X CONGRESO LATINOAMERICANO DE SOCIEDADES DE ESTADSTICA

CRDOBA, ARGENTINA. 16 A 19 DE OCTUBRE 2012

LIDERAZGO: UNA PROPUESTA DE MEDICIN A TRAVS DE

INDICADORES
ARRIAGA, MARIA CRISTINA1; BISO, TERESA;
GIBERTINI LOPEZ DE MATURANA, JORGELINA;
1 Integrantes de la Comisin de Estadstica del Colegio de Graduados en Ciencias
Econmicas de Rosario (Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Provincia de
Santa Fe - Cmara II); mcarriaga@mcarriaga.com; teresabisodana@hotmail.com;
jgibertini@yahoo.com.ar

RESUMEN
La eficacia de una organizacin est relacionada directamente con la capacidad de liderazgo
que tienen sus miembros, entendiendo por liderazgo la capacidad de influir en un grupo para
alcanzar las metas trazadas. De las muchas teoras existentes acerca del liderazgo
seleccionamos tres.
La teora de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard (1982). Esta una de las teoras ms
aplicadas por los gerentes. Se enfoca en que el lder debe tomar diferentes estilos de acuerdo a
al grupo que conduce. De esta manera, el lder desarrolla las capacidades del grupo y sus
intereses.
La teora del liderazgo transformacional desarrollado por Bernard Bass (1985), se suma a los
conceptos iniciales de Burn (1978) y plantea que los lderes transformacionales elevan los
deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores, a la vez que promueven el desarrollo de
grupos y organizaciones. Con posterioridad Bass y Avolio (1991), hicieron un estudio
emprico acerca de estilos de liderazgo creando ms etapas en el paso entre los estilos de
liderazgo transaccional y transformacional.
Por otro lado Kouzes & Posner (2005) en su teora de liderazgo aprendido, han determinado
que la eficacia de un lder est relacionada con la aplicacin de cinco prcticas que involucran
diez compromisos. La implementacin de tales prcticas conduce a desarrollar el liderazgo
aprendido.
En este trabajo se exponen las teoras citadas y se desarrolla una a propuesta para detectar la
capacidad de liderazgo en las organizaciones, en base a la puntuacin de una serie de
indicadores.

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PALABRAS CLAVE: liderazgo, liderazgo aprendido, liderazgo situacional, liderazgo

transformacional, organizaciones.
1.

INTRODUCCIN

Hablar de liderazgo es hablar de una relacin de individuos y no de un individuo en

particular, ya que no existe un lder si no tiene seguidores.
Landy y Comte (2005) distinguen entre los conceptos de surgimiento del lder y el de
efectividad del lder.
El propsito de este trabajo es desarrollar una herramienta de diagnstico compuesta por una
serie de indicadores, que permitan detectar la capacidad de liderazgo de quienes estn en los
distintos niveles gerenciales de las organizaciones y realizar propuestas de mejora. Se parte de
la importancia que tiene el capital humano de una organizacin como eje fundamental para el
funcionamiento de la misma.
Comprender las virtudes del lder y su forma de actuar, puede contribuir significativamente al
desarrollo sostenido de una empresa, brindando las herramientas necesarias para poder
enfrentar distintos desafos.
2.

METODOLOGA

Se parte de una lectura exhaustiva de la bibliografa existente acerca del liderazgo,

seleccionando tres teoras.
I- La teora de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard (1982), una de las ms aplicadas
por los gerentes. Se enfoca en que el lder debe tomar diferentes estilos de acuerdo a la
situacin que el grupo que conduce tiene en cada momento. En cada situacin hay que tener
en cuenta tres elementos:
- lo operativo;
- lo socio-emocional;
- la madurez del supervisado para esa tarea especfica.
De esta manera, el lder desarrolla las capacidades del grupo y el inters que ello conlleva ya
que cada situacin exige condiciones de liderazgo diferentes.
II- La teora del liderazgo transformacional desarrollado por Bernard Bass (1985), se suma a
los conceptos iniciales de Burn (1978) y plantea que los lderes transformacionales elevan los
deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores, a la vez que promueven el desarrollo de
grupos y organizaciones. Con posterioridad Bass y Avolio (1992), hicieron un estudio
emprico acerca de estilos de liderazgo creando ms etapas en el paso entre los estilos de
liderazgo transaccional y transformacional. La evidencia general indica que el liderazgo

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transformacional tiene ventajas sobre el transaccional, ya que tiene una alta correlacin
positiva con la productividad y la satisfaccin del empleado y una correlacin muy fuerte con
bajas tasas de rotacin del personal.
III- Por otro lado Kouzes & Posner (2005) en su teora de liderazgo aprendido, han
determinado que la eficacia de un lder est relacionada con la aplicacin de cinco prcticas
que involucran diez compromisos. La implementacin de tales prcticas conduce a desarrollar
el liderazgo aprendido.
Estos autores afirman que las relaciones cooperativas tienden a aumentar la credibilidad del
lder a diferencia de los lderes que promueven relaciones competitivas y les permite aumentar
la satisfaccin de sus poderdantes y el compromiso con la organizacin y afirman tambin
que los individuos se desempean mejor cuando cooperan. Para ellos las cinco claves del
liderazgo son:
- ofrecer un modelo,
-inspirar una visin compartida,
-desafiar a realizar el proceso,
-animar a otros a actuar,
-apuntar al corazn.
En base a las teoras planteadas, se crean una herramienta basada en una serie de indicadores a
completar, medidos en una escala de 1 a 10. Para ello se propone una triangulacin de mtodos
cuantitativos y cualitativos. En cuanto a los cuantitativos se propone aplicar encuestas tanto a gerentes
como a sus supervisados. Las encuestas utilizadas tanto para los lderes como para sus seguidores se
adjuntan como Anexo. En cuanto a los mtodos cualitativos, la propuesta es que a travs de la
etnometodologa y la investigacin- accin, se observe el comportamiento de los lderes y los
supervisados a travs de su desempeo normal dentro de la organizacin. Esto permitir enriquecer la
informacin cuantitativa obtenida a travs de las encuestas.
Lo que se propone es generar un conocimiento para trasladarlo a la organizacin. Es por eso que
solamente es aplicable en aquellas organizaciones cuyos directivos comprendan la utilidad de la
herramienta propuesta y estn dispuestos a utilizarla y proveer retroalimentacin.

3.

RESULTADOS

El resultado de este trabajo es la propuesta de una serie de indicadores en la confeccin de los

cuales se tienen en cuenta las siguientes variables: carisma, inspiracin, estmulo intelectual,
inters personalizado, desafo al proceso, visin compartida, habilitacin a otros para actuar,

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ser modelo, brindar aliento y acompaamiento. La informacin surge de encuestas que se

hacen a jefes y supervisados. Los indicadores deben ser complementados con la aplicacin de
otras tcnicas cualitativas. Las variables en estudio se determinaron a partir de las tres teoras
y pueden desagregarse en sus distintas componentes de modo de detectar los puntos fuertes y
dbiles de cada lder.
Los indicadores a medir son:
CARISMA

Preguntas 3 y 4.

INSPIRACIN

Preguntas 5 a 8

ESTMULO INTELECTUAL

Preguntas 9 a 14

INTERS PERSONALIZADO

Preguntas 15 a 18

DESAFO AL PROCESO

Preguntas 19 a 24

VISIN COMPARTIDA

Preguntas 1, 2, 6, 25 a 27

HABILITATIN A OTROS PARA ACTUAR

Preguntas 4, 5, 28 a 32

SER MODELO

Preguntas 17 y 33 al 35

BRINDAR ALIENTO

Preguntas 12 y 36

ACOMPAAMIENTO

Pregunta 37

Para cada pregunta se calculan medidas de dispersin y de tendencia central. Puede ser muy
til la graficacin de box plots.
El indicador de cada factor surge como promedio simple de las preguntas relacionadas con el
mismo. Cabe aclarar que algunas de las preguntas pueden ser tiles en ms de un indicador.
Tambin es muy til tener en cuenta la brecha entre los indicadores que surgen de las
encuestas a supervisados y las encuestas a los jefes. Si la brecha es grande indica que el jefe
no se da cuenta de que no est haciendo las cosas bien y por lo tanto resultar ms difcil
modificar la situacin.
Tambin puede calcularse un indicador general a travs del promedio simple de cada uno de
los indicadores parciales. Podran aplicarse diferentes ponderaciones a los factores. Las
mismas podran obtenerse agregando preguntas a la encuesta o bien mediante la aplicacin de
otras tcnicas en reuniones en las que participen los interesados.
Es una herramienta de diagnstico til en la medida en que se la comprende y hay un inters
por parte de la organizacin por mejorarla y adaptarla a sus necesidades. Puede utilizarse sola
o bien dentro de un tablero de comando. Se utiliza como un semforo. Los valores inferiores
a 5 se marcan en rojo. Hay una zona amarilla desde 5 a menos de 7 y un zona verde entre 7 y
10.

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En empresas grandes, los indicadores podran abrirse en indicadores especficos para cada
rea. Tambin si se cruzan con variables como sexo y edad de los entrevistados podran llegar
a detectarse situaciones diferentes. No es aconsejable preguntar esos datos en las empresas
pequeas, porque a veces la gente tiene temor y eso hace que se pierda en veracidad de la
informacin. Cada uno evaluar qu es lo ms conveniente para la organizacin objeto de
estudio.

Lo importante es que haya un proceso de retroalimentacin en las organizaciones de cualquier

tipo. La problemtica es compleja y los saberes organizacionales son transversales a todas las
profesiones. Por eso es tan importante el abordaje transdisciplinario de estos temas.

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4.

REFERENCIAS (principales)

BASS, B. (1985) Leadership: Good, Better, Best Organizational dynamics, Winter 1985
BASS, B & AVOLIO, B. J. (1985) Transformational Leadership, Charisma and Beyond.
Documento de trabajo School of Management, State University of New York, Binghamton
BASS, B & AVOLIO, B. J. (1992) Developing Transformational Leadership Journal of
Management September 1992.
BURNS, J. M. (1978) Leadership. Harper & Row. New York.
HERSEY, P. y BLANCHARD, K. (1982) citado por Yukl, G. Leadership in organizations.
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New York, 1998.
KOUZES, J. y POSNER, B. (2005). "El desafio del liderazgo. Cmo obtener
permanentemente logros extraordinarios". Ed. Granica. Buenos Aires
LANDY, F. J. y CONTE, J. M. (2005) Psicologa industrial Mc CONTEL. Ed. Mc Graw
Hill. Mjico.
ROBBINS, S. P. (2004) Comportamiento Orgnizacional. Ed. Prentice Hall. Mjico.
http://innovacionygestionhumana.blogspot.com.ar/2011/05/proceso-de-liderazgo-segunkouzes-y.html (De Kouzes y Posner (2005)