estabelecendo para elas misses e objetivos
prprios dentro dos parmetros do plano estratgico corporativo. O foco, porm, pode ser em um
conjunto diferente de clientes e concorrentes das outras divises (unidades) da empresa. Dessa
forma, as tticas divisionais formulam a estratgia para o prximo nvel. Os gerentes dos nveis
funcionais possuem uma viso de curto prazo da estratgia, comparativamente aos outros nveis,
mantendo as decises do dia-a-dia dentro dos requerimentos das estratgias corporativas e
divisionais. O quadro 2 apresenta os diferentes nveis organizacionais onde ocorre o planejamento
estratgico.
Quadro 2 Marketing, planejamento estratgico e nveis organizacionais.
Nvel organizacional Contribuies do marketing Descrio da tarefa de marketing
Corporativo Ponto de vista do cliente e anlise
competitiva para a estratgia de nvel
corporativo
Decises do marketing corporativo
para toda a empresa (planejamento
de longo prazo)
Divisional ou unidade estratgica de
negcio
Cada diviso foca seu prprio
conjunto de clientes e concorrentes
Marketing estratgico para cada
unidade de negcio ou centro de
lucro; direciona o plano ttico no
nvel operacional
Operacional ou funcional Projeto do composto de marketing e
implementao dos planos tticos de
marketing
Administrao de marketing
implementao da estratgia no
curto prazo
Fonte: Anderson e Vincze (2000)
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Planejamento estratgico de marketing
O planejamento estratgico de marketing no pode ser discutido isoladamente do planejamento
estratgico corporativo. Provavelmente, a forma pela qual o planejamento de marketing de uma
organizao conduzido ser um desdobramento do processo de planejamento corporativo
(MCDONALD, 1992). Kollat, Blackwell e Robeson (1972) acreditam que a estratgia de marketing
fornece a ligao entre o plano estratgico corporativo e os programas de marketing especficos. Por
um lado, a estratgia de marketing deve ser consistente com e contribuir para o alcance dos objetivos
especificados no plano estratgico. Simultaneamente, ela deve fornecer um foco integrativo e uma
direo para todas as atividades de marketing.
Da mesma forma, Anderson e Vincze (2000) acreditam que o processo de planejamento
estratgico e o processo de marketing estejam fortemente relacionados. As decises estratgicas esto
relacionadas com uma compreenso das necessidades do cliente, com as atividades da concorrncia
e com as implicaes financeiras de cada deciso. Por sua vez, os planos tticos de marketing so
baseados em uma viso clara da estratgia geral do negcio da empresa e em um entendimento das
estratgias de marketing.
Para Pulendran, Speed e Widing II (2003), o planejamento de marketing pode ser considerado
como uma tecnologia (conjunto de tcnicas e atividades) que auxilia uma organizao a obter um
alinhamento apropriado entre o ambiente externo e as capacidades internas, de forma a alcanar um
resultado desejado. Alm disso, esses autores colocam que o planejamento de marketing um
fenmeno comportamental, pois consiste na adoo de tecnologias. Essas tecnologias tornam a
tomada de deciso mais compreensiva, racional e objetiva, levando a melhor alocao de recursos
e desempenho organizacional.
O planejamento de marketing tem sido aceito como sendo um processo sistemtico que
envolve a avaliao das oportunidades e recursos de marketing, determinao dos objetivos de
marketing e desenvolvimento de um plano para implementao e controle (SIMKIN, 1996). Uma
importante distino feita entre o planejamento estratgico de marketing e o planejamento ttico,
pois o primeiro concentra-se mais na determinao dos segmentos-alvo e na vantagem competitiva,
no contexto da misso da organizao e de suas metas corporativas, enquanto que o segundo foca
mais nos componentes do composto de marketing e nas requisies para implementar esses
programas.
A diferena entre estratgia e ttica assim explicada por Anderson e Vincze (2000): enquanto
o termo estratgia refere-se s declaraes de longo prazo que direcionam as atividades de uma
empresa, as tticas referem-se s decises operacionais de curto prazo, do dia-a-dia da empresa.
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Da mesma forma, Lambin (2000) tambm apresenta as diferenas entre o planejamento
estratgico e ttico de marketing, chamados por ele de marketing estratgico e marketing operacional,
ou, ainda, as duas faces do marketing. Para esse autor, o marketing operacional representa a
dimenso de ao do conceito de marketing, tratando-se de um comportamento de conquista dos
mercados existentes cujo horizonte de ao se situa no curto/mdio prazo. A funo do marketing
operacional criar volume de negcios, apoiando-se nos meios tticos advindos das polticas de
produto, distribuio, precificao e comunicao (o composto de marketing). Porm, para ser
rentvel, o marketing operacional deve apoiar-se em uma reflexo estratgica sobre as necessidades
do mercado e a sua evoluo.
Nesse sentido, o marketing estratgico apia-se, inicialmente, na anlise das necessidades dos
indivduos e das organizaes (LAMBIN, 2000). Diferentemente do marketing operacional visto
acima, a funo do marketing estratgico seguir a evoluo do mercado de referncia e identificar
os diferentes produtos/mercados e segmentos de mercado atuais ou potenciais. Para isso, essencial
a compreenso da diversidade de necessidades e da forma de satisfaz-las. Segundo Lambin (2000),
o marketing estratgico deve orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar
oportunidades atrativas, que sejam bem adaptadas aos seus recursos e que ofeream um potencial
de lucro e crescimento. Com relao dimenso temporal, pode-se dizer que o marketing estratgico
apia-se em um horizonte de ao de mdio/longo prazo.
A proposta geral do planejamento de marketing, e tambm seu foco principal, a identificao
e a criao de uma vantagem competitiva (MCDONALD, 1992b). Independentemente do tamanho
da empresa, a contribuio do marketing para o sucesso reside na anlise das oportunidades futuras
de forma a satisfazer necessidades bem definidas. Isso significa que produtos e servios precisam
fornecer os benefcios buscados pelos clientes de um modo superior ao da concorrncia. O
planejamento de marketing simplesmente uma srie de atividades em uma seqncia lgica que leva
ao estabelecimento dos objetivos de marketing e formulao de planos para alcan-los. As
empresas em geral atravessam algum tipo de processo gerencial ao desenvolver seus planos de
marketing. Em empresas pequenas e no diversificadas, esse processo em geral informal, enquanto
que em empresas maiores e mais diversificadas, em geral sistematizado.
McDonald (1992) acredita que o planejamento estratgico de marketing uma abordagem aos
negcios que permite at mesmo o menor concorrente a sobreviver no mercado de forma bem
sucedida. Isso acontece porque o marketing estratgico demanda da empresa uma anlise perceptiva
e inteligente tanto da empresa quanto do seu ambiente de negcios. O plano resultante, por sua vez,
requer uma proporo igual de esforo e inspirao para que se torne realidade.
As etapas envolvidas no planejamento estratgico de marketing so: uma anlise da situao,
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a formulao de suposies bsicas acerca dos fatores que constituem os pontos fortes e fracos da
empresa, uma comparao da forma como esses fatores se combinam com as oportunidades e as
ameaas do ambiente, o estabelecimento de objetivos (o que ser vendido e para quem), a deciso
sobre como alcanar os objetivos e a formulao de um oramento e uma programao de aes
necessrias para a implementao das estratgias (MCDONALD, 1992).
Para Aaker (1992), os objetivos da anlise externa e interna realizadas no planejamento
estratgico de marketing so auxiliar a gerar alternativas estratgicas e fornecer critrios para
selecionar alternativas. Alm de auxiliar a organizao a lidar com o aumento da turbulncia e da
complexidade no ambiente, com as presses mais intensas da concorrncia e com as rpidas
mudanas tecnolgicas, um plano de marketing geralmente aceito como sendo til para a empresa
para desempenhar as seguintes atividades: auxiliar a identificar a fonte de vantagem competitiva,
instaurar uma abordagem organizada ao desenvolvimento do negcio, desenvolver especificidades,
clarificar os papis e melhorar a coordenao, assegurar relacionamentos consistentes, informar,
fornecer um contexto para suas contribuies, monitorar o progresso, obter recursos, estabelecer
objetivos e estratgicas, conseguir comprometimento (MCDONALD, 1992).
Campomar (1984) explica que, para que uma organizao possa saber quais so as condies
do ambiente interno e externo, necessrio que haja um Sistema de Informaes de Marketing
(SIM), que compreenda no s as informaes em si, mas as formas de recuperao, apresentao
e anlise destas informaes. Para esse autor, o SIM fornece condies para que se conhea qual
objeto o mercado quer, qual o objetivo, qual a organizao e como o mercado opera. Porm, para
que o sistema funcione maximizado, preciso que a organizao adote intrinsecamente a mentalidade
de marketing e execute as atividades de forma eficaz.
Plano de Marketing
Os benefcios do planejamento de marketing esto bem documentados, conforme mostrado
anteriormente, levando a melhores prticas de marketing, tais como: servir os melhores clientes-alvo,
vencer a concorrncia, conhecer os desenvolvimentos do mercado, maximizar os retornos, usar os
recursos para obter vantagens, minimizar as ameaas, reconhecer as foras e as fraquezas da
organizao (Simkin, 1996).
O plano de marketing o documento escrito para guiar a implementao e o controle das
atividades de marketing de uma organizao (Simkin, 1996; DIBB, 2002), ou seja, o resultado do
processo de planejamento. Cobra (1991) acredita que o plano de marketing um conjunto de aes
tticas de marketing que devem estar atreladas ao planejamento estratgico da empresa. Mais do que
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um documento esttico, ele deve constituir-se em um roteiro dinmico de procedimentos coerentes
com os objetivos estratgicos. Para Campomar (1983), o plano de marketing estabelece os objetivos
de uma organizao para o prximo perodo de atividades, definindo programas de ao necessrios
para ao atingimento desses objetivos. Dessa forma, o plano a consubstanciao do exerccio do
planejamento formal.
Campomar (1983) explica que o plano de marketing uma comunicao organizada,
documentada e formal com as seguintes finalidades: explicar a situao da organizao, especificar
as oportunidades e os problemas que a organizao tem possibilidade de encontrar, estabelecer
objetivos especficos e realsticos a serem atingidos, especificar as estratgias de marketing e os
programas de ao necessrios ao atingimento dos objetivos, indicar com exatido os responsveis
pela execuo dos programas, estabelecer prazos para a execuo dos programas e os respectivos
controles, e apresentar metas e programas devidamente quantificados (previses e oramentos).
Para ser eficaz, o plano de marketing precisa explicar as anlises efetuadas durante o processo
de planejamento antes de especificar todos os aspectos da estratgia de marketing proposta e dos
programas de marketing e vendas (DIBB, 2002). Os elementos requisitados para a estratgia de
marketing devem incluir detalhes dos segmentos alvejados, explicaes sobre a base de competio
e uma identificao das estratgias de posicionamento de produtos e marcas. Os programas de
marketing e vendas precisam considerar aspectos do produto, preo, tticas promocionais, mtodos
de distribuio e planejamento da fora de vendas. As recomendaes do plano de marketing devem
alcanar os objetivos propostos e ser baseadas na anlise do mercado, clientes, concorrentes e
ambiente.
Segundo Lambin (2000), as respostas s seguintes questes constituem a espinha dorsal do
plano de marketing estratgico:
1.
Qual o mercado de referncia e qual a misso estratgica da empresa no mercado?
2.
Nesse mercado de referncia, qual a diversidade nos produtos/mercados e quais os
posicionamentos possveis de serem adotados?
3.
Quais os atrativos intrnsecos dos produtos/mercados e quais so as ameaas e as
oportunidades do ambiente?
4.
Para cada produto/mercado, quais so os trunfos da empresa, suas foras e fraquezas e o
tipo de vantagem competitiva possuda?
5.
Qual a estratgia de cobertura de mercado e de desenvolvimento a ser adotada e qual o nvel
de ambio estratgica definida para os produtos/mercados que fazem parte da oferta da
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empresa?
6.
Como traduzir os objetivos estratgicos definidos pela empresa para cada item do composto
de marketing (produto, preo, distribuio e comunicao)?
Para Campomar (1983), a formalizao das atividades leva aos seguintes benefcios: as
condies da organizao so analisadas com maior minunciosidade; os objetivos so especificados
com maior clareza; os programas so estudados com mais ateno; as responsabilidades pelo
atingimento dos objetivos so atribudas mais explicitamente; aumenta a possibilidade dos diversos
departamentos se orientarem para o mesmo objetivo; as oportunidades e os problemas so estudados
em conjunto, possibilitando a descoberta de inter-relaes; ficam claras as bases que sustentam os
planos; os fatores-chave de sucesso so destacados; os resultados podem ser melhor mensurados;
e voltam-se as atenes para a satisfao das necessidades dos clientes.
Preocupaes com a implementao
Zinkhan e Pereira (1994) revisaram a histria da pesquisa em estratgia de marketing,
concluindo que a omisso de trabalho nas reas de implementao e controle so as mais
preocupantes. No planejamento de marketing, a implementao eficaz imprescindvel. Para que o
planejamento tenha efeito e possa superar as suas desvantagens inerentes, preciso que ele seja um
processo cuidadoso e bem estruturado, construdo sobre muitas anlises para criar estratgias, antes
de enfocar os programas de implementao.
Para Simkin (1996), muitos autores possuem uma viso mope com relao ao planejamento
de marketing, pois percebem-no apenas como a etapa final do processo, quando a nfase est na
implementao do composto de marketing, e no na anlise ou no desenvolvimento de uma
estratgia de mercado. O fato que a implementao per se no deveria ser o foco dominante, mas
sim deveria haver um equilbrio entre os elementos centrais de anlise de marketing, estratgia e
implementao dos programas de marketing. Existe, porm, uma necessidade real para assegurar que
a implementao dos planos de marketing ocorra de forma eficaz.
Apesar de um plano de marketing auxiliar as empresas a lidar com o aumento na turbulncia,
com a complexidade ambiental, com a concorrncia mais intensa e com o aumento de mudanas
tecnolgicas, ele est sujeito a muitas complexidades durante o processo de elaborao e
implementao. Em geral, os textos prescritivos sobre o planejamento de marketing descrevem o
processo em termos de anlises ambientais, estabelecimento de objetivos, e assim em diante, com
poucos pensamentos dados para as questes contextuais que afetam o processo. Para McDonald
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(1992b), as abordagens simplistas de muitos autores, que no abordam adequadamente as questes
contextuais (como cultura da empresa, internacionalizao, diversidade, taxa de crescimento do
mercado, mudanas tecnolgicas), fazem com que muito poucas empresas faam planejamento de
marketing, e menos empresas ainda o faam bem.
Walker, Boyd e Larrch (1996) acreditam que quatro conjuntos de variveis internas afetam
a habilidade de um negcio em implementar suas estratgias, a saber: o ajuste entre as estratgias de
marketing perseguidas em determinados mercados e as estratgias corporativas da empresa, os
relacionamentos administrativos entre as unidades de negcio e as matrizes da corporao, a
estrutura organizacional das unidades de negcio e seus mecanismos de coordenao, e o contedo
do plano de marketing para cada mercado.
Para David (2002), a principal ameaa para a implementao bem sucedida de uma estratgia
a resistncia mudana. A resistncia pode surgir na forma de sabotagem de mquinas, faltas ao
trabalho e falta de vontade de cooperar. As pessoas geralmente resistem implementao da
estratgia por no compreenderem o motivo das mudanas. Neste caso, a comunicao interna mais
adequada poderia resolver o problema.
McDonald (1992b) apresenta dez principais razes para as falhas na implementao de planos
de marketing: confuso entre tticas e estratgias de marketing, isolamento da funo de marketing
das operaes, confuso entre a funo de marketing e o conceito de marketing, barreiras
organizacionais, falta de anlises aprofundadas, confuso entre processo e resultado do processo,
falta de conhecimento e habilidades, falta de uma abordagem sistemtica para o planejamento de
marketing, dificuldade em priorizar objetivos e presena de culturas organizacionais hostis.
McDonald (1992b) acredita que a preocupao em preparar um plano detalhado para um ano
tpica para muitas empresas que confundem previso de vendas e oramento com planejamento
estratgico de marketing. Para esse autor, a regra a ser seguida para melhorar um plano de marketing
simples: desenvolver primeiro o plano estratgico de marketing, colocando nfase na avaliao do
ambiente externo, identificando as oportunidades que emanam dele, e desenvolver respostas
estratgicas apropriadas, envolvendo todos os nveis gerenciais no processo. Dessa forma, um plano
estratgico deveria cobrir um perodo entre trs e cinco anos, e apenas aps o seu desenvolvimento
um plano de marketing operacional de um ano seria elaborado.
Uma das causas mais comuns da falha do planejamento de marketing a crena de que o
marketing algo que as pessoas fazem em seus escritrios, quando, na verdade, as atividades de
marketing podem estar dispersas na organizao (MCDONALD, 1992b). Essa situao tem uma forte
relao com a falta de compreenso sobre o que o marketing realmente faz.
Em relao s barreiras organizacionais que dificultam a implementao de planos de
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marketing, McDonald (1992b) ressalta que a organizao tpica aquela baseada em funes
corporativas, como recursos humanos, finanas, produo, distribuio, operaes e marketing.
Enquanto as razes tradicionais para se ter este tipo de organizao so claras, pode ser muito difcil
fazer as pessoas na empresa a subjugar suas prprias metas para buscar uma meta mais ampla de
satisfazer o cliente. Esse o papel da alta gerncia, muito relacionado com a cultura corporativa. Para
esse autor, a empresa deveria ser organizada em torno de grupos de clientes, em vez de atividades
funcionais; e o planejamento de marketing deveria ser feito para cada uma dessas unidades de
clientes.
Com respeito falta de anlises aprofundadas, at mesmo nas empresas mais respeitadas existe
uma reclamao quanto ao fato de faltarem informaes adequadas para a realizao de anlises.
Porm, o caso pode justamente ser o contrrio: excesso de informao. Para McDonald (1992b), o
que falta uma anlise mais adequada das informaes disponveis.
Outro problema a confuso entre o processo gerencial em si e o resultado do processo. Na
maioria dos casos, os planos so muito extensos para serem utilizados de forma prtica, contendo
informao em excesso. Segundo McDonald (1992b), a ferramenta SWOT (Strengths foras,
Weaknesses fraquezas, Opportunities oportunidades, e Threats ameaas) oferece potencial para
analisar as informaes e auxiliar a desenvolver suposies, objetivos, estratgias e oramentos, mas
raramente utilizada de forma eficaz.
Embora essa ferramenta seja, em teoria, til e importante na elaborao de um plano de
marketing, sua efetiva utilizao na prtica parece no ser to fcil. Dentre as dificuldades
encontradas na utilizao da SWOT, podem ser citadas: a quantidade de itens que pode variar de
pouco mais de 10 at mais de 100 (dependendo do nvel de centralizao da atividade), a existncia
de uma dificuldade maior em encontrar oportunidades e ameaas do que pontos fortes e fracos, e
o fato de uma mesma caracterstica da empresa ou do ambiente poder ser classificada de formas
diferentes, dependendo de quem analisa a situao.
Nesse sentido, o trabalho de Campomar (1983) contribui para melhorar a compreenso da
ferramenta SWOT, pois acrescenta, antes da identificao de ameaas e oportunidades, o
levantamento de situaes favorveis e desfavorveis. Segundo esse autor, uma oportunidade seria
o resultado do cruzamento de uma situao favorvel com um ponto forte e, por sua vez, uma
ameaa seria de uma situao desfavorvel com um ponto fraco. Dessa forma, uma mesma situao
favorvel/desfavorvel pode ser combinada com diferentes pontos fortes/fracos. Alm disso, fica
clara a importncia da agilidade na atuao da empresa, uma vez que a fugacidade das situaes
torna-se aparente.
Retomando a questo dos problemas na implementao dos planos de marketing, a falta de
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conhecimento e habilidades mencionada por McDonald (1992b). O autor destaca que quando um
profissional elabora um plano de marketing sem compreender ao menos alguns dos conceitos e das
ferramentas bsicas de marketing, a chance de resultar em estratgias baseadas em vantagem
competitiva muito pequena. Alm disso, habilidades de comunicao e inter-pessoais so tambm
pr-requisitos para o sucesso do planejamento de marketing, pois planos excelentes de marketing
sero ineficazes a no ser que os responsveis por sua implementao os compreendam e estejam
motivados para a sua concretizao.
A falta de uma abordagem sistemtica para o planejamento de marketing mais uma barreira
implementao de planos de marketing. De acordo com McDonald (1992b), as empresas
necessitam de diferentes tipos de sistemas de planejamento; desde sistemas informais at sistemas
altamente formalizados, com o grau de autonomia no topo ou na base, dependendo do tamanho da
organizao e do estgio no desenvolvimento. Com exceo de empresas muito pequenas e pouco
diversificadas, um sistema de planejamento de marketing essencial para assegurar que os resultados
sero os previstos, devendo haver ao menos alguns padres bsicos para seguir. Por isso, McDonald
(1992b) sugere que essencial desenvolver um conjunto de procedimentos escritos e um formato
bem aceito para o planejamento de marketing, buscando assegurar que todas as questes relevantes
sejam sistematicamente consideradas.
A dificuldade em priorizar objetivos constitui outra barreira. Existe uma hierarquia de
objetivos, que ocorre da seguinte forma: um objetivo principal de marketing leva a um nmero de
sub-objetivos, os quais levam a outros sub-objetivos. O que raro, para McDonald (1992b),
encontrar alguma forma de priorizao desses objetivos. Por isso, papel dos principais gerentes
concentrar a ateno nos fatores que so tanto altamente alavancveis, quanto acionveis, de forma
a obter os resultados desejados. Deve-se assegurar que todos os objetivos so priorizados de acordo
com o seu impacto na organizao e com sua urgncia, alocando os recursos adequadamente. Cabe
ressaltar que, de acordo com Campomar (1983), um plano de marketing eficaz precisa conter
objetivos muito especficos e mensurveis.
Segundo McDonald (1992b), uma outra barreira implementao de planos a presena de
culturas organizacionais hostis, pois a aceitao de um plano de marketing fortemente condicionada
ao estgio de desenvolvimento de uma organizao e de sua cultura corporativa. Portanto, diferentes
formas de planejamento podem ser mais apropriadas em diferentes fases da vida de uma empresa.
Planejamentos padronizados e formalizados no deveriam ser impostos a organizaes sem que haja
apoio e participao dos lderes culturais. Essa participao envolve fazer um feedback sobre os
resultados dos esforos daqueles que participaram do processo.
Simkin (2002) tambm efetuou uma pesquisa para identificar as principais barreiras que
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impedem a realizao adequada de um plano de marketing, mostradas no quadro 3. Conforme
verificado no quadro 3, os problema da comunicao interna ineficaz permanecem no topo da lista
e, juntamente com a preocupao com a inteligncia de marketing inadequada, mostra que essas
barreiras so os principais obstculos para um bom planejamento.
Quadro 3 Principais barreiras para o planejamento de marketing (em ordem de importncia)
Comunicaes inadequadas
Dificuldades de coordenao entre pases/locais
Foras ambientais de marketing
Informaes inadequadas
Falta de habilidade de negcios dos executivos
Fracasso dos executivos em ter uma viso mais ampla do negcio (funes e negcios)
Falta de compreenso das necessidades dos clientes
Construo de imprios de gerentes individuais
Posies de monoplio no mercado
Abordagem de cima para baixo no planejamento
Tempo para conduzir tarefas de planejamento
Pouco envolvimento e comprometimento das equipes
Aparente sucesso atual do negcio
Falta de entusiasmo entre os no-profissionais de marketing
Falta e rotatividade de pessoal
Resistncia mudana
Falta de ajuste com a estratgia corporativa
Crena de que marketing igual a promoes
Problemas em acionar o plano
Nenhum valor dado ao planejamento
Falta de tica
Gerenciamento pobre
Velocidade de mudanas tecnolgicas
Fonte: Simkin (2002)
Alm dessas preocupaes sempre presentes, o estudo de Simkin (2002) mostra um novo
conjunto emergente de preocupaes, movendo-se do se fizermos planejamento e do o que o
planejamento deveria envolver para questes como como facilitar esse processo dentro da
organizao e como superar as barreiras organizacionais, de forma a maximizar o impacto das
iniciativas de planejamento de marketing.
Essas novas preocupaes incluem elementos como: problemas de coordenao entre pases
e regies, impacto das foras ambientais de marketing, fracasso dos executivos em ter uma viso mais
ampla do negcio, posies de monoplio no mercado, aparente sucesso atual e arrogncia do
negcio, falta de ajuste com a estratgia corporativa e problemas de tica e de falta de honestidade
gerencial.
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Para Simkin (2002), preciso que as organizaes reconheam a necessidade de melhorar a
comunicao e a coordenao de seus negcios, de forma a assegurar um ajuste melhor entre os
planos corporativos e de marketing. Alm disso, preciso que os principais executivos tenham
conscincia das ferramentas, do processo e dos benefcios do planejamento para poderem fornecer
o suporte necessrio na tarefa de planejamento. Outro aspecto a perspectiva de longo prazo que
deve permear a elaborao do plano, pois uma posio atual bem sucedida no deve impedir o
planejamento para o futuro.
Lancaster e Waddelow (1998) indicam que uma importante barreira nas mentes de gerentes
de marketing a falta de compreenso sobre o funcionamento do processo de planejamento.
Erroneamente, muitos gerentes de marketing acreditam que: (1) cada estgio precisa ser completado
com perfeio antes de ir para outro, ignorando a rotina essencial de iterao; (2) as estratgias so
escolhidas deliberada e ativamente, quando na verdade o processo muitas vezes confuso; (3) a
cultura no ir moldar o processo, ou seja, os gerentes acreditam que existe uma forma nica,
objetiva e definida a priori para fazer as tarefas; (4) as anlises no geram paralisia; (5) possvel
produzir o melhor plano, tornando o plano um fim e no um meio para assegurar mudanas
significativas.
Para finalizar, Harris (1996) sinaliza que os estudiosos de planejamento no tm analisado
explicitamente as formas pelas quais o planejamento pode ser frustrado antes de sua formulao e
implementao, isto , a teoria ignora o estgio fundamental de iniciao do planejamento. Nesse
sentido, o autor estudou essa etapa do planejamento por meio de tcnicas qualitativas, descobrindo
que os anti-planejadores usam uma variedade de tcnicas para retardar o incio do planejamento
formal.
Dentre essas tticas, destacam-se: desvio de processos (discutir ferozmente contra a idia de
iniciar o planejamento, dizendo que a empresa no est pronta para tanto), mudana de objetivos
(destacar numerosos objetivos de curto prazo que precisam ser alcanados), criao de escassez de
recursos (desviar tempo, dinheiro e recursos humanos dos esforos de planejamento), retardamento
de decises (colocar outras questes em discusso), condenao do planejamento (destruir a
credibilidade do planejamento estratgico por meio de falsos rumores), formao de coalizo poltica
(buscar suporte ao anti-planejamento junto a executivos) e tenacidade (usar tticas desmoralizadoras
para impedir o incio do planejamento, manipulando sentimentos de culpa nos empregados).
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Concluses
Em virtude da intensificao das foras em ao nos mercados competitivos, uma estratgia
reativa, na qual a empresa apenas reage aos eventos, buscando um padro consistente de decises
tomadas, est se tornando cada vez mais ineficiente. A sobrevivncia de uma empresa no longo prazo
depende de sua capacidade de antecipar em tempo hbil a evoluo dos mercados e adaptar a
estrutura e a composio da sua gama de atividades, por meio do planejamento estratgico.
O planejamento estratgico de marketing o ncleo formal da gerncia de marketing. Os
planos de marketing formalmente declaram as decises que precisam ser executadas para realizar as
metas estabelecidas. Portanto, os planos so a chave para o que precisa ser feito no futuro, ao mesmo
tempo em que podem ser usados para verificar o quanto as aes executadas no passado levaram aos
resultados pretendidos. Porm, como o processo de planejamento frequentemente leva a mudanas,
preciso considerar as barreiras que podem surgir para implementar o plano na organizao.
O presente trabalho mostrou que os estudos sobre as prticas de planejamento de marketing
identificaram foras gerenciais, de recursos humanos, culturais, de compreenso, de comunicao,
estratgicas e operacionais que podem impedir o processo de planejamento e a implantao eficaz
dos planos de marketing. Deve-se manter em mente que o sucesso e o tamanho atual de uma
empresa no garantem a sua sobrevivncia no longo prazo.
Alm disso, as oportunidades e os problemas no ambiente devem ser analisados objetivamente,
as prioridades estabelecidas podem ser alteradas e os recursos devem ser alocados corretamente,
buscando um planejamento de marketing mais eficaz. Devem-se tambm considerar os possveis
problemas que podem ocorrer na fase de iniciao do planejamento, identificando os anti-
planejadores da empresa e as suas tticas, para iniciar corretamente o processo. Enfim, cabe a
seguinte reflexo: se, por um lado, uma excelente execuo pode compensar os efeitos negativos de
uma estratgia mal formulada, por outro lado uma boa implementao de uma estratgia equivocada
pode levar um negcio falncia.
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