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ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS



INTEGRANTES
ORIANA FUENTES SOTO
CAROLINA CASTRO SAAVEDRA
DAVID GUERRA LPEZ
VICENTE PONCE LEIVA


PROFESORA

ALIS CATALN ARAYA









INTRODUCCION

ADMINISTRACIN DE R.R.H.H.
INGENIERA EN ADMINISTRACIN


Actualmente la demanda y los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, y junto
con ello las empresas y organizaciones han sabido responder con gran perfeccionamiento a estos
cambios. Las organizaciones, para lograr sus objetivos requieren de una serie de recursos, que si
son administrados correctamente permitirn facilitar este proceso, como lo son: los recursos
materiales, recursos tcnicos y el Recurso Humano. Y en su mayor esencia se habla de recurso
humano, de todas las personas que laboran en la empresa, as como sus actividades y esfuerzos.
Pero tambin a travs del aporte de conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
actitud, aptitud, habilidades y potencialidades.

Por ello es que cada vez se asume que Las personas son el elemento comn en todas las
organizaciones, crean objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que, se alaba a las
organizaciones, cuando se ven desde el punto de stas

Entonces, podemos mencionar que la Administracin de Recursos Humanos, no constituyen
un fin en s misma, sino ms bien, slo el medio para colaborar y apoyar a la organizacin a
alcanzar sus objetivos primordiales. Para alcanzar esta meta, la administracin de recursos humanos
debe reconocer los desafos de la sociedad, la organizacin, la funcin del personal y las personas
afectadas. Por tanto su deber es velar por la integridad de sus colaboradores mediante integracin
selectiva de personal a cargos establecidos, capacitacin, induccin, dar seguridad, contratar, dar
bienestar, retener, formar, etc. Y estos procesos no son posibles sin la sustentabilidad del rea de
presupuesto.

Es en ste departamento donde se concretiza qu tan rentable puede significar la integracin
de nuevo capital humano, que cambios nos puede aportar, se podr mejorar la calidad del servicio o
produccin?, se lograra la diferenciacin o posicionamiento respecto a la competencia? Estos son
anlisis que se deben ejecutar considerando variables significativas al momento de apoyar
financieramente con recursos, como base o punto de partida para hacer las proyecciones, adems
se debe tener en cuenta las disposiciones laborales sobre derechos o beneficios que le
corresponden a los colaboradores, por ejemplo, remuneraciones mnimas, gratificaciones,
vacaciones, asignacin familiar, horas extras, trabajo nocturno, reemplazos, capacitaciones,
seguridad (Jardn Infantil), otros gastos (Bonos, bienestar) entre los gastos ms representativos.

Por tanto, Para la formulacin del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en
cuenta el plan de trabajo, plan estratgico o polticas remunerativas, pero siempre considerando
adquirir mayor valor corporativo.







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1. Como incide el presupuesto en rea de recursos humanos, desde el punto de
vista de lo que se controla y con lo que contamos.


Entendemos como presupuesto, al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una unidad
organizativa durante un perodo, que por lo general se realiza en forma anual. El presupuesto
permite, en trminos de valores econmico-financieros, realizar la planificacin de recursos
necesarios para cumplir determinados objetivos. Si los objetivos del rea de Recursos Humanos,
estn relacionados con la gestin de personas: reclutamiento y seleccin, capacitacin,
reconocimiento, desarrollo de personas, calidad y ambiente laboral, entre otros; resulta
absolutamente necesario que cuente con recursos econmicos para hacerse cargo de este tipo de
responsabilidades.
El presupuesto requiere la recopilacin de muchos datos. Desde la perspectiva de Recursos
Humanos, algunos de los datos necesarios para crear un presupuesto son los siguientes (incluyendo
servicios internos o brindados por terceros):
Costos reales incurridos en el ao en curso.
Nmero de personas a contratar previstas para el prximo ao.
Programas de capacitacin/desarrollo resultado de la DNC (deteccin de necesidades de
capacitacin).
Aumentos de costos o proyecciones previstas.
Nuevos beneficios / programas planificados.
Otros cambios en las polticas, la estrategia de negocio, ley o regulacin que pueden afectar
los costos.

Si bien hay muchos rubros que pueden no estar incluidos al elaborar el un presupuesto de el
rea de Recursos Humanos, sealaremos a continuacin una lista de los ms frecuentes

Reclutamiento y Seleccin
Contratacin de publicaciones
Honorarios (valor hora/mes del profesional)
Contratos de trabajo temporal
Evaluaciones psicotcnicas
Evaluacin de potencial
Pre-ocupacional
Verificacin de antecedentes
Los costos de impresin, formularios de postulacin, publicidad en centros de estudio
Desarrollo web / mantenimiento
seguimiento de los costos del sistema de seleccin
Gestin de Ingresos

Capacitacin y Desarrollo
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Programas internos
Programas externos
Cuotas de inscripcin
Gastos de viaje
Costos de exmenes y certificacin
Honorarios de consultora / sueldo entrenadores
Materiales de los programas
Suministros para los asistentes
Alquiler de equipos/salas

Reconocimiento y Relaciones Laborales
Programa de Reconocimiento
Incentivos / Premios
Administracin evaluacin de desempeo
Software de evaluacin
Honorarios asesoramiento legal
Gastos de recolocacin
Sugerencia premios del programa
Relaciones laborales (abogados, consultores)
Gestin de la diversidad

Salud, Seguridad y Proteccin
Higiene y seguridad laboral
Programas para dejar de fumar / salud /obesidad
Gimnasio
Seguridad formacin / promocin
Prevencin de la stress laboral

Otros
Planificacin estratgica (datos / consultores)
Encuesta de salarios
Programas de RSE
Administracin del Sistema de Recursos Humanos
HR bases de datos de suscripciones / libros
Intranet diseo y mantenimiento

Compensaciones y beneficios (puede presupuestarlo RRHH, pero los costos se distribuyen entre
c/u de las reas de la empresa segn corresponda)
Salarios
Costos de nmina
Horas extras
Compensacin e incentivos
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Salud
Seguro de vida
Aportes
Comedor, cafetera
Gastos Teletrabajo
Previsin desvinculaciones

La planeacin de los recursos humanos en trminos de ingresos y costos, requiere del uso de
una "fusin de respuesta del personal". Una funcin de este tipo relaciona la cantidad de personal
asignado a una actividad especfica, con las respuestas obtenidas en esa actividad. Por esto, es
necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su desempeo.

Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, para poder coordinarlos
con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general. La planeacin de
recursos humanos en s, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin
y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y las mencionadas anteriormente.

La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado
en el momento adecuado. El plan o presupuesto de recursos humanos es pieza fundamental
del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin. La informacin obtenida de ste
sirve de gua para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas.
Sabiendo cules son las necesidades de la organizacin, todo el personal puede actuar en relacin
con los objetivos definidos y los cambios que se perciben.









2. Tipos de estructura organizacional que pueden existir en la organizacin
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La estructura organizacional
La cual es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las
tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificacin.

Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo,
asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera.
Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y
comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa,
un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la
estructura formal.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o
varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos,
liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc.
Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la
estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.



Diferenciacin horizontal o departamental

Tiene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas afines (o separacin de las
responsabilidades) que realizan los miembros de la organizacin en reas o departamentos. Esto se
da en los distintos niveles jerrquicos existentes.
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Algunos autores plantearon que la diferenciacin horizontal est definida por el nmero de
departamentos o reas diferentes en la organizacin, con fuerte nfasis en la estructura formal. Una
organizacin es ms compleja si tiene mayor cantidad de sub-unidades. Las organizaciones se
esparcen horizontalmente a medida que el trabajo y su conduccin se subdividen en partes ms
especficas para llevar a cabo las tareas.

Diferenciacin vertical o jerrquica

La intencin es conocer la profundidad de la estructura jerrquica de la organizacin, la
proliferacin de niveles de supervisin, nmero de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el
puesto ms alto y los empleados que trabajan en las reas productivas o de servicios.
Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad estn desgranadas en la
organizacin en funcin de la cantidad de niveles jerrquicos. Una jerarqua relativamente poco
profunda concentra autoridad en los niveles ms altos, con lo cual quienes estn en posiciones
menores se dedicarn a tareas ms rutinarias. A medida que aumenta el tamao, crece el nmero de
niveles en la jerarqua, pero a una tasa menor que el aumento de tamao.
Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical generan problemas de comunicaciones,
coordinacin y control a las organizaciones. A mayor diferenciacin, mayor es el nivel de dificultad.

Dispersin espacial
Es la medida en que la organizacin ocupa espacios diferentes para el desarrollo de su
actividad. La dispersin espacial es comn en todo tipo de organizaciones y se profundiza a medida
que las organizaciones crecen. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y pases, una
administracin central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de distribucin, etc. O
sea que la organizacin est presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.
La dispersin espacial est positivamente correlacionada con la designacin de autoridades
responsables de la gestin de cada establecimiento, o sea que la tendencia es a que el trabajo
operativo realizado en cada lugar est controlado por los administradores que estn en contacto
directo con el producto y los clientes del lugar.

En una estructura funcional
La divisin del trabajo en una organizacin se agrupa por las principales actividades o
funciones que deben realizarse dentro de la organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y
as sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organizacin est integrado verticalmente
desde la parte inferior hasta la parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de
Marketing llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.
Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin tienden a realizar un
conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniera estara integrado
nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin
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embargo, tambin podra conducir a una falta de comunicacin entre los grupos funcionales dentro
de una organizacin, lo que hace la organizacin lenta e inflexible.
En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un productor de bienes y
servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinacin y la especializacin de las
tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de
productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser
realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que as los
productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa
pequea podra empezar a hacer los componentes que requiere para la produccin de sus productos
en lugar de adquirirlos de una organizacin externa.

Estructura de divisiones
Cada divisin dentro de una, contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de
ella. Las divisiones se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista.
Pueden organizarse las divisiones sobre una base geogrfica (una divisin de EE.UU. y una
divisin de la UE) o en el funcin de los productos/servicios o distintos clientes tambin (familias y
empresas).

En la estructura matricial u organizacin matricial
Se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar
lo mejor de ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as
como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas donde si
no est claro quin es el responsable surgen importantes controversias.
Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial
a) Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de una
manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de
un plazo especfico y presupuesto.

b) Mientras que las desventajas incluyen:
Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto sobre la
asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el
uso de equipos de proyecto.

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