Vous êtes sur la page 1sur 12

BENCHMARKING

Pgina 1 de 12
BENCHMARKING
Herramienta que ayuda a comparar los productos o servicios con aquellos
productos o servicios mejores en su clase para identificar oportunidades de
mejora.
Generalmente es usado en las fases de medicin y anlisis, una vez que se a
decidido mejorar el producto o servicio.
Propsitos
- !efinir el mejor de su clase con medidas "reales#
- $valuar el desempe%o actual en relacin con lo "mejor#
- !escu&rir y entender nuevas ideas y m'todos para mejorar los productos y
servicios
- (dentificar las metas de desempe%o a las que se de&en enfocar los esfuerzos
Causas de fracaso
1. )o se e*aminan los procesos internos previamente
2. +as visitas in situ "son agrada&les# pero no producen informacin o ideas
,. +as preguntas y los o&jetivos son vagos
-. $l esfuerzo es demasiado amplio o contiene demasiados parmetros
.. $l enfoque no se centra en el proceso
/. $l equipo no se a comprometido con el esfuerzo.
0. )o se asignaron tareas y1o investigacin previa
2. 3e seleccion un socio equivocado para comparar 45encmar6ing7
8. $l equipo falla al mirar fuera de la industria o empresa.
Pgina 2 de 12
19. )o se realiza accin de seguimiento
PROCESO DE BENCHMARKING
Identificar proceso para Benchar!in"
: 3eleccione el producto o proceso y defina los defectos y las oportunidades.
: ;ida las capacidades actuales de los productos o procesos y esta&lezca metas.
: $ntienda a detalle las necesidades de mejora de los productos o procesos.
Se#eccionar #a or"ani$acin para e# Benchar!in"
: (dentifique las industrias 1 funciones que tra&ajen en los mismos productos 1
procesos.
: <ormule una lista de productores 1 servicios "mejores en su clase#.
: =ontacte las organizaciones a trav's de las personas clave.
Preparar #a %isita
: (nvestigue la organizacin, &asndose en sus productos o servicios
: !esarrolle un cuestionario detallado
: $sta&lezca la log>stica y env>e la documentacin preliminar a la organizacin
&isitar #a Or"ani$acin
Pgina , de 12
: 3i'ntase cmodo y en confianza acerca de su tarea previa.
: Promueva la atmsfera ideal para ma*imizar los resultados.
: =oncluya agradeciendo a la organizacin, asegure un seguimiento si es
necesario.
Pedir un infore cop#eto ' desarro##ar un p#an de accin
: ?evise las o&servaciones del equipo y compile los informes de visita.
: =ompile una lista de las mejores prcticas y comprela con las necesidades de
mejora.
: @emas de accin estructural, (dentifique a quien corresponden, ir a la fase de
mejora.
Retener ' counicar
: (nforme a los niveles gerenciales del negocio y a los l>deres de Proyecto.
: Anuncie los resultados y1o informes de visita en los servidores locales y1o en
pizarrones.
: (ntroduzca la informacin en la &ase de datos del proyecto.
Pgina - de 12
E(ep#o)
Copa*+aB Aras S,A,
-ea)+as encuestas revelaron que los clientes prefer>an cacas de pistolas ms
&rillantes.
Socio) +piz +a&ial 3.A.
Resu#tados) +a empresa aprendi de los tu&os de lpiz la&ial &rillantes y pudo
incorporar los resultados para mejorar la satisfaccin de sus clientes
M.todos de Benchar!in"
Pgina . de 12
Lograr que su equipo
cambie su pensamiento a
ser creativo
... Contribuye a una
frmula de xito
;'todo Centajas !esventajas
$ntrevistas
telefnicas
<cil de planear y
conducir
Permite el contacto con
un nDmero mayor de
personas
Puede llevarse a ca&o
a casi cualquier ora
=osto relativamente
&ajo.
+as llamadas "fr>as# toman
muco tiempo
!ificultad para contestar
llamadas
Podr>an presentarse
interrupciones.
+as personas no estn
dispuestas a pasar muco
tiempo en el tel'fono.
Eunta 1 visita in situ $sta&lece una mejor
relacin
Proporciona tiempo de
mejor calidad.
Puede conllevar un
&uen grado de
informacin.
Permite una visin ms
clara de los procesos a
trav's de visitas
guiadas, distr. de
oficinas, etc.
=aro 4costo de viajes7
3e lleva muco tiempo
!ificultades de orario
$ncuestas Provee informacin de
una po&lacin mayor.
<cil de dise%ar.
=osto relativamente
&ajo.
@ransferencia fcil de
informacin para
anlisis.
5aja pro&a&ilidad de
respuesta
(mpersonal
!ificultad para dar
seguimiento a las preguntas
Alguna informacin es
cuestiona&le en cuanto a su
veracidad.
!e&e ser relativamente
&reve.
Poca posi&ilidad de
respuestas detalladas.
Pu&licaciones 1
medios
(nformacin al alcance
de la mano.
3e necesita validar las
fuentes1 estad>sticas.
Pgina / de 12
Cariedad de recursos.
+a compilacin no es
cara.
Gran cantidad de
informacin,
proveniente de mucos
tipos de industria.
;ucas referencias no
claras.
3e lleva muco tiempo,
particularmente cuando
e*iste una gama enorme de
informacin.
Cate"or+as)
F 3ervicio al cliente F =onfia&ilidad
F @iempo de entrega F @iempo de ?espuesta
F )uevos Productos F 3ervicios t'cnicos
F =alidad del producto F @ecnolog>a
Pre"untas Su"eridas)
: GHu' empresa se catalogar>a como El Mejor en su Clase en el rengln de
=ategor>aI
: G=ul es la empresa El Siguiente Mejor en su Clase en el rengln de
=ategor>aI
: GHu' cosas espec>ficas realiza esta empresa para alcanzar este alto nivelI
: GHue puntuacin se dar>a en =ategor>a al proceso de nuestra empresaI
: GHu' se podr>a acer en nuestra empresa para incrementar nuestro nivel en
esta
=ategor>aI
Referencia ' -ransferencia
Pgina 0 de 12
+a referencia utiliza el conocimiento adquirido para mejorar un proceso,
o&servar otra rea con un proceso similar y determinar si las mismas mejor>as
son aplica&les
+a transferencia es aplicar directamente lo que se aprendi de un proceso
similar, a un proceso interno.
Pgina 2 de 12
Antecedentes de# Benchar!in"
Jmdal 418807 define &encmar6ing comoB
Kn proceso de mejora continua en el cual una compa%>aB
F ;ide los atri&utos espec>ficos ms relevantes de sus propios productos,
servicios y prcticas, incluyendoB
F Jperaciones F !esempe%o
F Procedimientos F Proyecto
F Procesos F $strategias
F =ompara su propio desempe%o contraB
o $l desempe%o de la mejor compa%>a en su clase
o =ompa%>as reconocidas como l>deres en su industria
o =ualquier proceso conocido que es significativamente superior a la
compa%>a
F !eterminar cmo esas compa%>as alcanzaron su significativamente nivel
superior de desempe%o
F Ktilizar esa informacin para mejorar su propio desempe%o
F Alcanzar un nivel de desempe%o ya alcanzado por el proceso copiado
4&encmar6ed7
F ?epetir continuamente el proceso en un manera interactiva
Benchar!in" or"ani$aciona#
Pgina 8 de 12
$l &enc6mar6ing es el proceso de compara el proyecto actual, m'todos o
procesos con las mejores prcticas y utilizar esta informacin para conducir la
mejora en el desempe%o de la compa%>a. $l estndar para la comparacin
de&er>an ser los competidores dentro de la industria, pero es encontrado en
segmentos de negocio no relacionados.
!r. !eming no esta&a muy entusiasmado con los esfuerzos del &encmar6ing
pues si una compa%>a slo copia procesos sin conocer, se equivocarn.
$l &encmar6ing a ganado tremenda influencia y uso en los 1889Ls +a l>nea
frontal de empleados y los gerentes operativos an aplicado a&ilidades &sicas
de &encmar6ing en diferentes situaciones del negocio. $stas aplicaciones
pueden agruparse dentro de tipos distintivosB
Proceso de /enchar!in"
$l proceso de &encmar6ing se enfoca en los procesos discretos de tra&ajo y
sistemas operativos, tales como el proceso de quejas del cliente, el proceso de
facturacin, o el proceso de planeacin estrat'gica. $sta forma de &encmar6ing
&usca identificar las prcticas operativas ms efectivas de mucas compa%>as que
desempe%an funciones de tra&ajo similares.
Pro'ecto /enchar!in"
$l &encmar6ing del proyecto gerencial es ms sencillo que mucos procesos de
negocio, de&ido a las oportunidades de seleccin fuera del grupo de competidores
directos. Mreas como la introduccin de nuevos productos, construccin o nuevos
servicios son actividades comunes a mucos tipos de Jrganizaciones. Aunque los
o&jetivos del proyecto son diferentes, los proyectos compartirn los mismos
factores restrictivos de tiempo, costos, recursos y desempe%o. $l proyecto
gerencial de &encmar6ing, es Dtil en la seleccin de nuevas t'cnicas para
Pgina 19 de 12
planeacin, programacin, y control del proyecto. !espu's de que el proyecto sea
completado, se realiza una revisin del proyecto para identificar oportunidades de
mejora para futuros proyectos.
Benchar!in" estrat."ico
$n t'rminos generales, el &encmar6ing estrat'gico e*amina cmo compiten las
compa%>as. $l &encmar6ing estrat'gico es rara vez enfocado a una industria. 3e
mueve por las industrias &uscando identificar estrategias ganadoras an a&ilitado
en un alto desempe%o a compa%>as para ser e*itoso en sus mercados.
Secuencias de /enchar!in"
+a secuencia de actividades para el &encmar6ing sigue un patrn tal como el
siguienteB
F !eterminar prcticas actuales
o 3eleccionar el pro&lema del rea
o (dentificar factores clave de desempe%o
o $ntender sus propios procesos y los procesos de otros &asados en
necesidades y prioridades
F (dentificar las mejores prctica
o ;edir el desempe%o dentro de la Jrganizacin en los criterios del
rea
o !eterminar el l>der4es7 en los criterios del rea
o $ncontrar una organizacin interna o e*terna para acer &encmar6
F Analizar las mejores prcticas
o Cisitar la Jrganizacin como un aliado del &encmar6
Pgina 11 de 12
o ?ecolectar informacin y datos en el desempe%o del l>der del
&encmar
o $valuar y comparar prcticas actuales con el &encmar6
o )otar reas de mejora potencial
F ;odelo de mejores prcticas
o =onducir cam&ios significativos de mejora para avanzar en los
niveles de desempe%o
o Ktilizar el nuevo conocimiento para e*tender el desempe%o mediante
progresos dentro de la Jrganizacin
o (ncorporar la nueva informacin en el anlisis del negocio y la toma
de decisiones
o =ompartir los resultados con el socio del &encmar6
o 5uscar otros l>deres &encmar6 o reas de proceso para mayor
mejora.
Pgina 12 de 12