DESDE EL CAMPUS

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GESTIONANDO CUENTAS
CLAVE DESDE LA PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Por Fernando Zerboni (foto),
Javier Silva
y Maricruz Prado
rea de Direccin Comercial del IAE
fzerboni@iae.edu.ar
jsilva@iae.edu.ar
mprado@iae.edu.ar
La forma actual de establecer relaciones comerciales est cambiando. No basta con que
las empresas proveedoras desarrollen un nico criterio de aproximacin a sus clientes. La
importancia de la correcta segmentacin para disear estrategias de venta.
E
n este mismo espacio de la edi-
cin anterior de la revista, escri-
bimos un artculo en el que se
presentaban diversos sistemas de ges-
tin de cuentas clave (KAM), es decir,
aquellos clientes identicados como de
importancia estratgica por la compa-
a vendedora. En esta oportunidad,
comenzamos a ampliar el tema, foca-
lizndonos en distintas estrategias de
venta, de acuerdo con distintas formas
de segmentar los clientes.
Hoy los clientes estn analizando sus
compras con profundidad; estn dis-
puestos a invertir tiempo en estudiar
diferentes alternativas de provisin;
poseen un acceso casi irrestricto a fuen-
tes de informacin conables; y, por
lo tanto, pueden determinar el valor
de sus compras de una mejor manera.
Consecuentemente, debemos plantear-
nos una aproximacin diferencial a
ellos, de manera de administrar todas
nuestras actividades con mayor eciencia y ecacia. Para
esto, proponemos implementar un sistema de gestin de
cuentas clave o KAM (segn sus siglas en ingls), diseado
desde la perspectiva del cliente para enfrentar los desafos
que imperan en el mercado actual.
La primera decisin que debemos tomar es si imple-
mentamos o no el sistema, lo que conlleva el compromiso
y participacin de la Alta Direccin por tratarse de una
medida estratgica. Esta decisin est acompaada por un
anlisis de costo-benecio, dado que implementarlo im-
plica un cambio importante en toda la
organizacin; por lo tanto, se necesitar
una gran inversin de recursos. Una vez
que decidamos dicha implementacin,
determinaremos los criterios de clasi-
cacin o segmentacin de las cuentas
que denominamos Clave. Por ltimo,
deberemos desarrollar un modelo de
gestin que nos facilite decidir cul es
el tratamiento que le vamos a dar a cada
una de ellas.
Diriixixaxio ios ciiriiios ii
sicxixracix
Cuando segmentamos, las bases
tradicionales, como el tamao, la ubi-
cacin geogrfica, la aplicacin del
producto y el grado de centralizacin,
entre otras, resultan inoperables. Ade-
ms, son observables desde el exterior
de la organizacin y, por ende, fcil-
mente imitables por la competencia,
disminuyendo la ventaja competitiva
que debera otorgar su uso. En cambio, por ejemplo, seg-
mentar sobre las base del comportamiento de las cuentas
resulta ms complejo, pero permite una mayor compren-
sin del cliente, facilitar una mayor diferenciacin y una
fortaleza competitiva. Resulta necesario, entonces, rele-
var informacin del cliente y el mejor camino para ha-
cerlo es capacitando a la fuerza de ventas. Proponemos,
entonces, diferenciar a nuestros clientes sobre la base de
su comportamiento, analizando e interrelacionando dos
formas de segmentacin:
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1) Segmentando las cuentas clave de acuerdo con cmo
ellas nos clasifican como proveedores. Los clientes tienden
a clasificarnos como proveedores segn: 1) el grado de
sustitucin de productos comparables, es decir, analizan
cunto les cuesta obtener productos comparables en tr-
minos de costos y grado de facilidad de sustitucin. Es
nica nuestra oferta? 2) la importancia estratgica del
producto/servicio en trminos estratgicos y de costos
en su cadena productiva (ver Grfico I).
Los clientes que esperan de nosotros una muy buena
gestin transaccional que les simplifique el proceso de
compra se limitan a comprar sin malgastar mucho tiempo
y energa. En cambio, cuando los productos o servicios
que ofrecemos tienen una mayor importancia estratgica
o representan una parte importante de la estructura de
costos de nuestros clientes, pero son altamente sustitui-
bles, invertirn tiempo para encontrar la mejor oferta en
cuanto al precio, buscando disminuir su estructura de
costos.
Ahora bien, cuando nuestra oferta no puede ser co-
piada tan fcilmente por la competencia, pero est po-
sicionada como de baja importancia estratgica para el
cliente o de bajo impacto en sus costos, tender a in-
vertir poco tiempo de gestin y a manejar el riesgo que
le puede significar algn tipo de desabastecimiento por
parte del proveedor. Por ltimo, si ofrecemos productos
crticos para el cliente, es decir, productos que son de
Invertir
tiempo
Comprar
Manejar
el riesgo
Asociarse
Nivel
estratgico
o importancia
del costo del
producto del
proveedor
A
l
t
a
B
a
j
a
Grado de sustitucin o
alternativas de provisin
Alta Baja
Matriz de clasifcacin segn la
perspectiva del comprador
Adaptacin de Rackham, Neil y De Vincentis, John (1999)
G1
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importancia estratgica para l o de alta incidencia en
su cuadro de resultados, adems de poseer un muy bajo
grado de sustitucin, el cliente buscar asociarse con no-
sotros, profundizando una relacin con vistas a obtener
importantes mejoras o ventajas competitivas resultantes
en su cadena productiva.
2) Segmentando los clientes de acuerdo con el valor que
nos asignan. Siguiendo la perspectiva del cliente y basn-
donos en los modelos de Kristian Mller y James Ander-
son, podemos determinar cuatro segmentos diferentes
de clientes, segn el valor que buscan (ver Grfico 2).
Clientes de Valor Aumentado. Consideran que el va-
lor se encuentra en la forma de utilizacin del producto/
servicio, ms que en el producto/servicio mismo. Estn
interesados en soluciones y aplicaciones, que van ms
all de lo tangible de la oferta, con lo cual necesitan ayu-
da y asesoramiento por parte de nuestra fuerza de venta
o de soporte tcnico. Tienden a construir relaciones con
sus proveedores que exceden la transaccin inmediata.
Definen valor en trminos de consulta, solucin de pro-
blemas o soluciones a medida, es decir, buscan obtener
beneficios adicionales.
Clientes de Valor Diferencial. Estn preparados
como parte de su cultura para hacer cambios radicales
en sus organizaciones y en sus estrategias para alcanzar
lo mejor de la relacin con sus proveedores estratgicos.
Las partes trabajan juntas compartiendo informacin es-
tratgica para crear un extraordinario nivel de valor, que
cada uno por separado no podra alcanzar.
Finalmente, si interrelacionamos las dos formas de
segmentacin que hemos descrito, podemos desarrollar
un modelo para decidir qu tratamiento darle a cada
cliente clave, adaptando nuestras estrategias de venta.

Esriaricias ii Vixra coxsiiiiaxio iisrix-
ros riios ii ciiixris
Los clientes que nos ven como proveedores de pro-
ductos de bajo peso estratgico en su cadena de pro-
Valor Aumentado
Buscan valor ms all del
producto bsico, buscan
benefcios adicionales.
Valor Indiferente
Debido a que no se trata
de un producto clave para
el cliente, l es indiferente
a las propuestas de valor
de diferentes proveedores.
Valores Bsicos
Buscan disminuir los
costos y los esfuerzo de
adquisicin.
Valor Diferencial
Buscan trabajar en forma
conjunta con el proveedor
para crear un valor
extraordinario basado en
la efciencia.
B
e
n
e
f
c
i
o
s
A
l
t
a
B
a
j
a
Costos Alta Baja
Segmentacin del clientes segn
su percepcin de valor
Adaptacin de Kristian Moller y James Andreson
Clientes de Valor Indiferente. Cuando nuestros pro-
ductos/ servicios no tienen demasiada importancia ni
son estratgicos, a nuestros clientes les son indiferentes
las propuestas presentadas por los diferentes proveedo-
res. Prefieren usar su tiempo y recursos en decisiones de
compra de productos que s impliquen una parte signifi-
cativa de sus costos en la cadena de produccin, debido
a que su incidencia en el producto que ofrecern ser
mayor. Como proveedores, es muy difcil lograr la fide-
lidad de estos clientes.

Clientes de Valor Bsico. Entienden en forma exclusiva
que el valor es intrnseco al producto o servicio, con lo cual
buscan disminuir lo ms posible los costos, focalizndose en el
precio como atributo principal de la oferta. Son expertos en
el conocimiento del producto o servicio y saben cmo utili-
zarlo. Creen que es fcilmente sustituible por la competen-
cia, con lo cual para ellos hay muy poco que nuestra fuerza
de ventas puede hacer para aumentar su valor.
Invertir
tiempo
Comprar
Manejar
el riesgo
Asociarse
Nivel
estratgico
o importancia
del costo del
producto del
proveedor
A
l
t
a
B
a
j
a
Grado de sustitucin o
alternativas de provisin
Alta Baja
Matriz de clasifcacin y
gestin de cuentas claves
Adaptacin de Rackham, Neil y De Vincentis, John (1999)
VENTA
TRANSACCIONAL
VENTA
CONSULTIVA
VENTA
EMPRENDEDORA
Compras de
valor indiferente
Compras de
valor diferencial
Compras de
valor aumentado
Compras de
valor bsico
G2
G3
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duccin y fcil sustitucin suelen esperar de nosotros
un importante valor bsico. En esta situacin, el cliente
se basar en el precio, la disponibilidad y la facilidad
de la operacin, para llevar a cabo la compra. El siste-
ma ideal para implementar aqu es el de venta transac-
cional. ste tendr por objetivo reducir el costo total
de la adquisicin, dado que la oferta en estos casos es
percibida por el cliente como conocida, sustituible y
estndar. Analizando el horizonte de tiempo de la rela-
cin cliente-proveedor, podemos decir que es un evento
aislado, y la naturaleza de la venta es bsicamente hacer
un negocio.
Tanto en el caso en que nuestra oferta sea considerada
de alto impacto en los costos o estrategias de nuestro
cliente y a la vez presente un alto grado de sustitucin,
como en el de bajo impacto y grado de sustitucin, el
sistema de ventas adecuado debe ser consultivo. En es-
tos casos, el cliente tiende a valorar extrnsecamente la
oferta de su proveedor, priorizando obtener soluciones
hechas a medida o diferenciadas y balanceando los facto-
res precio y performance para tomar la decisin de llevar
a cabo la compra. La empresa proveedora deber poseer
capacidades nicas que le permitan construir un tipo de
relacin cliente-asesor, es decir, del tipo cooperativo o
colaborativo. Adems, debemos considerar que el hori-
zonte de tiempo con que se plantea este tipo de relacin
coincide con el perodo del contrato o ciclo de compra, y
la naturaleza de la venta se plantea como la proactividad
para detectar y resolver problemas del cliente. El acceso
a personas influyentes dentro de la empresa cliente es un
tema clave ya que nos facilita el acceso a la informacin
necesaria para una temprana deteccin de problemas y el
planteo anticipado de posibles soluciones.
Finalmente, las cuentas que nos perciben como pro-
veedores de productos o servicios crticos buscan forjar
una relacin basada en la confianza, como socios. Por
ende, ambas partes hacen cambios con el fin de crear un
mayor valor, conformando relaciones del tipo adaptati-
vo. Aqu debemos ofrecer un sistema de ventas innova-
dor, denominado emprendedor, que facilite el desarrollo
de la alianza y permita compartir el futuro del negocio
con el cliente. Necesitamos tener acceso a la estrategia
del cliente de forma tal que nos permita desenvolver una
oferta de valor diferencial. El horizonte de tiempo de
esta relacin estar determinado por el plan estratgi-
co acordado con el cliente, y la naturaleza de la venta
radicar en un cambio constante en las agendas de am-
bas organizaciones, evitando que se distinga entre quien
compra y quien vende.
En conclusin, la manera de hacer negocios est cam-
biando. Hoy no basta con un solo criterio de aproxi-
macin y de trato a todos los clientes. Y si bien esto
implica desarrollar habilidades, estructuras, procesos y
sistemas de gestin de cuentas clave (KAM) acordes a
cada segmento, hay que tener cuidado: la posicin p-
tima en cada tipo de relacin que planteamos antes, se
encuentra donde el cliente y el proveedor realizan los
mismos esfuerzos de inversin. En prximas entregas
profundizaremos sobre cmo establecer y manejar estas
importantes relaciones.
Tipo de Venta Transaccional Consultiva Emprendedora
Producto / Servicio Definido y entendido
Sustituible
Estndar
Hecho a medida
Capacidades nicas
Ms diferenciado
Alta importancia estratgi-
ca o importancia en costo
Sustitucin limitada
Horizonte de tiempo Evento Contrato o Ciclo
de compra
Plan estratgico
Tipo de relacin Basada en costo
Comprador-Vendedor
Confrontacin
Basada en beneficios
Cliente-Asesor
Cooperativa
Basada en
confianza
Iguales
Socio
Ambas partes hacen cam-
bios
Prerrequisito Acceso (compras) Acceso a influyentes Acceso a estrategia
Naturaleza de la Venta Hacer el negocio Resolver un problema Modificar agenda
No se distingue quin
compra y quin vende
Valor Reducir costo total de
adquisicin
Incrementar beneficios Crear valor
extraordinario
Caractersticas sobresalientes de cada sistema de ventas