GUIA DE TRABAJO

TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE

HERSEY Y BLANCHARD
GUIA DE TRABAJO LIDERAZGO
La siguiente Gua contiene tres partes (A, B y C). La parte A implica responder a un breve
Test de Liderazgo basado en la teora situacional de ersey y Blanc!ard. La parte B le
propone leer una base conceptual mnima para la comprensi"n de la teora y de los
resultados #ue !a obtenido. La parte C le indicar$ como obtener su %stilo de Liderazgo, en
base a pautas estructuradas de correcci"n.
PARTE A: TEST DE LIDERAZGO SITUACIONAL
&nstrucciones
'uponga #ue (sted est$ involucrado en cada una de las siguientes doce ()*) situaciones.
Cada situaci"n plantea cuatro (+) acciones alternativas #ue (sted podra iniciar. Lea
cuidadosamente cada tem. ,iense acerca de lo #ue (sted !ara en cada circunstancia.
Luego, encierre en un crculo la letra correspondiente a la elecci"n de la acci"n #ue (sted
piensa #ue describe en -orma m$s cercana su comportamiento en la situaci"n presentada.
%ncierre en un crculo s"lo una elecci"n.
SITUACION ACCIONES ALTERNATIVAS
). 'us colaboradores no est$n respondiendo
en el .ltimo tiempo a su conversaci"n
amistosa y a su obvia preocupaci"n por
su bienestar. 'u desempe/o est$
declinando r$pidamente.
A. %n-atizar la aplicaci"n de procedimientos
uni-ormes y la necesidad del
cumplimiento de las tareas.
B. %star disponible para la discusi"n pero
no presionar por involucrarse.
C. ablar con los colaboradores y luego
establecer metas a alcanzar.
0. 1o intervenir intencionalmente.
*. %l desempe/o observable de su grupo
est$ me2orando. (sted se !a estado
asegurando #ue todos los miembros
est3n conscientes de sus
responsabilidades y los est$ndares
esperados de desempe/o.
A. %stablecer una interacci"n amistosa pero
continuar asegur$ndose #ue todos los
miembros est3n conscientes de sus
responsabilidades y est$ndares esperados
de desempe/o.
B. Tomar una acci"n no de-inida.
C. acer lo #ue sea posible para #ue el
grupo se sienta importante e involucrado.
0. %n-atizar la importancia de los plazos y
las tareas.
4. Los miembros de su grupo son incapaces
de resolver un problema por s mismos.
(sted los !a de2ado normalmente solos.
%l desempe/o y las relaciones
interpersonales del grupo !an sido
buenas.
A. Traba2ar con el grupo y 2untos acometer
la resoluci"n del problema.
B. 0e2ar #ue el grupo resuelva el problema.
C. Actuar r$pida y -irmemente para corregir
y redirigir.
0. %stimular al grupo a traba2ar en el
problema y apoyarlos en sus es-uerzos.
+. (sted est$ considerando un cambio. 'us
colaboradores tienen un e5celente
!istorial de logros. %llos reconocen la
necesidad de cambios.
A. ,ermitir #ue el grupo se involucre en el
desarrollo del cambio, no siendo, sin
embargo, demasiado directivo.
B. Anunciar los cambios y luego
implementarlos ba2o supervisi"n
estrec!a.
C. ,ermitir #ue el grupo -ormule sus
propias directrices.
0. &ncorporar las recomendaciones del
grupo, pero (sted dirige el cambio.
6. %l desempe/o de su grupo !a estado
decayendo durante los meses recientes.
Los integrantes no est$n preocupados
con el logro de los ob2etivos. La
rede-inici"n de roles y responsabilidades
!a sido de utilidad en el pasado. a sido
necesario estarles recordando
constantemente #ue realicen sus tareas a
tiempo.
A. ,ermitir #ue el grupo -ormule su propia
direcci"n.
B. &ncorporar las recomendaciones del
grupo, pero ver #ue se cumplan los
ob2etivos.
C. 7ede-inir los roles y responsabilidades y
supervisar cuidadosamente.
0. ,ermitir el involucramiento del grupo en
la determinaci"n de roles y
responsabilidades, pero no siendo
demasiado directivo.
8. (sted !a ingresado a una organizaci"n
mane2ada en -orma e-iciente. %l anterior
administrador controlaba estrec!amente
la situaci"n. (sted #uiere mantener una
situaci"n productiva, sin embargo, le
gustara comenzar a !umanizar el
entorno.
A. acer lo #ue sea posible para #ue el
grupo se sienta importante e involucrado.
B. %n-atizar la importancia de los plazos y
las tareas.
C. 1o intervenir intencionalmente.
0. Lograr #ue el grupo se involucre en la
toma de decisiones pero ver #ue se
cumplan los ob2etivos.
9. (sted est$ considerando el cambiar a una
estructura #ue ser$ nueva para su grupo.
Los miembros del grupo !an !ec!o
sugerencias acerca de los cambios
re#ueridos. %l grupo !a sido productivo
y !a demostrado -le5ibilidad en sus
operaciones.
A. 0e-inir el cambio y supervisar
adecuadamente.
B. ,articipar con el grupo en el desarrollo
del cambio pero permitir #ue los
miembros organicen la implementaci"n.
C. %star dispuesto a !acer los cambios tal
como son recomendados pero mantener
el control de su implementaci"n.
0. %vitar la con-rontaci"n: de2ar las cosas
solas.
;. %l desempe/o del grupo y las relaciones
interpersonales son buenas, usted se
siente un tanto inseguro acerca de su
-alta de direcci"n del grupo.
A. 0e2ar al grupo solo.
B. 0iscutir la situaci"n con el grupo y a
continuaci"n iniciar los cambios
re#ueridos.
C. 0ar los pasos necesarios para dirigir a los
subordinados !acia el traba2o en una
-orma bien de-inida.
0. Brindar apoyo en la discusi"n de la
situaci"n con el grupo, pero no siendo
demasiado directivo.
<. 'u =e-e lo !a designado para encabezar
una -uerza de tarea (tas> -orce) #ue est$
sumamente retrasada en !acer las
recomendaciones re#ueridas para un
cambio. %l grupo no est$ claro con
respecto a sus metas. La asistencia a las
reuniones !a sido ba2a. 'us reuniones se
!an trans-ormado m$s bien en
encuentros sociales. ,otencialmente ellos
tienen el talento necesario para ayudar.
A. 0e2ar #ue el grupo resuelva sus
problemas.
B. &ncorporar las recomendaciones del
grupo pero ver #ue se cumplan los
ob2etivos.
C. 7ede-inir las metas y supervisar
cuidadosamente.
0. ,ermitir #ue el grupo se involucre en el
establecimiento de las metas, pero sin
presionarlos.
)?. 'us colaboradores, #ue normalmente son
capaces de asumir responsabilidades, no
est$n respondiendo a su reciente
de-inici"n de est$ndares.
A. ,ermitir #ue el grupo se involucre en la
rede-inici"n de est$ndares pero sin tomar
el control.
B. 7ede-inir los est$ndares y supervisar
cuidadosamente.
C. %vitar la con-rontaci"n no aplicando
presi"n@ de2ar la situaci"n sola.
0. &ncorporar las recomendaciones del
grupo pero ver #ue se cumplan los
nuevos est$ndares.
)). (sted !a sido promovido a una nueva
posici"n. %l 'upervisor anterior no
estaba involucrado en los asuntos del
grupo. %l grupo !a mane2ado
adecuadamente sus tareas y direcci"n.
Las interrelaciones del grupo son buenas.
A. 0ar los pasos necesarios para dirigir a los
colaboradores !acia -ormas de traba2o
bien de-inidas.
B. &nvolucrar a los colaboradores en la toma
de decisiones y re-orzar las buenas
contribuciones.
C. 0iscutir el desempe/o pasado con el
grupo y luego e5aminar la necesidad de
incorporar pr$cticas innovadoras.
0. Continuar de2ando al grupo solo.
)*. &n-ormaciones recientes indican #ue
e5isten algunas di-icultades internas
entre los colaboradores. %l grupo tiene
un registro notable de logros. Los
miembros !an mantenido e-ectivamente
metas de largo plazo. an traba2ado en
armona durante el .ltimo a/o. Todos
est$n bien cali-icados para las tareas.
A. &ntentar su propia soluci"n con los
colaboradores y e5aminar la necesidad
de introducir nuevas pr$cticas.
B. ,ermitir #ue los miembros del grupo lo
resuelvan por s mismos.
C. Actuar r$pida y -irmemente para corregir
y redirigir.
0. ,articipar en la discusi"n del problema
brindando apoyo a los colaboradores.
PARTE B: TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL
Autores@ ,aul ersey y Aen Blanc!ard. A partir de sus desarrollos se elaboran un con2unto
de modelos e5plicativos del Liderazgo #ue en-atizar$n las condiciones situacionales #ue
en-renta el Lder.
Aportes que ite!r" est" Teor#":
). Biedler@ 0imensiones de Liderazgo
a) Conductas relacionadas con actividades
b) Conductas orientadas a las relaciones.
*. Tanemmbaum@ %stilos %spec-icos de Liderazgo
a) Candar@ muc!a actividad, poco relaciones. Dn-asis en las conductas directivas.
b) Eender@ muc!o actividades, poco relaciones. 0irecci"n y Apoyo.
c) Consultar@ poca actividades, muc!o relaciones. %l Lder comunica y -acilita las
cosas.
d) &ntegrar (delegar)@ poca actividades, poco relaciones. %l Lder proporciona poca
direcci"n y apoyo.
C$"%e &e$ '(ito:
%l Lder puede tener 35ito si escoge el estilo de liderazgo adecuado, el #ue depende de la
madurez de los seguidores.
DIRECTIVOS
Co)port")ieto &e Apo*o +A$to,B"-o.
&nvolucra escuc!ar a las personas, -acilitando su compromiso en la resoluci"n de problemas
y en la toma de decisiones y proporcionar apoyo y estmulos para sus es-uerzos.
%2emplos
0ar apoyo socioFemocional
Comunicar
Bacilitar
%scuc!ar
,roporcionar retroalimentaci"n
,roporcionar reconocimiento.
Co)port")ieto Dire/ti%o +A$to,B"-o.
&nvolucra decirle claramente a las personas lo #ue deben !acer y c"mo !acerlo, d"nde
!acerlo y cuando !acerlo y luego supervisar estrec!amente su desempe/o.
%2emplos
%stablece ob2etivos
Grganizar
%stablecer lineamientos de tiempo
0irigir
Controlar
COLABORADORES
Los colaboradores pueden mostrar di-erentes tipos de madurez@
'e entender$ Cadurez como la capacidad y la voluntad de las personas de asumir la
responsabilidad de guiar su conducta.
0"&ure1 L"2or"$ +Co)pete/i".
Conocimientos y !abilidades de una persona. Huienes tienen muc!a madurez laboral
cuentan con los conocimientos, las capacidades y la e5periencia para realizar las
actividades laborales sin #ue otros los diri2an.
0"&ure1 Psi/o$3!i/" +Bue" Disposi/i3.
Eoluntad o motivaci"n para !acer algo. Las personas con gran madurez psicol"gica no
re#uieren gran aliento del e5terior, su motivaci"n es intrnseca.
Tomando en cuenta estas de-iniciones podremos encontrar en el grupo de Colaboradores las
siguientes categoras@
). Colaboradores con BA=A CGC,%T%1C&A y ALTA B(%1A 0&',G'&C&I1
*. Colaboradores con BA=A CGC,%T%1C&A y BA=A B(%1A 0&',G'&C&I1.
4. Colaboradores con ALTA CGC,%T%1C&A y BA=A B(%1A 0&',G'&C&I1
+. Colaboradores con ALTA CGC,%T%1C&A y ALTA B(%1A 0&',G'&C&I1
%l siguiente cuadro indica los estilos de Liderazgo #ue son apropiados para di-erentes
niveles de desarrollo de los Colaboradores@
COLABORADOR LIDER
Co)pete/i" Bue" Disposi/i3 Co)port")ieto
Dire/ti%o
Co)port")ieto &e
Apo*o
1o sabe c"mo !acer
la tarea.
'iente #ue puede
!acer la tarea o est$
dispuesto a
con-ormarse.
Alto Ba2o
1o sabe c"mo !acer
la tarea
1o entiende por #u3
debe !acerse.
Alto Alto (e5plicar la
necesidad)
1o sabe c"mo !acer
la tarea.
1o siente #ue pueda
!acer la tarea.
Alto Alto (socioF
emocional)
,uede !acer la tarea
razonablemente bien.
0esea demostrar su
competencia o busca
reasegurarla.
Ba2o Alto (participar)
%5perto 'iente #ue no es
necesario o #ue debe
!acerse en -orma
di-erente.
Ba2o Alto (escuc!ar, dar
-eedbac>, dar
reconocimiento)
%5perto Altamente motivado. Ba2o Ba2o.
%n este Cuadro se muestra c"mo los estilos b$sicos pueden ser %-ectivos o &ne-ectivos, en
la medida #ue se logran a2ustar a las verdaderas necesidades de sus colaboradores.
ESTILOS BASICOS E4ECTIVO INE4ECTIVO
Comportamiento alto en
tarea y ba2o en
relacionamiento.
Eisto como teniendo
m3todos bien de-inidos para
el cumplimiento de metas,
los #ue son .tiles para los
colaboradores.
Eisto como imponiendo
m3todos a otros: a veces
visto como desagradable e
interesado s"lo en el
resultado a corto plazo.
Comportamiento alto en
tarea y alto en
relacionamiento.
Eisto como satis-aciendo las
necesidades de los
colaboradores para el
establecimiento de metas y la
organizaci"n del traba2o,
pero tambi3n proporcionando
altos niveles de apoyo socioF
emocional.
Eisto como iniciando m$s
estructura de la #ue se
re#uiere por los
colaboradores y a menudo
aparece no siendo sincero en
las relaciones
interpersonales.
Comportamiento ba2o en
tarea y alto en
relacionamiento.
Eisto como teniendo
con-ianza implcita en las
personas y como estando
preocupado primariamente
por -acilitarles el
cumplimiento de sus metas.
Eisto como primariamente
interesado en la armona: a
veces visto como no
#ueriendo cumplir una tarea
si !ay riesgo de romper una
relaci"n o de perder una
imagen de Jbuena personaK.
Comportamiento ba2o en
tarea y ba2o en
relacionamiento.
Eisto como delegando en
-orma apropiada en sus
colaboradores las decisiones
acerca de c"mo debera
!acerse el traba2o y
proporcionando poco apoyo
socioFemocional donde se
re#uiere poco por parte de
los colaboradores.
Eisto como proporcionando
poca estructura o apoyo
socioFemocional cuando
estos son re#ueridos por los
colaboradores.
PARTE C: INSTRUCCIONES PARA DETER0INAR LOS ESTILOS DE
LIDERAZGO
'ntesis del Codelo Tridimensional de %-ectividad del Lder
A continuaci"n se proporcionan instrucciones para estimar varias variables claves del
liderazgo. %l resultado #ue se obtiene representa su auto percepci"n del estilo de Liderazgo.
%stilo (s) ,rimario (s)
Los estilos primarios o b$sicos se de-inen como el cuadrante o cuadrantes en #ue (d.
acumula el mayor n.mero de respuestas.
%stilo (s) 'ecundario (s)
Los estilos secundarios o de apoyo incluyen cual#uier cuadrante, distinto del cuadrante de
%stilo ,rimario en #ue !ay dos o m$s respuestas.
7ango de %stilo y Ble5ibilidad
%l rango de estilo y -le5ibilidad se re-iere al n.mero total de cuadrantes en #ue !ay dos o
m$s respuestas. ,or e2emplo, si el estilo primario son los cuadrantes * y 4 y el estilo de
apoyo es el cuadrante ), el rango de estilo incluye los cuadrantes ), * y 4.
Tres o m$s respuestas en un cuadrante indican un alto grado de -le5ibilidad en el uso de los
comportamientos de ese cuadrante. 0os respuestas en un cuadrante indican una moderada
-le5ibilidad. (na respuesta en un cuadrante no es estadsticamente signi-icativa y, por
consiguiente, es di-cil predecir -le5ibilidad en esa con-iguraci"n de estilo.
Adaptabilidad de estilo
%n tanto #ue el rango de estilo se re-iere a la medida en #ue el estilo puede cambiarse, la
adaptabilidad de estilo indica el grado en #ue los cambios en los estilos son apropiados para
el nivel de madurez de las personas involucradas en situaciones di-erentes. Los punta2es de
adaptabilidad en el rango entre 4? y 48 indican a un lder con un alto grado de
adaptabilidad. Los punta2es en el rango entre *+ a 4? indican un grado moderado de
adaptabilidad. 'i los punta2es de adaptabilidad son menores de *+, indican la necesidad de
auto desarrollo para me2orar la !abilidad para diagnosticar la madurez de la tarea y utilizar
los comportamientos de liderazgo apropiados.
&nstrucciones para calcular los punta2es@
,ara las situaciones () a )*) encierre en un crculo la acci"n alternativa (AFBFCF0) #ue (d.
!a seleccionado para cada situaci"n ba2o la Columna & (7ango de %stilo) y tambi3n ba2o la
Columna && (Adaptabilidad de %stilo). 0espu3s #ue (sted !a encerrado en un crculo sus
acciones alternativas totalice el n.mero de crculos para cada sub columna ba2o la Columna
& (7ango de %stilo) y la Columna && (Adaptabilidad de %stilo) y anote los totales en los
espacios previstos m$s aba2o.
R"!o &e Esti$o
,rocesamiento de la in-ormaci"n de la Columna &
'ub columna ())@ las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante )
(comportamiento alto en tarea y ba2o en relacionamiento)
'ub columna (*)@ las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante *
(comportamiento alto en tarea y alto en relacionamiento)
'ub columna (4)@ las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 4
(comportamiento alto en relacionamiento y ba2o en tarea)
'ub columna (+)@ las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante +
(comportamiento ba2o en relacionamiento y ba2o en tarea)
Anote los totales asociados con cada uno de los estilos b$sicos de liderazgo en los
recuadros provistos en el modelo de liderazgo #ue se presenta mas adelante.
A&"pt"2i$i&"& &e Esti$o
,rocesamiento de la in-ormaci"n de la Columna &&
Copie las elecciones se/aladas en la Columna & en la Columna &&, cuidando marcar las
mismas letras (la Columna && tiene las letras en otro orden).
'ub columna (A)@ sume los crculos marcados, colo#ue el resultado en (a), multipli#ue por
J?K y colo#ue el resultado en el espacio provisto m$s aba2o.
'ub columna (B) @)@ sume los crculos marcados, colo#ue el resultado en (b), multipli#ue
por J)K y colo#ue el resultado en el espacio provisto m$s aba2o.
'ub columna (C) @)@ sume los crculos marcados, colo#ue el resultado en (c), multipli#ue
por J*K y colo#ue el resultado en el espacio provisto m$s aba2o.
'ub columna (0) @)@ sume los crculos marcados, colo#ue el resultado en (d), multipli#ue
por J4K y colo#ue el resultado en el espacio provisto m$s aba2o.
Binalmente, sume los resultados obtenidos y obtenga un total, este resultado representa su
Adaptabilidad de %stilo.
COLU0NA I
R"!o &e Esti$o
COLU0NA II
A&"pt"2i$i&"& &e
Esti$o
Esti$o I&eti5i/"&o Pro2"2i$i&"& &e
O/urre/i"
H) H* H4 H+ ? L) L* L4
()) (*) (4) (+) (A) (B) (C) (0)
S
I
T
U
A
C
I
O
N
E
S
) ') A C B D D B C A 7)
* '* D A C B B D C A 7*
4 '4 C A D B C B A D 74
+ '+ B D A C B D A C 7+
6 ') C B D A A D B C 7)
8 '* B D A C C A B D 7*
9 '4 A C B D A C D B 74
; '+ C B D A C B D A 7+
< ') C B D A A D B C 7)
)? '* B D A C B C A D 7*
)) '4 A C B D A C D B 74
)* '+ C A D B C A D B 7+
()) (*) (4) (+) (a) (b) ( c) (d)
(H)) (H*) (H4) (H+) 0u$tip$i/"r por :
? L) L* L4
M
Colocar a#u el total obtenido de la suma de las
cantidades a, b, c y d, multiplicadas por los
n.meros se/alados.
CUADRO DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Alto 7elacionamiento
Ba2a Tarea
CUADRANTE 6
PARTICIPAR
Alto 7elacionamiento
Alta Tarea
CUADRANTE 7
VENDER
Ba2o relacionamiento
Ba2a Tarea
CUADRANTE 8
DELEGAR
Ba2o 7elacionamiento
Alta Tarea
CUADRANTE 9
0ANDAR
TAREA BAJA TAREA ALTA
0ADUREZ ALTA 0ADUREZ BAJA