No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Direccin, establecidas
sobre la base de los principios y conceptos histricamente identificadas en los acpites anteriores, a saber, ejecucin directa, direccin, planificacin, organizacin y control, de las que eiste una profusa bibliograf!a" #lo vamos a recordar que la propia denominacin de tales funciones lleva impl!cito los principios de separacin del trabajo de direccin y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecucin directa, presentes en $aylor %#hop management&, en 'antt %(or), (ages and *rofits&, y Fayol %+ndustrial and general ,dministration&" +ncluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una divisin, y es as! que las funciones de organizacin y control directamente relacionadas con los procesos de ejecucin, es llevado a cabo por trabajadores de la categor!a ocupacional t-cnicos, mientras la organizacin y control como funcin auiliar no aplicado al proceso de ejecucin directo, determina la eistencia de la categor!a ocupacional administrativos y de servicios" *or todo ello, se ha estado diciendo durante d-cadas y d-cadas, que la relacin del trabajador al proceso de produccin determina el carcter de la funcin, y el carcter de la funcin determina la eistencia de categor!as ocupacionales" #urge la concepcin de que funciones directamente relacionadas con el proceso de ejecucin, por su complejidad, no requer!an nivel educacional y de formacin altos, y es as!, al menos eran y son relativamente mucho ms bajas en comparacin con los t-cnicos, por ejemplo" #in embargo, las funciones t-cnicas separadas de la ejecucin pero consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, s! requer!an un nivel de formacin superior" .oncepciones no slo falsas, sino contradictorias" *ensemos por un momento en un escenario posible" No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de educacin que desempe/e las funciones de obrero" #i el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la divisin funcional del trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categor!a ocupacional obrero0 si los obreros ya no slo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a trav-s de los medios de trabajo, sino tambi-n realizan trabajo anal!tico, organizativo y de control, correspondiente a la categor!a ocupacional de t-cnicos, entonces ya no se trata de obreros" *arece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integracin de las actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificacin actual se redefina" De lo contrario, no se produce la superacin de un principio histricamente establecido, no se produce la integracin" 1s posible que los cambios en la divisin funcional, antes de llegar al replanteamiento delas categor!as ocupacionales y las diferencias de complejidad entre -stas, las complejidades puedan tener solucin prctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los l!mites de los grupos establecidos" 1l punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos gen-ricos, y como su nombre lo indica, en -stos no se encuentran las especificidades0 las especificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organizacin de acuerdo a sus necesidades" 2n continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categor!as ocupacionales es un viejo anhelo de la 1valuacin del $rabajo, que ha visto como con los nuevos m-todos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es da/ino y limitante, y va contra el enfoque sist-mico que se quiere implantar" *or ello, la solucin ms salomnica que se ha propuesto es 3paga lo suficientemente alto como para que el trabajador sienta que se le paga de ms4, y hazlo que se concentre slo en su trabajo y despliegue su conocimiento" De hecho se hace hoy d!a en algunos pa!ses y actividades, con algunos de los tipos de organizacin referidos en el cap!tulo anterior" .uando se le dice al trabajador 3haga esto y recibir aquello4, se env!a el mensaje oculto de que la tarea no tiene valor en y por s! misma, pues debe darse algo a cambio de ella" ,dems recordemos que las recompensas5 6 .astigan y causan temor0 el que recibe una estimulacin o un fuerte aumento por el desempe/o puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado" 1l temor de perder la recompensa causa una tensin indebida y puede obstaculizar en el desempe/o" 6 Da/an las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar m-ritos con los mismos y evitar culpas, ms que en un avance real del trabajo, mientras que genera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo" 6 7acen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente" 6 Desalientan la aceptacin de riesgos, la creatividad y la solucin de problemas, al concentrarse en la meta y no pensar creativamente" Desde el punto de vista de la 1valuacin del $rabajo es una tarea muy compleja" .oncebir y llevar a cabo la implantacin de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores que son de tipo muy subjetivo" .uando se adopt el m-todo mecanicista8burocrtico o taylorista, de la divisin mima del trabajo y de la separacin de las funciones manuales de las intelectuales era muy fcil hacer una metodolog!a que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de -stas con las intelectuales" #in embargo, las funciones intelectuales son ms dif!ciles de medir, en particular la funcin de 9esponsabilidad asume la mima complejidad y subjetividad" *ero si no se solucionan los problemas de divisin funcional histricamente establecida, desde luego que se contraponen las funciones de las categor!as ocupacionales con el nivel t-cnico8educacional y de preparacin necesaria, y mientras mayor sea este :ltimo, mayor es la contradiccin, y menores los resultados" ,l momento de hablar de integracin, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio8laborales en las organizaciones, es obligado pensar en dise/ar funciones que no sean privativas de una categor!a ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de complejidades en dependencia de las eigencias de las actividades" .on los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia tambi-n" No es posible hablar de ;superiores; al referirse a los jefes, si no se trata de una ;l!nea de mando; en una jerarqu!a de rango0 y porque si hablamos de superiores es que se conciben los ;inferiores;, es decir, los subordinados" #e comprender que en una Organizacin que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es dif!cil asimilar estos conceptos" De manera que en una organizacin jerrquica, cabe hablar de superiores8inferiores, facultades superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organizacin de nuevo tipo, se debe hablar de Direccin *articipativa .ooperativa, de cooperacin colaborativa, de trabajo en equipo, de l!deres, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva" ,l decir de <enguzzato, <" %=>>?&5 ; 1l cambio democrtico depende de la intencin de sus l!deres, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visin, la coordinacin de los diversos esfuerzos, la honestidad de la retroalimentacin;" 2na y otra vez, sea en organizaciones sist-micas u otro tipo de organizacin, cuando se habla de funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo" @ ciertamente, la transmisin de la visin, la generacin de compromiso e integridad, la colaboracin, la aceptacin de retos, la congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son caracter!sticas habituales de los ;superiores; o de los directivos por el hecho de serlo" *ongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Direccin +ntegrada por *royecto %D+*&" 1sta organizacin que funciona como una organizacin temporal, independiente o autnoma, con una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organizacin funcional vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organizacin, es una organizacin en transicin en la que se crea una colaboracin activa y estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la organizacin, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecucin del proyecto temporal