Ctedra: Contabilidad III

Carrera: Licenciatura en Administracin

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CASOS PRCTICOS

A) Caso Teaseguro SA

Descripcin de la organizacin
La empresa Teaseguro S.A. es una compaa de seguros patrimoniales (Lneas Personales y Corporativas). Su
casa matriz esta ubicada en EEUU y tiene oficinas comerciales en las principales capitales del mundo.
Su dotacin a nivel mundial es de 9.000 empleados quienes estn agrupados por regiones. Argentina forma
parte de la regional de Latinoamrica cuya oficina principal esta ubicada en Miami.
Su Misin es ser valorada por los clientes, no slo por la competitividad en precios, sino tambin por los altos
estndares de calidad de su gente, procesos e innovacin y ser rentables, generando valor para sus accionistas
y colaboradores.
Su Visin es
Estar entre las 3 primeras Compaas en los segmentos en que operamos y en
constante crecimiento, ccomprometidos a ser lderes en el mercado internacional de
seguros y reaseguros, dedicndonos a proveer:
Valor agregado a los clientes, comprometiendo los recursos de capital y creatividad
necesarios para asumir y administrar sus riesgos.
Valor agregado a los accionistas administrando el capital y los riesgos en forma
experta, eficiente y rentable.
Valor agregado a los empleados a travs de un ambiente gratificante y tico

La filial Argentina esta ubicada en Microcentro de la Ciudad de Buenos Aires y su dotacin es de 100
empleados.
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La cultura organizacional esta sustentada por una estructura matricial que hace que las decisiones sean
consensuadas entre el Country Manager y los Gerentes Regionales del rea en cuestin. Esta estructura
provoca, entre otras cuestiones, dos problemas:
- las decisiones requieren una gran negociacin y esto implica un plus adicional en el tiempo de
ejecucin
- muchas veces los intereses son contrapuestos dado que unos ven el negocio desde el punto de vista
local (Argentina) y otros a nivel regional.
-
Teaseguro S.A. esta compuesta por las siguientes Gerencias (entre parntesis se indica la dotacin de cada
una):
Gerencia General: 2
Gerencia Comercial: 10
Gerencia de Accidentes Personales: 9
Gerencia de Seguros Patrimoniales: 23
Gerencia de Siniestros: 15
Gerencia de Finanzas (incluye Administracin, Emisin de plizas y Sistemas): 40
Gerencia de Recursos Humanos: 1
Descripcin de la situacin
Se ha modificado la estrategia del negocio a partir de la incorporacin de nuevas Pymes en el mercado
argentino y la retraccin de las inversiones extranjeras.
El nuevo objetivo genero un plan agresivo respecto a la penetracin en este nuevo mercado. Como
consecuencia de ello se increment la cantidad de empleados de la Gerencia Comercial y por ende el volumen
de trabajo (la emisin de plizas creci un 30%).
La carga operativa que demanda este incremento hizo que los flujos de informacin saturen los procesos
administrativos diseados en su momento. El sector ms afectado fue el Departamento de Emisin.
En las reuniones comerciales realizadas quincenalmente el Country Manager detecto que en los ltimos meses
se han producido demoras en la entrega de las plizas lo cual esta acarreando importantes problemas en la
Gerencia Comercial. A raz de esta situacin se decidi contratar un Consultor a fin de analizar y revertir esta
situacin.
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El consultor analizo la situacin y describi el circuito de trabajo de la siguiente manera:
El Dpto de Emisin recibe la orden para emitir la pliza del Dpto Comercial. En caso que la orden este completa
la emite de lo contrario la devuelve al Dpto comercial para que solicite los datos faltantes. Una vez emitida, se
imprime, se arma la carpeta y se la enva al productor (quien es el intermediario entre el cliente y la ca de
seguros). El productor la revisa y en el caso que haya errores la devuelve a la ca.
La mitad del personal del Dpto de Emisin tiene menos de 3 meses de antigedad. Hay una persona que
controla la cantidad de errores por emisor.
La empresa tiene como poltica que cada emisor no puede tener ms del 10% de errores al mes. Cada emisor
emite 20 plizas por da de trabajo.
Se realiza una propuesta que es aprobada por el Country Manager para la creacin de un Cuadro de Mando.
Descripcin de la consigna

Ud. deber:

a) Armar un mapa estratgico que definir las diferentes perspectivas el Tablero de Comando.
b) Definir 3 indicadores para cada perspectiva.
c) Establecer las alarmas para cada indicador

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B) Caso Supermercado Boreal

Las autoridades del Supermercado Boreal, radicado en la ciudad de Rosario, han decidido implementar un
Tablero de comando operativo que sirva como una herramienta adicional para el gerenciamiento de la firma.
La empresa, instalada en la ciudad, hace ms de cinco aos ha puesto en prctica un sistema de tarjetas de
compra, persiguiendo el objetivo de retencin y fidelizacin del cliente. Mediante este sistema los clientes
suman puntos en su tarjeta por cada compra efectuada y luego los puntos acumulados pueden canjearse por
diferentes premios. En la solicitud gratuita de la respectiva tarjeta cada cliente completa un formulario con sus
datos personales, entre los que se incluye el domicilio y la composicin del grupo familiar.
Los diferentes usuarios internos exponen a continuacin requerimientos diversos de informacin.
El cliente se presenta como un factor clave en este tipo de negocio. Las encuestas son a menudo utilizadas por
la empresa para medir el grado de satisfaccin del mismo y los datos obtenidos se utilizarn para la confeccin
de un indicador.
En especial, se persigue la obtencin de informacin referida al seguimiento de la retencin de clientes, el
incremento de los mismos, el monto de ventas a clientes que han solicitado tarjetas sobre el total de ventas
con la discriminacin por zona.
Otros niveles de decisin se mostraron interesados por la medicin de la eficiencia del trabajo del personal de
Caja, distinguiendo especialmente este indicador segn los das de la semana, para comprobar la efectividad de
los sistemas de descuento de los das Domingo.
Una cuestin que resulta interesante es el anlisis de los tiempos en los que permanece la luz de consulta
encendida por cada caja, en situaciones tales como la solicitud de colaboracin por parte del cajero a su
supervisor para una consulta o para la autorizacin de las tarjetas de dbito o crdito.
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Otros tems, no menos importantes, son los que surgen del anlisis de la productividad por sector, en especial
en las reas de panificacin y rotisera, la rotacin del personal, horas extras, y accidentes de trabajo ocurridos
en las reas de depsito y distribucin.
En el rea financiera interesa especialmente la informacin referida al monto promedio de ventas por ticket
distinguiendo aquellas propias de las cajas rpidas de las de las cajas comunes, el valor promedio de ventas con
tarjeta Boreal y con tarjetas de crdito. La rentabilidad bruta por sector tambin es informacin requerida por
este nivel.
El personal de la empresa es, al momento de su contratacin, debidamente capacitado en el rea donde
desarrollar sus tareas. Estudios recientes revelan que en promedio se necesitan 20 horas mnimas de
entrenamiento a cargo de personal especializado para lograr un grado satisfactorio de aprendizaje.
Peridicamente el mismo es encuestado para evaluar el grado de satisfaccin en su empleo, asimismo la
retencin del personal considerado clave es un indicador de mxima importancia en algunas reas.

Se solicita:

Disear los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C contemplando las pautas mencionadas.
Clasificar los indicadores diseados en las cuatro perspectivas que abarca un Tablero de comando.


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C) Caso Pampa S.A.

La empresa Pampa S.A. dedicada a la fabricacin de artculos de cuero ha decidido la implementacin de un
Tablero de comando operativo. La firma, radicada en la ciudad hace mas de diez aos, ofrece productos
diferenciados por su excelente calidad y por el diseo original combinado con detalles gauchescos realizados
en plata y alpaca. Recientemente ha incursionado en el mercado con sucursales ubicadas en distintos puntos
tursticos del pas. Adems de la calidad y variedad de productos, la atencin personalizada de los vendedores
es una de las variables mas apreciadas por la clientela habitual y por el gran nmero de turistas que muestran
inters por los mismos. Los gerentes de los departamentos de la organizacin, reunidos con el mximo
responsable del diseo del T.C, exponen sus necesidades de informacin segn el siguiente detalle:

. Gerente de Produccin: le interesa el conocimiento del volumen de produccin por lnea de producto, el nivel
de ausentismo del personal de fbrica, las mermas en materias primas, las horas dedicadas a la produccin de
los diferentes productos, y el stock mnimo de materias primas o punto de pedido, etc.
. Gerente de Comercializacin: sus necesidades de informacin giran en torno al nivel total de ventas, y su
particularizacin por lnea y sucursal
. Gerente de Finanzas: su preocupacin fundamental pasa por el conocimiento permanente del grado de
liquidez, el ciclo de cuentas por pagar, la tasa de inters, el ndice de inflacin, el seguimiento del descubierto
bancario, la rentabilidad bruta, etc.
. Supervisor de fbrica: en especial necesita informacin sobre el nmero de unidades por lnea de producto
que se fabrican por da, el tiempo consumido en horas por unidad, etc.
. Gerencia Gral: participacin en el mercado, Ventas por lnea, rentabilidad neta, rentabilidad de cada lnea,
capital de trabajo, etc.
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. Jefe de personal: nivel de ausentismo, tiempo de capacitacin de personal, rotacin del personal, etc.

Se solicita:
Disear los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C que satisfaga las necesidades de informacin y
control de los distintos niveles gerenciales, contemplando las pautas dadas e incluyendo todas aquellas que
considere pertinentes para un negocio como el presentado. Clasificar los indicadores diseados en las cuatro
perspectivas que abarca un Tablero de comando.