A restrio est no mercado ou na forma como acessado e nos riscos a

serem corridos?
O CASE DA COINPAR:
DISTRIBUIO DE MVEIS BRASILEIROS NO MERCADO ESPANHOL
Caso preparado pelo Prof. Ricardo DAl de Oliveira, da ESPM RS.
2007
Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em
qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM.

www.espm.br centraldecases@espm.br
(11) 5085-4625
www.espm.br/publicaes 2
RESUMO
O presente relato trata de um caso real envolvendo a indstria moveleira do oeste catarinense e o desafo da distribuio no
mercado espanhol. O processo de internacionalizao de empresas, as diferentes perspectivas culturais, os confitos de canal
e o desafo da inovao so abordados no decorrer do caso, apontando para a difculdade em mudar hbitos e a complexidade
do desafo da internacionalizao da empresa.
PALAVRAS-CHAVE
Distribuio, negcios internacionais, exportao, cadeia de valor, internacionalizao de empresas, canais de marketing internacional.

www.espm.br/publicaes 3
1. Os acontecimentos iniciais
2. A elaborao da estratgia e do plano de ao
3. A proposta
4. Os confitos
5. O desfecho
6. Questes propostas

ESTRUTURA
www.espm.br/publicaes 4
Lus estava sentado em seu escritrio tentando en-
tender os acontecimentos dos ltimos meses. Tanto
tempo investido, reunies e visitas realizadas, inme-
ros e-mails em portugus e espanhol, viagens e uma
conta telefnica... Sim, esse era um projeto inova-
dor. Sem dvida existia risco, mas as possibilidades...
Da maneira tradicional, com o dlar em queda e o
acirramento da concorrncia internacional os negcios
seriam mnimos e as margens pfas. Sem ousadia no
h ganho e sem criatividade no h vantagem compe-
titiva que se sustente. O pensamento girava, estava
difcil assimilar e mais difcil ainda constatar...
1. OS ACONTECIMENTOS INICIAIS
Em agosto de 2006, por ocasio da MERCOMVEIS
em Chapec - SC, foi realizada uma rodada de neg-
cios com importadores de mveis de vrios pases,
dentre os quais a Espanha. Esta rodada de negcios
visou aproximar os fabricantes da regio de poten-
ciais importadores, de forma a incrementar as ex-
portaes das empresas fliadas AMOESC (Associa-
o dos Moveleiros do Oeste de Santa Catarina). Na
ocasio a relao dlar/real era mais favorvel e o
mercado interno apresentava certa estagnao, no
absorvendo a capacidade produtiva do setor.
Dentre as empresas convidadas estava o diretor da
Coinpar, Sr. Juan-marino. Esta empresa atuava como
distribuidora de mveis para Portugal e Espanha, im-
portando produtos principalmente da Itlia e reven-
dendo para uma carteira de aproximadamente 400
clientes, atravs de uma rede de 23 representantes
no exclusivos.
A Coinpar atuava nestes mercados h mais de 10
anos e contava principalmente com a experincia
do Sr. Juan-marino que, antes de fund-la, j ha-
via trabalhado por 30 anos no setor, principalmente
com cozinhas de alto padro, tendo sido executivo de
empresas no ramo. Foi dos relacionamentos desen-
volvidos durante sua carreira como executivo que o
Sr. Juan-marino constituiu sua carteira de clientes e
fora de vendas - a Coinpar havia sido indicada pela
empresa de Lus, que atuava como consultor em ne-
gcios internacionais e participou na organizao da
rodada de negcios.
O interesse da Coinpar pelo Brasil deu-se em funo
da valorizao do euro frente ao dlar, impactando a
competitividade do produto italiano nos mercados de
atuao desta. Cabe salientar que a Espanha possui
um forte setor moveleiro, alm de importar de diver-
sos pases asiticos, o que faz com que a concorrn-
cia seja bastante acirrada.
Quando de sua visita o sr. Juan-marino entendeu que,
muito embora a qualidade e o acabamento dos pro-
dutos fabricados na regio fossem inferiores aos dos
italianos, os mveis brasileiros poderiam se constituir
em uma alternativa a estes, que estavam perdendo
competitividade, podendo ento substituir parte da
atual linha comercializada e que no estava girando
adequadamente e/ou proporcionando as margens de
contribuio desejadas. Sendo assim, uma oportuni-
dade se confgurava para a Coinpar e para as empre-
sas brasileiras. No entanto, vrias questes deveriam
ser devidamente endereadas, de forma a viabilizar
a comercializao dos produtos brasileiros nos mer-
cados atendidos pela Coinpar - Portugal e Espanha.
Seria necessrio tambm estabelecer um perodo de
teste e transio para no causar desabastecimento
nos clientes e a conseqente perda de mercado.
A Coinpar adotava um modelo de comercializao
diferente do habitualmente empregado pelo merca-
do. Esse modelo originou-se da necessidade de re-
duzir os custos totais de distribuio, mais especif-
camente: a necessidade de capital de giro, os custos
com estoques, com obsolescncia de produtos, com
inadimplncia e risco, permitindo menores margens
e maior giro. Alm disso, havia tambm a necessi-
dade de realizar uma maior promoo dos produtos
brasileiros que, contrariamente ao produto italiano,
no so amplamente conhecidos, aceitos e divulga-
dos nesses mercados.
Outro aspecto signifcativo na comercializao dos
produtos brasileiro o carter sazonal dos mercados
que assumem condio inversa - o primeiro semestre
caracteriza-se pela alta demanda na Europa e bai-
xa no Brasil, e vice-versa. Esse fato por si s traria
s empresas brasileiras um importante acrscimo de
produo em perodo crtico e daria Coinpar maior
confabilidade com prazos de entrega e diminuio de
pedidos recusados por limitao de capacidades de
produo em funo de demandas sazonais.
Aparentemente as condies percebidas soavam pro-
missoras e o Sr. Juan-marino regressa para a Espa-
nha com a promessa de retorno breve para formali-
zar uma proposta de trabalho para as empresas da
www.espm.br/publicaes 5
regio. A qualidade do produto, os preos praticados
pelas empresas, a capacidade ociosa de produo, a
contra sazonalidade do mercado brasileiro e os re-
centes acordos comerciais realizados entre Brasil e
Espanha, reduzindo a zero as alquotas de importa-
o de mveis, pareciam constituir uma possvel van-
tagem competitiva, com elevado potencial de neg-
cios j para o primeiro ano. A certeza aumentou mais
ainda quando o Sr. Juan-marino constatou que, para
a obteno da iseno do imposto de importao in-
cidente sobre os mveis brasileiros, as empresas in-
teressadas deveriam obter um registro especial junto
ao governo e que o mercado em geral no estava a
par deste acordo e desta necessidade.
2. A ELABORAO DA ESTRATGIA E DO PLANO
DE AO
Imediatamente quando de seu regresso Espanha,
o Sr. Juan-marino envia um e-mail para 20 empresas
nas quais tinha interesse, agradecendo a rodada de
negcios, tecendo consideraes sobre os produtos,
armando seu interesse em dar segmento s ne-
gociaes e informando que brevemente faria novo
contato para agendar uma reunio com cada uma
das empresas na cidade de Chapec, de forma a po-
der apresentar seu plano de atuao e estabelecer
um contrato inicial de distribuio.
Nos 45 dias subseqentes rodada de negcios a
Coinpar tratou de reunir-se com sua fora de vendas
e apresentar catlogos e sites dos produtos, veri-
car os registros necessrios junto ao governo para
iseno de impostos, vericar os custos logsticos
envolvidos na operao e montar uma estratgia de
atuao no mercado. Quatro pontos fundamentais
deveriam constituir os pilares da atuao:
Produzir contra a demanda;
Conabilidade de prazo de entrega;
Otimizao dos custos logsticos;
Reduo de riscos.
Alm disso, deveria existir total transparncia nas re-
laes comerciais entre as empresas e a Coinpar, que
atuaria na condio de parceira comercial e no como
um distribuidor tradicional.
O plo moveleiro do oeste catarinense caracteriza-se
mais por empresas de pequeno e mdio porte, que
fabricam seus produtos em diferentes cidades, en-
frentando uma srie de problemas que vo da logsti-
ca a oferta de mo-de-obra qualicada. Boa parte da
produo do setor esta voltada para mveis de pinus
produto de grande aceitao no mercado europeu
e norte-americano, porm de mais baixo valor agre-
gado. Esta regio tambm no se compara com a de
Bento Gonalves no RS e a de So Bento do Sul em
SC, principais plos moveleiros no Brasil. Fato este
que no passou despercebido pelo Sr. Juan-marino,
passando a incorporar em sua estratgia a possibili-
dade de incluir empresas dessas regies, principal-
mente do RS. As empresas nesta regio produziam
mveis com maior tecnologia e no utilizavam pinus,
alm do que vrias outras cidades, como Caxias e
Gramado, apresentavam fabricantes de qualidade,
oferecendo variedade e logisticamente melhor posi-
cionados. Ultimamente a Coinpar possua como car-
ro-chefe de suas vendas a diversidade em cadeiras
de padro elevado, produtos estes mais facilmente
encontrados, no que se refere variedade e qualida-
de, no sul do pas.
Parecia que todos os elementos necessrios ao su-
cesso estavam reunidos, esperando uma oportunida-
de para avanar no mercado; oportunidade esta, que
o Sr. Juan-marino estaria encantado em oferecer e,
j de antemo, podia vislumbrar lucros promissores
e no curto prazo. Tratou ento de colocar formalmen-
te sua proposta e agendar as reunies. O primeiro
semestre do ano era o de maior venda e o sucesso
do plano dependeria da capacidade de coloc-lo em
prtica no incio do ano seguinte.
O modelo de negcio a ser utilizado seria uma adap-
. r a p n i o C a l e p o d a g e r p m e e t n e m l a u t a o l e d o m o d o a t
A gura 1 apresenta o esquema do modelo em uso
com os fornecedores italianos.
Figura 1: Modelo de comercializao empregado pela Coinpar
Fonte: elaborado pelo autor
Neste modelo, a Coinpar atua como uma central de
inteligncia comercial e controle de uxos. No exis-


F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S

COINPAR
Operador
Logstico
Seguradora

C
L
I
E
N
T
E
S
Represen
-tantes
www.espm.br/publicaes 6
tem produtos para pronta entrega. A comercializao
d-se da seguinte forma:
Os clientes possuem em suas lojas apenas peas
para demonstrao. Todo e qualquer pedido ser en-
tregue dentro dos prazos estabelecidos pelo merca-
do, podendo variar de 04 a 08 semanas.
Os representantes trabalham com catlogos que
so montados agrupando os catlogos dos diferentes
fabricantes distribudos pela Coinpar. Nesses catlo-
gos so preservadas a identidade e marca individual
de cada empresa, todas sob a marca guarda-chuva
do distribuidor. Dessa forma, pesados catlogos so
desenvolvidos e disponibilizados para os represen-
tantes que deixam durante 2 a 4 dias com os com-
pradores (clientes), para que decidam que produtos
lhes interessam comercializar.
Os clientes, por sua vez, adquirem peas para exposi-
o e passam a realizar pedidos semanais ou diretamen-
te para a Coinpar ou atravs de seu representante.
A Coinpar por sua vez verifca se o pedido est corre-
to, com modelos, preos e prazos estabelecidos, con-
frma com o cliente a ordem e programa a produo
nos diferentes fabricantes. Nesta ocasio tambm a
empresa seguradora acionada para verifcar o limite
de crdito a ser concedido e autorizar a venda (o sis-
tema de crdito ser detalhado na seqncia).
Os diferentes fabricantes recebem os pedidos da
Coinpar e os entregam a um operador logstico auto-
rizado, dentro do prazo estabelecido.
O operador logstico, por sua vez, consolida a mer-
cadoria no pas de origem, desconsolidando-a no pas
de destino. Recebe uma fatura da Coinpar, monta os
lotes dos diferentes clientes e procede entrega dos
mveis para os mesmos.
A Coinpar coordena o processo e emite a cobrana
dentro dos prazos negociados, comunicando segu-
radora sobre os volumes e valores entregues, bem
como os prazos negociados.
A seguradora, que um banco, recebe os paga-
mentos, credita Coinpar e procede a transferncia
dos pagamentos para os fornecedores no exterior.
A Coinpar tambm interage com os fabricantes su-
gerindo modelos, produtos e cores para o mercado.
O sistema de crdito merece uma descrio mais de-
talhada. Trata-se na realidade de um seguro. Nas
datas do recebimento dos pedidos e da fatura dos
mesmos, a Coinpar realiza um seguro contra inadim-
plncia com o banco segurador, ou seja, em caso de
no pagamento a Coinpar envia um relatrio para a
seguradora que tratar de gerenciar a cobarna e,
dentro de 04 meses, caso o cliente no efetue o pa-
gamento indenizar a Coinpar pelo valor da fatura.
O valor da fatura dever ser sempre igual ou inferior
ao limite estabelecido pela seguradora, e esta dever
ser consultada sobre toda e qualquer venda antes de
sua efetivao.
Como este modelo vinha sendo aplicado com sucesso
a Coinpar resolveu estend-lo para a comercializao
dos produtos brasileiros e estabeleceu a seguinte es-
tratgia comercial:
O prazo de entrega das mercadorias vendidas seria
de at 05 semanas da data da confrmao do pedido
pelo cliente. Sendo assim, as empresas teriam at 02
semanas para fabricar os produtos encomendados e
entregar para o operador logstico.
O operador logstico teria at 02 semanas para re-
ceber, consolidar, embarcar e transportar a mercado-
ria do porto de origem at o desembarao aduaneiro
no porto de destino, procedendo imediatamente
entrega para o cliente. A ltima semana seria usada
para acomodar possveis atrasos no percurso.

Todo e qualquer cliente atendido seria assegurado
contra inadimplncia, sendo o prazo de pagamento
de at 60 dias da data do faturamento da Coinpar
para o Cliente.
Na aplice de seguro constaria o valor assegurado e
seria endossado para cada fabricante, cujos produtos
constavam na fatura, o valor referente ao contratado
pela Coinpar. Em caso de inadimplncia, a segurado-
ra pagaria para a empresa fabricante o valor de sua
venda e para a Coinpar o valor agregado e faturado
para o cliente.
As empresas por sua vez, assinariam um acordo de
exclusividade para o mercado espanhol e portugus,
por 3 anos, obrigando-se a fornecer o nmero de ca-
tlogos solicitados sem custos para a Coinpar, bem
www.espm.br/publicaes 7
como os manter atualizados.
Para que fosse possvel atuar agressivamente na
promoo, cada fabricante enviaria a quantia de
EU$250,00 mensais, cuja nalidade seria a de cobrir
os gastos com essa atividade e fomentar as vendas
no curto prazo
A participao em feiras e eventos seria previa-
mente acordada com cada fabricante e a diviso dos
gastos estabelecida em comum acordo.
Se tudo desse certo, os embarques deveriam come-
ar com 1 container a cada 15 dias, passando para
1 container por semana e para mais de um contai-
. m e s s a l o r n e s e d s o i c g e n s o e m r o f n o c , l a n a m e s r e n
Como cada fabricante estaria produzindo peas para
um container, e no o container todo, os problemas
com capacidade produtiva deveriam ser poucos e fa-
cilmente solucionveis, bem como o risco inerente
baixo. Como os pedidos seriam incrementados pouco
a pouco, os fabricantes gozariam de uma maior es-
tabilidade de produo e poderiam melhor planejar
seus custos e contratao de mo-de-obra. Espera-
va-se que como o tempo esses custos baixassem,
aumentando a competitividade. Com a diminuio
de riscos e estoques o Sr. Juan poderia praticar mar-
gens inferiores s praticados pelos distribuidores es-
panhis e melhor remunerar sua fora de vendas, de
forma a possibilitar maior giro e motivar o empenho
dos representantes para a realizao de negcios.
O esforo de vendas comearia em janeiro de 2007,
com o treinamento dos representantes e os catlogos
deveriam estar prontos j em dezembro de 2006. Es-
perava-se que por abril de 2007 as vendas seriam
signicativas, com pelo menos 1 container semanal
(isso no primeiro ano). O segundo semestre apresen-
taria um pico de vendas em outubro/ novembro de
2007, mas no seria to signicativo quanto o pri-
meiro, razo pela qual urgia iniciar o processo.
3. A PROPOSTA
No nal de agosto de 2006 o Sr. Juan-marino regressa
ao Brasil e, em conjunto com Lus, que organizou a
agenda, se rene com as empresas em Chapec e
apresenta seu projeto. Nesta mesma ocasio faz uma
viagem para o sul do pas, contatando fabricantes de
Bento Gonalves, Caxias do Sul, Gramado, Canela,
Porto Alegre e Nova Petrpolis. A idia era poder for-
mar um grupo de 15 a 20 empresas para dar incio
ao processo e poder garantir embarques com contai-
neres cheios. Com menos empresas a proposta no
se sustentaria, obrigando o incremento de margens
e a dilatao de prazos de entrega, fazendo com que
as empresas perdessem competitividade no merca-
do. Em setembro de 2006, por ocasio da feira de
Valncia, cerca de 10 empresrios de Santa Catarina
puderam visitar as instalaes da Coinpar e continuar
as negociaes sobre a proposta de trabalho ofereci-
da pelo Sr. Juan-marino. No entanto, a operao no
se realizou e os acordos no foram assinados. Com
exceo de 03 empresas gachas que aderiram ao
projeto, as demais apresentaram vrias divergncias.
O modelo exportador tradicionalmente utilizado pelas
empresas moveleiras est representado na gura 2:
Figura 2: Modelo exportador utilizado pelas empresas moveleiras
Fonte: Elaborado pelo autor
No modelo exportador em uso, um distribuidor no
mercado americano ou europeu seleciona empresas
atravs de um agende local. Este agente trata de lo-
calizar as empresas, negociar preos, cuidar da do-
cumentao e acompanhar o despacho aduaneiro. O
preo ditado pelo distribuidor que importa um con-
tainer de cada empresa, em intervalos irregulares,
variando conforme a demanda no mercado de des-
tino. O agente local comissionado pelas empresas,
entre 2% a 5% do faturamento, conforme os preos
nais negociados e a condio de pagamento.
Novos distribuidores costumam pagar parte do valor
antes do embarque e, quando as operaes avanam
no tempo, passam a solicitar prazo de 60 dias para
pagamento. Duas ou trs empresas apenas intera-
gem diretamente com seus distribuidores, sem a in-
termediao do agente. Nenhuma dessas empresas,
porm, costuma visitar os mercados externos para os
quais vende e no conhecem as instalaes e as ope-
raes de seus distribuidores. Embora a promoo
comercial possa ser compartilhada em muitos
casos, a marca das empresas no gura nos produtos


M
O
V
E
L
E
I
R
O
S

Distribuidor

M
E
R
C
D
O
Agente
local
www.espm.br/publicaes 8
e catlogos, mas sim a do distribuidor; as empresas
enviam um arquivo com as fotos e especicaes de
seus produtos e o distribuidor desenvolve e imprime
um catlogo prprio.
Para que se tenha uma idia, o custo do canal, ou
seja, a diferena entre o preo vendido ao pbli-
co pelo lojista e o preo de compra FOB (FREE ON
BOARD), no caso de um beliche de pinus de US$
330,00 preo FOB US$ 70,00, preo de venda ao
pblico US$400,00, preo de venda para o lojista
US$200,00 a US$ 230,00. O custo do canal inclui as
despesas com transporte, o desembarao aduaneiro
(incluindo impostos), os custos e margens dos inter-
medirios, com exceo do agende que ganha at
5% sobre o valor FOB e pago diretamente pelo ex-
portador, quando do recebimento do crdito.
A proposta da Coinpar, apresentada na gura 3, di-
feria em vrios aspectos. Primeiramente buscaria
trabalhar com a lista de preos de cada fabricante,
ou seja, sobre esta seria acrescida uma margem de
contribuio que seria negociada com cada fabrican-
te. Eventuais variaes de preos seriam repassa-
das para o mercado e a empresa seria informada do
impacto causado nas vendas e os volumes, ento,
seriam reajustados. A qualquer momento qualquer
uma das empresas envolvidas no projeto poderia ir
Espanha e acompanhar as equipes de vendas e visi-
tar clientes. No que se refere promoo comercial,
a Coinpar desenvolveria dois catlogos: o catlogo
Linea Brasil e o catlogo Idea Brasil; esses catlogos
seriam montados agregando os catlogos originais de
cada fabricante em um folder, ou seja, preservando
as marcas individuais e associando a marca Coinpar
como distribuidor regional exclusivo.
O catlogo Idea Brasil apresentaria os produtos de
ponta, com materiais e design originais, sendo ofe-
recidos a segmentos especcos e com preos pre-
mium. J o catlogo Lnea Brasil ofereceria produ-
tos adequados ao segmento A e B, que concorreriam
com produtos italianos e espanhis, sendo oferecidos
a preos inferiores a estes.
Figura 3: modelo de comercializao proposto pela Coinpar
Fonte: elaborado pelo autor
No modelo proposto na gura 3, os agentes locais
seriam comissionados em at 5% pela Coinpar, de
forma a diminuir os custos com importao e internao
das mercadorias. Esses agentes teriam como principal
funo fazer a interface entre os fabricantes e a Coinpar,
acompanhar ordens, interagir com o operador logstico,
acompanhar e qualicar a produo local. A existncia
dos agentes no impediria a comunicao direta entre
fabricantes e distribuidor, sendo toda e qualquer comu-
nicao copiada a todos. Lus seria o agente da regio
e deveria cuidar de todos os detalhes dos pedidos e o
acompanhamento dos mesmos.
A questo do crdito merece especial considerao.
Presumia-se que em curto espao de tempo (Abril/
Maio 2006) seria possvel atingir embarques mensais
acima de US$100.000,00. Como os clientes (varejis-
tas) tinham at 60 dias para pagamento e do em-
barque da mercadoria ao recebimento desta pelos
clientes passaria em mdia 15 dias, as empresas
passariam a receber pagamentos quinzenais a partir
do 75 dia do primeiro embarque, conforme os paga-
mentos por parte dos clientes fossem ocorrendo, pois
a Coinpar imediatamente pagaria aos fornecedores
os valores correspondentes de seus produtos fatura-
dos para os clientes (varejistas). Cabe lembrar que os
varejistas no possuem estoque e que cada produto
encomendado j estaria vendido.
4. OS CONFLITOS
No entanto, o embarque dos fabricantes para a Coinpar
no estaria coberto, ou seja, apesar das quantidades
iniciais serem pequenas haveria risco. A tentativa de
estabelecer um seguro exportao do Brasil para os
embarques enfrentava o problema de limite, pois a
empresa seguradora estabeleceria um limite a quem
das necessidades do projeto, impossibilitando que
todas as empresas exportassem simultaneamente e
impedindo o uxo contnuo de envios, uma vez que


F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S

COINPAR
Operador
Logstico
Seguradora

C
L
I
E
N
T
E
S
Representantes
Agentes
Locais
www.espm.br/publicaes 9
novos seguros no seriam concedidos antes da li-
quidao dos valores pendentes dos primeiros em-
barques. Sendo assim, a Coinpar fez duas tentativas:
auto assegurar-se contra falta de pagamento e es-
tender a aplice de seguros para os fabricantes.
A idia era fazer com que a mesma empresa que
segurava o faturamento para os clientes (varejistas),
tambm pudesse estender esse seguro para cada
embarque. Essa empresa teria, em tese, controle
total do processo, podendo desta forma maximizar
seus ganhos e reduzir o risco. Acontece que esse tipo
de servio no constava no portiflio da seguradora
e, para realiz-lo, teria que envolver sua unidade de
negcios no Brasil. Esta unidade de negcios atuava
de forma independente, focava outros segmentos e
comercializava produtos distintos. Alm disso, no
existia dilogo direto entre as diferentes unidades de
negcios da seguradora, necessitando percorrer um
longo e interminvel caminho corporativo para um
negcio proporcionalmente de baixo volume e fora
dos padres da companhia.
Para completar o quadro, vrios fabricantes solicita-
ram mudanas no contrato proposto, querendo, den-
tre outras coisas, clusulas de no exclusividade, o no
pagamento de um valor fxo mensal para promoo,
mas sim um percentual sobre o faturamento e que os
catlogos fossem impressos na Espanha por conta da
Coinpar, que deveria utilizar o percentual de desconto
sobre o faturamento proposto para custe-los. Obvia-
mente as mudanas no foram aceitas e iniciou-se
uma enorme troca de e-mails e telefonemas para a
discusso e acerto das diferenas. No que se refere
exclusividade fcou acordado que se a Coinpar no
cumprisse as metas de vendas que seriam negocia-
das para o 2 ano, o contrato poderia ser rescindido
antes de 03 anos, conforme previsto originalmente.
Nesse meio tempo, o dlar inicia uma trajetria de
queda e a Espanha determina que todas as impor-
taes de mveis deveriam pagar o IVA (imposto so-
bre valor agregado) de 16% antes do desembarao
da mercadoria e no posteriormente como era at
ento realizado. Tais acontecimentos pressionaram
os custos para cima, tanto dos fabricantes, quanto da
Coinpar, afetando as margens previstas e a competitivi-
dade das empresas, o que obrigaria uma redefnio de
segmentos, clientes e produtos para atuao. Com o
dlar mais baixo o produto brasileiro tambm deixou
de apresentar uma forte vantagem em relao aos
custos do produto italiano, originalmente comerciali-
zado pela Coinpar. As empresas tambm no domi-
navam idiomas, o que difcultava a negociao direta
entre empresa e Coinpar, necessitando a interveno
constante dos agentes que, at esse momento, tam-
bm estavam investindo tempo e dinheiro (gastos com
comunicao e com tradues e explicaes) sem uma
perspectiva clara de negcios.
Muito embora a Coinpar procurasse buscar empresas
com produtos complementares para adeso ao pro-
jeto haveria concorrncia entre as empresas com al-
guns produtos de suas linhas. Tratava-se de uma coo-
perao com certa competio, cabendo ao mercado
a defnio dos produtos mais adequados. Para mini-
mizar este efeito estabeleceu-se que, caso as ven-
das no decolassem no primeiro semestre de 2007,
as empresas que se sentissem insatisfeitas poderiam
rever sua continuidade. Tanto as empresas quanto a
Coinpar no teriam interesse em produtos e mercados
que no giram. No entanto, s seria possvel ter uma
idia da aceitao ou no pelo mercado e as razes
aps, pelo menos, uma temporada de vendas.
5. O DESFECHO
Em dezembro de 2006, apenas uma empresa havia enviado
150 catlogos para iniciar o processo e pago os EU$250,00
para o incio da promoo comercial esse valor ainda
foi tributado em 20% no Brasil para que pudesse ser en-
viado. Em janeiro de 2007, mais uma empresa enviou 150
catlogos, mas no enviou o pagamento para a promoo
comercial. As comunicaes entre agentes, distribuidor e
empresas comearam a espaar-se. Em maro de 2007
essas comunicaes cessaram.
Lus conhecia a Coinpar desde 2004, quando visitou seu
stand na feira de mveis de Valncia, Espanha, naquele
ano, atuando como consultor em um dos projetos da
APEX para a promoo das exportaes, e posterior-
mente conheceu as instalaes da empresa em Madri.
Nesta ocasio o stand da Coinpar havia ganhado o
prmio inovao da feira e estava localizado em um dos
espaos mais nobres da mesma. A rodada de negcios
pareceu a Lus uma oportunidade mpar de aproximar
fabricantes e distribuidor, no entanto...
www.espm.br/publicaes 10
6. QUESTES PROPOSTAS
1. Comente a atuao e as decises dos diferentes
atores.
2. Como cultura, inovao e mudana so retratadas
neste caso?
3. O que voc faria na posio de Luis, na da Coinpar
e na dos fabricantes?
4. Analise os fuxos de canal envolvidos.
5. Que estratgias foram utilizadas?
6. Quais os confitos de canal existentes?
7. Como estava se estabelecendo a relao de poder
na cadeia?
8. Como as mudanas ambientais foram enfrentadas?