DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO.
Concepto.-
El liderazgo es una habilidad para desarrollar y describir una visin comn de cmo
podran ser las cosas, estableciendo una estrategia para alcanzarla, creando el
ambiente de trabajo correcto, operando y tomando decisin a un nivel tico y
comercial.
El lder entre otras cosas debe:
- Crear un clima de confianza.
- mpliar las comunicaciones.
- Conocer mejor la empresa en su conjunto.
- !esarrollar la capacidad gerencial de los participantes.
- "dentificar y conjugar los objetivos los objetivos personales con los objetivos
de la organizacin.
- Cambiar creencias.
Estilos de Liderazo.
Cada persona tiene su propia personalidad y por consiguiente los directivos tratan de
solucionar los problemas de diferentes maneras, este estilo de solucionar los
problemas de una empresa es determinante para el estilo de la empresa, pero esto no
significa #ue solamente un estilo logra resultados finales positivos.
El estilo personal de un jefe tendr$ un impacto grande sobre la forma de llevar a
cabo el plan de gerencia.
El jefe debe e%aminarse detenidamente, ver cu$l de sus conductas podra
obstaculizar el resultado e%itoso de un plan& debe ver como podra modificar o
cambios esas conductas, para #ue el plan tenga mejores oportunidades de %ito.
Los estilos b!sicos p"eden ser:
El co#petiti$o:
'romueve la competitividad entre los empleados, para #ue haya un mayor inters
por hacer el trabajo de mejor manera #ue el resto del grupo.
El %or#alista:
Es todo lo contrario al jefe competitivo, desalienta la hostilidad y competitividad, y
se gua m$s #ue todo por el orden y las reglas de las cosas, una de las mayores
desventajas de este estilo es #ue el proceso es lento, y no se recompensa la
creatividad.
El &e%e Coleiado:
(usca primero crear un e#uipo para trabajar conjuntamente, la responsabilidad de
tomar decisiones recae sobre el grupo, para cohesionar a los diferentes
departamentos, y no independizarlos.
LA DIN'(ICA DE GR)*O. CONCE*+O, E+A*AS, CO(O SE LLE-A A
CA.O.
Concepto.-
)a din$mica de grupo es un proceso de tcnicas donde el desempe*o de papeles y la
simulacin tienen una actividad primordial, poniendo en manifiesto la influencia de
los grupos, su comportamiento, crisis y el conflicto entre grupos.
+e define como dos personas o m$s #ue interactan, son independientes y se han
unido par alcanzar objetivos particulares.
LA CO()NICACI/N.
Concepto.,
+e ha descrito la comunicacin como un sencillo problema de transmitir
informacin de una persona a otra& pero todos sabemos #ue el proceso, de ningn
modo sencillo y #ue la informacin transmitida es con frecuencia muy variable y
muy compleja, comunicamos hechos, sentimientos, percepciones, insinuaciones y
otras cosas diversas, todo en el mismo mensaje comunicamos por medio de la
palabra hablada y escrita, de gestos, de la postura fsica, del tono de voz, de los
momentos #ue elegimos para hablar de lo #ue decimos, etc.
*roceso de dar 0 recibir a0"da:
-odo cambio no es mejora, pero toda mejora es cambio. Efectuar mejoras en el
funcionamiento de una persona, grupo u organizacin es efectuar cambios de alguna
clase, cambios #ue son vistos como deseables y buenos, la gente #ue trabaja para dar
ayuda a otros a lograr cambios deseables en sus maneras de trabajar, de vivir y de
relacionar se pueden llamarse agentes de cambio.
Errores en 1"e caen los aentes de ca#bio 1"e cond"cen "n dian2stico
de%ect"oso de proble#as 3"#anos son:
.. sumir #ue hay una causa en vez de mltiples causas de cual#uier
comportamiento.
/. sumir #ue la persona #ue hace el diagnstico no es parte del problema.
0. sumir #ue la informacin disponible es adecuada para diagnosticar 1no
se necesita nueva informacin2.
3. sumir #ue pueden hacerse diagnsticos sin accin e%perimental alguna.
CA(.IO DE AC+I-IDADES DE LAS *ERSONAS.
, )a mayora de las personas desean tener identidad, crecer y desarrollarse, el
hombre disminuido no e%iste por#ue la naturaleza humana es grandeza en su
misma esencia.
, )a mayora desea el %ito de su organizacin, salvo las personas frustradas,
#ue moment$neamente no lo desean, pero si se les escucha lo pueden hacer.
, En las organizaciones la mayora de las personas han aprendido a resistir,
evitar o suprimir la crtica intolerable y las situaciones conflictivas y saben
manejar el conflicto, pues ello les causa tran#uilidad evitando malestar y
angustia.
, -odo cambio afecta a comportamientos ad#uiridos o establecidos. El
cambio es para crecer, superarse y desarrollarse.
, )as personas cambian cuando se dan cuenta cmo son y cmo actan&
adoptando nuevos patrones de conducta, nuevas formas de encarar el trabajo,
nueva actitud ante procedimientos y objetivos, lo cual es fundamentalmente
un proceso personal y de grupo.
LOS *RO.LE(AS IN+ERGR)*ALES.
+e dan cuando dos o m$s grupos desarrollan subculturas diferentes y opuestas, y al
mismo tiempo dichos grupos son interdependientes para la realizacin de tareas
dentro de la organizacin.
+i los grupos viven en conflicto tendr$n prdidas de tiempo, recurso y energas
enfrent$ndose y manteniendo un contacto mnimo o simulado. 'or el contrario,
cuando las relaciones son armoniosas y funcionales, el organismo tiene mayor
probabilidad de alcanzar sus objetivos, como las metas individuales de los grupos.
+ipos de con%lictos.
En los grupos al igual #ue en las personas pueden distinguirse dos tipos de
conflictos4
, +ustantivos.
, Emotivos.
Con%lictos S"stanti$os.
"mplicad disputas, acerca de normas, polticas y pr$cticas, competencia para
apoderarse de recursos escasos y diferencias en puntos de vista acerca de funciones
y relaciones de trabajo.
Con%lictos E#oti$os.
El conflicto emotivo se traduce en sentimientos negativos de una de las partes hacia
la otra, tales como desconfianza& resentimiento 1cuentas por cobrar2, interpretacin
ine%acta de las comunicaciones y actuacin basada en 5estereotipos6.
Sol"ciones a los proble#as interr"pales.
*or con%lictos s"stanti$os.
)a resolucin de problemas sustantivos, se orienta m$s a las tareas, concentr$ndose
en las formas creadoras de definir las funciones en reestructuraciones, reingenieras,
entre otras.
*or con%lictos E#oti$os.
)as soluciones a conflictos emotivos, entra*a la correccin, de malas inteligencias
dentro de los grupos, y desarrollar aptitudes para el proceso de retrocomunicacin.
*roceso de Relacionar bien a los r"pos.
($sicamente en este proceso se distinguen dos categoras4
, !iferenciacin.
, "ntegracin.
Desinteraci2n.
7ace hincapi en las diferencias entre los grupos. Cada uno formula una e%posicin
clara de su propio punto de vista de la posicin del otro grupo. -iene por objeto4
.. Concentrarse en los puntos de divergencia&
/. )ograr una idea clara de las discrepancias&
0. Conocer si se trata de diferencias de principios, de mtodos de trabajo, de
estilos de los grupos, o de objetivos.
Interaci2n.
8na vez #ue se ha logrado establecerla diferenciacin, puede procederse a la
integracin.
Empieza cuando cada grupo capta y estima sus propias semejanzas y diferencias,
compar$ndolas con las del otro grupo. lgunas operaciones de integracin #ue
pueden tener lugar son4
+olucin de problemas #ue afecten a los dos grupos.
, +e elige a representantes de cada grupo para formular soluciones
optativas de los problemas derivados de las relaciones.
"ntercambio de miembros de los grupos.
, 8nas personas tomadas de cada grupo, pueden invertir parte de su
tiempo con el otro grupo para entender mejor sus funciones, sus
mtodos y su ambiente natural.
Empleo de consultores fuera de la organizacin #ue trabajen con personas
clave.
, sesora e%terna para mejorar las relaciones entre los lderes.
RAZONES DE O*OSICION AL CA(.IO.
El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en #ue se haya
logrado la diferenciacin e integracin. dem$s, los grupos pueden oponerse al
proceso por varias razones4
-emor de resultados en #ue se arriesgue todo.
, Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
-emor de perder individualidad.
, )as partes interesadas consideran #ue el proceso de integracin
re#uiere de modificar o perder la individualidad o identidad& o #ue se
e%ija conjuntarlas 1en sentido patolgico2, y renunciar a la propio
idiosincracia.
-emor a perder el control.
, +uponer #ue cada grupo perder$ posiciones o #ue tendr$ #ue renunciar
a todo o a parte del control.
E(*O4ER(EN+.
De%inici2n.
5Empo9erment significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los
niveles sientan #ue ellos tienen una real influencia sobre los est$ndares de calidad,
servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus $reas de responsabilidad6. En otras
palabras es facultar$ y otorgar$& trabajador capacidad para actuar y decidir
hacindole responsable por el manejo de su autonoma y los resultados #ue logre.
El empo9erment no significa dejar el poder y disminuir su margen de
responsabilidad. )os administradores no son menos responsables por conducir a la
organizacin al %ito. +obre todo, un buen manejo del Empo9erment incrementa el
poder de la organizacin, al canalizar la energa y el talento humano hacia las metas
de la empresa con responsabilidad.
CINCO I(*RESCINDI.LES DEL E(*O4E(EN+.
- Constr"0a el proceso para el ca#bio. :o es suficiente el empo9erment, ya
#ue este es slo un camino m$s para un manejo m$s humano. 'resente a cada
uno, especialmente los mandos medios, cmo el empo9erment conducir$
altas utilidades.
- Ca#bie la cond"cta de liderazo a "n e#po5er#ent apo0ador.
Cada cosa #ue usted hace 5cambia los sistemas, estructuras o procesos6
llegar$ a cero si los ejecutivos no cambian tambin.
- Acabe con los siste#as onerosos.
+a#ue de la compa*a los cruces funcionales, los 5comandos de %ito6, para
terminar con las pr$cticas arcaicas.
- De#"estre 1"e el e#po5er#ent es posible.
'oner a los e#uipos a trabajar en lo real, ganado activos de negocios. Estos no
deben de ser materia triviales, por el contrario, pensar #ue son tan
importantes como la calidad y la productividad.
- Instit"cionalice el ca#bio.
Evitar #ue los administradores o #ue una pe#ue*a oficina facilitadora ejecute
el cambio, y mas bien cambiara manejarse por procesos basados en
estructuras #ue rompan los feudos organizacionales.
C)L+)RA ORGANIZACIONAL.
)a cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entretenimientos
importantes #ue los integrantes de una organizacin tienen en comn. )a cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin #ue guan la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.
I#portancia de la c"lt"ra oranizati$a.
)a cultura organizativa es importante por#ue facilita la adaptacin, desempe*a una
funcin de integracin interna, pues proporciona categoras conceptuales
compartidas, normas #ue regulan las relaciones interpersonales, criterios para
distribuir las recompensas y las formas de hacer frente a la incertidumbre.
Caractersticas de la c"lt"ra oranizacional.
E%isten ; caractersticas b$sicas #ue actan como soporte y estas son4
, utonoma "ndividual.
Es el grado de responsabilidad y de ejercitarla iniciativa individual #ue tienen
los miembros de la organizacin.
, Estructura.
Es el conjunto de reglas utilizadas para el control de la conducta de los
miembros de la organizacin.
, poyo.
Es la medida en #ue los responsables de la organizacin prestan ayuda a los
subordinados.
, "dentificacin.
Es el grado en #ue los miembros de la organizacin se identifican con ella en
su conjunto, anteponindola a su grupo concreto de trabajo.
, "ncentivos.
Es el sistema establecido para recompensar los comportamientos de los
miembros de la organizacin.
, -olerancia.
Es el grado de conflictividad e%istente en las relaciones entre los miembros
de la organizacin y los grupos de trabaja #ue pertenecen.
, <iesgo.
Es la posicin de los miembros de la organizacin son inducidos a tener con
respecto al desarrollo de actitudes innovadoras.
6"nciones de la C"lt"ra Oranizacional.
-ienen la funcin de diferenciar una organizacin de las dem$s.
'roporciona y desarrolla un sentido de identificacin a los miembros de la
organizacin.
=acilita canales de convergencia entre los distintos intereses de los miembros
de la organizacin.
)na C"lt"ra Oranizacional de 78ito.
, 8na orientacin hacia la accin, a fin de #ue se cumpla. un cuando las
compa*as podran ser analticas en su enfo#ue ante la toma de decisiones, no
est$n paralizadas por este hecho 1como muchas otras parecen estarlo2.
, >rientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compa*a
dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del
cliente.
, utonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e
innovadores para la organizacin.
, 'roductividad a travs de la gente, lo #ue considera a la gente como el activo
m$s importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
, Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compa*a. )a
alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con
5el frente de batalla6.
, Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades,
sus amenazas y oportunidades.
, >rganizacin simple con solo el personal necesario, donde cada #uien sabe la
parte de valor #ue agreda a los productos y servicios, y participa en su
administracin.
, <igidez y fle%ibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la din$mica del
cambio y sus circunstancias.
CREACION 9 SOS+ENI(IEN+O DE LA C)L+)RA ORGANIZACIONAL.
Cada uno de los mecanismos #ue a continuacin se enumeran, son comnmente
utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa.
? !eclaraciones formales de la filosofa organizacional, visin, misin,
materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
? !ise*o de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
? @anejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los
lderes.
? +istema e%plcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
? 7istorias, leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos
m$s importantes.
? #uello a lo cual los lderes prestan atencin, lo #ue miden y controlar.
? <eacciones del lder ante incidencias y crisis muy importantes de la
organizacin 1pocas en #ue la supervivencia de la empresa est$ en peligro,
las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de
insubordinacin, sobrevienen hecho sin sentido o amenazadores, etc.2
? Cmo est$ dise*ada y estructurada la organizacin. 1El dise*o de trabajo, los
niveles jer$r#uicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o
de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con #ue se logra la
integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo #ue los lderes suponen y
aprecian.
? +istemas y procedimientos organizacionales. 1)os tipos4 de informacin,
control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de
informacin, ciclos de tiempo, la persona a #uien se destina la informacin, el
momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempe*o y otros
procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo #ue los lderes
suponen y aprecian2.
? Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin,
jubilacin y 5e%comunin6 del personal.
RES)L+ADOS ES*ERADOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
, Retroali#entaci2n.-
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los
dem$s, de los procesos de grupo o de la din$mica organizacional A datos #ue
antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. )a
retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos #ue reflejan una
imagen objetiva del mundo real. )a conciencia de esa nueva informacin
puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora.
)a retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de
procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin
y consejo, y retroalimentacin de encuestas.
, Conciencia de las nor#as socioc"lt"rales ca#biantes o de las nor#as
dis%"ncionales act"ales.-
menudo, las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etc,
cuando se percatan de los cambios en las normas #ue est$n ayudando a
determinar su conducta. 'or consiguiente, la conciencia de la nueva norma
tiene un potencial de cambio, por#ue el individuo ajustar$ su conducta para
alinearla con las nuevas normas. #u se supone #ue la conciencia de #ue
5ste es el nuevo juego de pelota6, o de #ue 5ahora estamos jugando con una
nueva serie de reglas6. Es una causa de cambio en la conducta individual.
, Incre#ento en la interacci2n 0 la co#"nicaci2n.-
)a creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por
s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. 'or ejemplo,
7omans sugiere #ue la creciente interaccin es conducente a un incremento
en los sentimientos positivos. )osa individuos y los grupos aislados tienden a
desarrollar una 5visin de tnel6 o de 5autismo6, segn @urphy. )a creciente
comunicacin contrarresta esta tendencia.
, Con%rontaci2n.,
El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los
obst$culos para una interaccin efectiva.
, Ed"caci2n.,
Esto se refiere a las actividades dise*adas para mejorar a2 el conocimiento y
los conceptos, b2 las creencias y actitudes anticuadas, c2 las habilidades. En el
desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido4 logro
de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, din$mica de procesos
de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio.
, 'articipacin.
, <esponsabilidad creciente.