Prefcio:

No raro, muitas empresas esto, ainda, baseadas em operaes de rotina,

em busca de estabilidade e de uma competncia centrada na ideia de que
amanh se far melhor, com maior produtividade, aquilo que fazemos hoje.
Infelizmente, essas empresas esto com suas concepes erradas, uma vez
que rotina e estabilidade so tudo o que no se pode esperar em ambientes
dinmicos e mutveis do amanh.
!udanas, inovaes e novas ideias podem, simplesmente, che"ar ao
mercado e colocar #por terra$ ne"%cios que esto sendo constru&dos h
d'cadas, que consumiram muitos recursos, trabalho duro, l"rimas e suor
de todos os que at' ali conduziram determinada empresa.
No caso espec&fico da ind(stria da construo civil, e "eneralizando, se
observa uma criatividade voltada para dentro. ) que as conduz ' o
pensamento linear, o fato de que tudo pode ser controlado e que seu foco de
ne"%cios ' meramente operacional.
*odavia, o que importa em mercados competitivos ' que somente o melhor
em al"uma coisa ' que poder satisfazer o cliente e+i"ente, naquele quesito
espec&fico. Isso porque nin"u'm conse"ue ser melhor em tudo. ,
concorrncia a"ora ' cada vez mais "lobal e ocorre em um mundo com
e+cesso de ofertas, que aniquila os que oferecerem produtos m'dios, com
desempenho m'dio e realizado por pessoas m'dias.
,s empresas da construo civil e de sua cadeia produtiva precisam se
reinventar. - a reinveno, nesse momento, no ' mudar o que ', mas criar
o que no '.
.ara ter competitividade na construo civil, um caminho ' usar a
tecnolo"ia. ,s formas necessrias so em processo produtivo, em "esto e
em relacionamentos com os clientes.
.or'm, prioritariamente, no atual est"io da ind(stria, a tecnolo"ia
precisar "erenciar a lo"&stica/ do projeto ao fornecimento de insumos,
materiais e acabamento, "arantindo no final a consecuo de um
empreendimento no prazo certo, bem como com todos os atributos
solicitados pelos clientes. -ssa ' a parte mais importante e que ' valorizada
por eles.
-sse ', ento, o "rande desafio de posicionamento para as empresas/
perceber que a "esto de seus ne"%cios no ' uma questo de comando e
controle, mas de foco. - o foco deve ser nos seus clientes.
0abe 1 "esto direcionar uma viso clara, cont&nua e consistente dos
processos e procedimentos da empresa, para atin"ir coisas e+traordinrias
com pessoas comuns, permitindo que haja um flu+o constante de
criatividade e de inovao voltada para os clientes.
- isso ' inovar. Inovar ' criar coisas que o mundo ainda no viu. .or'm,
no ' criar um departamento ou desi"nar um "rupo de en"enheiros para
faz2lo. Inovar ' criar uma estrutura mental que se aplica a todos na
empresa, a todas as coisas, em todo e qualquer lu"ar, de forma cont&nua.
Isso requer e+perincias e e+perimentaes. .or'm, propor o novo '
arriscado, porque e+perimentos so arriscados e podem redundar em
fracasso. !as somente assim uma empresa pode estar um passo 1 frente da
concorrncia. ,ssim, uma empresa pode surpreender e encantar seus
clientes.
3o"o, as empresas precisam brincar um pouco com a seriedade e a
responsabilidade que ' colocada em seus empreendimentos. ,s empresas
de construo civil podem comear a se ima"inar como "randes
montadoras de peas 4 tipo 3-5), em que cada pea define seu papel e
contribui com valor ao todo.
-ssa ' a nova brincadeira. -ssa ' a forma de as empresas comearem a se
en+er"ar. , fbrica de sonhos pode comear a ser criada e funcionar. 6 isso
que os clientes querem e precisam em suas vidas. ) novo que preencha
suas e+i"ncias de maneira diferente.
- para essa empresas de sonhos h contida uma certeza/ sempre e+iste um
certo poder em fazer com que as pessoas sonhem e acreditem.
-ssa ' a concepo deste livro. -mprestar ideias, colocar conceitos e
provocar a refle+o. )s sonhos e as fantasias no precisam mais ficar
limitados 1 janela do quarto.
, ima"em enquadrada deve se desvanecer, fluir pelo infinito e se fundir em
cores e movimentos. -la deve brilhar e formar impensadas ima"ens como
em um imenso calidosc%pio, onde todas as formas so poss&veis e a vida
desfila, ento, por um mar sem fim de estrelas no cosmos e no mais em
um aqurio em cima de um m%vel na sala da casa.
) projeto deste livro nasceu nas ondas do mar. 0omeou a tomar forma
olhando o trabalho das "aivotas, o vai2e2vem dos homens em seus barcos
de pesca e em como, a cada nova espiada nesse lu"ar, encontrava as coisas
mudadas, assim como eu mesmo.
Youtube/watch?v=nQH5IIA7FqU&featurere!ate"
Intro"u#$o:
) que se pode esperar do mercado imobilirio, no 7rasil, que, depois de
forte e+panso, comea a"ora a sofrer problemas pela oferta e+cessiva de
produtos, pela falta de p(blico e mercado com poder aquisitivo ou interesse
compat&vel ao que est sendo oferecido8
)u as empresas dimensionaram mal as suas ofertas, ou o mercado '
diferente daquilo que dele se esperava.
0ertamente, a primeira ideia ' a autntica e vlida. ,s empresas
incorporadoras e construtoras simplesmente aproveitaram as boas ondas, de
um momento econ9mico sem precedentes que o pa&s e+perimentou a partir
de :;;<, mais notadamente, e outras ocorrncias &mpares que aconteceram.
, escolha do 7rasil para sediar a 0opa do !undo de :;=> e as )limp&adas
de :;=? foi emblemtica. ,ssim, tamb'm, foi a eleio da presidente
@ilma Aousseff, que se"ue a pol&tica de desenvolvimento econ9mico e
social iniciada pelo "overno 3ula.
,s empresas da construo civil dentro de sua perspectiva hist%rica e
cultural constru&ram como nunca/ de obras de infraestrutura B.,0 I e II 4
.ro"ramas de ,celerao do 0rescimentoC a casas populares B.!0!D 4
.ro"rama !inha 0asa !inha DidaC, passando pelo fantstico e
diversificado mundo da construo para as classes m'dia e alta.
!etros e mais metros quadrados transformaram as "randes metr%poles
brasileiras em canteiros de obras, em que, a cada dia, se via um novo
empreendimento sendo constru&do.
Eob uma demanda reprimida por anos e anos de esta"nao econ9mica, de
altas ta+as de desempre"o, falta de cr'dito e de perspectivas, quando
che"ou o dinheiro para o mercado, as fam&lias brasileiras correram atrs de
seu sonho de consumo/ a casa pr%pria.
Numa imitao da #americaFs life$ dos -stados Gnidos B uma casa, um
autom%vel na "ara"em e um fran"o na mesaC, a #vida brasileira$ se
espelhou. Im%veis, carros e alimentos venderam como nunca.
Na rea automobil&stica, o "overno precisou investir BI.IC, para manter a
constncia das vendas, mas isso parece estar se es"otando. , comida da
mesa comeou a sofrer o rev's de uma inflao que, "radualmente, vai
minando o bolso e a variedade poss&vel e nutritiva dos alimentos.
, construo civil hoje d evidentes sinais de estar claudicante. ,s vendas
diminu&ramH os materiais e insumos aumentaram seus preosH a mo de
obra, al'm de encarecer, sumiuH as ta+as de juros no bai+aram o
necessrioH a le"islao burocratiza demaisH as normas ambientais so
muito perversas e ri"orosasH a crise econ9mica mundial traz suas
consequnciasH o investidor encolheu seu otimismo e est muito cautelosoH
h falta de terrenos, de mquinas e equipamentos dispon&veisH as desculpas
e e+plicaes se estendem. Iuem ' o culpado8
.ara essa resposta se deve e+aminar as se"uintes situaes/
%itua#$o ': o 7rasil ' um pa&s capitalista que cresce atrav's da nfase em
consumo. ) "overno incentiva o consumismo e o endividamento de
pessoas e fam&lias que compram o que no precisam, se atolam em
prestaes, e isso ' o que movimenta a roda da economia.
) .I7 em :;=: deve ficar na fai+a =,J K BL por conta do autor,
evidentementeC. Isso no parece passa"eiro, nem decorre apenas da
e+pectativa da piora recente no quadro internacional, mas sim da letar"ia
da demanda dom'stica e de dificuldades de certos setores produtivos,
apesar de todos os incentivos introduzidos pela pol&tica econ9mica.
Gm aprofundamento da crise americano2europeia e+i"iria uma reviso dos
dados ainda mais forte. *odos os componentes da demanda a"re"ada
Be+portaes, investimento e consumoC esto andando ainda mais deva"ar e
sem perspectivas de "rande melhora nos pr%+imos meses.
,s e+portaes vm sendo ne"ativamente afetadas pela reduo do
crescimento "lobal. -m abril deste ano, frente ao mesmo per&odo de :;==,
a quantidade e+portada de bens intermedirios caiu J,<K, enquanto a de
bens de consumo durveis, ::,:K, e a de bens de consumo no durveis,
=;,:K.
,l'm do crescimento mais modesto no mundo todo, a menor
competitividade do produto nacional vem implicando em recorrente perda
de participao nos mercados, especialmente frente 1 competio asitica e
de outros pa&ses emer"entes.
*odos os indicadores de investimento continuam mostrando um forte
enfraquecimento. Isto ' verdade para a importao de bens de capital, que
mostrou um crescimento de apenas >,MK no primeiro trimestre do ano
Bcontra :NK h um anoC, para a produo local de equipamentos, que caiu
==,>K no mesmo per&odo, e nos insumos t&picos da construo civil, que
mostrou crescimento de apenas M,MK.
( ) *overno e+ti,ava u, PI- co, cre+ci,ento "e ./50 e, 12'13
4/2 0 5 a 6ro7e#$o "o 8ini+t5rio "a Fa9en"a3
1/5 0 5 o que e+6era o -anco :entra!3
'/;0 5 ca!cu!a"o 6e!o ,erca"o/ +e*un"o o -o!eti, Focu+/ "ivu!*a"o 6e!o -anco
:entra!/ e, 7u!ho "e 12'13
) investimento p(blico est enfrentando neste ano dificuldades maiores
que as usuais e seus valores vm apresentando aprecivel reduo. )
investimento p(blico no primeiro quadrimestre deste ano apresentou uma
queda nominal de =;,:K em relao ao mesmo per&odo do ano passado,
quando se e+cluem as transferncias do *esouro ao Oundo de
,rrendamento Aesidencial BO,AC, que ' uma despesa de custeio e no de
investimento.
Gm crescente n(mero de "reves tem afetado a construo de in(meros
projetos, como as usinas de Eanto ,nt9nio, Pirau e 7elo !onte, as
refinarias ,breu de 3ima e 0omperj, al'm de estdios como o !aracan.
,inda na rea de investimento, ' cada vez mais reconhecida a dificuldade
da .etrobrs em manter o crono"rama dos novos projetos, pela enorme
dificuldade de conciliar preo, "rau de nacionalizao e prazos de entre"a
de "rande parte dos equipamentos encomendados. 0om isto, praticamente
todos os projetos esto atrasados.
-m outros setores, vrios projetos de e+panso esto sendo revisados e
poster"ados. 6 o caso da ind(stria sider(r"ica, afetada pela "i"antesca
capacidade ociosa no mundo, da ordem de J;; milhes de toneladas. No
setor de a(car e lcool ocorre a mesma coisa, uma vez que a manuteno
do preo fi+o da "asolina, por vrios anos, destruiu a rentabilidade na
produo de etanol.
,l'm das empresas j em dificuldades financeiras, h not&cias no mercado
de vrios empresrios colocando 1 venda suas empresas. )s balanos ruins
se tm multiplicado, resultado direto das "randes elevaes de custos dos
(ltimos tempos. -sse fato tamb'm tem levado 1 poster"ao de novas
inverses.
Ee o lado ne"ro da economia est sendo sentido, o que dizer do "overno8
%itua#$o 1: o "overno brasileiro, em que pesa ter estimulado o cr'dito e o
consumo, verifica a"ora que isso se mostrou insuficiente para uma reao
consistente do .I7 B.roduto Interno 7rutoC.
Gma nova pol&tica de concesses dever ser tentada para reaquecer a
economia, via investimentos privados, em obras de infraestrutura que so
um "rande entrave e fator de perda competitiva, em medidas tributrias, em
desonerao de folha de pa"amento, e muito pouco pode ainda ser feito.
Nesse quadro, sobra para a construo civil apostar na retomada do
crescimento econ9mico do pa&s, porque ' nele que se atrela a manuteno
Bou crescimentoC da ind(stria. !as os horizontes no so to azuis pela
frente.
) problema ' que parece que o "overno no tem em suas mos a espada da
fora branca do bem para derrotar seus inimi"os.
%itua#$o 4: mesmo em quadros desfavorveis, a realidade da ind(stria da
construo civil deve passar a investir em/
aC produtividadeH
bC competitividadeH
cC nfase no cliente, atrav's do marQetin"H
dC inovao e tecnolo"iaH
eC "esto, elaborao e planejamento estrat'"ico.
,s "randes construtoras que e+portam seus servios so consolidadas e
fazem parte de "randes "rupos econ9micos. -las iro em frente tendo em
vista o e+pertise que conquistaram ao lon"o de suas trajet%rias
empresariais.
)utras "randes, bem posicionadas no mercado da construo civil, tem
porte, f9le"o para enfrentar crises e tempestades. No final da jornada,
podem #beber um pouco de "ua sal"ada$, mas che"am 1 praia e
sobrevivem.
,"ora, a esma"adora massa de empresas da construo civil que est no
mercado, precisar mudar radicalmente sua maneira de atuar ou, por certo,
no tero condies de sobrevivncia.
, bai+a produtividadeH a falta de competitividadeH a ideia de que o que
produzem, vendem, desconhecendo os interesses e e+pectativas dos
clientesH a dificuldade de inovao em todos os sentidos, de novos
materiais 1 reor"anizao de seus canteiros de obras e passando por seus
sistemas produtivos, ' fla"rante. , maioria ', ainda, empilhadora de tijolos.
Iuando se che"a a planejamento e estrat'"ia observa2se que a "esto das
empresas ' hist%rica e culturalmente voltada para dentro. 6 end%"ena,
reconhece importncia nos aspectos operacionais e no pra"matismo da
en"enharia. -strat'"ia, para elas, ' aproveitar as oportunidades realizando o
que vem dando certo desde o passado, ou ento, ' perceber o que a
concorrncia faz e copiar. )ra, isto ' apenas compreender e perceber o
mercado atrav's do vidro de sua janela. ) horizonte ' muito limitado e
i"ual.
@e toda a sorte o mundo empresarial mudou. @e um tempo para c, a
transio de produo em massa deu lu"ar a uma produo fle+&vel,
personalizada e customizada para o cliente ou para nichos de mercado. ,
"rande e ramificada empresa deu lu"ar a pequenos e "eis ne"%cios que
e+ploram oportunidades enquanto eles esto dispon&veis e, para isso,
utilizam novos m'todos de "esto e de estrat'"ia.
Num mundo tecnol%"ico, de constantes inovaes, e num ambiente de
incertezas, as empresas precisam se or"anizar, aumentando sua
especializao e seu foco no mercado. .recisam cada vez mais desenvolver
relaes com seus fornecedores e outros staQeholders em busca de
parcerias que as faam ser competitivas.
Nesse conte+to, os avanos da *ecnolo"ia de Informao 4 *I 4 que est
presente em todos os setores da sociedade, podem proporcionar um dos
insumos vitais para que a empresa adquira inteli"ncia competitiva/ uma
base confivel de informaes. -stas tero valor somente se puderem se
transformar em conhecimento.
- conhecimento somado 1 comunicao ' a f%rmula da inteli"ncia
competitiva. , empresa inteli"ente ' a empresa que se ajusta de forma
diferenciada e competitiva ao mercado, inovando e propondo solues
novas. Isso si"nifica no responder 1s mesmas per"untas, mas sim fazer
per"untas diferentes.
-nto, um setor tradicional e linear como o da construo civil, se ainda
no cr Bfalta viso estrat'"ica e capital intelectual preparadoC, ou no
precisa Bpro"ramas de "overno ainda so "enerosos e acalentam muitas
empresas do setorC, pode ter certeza de que brevemente ficar de fora,
substitu&do por outro "rupo de empresas, com outra formatao e viso.
-ssas, sero empresas especializadas, focadas, "eis e estrat'"icas. @e
natureza competitiva, sero e+tremamente produtivas e inovadoras,
buscando liderana da cadeia produtiva, em que elas, na ponta,
estabelecero valor, atrav's de parcerias e comprometimento, trabalhando
em projetos focados e com uma "esto sistmica que no ter medo de
errar e propor o novo.
!as para in"ressar, neste novo mundo competitivo, a empresa tradicional
da construo civil precisa enfrentar seus dilemas e dificuldades/
2 no adianta ser eficiente se no for eficaz, isto ', saber fazer no
si"nifica produzir al"o que o mercado queiraH
2 no definir um padro e sistema construtivo que a diferencieH
2 no precisar com acuidade prazos e custos para seus
empreendimentosH
2 a cada novo empreendimento elaborar uma estrutura de produo
que, na maioria das vezes, se desinte"ra com rapidez por falta de
uma alocao posterior imediataH
2 ter a caracter&stica de produzir empreendimentos (nicos e no seriadosH
2 necessitar definir preo sem conhecer com preciso seus custosH
2 definir suas rotinas de produo de forma dispersa e mutvel a cada novo
empreendimentoH
2 ter um produto final que apresenta muitos problemas de qualidade e que
so constatados no final da obra, quando poderiam ter uma avaliao em
suas diferentes etapas de concretizaoH
2 permitir muito desperd&cio e retrabalhoH
2 ter a impossibilidade de trabalhar com estoques e dificuldade de liderar
sua cadeia produtiva de forma eficaz e que crie valor.
U,a an!i+e 6o++<ve!: o melhor dos mundos ' poss&vel8 )u se deve
apenas sobreviver8 ) que fazer8
!ais do que tudo, a empresa da ind(stria da construo civil precisa
assumir um carter renovado, sistmico e #ad hoc$. Isso si"nifica criar
outra estrutura or"anizacional, no em pirmides, mas em c&rculos.
Na rea central est o n(cleo e+ecutivo definindo a "esto estrat'"ica e
seus instrumentos. -m sua volta, um primeiro c&rculo, composto de
"erentes por especialidade/ produo Ben"enhariaC, projeto Barquitetos e
desi"nersC, finanas e contabilidade Beconomista e contadorC, administrao
"eral BadministradorC, marQetin", *I, inteli"ncia de mercado, novos
ne"%cios, etc. )u seja, a empresa precisa definir dentro de seu escopo
estrat'"ico aquilo que ' fundamental para a consecuo de seus objetivos.
Noutro c&rculo, em sequncia, estaro os "estores dos empreendimentos e
sua equipe de trabalho, que tero como objetivo principal, conduzir 1
concretizao dos empreendimentos da empresa em torno de trs pilares
bsicos/ prazo, custo e qualidade.
) (ltimo c&rculo ' o relativo ao canteiro de obras propriamente dito e tudo
aquilo que lhe diz respeito.
,ssim, cada empreendimento ' taticamente conduzido, dentro de uma
estrat'"ia maior da empresa, e como os c&rculos #"iram$, o pessoal de
marQetin", por e+emplo, lidar diretamente com o empreendimento/
definindo a linha de comunicao, o tipo de atendimento ao cliente, o
"erenciamento comercial, entre todas as outras atividades poss&veis e que
faro parte de sua cesta de responsabilidade e atribuies.
, essncia dessa disposio ' que a empresa se foca em equipes de
trabalho que se deslocam, so rpidas, "eis e preparadas para realizar os
objetivos e aproveitar oportunidades de mercado que sur"irem.
.ara isso acontecer ' necessria uma base de operaes 4 fundamentada em
*I 4 para tirar proveito m+imo de alocar temporariamente pessoas e
recursos, que e+ecutam determinadas atividades para um projeto espec&fico
e, lo"o depois, ficam dispon&veis, inclusive para a pr%pria empresa.
Isso toma como e+emplo os prestadores de servios em cinema Bos
freelances eRou profissionais especializadosC que so chamados a cada nova
produo. !uitas vezes so selecionados por sua rea "eo"rfica de
atuaoRmoradia Bem "eral, para atividades comunsC ou so deslocados
Batividades especializadasC para o local do set de filma"ens. ) mais
importante ' ter esses talentos a disposio.
Na construo civil, a *I ' o elemento que pode dar essa resposta,
inte"rando e fazendo essas pessoas trabalharem em rede, com trocas de
informao constante, on-line e de forma interativa.
,s empresas devem aproveitar a base de operaes, inclusive, para
re"istrar conhecimento de um empreendimento para outro e incentivar a
troca de e+perincias entre as equipes que se formam e dissolvem. Isso
realizado ciclicamente, pode ser visto como c&rculo virtuoso que enriquece
e inova cada novo empreendimento da empresa e no o contrrio.
*amb'm a produo seriada, a padronizao, o estabelecimento de
plataformas como opera o setor de autom%veis, pode servir de inspirao 1
ind(stria da construo. , cada empreendimento uma linha de monta"em
se desloca e realiza suas atividades com presteza, alta produtividade e
custos competitivos. )s fornecedores se encarre"am de entre"ar os
insumos e materiais na quantidade e tempo certos. , ind(stria da
construo passa a #montar$ seus empreendimentos e no mais constru&2los
como atualmente.
, repetio BpadroC aumenta a escala em todos os sentidos e permite um
aumento de competncias e de competitividade. Gm time em que cada um
conhece os objetivos, realiza sua parte Bsendo treinado nos seus
fundamentosC e trabalha em funo do resultado da equipe ' a estrat'"ia
para ne"%cios dessa formatao.
No entanto, para uma ou outra das formas acima descritas, ou outras
poss&veis, h um fundamento que ' vital/ o cliente, suas necessidades e
e+pectativas deve ser o centro da ateno.
Isso ' reforado mais uma vez, porque a relao, em "eral, da ind(stria da
construo civil e seus clientes Be clientes potenciaisC tem se mostrado
ineficiente em funo de restries das suas estruturas humanas,
tecnol%"icas e pior na pr%pria concepo de seus ne"%cios.
!esmo havendo recursos tecnol%"icos Binternet, computadores e suas
variantes, telefone celulares, etc.C e ferramentas de inteli"ncia de mercado
Bsistemas de informao em marQetin", sistemas de inteli"ncia de
mercado, "eo2referenciamento, pesquisas, testes de conceito, etc.C h um
distanciamento entre as empresas construtoras e seus clientes.
Isso no pode ser mais claro quanto a constatao de que a
incorporadoraRconstrutora dele"a a terceiros Bimobilirias, corretores ou
a"entes aut9nomosC a responsabilidade comercial de seus
empreendimentos. .ior ainda ' quando, na maioria das vezes, busca nesses
mesmos a"entes as informaes que so decis%rias quanto ao tipo de
produto que iro empreender e oferecer ao mercado.
!ais ainda, quando entre"a suas unidades habitacionais com atraso, fora
das especificaes contratadas e tem no cliente um sujeito incomodativo e
complicador.
U, fina! 6o++<ve!:
0oncorrncia e tecnolo"ia pressionam. )s clientes e+i"em. Eer produtivo '
fazer mais com menos, mas como8
, sociedade quer atitudes. , inovao transforma setores da noite para o
dia. , "lobalizao transformou nosso quintal num mercado mundial. )s
concorrentes esto sempre no encalo e, 1s vezes, fazem melhor e
diferente.
) mercado ' inundado pelas mesmas coisas, os mesmos apelos, uma
mesmice de ofertas. ,s pessoas buscam o ter e, quanto mais o buscam,
mais vazios colocam e produzem em seus esp&ritos.
)u as empresas da construo civil mudam seu enfoque de atuar, definem
seu caminho e o que querem ser para frente, ou se"uem nesse caminho de
produzir #produtos imobilirios$ quando os clientes querem a #produo de
sonhos$.
) produto ' sonho. Gm sonho que as pessoas precisam realizar para ter no
seu dia2a2dia um referencial para voltar para casa, encontrar seu ref("io, as
pessoas com quem convivem, o descanso, a paz, o lazer, a se"urana e todo
um mundo de desejos. @esejos e+clusivamente seus.
3o"o, a sa&da, no fim, est onde sempre deveria estar/ com as empresas que
so os verdadeiros atores desse script. Nessa hist%ria no h mocinhos nem
bandidos. E% a realidade de mercado, assim como suas e+i"ncias de um
lado e sonhos e fantasias de outro.
0ada empresa dever escolher o final para seu filme. *riste, dramtico,
comovente ou outra forma qualquer sempre ' poss&vel e vivel.
Oaam a escolha.
SoutubeRTatch8DUA=bVp.e="WN
:a6<tu!o I:
U,
Panora,a
=era! "a
In">+tria "a
:on+tru#$o
:ivi!
A in">+tria "a con+tru#$o civi! 5 fun"a,enta! na econo,ia bra+i!eira e
re6re+entar/ nu, futuro i,e"iato/ a *ran"e a!avanca 6ara o
"e+envo!vi,ento econ?,ico e +ocia! bra+i!eiro3
A re+6on+abi!i"a"e "a+ e,6re+a+ "o +etor e+t aqu5, "aqui!o que +e
e+6era e ,erece n$o +@ co,o bra+i!eiro/ ,a+ co,o c!iente3
%eu +i+te,a "e co,ercia!i9a#$o 5 ata"o a 6rtica+ que n$o +$o ,ai+
a",i++<vei+ e a "e6en"Ancia "a in">+tria/ ne++e +enti"o/ che*a a +er
6at5tica3
Fa9er ,ai+ e ,e!hor/ au,entar a qua!i"a"e e a 6ro"utivi"a"e/ 5
nece++i"a"e ina"ive!3 %er e+trat5*ica/ co,6etitiva e foca"a 5 o6tar e,
+obreviver3 A6ena+ i++o3
) ,un"o inteiro eB6eri,enta a cri+e que co,e#ou no+ C+ta"o+ Uni"o+
e "e for,a vira! che*ou a to"o+ o+ ,erca"o+ ,un"iai+3 A cri+e 5
o6ortuni"a"e ou 6ara!i+a#$o3 Que, 6ara!i+a acaba afo*a"o nu, ,ar
"e tubarDe+3 E$o vai +obrar na"a3
A co,6eti#$o e+t on"e e+t o "inheiro3 %e e,6re+a+ internacionai+
e+t$o entran"o no ,erca"o bra+i!eiro 5 6orque +entira, o cheiro "o
"inheiro3 C!e 5 +e,6re vo!>ve! e e+t na+ ,$o+ "e que, te, ,ai+
6o"er3 C o 6o"er 5 +er o ,e!hor e, a!*u,a coi+a3 C, qua!quer coi+a3
Feia o ca6itu!o3 Gef!ita +obre e!e "e for,a ,ai+ intuitiva que raciona!3
E>,ero+ e 6revi+De+ voa, co,o a+ nuven+3 )be"ece, H for#a "o+
vento+3
I3 ) 8erca"o I,obi!irio 8un"ia!:
) mercado imobilirio mundial apresenta um comportamento de muita
instabilidade e, depois da crise americana, perdeu um pouco seu rumo pela
crescente incerteza quanto 1 volta de uma estabilidade financeira "lobal.
Isso no dever acontecer em curto prazo, principalmente na -uropa, onde
a d&vida se avoluma e no se encontra situaes e solues para enfrent2la.
, economia mundial persiste na dificuldade de no encontrar uma melhor
forma para desenvolver2se, no s% pelos mercados maduros da -uropa e
dos -stados Gnidos, mas tamb'm pela falta de recursos financeiros e de
pacotes fiscais que possam trazer uma retomada na economia. )
endividamento p(blico parece incontrolvel nos pa&ses perif'ricos
europeus. ,l'm disso, estes precisam enfrentar a concorrncia a"ressiva de
pa&ses emer"entes que buscam novos mercados mundiais, com economias
de escala e processos de produo com custos mais bai+os.
,fora isso, h problemas fiscais em importantes economias mundiais e o
risco de uma inflao que possa impactar no s% os pa&ses de primeiro
mundo, mas tamb'm economias emer"entes, entre elas o 7rasil. No se
afasta a possibilidade de uma mais severa crise financeira mundial 4 pela
d&vida, presso interna da sociedade nos pa&ses com problemas e
dificuldade de desenvolvimento econ9mico.
, possibilidade de conflitos no norte da Xfrica e no )riente !'dio so
sempre poss&veis e isso pode acarretar conflitos armados, com muitos
interesses conflitantes que podem ter como consequncia uma depresso
econ9mica mundial sem precedentes.
II3 A =!oba!i9a#$o:
@urante a (ltima d'cada, os mercados imobilirios e+perimentaram rpida
"lobalizao, principalmente como resultado da internacionalizao dos
investimentos imobilirios.
-sta "lobalizao do investimento imobilirio tem sido facilitada pelo
crescimento de muitos mercados imobilirios, entre eles a Yndia, 7rasil,
,ustrlia, Zon" [on", 0in"apura, 0oreia, entre outros.
, "lobalizao dos mercados imobilirios tamb'm foi incrementada a
partir da internacionalizao de fornecedores e prestadores de servios
imobilirios, pelo desenvolvimento de transparentes benchmarQs
internacionais e do desenvolvimento de padres comparativos no mercado
imobilirio em todo o mundo.
, reduo das barreiras pol&ticas e a liberalizao do mercado de capitais,
que tamb'm do ori"em a novos instrumentos financeiros, permitem que
investidores estran"eiros tenham o mesmo tratamento que os investidores
imobilirios dom'sticos.
0omo consequncia dessa "lobalizao se espera que os mercados
imobilirios se tornem cada vez mais inte"rados e interdependentes. Ee, de
um lado, h o fato positivo de que a inte"rao propicie um ajuste entre
eles, a interdependncia pode ser afetada ne"ativamente, em caso de crises
de investimentos, conflitos, pol&ticas, ou outras, que al'm de afetar o setor
imobilirio podem incidir de forma desastrosa em outros setores
econ9micos dos pa&ses e, assim, como consequncia, che"ar 1 rea
imobiliria.
, inte"rao vai re"ular preos, e+i"ir maior competitividade, trazer
maiores receitas e e+i"ir a securitizao dos mercados, principalmente
atrav's de fundos de investimentos. , oferta local deve aumentar, a lon"o
prazo, em funo do desenvolvimento da ind(stria como um todo e, com
ela, a competio entre as empresas pela busca incessante de recursos.
III3 Cfeito+ "a :ri+e no 8erca"o I,obi!irio 8un"ia!
, crise financeira "lobal, que se ori"inou no mercado imobilirio dos -G,,
e se alastrou por importantes mercados financeiros europeus, acendeu o
interesse do mercado financeiro e imobilirio em mercados emer"entes,
como o brasileiro, por e+emplo.
)bservou2se nos mercados mundiais de habitao um fraco desempenho no
ano de :;==. @e acordo com o levantamento da Global Property Guide os
preos das casas ca&ram em :J pa&ses, dos >> pa&ses para os quais as
estat&sticas trimestrais dos preos da habitao esto dispon&veis, e
aumentou em apenas =\ pa&ses. ,l'm disso, :? mercados imobilirios
foram especialmente mal em todo o ano de :;==, enquanto apenas =N
pa&ses tiveram melhor desempenho, mas isso no che"a a animar.
, Yndia e o 7rasil so os pa&ses com a maior e melhor performance no
se"mento imobilirio mundial. Zouve um "rande crescimento, e
consequente oferta de novas habitaes, em quase todas as cidades da
Yndia, a e+emplo do que ocorre tamb'm no 7rasil.
Na Xsia, vrios pa&ses tiveram aumentos de preos da habitao durante o
ano de :;==, embora menos forte que no ano de :;=;, ap%s o "overno
impor medidas para reduzir o forte incremento de investimentos no
mercado imobilirio.
,ssim em Zon" [on", durante :;==, os preos das casas subiram =:,;<K
em relao ao ano anterior, que j havia e+perimentado um aumento de
=\,M;K. Na !alsia, os preos das casas subiram M,=JK em :;==,
enquanto em :;=; o aumento foi de J,<?K. -m 0in"apura o preo das
casas subiu :,<MK em :;== e =N,\?K em :;=;. @a mesma forma *aiTan
teve acr'scimo de ;,>?K no ano de :;== ap%s um aumento de <,;:K
verificado em :;=;. Na 0oreia do Eul e Oilipinas os valores foram de
=,JJK e ;,N\K respectivamente em :;==.
No Papo e na 0hina os preos vm se deteriorando ao lon"o de :;==,
caindo =,\\K e >,=?K respectivamente.
) mercado canadense permanece aquecido com ta+as de crescimento ao
redor de M,:JK ao ano, que foram re"istrados em :;==.
Nos -stados Gnidos o mercado imobilirio se valia de um sistema de
hipoteca, onde as instituies financeiras ofereciam uma "ama variada de
opes de empr'stimos para os muturios. @essa forma, mais de :RM da
populao adquiriu sua casa pr%pria, com ta+as bastante bai+as se
comparadas a do resto do mundo.
) "overno pouco ou quase nada influi nesse mercado com pro"ramas
especiais ou espec&ficos de produo habitacional. ) sistema financeiro '
que se destacava por oferecer uma hipoteca com deduo fiscal de juros,
praticando um prazo bastante lon"o para pa"amento e uma predominncia
de empr'stimos non-recourse Bisto ', a casa ' hipotecada e responde o
im%vel unicamente pela divida e no o muturio, com outros ativos seusC.
0om esse quadro deteriorado os -stados Gnidos tiveram uma queda de
<,::K nos (ltimos dois anos e o n(mero de proprietrios que devem mais
do que o valor das suas habitaes pouco diminuiu no (ltimo ano, apesar
dos n&veis de endividamento permaneceram elevados.
)s preos das casas em Israel ca&ram ;,JNK no ano de :;==, a primeira
queda desde :;;\. @urante o (ltimo trimestre, os preos das casas
ca&ram M,?JK e devem permanecer em ta+as altas de queda em
funo das medidas do "overno, como o aumento de ta+as de juros e
de uma mais severa tributao imobiliria.
Na Nova ]elndia os preos m'dios da habitao m'dios ca&ram >,M;K em
:;==, mas h otimismo no mercado imobilirio impulsionado por ta+as de
juro bai+as e a recuperao ap%s terremotos em 0hristchurch.
Na ,ustrlia as altas ta+as de jutos e a incerteza econ9mica "lobal
impactaram ne"ativamente o mercado imobilirio que apresentou ta+as de
queda ao redor dos J,JJK em :;==.
Z em outros pa&ses, mercados fortemente re"ulados, que podem oferecer
estabilidade, e outros com sistemas mais dinmicos e fle+&veis que podem
ser mais arriscados, mas que em contrapartida oferecem oportunidades para
a inovao, eficincia e crescimento do ne"%cio imobilirio.
.or e+emplo, o mercado alemo tem muito menos nfase na aquisio da
casa pr%pria e possui ri"orosos re"ulamentos financeiros para o mercado
imobilirio. Nesse pa&s e na @inamarca, obri"aes hipotecrias tm
proporcionado uma constante fonte de cr'dito para compra de casa, mas
limitam bastante o risco de inadimplncia.
Na Irlanda o crescimento do mercado imobilirio ' sustentado por amplo
financiamento, a e+emplo dos -stados Gnidos, e teve uma crise muito
parecida com a americana, a"ravada por ta+as de juros ne"ativa, entrada de
capital especulativo e o com'rcio, em "eral, apresentando crise de
consumo.
, -spanha tamb'm foi "ravemente afetada em seu mercado imobilirio
pelo efeito "lobalizao e com o fato de haver muita demanda e+terna por
casas de f'rias, bem como por ter havido por pequenas instituies locais
de poupana a responsabilidade por muitos empr'stimos de riscos que
acabaram no sendo cumpridos.
!ais ainda a crise teve importantes componentes financeiros e comerciais.
.or e+emplo, o impacto da crise financeira sobre o Papo "erou uma severa
restrio 1 contratao de cr'dito em mercados "lobais e de investimentos.
-m direo diferente a 0hina e 0in"apura empre"aram forte controle
"overnamental para controlar o mercado imobilirio, amortecer preos e ao
mesmo tempo incentivar o mercado de consumo e de e+portaes.
Nos pa&ses em que o risco de financiamento ' partilhado entre
financiadoras, hipoteca do im%vel e a responsabilidade do muturio, com
penalidades para casos de inadimplncia e ausncia de dedues de juros
de hipotecas, per&odos de crise podem ser menos si"nificativos no mercado
imobilirio, at' com a interveno dos "overnos para impedir uma
depresso habitacional acentuada, como a que acometeu os -stados
Gnidos.
II3 A In">+tria "e :on+tru#$o :ivi! no -ra+i!:
No mercado imobilirio brasileiro, a construo civil, vem ano a ano
mostrando crescimento consistente. ) ano de :;;> foi o marco importante
que dei+ou para trs d'cadas de dificuldades na ind(stria. , partir da&, a
inflao foi controlada por medidas como aumento dos juros e de pol&ticas
macroecon9micas adotadas como a reduo ao cr'dito e aperto da pol&tica
monetria, isso, tendo como pano de fundo a franca deteriorizao da
economia mundial como um todo.
) pa&s e+perimentou, "radativamente, a partir desse ano, uma maior oferta
de cr'dito imobilirio, que se somou 1 reduo da ta+a de juros e de prazos
maiores para pa"amento dos financiamentos.
Num conte+to francamente positivo houve, ainda, um aumento da
economia informal, crescimento da renda familiar, estabilidade econ9mica
e, al'm disso, incrementando o mercado, houve como componente
importante que foram as obras ori"inadas pelo .ro"rama de ,celerao do
0rescimento B.,0 I e IIC 2 que so pro"ramas de infraestrutura que
beneficiam as principais re"ies brasileiras 2 e o .ro"rama !inha 0asa,
!inha Dida, que ' um pro"rama de habitao popular financiado pela
0ai+a -con9mica Oederal.
0olaboraram as mudanas no marco re"ulat%rio do mercado imobilirio
B3ei =;.\M=R:;;>C que resultou em maior se"urana, transparncia e
a"ilidade. Isso tamb'm viabilizou muitos ne"%cios imobilirios.
0omo foi dito, o in&cio de resultados positivos que iniciaram em :;;>,
mostram que deste ano at' :;=;, a 0onstruo brasileira cresceu >:,>=K.
Isso representa uma ta+a m'dia anual de J,=NK. -m :;=; a ind(stria
atin"iu desempenho recorde, o que se confi"urou como uma base de
comparao elevada.
Ee"uindo uma viso otimista o ano de :;==, comeou bem no primeiro
semestre. )s n(meros entraram em um patamar de maior equil&brio e
sustentabilidade, si"nificando que o ciclo virtuoso iniciado em :;;>
deveria continuar. .or e+emplo, de janeiro a setembro de :;== o valor
adicionado B.I7 setorialC cresceu M,NK em relao ao mesmo per&odo do
ano anterior, de acordo com o resultado do .I7 trimestral, divul"ado pelo
I75-.
.or'm, no (ltimo trimestre do ano, uma viso mais pessimista acercou2se
do setor. Derificou2se que a economia teve um decr'scimo importante,
principalmente, calcada no n&vel industrial que caiu em funo da
valorizao cambial que reduziu a competitividade da ind(stria nacional.
Nesse per&odo, em contrapartida, houve vrias medidas, para manter o
aquecimento de economia como, por e+emplo, o est&mulo ao consumo
interno 4 reduo do I.I para a linha branca 2, reduo do I)O BImposto de
)peraes OinanceirasC sobre o cr'dito ao consumidor e o incentivo 1
construo civil, com a ampliao do teto do im%vel sobre o qual incide a
al&quota de =K do Ae"ime -special de *ributao BA-*C de A^<J mil para
A^ NJ mil.
Independente dessas medidas, o quadro futuro, a partir de :;=:, apresenta
ind&cios de que haver desacelerao da economia, aliada a aumento da
crise econ9mica internacional.
.or mais imune que o "overno brasileiro possa noticiar que esteja, seja por
informaes de fontes oficiais, por outros interessados na economia
brasileira ou, ainda, pelo seu conjunto de n(meros positivos, percebe2se
que o pa&s nunca estar livre dos efeitos que uma crise mundial possa
acarretar.
)s primeiros refle+os j aparecem nesse momento, atrav's da queda no
com'rcio internacional, do adiamento de novos investimentos
internacionais e no mercado de commodities, onde o 7rasil ' forte, e que
apresenta desaquecimento, pela reduo dos preos internacionais.
!esmo que haja um esforo no sentido de propiciar uma queda de juros
constantemente Ba ta+a de juros no 7rasil ' a maior do mundoC '
necessria, tamb'm, a sempre presente necessidade de combater a
corrupo, perse"uir a sustentao do equil&brio fiscal a lon"o prazo e dos
"astos p(blicos.
,t' :;=>, pelo menos, o 7rasil deve controlar a inflao e manter esforos
para atrair capital e investimentos e+ternos, al'm de manter o m+imo
poss&vel aquecida a economia, por mecanismos que at' a"ora tm sido
utilizados pelo "overno. ,final o 7rasil ser o centro das atenes em
consequncia da realizao da 0opa do !undo de futebol.
, questo da reforma fiscal e tributria Bque no ' s% inibida por falta de
vontade pol&tica, como muito se diz, mas por muitos interesses ainda
conflitantesC, dever ser assunto de pauta para os pr%+imos anos e essa '
uma questo fundamental para o crescimento sustentvel do pa&s.
) 7rasil de modo "eral pode se sustentar por bom per&odo de tempo em
funo de al"uns n(meros que so importantes de analisar/
2 as reservas internacionais atin"em cerca de G^ MJ; milhesH
2 o compuls%rio, que ' um #colcho de liquidez$, atin"e cerca de G^ >==
milhes. -ssa reserva permite enfrentar crises e corri"ir rumosH
2 o sistema financeiro brasileiro ' s%lidoH
2 o mercado credit&cio brasileiro ' s%lido e no h bolhas de consumoH
2 o mercado dom'stico se apresenta vi"oroso, com manuteno do n&vel de
empre"os, renda crescente, aumento da classe m'dia e uma pol&tica
"overnamental nitidamente consumistaH
I3 In"ica"ore+ I,6ortante+ "a In">+tria "e :on+tru#$o :ivi!:
aJ *era#$o "e va*a+ na con+tru#$o civi!:

-ntre :;;> e :;=;, os dados da A,IE apontaram a "erao de =,>?=
milho de empre"os formais no setor em todo o 7rasil, o que representou
um incremento m'dio anual de cerca de :;\ mil postos de trabalho,
correspondendo ao crescimento acumulado de =M\,M>K. Isso equivale a um
aumento anual m'dio de =M,:NK na "erao de postos de trabalho, que '
um resultado bastante e+pressivo.
Zouve um crescimento no n(mero de empre"ados com carteira
assinada que em :;;> era de =.==\ milho de pessoas para :.J;\ milho de
pessoas em :;=;. ) crescimento foi de =:>,M;K. -m :;== j foram
"eradas mais M;\.>:J va"as formais, mesmo com um decr'scimo no final
do ano.
, pesquisa O5DREinduscon 4 E., realizada com dados do !inist'rio
do *rabalho e -mpre"o mostrou que em janeiro de :;=: o setor "erou
J;.\;; postos de trabalho. ) aumento de janeiro no recompe totalmente
as perdas dos dois (ltimos meses de :;==, mas ' :=K superior ao
observado no mesmo per&odo do ano passado.
, despeito dessa melhora, ' poss&vel notar que os indicadores de
desempenho das empresas em fevereiro ainda continuam em leve
desvanta"em na comparao anual. @eve2se lembrar de que o ambiente
econ9mico em fevereiro de :;== era bastante distinto, pois o setor ainda se
encontrava sob os efeitos da euforia de :;=;.

bJ Financia,ento I,obi!irio:
) financiamento imobilirio no 7rasil est na ordem de JK do .I7.
6 bai+o quando comparado ao de outros pa&ses. .or'm o cr'dito
imobilirio tem contribu&do sistematicamente para movimentar a
construo civil e, consequentemente, toda a economia, dada a e+tensa
cadeia produtiva do setor, bem como a sua capacidade de "erar renda,
empre"o e tributos.
*emos um quadro com e+pectativas positivas, pois de janeiro a
outubroR== os financiamentos imobilirios para aquisio e construo de
im%veis com recursos da caderneta de poupana totalizaram A^?>,\
bilhes, indicando alta de >>,<K em relao a i"uais meses de :;=;. Ooram
financiados >;>.:\: im%veis de janeiro a outubroR==, correspondendo 1 alta
de =N,=K em relao ao acumulado no mesmo per&odo de :;=;, quando
foram financiadas M>:.MJ; unidades habitacionais.
cJ Kificu!"a"e+ Financeira+:

) indicador de dificuldades financeiras re"istrou em :;=: melhora
importante tanto na comparao com o trimestre anterior quanto na
comparao com o mesmo per&odo de :;==, sinalizando que mesmo com o
cenrio e+terno, ainda bastante incerto, as empresas esto encontrando
condies melhores de acesso a financiamento, um movimento que est
relacionado 1 mudana na pol&tica de juros interna e ao fato de que ao
contrrio da crise de :;;N, dessa vez os bancos mantiveram as linhas de
cr'dito para as empresas.
6 importante notar que se trata dos recursos obtidos pelas
construtoras para financiamento de capital de "iro 4 a pesquisa no trata do
financiamento 1 produo e aquisio de im%veis.
b3'3J Financia,ento I,obi!irio L %-PC
@e acordo com dados da ,7-0I., os financiamentos
imobilirios realizados com recursos da poupana pelas entidades do
Eistema 7rasileiro de .oupana e -mpr'stimo at' outubroR:;==
acumularam A^?>,\ bilhes, um resultado >>,<K superior ao verificado
no mesmo per&odo de :;=;.
0onforme a 07I0 B:;=:C, este percentual de crescimento dever
encerrar o ano em torno de MMK, um resultado muito positivo
considerando que a base de :;=; foi um recorde. Isso representaria
apro+imadamente A^<J bilhes em financiamentos com recursos da
poupana.
)utros dados confirmam essa afirmao/ no mesmo per&odo
Bjaneiro a outubro de :;==C a captao l&quida cresceu A^ N,=>< bilhes.
-m outubro de :;==, o saldo das cadernetas de poupana superou os
A^M:J bilhes, um crescimento de N,<K ao lon"o do ano. *anto a
captao l&quida, quanto os saldos de poupana devero re"istrar
acelerao de crescimento, 1 medida que, se reduziram as ta+as de
inflao e bsica de juros da economia, pois a poupana torna2se mais
atraente aos aplicadores.


b313 Financia,ento I,obi!irio: F=M%

) O5*E possui um ativo de A^ :NJ bilhes, que
investe em obras de infraestrutura B.,0 I e .,0 IIC, no financiamento de
habitaes de interesse social, saneamento bsico e infraestrutura urbana.
,t' novembro de :;==, o O5*E financiou
apro+imadamente A^ :<,M bilhes em suas aes de habitao, sendo que
N;,<K para novas unidades, e a estimativa ' de encerrar o ano com
apro+imadamente A^MJ bilhes em operaes de financiamento
habitacional e mais A^> bilhes em aes de mobilidade urbana e
saneamento.
No "eral, os n(meros divul"ados em fevereiro de
:;=: pelo 7anco 0entral mostram que os recursos para financiamento
habitacional continuam em forte e+panso. -m janeiro, o cr'dito
habitacional para pessoa f&sica atin"iu A^ :;J,N bilhes, o que representou
J,;K do .I7, um aumento de =,M pontos percentual na comparao com
janeiro de :;==.

"J :u+to+:
.or outro lado, a contrapartida do desempenho melhor e, em
especial do aumento do n(mero de empre"ados pelas empresas, ' o
recrudescimento das dificuldades de obteno de mo de obra e o efeito
sobre os custos setoriais, que voltam a pressionar a rentabilidade das
empresas.
Na comparao com o final de :;==, houve uma li"eira melhora no
indicador que avalia as perspectivas de evoluo dos custos, mas em
relao a fevereiro de :;== houve uma deteriorao acentuada.
-m :;==, ) IN002!, que acompanha os custos de construo em
sete capitais do pa&s, fechou o ano de :;== com alta de <,JNK, e+atamente
a mesma ta+a de :;=;. Dale notar que o resultado ' superior ao do I5.,
que re"istrou aumento de J,=;K. ,l'm disso, apesar do resultado "lobal
similar ao de :;=;, a composio foi diferente.
,o lon"o de :;==, houve uma acelerao maior dos custos com mo
de obra, enquanto os custos com materiais re"istraram ta+a de crescimento
abai+o da observada no ano anterior.
) "rupo mo de obra apresentou alta acumulada no ano de =;,<:K,
respondendo por cerca de <;K da elevao do IN002! em :;==, ou seja,
pelo terceiro ano consecutivo, foi o componente que mais pressionou os
custos de construo.
0om a sinalizao de crescimento continuado no empre"o, esse
quadro no deve mudar em :;=:/ os custos com mo de obra devero
continuar pressionando a rentabilidade das empresas, o que e+plica o
pessimismo com a ind(stria.

.or outro lado, deve ser ressaltada a evoluo mais favorvel dos
preos do "rupo dos materiais e equipamentos, que tm re"istrado ta+as
abai+o do I5. e alcanou o final de :;== com elevao de >,=\K, atuando
como importante contraponto a maior presso dos custos com mo de obra.
eJ Pro*ra,a "e Ace!era#$o "o :re+ci,ento L PA: 1
-m :;==, teve in&cio a se"unda fase do .,0, que vai at' :;=>.
*rata2se de um importante .ro"rama iniciado no ano de :;;< que, al'm de
trazer para o centro do debate nacional h necessidade de "randes
investimentos em infraestrutura lo"&stica, ener"'tica, social e urbana
recuperou o papel do planejamento de obras estruturantes em prazos mais
lon"os.
-m sua nova composio o .ro"rama e+pandiu sua atuao para/
=. transportesH
:. ener"iaH
M. 0idade !elhorH
>. 0omunidade 0idadH
J. !inha 0asa, !inha DidaH
?. X"ua e 3uz para *odos.
*odos os pro"ramas aumentam a participao em reas urbanas e
o .,0 tem favorecido o desenvolvimento re"ional, ajudado a prote"er a
economia brasileira dos efeitos da crise internacional, al'm de elevar a
competitividade do .a&s frente aos seus concorrentes Bvia reduo do custo
7rasilC.
, nova fase do pro"rama representa um crescimento nominal de
>JK no volume de recursos, que passaram para A^ \JJ bilhes. 0onforme
o 7alano do .,0 :, at' setembro de :;==, a e+ecuo "lobal do pro"rama
4 que inclui )ramento 5eral da Gnio B)5GC Oiscal e Ee"uridade,
estatais e setor privado 4 foi de A^ =>M,? bilhes ou =JK do total previsto
para o per&odo de :;== a :;=>.
,inda, o relat%rio oficial do .,0 : informa que at' ==,MK das
obras foram conclu&das at' M; de setembro deste ano. ) "asto com estas
obras foi de A^ \>,M bilhes.
) pro"rama ' fundamental na melhoria da competitividade
nacional, na elevao dos n&veis de investimento, de renda e empre"o e, por
fim, na acelerao do crescimento ' fundamental intensificar suas aes,
com melhor aproveitamento do espao fiscal que se abre com a reduo da
ta+a bsica da economia, a fim de diminuir os efeitos de um eventual
a"ravamento do cenrio e+terno.
fJ Pro*ra,a 8inha :a+a/ 8inha Ii"a L P8:8I 1
-m abril de :;;\ foi lanado o .ro"rama !inha 0asa, !inha Dida,
do 5overno Oederal, juntamente com a 0ai+a -con9mica Oederal, que em
sua primeira fase B:;;\ a :;=;C promoveu a contratao de =.;;J.;:N
unidades habitacionais.
-m sua se"unda fase Bde :;== a :;=>C foi incorporado ao .lano
Nacional de Zabitao 2 .3,NZ,7 e 1s aes do .,0 II Bcom
monitoramento e relat%rios peri%dicos espec&ficosC sendo o .ro"rama ento
ampliado para a construo de mais : milhes de moradias.
*amb'm foram adotadas melhorias de especificao de acabamento
com maior proteo a mulher chefe de fam&lia e maior preocupao com a
sustentabilidade ambiental Bener"ia solar, por e+emploC e a acessibilidade
universal.
)utra alterao importante foi a maior abran"ncia na fai+a = Bat'
A^=.?;;C que passou de >;K para ?;K da meta B=,: milho unidadesC. ,t'
M= de outubro de :;== o .!0!D : contratou M=<.M== unidades ou seja,
=?K de sua meta, sendo que apenas =;K deste percentual foi realizada na
primeira fai+a B=,?KC. .ara frente se espera um "rande desafio, uma vez
que se observa em :;=: uma bai+a velocidade de contratao para o
pro"rama.
Gma das maiores dificuldades encontra2se na bai+a atratividade para
operar na fai+a = Bdificuldade de contrapartidas de -stados e munic&pios,
por falta de reasRterrenos em funo da especulao imobiliria,
infraestrutura disponibilizada e de recursos 4 lo"&sticos, recursos humanos,
rapidez e a"ilidade na tramitao de processos, etc.C.
II3 A!*un+ n>,ero+ e 6ro7e#De+/ "e acor"o co, o :-I: N12'1J:
Ee"undo dados e previses da 07I0 B:;=:C ' importante avaliar al"umas
informaes adicionalmente/
2 o financiamento imobilirio dever continuar crescendo e contribuindo
para incrementar as atividades do setor. , ,becip projeta que em :;=> o
cr'dito imobilirio representar ==K do .I7 nacional Batualmente ' cerca
de JKCH
2 a nova fase do .ro"rama !inha 0asa, !inha Dida, prev a construo de
dois milhes de moradias at' :;=>, indicando que a pol&tica habitacional
continuar na a"enda de prioridades. !as aqui ' necessria a remoo dos
"ar"alos que ainda impedem o avano da se"unda etapa, entre elas o
preo das unidades nos "randes centros urbanosH
2 os investimentos previstos no .,0 II BA^\JJ bilhes entre :;== e :;=>CH
2 e+iste uma evidente necessidade de ampliarRmelhorar a infraestrutura
Bsaneamento bsico e rodovias so e+emplos claros disso nas "randes
metr%polesCH
2 os "randes eventos esportivos internacionais B0opa :;=>, )limp&adas
:;=?C certamente movimentaro o setor ainda maisH
2 em :;==, mais uma vez, o crescimento do setor dever ser superior ao da
economia nacionalH
2 a solidez da economia nacional e a fora do mercado interno indicam que
o pa&s continuar crescendo.
III3 U,a Ii+$o 6ara o %etor e o Proce++o :o,u, "e :o,ercia!i9a#$o:
Nos (ltimos anos o setor imobilirio no 7rasil e+plodiu. Nuca se viu tantas
e tantas obras como as que esto sendo apresentadas presentemente. -sse
imenso canteiro de obras, nas "randes metr%poles, acabou absorvendo as
(ltimas reas e terrenos livres, empre"ou como nunca e "erou uma riqueza
que equivale a ?,:K do .I7 em :;=;. -m :;M; esse percentual dever
estar na fai+a dos N,; K, de acordo com a projeo 07I0 B:;=:C.
!esmo assim, o total de investimentos no setor imobilirio brasileiro no
tem sido suficiente para atender 1 carncia de moradias da populao. @e
acordo com os dados da .N,@ B.esquisa Nacional de ,mostra de
@omic&liosC, em :;;N, o 7rasil apresentou um d'ficit de apro+imadamente
J,N milhes de unidades habitacionais. Zoje ele che"a ao redor dos N
milhes de novas habitaes.
) pro"rama !inha 0asa, !inha Dida, conduzido pela 0ai+a -con9mica
Oederal, opera no sentido de reduzir esse n(mero. , meta ' entre"ar um
milho de novas moradias at' o final de :;=; foi cumprida e a pr%+ima
fase do pro"rama ' entre"ar mais : milhes de habitaes at' o ano de
:;=>, mas isso vm encontrando al"umas dificuldades.
) problema ' que novos lares so formados a cada ano e o pa&s precisa
atender a essa demanda que, mediante o crescimento populacional e
econ9mico, no para de aumentar.
No mercado brasileiro o sonho da casa pr%pria ' acalentado pela imensa
maioria das pessoas. Ee a"re"armos a isso um imenso contin"ente de
jovens, uma considervel elevao de e+pectativa de vida, o decl&nio 4 por
vrios fatores 4 do n(mero de habitantes por domic&lio, empre"o e renda
em alta, estabilidade econ9mica e a cada vez maior facilidade de cr'dito
Bpara se ter uma ideia, conforme projees, e considerados todos os tipos
de financiamento existentes, os potenciais compradores de imveis tero
disposio, em 2012, cerca de ! 1"0 bil#$es, montante mais de 20%
superior ao aplicado em 2011&' Por(m esse dado no est) se confirmando
em 2012'
!esmo assim, "rosso modo, podemos considerar que viveremos ainda
d'cadas de crescimento da rea imobiliria no 7rasil. !uito em breve
milhes de pessoas precisaram morar. -sse ' por si um n(mero fantstico.
!ais ainda, observa2se que no presente, o consumo de maneira "eral e do
investimento imobilirio est muito concentrado nas classes mais
favorecidas economicamente Bcerca de N;K do consumo e de im%veis est
na mo de :;K da populaoC e isso, abre perspectivas promissoras de
crescimento de demanda por produtos imobilirios nos pr%+imos Be muitosC
anos, por'm, com outra confi"urao e para atender a outros p(blicos.
) se"mento imobilirio al'm das cifras que empre"a tem si"nificativo
porte. ) 7rasil tem hoje mais de J; mil imobilirias espalhadas por todos
os recantos do pa&s. Z mais de :;; mil corretores entre cadastrados,
aut9nomos e temporrios.
)s corretores possuem, via de re"ra, bai+a qualificao, n&vel cultural
bai+o e que fazem ne"%cios sem se ater a 'tica, a um m&nimo senso de
ne"ociao #"anha2"anha$ e que buscam empurrar suas ofertas de qualquer
maneira. Eo vistos ainda como #picaretas$, #atravessadores$ e como
pessoas, que no tendo outra coisa para fazer na vida, viram corretores de
im%veis.
)s diri"entes imobilirios so em "eral pessoas da rea, que tiveram
e+perincia e sucesso como corretores e que resolveram se posicionar no
mercado como empreendedores. ,ssim, sua e+perincia e rede de
relacionamentos 4 esse ' um mercado bastante fechado, restrito e
tradicional 2 ' o fator mais importante a ser considerado nos processos
empresariais.
, maioria das imobilirias trabalha com tudo aquilo que pode ser vendido,
alu"ado, arrendado ou qualquer outra forma de ne"%cio que e+istir, seja
com im%veis novos, lanamentos, unidades usadas, pr'dios comerciais,
loteamentos, im%veis populares ou de lu+o, terrenos, etc. No importa.
*udo pode ser ne"ociado. *udo pode ser vendido. -sse ' o principio.
,s imobilirias distribuem sua fora de vendas de uma maneira simples/ os
mais aptos ficam desi"nados para os lanamentos e para plantes em loja,
enquanto os mais ine+perientes so alocados para plantes nos im%veis 1
venda. -stes tamb'm so deslocados para a"enciar im%veis ou para fazer
visitas com potenciais compradores ou para mostrar im%veis, que em "eral,
no conhecem antecipadamente.
-m "eral os corretores so passivos. ,s imobilirias fazem seus an(ncios
em jornais, colocam suas ofertas no site Bna internet h sites e mais sites
com oferta "eral de im%veis e tudo ' muito parecidoC, penduram suas
placas na frente da unidade a ser comercializada 4 junto a um sem n(mero
de outras placas concorrentes, o que provoca um caos visual confuso e
a"ressivo 4 utilizam cartazes e cartazetes pre"ados em postes, fai+as
penduradas nas ruas e uma ou outra forma discut&vel de comunicao 4 em
praas p(blicas, com carros de som, outdoor ambulante, barracas ou bancas
em lu"ares p(blicos entre outros recursos utilizados.
Nos lanamentos, como h verba de m&dia, as incorporadoras e
construtoras, em "eral, contratam uma a"ncia de propa"anda e as peas e
aes so mais elaboradas, criativas e inovadoras.
) ponto alto para as imobilirias so os finais de semana quando um
p(blico considervel visita os shoTrooms, se at'm aos an(ncios de jornal e
busca informaes mais detalhadas sobre os im%veis a disposio. ,qui os
corretores recebem orientaes, al"um treinamento, tem informaes sobre
benef&cios, ar"umentos, aborda"ens, concorrentes, etc. para poderem
atender aos clientes visitantes.
No raro duas ou mais imobilirias dividem plantes e recebem clientes.
@as visitas realizadas pouco se tem de informaes qualitativas sobre os
clientes. Nome, telefone e e2mail ' o que ' cadastrado e que servir no
meio de semana, como material de prospeco aqueles que os recolheram.
*anto as incorporadoras como as a"ncias dei+am de ter um papel mais
participativo e comprometido com as vendas. 0ada um no processo de
comercializao faz a sua parte. , incorporadora cede valores para a
campanha de lanamento, a a"ncia produz aquilo que considera
importante. -nto as imobilirias e seus corretores que vendam.
Dender ainda no ' considerada uma atividade nobre e sofre preconceitos.
E% vende quem no sabe fazer outra coisa. -sse fato predomina,
esti"matiza o mercado e seus atores no mercado imobilirio.
Z tamb'm poucas imobilirias especialistas. ,s que sa&ram na frente esto
operando com sucesso. .or e+emplo, empresas que operam com locao
comercial e+clusivamente se antecipam, podem planejar aes e
entendendo o mercado Bsuas necessidadesC antecipam2se, so proativas e
faturam alto por isso.
IIII3 Per+6ectiva+ 6ara a :on+tru#$o :ivi!:
, crise internacional no vem passando ao lar"o no 7rasil, como se disse a
princ&pio, apesar dos mecanismos utilizados, certamente, amenizarem suas
consequncias de maneira "eral. .or outro lado a ind(stria, na rea pesada,
teve para si a manuteno de "randes projetos e obras de infraestrutura que
estavam definidos, principalmente pelo .,0 I B.ro"rama de ,celerao do
0rescimentoC e a manuteno de obras, das "randes construtoras, no
e+terior. Isso tamb'm fez o setor no se desestruturar.
,l"uns projetos foram adiados no )riente !'dio, outros de infraestrutura
continuaram na Xfrica, e novos projetos sur"iram, principalmente, na
,m'rica do Eul. -mpresas de construo inovadoras encontraram espaos
para projetos de sistemas construtivos antiterroristas, centros de dados e na
rea industrial.
No e+terior, o mercado habitacional como um todo ficou recessivo com
uma diminuio importante de novas construes em importantes cidades e
centros mundiais.
-+ternamente a ind(stria precisa de novas aborda"ens competitivas que se
centrem em aumento de produtividade e consequente reduo de custos
para obter preos melhores para competir, principalmente, com as empresas
locais Bque so prote"idasC e fortemente com a ind(stria de construo
chinesa.
, construo civil tem motivos para acreditar na continuidade de seu
crescimento 4 no mais to acelerado como at' :;=;, mas moderado. Z
no mercado uma crescente "erao de empre"o e renda, que incentiva o
desenvolvimento da economia como um todoH nas aes do "overno em
controlar a inflao, reduzindo os juros ao mesmo tempo em que facilita o
cr'ditoH no "rande d'ficit habitacional do pa&sH na "rande demanda
reprimida por im%veisH na construo industrial e comercial advindas de
investimentos privadosH nas obras de habitao popularH sem contar as
obras direcionadas aos eventos esportivos 0opa e )limp&adas que devem
manter e se"urar o ritmo de e+panso do mercado imobilirio nos pr%+imos
anos.
) momento a"ora passa a ser de adequao, em que as incorporadoras e
construtoras devero repensar melhor suas ofertas, muito mais ajustando a
oferta 1 demanda, num primeiro momento, e resolvendo seus problemas de
falta de mo de obra qualificada, na dificuldade de locar mquinas e
equipamentos, na dificuldade de cumprimento dos prazos de seus
fornecedores e em melhorar a sua produtividade, por e+emplo.
Numa etapa imediatamente posterior essas empresas precisam investir em
"esto, em processos produtivos diferenciados, em produtividade e
qualidade, em ter foco no cliente, em estrat'"ias e em marQetin" para no
s% manterem2se no mercado, mas para serem competitivas de forma
sustentvel.
, unio da cadeia produtiva do setor dever tamb'm proporcionar os
ajustes necessrios para manter em outro patamar o ritmo de produo,
qualificando a mo de obra, buscando a industrializao dos processos
produtivos, a"re"ando novos materiais, inovando etc.
) natural incremento das atividades da ind(stria da construo civil
impulsiona o desenvolvimento do 7rasil em funo das suas particulares
caracter&sticas/ e+tensa cadeia produtiva BN,=K do .I7, em m'diaC, imensa
capacidade de absoro de mo de obra, al'm da e+traordinria capacidade
de "erar renda por toda a economia.
@eve2se considerar que o setor tamb'm contribui muito para promover a
qualidade de vida da populao. ,l'm disso, um se"mento que possui mais
de =?; mil estabelecimentos formais em todo o 7rasil possui mais de M,;
milhes de trabalhadores com carteira de trabalho assinada e ' responsvel
por e+pressiva parcela dos investimentos nacionais, no poderia dei+ar de
ocupar seu papel de destaque na a"enda nacional.
@e maneira "eral, internamente, h ainda questes importantes a serem
resolvidas como o d'ficit habitacional e obras de infraestrutura. .ara que as
solues e+istam, ser necessria a manuteno do crescimento do .I7 em
patamares que permitam a sustentao do modelo de desenvolvimento
econ9mico brasileiro e defesa imediata de qualquer crise mais "rave que
che"ue da -uropa, por e+emplo, entre outras medidas estruturais e
pontuais.
IO3 A Internaciona!i9a#$o "a :on+tru#$o :ivi!:
Na economia brasileira o setor da construo civil destaca2se por sua
importncia econ9mica e social principalmente, e ' a ind(stria que
apresentou maiores transformaes nos (ltimos anos.
Eua representatividade e dimenses atra&ram empresas de capital
internacional a in"ressarem no mercado, revitalizando o setor e
intensificando o conte+to competitivo. -sse novo cenrio competitivo '
composto de comple+as relaes mercadol%"icas, credit&cias e tecnol%"icas
que confi"uram a atividade empresarial no setor, e que substitui
"radativamente uma l%"ica multidom'stica de competio por um processo
competitivo inte"rado e "lobal.
Ee"undo .orter B=\N?C a concorrncia est no ma"o do sucesso ou do
fracasso das empresas, determinando a adequao das atividades que
podem contribuir para seu desempenho. ) autor su"ere que a essncia de
uma estrat'"ia competitiva consiste em relacionar a empresa com o seu
ambiente. , estrutura or"anizacional tem uma forte influncia na
determinao das re"ras competitivas assim como das estrat'"ias
potencialmente dispon&veis 1 empresa. Ooras e+ternas afetam as empresas.
) que ir distin"ui2las ' a habilidade destas em lidar com essas foras.
) cenrio emer"ente da competitividade "lobal e+i"e, portanto, aes
proativas que objetivem a superao das cinco foras competitivas bsicas/
a entrada de novos concorrentesH a ameaa de produtos substitutosH o poder
de ne"ociao dos fornecedoresH o poder de ne"ociao dos compradoresH e
o "rau de rivalidade entre os concorrentes.
, ameaa de novos entrantes refere2se a novas empresas que passam a
atuar na ind(stria, trazendo nova capacidade, alimentando o desejo de
"anhar parcela de mercado e, frequentemente, com recursos substanciais. ,
ameaa de entrada em uma ind(stria depende de barreiras de acesso
e+istentes. , ind(stria da construo civil al'm de fra"mentada no
contrape barreiras de entrada a novos competidores.
, ameaa de novos entrantes pode sofrer retaliao por parte de quem j
esta estabelecido e o preo pode ser usado como arma de defesa Bmas ela '
sempre dependente de produtividade altaC.
No que diz respeito 1 presso dos produtos substitutos, na maioria das
vezes, as empresas em uma ind(stria esto competindo com concorrentes
que fabricam produtos substitutos. -stes substitutos, por sua vez, reduzem
os retornos potenciais de uma ind(stria, colocando um teto nos preos que
as empresas podem fi+ar com lucro. Iuanto mais atrativa for a alternativa
de preo e desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme
ser a presso sobre os lucros da ind(stria. No h, contrrio senso,
produtos substitutos na ind(stria da construo civil.
Iuanto ao poder de ne"ociao dos compradores, o autor comenta que os
mesmos competem tamb'm com a ind(stria, forando o preo para bai+o,
bar"anhando a melhor qualidade ou mais servios e jo"ando os
concorrentes uns contra os outros. ) poder de cada "rupo importante de
compradores da ind(stria depende de certas caracter&sticas em relao 1 sua
situao no mercado e 1 importncia relativa de suas compras na ind(stria,
em comparao com seus ne"%cios totais. )s compradores, hoje, mais que
preo, querem ter atendidas suas e+pectativas e desejos e ter 1 disposio
ofertas diferenciadas de mercado que aumentem sua possibilidade de
escolha.
)s fornecedores tamb'm tm um poder de bar"anha sobre os participantes
de uma ind(stria, podendo forar a elevao de preos ou reduzir a
qualidade dos bens e servios fornecidos. Oornecedores poderosos,
consequentemente, podem su"ar a rentabilidade de uma ind(stria, se esta
for incapaz ou limitada para repassar os aumentos de custos a seus pr%prios
preos. ,s condies que tornam os fornecedores poderosos decorrem,
sobretudo, de sua quantidade eRou concentrao. , cadeia produtiva da
ind(stria de construo civil ' muito hetero"nea e sem uma liderana que
possa aumentar o valor, o desempenho e a produtividade de todos em
funo do mercado.
P em relao 1 intensidade da rivalidade entre os concorrentes, o autor
ressalta que ela corresponde 1 disposio dos a"entes econ9micos para
implementarem "uerras de preos, batalhas de publicidade, a introduo de
novos produtos e o aumento dos servios e das "arantias oferecidos aos
clientes. )bserva ainda, que al"umas formas de concorrncia, notadamente,
via reduo de preos, so altamente instveis. )s cortes de preos so fcil
e rapidamente i"ualveis pelos rivais, passando a reduzir as receitas de
todas as empresas. , rivalidade ' consequncia da interao de vrios
fatores estruturais, como/ concorrentes numerosos ou bem equilibrados,
crescimento lento e "radual da ind(striaH altos custos fi+os ou de
armazenamentoH ausncia de diferenciao ou custos de mudanaH "randes
interesses estrat'"icos e barreiras de sa&da elevadas. , ind(stria hoje '
concorrida e individualista. Z espaos enormes para diferentes formas
compartilhadas de atuao e para empresas com foco, diferenciais e
inovadoras.
Indo adiante .orter B=\N\C destaca que h forte efeito da inte"rao
econ9mica internacional, ensejando a "lobalizao dos processos
competitivos e promovendo a transformao de ind(strias multidom'sticas
em ind(strias "lobais, entendidas estas (ltimas como aquelas em que a
l%"ica do processo competitivo em cada nao ' influenciada, e tamb'm
influencia, os processos competitivos nas demais naes.
) setor de construo civil historicamente obedecia a uma l%"ica
multidom'stica de competio, mesmo que al"umas empresas atuassem em
mais de um pa&s. ,"ora, no entanto seus processos competitivos se alteram
e jo"am seus limites para fora da competio dom'stica, ou trazem para
dentro dela, empresas internacionais interessadas em fincar objetivos num
mercado considerado emer"ente, como ' o do 7rasil.
O3 A Cntra"a "e e,6re+a+ e+tran*eira+ no +etor "a con+tru#$o civi!:
,s empresas internacionais entrantes no mercado brasileiro obedecem a
uma l%"ica de mercado que determina/
aC reconhecimento de oportunidades locais frente 1 necessidade de
crescimento da empresaH
bC relativo es"otamento do mercado de ori"em Be outros em que atuaCH
cC e+perincia em e+panso de atividades em mercados internacionaisH
dC recursos dispon&veis que permitem a sua entrada e o enfrentamento
das dificuldades iniciais no mercado escolhido.
-m "eral, como estrat'"ia de entrada, adotam alianas com empresas
locais, para buscar adaptao e #sentir$ o mercado. *razem consi"o
tamb'm um portf%lio de investidores Bpor se"mentoC interessados em
aumentar suas receitas em ne"%cios de oportunidade e com se"urana.
@epois do passo inicial dado podem 4 por viso e planejamento 4 optarem
em/
aC intensificar atividades/ podem verticalizar e horizontalizar a atuao
empresarial passando a atuar em setores de fabricao de
equipamentos, em ind(strias de insumos e materiais para a construo
civil, em locao de mquinas e equipamentos, em projetos, em
comercializao imobiliria entre outras possibilidadesH
bC se fixar em determinado mercado/ mercado de alto lu+o, de
empreendimentos voltados para o lazer, para combinar servios e
empreendimentos B@a_ Zospital, por e+emploC entre outras
possibilidades.
cC diversificar atuao aproveitando e+pertise para compra de terrenos
estrate"icamente localizados e a ampla disponibilidade de capital dos
parceiros estran"eiros.
.odem atuar em se"mentos de alto lu+o com elevada inte"rao de sua
cadeia de valor, onde as atividades operacionais e administrativas dos
diversos empreendimentos imobilirios da empresa so completamente
inte"radas. Isso permite administrar e controlar todos os seus est"ios,
incluindo o processo de aquisio de terrenos, o planejamento, o
desenvolvimento, a construo e as vendas finais das unidades.
, or"anizao da cadeia de valor pode se articular em "rupos de atividades
como/

BiC avaliar as tendncias de mercado e as reas em
crescimentoH
BiiC identificar, avaliar e adquirir terrenosH
BiiiC planejar e projetar os empreendimentos imobiliriosH
BivC obter as licenas, autorizaes e aprovaes
"overnamentais necessriasH
BvC "erenciar, construir, desenvolver e vender as unidades e
projetosH
BviC fornecer financiamento e outros servios a seus clientes
durante e ap%s as vendas.
dC investir em marca como sin9nimo de solidez, pontualidade, qualidade
no acabamento e inovaes tecnol%"icas nos processos construtivos,
assim como por uma pol&tica avanada de atendimento de p%s2venda e
p%s2ocupaoH
eC diferenciao onde a empresa privile*ia um nic#o especifico
entre"ando um produto diferenciado, de e+celente acabamento e com
planos e condies de pa"amento diferenciadas. , pol&tica de reduo
de custo ' calcada em equipes bem treinadas, utilizao de tecnolo"ia
na produo e em usar sua capacidade financeira para ne"ociar reas e
terrenos Baproveitando a valorizao imobiliriaC com vanta"ens.
OI3 I,6acto *era"o 6e!a entra"a "e co,6eti"ore+ internacionai+:
@e imediato, com a entrada de competidores de fora, h uma forte
reconfi"urao da estrutura setorial da ind(stria, impondo aos a"entes
econ9micos locais novos e substanciais desafios.
-m "eral, as empresas que entram tm QnoT2hoT e recursos dispon&veis.
-las superam as tradicionais barreiras 1 entrada, como as diferenas
culturais, os requisitos de capital e os entraves re"ulat%rios e influenciam
acentuadamente as condies de competitividade do setor, na medida em
que aportam novas tecnolo"ias, m'todos "erenciais e ofertam produtos com
elevada qualidade, preo competitivo e prazo de entre"a contratado e
respeitado.
,l'm disso, tem uma administrao central estruturada, com misso, viso
e valores estabelecidos e voltados para pleno atendimento dos clientes de
seus produtos imobilirios. Gtilizam sua estrat'"ia empresarial para
favorecer um bom desempenho frente a um cenrio fortemente
competitivo.
0omo resposta as empresas locais acabam 4 para sobreviver 4 tentando
aperfeioar os seus m'todos "erenciais, incorporando novas tecnolo"ias e
reproduzindo o padro de qualidade dos produtos e servios das empresas
internacionais.
0om os desafios provocados por uma concorrncia mais qualificada e
capitalizada, no somente com recursos pr%prios, como tamb'm com uma
maior facilidade de captao de recursos financeiros a juros menores em
seus pa&ses de ori"em, as empresas locais necessitam reestruturar suas
t'cnicas construtivas, sua rea de "esto e de relacionamento com os
clientes.
Z necessidade imediata das empresas locais de qualificar seu pessoal,
investirem em tecnolo"ia, em criar formas novas de estimular o mercado, a
investir em marca, em planejar estrate"icamente, a conhecer melhor o
mercado, em adotar pro"ramas de qualidade e de certificao etc. - isso
est atrasado.
:a6<tu!o II:
A :ri+e
8un"ia! e a
In">+tria "a
:on+tru#$o
:ivi!
I3 ) que a cri+e a,ericana 6o"e en+inar
, crise americana veio sendo constru&da h vrios anos, e acontece de
maneira fla"rante, quando da quebra do 7anco 3ehman 7rothers, em :;;N.
@epois da "rande depresso de =\M;, essa foi uma crise de "rande
repercusso mundial. )s principais motivos que causaram sua ocorrncia
foram/
=. bai+os &ndices de poupana, altos &ndices de
consumo e de endividamento do consumidor
americano, criando uma bolha de cr'ditoH
:. um processo bancrio permissivo e presso
e+cessiva por lucros trimestrais, ocasionando a
criao e oferta de hipotecas subprime e +,-.s
sem sustentaoH
M. queda dos preos dos im%veis e aumento das ta+as
de juros, "erando "randes ondas de inadimplncia
de empr'stimos imobilirios e de vrios produtos
financeiros baseados nelesH
>. a quebra do 7anco 3ehman 7rothers em setembro
de :;;N, causando pnico nos operadores
financeiros e reduo drstica do financiamento
internacional no s% para bancos, mas tamb'm
para outras empresas, a despeito de tamanho,
ori"em ou qualidadeH
J. impacto si"nificativo no mundo todo, com forte
desacelerao da atividade econ9mica de diversos
pa&ses no quarto trimestre de :;;N e quedas
e+tremas de M;K a >;K na atividade industrial.
) 7rasil sentiu os impactos da crise, mas conse"uiu formas de evit2la de
forma muito efetiva, num primeiro momento, em funo do seu sistema
financeiro s%lido e vrias atitudes que foram tomas pelo 5overno Oederal
incentivando o consumo interno, promovendo pro"ramas de crescimento, o
.,0 I, por e+emplo, e atrav's do cmbio flutuante controlando o d%lar.
- crises so cada vez mais ocorrncias comuns no mundo inteiro. .or
e+emplo, a economia americana nas (ltimas cinco d'cadas atravessou oito
crises. No 7rasil em M; anos e+perimentamos as se"uintes crises/
=. entre =\N; e =\NM houve a crise do petr%leo ocorrida
em =\<\ e a decorrente da falta de liquidez na
,m'rica 3atinaH
:. entre =\N< e =\N\ a crise da inflao "alopante, com o
con"elamento de preos e com as crises de liquidez,
che"ando, inclusive, o pa&s a decretar morat%riaH
M. na d'cada de N; 2 a d'cada perdida 4 em que nada
aconteceu. -sta"nao completaH
>. entre =\\; e =\\: 4 o plano 0ollor con"elou os ativos,
como a poupana. Zouve uma recesso mundial
ocasionada pela crise monetria da -uropa, pelo
aperto das condies monetrias do O-@ e pela 5uerra
do Iraque.
J. entre =\\< e =\\N, a reduo do flu+o de capitais para
os pa&ses emer"entes, ocasionada pelas crises da Xsia
e da A(ssia, impactou ne"ativamente a economia
brasileiraH
?. entre :;;= e :;;: houve a bolha da internet, o )nze
de Eetembro e o per&odo de incertezas em relao 1s
eleies presidenciais brasileiras de :;;:, com a
vit%ria de 3ula.
Gma constatao ' que todas as crises trazem em seu bojo dificuldades,
mas tamb'm representam oportunidades &mpares para muitos ne"%cios e
empresas. Gm estudo da 7ain ` 0ompan_, nos -stados Gnidos, mostra
que as crises trazem mais v&timas e mais her%is do que os tempos de
bonana. 6 como se nos per&odos de economia favorvel a correnteza
estivesse a favor, ajudando a maioria das empresas a conse"uir bons
resultados e nivelando os resultados por elas obtidos.
0ontrariamente, nas crises, a correnteza aparece contra, fazendo com que
s% as empresas mais preparadas e aptas consi"am fazer bons pro"ressos,
abrindo ainda mais vanta"em sobre seus competidores.
Nesse conte+to ' importante que se discuta como a empresa/
=. deve se posicionar em per&odos de crise para sobreviver
ou se fortalecer8
:. pode aproveitar as oportunidades que a crise oferece para
"anhar participao de mercado8
M. deve se posicionar quando o mercado volta a crescer8
Gma resposta inicial pode ser dada de imediato/ estrat'"ia e e+ecuo so
fundamentais para o sucesso em qualquer das situaes acima, como se
ver a se"uir.
II3 ) i,6acto "a cri+e econ?,ica ,un"ia! "e 122P +obre o -ra+i!
0omo efeito da crise houve uma reduo do cr'dito privado para o setor da
construo civil. @as := empresas construtoras e incorporadoras que
abriram seus capitais entre :;;? e :;;<, oito estavam no conjunto das M;
empresas que tiveram a maior queda do preo de suas aes na 7olsa de
Dalores de Eo .aulo B7ovespaC em :;;N.
0omo o per&odo de construo ' lon"o, o financiamento se encai+a para
compatibilizar o hiato de tempo entre as despesas operacionais e a receita
operacional que vir somente com a venda das unidades do
empreendimento. 0omo o im%vel sempre tem valor si"nificativo '
necessrio que o cliente obtenha financiamento o que ' frequente no
se"mento de edificaes residenciais.
, partir de :;;N, houve uma s'rie de medidas para minimizar os efeitos da
crise/

aC expanso do cr(dito/ o uso do O5*E para financiamento
no EOZ foi majoritrio at' o ano de :;;?, quando os
recursos do E7.- iniciaram uma trajet%ria de crescimento
acelerado. -m :;;\, os recursos do E7.- representaram
?NK do total de fonte de recursos BO5*EaE.-C. )s
recursos do O5*E apresentaram crescimento de :K na sua
participao nesse total em :;;\.
bC desonerao tribut)ria de al*uns materiais de
construo/ houve uma reduo dos tributos, como .IE,
0)OINE e Imposto de Aenda, a principal foi a do Imposto
sobre .rodutos Industrializados BI.IC, que levou, em
especial, 1 queda dos preos dos materiais para a
construo civil, contribuindo para a reduo de custos do
setorH
cC Pro*rama /in#a +asa /in#a 0ida/ a implementao do
.!0!D e a e+panso da atuao de bancos p(blicos
foram os responsveis pela duplicao do cr'dito
habitacional em :;;\, se"undo a 0ai+aH
dC Pro*rama de 1celerao do +rescimento 2P1+ 3& 4 o
"overno liberou verbas para obras de infraestrutura que
dinamizaram o setor de construo pelo volume de
recursos injetados na economia.
-ssas medidas se refletiram positivamente em :;;\, quando houve um
crescimento da ind(stria de construo como um todo.
Ee"undo a ,"ncia 7rasileira de @esenvolvimento Industrial B,7@IC, o
se"mento de edificaes comerciais ' dependente, em "rande parte, do
capital estran"eiro. ,s empresas que atuam no se"mento de construo
pesada, que tm, em "eral, operaes internacionais, tamb'm sofreram de
forma direta os efeitos da restrio do cr'dito, tendo em vista que suas
estruturas de financiamento mais frequentes Bpro4ect finance, corporate
finance, parceria p(blico2privada etc.C so dependentes, em diferentes "raus
e formas, do capital estran"eiro.
) se"mento de edificaes residenciais tamb'm sentiu o impacto da crise,
com a queda dos financiamentos, tanto para aquisio, quanto para
construo, do Eistema 7rasileiro de .oupana e -mpr'stimo BE7.-C, que
' um sistema composto de dep%sitos de poupana voluntria e, por isso, '
mais vulnervel 1s oscilaes da economia brasileira.
III3 Po+iciona,ento e, te,6o+ "e :ri+e:
Iuando vista do alto, uma tempestade parece mais ou menos uniforme,
como se afetasse cada rea que toca com a mesma intensidade. @o cho, no
entanto, as coisas so vistas de maneira diferente. ,l"umas casas perdem
seus telhados enquanto outras saem intactas. Gma comunidade ' devastada
enquanto sua vizinha escapa sem um arranho. 6 assim tamb'm com
tempestades no mundo dos ne"%cios/ at' mesmo uma crise profunda afeta
as empresas de maneiras absolutamente diferentes.
*oda a empresa tem seus portos fortes e fracos e cada uma delas responde
diferentemente as se"uintes questes/
=. como a crise est afetando a ind(stria na qual a empresa
compete8
:. qual ' o posicionamento estrat'"ico da empresa dentro desta
ind(stria8
M. que n&vel de recursos financeiros a empresa pode utilizar para
atravessar a crise8
.ara determinar um movimento mais efetivo ' fundamental conhecer a
posio da empresa nesses trs momentos. Zavendo recursos financeiros a
empresa pode investir em pro"ramas de marQetin" de forma mais intensa
que os concorrentes, por e+emplo, para captar maior ateno e fidelidade
de seus clientes. .ode adquirir outras empresas menores e aumentar a sua
participao de mercado, e assim por diante.
,"ora no havendo disponibilidade de recursos o que poder fazer8 .ode
desmobilizar, vendendo ativosH buscar parcerias e alianasH vender tudo
aquilo que no si"nifica sobrevivnciaH reduzir custosH rene"ociar perfil e
prazos maiores para situaes de endividamentoH buscar recursos
amortizveis em lon"o prazo e outras solues dessa natureza.
) que se observa ' o que na introduo foi mencionado. .ara uma mesma
crise o impacto ' diferente para al"umas ind(strias e para outras no. .or
e+emplo, em :;;N, as ind(strias de papel e celulose, siderur"ia e minerao
e construo civil foram os mais impactados pela crise e os setores de
ener"ia, telecomunicaes e com'rcio foram menos impactados por ela.
,inda, dentro de uma mesma ind(stria, o impacto de crises ' diferente
para cada empresa em particular. -m "eral, as empresas l&deres tm um
retorno de mercado maior e mais duradouro do que as empresas se"uidoras.
, Aevista Oortune comparou o retorno obtido pelos l&deres ao lon"o de dez
anos em diversos mercados com os retornos obtidos pelos se"uidores no
mesmo per&odo. , verso de :;;< da revista mostrou que os l&deres
"eraram um retorno para o acionista de :?<K ao lon"o de uma d'cada. )s
se"uidores obtiveram apenas ?NK.
-nto parece que l&deres ocupam posies mais confortveis para lidar com
os efeitos de uma crise. Ima"ine, por e+emplo, que os preos declinem em
m'dia JK. 6 provvel que muitos dos se"uidores vejam lucros se
transformarem em perdas e sejam forados a conduzir pro"ramas de
reduo de custos.
P, l&deres na mesma situao podem re"istrar retornos piores, mas sua
lucratividade "eralmente permanece acima do custo de capital. -les tero
mais fle+ibilidade para manter ou at' mesmo aumentar seus "astos em
pesquisa e desenvolvimento, marQetin", e+panso de capacidade produtiva
ou fazer aquisies.
0om relao 1 capacidade financeira a comparao pode ser feita da
se"uinte forma/ se a empresa tiver um tanque cheio de combust&vel ter
opes diferentes daquelas com um tanque vazio. -ssas (ltimas s% podem
fazer via"ens bem curtas.
6 sempre imprescind&vel compreender que recursos esto dispon&veis, qual
' a posio de cai+a, o "rau de endividamento e como essas informaes
so comparadas 1s da concorrncia. 6 necessrio simular cenrios
pessimistas de curto e de lon"o prazo para determinar os recursos
necessrios para a sobrevivncia. !ais ainda ' importante simular a
possibilidade de refinanciamento de dividas, os custos inerentes, etc.
E% ' poss&vel saber que recursos esto dispon&veis para investimento depois
que a empresa identificar os riscos potenciais aos quais est e+posta.
II3 A re!a#$o entre 6o+iciona,ento e+trat5*ico e ca6aci"a"e
financeira:
=. Ee a empresa no estiver sendo muito afetada por uma crise e seu
posicionamento estrat'"ico e financeiro so positivos a empresa deve
buscar reforar sua liderana. , empresa pode adquirir outras que "arantam
maior participao de mercado e fortaleam sua posio estrat'"ica. .or
e+emplo, em =\\<, a sul2coreana 35 atravessava o au"e da crise da Xsia.
)s impactos da crise na ind(stria eram altos, mas a sa(de financeira e o
posicionamento estrat'"ico da empresa eram bons.
, 35 optou por investir no 7rasil para fortalecer o seu core business/
investiu em dois comple+os industriais, contratou trs mil pessoas e
investiu em inovao. -m menos de cinco anos, a 35 j se encontrava
entre as l&deres em produo de telefones celulares e televisores de plasma
e 30@, se"mento em que foi pioneira no mercado nacional.
, 35 construiu uma posio forte no 7rasil, ajudando a reforar a sa(de
financeira da empresa. Zoje, o 7rasil ' o se"undo principal mercado para a
35, atrs somente dos -G,.
:. Ee a empresa estiver posicionada fracamente no mercado, mas
relativamente forte em termos financeiros deve optar em fortalecer um
posicionamento baseado em foco. ) 5orea 6irst foi 1 falncia pela crise
asitica de =\\;. ,cabou adquirido por uma firma estran"eira de
investimento, e tendo perdido seu status de maior banco corporate da
0oreia, sua posio estrat'"ica estava fraca. !as "raas aos abundantes
fundos de seu comprador, sua posio financeira era forte.
) 5orea 6irst usou seus recursos para se transformar de um banco
corporate em um banco de varejo. -le mudou sua estrutura de a"ncias
para servir clientes de varejo, construiu competncias de servio ao cliente
e de bac7-office e refez sua fora de vendas para focar em servio ao
cliente. Aeduzindo comple+idade e investindo seletivamente para focar nos
clientes corretos, o 5orea 6irst reduziu o tempo de aprovao de
empr'stimos em <JK e iniciou um novo ciclo de crescimento, aproveitando
a retomada econ9mica do pa&s.
M. Ee a empresa estiver com posicionamento enfraquecido e sem recursos
financeiros dever se reestruturar completamente, buscar alianas ou
parceiros para fuso. ,qui a corrida ' contra o tempo para sobreviver e
achar uma sa&da vivel.
>. Ee a empresa estiver fortemente posicionada e com recursos financeiros
devem prote"er suas posies de liderana, buscar oportunidades de
aumentar seu mar7et s#are e adquirir outras empresas.
I3 A!ternativa+ 6ara ,o,ento+ "e cri+e:
,s alternativas dispon&veis para o enfrentamento de crises se classificam
em quatro "rupos estrat'"icos/
1. Ge"u#$o "e cu+to+ e "e inve+ti,ento+: se a posio de custos for
competitiva e a empresa dispe de recursos financeiros suficientes,
ela pode promover a melhoria de seu desempenho, isto ', identificar
as melhores oportunidades de "esto de custos em curto prazo/
otimizao da cadeia de suprimentos, dos custos administrativos e
reduo de comple+idade.
Isso propiciar 1 empresa a fle+ibilidade necessria para superar uma
crise profunda e investir no futuro.

.ode tamb'm ajudar o monitoramento e projeo de cai+a necessrio
para "arantir liquidez e cumprir os compromissos financeiros de
curto prazo em diferentes cenrios de crise.
2. Au,entar receita+ e ,ar*en+/ se a fora de vendas ' produtiva
pode ser uma alternativa vivel aumentar as receitas de maneira
rpida e si"nificativa, utilizando os dados hist%ricos para ajudar a
fora de vendas a se concentrar nos alvos corretos, "erenciar seu
pipeline efetivamente e ma+imizar o tempo em contato com os
clientes.
.ara melhorar as mar"ens a empresa pode precificar para "anho
maior e obter s#are. .recificao tem mais impacto nos lucros do
que qualquer outra ferramenta de "esto, apesar das capacidades de
pricin* permanecerem subdesenvolvidas na maior parte das
empresas.
3. Ke+!ocar recur+o+ 6ara ativi"a"e+ "o ne*@cio: na crise as
empresas vencedoras, em "eral, investem para obter mar7et s#are
em suas atividades de ne"%cios. )s investimentos criam ou
fortalecem uma posio de liderana em nichos cr&ticos de mercado e
trazem resultados financeiros superiores aos dos se"uidores.
, alternativa de fortalecer a or"anizao ajuda empresas vencedoras
a focar nas decises mais relevantes, tomando2as com mais a"ilidade
e eficincia. ,l"umas empresas podem optar por liberar cai+a e
tempo do time "erencial utilizando a alternativa de desfazer2se de
ativos
espec&ficos para o ne"%cio. )utras vo escolher a"uardar e vender
esses ativos em condies melhores de mercado.
4. Pre6ararQ+e 6ara ,ovi,ento+ arro7a"o+: 1s vezes, muitas
empresas esto passando por momentos de "rande dificuldade e uma
crise traz a possibilidade de aquisies e parcerias que redefinem as
re"ras do jo"o. Ee a empresa tem posio financeira forte, pode fazer
uso da crise para consolidar ou melhorar sua posio de mercado e
adquirir capacidades a bons preos. ,t' mesmo empresas que
outrora no estavam dispon&veis podem aceitar parcerias que
recusariam em tempos melhores.
II3 A :ri+e 8un"ia! e a+ Kificu!"a"e+ "a In">+tria "a :on+tru#$o
:ivi!:
Iualquer que seja a crise, financeira ou pol&tica, de disputa de poder, de
retaliaes econ9micas Bcomo um embar"o, por e+emploC, restritivas,
tarifrias ou por desmando de al"um "overno, ela sempre trar al"um tipo
de impacto. -sse ter maior ou menor "rau dependendo do envolvimento
da parte observada, do seu relacionamento mais direto ou no com os
atores da crise ou de seus interesses. -m realidade vivemos numa "rande
teia e qualquer que seja o impacto que essa receba al"uns sinais e
consequncias podero ser sentidos.
, atual crise mundial impacta ne"%cios no mundo inteiro. )s -G,
enfrentam s'rias dificuldades de retomada do crescimento, a -uropa
despenca e a 0hina diminui sensivelmente um crescimento que
fantasticamente alcanou. ) Papo sofre, os pa&ses emer"entes como o
7rasil, A(ssia e Yndia precisam de medidas especiais para superar as
dificuldades que comeam a sur"ir/ juros altos, falta de investimento de
lon"o prazo, crises industriais, falta de empre"o, inflao, restrio de
ne"%cios em n&vel internacional, etc.
) bater de asas de uma borboleta nunca foi to devastador, potencialmente,
como a"ora, porque seu roar atin"e a teia como um todo.
No 7rasil tem2se a ideia de que as "randes empresas construtoras de "rande
porte e fornecedoras de cimento e ao, por e+emplo, mant'm sua atividade
em alta, pelo volume de encomendas e previses de muitas obras de
infraestrutura/ projetos do .,0 :, a 0opa do !undo de :;=>, as
)limp&adas de :;=? e as obras da se"unda fase do !inha 0asa, !inha
Dida.
!as para o se"mento de habitao haver uma reduo acentuada da
demanda de im%veis por parte dos clientes, onde se percebe muitos
produtos em oferta para poucos clientes, al'm da tendncia de alta
competio entre empresas e produtos imobilirios que deve naturalmente
se acirrar com a restrio de mercado. Nesse cenrio ' muito provvel que
se acelere o processo de fuses e aquisies entre as empresas de capital
aberto, levando a uma consolidao do mercado em e para "randes
empresas.
,liado a isso, as construtoras depois de venderem muito bem em :;;\ e
:;=; passaram a encontrar "randes dificuldades para construir novas
edificaes. -ssas dificuldades so essencialmente li"adas 1 "rande
escassez de mo de obra com qualificao, que resultam num crescimento
persistente de elevao de custos de mo de obra, da falta de
disponibilidade de mquinas e equipamentos, de insumos e materiais. Isso
acarreta, se"undo diri"entes das empresas de construo civil, os atrasos na
entre"a das unidades habitacionais.
,s empresas construtoras devem tamb'm adotar novas prioridades na
aplicao de recursos, focando parte si"nificativa do cai+a para concluir
obras em andamento. @eve em decorrncia, ocorrer reviso nos se"mentos
de atuao com desacelerao dos lanamentos de produtos com "rande
oferta no mercado.
.elo lado otimista nota2se que o .I7 imobilirio do 7rasil, que hoje, est
em torno de >,JK BprojetadoC, deve che"ar em :;=> ao redor de
==K, enquanto nos -stados Gnidos est em torno de \;K e na
-uropa a m'dia ' de ?;K. Isso si"nifica que o endividamento
imobilirio ' pouco si"nificativo e que h espao de crescimento
considervel.
!as mesmo com esse quadro otimista e sendo a construo civil um
se"mento dinmico se espera um en+u"amento da liquidez que vai
restrin"ir o "iro das empresas e pode comprometer novos lanamentos e
mesmo al"uns empreendimentos j lanados. Isso porque h clara demanda
por cr'dito de empresas e fam&lias e ela tende a ser influenciada pelo
ambiente mais incerto, intensificando os efeitos contracionistas da piora
das condies dos empr'stimos, que se"uiro mais caros e sem "randes
e+panses nos prazos, e do menor ritmo da atividade econ9mica como um
todo no pa&s.
) cr'dito ' fundamental por que h dois p(blicos importantes para o
se"mento imobilirio/ as fam&lias em busca da sua primeira moradia, ou at'
a troca da sua residncia em funo do aumento da renda e o se"undo est
relacionado aos im%veis comerciais Bque so adquiridos por "randes
"rupos, profissionais aut9nomos ou pequenos investidores que compram
uma (nica sala para ter uma renda de locao no futuro ou, at' mesmo,
para venda atrav's da valorizao futuraC.
, restrio de cr'dito, que j atin"e todos os se"mentos da economia, vem
che"ando tamb'm ao mercado imobilirio. -mpr'stimos 1 produo antes
abundantes e que che"avam a \;K do custo da obra, a ta+as competitivas,
tendem a escassear e devem che"ar ao patamar de ?;K do custo da obra,
com aumento das ta+as de juros e maior n&vel de e+i"ncia por parte dos
bancos na anlise dos empreendimentos.
0omo atenuante os fundos de penso brasileiros podem se tornar elementos
de proviso de investimentos para o setor, desde que al"umas restries
le"ais sejam removidas e seja alterada a atual re"ulamentao dos fundos
Bresoluo do 0onselho !onetrio NacionalC que os impede de incorporar,
comprar terrenos, participar de E.-s, BEociedades de .rop%sito -spec&ficoC
assim como participar em um empreendimento com mais de :JK de
participao.
, restrio de consumo tamb'm ' fato consumado, devido 1 inse"urana
"erada nos consumidores e aos aumentos da ta+a de juros de financiamento
do cr'dito imobilirio que devem ocorrer a partir de a"ora h certo
arrefecimento nas compras, que hoje se concentram, por esforo do
"overno, no setor automotivo. -ste desempenho tem muito a ver com o
e+cesso de endividamento de parcela e+pressiva dos consumidores
brasileiros.
No caso dos autom%veis, a situao ' ainda pior, pois a partir de :;;N os
carros usados se desvalorizaram pesadamente, implicando uma perda de
capital para os proprietrios e tornando mais dif&cil a tradicional troca de
um carro velho por um mais novo.
,s classes 0 e @R- possuem cerca de :;K das fam&lias que assumiram
compromissos mensais acima de M;K de sua renda, dificultando o
pa"amento em dia de suas prestaes. 6 frequente o caso de fam&lias com
prestaes acima de >;K da renda mensal. @eve2se lembrar de que nestas
fai+as de renda a manuteno bsica Balimentos, transporte, etc.C
compromete entre ?JK e <JK da renda familiar. Iuando se atin"e essa
situao, ' inevitvel que o consumo se retraia.
, lentido do crescimento deste ano de :;=: tem, portanto, tudo a ver com
dificuldades reais, e de dif&cil superao, nas e+portaes, nos
investimentos e no consumo. , crise na -uropa soma2se aos fatores acima
apontados, resultando num crescimento modesto para :;=:, que se estima
na ordem de =,JK do .I7 como j se mencionou anteriormente.
Nas empresas incorporadoras e construtoras j se observa movimento de
reduo de compras de terrenos e lanamentos, com reviso das metas
anuais de D5D. -stas mesmas empresas esto em busca de reforo de
cai+a para viabilizar suas operaes 4 as obras j lanadas e os
empreendimentos futuros. ,l"umas j esto vendendo parte de seu land
ban7 e realizando operaes de cr'dito junto a bancos e fundos de
investimentos.
Z "rande preocupao com o sistema de remunerao varivel, alicerado
em planos de metas e b9nus. 0om certeza estes valores devem diminuir e
che"ar a patamares mais realistas dos que vinham sendo praticados. *udo
indica tamb'm que os salrios se posicionem em n&veis mais realistas e
deve ocorrer um en+u"amento nas equipes de novos ne"%cios e
incorporao, 1 medida que as metas de lanamentos se reduzem.
.elo lado dos bancos observa2se uma atuao mais conservadora em um
ambiente de liquidez comprometida pelo quadro e+terno desfavorvel,
onde os estoques de empr'stimos para pessoa f&sica e jur&dica cresceriam
menos. ) pr%prio 7anco 0entral tomou uma s'rie de medidas para atenuar
os problemas de liquidez no mercado bancrio/ aumentou a deduo dos
recolhimentos adicionais e poster"ou o crono"rama de elevao
pro"ressiva da al&quota sobre os dep%sitos de leasin"H liberou parte dos
recolhimentos compuls%rios sobre dep%sitos a prazo para a compra de
carteira de pequenos bancosH aumentou a deduo dos recolhimentos
compuls%rios sobre os dep%sitos a prazo e reduziu as al&quotas dos
recolhimentos adicionais de dep%sito a prazo e 1 vistaH reduziu as al&quotas
dos recolhimentos adicionais de dep%sito a prazo e 1 vistaH estabeleceu
crit'rios e condies especiais de avaliao e aceitao de ativos
"arantidores no redesconte e em operaes em moeda estran"eira Bcarteira
de ativos de instituies financeirasCH autorizou o 7anco do 7rasil e a 0ai+a
-con9mica Oederal a comprarem participao acionria em empresas de
construo civil. -ssas medidas "overnamentais so positivas e ajudam a
combater a restrio de cr'dito no mercado imobilirio do 7rasil, mas
precisam ser al'm de implantadas, aprovadas e consolidadas.
) cenrio e+terno tamb'm restrin"e a entrada de capital internacional no
setor. ) cenrio de elevao da incerteza #afasta$ pretensos muturios em
funo do risco de menor atividade econ9mica e menor n&vel de renda e
empre"o. ,o final do per&odo mais a"udo da crise o setor deve se
recuperar, pois e+iste um "rande espao para o crescimento do cr'dito
imobilirio e consequentemente de toda a ind(stria, como se viu.
0om relao 1s empresas incorporadoras e construtoras deve ocorrer uma
maior profissionalizao, de forma a adotar pesquisas de mercado para
definir se"mentos de atuao, identificar necessidades do cliente, avaliar
corretamente o preo de terrenos e definir produtos, assim como realizar
estudos de viabilidade dinmicos, procurando2se minimizar riscos para a
tomada de deciso de lanamento de novos empreendimentos.
Iuanto ao marQetin" e vendas, o setor tende tamb'm a profissionalizar esta
atividade de forma a capacitar e a"re"ar corretores aut9nomos, atrav's de
redes de relacionamento, criar fora de vendas pr%prias, e ainda, manter a
fora de vendas de imobilirias j atuantes no mercado, por'm "erenciando
o processo comercial inte"ralmente. ) marQetin" e vendas via V-7 deve
tamb'm se ampliar com o desenvolvimento e adoo de ferramentas e
aplicativos de Internet e capacitao dos corretores de forma a que
consi"am "erenciar a informao di"ital como componente importante para
a consecuo de vendas.
Na rea de projetos e obras das empresas deve haver mais foco no
planejamento e controle de prazos, custos e qualidade, com a melhoria do
desempenho t'cnico "lobal.
Na "esto empresarial o foco nos resultados e na lucratividade deve ser
perse"uido de forma mais contumaz, pois ' necessrio blindar as empresas
perante o ambiente conturbado, assim como "erar dividendos para os
acionistas que perderam muito com a desvalorizao das aes.
.ara ser competitiva a empresa incorporadoraRconstrutora precisa criar
vanta"ens competitivas em relao aos seus concorrentes, de forma que
sejam percebidas pelos clientes como valor a"re"ado e, mais, que os
clientes se disponham a pa"ar por estes diferenciais.
3o"o, um empreendimento torna2se mais atraente para o mercado se
houver uma preocupao com um conceito de produto que v ao encontro
1s reais necessidades dos clientes. )u seja, se houver uma preocupao
com a diferenciao no projeto, tanto em relao aos aspectos est'ticos
como em relao aos aspectos de desempenho e funcionalidadeH se houver
diferenciao nas reas comuns e de lazer dos empreendimentosH e,
dependendo do p(blico a que se destina, se houver diferenciao de preo e
condies de pa"amento.
0om o quadro acima delineado percebe2se que h e haver espao no
mercado para as empresas altamente profissionalizadas e que j vinham
fazendo seu dever de casa em termos de "overnana e "esto corporativa,
"esto de riscos, sustentabilidade, "esto financeira, "esto de processos,
tecnolo"ia de projeto e construo, planejamento e controle de obras,
qualidade e se"urana, tecnolo"ia da informao, desenvolvimento de
produtos, pesquisa de mercado, marQetin" e vendas.
) mercado por outro lado, passado esse ajuste que deve levar al"uns
poucos anos, dever ter a demanda retomada, mas com ta+as mais
modestas que as do passado recente. -m primeiro lu"ar, porque uma boa
parte do efeito incluso dos mercados de consumo j ocorreu Bno e+istem
mais =:,J milhes de domic&lios para serem inclu&dos no 7olsa Oam&lia,
por e+emploC, pela dificuldade de se manter ta+as to elevadas de aumento
do salrio m&nimo como no passado recente, e pela dificuldade de se
manter o crescimento dos salrios muito acima da produtividade como
nestes (ltimos anos. 3o"o, o consumo continuar a crescer, mas de forma
mais moderada, e mais dependente da elevao da produtividade do
trabalho do que de transferncias e incluso.
III3 U, Eovo :onteBto no :enrio 8un"ia!:
@e maneira "eral, h internacionalmente al"umas tendncias importantes
de serem observadas/
2 h uma maior transparncia e divul"ao das aes empresariaisH
2 h um crescente aumento de responsabilizao, penalidades e de
e+i"ncias aos e+ecutivos das empresasH
2 o mercado e as pessoas, de maneira "eral, valorizam aes empresariais
que visam 1 rea social e ambientalH
2 h "rande ateno as ,"ncias de atin*, como a /oodys, 8tandard 9
Poor.s, por e+emploH
2 h presso para melhoria cont&nua de resultados, como reduo de custos,
otimizao de resultados e aumento de produtividadeH
2 os ambientes de ne"%cios e financeiros so cada vez mais re"ulamentados
e fiscalizadosH
2 crises constantes trazem instabilidade dos mercados e "erem restrio de
cr'ditoH
2 h perdas acentuadas de "randes "rupos econ9micos mundiaisH
2 h no conte+to de ne"%cios uma maior e+i"ncia 1 adoo de
instrumentos de 5overnana 0orporativa e de 5esto de AiscosH
IIII3 A Que+t$o "a =overnan#a :or6orativa e a =e+t$o "e Gi+co+:
, "overnana corporativa e a "esto de riscos devem "anhar corpo tanto no
mercado financeiro como no mercado imobilirio, pois passam a ser
elementos chave de monitoramento das empresas pelos investidores.
, 5overnana 0orporativa ' um conjunto de prticas e de relacionamentos
entre acionistasRcotistas e conselhos de administrao ou e+ecutivos das
empresas com a finalidade de melhorar constantemente a "esto da
empresa e de seu desempenho. .ara isso se trabalha com foco na ima"em
institucional da empresa, busca2se facilitadores para acesso ao capital,
custos mais bai+os e outros fatores que possam contribuir com a perenidade
da empresa.
P a 5esto de Aiscos ' um conceito que permite transformar a viso de
riscos em vanta"em competitiva e propiciar maior "erao de valor aos
acionistas. @essa forma pode/
2 ser aplicada a qualquer empresa, independentemente do porte, se"mento
de atuao ou est"io de maturidade na "esto de riscos e controles
internosH
2 utilizar ferramentas para identificao e monitoramento de riscosH
2 definir uma lin"ua"em 0orporativa de riscos difundida na or"anizao,
abran"endo riscos estrat'"icos, operacionais, financeiros e re"ulamentaresH
2 ser definida pelas diretrizes de valor dos acionistas, ou seja orientada
para/ aumento de receitas, otimizao dos custos, "erenciamento dos ativos
e atendimento re"ulamentarH
2 ter um enfoque abran"ente que considera cenrios poss&veis de riscos,
n&veis de tolerncia e estrat'"ia de "erenciamento.
, "esto de riscos atua no monitoramento e "esto/
2 do volume de vendasH
2 da percepo de valor dos produtosH
2 da estrat'"ia de desembolsosH
2 da administrao dos custos e despesasH
2 das estrat'"ias de investimento de capitalH
2 da "esto de ativosH
2 do "erenciamento dos ne"%ciosH
2 dos %r"os re"uladores.
, "esto de riscos tem como finalidade/
=. distin"uir entre riscos recompensveis R no
recompensveis e efetuar relao entre criao e
preservao de valorH
:. desenvolver capacidade sustentvel de "esto de
riscos, contemplando a totalidade dos riscos aos
quais a or"anizao est e+postaH
M. comunicar a estrutura e aes de "erenciamento de
riscos para o mercado, contribuindo para facilitar o
acesso ao capitalH
>. no criar estruturas que aumentem a burocracia,
mantendo foco na "esto inte"rada e corporativa dos
riscos para tornar esta atividade parte da rotina de
tomada de decisesH
J. entender as vulnerabilidades nos cenrios adversos e
favorveis, bem como os "atilhos que envolvem a
entrada R sa&da de uma situao.
)s fatores que podem comprometer o "erenciamento de riscos so/
2 acionistas e e+ecutivos com averso a riscos ou percepo incorreta em
relao ao n&vel de e+posio Be+/ otimismo na avaliao da
vulnerabilidade de materializao dos riscosCH
2 falta de alinhamento das reas quanto 1 vocao a riscos da empresaH
2 atuao limitada aos riscos relacionados aos ativos da companhia Be+./
continuidade de ne"%cios, resultados financeiros e no conformidade com
pol&ticas e re"ulamentaoCH
2 ausncia de responsveis pelos riscos e processos B#ris7 and process
o:ners$CH
2 fra"mentao e resposta inadequada 1s perdas de valor, dificultando a
adoo de aes para "erenciar os riscosH
2 mapeamento e anlise insuficientes para suportar uma avaliao
abran"ente precisa dos riscos.
0omo principais benef&cios da "esto de riscos se podem enumerar/
2 acelerao da curva de aprendizado para incorporar o processo e a
culturaH
2 permitir a rpida deteco, correo, escalonamento e preveno dos
riscosH
2 prover maior se"urana para o 0onselho, acionistas e outros
sta7e#olders de que os riscos so amplamente avaliados e "erenciadosH
2 mensurar os benef&cios deste processo vinculados 1 cadeia de valorH
2 maior fle+ibilidade para lidar com cenrios positivos e ne"ativos,
permitindo uma viso mais ampla das vulnerabilidades e oportunidades
associadasH
2 reduzir a car"a sobre as operaes por meio da otimizao e
racionalizao dos processos de "esto de riscos e controles.
!uitas empresas da rea de construo civil tm a"ora suas aes em
patamares menores, o que demonstra certo descr'dito dos investidores e
uma desvalorizao que precisa ser lo"o res"atada.
)s principais riscos do setor so/
2 disponibilidade de capitalH
2 queda da demandaH
2 variao cambialRcusto de mat'ria2primaH
2 mercado Bconcorrncia e capacidade de construoCH
2 re"ulamentaes e aspectos tributriosH
2 meio ambiente, sa(de e se"urana Batendimento a le"islaes espec&ficasCH
2 trabalhista Brelaes trabalhistasCH
2 le"islao/ obri"atoriedade de certificaes de qualidade, maior controle
no tratamento de res&duos, obri"ao de sistemas de produo #verde$ nos
moldes do #*reenbuildin*$, aumento de fiscalizao e manuteno de
elevada car"a tributriaH
2 sustentabilidade/ utilizao de materiais reciclados, de fontes renovveis
ou produtos naturais, materiais e sistemas que preservam a ener"ia e
outros recursos naturais, leis ambientais mais r&"idas e maior fiscalizao.
:a6<tu!o III:
A In">+tria
"a
:on+tru#$o
:ivi! e a+
Eova+
Mecno!o*ia+
I3 A In">+tria "a :on+tru#$o :ivi! e a+ Eova+ Mecno!o*ia+:
Ee comparada a outros setores industriais a da construo civil mostra2se
atrasada no uso de tecnolo"ias de informao, de sistemas de informao,
de inteli"ncia artificial, de inteli"ncia de mercado, de
"eoreferenciamento, de mobilidade e de outras metodolo"ias e ferramentas
pass&veis de uso.
, ind(stria tem como seu principal "ar"alo a escassez em n&vel mundial de
financiamento. -la precisa se redescobrir para buscar ser competitiva em
termos estrat'"icos, em sistemas produtivos que "arantam custos e prazos
menores, qualidade superior e e+ternamente ser voltada ao mercado.
, dependncia hist%rica com "overnos para obter recursos e obras mostra2
se em es"otamento e outros caminhos precisaro ser trilhados de imediato.
, transparncia que ' e+i"ida pela sociedade determina uma maior
dificuldade de empresas serem #apadrinhadas$ por pol&ticos, de ter
licitaes e convites arranjados em troca de propina e de interesses das
mais variadas formas.
Eoma2se a isso a viso tradicional que precisa ser dei+ada de lado, assim
como o foco em questes absolutamente end%"enas BoperacionaisC, e
retirando de si o v'u, a ind(stria perceba a e+istncia do capital intelectual
que ' cada vez mais valorizada no mercado concorrido "lobalmente, da
inovao, da tecnolo"ia e do mercado.
0om relao 1 inovao, *oledo et.al. B:;;;C menciona que a natureza
multidisciplinar dos projetos e a dependncia do desenvolvimento de novos
materiais e equipamentos para a produo constituem importantes
obstculos 1 adoo da inovao.
*amb'm se pode completar esse pensamento afirmando que a qualidade
Binstruo e formaoC da mo de obra da construo civil ' desqualificada,
semianalfabeta e primria. - esse talvez, seja um "rande entrave 1
inovao, porque tarefas e procedimentos diferenciados quando repassados
1s pessoas que vo e+ecut2los deve ser compreendidas e corretamente
e+ecutadas.
, ind(stria precisa ter dinamismo com a utilizao de profissionais e
estrat'"ias que permitam a modernizao de seus m'todos e processos
B"esto ' primordialC e uma conduo focada para o que o mercado
demanda de necessidades e e+pectativas.
No horizonte da ind(stria j h al"umas empresas que buscam a inovao e
o fazer diferente, mas como tudo que ' novo pressupe riscos e incertezas,
o restante da ind(stria, por certo, espera que se consolidem as novas
propostas para ento adot2las.
aJ A Que+t$o "a Infor,a#$o:
, informao ' vital para que se produzam documentos, se
identifique e clarifique procedimentos e que processos sejam assim
e+ecutados. ,l'm disso, precisa2se de constante avaliao 4
feedbacQ 4 sobre o desempenho que se est obtendo e pontos de
correo para retomar os processos e tamb'm a"re"ar novas
informaes futuras BconhecimentoC.
Ee"undo Echmitt B=\\MC, a construo civil tem "rande dificuldade
na elaborao de documentos t'cnicos de projeto pela falta de
informao. @ir2se2ia que no ' pela falta de informao, at' porque
ela e+iste e ' volumosa em quantidade, mas irrelevante em
qualidade, e os processos informacionais carecem de
retroalimentao em seu processo.
-ssa dificuldade em tratar adequadamente as informaes, sem
propiciar informaes relevantes e nem a constante medida de
desempenho, pode levar a "raves problemas na obra Bprocesso
construtivoC, atraso nos prazos, bai+a produtividade e qualidade e
isso tudo tem um s% refle+o/ aumento de custos e bai+a
produtividade.
.or mais que os sistemas de informao sejam computadorizados,
eles em "eral, so adquiridos em forma de #pacote$ que levam para
"raves problemas de informaes que no so tratadas e nem
particularidades da empresa que no so consideradas. -nto se tem
e+cesso em al"uns momentos, carncia em outros e pouca base para
tomar decises. )u se erra pela falta ou se erra pelo e+cesso.
,l'm disso, *zortzopoulos B=\\\C refere que ao lon"o dos processos,
muitas decises essenciais no so tomadas adequadamente por falta
de tempo ou presses de mercado. , autora escreve que estas
decises so tomadas sem considerar todas as informaes
necessrias e isso pode "erar perdas, como, por e+emplo, retrabalho,
indefinies de produto, considerao inadequada ou insuficiente das
necessidades dos clientes no projeto de desenvolvimento e de um
estudo econ9mico ou financeiramente inadequado.
@e acordo com Nascimento ` Eantos B:;;MC ' necessrio criar uma
estrutura para racionalizao do flu+o e compreenso dos dados ao
lon"o do desenvolvimento de um empreendimento. No processo de
construo, em edificaes, por e+emplo, os vrios atores envolvidos
possuem natureza, viso, conhecimentos e simbolo"ias diferentes
para representar seus artefatos. .or isso, h "rande dificuldade em se
fazer o controle do flu+o de informaes, de forma que todos os
dados recebidos tenham si"nificado, caracterizando2se como
informaes e no apenas dados.
, informao ' essencial para processos de planejamento e para a
tomada de deciso. 3o"o, sua qualidade, preciso, completude e
presteza ' que define o acerto ou erro nas etapasRprocessos que se
ori"inam a partir do uso delas.
Na ind(stria da construo civil h clara oportunidade de empresas
liderarem a cadeia produtiva e com isso obterem vanta"em
competitiva. ) problema disso ' a necessidade de haver "esto da
informao e essa ' uma atividade comple+a que percorre diversos
n&veis, ' manuseada por diversos e diferentes usurios Bcom
interesses particularesC.
Iuem souber lidar com essa comple+idade e propor sistemas
fle+&veis e adequados a situaes especificas poder criar valor
dentro cadeia e com isso se beneficiar competitiva e
estrate"icamente.
Gm e+emplo disso ' uma empresa criar e desenvolver um conceito
para suas edificaes semelhante ao de linha de monta"em industrial
de autom%veis. Ee um empresa estabelecer foco, como qualidade,
custo e rapidez, ter consi"o parceiros comprometidos e trabalhando
ajustados nesse sentido, numa autntica relao "anhaR"anha.

bJ Infor,a#$o Ke,ai+ :onheci,ento "e 8eno+:

@e acordo com Nascimento ` Eantos B:;;MC num processo simples de
construo, centenas ou milhares de documentos podem ser "erados
num empreendimento t&pico. -stes documentos so de diferentes tipos e
incluem pedidos de informao, desenhos em 0,@ e em M@, maquetes,
memorandos, fotos, especificaes, oramentos, la_out de canteiros de
obras, atas de reunies, memoriais descritivos, crono"ramas entre outros
e so somados a normas t'cnicas, le"islao e vrios outros documentos
e+ternos.
-ssa avalanche de documentos, em formatos diferentes, com
periodicidade e fontes diversas pode ocasionar o que se chama de
sobrecar"a de informaes. -la, se"undo Oarhoodmand ` @rur_ B:;;:C,
ocorre quando indiv&duos recebem mais informaes relevantes do que
eles conse"uem absorver, ou ento, de acordo com -dmund ` !orris
B:;;;C quando a eles ' enviada "rande quantidade de informaes no
solicitada e somente parte delas ' relevante.
Doltando a Nascimento ` Eantos B:;;MC eles observam que a partir da
d'cada de N; houve muita pesquisa no setor da construo civil para
tentar solucionar o problema de falta de informao entre as vrias
equipes que participam de um empreendimento. Eempre a falta de
informaes para a tomada de decises era responsvel por parte do
bai+o desempenho do setor.
.ara solucionar esse problema muitas empresas investiram em
tecnolo"ia de informao adquirindo hardTare e softTares para o
"erenciamento da informao. ,tualmente, com o uso intensivo e a
"ama de opes de ferramentas de *I, alavancadas pelo
desenvolvimento e popularizao de tecnolo"ias baseadas na internet,
e+iste maior disponibilidade e facilidade de se obter informaes.
) resultado ' que com a "rande oferta de informaes al"umas
empresas se veem invadidas e "eram "randes quantidades de dados,
levando seus profissionais 1 sobrecar"a de informaes pela
disponibilizao e+cessiva das informaes "eradas e coletadas.
.arado+almente, temos que, ao mesmo tempo em que a *I Bpor
potencial e no por viso estrat'"icaC ' fonte de problemas/ sobrecar"a
de informaes, por e+emplo, ela ', por outro lado, a (nica ferramenta
capaz de solucionar esse mesmo problema.
-sse fato ocorre porque ao adotar ferramentas de *I as empresas
devero incorpor2las 1 sua estrat'"ia de ne"%cios e privile"iar em seus
processos e posicionamento competitivo o uso delas Bcomo eficientes e
eficazesC como promotoras de resultados.
Na construo civil se pode apontar, de pronto, reas estrat'"icas que
precisam ter essa viso de aplicao das ferramentas da *I e de suas
informaes tratadas/ inteli"ncia de mercado, relacionamento com
clientes, "eo2referenciamento, "esto de obras e de processo produtivo,
entre outras especificidades particulares ao ne"%cio e foco das
empresas.
*amb'm o impacto estrat'"ico da *I em empresas da construo civil
pode assim ser considerado/

aC baixo impacto/ atividades de suporte, que inclusive
podem ser terceirizados. -+./ contas a pa"ar e a receber,
sistemas contbeis, folha de pa"amento etc.H
bC m(dio impacto/ quando a empresa tem dependncia da
*I, mas ela no interfere em estrat'"ias futuras da
empresa, por ser facilmente absorvida e utilizada por
concorrentes. -+./ sistemas de 0,@, de editorao e de
desenho M@H
cC alto impacto/ quando, mesmo sem ter dependncia total
da *I a ela, faz parte de objetivos estrat'"icos da
empresa. -+./ um e-procurement para a empresa comprar
produtos e servios mais baratos. Isso ir oferecer uma
vanta"em de custos que ser interrompida quando a
concorrncia adotar o mesmo procedimento. Gm outro
e+emplo seria um sistema de "eoprocessamento que
prospectasse reas livres ou dispon&veis para novos
empreendimentos.
dC depend;ncia estrat(*ica/ quando h alto impacto do uso
da *I tanto nas atividades rotineiras e atuais quanto nas
estrat'"ias futuras da empresa. .or e+emplo, um projeto
que "erenciasse atrav's da Teb as atividades de um
empreendimento ou ento um sistema de inteli"ncia de
mercado que definisse as caracter&sticas do p(blico2alvo
para determinado novo empreendimento, combinando,
hipoteticamente, duas variveis como localizao e
preo.

@e acordo com Nascimento ` Eantos B:;;MC as recomendaes "erais que
a ind(stria da construo civil deveria adotar so as se"uintes/
=C manter dispon&veis as informaes de um
empreendimento por toda a sua vida (til, al'm de "erir
conhecimento acumulado na empresaH
:C qualificar o pessoal para utilizao e entendimento dos
benef&cios da *IH
MC padronizar processos e atividadesH
>C evitar a redundncia de informaesH
JC comprar uma tecnolo"ia atrav's da anlise de seu
beneficio e no apenas pelo custoH
?C motivar a equipe a adotar a *I e no a rejeit2laH
<C privile"iar tecnolo"ias multiusurio e multiplataforma,
de preferncia interoperveis, colaborativas e baseadas
na internetH
NC privile"iar sistemas que possam intera"ir e inte"rar aos
j e+istentes na empresa B5-@, -A., E57@, .@!,
etc.CH
\C procurar utilizar a informao para obter novas
oportunidades de a"re"ar valor aos produtos e servios
oferecidosH
=;C utilizar ferramentas que acelerem o flu+o de
informaes de toda a cadeia produtivaH
==C adotar um sistema de or"anizao fle+&vel que
permita acompanhar e adaptar a empresa 1s constantes
mudanasH
=:C investir em capital intelectualH
=MC utilizar sistemas de informao para conhecer
melhor seus servios, produtos, clientes internos e
e+ternos, concorrentes e outro staQeholdersH
=>C utilizar sistemas que ofeream se"urana e
confiabilidade de informaes.
cJ A Mecno!o*ia "e Infor,a#$o a %ervi#o "a In">+tria "a
:on+tru#$o :ivi!:
0omo foi dito, a tecnolo"ia da informao 4 *I 2 ' um processo
inte"rado de in(meras tecnolo"ias, acesso a dados comuns e acesso a
redes e+ternas de informaes. Na construo civil pode ser usada
para inte"rar os diversos atores de um mesmo projeto Bpela troca
constante e imediata de informaes entre os projetistasCH
empreendimento Bpela possibilidade de focar a oferta para
determinado p(blico que reconhece valor e benef&cios naquilo que
est sendo oferecidoH al'm de estabelecer "erenciamento de v&nculos
com os clientesC e na obra Bproporcionando "anhos de produtividadeH
automatizando tarefasH reduzindo custos e fornecendo uma base
confivel para tomada de decises e de controle das diversas etapas
que cercam um empreendimentoC.
-ssa inte"rao pode aumentar a competitividade da empresa e
inte"rar seus diversos processos em torno de objetivos comuns e
compartilhados efetivamente.
.or'm a realidade da ind(stria mostra que o uso de ferramentas em
rede e compartilhadas no so usadas pela dificuldade de ser
implantada em canteiros de obra pela bai+a escolarizao dos
envolvidos e muito ainda por pura resistncia. , pr%pria internet no
' vista como oportunidade de reduzir custos 4 no caso de compras,
por e+emplo 2, pela diversidade de metodolo"ias de "esto de
processos e falta de padronizao na comunicao.
0om o simples uso de um .@, a mobilidade pode fazer fluir
informaes de um canteiro de obras a todos os outros envolvidos,
no importando a distncia, para "erenciamento de processos e
controle da obra, em tempo real. -sse procedimento reduz tempo de
reunies, formalizao de documentos, visitas 1 obra, checa"em de
preos de fornecedores, etc., pois o sistema pode ser inte"rado como
interface para sistemas comuns de planejamento e controle.
, coleta e disseminao de informaes so de fcil compreenso e
pode ser adequada a cultura e+istente num canteiro de obras,
eliminando a "rande quantidade de informaes que ' "erada,
principalmente para atender as demandas de qualidade. ,
documentao mais detalhada pode ser acompanhada na tela dos
aparelhos, de forma simplificada. @a mesma forma, a mobilidade
dos .@,s ou outros equipamentos permitiria acompanhar os
deslocamentos dos mestres de obras ou en"enheiros, que muitas
vezes, transitam de um canteiro a outro.
Na verdade a busca de inte"rao das equipes responsveis por
empreendimentos e obras civis deve ser cada vez mais perse"uida
como uma forma de incorporar os avanos da internet, da realidade
virtual e de modelos visuais em M@, eliminando distores dos
modelos de comunicao adotados e impulsionando a implantao
de sistemas de planejamento e de "esto inte"rados, transferindo
tecnolo"ia e de cont&nuo e qualificado treinamento.
, direo tamb'm deve apontar para a construo eletr9nica, no
momento em que o projetista desenha, abolindo o papel e as prticas
tradicionais de relacionamento entre os profissionais da empresa,
criando equipes virtuais, em que os responsveis podem desenvolver
e "erenciar os projetos de qualquer lu"ar e em qualquer momento. ,
internet, aliada a recursos sofisticados de realidade virtual, M@ e
holo"rafismo, pode produzir modelos visuais inte"rados ao banco de
dados da empresa, que fornecem informaes detalhadas sobre
custos, processos, materiais empre"ados Bquantidade e
especificaesC, crono"rama de e+ecuo e prazos em todas as etapas
da obra.
.ara o cliente tamb'm haveria vanta"ens, pois o avano das
tecnolo"ias de informao tornaria poss&vel um acompanhamento
mais pr%+imo e fcil das atividades da obra, do trabalho dos
projetistas e dos custos, al'm de abrir uma infinidade de opes de
ne"%cio. ) aparato eletr9nico est dispon&vel, boa parte ainda precisa
de desenvolvimentos e reduo de custos, mas a dificuldade maior '
criar a mentalidade de compartilhar informaes para toda a empresa
e para todos os clientes.
!as nem mesmo as novidades tecnol%"icas podem escapar de um
controle estrat'"ico direcionado para a produtividade. , inveno
nem sempre ' a melhor soluo para uma determinada empresa. ,
adoo de novos procedimentos e t'cnicas deve considerar
tecnolo"ia, pessoas e a cultura da empresa em uma viso de
conjunto.
*udo tem que ser analisado e planejado sob a perspectiva do valor
criado para o consumidor final e para o flu+o de produo. ,ssim, a
utilizao de uma inovao somente ' vantajosa quando esta entra
em harmonia com o produto e outros sistemas da obra, levando a
desempenho e qualidade superiores sem aumentar o dispndio de
recursos.
In(meros outros benef&cios podem advir do uso da tecnolo"ia de
informao, como/
aC reduo de tempo e custo atrav's da eliminao
de retrabalho durante as fases de projeto e
construo, de maneira que dados similares
podem ser elaborados uma vez s% e acessados em
muitas etapas por quem fizer a utilizao em
diferentes aplicaes no projeto, reduzindo
tamb'm a possibilidade de conflito de
informaes entre diferentes usuriosH
bC melhoria na inte"rao e comunicao interna,
proporcionando acr'scimo de produtividadeH
cC maior eficincia e rapidez na elaborao de
projetosH
dC trabalho eficiente de projetos desenvolvidos por
equipes virtuais permitindo simplificao na
comunicaoH
eC reduo no custo de desenvolvimento de
softTares, com os pro"ramadores usando o
padro definidoH
fC qualidade no processo de deciso e
aprimoramento do aprendizado or"anizacional
atrav's da reutilizao do conhecimentoH
"C "rande fle+ibilidade operacional e considervel
aumento de facilidades para associao de tarefas.
"J A CB6eriAncia Internaciona! "o u+o "a Mecno!o*ia "e
Infor,a#$o na :on+tru#$o :ivi!:
, -uropa, se"undo e+plicam !oraes A.!., 5uerrini, OH!. e Eerra
E.!.7. em ,plicao de *ecnolo"ia de Informao no Eetor da
0onstruo 0ivil, bII EI!.-., 7auru B:;;?C desenvolve e
dissemina vrias tecnolo"ias de informao para a construo civil,
sendo que o #Information Eociet_ and *echnolo"_$ BIE*C ' o %r"o
que patrocina as mais importantes e+perincias/
d.=.C Projeto ICCI - Innovation coordination, transfer and
deployment through networkek co-operation in the construction
industry/ ' um projeto de *I para viabilizar redes de cooperao entre
empresas na construo civil.
6 formado por um cons%rcio de centros de pesquisa e empresas do ramo da
construo civil da comunidade europeia onde participam ativamente
Orana, Oinlndia, Zolanda, Aeino Gnido, ,lemanha e -slovnia.
) projeto consiste em desenvolver e promover o uso eficiente de
tecnolo"ias de informao e de comunicao para aumentar a
competitividade das redes de cooperao das empresas na 0omunidade
-uropeia, padronizar tecnolo"ias para asse"urar coerncia e colaborao
entre as empresas e para transferir conhecimento 1 ind(stria como um todo.
)utras metas do projeto so/ sintetizar as e+i"ncias industriais e da
informao para a inte"rao de profissionais, or"anizaes e t'cnicos,
buscando fornecer as melhores prticas, definio de um modelo de
tecnolo"ia de informao e comunicao, avaliao do desenvolvimento
obtido na rea de sustentao le"al e contratual para o uso desta tecnolo"ia,
nfase na disseminao do modelo proposto no setor, al'm do fornecimento
das e+i"ncias, estrat'"ias e metas futuras da e+ecuo para
desenvolvimento no setor da construo.
d.:C Projeto O!O - Open ystem for Inter " enterprise
Information !anagement in #ynamic $irtual %nvironments/ realizado
entre janeiro de :;;; e maro de :;;:, teve o objetivo de e+pandir a
capacidade dos cons%rcios de empresas, principalmente as pequenas e
m'dias empresas, para atuarem e colaborarem eficientemente em empresas
virtuais atrav's da utilizao de servios fle+&veis baseados na Internet.

-ste projeto teve como foco principal o desenvolvimento de solues para
empresas virtuais voltadas para o ramo de construo civil, definindo assim
prticas de funcionamento, processos, t'cnicas e ferramentas para permitir
que a ind(stria de construo europeia pro"redisse.
-ra subdividido em/

2 especificao de servios baseados na Internet que permitam a
coordenao das interaes entre indiv&duos em uma empresa virtual
dinmicaH
2 especificao de um modelo de ambiente no qual o acesso a qualquer
informao produzida por al"um membro seja feito de forma se"uraH
2 disponibilizao de ferramentas baratas e ami"veis para pequenas
empresas, para que as mesmas possam mais facilmente participar de
empresas virtuaisH
2 implementao de servios espec&ficos para permitir que os usurios
utilizem suas aplicaes proprietrias ou outras aplicaes comerciais.
, principal pol&tica do projeto era disseminar intensivamente seus
resultados, asse"urando2se que fossem "en'ricos para serem transferidos e
potencialmente adotados por quem se interessasse.
d.M.C Projeto &'O(%!%) " &lo*al %ngineering and
!anufacturing in %nterprise )etworks/ durou trs anos/ de janeiro de
:;;; a janeiro de :;;M e tinha como objetivo definir e desenvolver
m'todos e ferramentas para sustentar o relacionamento entre empresas e
fornecedores, com troca de informaes e trabalho colaborativo em redes
virtuais.
) projeto buscava a preparao e a confi"urao de uma rede virtual que
consistia das se"uintes etapas/ seleo de parceiros, diviso do trabalho e
preparao de uma rede virtual, destacando que na etapa de seleo de
parceiros eram levados em considerao se o candidato tinha
competncia necessria para desempenhar a funo ou, se tinha capacidade
de produo suficiente.
, diviso de trabalho era fra"mentada para que a rede virtual pudesse
definir as subtarefas que competiam a cada um dos parceiros, sendo ento
estabelecidos os necessrios relacionamentos temporais entre cada uma
delas.
, preparao da infraestrutura consistia em instalar nos parceiros da rede
uma plataforma comum, definir os direitos de acesso 1s informaes e
acertar assuntos contratuais.
, cooperao inter2re"ional do projeto 53)7-!-N permitiu que
ind(strias e fornecedores conse"uissem alcanar solues "lobais
aplicveis, podendo em cons%rcio atuar em mercados maiores e de maior
concorrncia.
d.>+ Projeto #ivercity - #istri*uted $irtual ,orkspace for
%nhancing Communication within the Construction Industry- durou M;
meses a partir de janeiro de :;;; e tinha como objetivo pesquisar e
desenvolver um sistema virtual para permitir a compreenso da construo
de um edif&cio em todas as suas fases/ instruo do cliente, reviso de
projeto, planejamento e construo.
Na fase de instruo o cliente ou empreendedor se re(ne com arquitetos,
projetistas de interiores, en"enheiros estruturais, en"enheiro e t'cnicos de
el'trica, hidrulica, "s, telecomunicaes e outros para definir os detalhes
do projeto.
Na fase subsequente, h a reviso "eral e detalhada do projeto e,
posteriormente, a fase da construo, onde h a e+ecuo dos projetos
determinados pelas fases anteriores.
,s trs fases so relacionadas, e idealmente devem ser vistas como um
processo "lobal, j que o processo de construo de um empreendimento
pode envolver custos elevados se os m'todos da construo no forem
avaliados completamente durante as fases de instruo do cliente e reviso
de projeto.

,ssim, a meta do projeto ' a criao de um espao de trabalho, que permita
a interao e a comunicao em todas as fases descritas acima, ou seja,
durante o desenvolvimento de ideias do projeto entre o cliente e o arquiteto,
da reviso de projeto e da construo.
@entre os resultados do projeto, pode2se citar/ o desenvolvimento de um
ambiente M@ que pudesse suportar a manipulao direta e de um modelo
interativo que pudesse ser editado dentro dos ambientes virtuais, al'm da
criao de uma base de dados do produto na qual estivessem contidas as
informaes do produto de forma que suportasse as revises de projeto
multidisciplinares. ,l'm disto, a arquitetura do sistema do prot%tipo de
,ivercity inte"rava pacotes de simulao Bac(stica e t'rmicaC, aplicaes
Bplanejamento do projeto e de pro"ramaoC, a base de dados central e
ambientes virtuais para suportar o funcionamento colaborativo dos usurios
de um mesmo projeto.
-ste projeto foi planejado com o objetivo de realar a produtividade e a
vanta"em do competidor dentro da ind(stria de construo com o uso
aplicado de tecnolo"ias de informao e de comunicaes, j que o projeto
,ivercity teve como meta au+iliar na resoluo de problemas que
enfrentam a ind(stria de construo, dentre estes, falta da orientao e da
iniciativa em adotar tecnolo"ias de informao avanadas e de
comunicaes, aumento das necessidades e e+i"ncias dos clientes, e o fato
deste setor ser fra"mentado, j que normalmente diferentes empresas Bna
maior parte pequenasC unem2se somente durante a e+ecuo de um (nico
projeto, e+istindo assim deficincias na "erncia de informao e
comunicao.
d.JC Projeto I.forC% - Intelligent ervices and .ools for
Concurrent %ngineering- seu ponto forte ' a utilizao massiva da
internet como plataforma de colaborao, de modo que o projeto e a
informao estejam dispon&veis a todos os envolvidos atrav's de uma Teb
broTser, desta forma, IE*for0- foi um projeto europeu do IE*
desenvolvido durante dois anos no per&odo de janeiro de :;;; a abril de
:;;:.
) objetivo do projeto era desenvolver tecnolo"ias para o uso desta
plataforma, de modo que os ambientes para colaborao deveriam estar
abertos para fornecer uma plataforma on2line onde os usurios e os
fornecedores da informao da en"enharia, dos servios e das ferramentas
se encontrem, com objetivo de troca de dados para transaes le"ais e
financeiras.
@esta forma, foi desenvolvida esta plataforma "en'rica facilmente
confi"urada conforme a demanda, equipada com as potencialidades bsicas
e inteli"entes ferramentas, sendo um sistema capaz do acoplamento de
usurios de diferentes empresas virtuais, fornecendo o acesso e
suportando o e2commerce como um modelo do ne"%cio.

d.?C Projeto e'%&/' - pecifying 'egal .erms of Contract in IC.
%nvironment- foi desenvolvido no per&odo de novembro de :;;; at'
novembro de :;;:, e contou com participantes do Aeino Gnido, ,lemanha,
Itlia e Oinlndia, sendo um projeto cooperativo europeu da pesquisa e do
desenvolvimento, focado em condies e contratos le"ais a respeito do uso
de tecnolo"ias de informao e comunicao no setor da construo civil,
definindo uma estrutura para especificar circunstncias e contratos le"ais
permitindo o uso le"almente admiss&vel destas tecnolo"ias, conduzindo a
mais confiana e a relacionamentos melhorados.
) projeto foi constitu&do de < pacotes de trabalho/

=. e+i"ncias de usurio/ definir de uma estrutura conceptual
e especificar as e+i"ncias do usurioH
:. desenvolvimento le"al/ coletar dados dos pa&ses, definir a
l%"ica da confi"urao do contrato a ser usada como uma
base de instrumentos de apoio, al'm dos contratos
modelosH
M. desenvolvimento da ferramenta/ especificao das
ferramentas para a preparao do contrato e
desenvolvimento de ferramentas de ne"ociao e de
contratoH
>. recomendaes e validao/ teste e validao do projeto
piloto simulado, al'm de definir estrat'"ias recomendadas
para a distribuio do projeto 1 ind(striaH
J. disseminao e e+ecuo/ or"anizao do boletim de
not&cias eletr9nico publicando informaes sobre
manuteno do Teb site, resultados comerciais, etc.H
?. avaliao/ definio de parmetros e m'tricas de
desempenho para "arantir a qualidadeH
<. "erncia de projeto/ administrao e coordenao t'cnica,
verificando e avaliando o pro"resso e revises do projeto.
@esta forma, os resultados do projeto e<=G1< foram a sustentao le"al
em projetos de construo, a formao de uma biblioteca de contratos e de
ferramentas para ne"ociao do contrato e o desenvolvimento de um
prot%tipo simulador da ne"ociao do contrato, fornecendo assim um
f%rum para a troca das ideias e a e+perincia a respeito da lei,
possibilitando aumento e aperfeioamento de relaes de e->usiness, al'm
de maior cr'dito e confiana entre empresas virtuais.

d.<C Projeto eConstruct - %lectronic (usiness in the (uilding
and Construction Industry Preparing for the new Internet- durou : anos e
os s%cios eram o Aeino Gnido, 5r'cia, .a&ses 7ai+os, Orana, Norue"a e
,lemanha.
) objetivo do projeto foi ajudar 1 ind(stria da construo civil europeia
atrav's do uso de ferramentas que possibilitassem a construo com mais
rapidez e qualidade, al'm de menor custo, desenvolvendo uma tecnolo"ia
nova de comunicao que atendesse especificamente 1s necessidades desta
ind(stria.
)s objetivos principais do projeto do e-+onstruct foram desenvolver,
e+ecutar, demonstrar e disseminar uma tecnolo"ia nova de comunicao
para a ind(stria europeia da construo, chamada bc?/<, sendo que esta
tecnolo"ia fornecia a ind(stria uma estrutura de comunicao poderosa e
com bai+o custo que pudesse suportar o ne"%cio eletr9nico entre clientes,
arquitetos e en"enheiros, fornecedores Bdos componentes, sistemas e
serviosC, contratantes e subcontratados, al'm de ser inte"rada com e-
+ommerce e aplicaes de projetos.
)utro componente do projeto que ajudou a resolver foi um dos maiores
obstculos que a ind(stria de construo europeia enfrentava, o fato de os
sistemas de informao Btoda a informao e conhecimento relacionado ao
edif&cio e 1 construo, al'm das diferentes l&n"uasC de todos os pa&ses
europeus serem diferentes.
Eendo assim o e-+onstruct tornou2se uma ferramenta que suporte a l&n"ua e
sua converso podendo ser aplicada para cooperao das comunicaes e
no ne"%cio eletr9nico entre participantes em projetos internacionais.
-m resumo, o projeto e-+onstruct foi desenvolvido com o objetivo de/
2 provocar aumento na confiana pelo produto e na
informao da empresa, assim como a possibilidade de
confirmar e comparar a especificao, o custo e a
disponibilidade dos produtosH
2 reduzir os recursos necessitados e produzir a
documentao durante a etapa de ne"ociao com
fornecedores, produtos e prestadores de servios, j que a
obteno eletr9nica podia reduzir o custo de ctransaesc
em at' \;KH

2 fornecer a ind(stria europeia de construo uma estrutura
de uma comunicao poderosa e com bai+o custoH
2 suportar a comunicao entre clientes, arquitetos,
en"enheiros, fornecedores de produtos da construo
Bcomponentes e sistemasC e contratantes.
.ara PacosQi e 3amberts B:;;:C, enquanto o "rupo europeu desenvolve o
bc?/< atrav's do projeto e+onstruct, e+iste um "rupo dos -stados Gnidos
que tamb'm realiza pesquisas sobre padres de comunicao baseados em
?/<@ trata2se do aec?/<. -sse projeto especifica a representao de
informaes na ind(stria da ,rquitetura, -n"enharia e 0onstruo B,-0C.
-ssas informaes podem estar relacionadas com projetos, documentos,
materiais, or"anizaes, profissionais ou atividades, tais como propostas,
projetos, estimativas, pro"ramaes e construo. -mbora aec?/< e
bc?/< sejam baseados em padro :eb, ambos reconhecem a e+istncia da
diversidade e particularidades locais. ,ssim, abre2se a possibilidade de
conflito de informaes quando usada em re"ies diferentes. Na -uropa,
recentemente, sur"iu uma evoluo do padro bc?/<, o qual est sendo
chamado de 36+?/<.
,pesar de reconhecer que a ind(stria da construo tem bastante para
"anhar da e+plorao de uma comunicao baseada na internet Be-
>usinessC, verifica2se que h falta de entusiasmo para o uso destas
tecnolo"ias, devido a este setor da ind(stria ser composto por milhes de
pequenas empresas.
,inda com relao 1 Internet, 7enslimane et al' B:;;MC afirmam que, da
perspectiva dos compradores corporativos, a :eb possui in(meras
vanta"ens/ ela ' virtualmente livre, fcil de usar, possui recursos
multim&dia e oferece acessibilidade para parceiros de ne"%cios, de forma
ininterrupta e onipresente. 0ontudo, todos esses benef&cios so de pouco
valor para compradores corporativos se os sites da Internet no apoiarem
por inteiro ou pelo menos parcialmente os processos de procurement, ou
seja, das compras corporativas.
eJ A CB6eriAncia no -ra+i!:
!esmo sendo um setor importante em termos de seu papel
socioecon9mico a construo civil no 7rasil ' ainda tradicional e se
comparada a outras ind(strias pode2se dizer que est atrasada em
termos de tecnolo"ia, de inovao, em processo de "esto e de
utilizao de ferramentas de marQetin".
0om relao ao uso de *I constata2se que as empresas do setor, em
"eral, utilizam sistemas de informao em seus processos, mas com
dificuldade de inte"r2los para obter maior produtividade e aumento
de competitividade.
, ind(stria precisa investir em inovao e em tecnolo"ia. Nessa
(ltima, questes relacionadas a tratamento de ima"em e modela"em
>@, em mobilidade, realidade virtual, esto lon"e da realidade da
maioria e a "rande parte ainda peca em simples sistemas de
comunicao.
, *I poderia contribuir de forma efetiva 1 ind(stria aprimorando
sistemas de compartilhamento, armazenamento e troca de
informaes entre os projetos eletr9nicos, tornando fundamental a
incorporao do usurio na participao e desenvolvimento de
ferramentas que visem 1 inte"rao dos processos, contribuindo
satisfatoriamente para o aumento da produtividade e melhoria da
qualidade dos produtos.
-m resumo al"umas contribuies importantes seriam/
aC analisar e propor novos modelos de comunicao que facilitem a
inte"raoH
bC desenvolver padres de troca de informaes, "erando
conhecimento adquirido no passado para novos
empreendimentosH
cC "erenciamento com base em modela"em de informaes, de
forma a compartilhar a informao entre todos os usurios e
inte"rando as aplicaes da empresaH
dC padronizar nomenclaturas do setorH
eC criar e "erenciar modelos de produtos imobilirios da concepo
a p%s2ocupaoH
fC desenvolver sistema eletr9nico de construo para visualizao de
construo, utilizando modelos em >@ que inte"rem do projeto 1
realizao do empreendimentoH
"C operar as mudanas necessrias nos processos de compra de
materiais e incluir t'cnicas de just2in2timeH
hC intensificar o uso de simuladores que meam produtividade,
anlise de riscos, alocao de recursos, planejamento de canteiro
de obras, etc.
iC investir e aprimorar os recursos humanos no setor utilizando
conceitos de capital intelectual, que so os principais vetores para
desenvolver e modernizar a ind(stria.
fJ U+an"o a Mecno!o*ia "e Infor,a#$o na :on+tru#$o :ivi!:
Ee"undo ]arli B:;;:C, a *I ' o principal fator que permite
uma mudana radical nos processos de ne"%cio da construo civil.
,ssim espera2se que seu uso possa melhorar o desempenho das
empresas na e+ecuo de atividades, tais como/
=C etapas da construo/ inclui o planejamento, projeto, aquisio
e localizao de fornecedoresH
:C processos de ne"%cios/ inclui o "erenciamento de projetos,
contratos e assuntos le"aisH
MC ciclo de vida na e+ecuo da construo/ inclui o
monitoramento e medidas de desempenho, com relao 1
conformidade e as necessidades do cliente.
P ,mor et al. B:;;:C apresentam al"umas tendncias que ilustram as
oportunidades que o uso da *I pode proporcionar/
2 "erenciamento da informao de projetos fundamentada no uso de um
modelo conceitual (nico, do produto e dos processos de um
empreendimento, compartilhado por todos os a"entes envolvidos e
implementado em diferentes aplicaesH
2 comunicao e compartilhamento do conhecimento entre as vrias fases
do ciclo de vida do produtoH
2 utilizao de sistemas de "esto de conhecimento para aplicar a
informao adquirida em projetos passados nos novos empreendimentosH
2 transformaes no processo de compra de bens e servios atrav's da
Internet, incluindo estrat'"ias 4ust-in-timeH
2 melhoria da comunicao nas fases do ciclo de vida atrav's da
visualizao "rfica e interativaH
2 uso de simuladores e anlise baseada em re"ras para medir produtividade,
analisar riscos e planejar a utilizao de recursos.
!esmo com essas oportunidades a ind(stria da construo civil no 7rasil
utiliza basicamente re"istros contbeis, sistemas simples de "esto
Bpessoal, financeira e administrativaC, pro"ramas de clculo e de previses,
sistemas de oramentos, planejamento e controle de obras, sistemas 0,@
Bno inte"radoC e internet com viso end%"ena.
)s fornecedores de servios, insumos e materiais de construo aproveitam
a oportunidade para criar espaos em portais 4 mar7etplaces 4 para
oferecer 1 ind(stria um sistema eficiente de compras de produtos e
servios. Isso j devia ser al"o que a ind(stria deveria estar liderando/
criando espaos e oportunidades para fornecedores e aproveitando para
criar padro e especificaes t'cnicas al'm de condies necessrias para
compra Bprazo, sistema de entre"a, preos, etc.C. 0omo se viu na -uropa,
isso j ' feito com relativo sucesso e resultados.

*J -arreira+ H Mecno!o*ia "e Infor,a#$o na+ C,6re+a+ "e
:on+tru#$o :ivi!:

Gma barreira importante que a ind(stria da construo civil tem pela
frente diz respeito 1 qualificao de seus recursos humanos, tanto a n&vel de
canteiro de obras bem como a outros t'cnicos, profissionais e e+ecutivos
que esto bastante distanciados das oportunidades que a *I oferece e das
tendncias que pode antecipar nesse setor.
)utro problema diz respeito 1 dificuldade de padronizar a tecnolo"ia '
acompanhar os "aps de atualizao e modernizao que acontecem e as
pr%prias caracter&sticas da ind(stria que vimos anteriormente.
Ecardoelli et al' B=\\>C, cita que a ind(stria da construo sofre de um
"rande atraso tecnol%"ico em relao aos demais setores devido 1
resistncia 1s inovaes tecnol%"icas, empre"o de m'todos de "esto
ultrapassados, e+cessivo esforo f&sico e condies adversas da mo de
obra, falta de incorporao de uma nova base de or"anizao do trabalho a
partir do uso da *ecnolo"ia da Informao e mecanismos ineficazes de
"erenciamento das interfaces dos processos.
Eantos B:;;:C en+er"a que, no 7rasil, o bai+o investimento em *I por parte
das construtoras, cerca de ;,JK at' MK da receita, acontece mais pela
tradio cultural do setor do que pela falta de capital.
Nascimento e Eantos B:;;:C abordam o tema, listando como principais
entraves a *I na construo civil/
2 o pessoal de n&vel ttico e estrat'"ico das companhias
normalmente no possui desenvoltura com a aplicao de *I e
no est preparado para especificar nem avaliar ferramentasH

2 al"uns setores da ind(stria veem a :eb como uma oportunidade
importante para reduzir custos com intermedirios nas compras e
descobrir novos parceiros. P muitos construtores veem os
fornecedores e empreiteiras locais como um elo crucial e
insubstitu&vel da cadeia de suprimentos BZassell et al' :;;;CH
2 ainda h falta de padronizao na comunicao, apesar dos
esforos de or"anismos como a 313 Bpadres 36+ e aec?/<C,
,N*,0 Bterminolo"ia e classificao 0@0)NC e 1s>=1
Badaptao da IE)=MJ?< ao 7rasilC. ) desenvolvimento de
padres e classificaes para promover a interoperabilidade e
inte"rao para a ind(stria da construo tem demonstrado ser
uma atividade BAoe ` Aeina :;;=CH
2 so utilizados m'todos de "esto de processos ultrapassados que
no incluem a utilizao de *I B!elhado, :;;=CH
2 de acordo com vrios estudos internacionais BNeTton, =\\NC,
B8tatistics Ae: Beland, :;;:C, h pouco investimento em *I no
setor da 0onstruo 0ivil comparado com outras ind(strias. Na
maioria das empresas no e+iste a rea de *I e, mesmo quando
e+iste, no tem oramento si"nificativo que permita investimento
adequado para alavancar resultados positivos BZassell et al' :;;;CH
2 o impacto das poucas empresas que investem em *I ' pequeno,
pois a ind(stria da construo civil ' muito "rande, diversificada e
fra"mentada BDilla5arcia ]e"arra, et al' =\\\C. -m consequncia
disto, quanto menos a"entes usarem a *I, menores sero os
benef&cios, "lobais ou locais, destes investimentos BZassell et al'
:;;;CH
2 boa parte das empresas que utilizam intensamente *I no atentam
para a necessidade de compatibilizao e alinhamento das
estrat'"ias da *I com as estrat'"ias do ne"%cioH
2 problemas com custos de aquisio e manuteno de equipamentos
e softTare. ,pesar do barateamento do custo, este fator foi
identificado como a barreira mais si"nificativa em pesquisa Aivard
B:;;;C, realizada no 0anad. .rovavelmente ' si"nificativa
tamb'm no 7rasilH
2 as estruturas curriculares das universidades no do uma maior
nfase nas aplicaes de *I para os futuros profissionais, de forma
que tenham uma viso mais ampla e prtica das tecnolo"ias de
informao e+istentes para sua reaH
2 at' pouco tempo atrs, praticamente no e+istia na formao dos
profissionais da rea, a utilizao de ferramentas informatizadas.
,ssim, mesmo os jovens en"enheiros e arquitetos que se formam
hoje tero por muitos anos um impacto ainda limitado no setor
BZassell et al' :;;;CH
2 muitos profissionais da rea de n&vel estrat'"ico possuem al"um
conhecimento de *I, por'm de forma operacional, no ' compat&vel
com as suas funesH
2 necessidade de viabilizar novas tecnolo"ias de *I atrav's de
ar"umentos sobre os benef&cios proporcionados pelos sistemas que
justifiquem os custos de investimentos em hardTare, softTare e
treinamento. , viso, cultura e foco para dentro impedem um claro
si"nificado do potencial da *I para aumento da produtividade e
competitividadeH
Oinalizando ' importante ressaltar a crescente necessidade das empresas de
construo civil em investir em *I. Z necessidade de sistemas de
informao que sejam inte"rados e que forneam informao relevante com
presteza e fle+ibilidade em momentos oportunos de tomadas de deciso e
ao mesmo tempo eliminem a sobrecar"a de informaes redundantes e sem
valia a seus usurios.
.ara isso ' preciso investir em capital intelectual fomentando o
aperfeioamento do pessoal 4 em todos os n&veis or"anizacionais 4 a
utilizarem a *I, vencendo a barreira da resistncia pessoal Be de "rupos
tamb'mC e transformando a cultura da ind(stria.
)utro fator importante para o sucesso da *I, ' que a tecnolo"ia seja usada
de forma racional de maneira que haja um alinhamento estrat'"ico entre as
estrat'"ias da empresa e as estrat'"ias de *I.
:a6<tu!o II:
U,a An!i+e "a
In">+tria "a
:on+tru#$o :ivi!
-ra+i!eira:
I3 Hi+t@rico:
, ind(stria da construo civil historicamente, e no poderia ser diferente,
acompanha o n&vel "eral de atividades do 7rasil, numa relao de
interdependncia direta com o crescimento econ9mico e com aes do
"overno.
) setor de edificaes da ind(stria de construo sempre se mostra sens&vel
ao n&vel de renda da populao e a oferta de cr'dito e de financiamentos
dispon&veis. , resposta que oferece ' tremendamente positiva pela
empre"abilidade de mo de obra com bai+a qualificao e pela injeo de
recursos que coloca na economia. ,l'm disso, a cadeia produtiva da
ind(stria acelera seu crescimento e cria2se um circulo virtuoso de produo,
consumo e retorno de investimentos no mercado.
Na d'cada de <; houve um per&odo de elevado crescimento da economia
brasileira, com o .I7 e+pandindo2se anualmente, em termos reais, de ?K a
=>K e a ta+a de investimento atin"indo patamares m'dios de ::K. -sse
desempenho positivo repercutiu diretamente no n&vel de atividades da
construo civil, que acompanhando de perto a boa performance
econ9mica nacional, apresentou no per&odo uma e+panso espetacular,
re"istrando na m'dia um crescimento real da ordem de =;,MK.
, participao relativa do setor na formao do produto nacional elevou2se
de J,<<K, em =\<;, para <,M>K, em =\N;. 0ontudo, a chamada d'cada
perdida da economia brasileira resultou em um desempenho desfavorvel
para a construo civil. ,p%s o ciclo e+pansivo da d'cada anterior, a
construo passou a vivenciar um intenso processo de desacelerao de
suas atividades entre =\N= e =\\:.
, recesso foi interrompida ap%s =\NJ com a euforia do .lano 0ruzado.
!as a retomada da atividade de construo acontece a partir de =\\M,
quando o .I7 setorial voltou a apresentar crescimento positivo sucessivo,
"anhando um impulso maior nos anos mais recentes em funo da
estabilidade econ9mica trazida pelo .lano Aeal. No acumulado entre =\\M
e =\\< a construo cresceu :=,M\K. , variao anual da produtividade do
trabalho no setor elevou2se de 2;,;>K, em =\\:, para :,<>K, em =\\?.
@e =\\< a :;;M a construo civil nacional vivenciou um per&odo de altos e
bai+os, caracterizado pela falta de incentivo 1s suas atividades, pela
anmica disponibilidade de recursos e por uma ine+pressiva presena de
financiamento imobilirio. ,l'm disso, nesse per&odo, houve uma
desacelerao do crescimento econ9mico e enfrentamento de uma crise
econ9mica que diminuiu os investimentos p(blicos, houve uma crise
bancaria, pro"ramas de desestatizao e reformas fiscais. @iante desse
cenrio, a e+panso de atividades era muito dif&cil para "rande parte das
empresas do se"mento.
-ntretanto, a partir de :;;>, o setor comeou a escrever uma nova hist%ria
de desenvolvimento que culminou com um importante reflu+o a partir de
:;;<, quando a ind(stria cresceu a ta+as si"nificativas, dado os
investimentos p(blicos em obras de infraestrutura, o aumento do empre"o,
melhores salrios, o 7rasil conquistando a primazia de realizar a 0opa
!undial de Outebol, em :;=>, as )limp&adas de :;=? e um novo ciclo de
economia em alta produzida pelo "overno 3ula e continuado pelo "overno
@ilma.
-m :;;\ as empresas de construo realizaram incorporaes, obras e
servios no valor de A^ =\\,J bilhes, re"istrando em termos reais
e+panso de =:,=K na comparao com o ano anterior. -+cluindo2se as
incorporaes, o valor das obras e servios da construo atin"iu A^ =\M,<
bilhes, sendo que deste montante, A^ NJ,J bilhes vieram das obras
contratadas por entidades p(blicas, que representaram >>,=K do total das
construes, participao li"eiramente maior do que a verificada em :;;N
B>M,:KC. , receita operacional l&quida avanou =:,;K em termos reais
entre :;;N BA^ =J>,? bilhesC e :;;\ BA^ =N\,; bilhesC.
, atividade empresarial da construo foi influenciada positivamente por
um conjunto de fatores diretamente relacionados com a dinmica do setor,
tais como/ crescimento da renda familiar e do empre"oH acr'scimo no
consumo das fam&liasH aumento do cr'ditoH maior oferta de cr'dito
imobilirioH crescimento nos desembolsos do 7anco Nacional de
@esenvolvimento -con9mico e Eocial 2 7N@-EH e+panso das obras
realizadas pelo .ro"rama de ,celerao do 0rescimento 2 .,0, que
impulsionaram principalmente as obras de infraestruturaH pelo .ro"rama
!inha 0asa !inha Dida e a reduo do Imposto sobre .rodutos
Industrializados 2 I.I 2 de diversos materiais de construo.
) cr'dito imobilirio vem apresentando nos (ltimos anos se"uidos
aumentos no valor e no n(mero de unidades financiadas, e+plicados em
"rande parte pela e+panso da renda e do empre"o, maior se"urana
jur&dica, ampliao dos prazos de financiamento e pela reduo das ta+as
de juros. 0onforme dados do Eistema 7rasileiro de .oupana e -mpr'stimo
2 E7.-, o valor dos financiamentos com recursos da caderneta de
poupana passou de A^ M;,; bilhes, em :;;N, para A^ M>,; bilhes, em
:;;\, e o n(mero de unidades financiadas teve acr'scimo de =,;K,
passando de :\\.<>? para M;:. ?N; unidades. P os empr'stimos cuja fonte
so os recursos do Oundo de 5arantia do *empo de Eervio 2 O5*E e que
so destinados 1 construo, 1 reforma, ao saneamento, 1 urbanizao e 1
aquisio de terrenos, passaram de A^ =;,> bilhes, em :;;N, para A^ =?
bilhes, em :;;\, e o n(mero de unidades financiadas cresceu de :N<.NM<
para >:<.JN<, o que representa um incremento de >N,?K.
,o avaliar os resultados do ano de :;;\, deve2se considerar que a .,I0
captou aumento de ==,?K no n(mero de empresas ativas em relao ao ano
de :;;N, ao passar de J<,= mil para ?M,< mil empresas. ) setor foi
responsvel por cerca de JK do .I7 nacional, ou seja, A^ =MJ,=J: bilhes.
0onsiderando a cadeia produtiva como um todo, o setor respondeu por
N,MK do .I7, ou seja, A^ ::> bilhes, nesse ano.
-m :;=;, a e+panso das atividades foi mais pr%spera que a economia
como um todo. -nquanto o .I7 nacional cresceu ao redor dos NK a
construo civil cresceu mais de ==,;K. , (ltima vez que o setor
apresentou incremento em suas atividades com n(meros acima de dois
d&"itos, de acordo com os dados do .I7, divul"ados pelo I75-, foi em
=\N? B=<,N>KC. Zouve a "erao de mais de M>; mil va"as formais em
todo o pa&s e o cr'dito imobilirio em e+panso Bsomente com os recursos
da caderneta de poupana ultrapassou A^ J; bilhesC, mostrou um aumento
de mais de <;K em termos de valores financiados em :;=;.
II3 A In">+tria "a :on+tru#$o :ivi!: Panora,a Atua!
*em2se atualmente a ind(stria da construo como uma poderosa aliada
para o desenvolvimento econ9mico e social do 7rasil, impactando
positivamente no s% na rea de infraestrutura e tudo que "ira em seu redor
bem como na qualidade de vida da populao, que tem na casa pr%pria seu
primeiro sonho de realizao.
!ais ainda, a ind(stria da construo, em funo de sua e+tensa e
comple+a cadeia produtiva e de valores, relaciona2se e intera"e com outras
ind(strias, demandando insumos, mat'rias2primas, produtos acabados, etc.
Eua si"nificncia pode tamb'm ser medida pelo "rande n(mero de pessoas
que empre"a 4 e isto, para o pa&s tem "rande importncia porque a mo de
obra empre"ada na ind(stria da construo ', via de re"ra, de bai+a
qualificao, com pouca instruo e que sem empre"o poderia estar
mar"inalizada, "erando mais e mais mazelas sociais/ da mendicncia a
violncia urbana.
0omo o 7rasil tem s'rios problemas de distribuio de renda e um alto
d'ficit de unidades habitacionais, principalmente no meio urbano das
"randes metr%poles, a ind(stria da construo com o apoio do 5overno
Oederal Bpor e+emplo, com o .ro"rama !inha 0asa !inha DidaC tem
levado um lar para pessoas mais necessitadas de nossa sociedade. !as
precisa ser feito mais ainda/ levar qualidade a reas de habitaes precrias,
com pouca ou nenhuma infraestrutura bsica Bsaneamento, "ua, luz,
transportes, entre outrosC.
Na outra ponta, a ind(stria da construo deve melhorar muito na "esto de
seus ne"%cios, no investimento em tecnolo"ia para dar melhor eficcia a
sua produtividade e participar mais ainda na busca com as instituies de
"overno e p(blicas no sentido de propiciar linhas de cr'dito a juros no
escorchantes para contribuir mais no desenvolvimento do pa&s.
0omo j foi dito, mais do que entre"ar um produto imobilirio pronto Bou
ainda, no projeto ou planta, como ' comumC a ind(stria imobiliria
brasileira pode ser analisada pelo conjunto de seus n(meros, como
podemos ver na tabela a se"uir/
Indicadores ,no de :;== )bservaes
0rescimento do .I7
Bem KC
>,N;K.rojeo 07I0
N(mero de va"as
formais "eradas
M;\.>:J .er&odo janeiro a
outR==20a"edR!*-
-stoque de
trabalhadores com
carteira assinada
:.N>N.?N> )utubroR== 2
0a"edR!*-
Dariao K do IN002
!RO5D
<,:=K .er&odo janeiro a
novembroR==
Dariao materiais,
equip. e servios
>,M<K .er&odo janeiro a
novembroR==
Dariao mo de obra =;,:;K .er&odo janeiro a
novembroR==
*a+a de desempre"o 2
K
M,;\K !'dia de janeiro a
outubroR== para conj. ?
A!s 2 .!-RI75-
0onsumo de cimento2
crescimento K
N,>MK Paneiro a a"ostoR== em
relao i"ual per&odo
:;=; 2 ENI0
0onsumo de ver"alho
2 crescimento K
N,??K Paneiro a setembroR==
em relao i"ual
per&odo :;=;2I,7r
Oinanciamento
imobilirio 2 E7.-
=N,=;K 0rescimento n(mero
unidades financiadas
jan2outR== em relao
i"uais meses :;=; 2
E7.- Bconstruo e
aquisioC
.articipao K do
cr'dito imobilirio no
.I7
cerca de JK @ados 7anco 0entral.
Oaturamento total
deflacionado vendas
mat.const.
:,>;K Paneiro a outubroR==
em relao i"ual
per&odo :;=; Oonte
07I0
Oonte/ Aelat%rios 07I0 B:;=:C
, ind(stria pode ser analisada pelos se"uintes n(meros e indicadores/
2 representa cerca de J,M K do .I7 total brasileiro, que representa cerca de
A^ =?J milhes Bdados 07I0 de :;=;CH
2 "era M;\.>:J va"as formais no setor em todo o .a&s no per&odo de janeiro
a outubro de :;==, de acordo com os dados do 0adastro 5eral de
-mpre"ados e @esempre"ados B0a"edC do !inist'rio do *rabalho e
-mpre"o, o que si"nificou e+panso de =:,=\K no estoque de
trabalhadores formais da 0onstruo 0ivil neste per&odoH
2 ) estoque de trabalhadores formais na 0onstruo 0ivil, tamb'm de
acordo com o 0,5-@R!*- passou de :.?:>.:JJ em outubroR=; para
:.N>N.?N> em outubroR==, indicando que foram "eradas mais de ::> mil
novas va"as nos (ltimos doze meses BnovembroR=; 4 outubroR==CH
2 , maior "erao de va"as no setor nos (ltimos anos fez com que os
n(meros da ta+a de desempre"o alcanassem patamares e+tremamente
bai+os. @e acordo com a .esquisa !ensal de -mpre"o B.!-C, realizada
pelo Instituto 7rasileiro de 5eo"rafia e -stat&stica BI75-C, em seis Ae"ies
!etropolitanas BEo .aulo, Aio de Paneiro, 7elo Zorizonte, Aecife, .orto
,le"re e EalvadorC na m'dia de janeiro a outubroR== ela foi de M,;\K,
ficando, portanto, bastante inferior ao resultado da ta+a de desocupao da
economia Btamb'm para o conjunto das seis re"ies metropolitanasC, que
neste mesmo per&odo foi estimada em ?,=NK.
2 a cadeia produtiva da ind(stria imobiliria assim se apresenta/
-mpresas ,tivas .essoal )cupado Aenda Bsalrios,
retiradas, etc.C.
Dalor das
Incorporaes,
obras ou servios
de construo.
=?;.;;; =.N;?.:JM :J.<=<.<N: =?M.=;\.::\
Oonte/ Aelat%rios 07I0 B:;=:, relativos ao ano de :;=;C.
, ind(stria de materiais de construo operou com N<K de sua capacidade
instalada, houve um n(mero recorde de trabalhadores com carteira assinada
no setor Bmais de :,?;> milhes, de acordo com s'rie hist%ria do 0,5-@,
iniciado em =\\:C. -sses dados conse"uem demonstrar a robustez do
desempenho das atividades de construo e evidenciam que ele est em seu
melhor momento das (ltimas d'cadas.
) com'rcio de material de construo movimentou cerca de A^ <?,>
bilhes, o que representa um consumo per capita de A^ >?\. ) potencial de
consumo refere2se ao consumo domiciliar, para reforma do lar ou
construo da casa pr%pria. , classe 7, responsvel por :M,JK, apresenta
maior potencial de consumo nesse se"mento/ >M,:K de todo potencial de
consumo. , classe 0, com J;,>K dos domic&lios em reas urbanas,
responde por MM,=K do potencial de consumo da cate"oria, enquanto a
classe , tem potencial de =N,>K e a @-, de J,MK. ) Eudeste tem o maior
potencial de consumo, com J>,:K, se"uido pelo Eul e Nordeste. ) 0entro2
)este tem um potencial de N,NK e o Norte, de >,\K. ) cruzamento de
dados de re"io e classe social mostra que as re"ies Norte e Nordeste tm
potencial de consumo maior para a 0lasse 0.
,trav's do que se denomina efeito induzido, a ind(stria imobiliria
remunera sua mo de obra, que, por sua vez, adquire produtos e servios
fora do macro2setor, como alimentos, roupas, medicamentos,
eletrodom'sticos, etc. -sse valor induzido ' na ordem de
;,:J K do .I7 nacional, se"undo estimativas do I75- B:;=;C.
,s atividades mais importantes da ind(stria so, se"undo o 07I0 B:;=;C/
2 a construo que representa ?J,;;KH
2 ind(stria de materiais 4 =J,JKH
2 com'rcio de materiais de construo 4 <,;KH
2 servios 4 ?,=KH
2 mquinas e equipamentos para a construo 4 :,:KH
2 outros fornecedores respondem por M,JKH
Composio da Cadeia Produtiva da Construo Civil - 2010
Comrcio de
materiais de
Construo
7,0%
Indstria de
materiais
15,5%
Servios
6,1%
Mquinas e
equiamentos ara a
Construo
!,!%
Construo
65,0%
"utros #ornecedores
$,5%
Font e: " Perfil da Cadeia Produt iva da Construo e da Indstria de Mat eriais 2010 - Novemro! 2011" . "#$"M"% e F&'
Pro(et os. )laorao: #an*o de +ados-C#IC
Na rea de tributao e de impostos indiretos BI0!E, IEE, 0)OINE, IA,
0E33, .IER.,E-.C a ind(stria imobiliria apresenta elevada participao.
,l'm disso, cerca de :?K do total de impostos indiretos, so oriundos
somente da rea de construo civil.
Na "erao de empre"os, para cada A^ = milho de acr'scimo na produo
do macro setor Bestimulada, por e+emplo, atrav's de cr'ditos
habitacionaisC, so "erados, de acordo com a 07I0RO5 D .rojetos B:;=:C /
aC na construo formal/
0-@ =:, ;J<H
0A@ >\=,=>\
bC construo informal/
0-@ JJ,MJJ
0A@ J?\,<;M
cC construo civil/
0-@ :N,>:?
0-@I >;,MNN
0A@ J:;,N>?
0A@I N<\,JJM
dC total da cadeia/
0-@ :=,\J?N=
0A@ ><N,=<=:.
-nde@
+=, C coeficiente de empre*o diretoD
+, C coeficiente de renda diretaD
+=,3 C coeficiente de empre*o direto e indiretoD
+,3 C coeficiente de renda direta e indireta'
0aso venham a ser a"re"ados os empre"os indiretos criados atrav's da
movimentao na cadeia produtiva e, ainda, aqueles "erados atrav's do
efeito induzido, esta ta+a de ocupaes "eradas na economia ultrapassaria
os quase ?\ postos de trabalhoRmilho investido. , relao entre empre"os
diretos e indiretos ' de =;; para :=,\J?N=, respectivamente.
, ind(stria imobiliria, conforme dados da 07I0 B:;=:C, mostra sua
importncia na manuteno e crescimento da economia nacional. ,l'm dos
milhes de postos de trabalho "erados, ela ' responsvel pela absoro de
um contin"ente de trabalhadores com bai+a instruo, quase nenhuma
especializao t'cnica e pertencentes 1s camadas de mais bai+a renda da
economia.
@e uma forma "eral, a e+panso vi"orosa do setor pode ser creditada ao
forte ritmo dos investimentos na rea habitacional e tamb'm na
infraestrutura. Neste (ltimo aspecto destacam2se os recursos liberados
atrav's do 7anco Nacional de @esenvolvimento Eocial B7N@-EC. @e
acordo com as estat&sticas de desempenho divul"adas pelo banco, o total de
seus desembolsos ultrapassou A^ =J; bilhes em :;=;. .ara infraestrutura
foram liberados :\K dos recursos enquanto o transporte rodovirio ficou
com=JK.
, maioria das empresas que se juntam a essa cadeia produtiva, cerca de
\NK, so caracterizadas com micro e pequenas empresas, que empre"am
at' \\ pessoas. Z tamb'm um "rande parcela de aut9nomos e
profissionais liberais que tem sua ocupao na rea imobiliria.
) relat%rio 07I0RI75-RO5D B:;=:C tamb'm mostra que os insumos e
materiais importados pela ind(stria imobiliria representam cerca de <,;;
K do total de todos os insumos importados. Isso caracteriza essa ind(stria
como sendo um pilar importante para a economia e mercado interno do
pa&s, uma vez que na balana de pa"amentos seu peso e pequeno em termos
de evaso de divisas.
) "overno brasileiro tem se valido dessa ind(stria, atrav's de pro"ramas de
infraestrutura e de obras importantes definidas pelo .,0 B.ro"rama de
,celerao do 0rescimentoC e pelo pro"rama de habitao popular, o
!inha 0asa !inha Dida, em parceria com a 0ai+a -con9mica Oederal
Besses pro"ramas iniciados na "esto 3ula so continuados pelo "overno
@ilmaC, por facilitao de cr'dito aliada a um esforo de bai+ar ta+as de
juros e ampliar prazos para pa"amento, o aumento do empre"o formal, o
crescimento da renda familiar, a estabilidade macroecon9mica, as
mudanas no marco re"ulat%rio do mercado imobilirio B3ei =;.\M=R:;;>C.
)utro dado importante d conta que o financiamento imobilirio com
recursos do E7.- cresceu >>,<K no per&odo de janeiro a outubroR== em
relao a i"uais meses do ano passado. Isso si"nifica que, at' outubro, os
financiamentos somaram A^?J bilhes, enquanto nos primeiros dez meses
de :;=; eles totalizaram A^>>,\ bilhes.
6 necessrio tamb'm considerar a impulso da construo civil observada
na re"io Norte e Nordeste do pa&s, .ode2se destacar, por e+emplo, a
importncia das obras das usinas hidrel'tricas de Eanto ,nt9nio e Pirau, em
Aond9nia, que contribu&ram para aquecer substancialmente o setor na
re"io Norte do pa&s.
Zoje no e+istem d(vidas de que o setor voltou a e+ercer papel de
van"uarda e estrat'"ico na economia nacional e que est na rota de um
novo e importante ciclo virtuoso de crescimento. -le foi um dos motores
que possibilitou que a roda da economia continua2se "irando, o que ajudou
o 7rasil a encontrar, rapidamente, a porta de sa&da da crise mundial. ,
opo de utilizao da construo, para alavancar o desenvolvimento
econ9mico ajuda a enfrentar uma das maiores mazelas sociais do pa&s que '
o d'ficit habitacional, al'm de contribuir para que se caminhe na direo
da soluo de "randes "ar"alos na infraestrutura, o que restrin"e o
crescimento mais acelerado.
!esmo com esse resultado, e com os desafios que ainda tem pela frente, os
bons ventos devem continuar soprando sobre o setor. ) desenvolvimento
esperado para o pa&s nos pr%+imos anos passa, necessariamente, pela
construo civil. ,s perspectivas positivas encontram2se fundamentadas
em vrios fatores/ a necessidade da continuidade do crescimento
imobilirio e do mercado habitacional, para atender o d'ficit e um a
demanda crescente para moradias, o .ro"rama !inha 0asa !inha Dida II,
o .,0 II, a realizao da 0opa do !undo de :;=>, as )limp&adas de :;=?
e os investimentos previstos para o pr'2sal certamente movimentaro a
economia e a e+tensa cadeia produtiva do setor, "erando empre"os e
distribuindo renda.
No campo das plantas industriais, percebe2se que o dinamismo da
economia impulsiona a e+panso de empresas dos mais diversos
se"mentos. )s e+emplos so da siderur"ia, cimento, %leo e "s e ve&culos.
,s atividades de obras industriais se ressentiram da crise econ9mica
internacional e muitas empresas poster"aram seus projetos de e+panso.
Isso afetou bastante esta rea da construo civil, mas este cenrio foi se
alterando e as perspectivas tornam2se promissoras.
)s dados positivos do mercado de trabalho formal, da produo de
materiais de construo, do consumo e da produo de cimento, do
mercado imobilirio, do financiamento imobilirio retratam bem o
dinamismo do setor.
, crise econ9mica que assustou muitas economias mundiais importantes
desde o final de :;;N no tem causado um impacto mais si"nificativo na
economia brasileira. Inclusive, hoje, o pa&s ' visto como um p%lo de atrao
de investidores internacionais 4 bancos, empresas e fundos de penso
estran"eiros 2 e a construo civil lidera esse ranQin".
)s investidores estran"eiros tm encontrado um mercado com
oportunidades de investimento e com "arantia de obteno de lucro e pela
se"urana que a atual pol&tica econ9mica e social do 7rasil vem adotando,
que privile"ia o crescimento da classe m'dia, acesso ao cr'dito e
principalmente, ;K da al&quota do Imposto sobre )peraes Oinanceiras
BI)OC sobre aplicaes de estran"eiros em t&tulos privados de lon"o prazo
com vencimentos superiores a quatro anos. , e+pectativa, se"undo
informaes da 0mara 7rasileira da Ind(stria de 0onstruo B07I0C, '
que os investimentos estran"eiros na construo civil brasileira ultrapassem
GE^=> bilhes em :;=:.
, maioria dos investimentos tm se concentrado na fai+a dos im%veis
residenciais, em s#oppin* centers e centros comerciais e no m'dio prazo.
,pesar de ainda oferecer riscos, o investimento imobilirio apresenta altas
ta+as de crescimento e um retorno acima de mercados europeus e
americanos.
)utro fator bastante importante quando se analisa a ind(stria da construo
civil diz respeito 1 cadeia produtiva do setor pela sua capacidade de "erar
impostos dentro do processo produtivo. , construo civil ' o setor que
mais impostos indiretos l&quidos e tem um papel importante sobre os
impostos pa"os por outros setores de atividade.
III. A Questo do Dficit Habitacional Brasileiro:
Quando se fala em dficit habitacional importante que de imediato se
defina o que vem a ser o termo. Dficit habitacional inclui famlias que
moram em habitaes improvisadas, rsticas, depreciadas ou
compartilhadas, bem como aquelas que dedicam 30% ou mais de sua renda
com pagamento de aluguel.
No estudo do CBIC (2012) v-se que a coabitao familiar responde
sozinha por 56% do dficit nacional, enquanto a habitao precria
responde por 24% do total, tendo presena marcante na Regio Nordeste,
onde compreende 40,6% do dficit regional e dois teros do dficit rural
(656 mil unidades).
Casas em favelas chegam a 2,4 milhes de unidades no pas, nmero
superior ao total de domiclios da Cidade do Rio de Janeiro. Deste total, 70
% dos domiclios em favelas (1,65 milhes) esto em cidades com mais de
500 mil habitantes, com forte concentrao nas Regies Sul e Sudeste.
@e acordo com o 07I0 B:;=:C o d'ficit habitacional que foi estimado para
:;;N foi de J,J>? milhes de domic&lios, dos quais >,?:\ milhes, ou seja,
NM,JK, esto localizados nas reas urbanas.
P com relao ao estoque de domic&lios particulares permanentes do pa&s,
o d'ficit corresponde a \,?K. @esse n(mero \,>K so para as reas urbanas
enquanto ==,;K so para as rurais.
)bservando o d'ficit por re"ies temos que/
2 o sudeste corresponde a M?,\K do total, o que corresponde a :.;>?
milhes de unidadesH
2 o nordeste corresponde a MJ,=K do total, o que corresponde a =.\>?
milhes de moradiasH
,s duas re"ies respondem por <:K do d'ficit habitacional brasileiro,
por'm o d'ficit ' diferenciado entre elas. No nordeste a rea rural '
si"nificativa Bso =,M;J milho de moradias na rea urbana e ?>= mil na
rural, enquanto no sudeste o d'ficit na rea urbana ' de =,\?\ milho
enquanto na rural ' de <? mil um n(mero si"nificativamente menor do que
no nordesteC.
*amb'm a diferena relativa entre o nordeste e o sudeste ' si"nificativa.
-nquanto na re"io sudeste o d'ficit representa N,=K do total dos
domic&lios Bsomente acima da re"io Eul, que possui ?,JKC, na nordeste,
por outro lado, o d'ficit corresponde a =M,;K do total dos domic&lios Bo que
si"nifica o se"undo maior percentual e perde apenas para a re"io norte,
que tem =M,NKC.
6 importante tamb'm observar que nas re"ies nordeste e norte o d'ficit
nas reas rurais supera os =:K. Na re"io 0entro2)este o d'ficit che"a a
\,NK do total dos domic&lios.
)bservada as nove reas metropolitanas do pa&s selecionadas pela .nad,
v2se que e+istem =,JM< milho de domic&lios classificados como d'ficit
habitacional. Isso representa :<,<K das carncias habitacionais do pa&s.
Nos estados, os valores absolutos do d'ficit habitacional so muito
e+pressivos em Eo .aulo. Nesse h necessidade de novas unidades
habitacionais que che"am a =,;?; milho de moradias, N,:K dos seus
domic&lios particulares permanentes. @esse total, J=; mil unidades esto na
Ae"io !etropolitana de Eo .aulo.
-m se"uida vem 1 7ahia, com >NJ mil moradias em d'ficit habitacional, ou
==,JK, sendo ==? mil na re"io metropolitana de Ealvador. Na ordem vem
ainda/
2 !inas 5erais, com ><> mil, <,NK, dos quais ==J mil na Ae"io
!etropolitana de 7elo ZorizonteH
2 !aranho, com >M> mil, :?,\KH
2 Aio de Paneiro, com >:? mil, N,=K, sendo que na Ae"io !etropolitana
do estado esto e+pressivos M:; mil domic&lios.
-m termos relativos e considerando somente as reas urbanas, o estado do
,mazonas possui o maior destaque, pois l o d'ficit corresponde a =N,<K
do estoque de domic&lios urbanos.
No !aranho ele corresponde a =<,?KH no .ar, a =>,NKH no @istrito
Oederal, a =>,>KH e em Aoraima, a =M,NK. .ode2se observar que trs desses
estados B,mazonas, Aoraima e .arC esto na re"io Norte.
Iuanto 1s re"ies metropolitanas e em termos percentuais, na Ae"io
!etropolitana de 7el'm, na re"io Norte, o d'ficit corresponde a =JK dos
domic&lios urbanosH j nas Ae"ies !etropolitanas da re"io Nordeste esto
os demais percentuais mais altos das reas urbanas/ a do Aecife, com
==,>K, a de Oortaleza, com =;,>K e a de Ealvador, com =;,:K.
0onsiderando apenas as reas rurais, percentualmente, a situao ' cr&tica
no !aranho, onde o d'ficit representa J=K das moradias ruraisH no
,map, onde ele soma M=,NKH em *ocantins, onde atin"e :>KH no
0ear, =<,?KH e no .iau&, =?,JK.
II3 In">+tria "a :on+tru#$o :ivi!: A+6ecto+ =erai+ e Perfi! "o
8erca"o -ra+i!eiro
Na cadeia produtiva da construo civil h muita comple+idade de
relacionamentos e uma s'rie de especificidades que fazem parte deste setor.
@e acordo com Der"na B:;;<C o setor difere dos demais, dado que seus
produtos resultantes so sempre projetos (nicos.
, ind(stria de divide em trs setores/
aC O etor da Constru01o Pesada/ tem suas atividades na construo
de infraestrutura, como ferrovias, rodovias, portos, aeroportos,
estruturas de transportes, em centrais de abastecimento de "ua,
construo de usinas Bhidrel'tricas, termel'tricas, nucleares, etc.C,
redes de distribuio de ener"ia e de "s, redes de distribuio de
telecomunicaes, monta"em de instalaes industriais, instalao de
redes de es"oto, pavimentao de ruas, etc.
-sse ' um subsetor de maior homo"eneidade, onde participam
"randes empresas e "rupos empresariais, dominado por um pequeno
"rupo de "randes empresas que, al'm do mercado nacional,
participam de obras de "rande porte em vrias partes do mundo.
Eo empresas que utilizam base tecnol%"ica avanada, tm "rau de
especializao e diversificadas no sentido de atenderem a demanda
por projetos espec&ficos de "rande porte/ obras de infraestrutura,
hidrel'tricas, usinas, estradas, etc.

Na d'cada de N;, dada a sua caracter&stica de menor dependncia do
comportamento "lobal da economia e mais dos pro"ramas e
investimentos "overnamentais, este subsetor conse"uiu aumentar a
sua participao no total do valor adicionado pela construo. )s
bons resultados obtidos justificam2se pela realizao de obras j
previamente contratadas, dado que o ciclo de e+ecuo e
financiamento nesses se"mentos so mais lon"os.
, partir de =\\M, nota2se uma queda no desempenho deste se"mento.
,s se"uidas crises fiscais, o alto "rau de inadimplncia e a pequena
mar"em de lucro das empresas fizeram estra"o nos resultados das
empresas de construo pesada. ,pesar disso, sempre houve obras
que permitiram sua sobrevivncia ao lon"o do tempo/ recuperaes
emer"enciais de rodovias e vias p(blicasH os pro"ramas de
concesses e privatizaes de estradas, que e+i"em obras de
conservao, e+panso e melhoriasH os "randes projetos de infra2
estrutura bsica financiados com recursos e+ternos eRou privados e
projetos de infraestrutura e saneamento. ) "overno 4 no 7rasil e no
e+terior 4 ' o "rande cliente dessas empresas.
bC O etor de %difica02es/ o setor de edificaes brasileiro ' bastante
hetero"neo e atende de forma bastante fra"mentada as demandas da
populao, al'm do que, no cenrio das empresas atuantes se
encontra desde pequenas empresas Bacrescida de aut9nomos,
empreiteiros e outrosC at' "randes empresas e "rupos empresariais.
@a mesma forma a capacidade de investimentos, de uso de
tecnolo"ia, de processos construtivos modernos, entre outras
caracter&sticas, ' tremendamente diversificado.
Nesse subsetor se concentram a maioria das empresas que operam
na construo civil. ) n(mero de empresas atualmente passa de ::;
mil e as maiores unidades apresentam tamanho m'dio inferior ao das
empresas dos subsetores de construo pesada e monta"em
industrial.
) empre"o de mo de obra ' si"nificativo Bcerca de <;K dos
empre"os "eradosC devido 1 menor utilizao de mquinas e
equipamentos e tamb'm porque as atividades so particionadas por
especializaes. -ssa mo de obra ' de bai+a qualificao, bai+o
n&vel de instruo e quase nenhuma formao profissional.
) setor de edificaes ' tipicamente privado, e tanto o se"mento de
habitaes como o comercial so bastante dependentes da
possibilidade de financiamentos e de cr'dito. ) setor p(blico
participa, em menor "rau, demandando obras como escolas, sedes
para %r"os p(blicos e hospitais ou ento para atender pro"ramas
de habitao popular.
Zistoricamente o setor e+perimentou uma "rande queda,
notadamente a partir de =\NJ em funo da recesso e da
desarticulao dos esquemas de financiamento habitacional.
Zouve uma deteriorao na sua composio relativa, que saltou de
>=,?NK, em =\N;, para :?,<<K, em =\\>. I"ualmente, em =\N:,
tem2se que o n(mero de habitaes com licenas de #Zabite2se$ no
total das capitais do pa&s foi de quase =M: mil unidades.


-m =\N<, este n(mero caiu para cerca de ?; mil. , rea total de
edificaes Bem m:C reduziu2se pela metade nos anos considerados.
, justificativa bsica reside no decl&nio da atuao "overnamental
no se"mento de habitao, via construo de conjuntos
habitacionais e atrav's do "erenciamento do Eistema Oinanceiro da
Zabitao BEOZC. Ee no final dos anos <; e in&cio dos anos N;, o
EOZ proporcionava recursos para a produo e aquisio de
apro+imadamente >;; mil novas moradias por ano, a partir de
=\NM, com as crescentes distores do modelo brasileiro de
financiamento habitacional, observa2se uma queda abrupta no
n(mero de unidades financiadas.
6 importante ressaltar que este setor sempre teve uma lenta
evoluo tecnol%"ica, comparativamente a outros setores
industriais. ,s caracter&sticas da produo, no canteiro de obras,
acarretam bai+a produtividade e elevados &ndices de desperd&cios
de material e de mo2de2obra. Na d'cada de N; essa condio
associada 1s altas ta+as de inflao vi"entes fez com a
lucratividade do setor fosse obtida mais em funo da
valorizao imobiliria do produto final do que da melhoria da
eficincia do processo produtivo.
-ntre =\NM e =\\< o n(mero m'dio de moradias financiadas ao ano
pelo EOZ foi de =MN mil. Eome2se a isto a queda na demanda
privada resultante do bai+o crescimento econ9mico, do aumento do
desempre"o e do perfil de distribuio da renda nacional.
,t' o advento do .lano Aeal o subsetor de edificaes ainda
mostrou2se claramente ressentido da ausncia de uma pol&tica
espec&fica de cr'dito habitacional e dos desacertos do EOZ. -ntre
=\\: e =\\<, os recursos do EOZ direcionados para a habitao
totalizaram apro+imadamente A^=M bilhes.
0om o sur"imento do .lano Aeal se conse"uiu estabilizar a ta+a de
inflao em n&veis bai+os e aumentar a renda dispon&vel dos
a"entes econ9micos, restabelecendo al"umas das condies
prop&cias ao desenvolvimento do cr'dito imobilirio.
) que se viu a partir da d'cada de \; com o controle da inflao foi
o sur"imento da "lobalizao da economia, a reduo do
financiamento, a retrao do mercado consumidor e considervel
aumento da competitividade entre as empresas, entre outros
fatores.
,s empresas construtoras comearam um processo interno para
viabilizar suas mar"ens de lucro a partir da reduo de custos, do
aumento da produtividade e da busca de solues tecnol%"icas e de
"erenciamento da produo como forma a aumentar o "rau de
industrializao do processo produtivo.
-m anos recentes h uma e+panso da produo imobiliria em
funo do incremento nas fontes de financiamento que colocaram
em prtica novos pro"ramas habitacionais e pela continuidade do
processo de aumento de renda da populao observado desde a
implantao do Aeal.
0om a fle+ibilizao das re"ras do EOZ e a implementao do
Eistema de Oinanciamento Imobilirio 4 EOI 4 houve uma maior
e+panso de construes, uma vez que os a"entes financeiros
aumentam a oferta de cr'dito.
.or'm, ainda se observa in(meros fatores que precisam ser mais
bem equacionados, como por e+emplo/
2 a ainda bai+a produtividade do setor, em que pese 1 evoluo
recente, estimada em cerca de um tero da de pa&ses
desenvolvidosH

2 a ocorrncia de "raves problemas de qualidade de produtos
intermedirios e finais da cadeia produtiva e os elevados custos de
correes e manuteno p%s2entre"aH
2 o desest&mulo ao uso mais intensivo de componentes
industrializados devido 1 alta incidncia de impostos e
consequente encarecimento dos mesmosH
2 a falta de conhecimento do mercado consumidor, no que diz
respeito 1s suas e+pectativas e necessidades em termos de produto
a ser ofertadoH
2 a falta de capacitao t'cnica dos a"entes da cadeia produtiva para
"erenciar a produo com base em conceitos e ferramentas que
incorporem as novas e+i"ncias de marQetin", qualidade,
competitividade e custosH
2 a incapacidade das empresas em avaliar corretamente as tendncias
de mercado, cenrios econ9micos futuros e identificao de novas
oportunidades de crescimento.
Z ainda, uma subdiviso quanto ao re"ime de construo/
b.=. construo auto*erida/ ' quando o proprietrio
"erencia a construo do im%vel, adquirindo
produtos e materiais de construo e contrata
mo de obra especifica para as diversas etapas
da obraH
b.:. construo imobili)ria/ predominantemente
atua na construo de
edif&cios residenciais e,
em "eral, ' "erida por
uma incorporadora.
-ssa, por sua vez,
constr%i atrav's de
construtoras e
empreiteiros e tamb'm,
comercializa o
empreendimento, via de
re"ra utilizando
intermedirios.
b.M. construo por contrato/ ' similar a construo
imobiliria, mas o que
faz a diferena ' o tipo
de cliente. Na
construo por
contrato o cliente '
p(blico e as obras so/
escolas, hospitais,
pres&dios etc. que
quando realizadas no
permitem ao
construtor obter
lucros imobilirios.
cC O etor de !ateriais/ abran"e a produo de materiais como
cimento, tintas e cabos el'tricos. .ara cada um dos seus elementos
tem sua pr%pria cadeia produtiva o que acarreta que cada um dos
produtos finais ofertados tem diferente padro, especificaes e
qualidade.
No mercado de materiais de construo encontramos "randes
empresas e "rupos, como por e+emplo, o formado por fornecedores
de cimento e de cermica 4 que utilizam capital intensivo, tem
"rande produtividade e plantas industriais modernas 4 e que
coe+istem com outras pequenas e at' mesmo artesanais, com
produo de bai+o valor a"re"ado, bai+a produtividade e que
utilizam mo de obra de bai+&ssima qualificao, como por e+emplo,
as olarias, empresas de e+trao de areia e outras.
Gma particularidade importante ' que em ambas BaC e BbC h
a participao efetiva do setor de material de construo, que
' um conjunto diverso de prestadores de servios
Bpequenas empresas, aut9nomos, subcontratados etc.C e,
ainda, comerciantes e distribuidores.
I3 )+ P!aRer+ "o %etor "a :on+tru#$o :ivi! no -ra+i!:
Gma primeira anlise sobre o mercado da construo civil mostra uma
ind(stria fra"mentada e altamente dispersa. !as ao analisar mais
detidamente o setor percebe2se uma concentrao e+pressiva e um
predom&nio de "randes empresas, principalmente, as voltadas para o setor
da construo pesada, mas que tamb'm se juntam a outras "randes, que se
dedicam ao mercado de im%veis.
Z "randes empresas de construo que atuam internacionalmente e no
setor ' comum acordos para o uso de mquinas e equipamentos, al'm de
modernas tecnolo"ias de produo para obras com "randes especificidades
como, por e+emplo, a construo de uma usina ou de uma ponte.
) perfil das "randes construtoras aponta para empresas que atuam como
e+portadoras de servios, com faturamento m'dio entre M\K e J?K no
se"mento de construo pesada, obras importantes na rea industrial e
comercial, e pouco no se"mento habitacional.
, maioria das empresas ' or"anizada por reas de atuao/ pontes,
hidrel'tricas, estradas etc. 6 comum tamb'm abrirem novos ne"%cios para
constru&rem em reas espec&ficas quando isso conv'm/ cartas convites,
editais, seleo internacional etc.
!as como o mercado ' dinmico, muitas vezes, esses "randes "rupos
diversificam sua atuao atrav's de fuses, cons%rcios ou outros
mecanismos al'm de investirem em empresas fora do seu ramo de atuao.
)utras "randes construtoras tamb'm se voltam para os mercados de m'dia
renda Bem "eral de auto"estoC e para a populao de bai+a renda pelo
e+pressivo volume Bmetros quadradosC que propicia Bo mercado para
populao de bai+a renda constitui atualmente empreendimentos
residenciais econ9micos, de at' ?Jmd, e super econ9micos, de at' JJmd,
com valor de venda entre A^ ?; mil e A^ =:; mil, que vem crescendo com
a "rande procura por im%veis pelas classes 0 e @, beneficiadas pela boa
fase da economia nacional e principalmente pelo .ro"rama !inha 0asa
!inha Dida, da 0-OC. Nesse mercado o foco ' padronizao e
investimento em inovaes no processo produtivo para obter o menor custo
poss&vel por metro quadrado.
@e modo "eral, h ainda bastante dificuldade em coordenar a cadeia
produtiva 4 que as incorporadoras e construtoras deveriam liderar 4 pela
"rande diferena de porte das empresas e pela falta de padronizao das
ofertas de produtos que colocam no mercado.
,s empresas de construo e+perimentaram um "rande salto a partir da
d'cada de <; quando "anharam mercados internacionais e che"am 1
atualidade como o setor 4 junto com o sider(r"ico 4 mais
internacionalizado da economia do 7rasil.
No mercado internacional tm papel consolidado as empresas/ Norberto
)debrecht, ,ndrade 5utierrez, 0amar"o 0orra, !endes P(nior, Iueiroz
5alvo e ),E.
.or serem do nordeste trs delas obtiveram um "rande n(mero de obras de
infraestrutura entre =\J; e =\?;, por conta da EG@-N- e das usinas
hidrel'tricas na re"io 4 o potencial hidrel'trico do Nordeste ' o mais
e+plorado dentre as re"ies do 7rasil.
,l'm delas, h uma paulista e duas mineiras. ,s mineiras foram
alavancadas durante o "overno de Puscelino [ubitscheQ onde acabaram
construindo hidrel'tricas BOurnas que foi constru&da pela !endes Punior e a
de *rs !ariasC, barra"ens e rodovias.
, construo pesada tamb'm teve na .etrobrs um "rande cliente com
obras importantes como refinarias, plataformas, estradas, pr'dios, portos e
perfurao de poos de petr%leo.
@epois na 'poca da ditadura o "rande capital foi muito privile"iado. ,s
construtoras foram amplamente beneficiadas com a criao do 7NZ
B7anco Nacional de ZabitaoC que utilizava recursos oriundos do O5*E e
da poupana de pessoas f&sicas. Zouve uma "rande demanda por obras de
habitao, que mais teve como beneficiados a classe m'dia brasileira e no
as habitaes populares que eram to necessrias.
, nfase na malha rodoviria se consolidou nesse per&odo e muitas estradas
foram constru&das, incluindo a *ransamaz9nica. 0omo estrat'"ia de
"erao de ener"ia, a opo foi a continuidade de usinas hidrel'tricas, que
tem em Itaipu sua "rande estrela. *amb'm *ucuru& I e II, Ilha Eolteira,
bin"%, .aulo ,fonso ID e Itumbiara merecem meno pelo porte e
importncia. ,inda na ditadura outras "randes obras tiveram vez/ as linhas
de metro urbano, pontes, t(neis, usinas nucleares etc.
,s "randes construtoras foram tamb'm hbeis em formar alianas Bde
lobb_ e pol&ticasC influenciando aes do "overno e buscando benef&cios
para seus interesses, al'm ' claro da "erao constante de obras p(blicas e
de infraestrutura.
0om seu porte, poder financeiro e unidas, souberam obter "randes
vanta"ens no per&odo da ditadura e, por volta de =\<;, in"ressaram de
forma definitiva em processos de internacionalizao de seus servios e
obras.
, !endes Punior 4 numa manobra do "overno 5eisel que trocava petr%leo
por obras de en"enharia no Iraque 4 construiu uma ferrovia, uma rodovia
e+pressa e uma estao de bombeamento de "ua no rio -ufrates. !ais de
=; mil trabalhadores brasileiros foram levados para o Iraque.
0om a abertura de mercado no )riente !'dio, muitas empresas realizaram
obras importantes, bem como "radativamente foram ocupando novos
espaos na 0hina, no 0hile, no .eru, na Denezuela, no Gru"uai, na 7ol&via
Bl as cinco construtoras estiveram presentesC, em .ortu"al Bcom a
aquisio de construtoras portu"uesasC e na Xfrica.
, atualidade aponta oportunidades para mercados na ,m'rica do Eul,
,m'rica 3atina, a Xfrica e ainda o )riente !'dio, que so vistos como
mercados mar"inais pelas "randes construtoras mundiais e com isso, h
pouca concorrncia de peso para as brasileiras. -m mercados maduros
como o americano e europeu h "randes empresas atuando e as barreiras de
entrada so muito si"nificativas.
-ssas construtoras em seu conjunto atuam em trinta e cinco pa&ses e "rande
parte de seu faturamento Ba Norberto )debrecht tem N;K de suas receitas
de atividades no e+teriorC prov'm de obras internacionais.
)utra observao importante ' que as "randes construtoras diversificam
suas reas de atuao. Num primeiro momento buscam atividades
correlatas 1s que j vinham desenvolvendo, como se voltar para o mercado
imobilirio ou produzir insumos que antes eram de responsabilidade de
fornecedores, como cimento e ao, por e+emplo.
Gma outra possibilidade de oportunidades foi a de buscar concesses na
rea p(blica/ rodovias, telefonia, telecomunicaes, "erao e distribuio
de ener"ia el'trica entre outros. Isso passou a ter uma importncia
estrat'"ica to importante que a ori"em inicial de construtora perdeu2se
dentro do mi+ de ne"%cios em que comearam a atuar como "randes
corporaes de ne"%cios.
.or e+emplo, a )debrecht tem seu brao na construo civil e det'm o
controle da 7rasQem, "rupo petroqu&mico que possui p%los no Eul e no
Nordeste, ' l&der na ,m'rica 3atina e o terceiro "rupo petroqu&mico das
,m'ricas, atrs apenas das "i"antes -++on e @oT 0hemical. )utros
ne"%cios da or"anizao se situam nas concesses de rodovias, de ener"ia e
no a"ro business.
, ,ndrade 5utierrez se especializou na concesso de telefonia B)iC e de
telecomunicaes. *amb'm tem concesses como a da rodovia presidente
@utra, da ponte Aio2Niter%i, da Aio2*eres%polis, da Dia 3a"os, da
distribuio de ener"ia na cidade do Aio de Paneiro e da li"ao hidroviria
entre o Aio de Paneiro e Niter%i.
, Iueiroz 5alvo, a ),E e a !endes P(nior possuem ne"%cios nas reas
financeiras, concesses rodovirias, abastecimento de "ua, controle de
hidrel'tricas, siderur"ia, en"enharia ambiental, a"roind(stria e
petroqu&mica.
, 0amar"o 0orra se ramificou em empresas que se tornaram &cones/
calados Zavaianas, Aainha e *opper, pertencentes ao "rupo, ou das "rifes
3eviFs, 5ap e 3ee, cujos tecidos so fornecidos pela Eantista *+til, que '
tamb'm uma empresa do "rupo. *amb'm fazem parte do "rupo empresas
de en"enharia, edificaes, equipamentos el'tricos, empreendimentos
imobilirios, construo naval, cimento, calados, t+teis, siderur"ia, t+i
a'reo, "esto ambiental, a"ropecuria e concesses nas reas de ener"ia e
rodovias. , 0amar"o 0orra ' acionista de empresas famosas e poderosas
como 0imentos 0au e 3oma Ne"ra, a empresa t+til ,lpar"atas, a
sider(r"ica Gsiminas e Ita(sa, holdin" que controla o banco Ita(, a Itautec2
.hilco, @urate+, @eca e outras.
II3 A Atua!i"a"e "a+ =ran"e+ :on+trutora+:
Na atualidade "randes obras continuam nas mos de poucas e "randes
construtoras. Ee"undo a Eociedade 7rasileira de -studos de -mpresas
*ransnacionais e da 5lobalizao -con9mica BEobeetC, a )debrecht foi
eleita a empresa mais internacionalizada entre todas as empresas do .a&s. )
estudo mostrou que, no ano passado, <;,\K das receitas da empresa vieram
do e+terior, onde esto localizados <;K de seus ativos e ?;K de seus
funcionrios.
P a Gsina de 7elo !onte que ' constru&da por um cons%cio liderado pela
,ndrade 5utierrez ir "erar ==,: me"aTatts de ener"ia Bquantia suficiente
para atender a :? milhes de pessoasC. -ssa usina localizada no rio bin"u
B.,C, ' um dos melhores e+emplos do novo patamar atin"ido pelas "randes
construtoras brasileiras.
Nesse empreendimento, elas no sero responsveis unicamente pelas
obras civis 2 cujo custo total previsto ' de =\ bilhes de reais 4 como faro
parte do 0ons%rcio Norte -ner"ia, sociedade montada para operar a usina
depois de pronta juntamente com a -letrobrs, fundos de penso, estatais e
outros investidores. No total, so =N empresas envolvidas no projeto da
hidrel'trica, que dever entrar em funcionamento em :;=> e ser a terceira
maior do mundo, atrs apenas da de *rs 5ar"antas B0hinaC e da de Itaipu.
)utro e+emplo ' a ferrovia *ransnordestina, com =,< mil Qm de e+tenso
que ficou com a )debrecht.
!esmo sendo imensas as "randes construtoras se associam para dividir
riscos e investimentos de "rande vulto. 0om as obras necessrias na rea de
e+portes com a apro+imao da 0opa do !undo de Outebol de :;=> as
construtoras tm "randes obras Bavaliadas em mais de J,J bilhes de reais
de investimentoC para realizarem/ a )debrecht "arantiu para si e em
cons%rcios a construo do !aracan BAio de PaneiroC, Oonte Nova
BEalvadorC, a ,rena 0apiberibe BAecifeC e a arena do 0orinthians BEo
.auloC.
, ,ndrade 5utierrez ficou, em cons%rcio com a )debrecht, com o
!aracan BAio de PaneiroC, com o !an' 5arrincha B7ras&liaC, com a ,rena
da ,maz9nia B!anausC e a reforma do 7eira Aio B.orto ,le"reC.
, ,ndrade !endona ficou com o 0astelo BOortalezaC, a ),E com a
,rena @a 7ai+ada B0uritibaC e com a ,rena das @unas BOortalezaC

,l'm dos estdios Bconstruo e reformasC h ainda a necessidade de
ampliao de aeroportos Binvestimento de J,J bilhes de reaisC que incidir
sobre obras em torres de controle, ptios, pistas, modernizao tecnol%"ica
dos sistemas operacionais e ampliao de terminais, mais a reforma e
construo de hot'is e metr9s.
Ee"undo a O5D a soma total de investimentos para atender as demandas de
infraestrutura para a 0opa do !undo B:;=>C e para os Po"os )l&mpicos
B:;=?C che"ar ao redor dos ?; bilhes de reais.
-studo do Eindus0on2E. mostra que desde :;;< o ritmo de crescimento do
setor completo de construo civil vem batendo o do conjunto da economia
"eral/ \,?K contra ?,=K em :;;<H =:,JK contra J,=K, em :;;NH =K contra
2;,:K em :;;\ e de =;K contra <K em :;=;. 0omo no poderia dei+ar de
ser o crescimento das construtoras, acabou por impulsionar toda a cadeia da
construo.
) momento ' totalmente favorvel no 7rasil ao se"mento da ind(stria de
construo civil porque h uma "rande disponibilidade de recursos para
financiamento imobilirio e as medidas do "overno, como a fase dois do
.ro"rama de ,celerao do 0rescimento e do .ro"rama !inha 0asa
!inha Dida, al'm do crescimento do ramo de habitao fazem crer que o
crescimento ' sustentado.
Internacionalmente as "randes construtoras esto consolidadas nos
mercados j citados e percebem cada vez mais oportunidades na Xfrica. )
volume de ne"%cios tem crescido e hoje a Xfrica j representa o >e maior
mercado de e+portao para produtos brasileiros. Na rea de infraestrutura
h "randes oportunidades e as construtoras ,ndrade 5utierrez, 0amar"o
0orra e )debrecht atuam com projetos que vo desde a construo de
estradas, pontes e portos, passando por shoppin" centers e
empreendimentos imobilirios at' che"ar 1 construo de usinas
hidrel'tricas.
,l'm disso, o mercado africano possui poucas barreiras tarifrias ou
mesmo pol&ticas comerciais, "rande carncia de produtos industrializados,
de infraestrutura e conte(do tecnol%"ico. @essa forma, os servios de
construo civil, das empresas brasileiras que so bastante reconhecidos,
tm espao muito promissor a ser e+plorado, apesar das "randes
dificuldades como a concorrncia de portu"ueses e chineses, com o idioma,
o clima, a infraestruturaRlo"&stica, o alto custo de vida, a ener"ia el'trica
intermitente e um servio telef9nico sofr&vel.
III3 ) 8erca"o -ra+i!eiro:
,s construtoras e incorporadoras brasileiras de im%veis residenciais
dominaram a lista da consultoria -conomtica como as empresas mais
lucrativas do setor nas ,m'ricas.
,l'm desse ranQin", outro apontado pela Aevista -n"ineerin" NeTs
Aecord destaca o se"uinte quadro de referncia/
0onstrutora !etros Iuadrados
0onstru&dos
N(mero de )bras
=. !AD -n"enharia e
.articipaes E.,.
?.<\\.;N?,<> M>\
:. 5afisa E.,. ?.M:;.=J:,;: :N?
M. 7rooQfield Aio de
Paneiro
-mpreendimentos
Imobilirios E.,.
>.:<;.\:>,\< \=
>. 0_rella 7razil Aealt_ >.;<=.?\;,:> =;N
J. -ven 0onstrues e :.J<J.?;=,JN <M
Incorporaes E.,.
IIII3 :on+trutora+ -ra+i!eira+: GanSin*
IO3 +trutura+ "e financia,ento
6 dif&cil e comple+o entender o ne"%cio da ind(stria de construo civil e,
mais ainda, como ocorrem suas estruturas de financiamento.
aJ Para a :on+tru#$o 6e+a"a: tradicional e historicamente o setor foi
financiado pelo "overno B*esouro e fundos p(blicosC desde a d'cada de J;.
@epois de =\\;, isso se alterou bastante pelas "randes mudanas ocorridas
na relao entre empresas privadas e as atividades do -stado. Zouve uma
"rande onda de desestatizaes e a consequente privatizao, concesso,
permisso, terceirizao, "esto associada, entre outras modalidades.
Na privatizao h a transferncia do patrim9nio Bbens, direitos e
obri"aesC, assim como do poder de controle das sociedades p(blicas. ,s
empresas de telefonia so os e+emplos mais conhecidos.
Na concesso, h um contrato administrativo por meio do qual a
administrao p(blica dele"a a um particular a "esto ou a e+ecuo, por
sua conta e risco, sob controle do -stado, de uma atividade definida em lei
como servio p(blico e, nesse sentido, ele continua a acompanhar a
adequada e+ecuo do contrato e o atendimento do interesse p(blico,
podendo a qualquer tempo retomar a atividade B3ei N.\N<R\JC. -+emplo/ a
concesso de rodovias com a cobrana de ped"ios e a contrapartida de
conservao, ampliao, assistncia, etc.
P a permisso difere da concesso por ser considerado um ato
administrativo precrio e no um contrato, j que o servio pode ser
retomado a qualquer tempo pelo -stado. , terceirizao envolve uma
atividade2meio, caracterizando2se basicamente pela contratao de
servios.
@essa maneira vrias estruturas de financiamento se ori"inaram/
aC pro4ect finance@ utilizada quando h atratividade da
operao para o setor privado. Isso requer uma imensa "ama
de ne"ociaes e acordos, no s% entre s%cios e
financiadores, mas tamb'm com fornecedores, clientes,
empresas se"uradoras etc. ) resultado dessas ne"ociaes
"era uma estrutura de compartilhamento de riscos e
"arantias, que ficam e+pressos em diversos instrumentos
jur&dicos, para minimizao de riscos. 6 um sistema
adequado ao financiamento de projetos de "rande porte,
com flu+o financeiro previs&velH
bC corporate finance@ utiliza um sistema tradicional de
"arantias, requerendo "arantias reais fora do projeto e o
comprometimento pessoal dos controladoresH
cC parceria pEblico-privada C PPP/ ' um contrato
administrativo de concesso, de forma patrocinada e
envolve a cobrana adicionalmente 1 tarifa cobrada dos
usurios, contraprestao pecuniria do parceiro p(blico ao
parceiro privado. ,s fontes de financiamento do novo
empreendimento compem2se de recursos privados
complementados pelos p(blicos.
bJ Para a+ C"ifica#De+: no mbito do Eistema Oinanceiro Nacional, as
linhas de financiamento dispon&veis tm como sua principal fonte/
aC poupana voluntria proveniente dos dep%sitos do Eistema
7rasileiro de .oupana e -mpr'stimo 4 E7.-H
bC poupana compuls%ria proveniente dos recursos do Oundo de
5arantia do *empo de Eervio 4 O5*E, cujo papel de a"ente
operador cabe 1 0ai+a -con9mica Oederal.
) Eistema 7rasileiro de .oupana e -mpr'stimo 4 E7.- ' a principal linha
de financiamento 1s construtoras no pa&s. -sse sistema repassa recursos por
instituies p(blicas ou privadas, financiando a empresa construtora e a
aquisio do im%vel pelo cliente. -m "eral, o financiamento 1s construtoras
' mais e+pressivo do que o volume destinado 1 aquisio de im%vel pelo
cliente final.
P os recursos dos bancos p(blicos direcionados ao setor so, usualmente,
voltados para edificaes habitacionais, saneamento e infraestrutura, al'm
de outras edificaes para o pr%prio setor p(blico.
, contratao de financiamentos para habitao com recursos do O5*E sob
a responsabilidade da 0ai+a -con9mica Oederal tem apresentado um
crescimento e+pressivo nos (ltimos anos e o 7N@-E aparece como o
principal %r"o financiador de projetos de lon"o prazo, nos quais esto
inclu&das as obras de construo civil, tanto construo pesada
Binfraestrutura viria, urbana, de ener"ia e telecomunicaes etc.C, como
edificaes comerciais Bs#oppin* centers, condom&nios lo"&sticos,
supermercados, hospitais, hot'is etc.C. Z tamb'm o financiamento a outros
pa&ses que contratam empresas nacionais do setor de construo civil para
realizar "randes obras de infraestrutura.
0onforme a 0artilha do 7N@-E para a 0onstruo 0ivil B:;;\C, o 7N@-E
apoia toda a cadeia do setor de construo civil por meio de diversas linhas
de cr'dito, considerando desde os fornecedores de materiais, componentes
e sistemas construtivos at' as construtoras. )s investimentos apoiados pelo
7N@-E para o setor tm como objetivo aumentar a competitividade
empresarial por meio de melhorias de qualidade e produtividade e
aumentando a capacidade das empresas para responder 1s demandas do
mercado.
*amb'm e+istem outros instrumentos de financiamento dispon&veis para o
setor, tais como o 0arto 7N@-E, o .ro"rama de ,poio 1 ,quisio de
7ens de 0apital Gsados 4 7[ Gsados, o Oinanciamento de !quinas e
-quipamentos 4 7N@-E Oiname e as linhas de apoio 1 inovao. )s
fornecedores do setor podem ser financiados ainda por meio da 3inha de
0apacidade .rodutiva.
.or fim, nos (ltimos anos, as empresas de construo civil tm buscado o
mercado de capitais, por meio de abertura de capital, para obterem
recursos.
O3 :o,6etitivi"a"e "o +etor "e con+tru#$o civi!
) setor de construo civil ' composto de setores cujas atividades se inter2
relacionam e que apresentam dinmicas de mercado distintas.
Ee"undo a 0lassificao Nacional de ,tividades -con9micas o setor de
construo est classificado em trs divises/
aC diviso >=/ en"loba a construo de edif&cios em "eral, as
reformas e manutenes e a atividade de incorporao imobiliriaH
bC diviso >:/ trata das obras de infraestrutura em "eral e da
monta"em de instalaes industriaisH
cC diviso >M/ abarca os servios especializados que fazem parte do
processo de construo, como a preparao do terreno para construo, as
instalaes el'tricas e hidrulicas e as obras de acabamento.
No setor de construo pesada o mercado ' composto por um n(mero
reduzido de empresas que tamb'm atuam em mercados internacionais e que
distam do restante das outras empresas construtoras por terem "rande porte
e pertencerem a "randes "rupos empresariais que possuem diversidade de
ne"%cios.
Eeus fatores determinantes de competitividade so a "esto de contratos e a
inte"rao de servios de subcontratantes Bempreiteiros, t'cnicos,
prestadores de servios etc.C e de fornecedores escolhidos, bem como o
relacionamento com os detentores de tecnolo"ia.
No setor de edificaes, podem2se distin"uir dois tipos que tm diferentes
fatores determinantes de competitividade/
- residencial/ o principal fator ' o custo. Isso porque o produto final
apresenta elevado valor. 3o"o, o preo do im%vel e o financiamento so os
decisores de compra mais importantes para o cliente imobilirioH e
- comercial@ o fator cr&tico ' o prazo de entre"a. -nto, "arantias e rapidez
para entre"a da obra so fundamentais. Isso ' mais evidente para
empreendimentos como hospitais, hot'is e s#oppin* centers'
0omo h muita morosidade na aprovao de um projeto e dificuldades
burocrticas na consecuo de financiamentos e cr'ditos voltados para a
auto"esto e para construes de classe m'dia, e+iste ainda um
si"nificativo d'ficit habitacional. ) .!0!D ' ainda um pro"rama
bastante restritivo de construo de casas populares e precisa de maior
abran"ncia.
Ee"undo o 50-- B:;;\C os d'ficits habitacionais hist%ricos, qualitativos e
quantitativos, so e+pressos nos se"uintes dados/
aC cerca de M=,:K dos domic&lios urbanos tm al"uma
carncia de infraestruturaH
bC mais de =,J milho de habitaes so consideradas
precriasH
cC h um d'ficit de ?,> milhes de novas moradias que
precisariam ser constru&das em reas urbanas.
*amb'm ' necessrio apontar que a ind(stria de construo tem
dificuldades de melhorar a sua produtividade, ter processos e produtos
padronizados Bessa parece ser uma "rande falha da ind(stria como um todo/
no ter uma s'rie de produtos de #prateleira$ que pudessem ser constru&dos
com rapidez e a preos competitivosC.
0omo as construtoras atuam localmente 4 por uma dificuldade de "esto e
de lo"&stica 4 fica dif&cil produzir a m'dia e lon"a distncia.
) mercado j e+perimentou al"umas situaes de parcerias que acabaram
no dando certo, principalmente, porque as empresas acabavam no
estabelecendo para si seus limites de atuao e faziam as mesmas coisas de
forma conflituosa.
Eem d(vida, tecnolo"ia e processos produtivos esto dispon&veis, mas o
mercado ainda no se re"ulou em especializaes do tipo empresa ,,
projeta processos e produtos B' uma empresa softC, empresa 7 especializa2
se em construir Bempresa #ardC e a empresa 0 comercializa e interm'dia,
por e+emplo, possibilidades de financiamento, al'm de se relacionar com o
mercado consumidor.
.ara construes por contrato e auto"eridas h espao enorme de
crescimento. ) que falta ' criatividade para a criao de formas cooperadas
de atuao. .or e+emplo, clubes de investimento podem ser mais bem
e+plorados, projetos particulares entre instituies bancrias, construtoras e
p(blico interessado Bat' "overnos municipais podendo participarC
ensejariam resultados em empreendimentos planejados voltados 1
habitao.
, auto"esto parece o t&pico caso do sujeito que quer ter a sua moradia,
mas no confia a construo a nenhuma empresa do setor porque no
acredita que ela possa projetar, realizar e entre"ar a obra em prazo
determinado e a custos contratados. , falta de confiana ' tamanha que no
mercado se diz sempre que quando uma obra comea com um oramento
de b deve2se acrescentar pelo menos :;K a mais no custo final pela
imprevisibilidade de coisas B8C que iro acontecer. @a mesma forma as
reformas e manutenes corretivas e preventivas se"uem pela mesma via.
)utro fator que chama ateno ' a falta de normatizao t'cnica do setor 4
veja e+emplos na -uropa e GE, 4 que adicionado 1 e+istncia de
diferenas si"nificativas entre os c%di"os de obras municipais, dificulta a
introduo de inovaes desejveis para acelerar as construes, como a
padronizao e a industrializao dos processos construtivos.
-+iste ainda "rande dificuldade no estabelecimento de crit'rios
necessrios 1 homolo"ao, 1 avaliao ou 1 aprovao de produtos ou
processos construtivos inovadores, sendo que o mesmo acontece com a
certificao ambiental.
Ee"undo o 50-- B:;;\C no 7rasil, so pouqu&ssimas as instituies
t'cnicas aptas a avaliar as inovaes e as certificaes. .ortanto, pode2se
constatar que a normatizao, al'm de defasada, no ' espec&fica eRou
e+ecutvel no curto prazo. ,demais, h o e+cesso de burocratizao e total
descoordenao entre os %r"os das trs esferas de "overno.
0omo a cadeia produtiva no se re"ula em funo de processos e produtos
padronizados "randes "rupos re"ulam 4 por monop%lio 4 o fornecimento
de produtos como ao e cimento, variando preos e disponibilidade dentro
de seus interesses.
@essa forma, uma pol&tica r&"ida e clara pode alinhar a cadeia produtiva Bde
fornecimento de projetos at' materiais de construo passando pela
construo propriamente ditaC definindo re"ras e padres aceitveis para
obteno de cr'dito ao lon"o da cadeia, cumprimento de contratos, etc.
Isso feito pode estimular e incentivar que cada elo da cadeia venha a
interessar2se por inovar e atender a crit'rios m&nimos e evolutivos de
melhoria cont&nua.
)utra situao que prenuncia uma tendncia ' a que "randes construtoras e
"rupos possam in"ressar de forma massiva no mercado da construo
habitacional e, que com isso, re"ulem pelo seu poder e atuao nacional a
cadeia produtiva como um todo, estabelecendo os padres e normas que
so to necessrias. Iuem no se enquadrar fica de fora ou passa atuar num
mercado mar"inal que sempre e+istir.
.or outro lado, h um esforo sendo feito por reas do "overno e
principalmente pela atuao da 0mara 7rasileira da Ind(stria da
0onstruo B07I0C que atrav's de seu .rojeto de Inovao *ecnol%"ica
que vem propondo medidas focadas/

aC nas caracter&sticas de desempenho aos edif&ciosH
bC no processo produtivoH
cC no que diz respeito aos processos internos das
empresasH
dC na promoo e 1 colocao dos produtos e servios
imobilirios no mercado.
Nesse quadro se pode perceber, com al"um otimismo, que a ind(stria da
construo civil brasileira vai "radativamente encontrando seus caminhos e
mesmo estando lon"e da situao ideal parece haver pontos de
conver"ncia entre os atores do mercado que produziro 4 num conte+to de
economia crescente, por %bvio 4 a modernizao e a inovao da ind(stria.
) resultado disso devero ser processos padronizados, novos sistemas
construtivos, novos modelos de "esto, um melhor entendimento do
marQetin" e do relacionamento com o mercado e o aumento de escala que
far a ind(stria ter preos competitivos e operar com foco em
sustentabilidade.
OI3 Ke+afio+ que a in">+tria "a con+tru#$o civi! "ever enfrentar:
34 /umento de Produtividade-
0omo foi mencionado, a ind(stria dever buscar formas de racionalizar
seus processos produtivos, obtendo maior produtividade, e ter para si a
liderana da cadeia produtiva.
) d'ficit habitacional mostra que h oportunidades para direcionar ofertas,
principalmente para se"mentos de bai+a renda 4 via subs&dio de
financiamento 4 e para se"mentos comerciais Bsalas e lojasC numa esperada
continuidade de crescimento econ9mico como se verifica atualmente.
54 6so de .ecnologia-
, ind(stria precisa buscar formas mais tecnol%"icas para elaborao e
e+ecuo de seus projetos, atrav's de sistemas intercambiveis BsoftTaresC,
que permitam o acompanhamento do projeto 1 e+ecuo da
obraRempreendimento. Isso pode ter como consequncia a reduo de
custos, de perdas e de desperd&cios. ,l'm disso, sistemas de informao
informatizados podem permitir uma avaliao acurada de desempenho, de
custos e de avaliao de impacto ambiental.
.ara haver a padronizao de materiais de construo e de acabamento '
necessrio criar, fomentar ou definir or"anismos de certificao para
homolo"ao, avaliao e aprovao de produtos e processos. 0om isso, a
ind(stria pode ter "anhos importantes no que tan"e ao cumprimento de seu
crono"rama de etapas de obras, "arantindo prazo de entre"a, qualidade do
empreendimento e custos compat&veis ao contratadoRprevisto.
0om relao ao meio ambiente e todo o entorno das obras devem ser
realizados estudos e simulaes que permitam acompanhar o que de
impacto o empreendimento trar para a comunidade eRou vizinhana, seja
pelo "rande consumo de recursos naturais na etapa de construo ou na
criao de res&duos s%lidos quando se tratar, por e+emplo de demolio.
, busca de inovao deve ser perse"uida em trs reas bsicas/ "estoH em
novos processos e materiais construtivos e em marQetin". .ara isso, a
ind(stria precisa investir em parcerias com Gniversidades, com or"anismos
de classe, associaes etc., de forma a incentivar e premiar novas ideias e
talentos. , ind(stria precisa e+ercer presso pol&tica para uniformizar os
c%di"os municipais de obras que so d&spares e dificultam a padronizao
de t'cnicas, de procedimentos e da pr%pria inovao.
, questo de inovao passa tamb'm pela oportunidade de a ind(stria
liderar de forma efetiva seu canal produtivo a"re"ando a ele valor,
padronizando materiais e ajustando as demandas com o crono"rama de
obras, de forma automtica B4ust-in-time, por e+emploC, tomando como
e+emplo a ind(stria automobil&stica.
Inovao passa tamb'm por investimento em pessoas. , ind(stria precisa
formar e qualificar mo de obra, continuamente, e dentro de reas afins
abrir oportunidades/ rea de *I, inteli"ncia artificial, en"enharia,
administrao, economia, arquitetura, etc.
74 8inanciamentos-
@e acordo com o 05-- B:;;\C o setor de construo civil ' muito
dependente de cr'dito, tanto para produzir quanto para vender. -ntretanto,
no 7rasil, a razo entre a soma dos financiamentos imobilirios e o .I7 '
apro+imadamente de :K, enquanto pa&ses como Zolanda, -spanha, 0hile,
!'+ico e ,r"entina apresentam as se"uintes razes, respectivamente/
=;JK, >?K, =<K, ==K e >K.
No atual momento da economia brasileira h crescimento nos
financiamentos e do valor m'dio de financiamentos imobilirios atrav's do
E7.-, o que ocasiona uma tendncia de financiamento de im%veis mais
caros, e isso, acarreta como consequncia, o aumento do d'ficit
habitacional pela restrio de cr'dito 1s classes menos favorecidas.
No se"mento da construo civil pesada h escassez de cr'dito em
decorrncia da crise econ9mica que assola os GE, e, principalmente, 1
-uropa. ) cr'dito de fontes privadas tornou2se mais restrito e mais custoso.
94 !ercado
) maior desafio ' conse"uir atender as classes menos favorecidas que tem
um forte d'ficit habitacional e incrementar aes para aumentar a
mobilidade habitacional da classe m'dia, com produtos imobilirios mais
adequados as necessidades e e+pectativas desse p(blico. .ara a classe , '
necessrio apresentar ofertas diferenciadas e com forte apelo 1 privacidade,
se"urana e status.
0ondom&nios fechados e planejados, com completa infraestrutura de
convenincia, servios e de transporte podem ser atrativos importantes.
*amb'm produtos voltados para lazer Be ref("ioC/ praias, serra, locais com
foco ecol%"ico e lu"ares buc%licos estaro em alta nos pr%+imos anos.
:4 (urocracia %;cessiva-
,s normas, re"ulamentos, decretos e leis associadas 1 construo
imobiliria compem um conjunto de temas de e+trema comple+idade,
tendo o esti"ma de serem de dif&cil interpretao, dif&ceis de serem
acessadas pelo pequeno e m'dio empreendedor e possu&rem um elevado
"rau de instabilidade, motivada pela evoluo do entendimento p(blico
sobre assuntos espec&ficos, como ' o caso dos aspectos li"ados ao meio
ambiente e a preservao dos patrim9nios p(blicos e culturais, ou ainda,
pela motivao pol&tica sens&vel ao lobb_ dos interessados.
<4 Concorr=ncia-
Na construo pesada, a concorrncia ' concentrada em "randes
construtoras que, entre si, definem acordos e cons%rcios para muitos
empreendimentos vultosos tanto no 7rasil como no e+terior.
, concorrncia no setor sofre "rande influncia pelo poder de
relacionamento e de ne"ociao entre as empresas de construo e os
detentores de tecnolo"ia que trazem "arantia de prazo e qualidade para a
obra contratada.
-ssas empresas se somam a outras "randes que atuam no mercado
dom'stico de edificaes e comeam a operar tamb'm nesse mercado.
0omo tem porte, e+pertise e QnoT2hoT devem ocupar espaos importantes
de mercado e acirrar a disputa com quem j estava estabelecido para a
consecuo dos "randes empreendimentos nacionais.
Ee"undo a 50-- B:;;\C o maior "rupo concentrado em construo
residencial ' o 0_rela 7razil Aealt_, que atende tamb'm o mercado de
m'dia e bai+a renda e est presente em trs outros pa&ses. -sse se"mento
est crescendo com o aumento de participao estran"eira nas empresas
brasileiras, o que provavelmente reduz a dependncia por cr'dito p(blico.
@e resto, a ind(stria de porte relativo Bde m'dio e "randeC se concentra em
atividades localizadas "eo"raficamente perto de suas sedesRestado, por
problemas de "esto 1 distncia, em alocao de recursos e ter que
competir com outras construtoras locais que al'm de influncia tamb'm
conhecem o mercado.
,l'm disso, as maiores empresas do setor dependem de financiamentos
bancrios 4 bancos privados 4 para atender p(blicos mais seletos e
precisam comear a competir por qualidade, que deve ser traduzida em
entender e atender seus p(blicos2alvo atrav's de mais benef&cios e valor do
que atrav's de financiamento. , questo de ser ambientalmente
responsvel vai pesar cada vez mais para esse mercado.
-mpresas que atuam em edificaes residenciais perse"uem menor custo
de produo para poder che"ar ao mercado com preo mais competitivo,
porque tem claro que o preo decide a compra. .ara isso investem em
terrenos Bestocando2os 4 formao de landban7sC e obt'm lucro imobilirio
com a sua valorizao posterior.
-m "eral, as empresas atuam em reas no distintas de habitao
residencial e se movem pelas oportunidades 4 no por estrat'"ia e
planejamento. ,ssim, num momento esto construindo um edif&cio com
apartamentos de dois quartos em zonas populares e no momento se"uinte
podem estar envolvidas na construo de um edif&cio de lu+o, com um
apartamento por andar.
Nos se"mentos de auto"esto e autoconstruo atuam as pequenas
empresas, empreiteiros e aut9nomos.
@e acordo com a 50-- B:;;\C as empresas que atuam em edificaes para
bai+a renda e comerciais, por adotarem o re"ime de construo por
contrato, tm como fator cr&tico custos e prazos, respectivamente. 0omo o
lucro imobilirio ' bai+o nesse mercado, a inovao da introduo em
massa de construo do tipo industrializada seria interessante para esses
se"mentos, pois assim poderiam auferir um lucro produtivo maior.
@e maneira "eral os setores de construo pesada e de edificaes tm
como problema principal a obteno de cr'dito, seja para "arantir a
consecuo de suas obras, bem como "arantir a venda posterior, que ' o
caso especifico das empresas que atuam em edificaes.
*amb'm precisam inovar, investir em processos e modelos construtivos
mais eficazes, redesenhar seus modelos de "esto e ter no marQetin" uma
ferramenta importante para alcanar mercados e estreitar relacionamentos
com seus p(blicos.
OII3 A con+tru#$o civi! na Uni$o Curo6eia
Na Gnio -uropeia o setor da construo ' dividido em/
aC preparao de terrenos@ demolies, terraplena"em,
furao e cravao de estacas, fundaesCH
bC edificao@obras de en"enharia civil, construo de
estradas, aeroportos e instalaes esportivas e outras
construes envolvendo necessidades especiaisH
cC instala$es@ el'tricas, tubulaes, isolamento e outrasH
dC acabamentoH
eC alu*uel de m)Fuinas e eFuipamentos.
) setor de edificao de construes ' o subsetor mais importante, sendo
responsvel por mais da metade do empre"o e do valor adicionado. ,
maior parte do empre"o restante est no subsetor de instalaes el'tricas,
tubulaes, isolamento e outras instalaes, bem como no subsetor de
acabamento.
, construo civil europeia tem como principais caracter&sticas/
aC setor interno fortemente privile"iadoH
bC "rande n(mero de micro e pequenas empresas, incluindo profissionais
aut9nomosH
cC n(mero razovel de "randes empresas de porte internacional, que,
entretanto, vem decrescendo quando ' feita uma comparao com o resto
do mundoH
dC bai+o n&vel de investimento em .esquisa e @esenvolvimento,
especialmente quando comparada com o Papo.
Ee"undo o 50-- B:;;\C em :;;N, a ind(stria da construo civil europeia
era responsvel, em m'dia, por cerca de ?,><K do .I7 dos pa&ses da
)r"anizao para a 0ooperao e @esenvolvimento -con9mico B)0@-C,
mas o &ndice de desempre"o do se"mento estava em torno de >K e =;K. )
setor apresenta um n(mero razovel de "randes empresas com e+pressiva
participao no mercado "lobal, haja vista que, das ::J maiores
construtoras internacionais em :;;N, ?J eram europeias, que detinham
J>,JK do mercado mundial, embora essa quantidade venha decrescendo, se
comparada com as principais do mundo.
No que se refere 1 edificao residencial, houve impacto ne"ativo sobre o
setor como um todo com a consequente queda de licenas emitidas.
,tualmente, a ind(stria da construo civil na -uropa, tem al"uns
importantes desafios a serem vencidos. Drios fatores e+ternos esto
modificando o ambiente competitivo da ind(stria, e as empresas,
empre"ados e associaes do se"mento tero que fazer frente a estes
desafios. *ais desafios provm do aumento da Gnio -uropeia pelo
acr'scimo de novos pa&ses, pela nova re"ulamentao proposta para
servios no mercado interno e pelo aumento da "lobalizao do mercado,
entre outros fatores. , competio, no entanto, varia de um subsetor da
ind(stria da construo para outro e de um pa&s da Gnio -uropeia para
outro. )utro desafio relevante ' o envelhecimento da populao europeia,
trazendo dificuldades para o recrutamento de mo2de2obra para a
0onstruo 0ivil. No entanto, o in"resso de novos pa&ses na Gnio
-uropeia traz novas demandas e novos mercados para serem
desenvolvidos.
)utro fator importante diz respeito 1 criao de requerimentos e
re"ulamentaes que cercam a ind(stria em funo da necessidade de
sustentabilidade e preservao ambiental. P e+istem dois sistemas de
certificao de construes na -uropa/ um de ori"em in"lesa, o >uildin*
esearc# =stablis#ment =nvironmental 1ssessment 2>reeam&, cuja
avaliao est baseada em crit'rios e benc#mar7s, e o francs Gaute
Hualit( =nvironnementale 2GH=&, cujo modelo j foi adaptado ao 7rasil
com o selo ,qua B,lta Iualidade ,mbientalC.
*amb'm h necessidade de incluir novos padres de sa(de e se"urana nos
processos construtivos. Isso e+i"e aprimoramento dos processos e maior
eficincia observando a necessidade de/

aC utilizao de tecnolo"ias da informao em materiais e
edificaes 4 pr'dios inteli"entesH
bC comunicao com clientes e associados nos
empreendimentosH
cC controle das atividades, materiais e equipamentosH
dC suprimento de materiais e equipamentos com o e-businessH
eC utilizao de equipamentos de inteli"ncia virtualH
fC projeto e construo.
0om a utilizao de t'cnicas, como a clean constructionc, a ind(stria da
construo civil tenta minimizar erros, reduzir custos e prazos e melhorar a
qualidade. ) empre"o de elementos pr'2fabricados, planejamento das
etapas de construo com a identificao pr'via de falta de materiais, mo2
de2obra e equipamentos esto entre os elementos para atin"ir os objetivos
pretendidos.
-ntretanto, para utilizar estes novos conceitos, ' necessrio que a ind(stria
da construo na Gnio -uropeia contrate pessoal com novas qualificaes.
-sta busca pelas novas qualificaes ' uma necessidade do setor para
crescer, fazer frente 1 competio "lobal crescente e responder aos anseios
dos clientes por maior produtividade e qualidade. 6, tamb'm, uma
necessidade particular das empresas para que possam continuar
competitivas e, em (ltima anlise, dos empre"ados do setor para que
possam manter sua empre"abilidade.
-sta necessidade no ' um problema para as "randes empresas do setor que
esto equipadas para suprir estas necessidades. .or'm, para as pequenas e
m'dias empresas do setor, que so em maior n(mero, este problema '
"rave, j que no possuem as habilidades necessrias para fazer frente ao
desafio.
,l'm disso, h uma tendncia para a terceirizao e a subcontratao de
atividades na construo civil, que j ' percebida na 5r27retanha e na
-spanha. Na -spanha, a ind(stria da construo passou por uma "rande
recesso entre =\<J e =\NJ, cujo resultado foi um setor completamente
diferente do anterior. ,s mudanas mais relevantes foram o aumento do
empre"o temporrio e a crescente utilizao de aut9nomos. Na 5r2
7retanha, observa2se um aumento da terceirizao, de modo que h
atividades terceirizadas que esto sob o controle de um "estor. ,
intensificao da terceirizao levou "randes empresas europeias de
construo a se fi+arem em funes de "erenciamento do empreendimento.
-sse aumento da terceirizao e da contratao de aut9nomos '
consequncia da busca por fle+ibilidade na construo, frente aos custos de
mo de obra e 1s flutuaes da oferta de obras. Isso permite que a
contratao de mo de obra seja obtida de acordo com a sua necessidade e
que o dispndio ocorra apenas quando houver construo. -ssa
fle+ibilizao reflete2se em um decr'scimo no n(mero de adeses aos
sindicatos, o que deteriora as condies de trabalho, como treinamentos
deficientes, salrios menores, mais horas de trabalho e aumento de fadi"a
f&sica.
OIII3 A con+tru#$o civi! no+ C+ta"o+ Uni"o+
, ind(stria da construo civil americana representou N,><K e J,\K do
.I7 americano, respectivamente em :;;< e :;;\.
-la se divide em trs se"mentos/
aC edificaes/ residenciais, comerciais e outros tipos de
edificaesH
bC construo pesada/ estradas, rodovias interestaduais, pontes,
t(neis e outros projetos especiaisH
cC servios especiais/ pintura, hidrulica, el'trica e outros.
, ind(stria da construo civil ' uma importante atividade econ9mica nos
-stados Gnidos, abran"endo cerca de NNM.;;; empresas. @este total,
apro+imadamente :?N.;;; esto envolvidas na construo de edificaes,
?>.;;; empresas atuam na construo pesada e JJ;.;;; empresas cuidam
dos servios especiais.
, maior parte destas empresas ' de pequeno porte, sendo que cerca de ?JK
das empresas empre"am at' quatro empre"ados e apenas =K empre"a =;;
ou mais empre"ados. ,pro+imadamente ?>K dos empre"os na construo
civil estavam no mbito das empresas de servios especiais, :>K na
construo de edificaes e o restante estava empre"ado nas empresas de
construo pesada.
) d'ficit de pessoal qualificado na 0onstruo 0ivil americana tem levado
a um crescimento da mecanizao como forma de incrementar a
produtividade e suprir a sua deficincia. )utra providncia ' o aumento da
utilizao de conjuntos pr'2fabricados. *odavia, deve ser ressaltado que
estas medidas no representam uma alternativa real para a substituio de
pessoal qualificado. -mpresas com novas tecnolo"ias tamb'm requerem
pessoal qualificado.
0omo e+iste uma certificao, que ' a <eaders#ip in =ner*y and
=nvironmental ,esi*n 2<==,&, fornecida pelo Inited 8tates Green
>uildin* +ouncil 2I8G>+&, instituio fundada em =\\=, e que resulta da
aliana entre representantes da construo civil, educadores e a"entes
"overnamentais as edificaes nos -stados Gnidos so bastante
padronizadas. , 3--@ ' uma ferramenta de au+ilio ao projeto e, tamb'm,
uma certificao ambiental que opera de forma voluntria.
) pa&s entrou no s'culo bbI com uma pol&tica nitidamente e+pansionista
depois de um per&odo de bai+a ta+a de crescimento apresentada nos (ltimos
anos. 0om uma ta+a de inflao bai+&ssima, uma ta+a de juros que beirava
o zero ou era ne"ativa e uma oferta de cr'dito facilitada houve um "rande
crescimento na construo civil americana.
0om uma demanda aquecida por esses mecanismos houve a elevao dos
preos dos im%veis uma vez que a oferta no atendia o mercado. )
mercado cresceu desordenadamente at' :;;? quando o O-@ aumentou a
ta+a de juros para acima da inflao. Gm aumento na ta+a de juros dos
financiamentos reduziu a demanda, de tal forma que o valor do im%vel at'
ento dado como "arantia era menor que o valor da divida que o comprador
havia contra&do.
, inverso dessa relao, que foi por um lon"o tempo ben'fica para os
clientes, incentivou a devoluo do im%vel ao credor, aumentando a
quantidade de im%veis 1 venda e contribuindo mais ainda para a queda dos
preos. -sse ciclo vicioso abalou como nunca o mercado de construo
americano.
Ee"undo o 50-- B:;;\C, os "astos em construo residencial ca&ram cerca
de J>K de :;;> a :;;\. -sses "astos eram predominantemente privados,
embora tenha deca&do a sua participao no total, que era de <NK, em
:;;>, para ??K, em :;;\.
,o contrrio, os "astos na construo no residencial apresentaram
crescimento acumulado de ?;K no mesmo per&odo. )s "astos privados
nesse tipo de construo vinham crescendo at' fevereiro de :;;N, quando
alcanaram uma participao de J\K dos "astos totais. , partir desse ms
at' junho de :;;\, observaram2se sucessivos "anhos de participao dos
"astos p(blicos, destacando2se aqueles destinados 1 se"urana p(blica, 1
sa(de, a escrit%rios e edif&cios comerciais e 1 educao.
-m novembro de :;;\, a participao dos "astos p(blicos em construo,
incluindo o se"mento residencial, apresentou aumento. )s "astos p(blicos
passaram a ser responsveis por cerca de MJK do total da construo civil
dos -stados Gnidos. Zouve certa recuperao "raas aos "astos p(blicos e
1 e+panso das construes privadas residenciais.
OII3 :o,6arativo entre a in">+tria "a con+tru#$o civi! bra+i!eira/
a,ericana e a euro6eia:
, ind(stria da construo civil ocupa papel importante nas economias
brasileira, americana e europeia. ,pesar da imensa diferena entre o
tamanho dos respectivos .I7Fs, e+istem similaridades entre as trs reas em
relao 1 construo civil, como por e+emplo/
aC o setor ' constitu&do por pequenas e m'dias empresasH
bC todas as empresas apresentam problemas em relao 1 qualificao da
mo2de2obraH
cC h problemas em relao 1 se"urana do trabalhoH
dC so ind(strias que mais empre"am pessoas em suas economias.
-+iste uma diferena si"nificativa em relao ao faturamento das empresas.
) faturamento das empresas brasileiras ' apro+imadamente =;,; K do
faturamento das empresas americanas, o que ' e+plicvel pela diferena
entre o tamanho das economias americana e brasileira. , construo civil
americana apresenta, atualmente, s'rios problemas, devido 1 crise
imobiliria que assola a ind(stria.
Z tamb'm uma enorme diferena ao se comparar a produtividade obtida
pelos empre"ados no setor. , produtividade europeia ' <JK da americana
e a brasileira ' =JK da americana, demonstrando que h um imenso c*apc
a ser diminu&do entre as duas.
) prazo m'dio para obras de edificao no 7rasil ' trs vezes maior do que
nas construes americanas e duas vezes o despendido nas construes
europeias. ) licenciamento de obras no 7rasil leva duas vezes mais tempo
do que nos -stados Gnidos e ', em m'dia, J;K maior do que aquele "asto
na Gnio -uropeia.
)bserva2se que os &ndices de produtividade obtidos pela construo civil
so si"nificativamente menores que os das demais ind(strias. -sta
diferena pode ser e+plicada por fatores tais como/
aC trabalhadores com bai+a qualificaoH
bC pouco interesse das pequenas e m'dias empresas em melhorar o n&vel de
qualificao dos empre"adosH
cC bai+o investimento das empresas em pesquisa e desenvolvimentoH
dC ausncia de investimentos e conhecimento das empresas em t'cnicas de
pr'2fabricao, modularizao, "erenciamento e implantao de sistemas e
ferramentas de *IH
eC pouca utilizao de sistemas de planejamento do trabalhoH
fC altas ta+as de desperd&cio de materiais e retrabalho.
-sta bai+a produtividade ' influenciada por outros fatores, tais como o
fraco desempenho tecnol%"ico da cadeia da construo, que ' evidenciado
pelo volume de patentes re"istradas, pela informalidade na cadeia
produtiva de materiais de construo, pela falta de fiscalizao no trabalho
pelos %r"os de sa(de e se"urana, pela escassez de normas t'cnicas para a
produo e pelo ainda incipiente processo de certificao de produtos.
OI3 U,a i"eia "e ne*@cio:
)s "randes "rupos construtores brasileiros cresceram e se consolidaram no
mercado, ao lon"o do tempo, aproveitando al'm de sua competncia, do
fato de estarem sempre atrelados a pro"ramas "overnamentais que
incentivavam obras de natureza diversa, principalmente, em infraestrutura
no pa&s.
,o lon"o do tempo, al'm das obras que recebiam, tinham enorme poder de
lobb_ e uma caracter&stica importante no sentido de que, ao inv's de
disputarem mercados lucrativos entre si, disputando espaos atrav's de
reduo de preos ou outras concesses, essa empresas se uniam em
parcerias e cons%rcios e ficavam com a melhor e mais lucrativa parte do
ne"%cio.
.rojetaram2se em mercados internacionais e com o e+pertise acumulado e
enorme poder de ne"ociao e influncia conquistaram espaos
importantes que at' a"ora so preservados.
!ais recentemente outras empresas, estas de cunho dom'stico, viram e
aproveitaram o "rande salto que houve na construo civil como um todo
no 7rasil.
0om uma demanda reprimida 4 que alcana cifras em torno de N milhes
de im%veis 4 notadamente nas classes mais favorecidas/ m'dia e alta
usufru&ram de tempos de bonana nunca vistos.
) conte+to era tremendamente favorvel/ reas e terrenos dispon&veis, com
preos competitivos, demanda reprimida, cr'dito e financiamento
dispon&vel e mo de obra farta fizeram com que essas empresas "anhassem
uma lucratividade enorme.
)utras incentivadas por pro"ramas como a !inha 0asa !inha Dida
encontraram um filo de mercado que lhes permitiu, com pouco esforo
estrat'"ico, obter "anhos substanciosos.
!ais incentivo veio do "overno federal com as obras do .,0 I e II, al'm
das obras de infraestrutura para eventos como a 0opa do !undo de :;=> e
)limp&adas de :;=?.
-nto, no mercado de construo civil, todos com al"uma viso
aproveitaram oportunidades que talvez nunca mais possam e+perimentar.
,"ora che"am tempos em que a "esto desses ne"%cios precisa no de uma
pequena viso ou lampejo empreendedor. )s tempos sero de "rande
competio, de clientes mais e+i"entes, de mercado mais restrito e da
necessidade de focar o mercado de forma estrat'"ica para "arantir
sobrevivncia e crescimento.
,s empresas precisam "arantir seu lucro pelo lado imobilirio ou pelo
produtivo, mas para isso precisam mudar sua orientao estrat'"ica.
No lucro produtivo, est embutida 1 atividade de construo propriamente
dita e pode ser incrementado atrav's de t'cnicas e processos construtivos
avanados, modernos ou tecnol%"icos que tenham como objetivo aumentar
a produtividade.
) lucro imobilirio, por sua vez, relaciona2se a fatores e+ternos que atuam
sobre o valor do im%vel/ localizao, status de localizao, acesso 1
infraestrutura e equipamentos urbanos, possibilidade de alterao urbana
que valorize a rea, etc.
0omo a terra Brea ou terreno dispon&vel para construoC ' o insumo
bsico 4 e est recessiva e cara nas "randes metr%poles 2, ela est sujeita a
prticas especulativas e a processos de valorizao que no tm relao
al"uma com o investimento produtivo. .or outro lado, sofrem restries no
que tan"e ao potencial construtivo Bm+imo de construo e de andares
permitidaC, de cunho ambiental Bconservao do verde, impedimento de
corte de rvores nativas, etc.C que podem reduzir seu valor comercial.
-nto as incorporadoras que se responsabilizam no processo de articulao
dos a"entes e pelos recursos que precisam ser disponibilizados no
empreendimento Bterreno ou rea, projeto arquitet9nico e outros projetos,
contratao de construtoras e empreiteiras etc. at' a venda efetiva do
empreendimentoC se remuneram pelo lucro imobilirio, que inclui
obviamente todo o conjunto Bprodutivo a concepo de produto a lucro
pela venda das unidades produzidasC.
*odo o resto, incluindo obviamente as construtoras, se remunera apenas
pelas mar"ens obtidas atrav's do processo produtivo, dentro daquilo que
foi firmado em contrato com as incorporadoras ou por sua eficincia em
produzir mais por menos.
:a6<tu!o I:
A :a"eia Pro"utiva
"a In">+tria "a
:on+tru#$o :ivi!
:AKCIA PG)KUMIIA:
I 3 :o,6onente+ "a :a"eia:
, cadeia produtiva da construo civil ' comple+a, fra"mentada e tem
a"entes de diferentes portes, estruturas, capacidade empresarial, etc., que
oferecem uma "ama de produtos e servios tamb'm diversos em termos
principalmente de qualidade, al'm de preos, prazos de entre"a,
confiabilidade, entre outros fatores a considerar.
.ara entender um pouco como funciona a cadeia produtiva da construo
civil ' importante se"ment2la e al"uns dos crit'rios podem ser observados
abai+o, bem como, suas caracter&sticas principais/
aC por empresas responsveis pela comercializao dos im%veis/
T Priva"a i,obi!iria: os principais a"entes responsveis so
as imobilirias privadas, corretores e
empresas de assessoria imobiliria que
vendem ao mercado im%veis
produzidos pelo setor de construo
privado, isto ', incorporadoras,
construtoras, aut9nomos e empreiteiros
do mercadoH
T C+tata!/Ur*$o P>b!ico: em que o responsvel pela venda ' o
-stado, por meio de seus %r"os de
comercializao, atrav's de editais,
leiles p(blicos, etc.
bC por tipo de "esto, tipo de produto e do cliente atendido/
T Pro"u#$o 6r@6ria/6re#o "e cu+to: construo personalizada,
de alto padro, construo
por administrao de
terceiros ou auto"esto e
vendida Bou constru&daC
para uso pr%prio a preo
de custo ou de mercadoH

T Pro"u#$o 6riva"a i,obi!iria: realizada atrav's de
condom&nio, por
incorporao, que a
construo e venda so a
preo fechado, no mercado
imobilirioH
T Pro"u#$o e *e+t$o e+tata!/6>b!ico: o estado ' o "estor da
produo ou "estor do
financiamento 1
produo ou aquisio,
com habitaes
constru&das com
objetivos sociaisH
T Autocon+tru#$o: construo de bai+a renda para a pr%pria
fam&lia, com recursos pr%prios ou em "rupos
para consumo pr%prio ou venda a terceiros.
cC por tipo e porte da empresa comercializadora/
T Ien"a "ireta: o im%vel ' constru&do e vendido diretamente
pela pr%pria incorporadora, construtora ou
empreiteiraH
T =ran"e ,5"io 6orte: so empresas responsveis pela venda
de empreendimentos superiores a =.;;;
m: e que atinjam faturamento superior
acima de A^ M;; milRms, considerando
dados fornecidos pela ,ssociao
Nacional dos 0omerciantes de !aterial
de 0onstruo 2 ,namacoH
T Pequeno 6orte: empresas que comercializam
empreendimentos inferiores a =;;; m: e que
tenham faturamento inferior a A^ M;; milRms,
considerando dados fornecidos pela
,ssociao Nacional dos 0omerciantes de
!aterial de 0onstruo 4 ,namacoH
dC se"mentada conforme a natureza das operaes que "eram no
canteiro de obras e tamb'm pelo "rau de servios acoplados ao
seu fornecimento/
T C,6re+a+ "e 8ateriai+ b+ico+: so aqueles que "eram
operaes de conformao e
no tm servios acoplados
ao seu fornecimento.
-+emplos/ a"lomerantes
Bcimento, calC, a"re"ados
Bareia, pedra britadaC, tijolos,
blocos, madeira, etc.H
T C,6re+a+ "e :o,6onente+: so aqueles que "eram operaes
de associao eRou monta"em e
podem ter al"um "rau de
servios incorporados ao seu
fornecimento. -+emplos/
esquadrias, componentes de
instalaes el'tricas e
hidrulicas, etc.H
T Fornece"ore+ "e C!e,ento+ e +ub+i+te,a+: so aqueles que
"eram predo2
minantemente
operaes de
monta"em, possuem alto "rau de servios acoplados e em
al"uns casos constituem2se em subsistemas de edificaes
inte"ralmente fornecidos. -+emplos/ Qits de instalaes,
banheiro pronto, fachadas pr'2moldadas, etc.
II3 A,biente+ "a :a"eia Pro"utiva:
0ompe a cadeia produtiva da construo civil os ambientes institucional e
or"anizacional que so constitu&dos de %r"os, institutos, instituies
p(blicas e privadas que interferem direta ou indiretamente nas aes e no
desempenho da cadeia produtiva.
aJ A,biente in+tituciona!:
f Normalizao t'cnicaH
f 3e"islao !unicipal, -stadual e OederalH
f 0%di"o de defesa do consumidorH
f .ol&tica tributriaH
f .ol&tica macro2econ9micaH
f .ol&tica cient&fica e tecnol%"icaH
f .ol&tica ener"'ticaH
3 .ol&tica ambientalH
f .ol&ticas de cr'dito imobilirioH
f .ro"ramas institucionais do "overno, tipo .!0!DH
f .ol&ticas de desenvolvimento urbano.
bJ A,biente or*ani9aciona!:
f ,ssociaes de fabricantes de materiais e componentes para
construoH
f ,ssociaes de construtores e incorporadoresH
f ,ssociaes de a"entes de comercializaoH
f ,ssociaes de projetistasH
f ,ssociaes de representao profissionalH
f ,ssociaes de defesa de consumidoresH
f ,"entes de certificaoH
f 0entros de .`@H
f Gniversidades sistema educacionalH
f 0entros de capacitao e treinamentoH
f 3aborat%rios de ensaios.
III3 Eece++i"a"e+ e a+6ira#De+ "o+ e!o+ e +e*,ento+
Eo consideradas necessidades as demandas de natureza mais imediatas e
de curto prazo, enquanto que as aspira$es so demandas de prazo mais
lon"o de atendimento e que confi"uram vises de futuro desejado do elo ou
se"mento da cadeia produtiva.
Pro"utore+ "e In+u,o+:
f ,umento da produtividade e melhoria da qualidadeH
f ,umento do valor a"re"ado ao produto.
C,6re+a+ "o %i+te,a Pro"utivo:
f ,umento da produtividadeH
f Aeduo do preo dos insumos e aumento da conformidade dos
insumosH
f ,umento do conhecimento tecnol%"ico sobre insumos e sistemas
construtivosH
f @iminuio dos custos de vendas e p%s2vendasH
f ,umento do financiamento da produoH
f !odificao da le"islao tributriaH
f Aecicla"em e capacitao t'cnica e de "esto.
C,6re+a+ :o,ercia!i9a"ora+:
f ,umento do atendimento da demandaH
f ,umento do financiamentoH
f !elhoria da qualidade do produto produzidoH
f Aeduo de venda direta e do autofinanciamento.
:!iente Fina!
f Aeduo do preo e melhoria da qualidadeH
f ,umento do financiamento 1 aquisioH
f ,umento das "arantias contratuais.
II3 )b7etivo+ "a ca"eia 6ro"utiva
,s necessidades e aspiraes da cadeia so sintetizadas por esse conjunto
de objetivos/
)b7etivo+ "a ca"eia 6ro"utiva
f .roduzir e comercializar unidades habitacionais urbanas atendendo
1 demanda social com reduo de custos do produto e melhorar a
produtividade e a qualidadeH
f *ransformar a tarefa de construir edif&cios em operaes de
monta"em de sistemas racionalizados, padronizados e
industrializados.
I3 In"ica"ore+ "e "e+e,6enho:
.ara avaliar o desempenho da cadeia produtiva ' necessria a construo de
uma referncia inicial, a partir da formulao de crit'rios e indicadores de
desempenho. .odem2se colocar como al"umas medidas que visam 1
avaliao de desempenho/
f levantamento de indicadores j propostos em elos e se"mentos da cadeia
e formulao de outros desejos e aspiraes pelo dinamismo do mercadoH
f estruturao dos indicadores por elo, se"undo os conceitos de
competitividade, eficincia, qualidade e equidadeH
f formulao de hip%teses para comparao/ intra2setorial, inter2setorial e
internacionalH
f levantamento de fontes para quantificaoH
f identificao, a partir dos indicadores, dos fatores cr&ticos da cadeia e do
seu ambienteH
f identificao de foras restritivas e propulsoras.
Na construo civil e+iste uma escassez e precariedade de indicadores de
desempenho. Normalmente apenas os "randes dados a"re"ados esto
dispon&veis, por meio dos quais dificilmente, se conse"ue avaliar os
processos produtivos internos da cadeia produtiva, por tipo de empresa, por
re"io ou reas tecnol%"icas.
-sses so al"uns e+emplos de Indicadores de @esempenho que podem ser
utilizados/
aJ :on+u,i"or fina!:
2 preo unitrioH
2 influncia da localizao no preo por m:H
2 n(mero de unidades com projeto fle+&vel R ne total de unidades
produzidasH
2 &ndice de diferenciao do produtoH
2 incidncia de opes de compraH
2 ne de unidades alu"adas Rne de unidades totaisH
2 ne de financiamentos aprovados R ne de financiamentos solicitadosH
2 influncia do terreno no preoH
2 incidncia do custo de financiamento no preoH
2 ta+a de juros anuais de financiamento por fai+a de valor da unidade
habitacionalH
2 consumo de "ua Rne de habitantes por domic&lioH
2 consumo de ener"ia Rm:H
bJ :o,ercia!i9a#$o "e Uni"a"e+ Habitacionai+:
2 ne de unidades financiadas para a produo privada R ne de
unidades vendidas por fai+a de preoRvendaH
2 desempenho anual das empresas em relao ao ano anteriorH
2 quantidade de empre"os "eradosH
2 rentabilidade anual das empresas em relao ao ano anteriorH
2 faturamento anual das empresas em relao ao ano anteriorH
2 despesas financeiras anuais das empresas em relao ao ano
anteriorH
2 tempo de funcionamento das empresasH
2 lucratividade U receitas 4 custosH
2 &ndice de velocidade de venda de unidades habitacionaisH
2 &ndice de inadimplnciaH
2 &ndice de transferncias p%s2entre"aH
2 I0AZ2locao 4 Yndice de 0apacitao de Aecursos Zumanos das
imobilirias de locaoH
2 ne de empresas certificadas.
cJ Pro"u#$o "e Uni"a"e+:
2 ne de documentos necessrios para aprovao do empreendimentoH
2 tempo aprovao de projetos R durao da obraH
2 atraso no crono"rama da obra provocado pelo projeto R durao da
obraH
2 ne de insumos padronizados por projetoH
2 percenta"em da rea do pavimento tipo ocupada pela rea de
circulaoH
2 &ndice de compacidadeH
2 rea (til em relao 1 rea totalH
2 desempenho da empresaH
2 empre"oH
2 participao de mercadoH
2 volume de ne"%ciosH
2 rentabilidade da empresaH
2 faturamento da empresaH
2 dificuldades financeirasH
2 despesas financeirasH
2 custo dos empr'stimosH
2 remunerao m'dia mensal da mo2de2obraH
2 ne de unidades habitacionais financiadas R ne de unidades
produzidas por fai+a de renda familiarH
2 ne de financiamentos aprovados R ne de financiamentos solicitadosH
2 custo real R custo oradoH
2 7@I R custo total da obraH
2 incidncia de custo de projetos no custo da obraH
2 incidncia de custo de equipamentos no custo da obraH
2 incidncia de planejamento e controle no custo da obraH
2 incidncia de insumos no 0G7H
2 incidncia de mo de obra no 0G7H
2 produtividade "lobal da mo de obraH
2 incidncia do custo de financiamento no custo da obraH
2 ta+a de juros anuais de financiamento por fai+a de valor da unidade
habitacionalH
2 &ndice de perdas de materiaisH
2 "rau de industrializaoH
2 "rau de servio incorporado aos insumosH
2 incidncia do custo com retrabalho sobre o custo da obraH
2 ta+a de "ravidade de acidentes BmsCH
2 investimento em treinamento R receitaH
2 &ndice de turnover BmsCH
2 incidncia do custo de manuteno p%s2entre"a R custo da obraH
2 ne de construtoras certificadas
"J :o,ercia!i9a#$o "e In+u,o+:
2 &ndice de conformidade de insumosH
2 desempenho anual das empresas em relao ao ano anteriorH
2 quantidade de empre"os "eradosH
2 rentabilidade anual das empresas em relao ao ano anteriorH
2 faturamento anual das empresas em relao ao ano anteriorH
2 despesas financeiras anuais das empresas em relao ao ano
anteriorH
2 tempo de funcionamento das empresasH
2 incidncia de impostos no preo dos insumos BcomercializaoCH
2 volume vendas R volume estoqueH
2 &ndice de satisfao do cliente com as empresasH
2 investimento em treinamento R receitas.
eJ A,biente:
2 re"ulamentaoH
2 financiamentosH
2 normalizaoH
2 pesquisaR inovao t'cnicaH
2 capacitao t'cnicaH
2 &ndice de consumo de ener"ia da cadeia produtivaH
2 incidncia dos impostos nos empreendimentos.
II3 Fatore+ :r<tico+:
Oatores cr&ticos so estabelecidos avaliando2se e ponderando2se o impacto
das diversas variveis que afetam o desempenho da cadeia, se"undo
crit'rios de competitividade, eficincia, qualidade e equidade.
aJ :on+u,i"or fina!:
2 preo do im%vel, rendaH
2 preo, localizaoH
2 diferenciao, projetoH
2 diferenciao, nicho de mercadoH
2 diferenciao, comercializaoH
2 quantidade de unidades habitacionaisH
2 disponibilidade de financiamentosH
2 custo do terrenoH
2 custo de financiamentoH
2 sustentabilidade, consumo de "uaH
2 satisfao do clienteH
2 despesas com reparos, rendaH
2 quantidade de unidades habitacionais
bJ :o,ercia!i9a#$o "e Uni"a"e+ Habitacionai+:
2 quantidade de unidades habitacionais financiadasH
2 desempenho econ9micoH
2 custo de operaoH
2 produtividadeH
2 inadimplnciaH
2 transferncias p%s2entre"aH
2 capacitaoH
2 processo de qualidade empre"ado.
cJ Pro"u#$o "e Uni"a"e+ Habitacionai+:
2 e+cesso de documentaoH
2 racionalizaoH
2 desempenho econ9micoH
2 remuneraoH
2 disponibilidade de financiamentosH
2 custo de planejamento e controle da produoH
2 custo das despesas indiretas e benef&ciosH
2 custo de projetosH
2 custo de equipamentosH
2 custo de planejamento e controle da produoH
2 custo de insumosH
2 custo de mo de obraH
2 produtividadeH
2 custo de financiamentoH
2 sustentabilidade, desperd&cio de materiaisH
2 "rau de industrializao, tecnolo"iaH
2 controle de e+ecuoH
2 se"urana e sa(de de trabalhoH
2 capacitaoH
2 motivaoH
2 custo de manutenoH
2 processo de qualidade empre"ado.
"J :o,ercia!i9a#$o "e In+u,o+:
2 conformidadeH
2 desempenho econ9micoH
2 custo de impostos, industrializaoH
2 custo de estoqueH
2 satisfao do clienteH
2 capacitao t'cnica e "erencial.
eJ A,biente:
2 re"ulamentaoH
2 financiamentosH
2 normalizaoH
2 pesquisaR inovao t'cnicaH
2 capacitao t'cnicaH
2 consumo de ener"ia
2 impostos nos empreendimentos
III3 %<nte+e "o+ fatore+ cr<tico+
aJ Ace++ibi!i"a"e H habita#$o:
/cessi*ilidade/ incapacidade da cadeia produtiva em propiciar acesso 1
habitao de qualidade a todos os que dela necessitam, em funo
principalmente da distncia entre o preo das habitaes e a renda do
mercado consumidor, notadamente das fai+as de bai+a renda.
versus
#isponi*ilidade de financiamento/ falta de maiores recursos para
financiamento p(blico e privado, associado ao ainda alto custo das linhas
e+istentes 4 principalmente em decorrncia das altas ta+as de juros 4 o que
dificulta o acesso 1s mesmas e "era elevados &ndices de inadimplncia.
versus
#isponi*ilidade de terrenos/ falta de terrenos e infraestrutura urbanos
adequados 1 produo habitacional, o que eleva desproporcionalmente o
preo dos terrenos nas reas urbanas bem servidas de infraestrutura e
servios.
versus
Produ01o informal/ alta incidncia da produo informal, e+atamente pela
bai+a acessibilidade ao mercado e aos pro"ramas de habitao social. ,
produo informal "era altos custos para os moradores e resulta em
p'ssima qualidade habitacional, al'm de contribuir para a de"radao das
condies sociais e ambientais urbanas.
versus
/poio > autoconstru01o/ bai+a capacidade do estado e tamb'm da
iniciativa privada no apoio 1 autoconstruo, que seria uma alternativa
adequada, em contraposio 1 produo informal.
versus
Capacidade de regula01o e coordena01o/ bai+a capacidade de re"ulao e
coordenao pol&tica e institucional, representada principalmente pela
ine+istncia de uma pol&tica habitacional com metas e estrat'"ias de lon"o
prazo, previso de alocao de recursos, articulao institucional para
evitar sobreposies de funes e melhorar a eficincia da "esto
habitacional.
versus
#?ficit ha*itacional/ necessidade de combater o d'ficit habitacional
brasileiro atribu&do aos fatores apresentados acima.
bJ Qua!i"a"e "o Pro"uto I,obi!irio:
@ualidade do produto ha*itacional/ os produtos habitacionais
intermedirios e finais apresentam ainda s'rios problemas de qualidade,
representados pelo bai+o desempenho em determinados requisitos e pelo
elevado "rau de patolo"ias observadas nas habitaes.
versus
)ormaliAa01o t?cnica/ necessidade de ampliao, adequao e atualizao
do conjunto das normas t'cnicas da ,ssociao 7rasileira de Normas
*'cnicas B,7N*C, aplicveis 1 construo civil. 6 necessrio tamb'm que
a normalizao esteja focada no desempenho e no na prescrio, como
ainda ' comum, para propiciar o avano tecnol%"ico no setor.
versus
/poio organiAacional e institucional > Bualidade/ necessidade de ampliar
aes destinadas 1 melhoria da qualidade dos produtos da cadeia produtiva,
j em andamento atualmente, tais como/ uso do poder de compra do estado
e das construtoras para combater a no conformidade, implementao de
sistemas de certificao de empresas, ampliao da rede de apoio
laboratorial e tecnol%"ico, disseminao de pro"ramas de qualidade.
versus
Conhecimento das necessidades do consumidor/ necessidade de definio
sobre o que ' uma habitao de qualidade e necessidade de conhecimento
aprofundado, a ser obtido atrav's de pesquisas de mercado, sobre as reais
demandas do mercado consumidor, relacionadas a tipos de produtos,
opes de diferenciao, preos, formas de aquisio e financiamento, etc.
versus
Conformidade de componentes e materiais/ necessidade de adequao 1s
normas t'cnicas dos componentes e materiais de construo.
IIII3 An!i+e "o+ Fatore+ "a :a"eia Pro"utiva "a :on+tru#$o :ivi!:
aJ :o, re!a#$o a Financia,ento:
-ntende2se como amplitude do financiamento a capacidade de
e+pandi2lo a fai+as de renda mais bai+as do que as atualmente
atendidas. ) financiamento privado ' aquele feito com recursos
privados, sujeitos 1 re"ulamentao "overnamental, tal como o
E7.-, EOI e qualquer outro fundo privado.

) financiamento p(blico ' aquele feito com recursos p(blicos
BO5*E, .,A, )5G, etc.C e atende majoritariamente fai+as de
renda entre J e =; E!.

-ntende2se que o aumento da amplitude implica em aumento
do volume de recursos.
'3 1mplitude do financiamento privado@ o financiamento ' dependente de
variveis macro2econ9micas Bta+as de juros e n&vel de empre"o e renda da
economiaC.
Jend;ncia/ aplicao efetiva de recursos da poupana em habitao,
iseno tributria, melhoria dos mecanismos para
proteo 1 inadimplncia e ri"or aos inadimplentes para
diminuio do risco de financiamento e dos juros.
13 1mplitude do financiamento pEblico@ h forte dependncia da formao
dos fundos 1s ta+as de juros e 1 situao das contas p(blicas, tamb'm
dependente dos juros e do crescimento econ9mico.
Jend;ncia/ percebe2se que o setor ainda perde recursos na disputa
com outros setores, sejam os pr%+imos 1 habitao, como
o saneamento e obras de infraestrutura. ) atual "overno
dever privile"iar o investimento social. .ol&ticas e
pro"ramas de habitaes populares devem crescer.
43 6ontes de financiamento@ so fontes de fundos/ fundos e+ternos,
cons%rcios, fundos de investimento imobilirio, autofinanciamento,
financiamento bancrio privado, fundos privados de aposentadoria,
O,*R.EZ e outros.
Jend;ncia/ caem cada vez mais as fontes p(blicas e aumentam as
privadas, inclusive com variaes em torno de Oundos
de Investimento Imobilirio e 0lubes de Investimento
Imobilirio. ) in"resso de divisas e+ternas para esse fim
deve se manter alto.
O*s4-
/ taxa de 4uros da economia, entendendo-se Fue Fuanto maior ( a taxa de
4uros, menor ( o interesse do capital privado para o financiamento
#abitacional' 1l(m disso, altas taxas de 4uros dificultam o acesso do
adFuirente ao financiamento e aumentam a inadimpl;nciaD
=stabilidade macroeconKmica' Jendo em vista Fue os financiamentos
#abitacionais so de lon*o praLo, Fuanto maior for a *arantia de
estabilidade macroeconKmica 2baixas taxas de inflao&, maior ser) a
atratividade do financiamento #abitacional para o investidor e para o
adFuirenteD
6iscaliLao do nMvel de aplicao efetiva de recursos do 8>P= no
financiamento #abitacional, por parte das autoridades financeiras
*overnamentaisD
AMvel de *arantias de empr(stimos #abitacionais' Jendo em vista os
elevados nMveis de inadimpl;ncia atualmente observados, a expanso do
financiamento para faixas de renda mais baixa ( dependente do nMvel de
*arantias desse tipo de empr(stimo, representada por um con4unto de
fatores, tais como@ consolidao da alienao fiduci)ria, mecanismos Fue
facilitam a re*ulariLao fundi)ria e o cr(dito #ipotec)rio, se*uros Fue
*arantem opera$es de securitiLao, possibilitando a expanso desse tipo
de cr(dito imobili)rio no >rasil, entre outrosD
=stMmulos tribut)rios ao financiamento #abitacional, como por exemplo@
iseno de 4uros do 3 para aFuisio de primeira moradia, isen$es para
aFuisio de tMtulos #ipotec)rios e para investimentos em #abitao de
alu*uel, entre outros'
-bserve ainda Fue a evoluo dos dois primeiros fatores 2taxa de 4uros e
estabilidade macroeconKmica& est) descrita diretamente nos cen)rios' -s
demais 2fiscaliLao, nMvel de *arantias e estMmulos tribut)rios& esto
li*ados prioriLao pelo =stado, de polMticas pEblicas sociais, Fue
tamb(m esto descritas nos cen)rios'
bJ :o, Ge!a#$o H Ki+6onibi!i"a"e "e Merreno+ e Infrae+trutura:
=. Z diferena acentuada entre preos e disponibilidade de terrenos
e reas para construo quando se considera o tamanho das cidades.
Nas m'dias e pequenas h oferta, nas "randes cidades e metr%poles o
es"otamento da oferta ser breve.
Jend;ncia/ desconcentrao urbana em direo a outros
centros menores e com melhor qualidade de vida
pode tornar no "rave o problema de oferta de
terrenos.
:. , questo de planejamento e pol&ticas de crescimento urbano
parecem sem solues em curto prazo. ) !inist'rio das 0idades e o
poder p(blico em "eral, carecem de solues e de inovaes para
aparelhar melhor um crescimento sustentado e prover solues para
desconcentrao Btransporte e vias rodovirias ' um entrave
importanteC.
Jend;ncia/ fomentar a busca de solues que associem o
estado 1 iniciativa privada e a fontes de
financiamento para que haja projetos direcionados
a desconcentrao com planejamento de reas
sat'lites planejadas e sustentveis.
cJ Auto :on+tru#$o:
-ntende2se que o apoio 1 autoconstruo depende dos se"uintes
fatores/
2 disponibilidade de recursos pEblicos para financiamento e subs&dios
habitacionais para bai+a renda, em todas as esferas de "overnoH
2 utiliLao de instrumentos de polMtica urbana, de modo a viabilizar a
re"ularizao fundiria e a urbanizao de assentamentosH
2 capacidade de articulao do poder p(blico e de participao da
sociedade civil or"anizada, que dependem de or"anizao institucional e
social, de or"anizao do -stado e de priorizao deste as pol&ticas p(blicas
sociaisH
2 desenvolvimento tecnol*ico voltado autoconstruo, que depende de
investimento p(blicos e privadosH
.arece que a autoconstruo ' interessante para uma fai+a de p(blico
mais instru&da, com maior renda e mais ainda, para o mercado de
im%veis prontos Bpela personalizao do projeto, localizao,
benef&cios particulares, etc.C.
Jend;ncia/ '3 mesmo sendo potencialmente uma poss&vel
soluo para o d'ficit habitacional dificilmente
ser incentivada, pois acaba criando maiores
problemas/ qualidade da habitao, uso de
materiais de bai+a qualidade e necessidade de
infraestrutura dispon&vel.
13 a autoconstruo no dever crescer em
nenhum se"mento em vista do investimento
p(blico em habitaes populares e o se"mento
de m'dia e alta renda ter cada vez mais opes
de oferta dispon&veis.
"J Pro"u#$o Infor,a!:
Necessidades de habitao so crescentes e mesmo com
recursos dispon&veis devem manter por bastante tempo ainda a
produo informal e com ela a precariedade de habitaes e
coabitao que respondem por "rande parte do d'ficit
habitacional.
0onstruo informal corresponde 1 parcela das fam&lias que no
tm acesso 1s habitaes produzidas pelo mercado e nem
mesmo 1s produzidas em pro"ramas de habitao social.

Jend;ncia@ '3 a produo informal aumenta ou mant'm2se
elevada, mesmo num cenrio otimista, pois
mesmo com mais recursos, a populao tende a
continuar produzindo da forma como j conheceH
54 h ainda "rande incidncia de habitaes
unifamiliares de classe m'dia e m'dia alta que
tamb'm so produzidas informalmenteH
74 dever melhorar o n&vel t'cnico das habitaes
Bno necessariamente de bai+a qualidade e alto
custoCH
eJ K5ficit Habitaciona!:
0ontinua sendo o desafio e uma mazela social si"nificativa.
.recisa sempre ser equacionado atrav's de esforos pol&ticos,
tecnol%"icos e econ9micos.
, necessidade de produo habitacional dever "irar em torno
de =,J milhes de im%veis ano.

Jend;ncia@ '3 deve diminuir pelo esforo do "overno em
oferecer habitaes populares B.!0!DC e nas
cidades as prefeituras esto investindo em
pro"ramas de habitao popular.
13 deve diminuir bastante a precariedade dos
im%veis em funo dos pro"ramas de infra2
estrutura que esto sendo feitos nacionalmente.
,l"umas re"ies que no forem alcanadas por
esses pro"ramas tendem a aumentar a
precariedade e a coabitao.
fJ :onheci,ento "o :!iente e :o,6ra"or I,obi!irio:
-ntende2se que o conhecimento das necessidades
habitacionais do consumidor pode ser definido a partir da
e+istncia dos se"uintes elementos/
2 definio universalmente aceita, no ambiente da cadeia
produtiva, sobre o que ' uma habitao de qualidade. -mbora
e+istam trabalhos de pesquisa onde essa questo est
conceitualmente equacionada, no h ainda disseminao,
normalizao t'cnica e sistemas de avaliao para aplicao
prtica desse conceitoH
2 popularizao de conceitos e resultados de avaliaes de
desempenho da habitao e de componentes, de modo que o
consumidor possa avaliar custosRbenef&cios dos produtos
lanados no mercado habitacional, assim como ocorre para
outros produtos industriais, como por e+emplo os da ind(stria
automobil&sticaH
2 conhecimento aprofundado, a ser obtido por meio de
pesquisas de mercado, sobre as reais demandas do mercado
consumidor, relacionadas a tipos de produtos, opes de
diferenciao, preos, formas de aquisio e financiamento,
etc.
, e+istncia desses elementos depende, portanto, de normalizao
t'cnica, pesquisas tecnol%"icas, pesquisas de mercado e de apoio
or"anizacional e institucional.
Z no mercado uma cultura dominante de que aquilo que ' oferecido
' aquilo que ' comprado. ,l'm disso, a demanda para bai+a e m'dia
renda so maiores que a oferta, o empirismo predomina e poucas
t'cnicas de pesquisa so realizadas, al'm disso, o d(ficit habitacional
faz com que os produtos acabem tendo resultados positivos de
venda, por'm sem resultados de satisfao equivalente. -ntende2se
que os resultados de venda poderiam ser potencializados caso as
necessidades do consumidor fossem mais bem conhecidas.
Jend;ncia@ '3 as necessidades dos clientes so sempre
dependentes de poder aquisitivo, fai+a etria e
re"io e so sempre dinmicas. 0om o aumento
do poder aquisitivo da populao como um todo,
deve haver maior interesse em conhecer melhor
o p(blico2alvo, porque o e+ecutivo das
construtorasRincorporadoras comea a perceber
#encalhe$ em muitos empreendimentos. .or
isso, deve buscar diferenciais da concorrncia e
conhecer o cliente passa a ser um fator decisivo
de sucesso em ne"%cios.
13 dever haver maior fomento por pesquisas
avaliaes de potencial de mercado, trabalhos
cient&ficos para mensurar quantidade e qualidade
de se"mentos, uso de novas t'cnicas e
instrumentos de maior preciso Be+emplo do
"eoreferenciamentoC bem como banco de dados
institucionais de associaes e %r"os de classe,
entre outros. 6 importante destacar a
importncia do setor na economia.
*J Qua!i"a"e e Ace++o H Habita#$o:
) desenvolvimento econ9mico, empre"o e renda so fatores
preponderantes, al'm de financiamento, cr'dito e ta+as de
juros compat&veis com o mercado para acesso a habitao.
, bai+a acessibilidade deve2se/
2 a produo habitacional urbanaH
2 perfil da distribuio de renda no .a&sH
2 amplitude do financiamento privado e p(blicoH
2 disponibilidade de terrenos e infraestrutura adequados 1
produo habitacionalH
2 capacidade de apoio 1 autoconstruoH
2 capacidade de re"ulao e coordenao pol&tico2
institucional.

Jend;ncia@ o acesso 1 habitao dever crescer tendo em vista
a pol&tica econ9mica do "overno que privile"ia o
empre"o e a "erao da renda, fomenta o
financiamento e combate as altas ta+as de juros.
Nas camadas menos privile"iadas pro"ramas sociais
devem cada vez mais disponibilizar habitaes
populares bem como obras de infraestrutura
tendem a eliminar problemas de precariedade.
) processo de normalizao da construo civil se encaminha
de maneira acelerada, em funo de e+i"ncias le"ais, mas
precisa de maior conscientizao do consumidor e do empenho
dos %r"os de classe, centros de pesquisa e Gniversidades e
das empresas da cadeia produtiva como um todo.
Jend;ncia@ '3 a formalizao documental deve melhorar em
termos de normas t'cnicas, de padres, de
desempenho e de conformidadeH
13 haver problema com relao 1 aplicabilidade,
monitoramento e fiscalizaoH
43 para a construo formal isso ' fundamental,
mas onera os processos dentro da cadeia
produtivaH
.3 no 7rasil a "erao de normas ' ineficienteH h
necessidade de mudar a estrutura de
normalizaoH
53 h desequil&brio entre consumidores e
produtores, devendo2se remunerar pela
competncia os consumidoresH
V3 a qualidade depende de outros fatores que no
apenas a normalizao/ projetos, tecnolo"ia,
unio do saber e+istente nas universidades,
empresas e %r"os p(blicos, como j foi dito.
hJ :ertifica#$o e Pro*ra,a+ "e Qua!i"a"e:
, qualidade che"a lentamente 1s obras, ind(strias, empresas
construtoras, incorporadoras e imobilirias, mas ' um processo
irrevers&vel pelas e+i"ncias do mercado.
.ro"ramas de qualidade produzem si"nificativa mudana de
postura das empresas com relao ao controle de seus
processos e qualidade de seus produtosH h, por'm, uma
importante demanda pela avaliao de resultados, dos custos
que "eram para as empresas e de inte"rao de pro"ramas
re"ionais.
Jend;ncia@ '3 o fator de qualidade depende de conscientizao
das empresas e vontade pol&tica. -m momentos
de acelerado desenvolvimento de novas
construes as contrataes e compras de
produtos e servios so feitos para resolver
problemas de prazos e custos e sem foco na
qualidade.
13 h necessidade do pa&s em criar um Eistema
Nacional de 0ertificao diferente dos padres
da IE).
43 as e+i"ncias do mercado Bpelo poder de
compraC podem acelerar processos de
incorporao de qualidade.
iJ :onfor,i"a"e "e :o,6onente+ e 8ateriai+:
-ntende2se como normalizao t'cnica a adequao,
atualizao e ampliao do conjunto das normas t'cnicas da
,7N* aplicveis 1 construo civil.
-ntende2se ainda que a normalizao t'cnica deve estar focada
no desempenho da habitao, para propiciar o avano
tecnol%"ico no setor. ) avano da normalizao t'cnica
depende basicamente da or"anizao setorial.
6 um processo lento e que precisa ser constru&do por
comprometimento, carter impositivo e punitivo. No 7rasil as
diferenas re"ionais acentuam o problema e os fabricantes impem
suas normas e condies. !as esse ' um processo sem volta.
Jend;ncia@ '3 a cada vez maior or"anizao setorial dever
acelerar o processo e definir procedimentos e
normas claras de conformidadeH

13 a situao econ9mica favorvel tamb'm ajuda a
apressar o processo. ) e+erc&cio de compra do
estado ser fator de presso importanteH
43 h interesse manifesto de or"anizaes
setoriais, do .7I., 07I0, etc. que veem a
qualidade como indispensvel ao sucesso da
ind(stria da construo civil e de toda a cadeia
produtiva.
7J Qua!i"a"e "o Pro"uto Habitaciona!:

, qualidade da habitao tem sido considerada um importante
fator para a melhoria do desempenho da cadeia produtiva.
-ntende2se que a qualidade do produto habitao est li"ada
aos se"uintes fatores/
2 "rau de e+i"ncia do mercado consumidorH
2 normalizao t'cnicaH
2 apoio or"anizacional e institucionalH
2 conhecimento das necessidades do consumidorH
2 conformidade dos componentes e materiais de construo.

) "rau de e+i"ncia dos consumidores est li"ado
principalmente 1 capacidade de or"anizao da sociedade civil
e do avano dos instrumentos le"ais e institucionais de
proteo aos consumidores, que so variveis de cenrio.
, qualidade do produto habitacional dever melhorar bastante
em curto espao de tempo pelo esforo da ind(stria em
atender as demandas, por presses do mercado e de %r"os de
classe e, principalmente, pela e+i"ncia do cliente com poder
de compra.
Jend;ncia/ '3 para alto padro deve aumentar mais ainda a
qualidade, enquanto na classe m'dia dever
aumentar e na bai+a passar de fraco para
re"ular.
13 itens como requisito de desempenho,
se"urana estrutural, eficincia ambiental,
conforto t'rmico, adequao de espaos,
racionalizao de uso de recursos B"ua e luz,
por e+emploC, est'tica e desi"n devem
melhorar consideravelmente em breve espao
de tempo por e+i"ncias e presso do
mercado. Zoje ela acontece de forma natural
em projetos de alto padro.
SJ Mecno!o*ia e =e+t$o "e Pro7eto+:
-ntende2se que a melhoria do processo de projeto deve ter
como objetivos/
2 a coordenao modular e a compatibilizao entre todos os
subsistemasH
2 a padronizao de dimenses e detalhes construtivosH
2 o uso de componentes e sistemas pr'2fabricados, a
racionalizao, o aumento da produtividade e a reduo dos
custos de construoH
2 a inte"rao do produto com o processo de produo
Bprojeto para produoCH
2 a coordenao de todas as fases da produo, com foco na
satisfao do usurioH
2 a incorporao do custo e da anlise de valor nas decises de
projetoH
2 a utilizao de ferramentas computacionais e sistemas de
informao que aumentem a produtividade e evitem a
ocorrncia de erros.
, melhoria do processo de projeto depende dos se"uintes
fatores/
2 estruturao or*aniLacional das empresas projetistas e
construtoras, capaz de incorporar as necessidades de
pessoal, funes e procedimentos para atender 1 melhoria
do processo de projeto. .or sua vez, essa estruturao
depende de ampliao do mercado 2 aumento da
acessibilidade 1 habitao 2 e do "rau de competitividade
entre as empresas, ou seja, quanto maior o mercado e o
"rau de competitividade 2 desde que mantidas condies
para evitar a concorrncia predat%ria de empresas
estran"eiras 2 maior ser a estruturao or"anizacional das
empresasH
2 capacitao t(cnica das empresas e profissionais, tanto na
formao quanto na requalificao, de modo a torn2los
aptos a atender 1s necessidades de melhoria do processo de
projeto. , capacitao depende de reestruturao curricular,
melhoria do ensino e maior inte"rao entre escolas e
mercado.
,tualmente o processo de tecnolo"ia e "esto de projetos ' re"ular
com "rande desequil&brio entre projetos cada vez mais customizados
e sofisticados e, de outro, construes sem nenhum projeto.
Jend;ncia/ '3 as evolues observadas em empresas
diferenciadas comeam a se disseminar
rapidamente para outras do mercado.
13 %r"os p(blicos contratantes sero cada vez
mais e+i"entes em termos de projetos.
43 a presso do mercado e a e+i"ncia por
personalizao do cliente tem feito com que este
o se"mento tenha rea"ido melhorando seu
padro.
.3 as melhorias ocorrero de maneira inte"rada
com toda a cadeia produtiva mais ainda pela
adoo de pro"ramas de qualidade e de
conformidade.
53 maior interesse pela representatividade do
setor de Gniversidades, %r"os de classe em
criar mecanismos de aprimoramento t'cnico,
investimento em melhores condies de
trabalho e fomento a utilizao de novas
t'cnicas de projeto.
!J Avan#o Mecno!@*ico:
-ntende2se que o avano tecnol%"ico na construo habitacional '
fator cr&tico para aumentar a eficincia do processo produtivo.
) avano tecnol%"ico pode ser traduzido em aumento da
racionalizao e da reduo de perdas e desperd&cios de trabalho, capital e
insumos no canteiro, aumento da produtividade e aumento do "rau de
inovao e de industrializao da construo.
) avano tecnol%"ico depende dos se"uintes fatores/
- processo de pro4eto, j analisadoH
2 *erenciamento da produo, entendido como a realizao de aes de
coordenao, planejamento, e+ecuo e controle, de modo a otimizar o uso
de recursos e "arantir a qualidade do processo de produo e dos produtos
intermedirios e finais. ,ssim como o projeto, a melhoria do
"erenciamento depende de estruturao or"anizacional das empresas e de
capacitao t'cnicaH
2 acesso a eFuipamentos, dependo de disponibilidade de financiamentos, de
capitalizao das empresas e de e+istncia de mercado fornecedorH
2 ampliao do mercado de fornecimento de componentes e sistemas pr'2
fabricados, que si"nifica maior diversidade, densidade tecnol%"ica,
a"re"ao de servios e custos mais competitivos nesse mercado. -sse fator
depende da diversificao do mercado fornecedor de insumos para
construo 2 atualmente concentrado em poucos fornecedores, com maior
poder de bar"anha sobre o elo da produo 2 e de desonerao tributria
sobre a pr'2fabricao, de modo a torn2la mais vantajosa em relao 1
produo em canteiroH
2 formas de contrata$es que estimulem o aumento da produtividade, tais
como/ modalidades de contrato por preo fechado ou preo alvo 2 ao
contrrio do contrato por administrao, que premia a ineficincia 2
utilizao de performance bonds, formas de pa"amento que considerem o
processo e no e+clusivamente as quantidades, como ainda ' pra+e na
construo civilH
- *rau de formalidade da mo-de-obra@ a maior parte dos empre"os na
construo civil ' informal, feita atrav's de pequenas e m'dias
empreiteiras, as quais compensam sua bai+a produtividade com bai+a
remunerao, sone"ao dos encar"os sociais e ms condies de trabalho.
-ssa situao contribui para retardar o avano da modernizao da
construo civil. , reduo da informalidade depende, entretanto, da
modernizao e da adequao da le"islao trabalhistaH
- moderniLao dos cdi*os de obra, que so, em "eral, prescritivos, ao
inv's de e+i"irem padres de desempenho, o que desestimula a inovao
nas construes. -ssa predomina na cadeia produtiva a cultura do
pa"amento por cservio prontoc, sem levar em conta o processo construtivo
e a produtividade, o que desestimula o uso intensivo de equipamentos e da
pr'2fabricao, pois e+i"em investimento inicial que no ' ressarcido.
, ind(stria, de forma "lobal, tem apresentado relativo avano
tecnol%"ico em fatores como o de ampliao do mercado de
componentes pr'2fabricados, "rau de formalidade da mo2de2obra e
modernizao dos c%di"os de obra.
Na rea de "esto a cultura das empresas dificulta avanos, em
marQetin" h pouco uso de ferramentas que poderiam levar a
conhecer melhor e com profundidade o mercado potencial e os
pr%prios clientes e a viso voltada para aspectos operacionais faz das
empresas mais a"enciadoras de obras do que empresas que se focam
no mercado.
Jend;ncia/ '3 com o desenvolvimento econ9mico h o
sur"imento de fatores de produo importantes
como mquinas, equipamentos, processos com
uso de tecnolo"ia di"ital, pr'2fabricados,
contratos, etc. que sero cada vez mais
utilizados para cumprir prazos, custos e
personalizar empreendimentos.
13 a concorrncia predat%ria entre as empresas do
setor tende a diminuir consideravelmente com a
valorizao de ideias e de pessoas. ,
informalidade tende a diminuir.
43 a entrada de competidores internacionais
impactar positivamente o uso de tecnolo"ia
pelas empresas domesticas pela necessidade de
concorrer em i"ualdade de condies.
,J Pe+qui+a Mecno!@*ica:
, disponibilidade e investimentos em pesquisas aplicadas
ao se"mento ' bastante bai+a atualmente. )portunidades
e+istem, linhas de pesquisa esto dispon&veis, mas no
encontram no pesquisador al"u'm motivado a realiz2las.
.arece mais fcil ao se"mento esperar que al"o novo
surja e se consolide 4 at' internacionalmente 4 para ser
incorporado por imitao. 6 importante salientar que a
pesquisa precisa "erar riqueza e valor.
Jend;ncia/ '3 incentivar financeiramente as
Gniversidades para a pesquisa aplicada 1
ind(stria, com prmios, incentivos diversos
para soluo de problemas espec&ficos, etc.
13 as empresas, por necessidade Bcompetio
principalmenteC, encontraro na pesquisa
forma diferenciada de competir e se
posicionar no mercadoH
43 fomentar a inte"rao do setor produtivo
atrav's de pro"ramas pol&ticos para
desenvolvimento de competncias
econ9micas internasH
.3 busca de parceiros e alianas com
empresas e or"anizaes internacionais
para se utilizar de tecnolo"ia estran"eira.
Princi6ai+ Wrea+ "e Pe+qui+a:
*odas 1s reas de pesquisa so consideradas
estrat'"icas para os pr%+imos anos, por e+emplo/
2 fundaes, vedaes, revestimentos, acabamentos e tecnolo"ia de
informaesH
2 reas de infraestrutura urbana com adequao de virtualidade,
financiamento e articulao institucional, financiamento e construo
planejada e sustentvelH
2 desenvolvimento de tecnolo"ia voltada a processo produtivo, novas
formas de edificao e novos materiaisH
2 incluso nos curr&culos de cursos de en"enharia de conte(dos voltados ao
#pensar do en"enheiro$ e no s% pensamento pra"mtico e l%"ico atualH
2 "esto, desi*n, conforto ambiental, "esto de tecnolo"ia, autoconstruo,
adequao do ensino 1 realidade, conforto t'rmico2ac(stico,
sustentabilidade ambiental.
CBe,6!o+ Prtico+ 6ara Pe+qui+a+ no %etor:
!ateriais e processos construtivos
=. Oundaes e estruturas
:. Dedaes horizontais e verticais
M. Eistemas prediais
>. Aevestimentos e acabamentos
J. Iualidade do projeto
?. 5erenciamento, planejamento e custos
<. Iualidade e produtividade da construo
N. Iualidade e produtividade da ind(stria de materiais e
componentes
\. Infraestrutura urbana e adequao da cidade informal
=;. Necessidades do consumidor
==. Oinanciamento e articulao institucional
=:. Eistemas de informaes e banco de dados
=M. Normalizao t'cnica e avaliao de desempenho
=>. 0onstruo sustentvel
=J. *ecnolo"ias de informao
=?. Inte"rao da cadeia produtiva
=<. .rospeco tecnol%"ica
nJ Pro"utivi"a"e:
, m'dia atual de produo hora2homem por m: est
atualmente na fai+a de >J,; hhRm: que ' considerada bai+a
para padres mundiais.
*endncia/ '3 com o aumento do uso de mquinas e
equipamentos a produtividade ir aumentar em
breveH
13 a internacionalizao da ind(stria deve trazer
acelerao para o aumento da produtividadeH
43 processos de racionalizao dos processos e
atividades construtivas iro aumentar o
desempenho da ind(striaH
.3 o incremento da atividade econ9mica far
aumentar o custo da mo de obra por'm haver
aumento de interesse para incrementar a
produtividadeH
53 mais capacitao, treinamento e
aprimoramento dos recursos humanos far a
produtividade crescer.
oJ :u+to "e :on+tru#$o:
) custo de construo depende dos se"uintes fatores/
2 evoluo do custo dos materiaisD
2 evoluo do custo da mo-de-obraD
2 relao entre custo de material e custo de mo-de-obra na construo'
, evoluo do custo dos materiais depende/
2 da evoluo do custo real dos materiais tradicionais, que ainda
predominam na construoH
2 da evoluo do custo de materiais e processos inovadores que substituem
os tradicionais. Normalmente o custo direto de inovaes que substituem os
materiais convencionais ' mais alto num primeiro momento, podendo
haver uma diminuio ao lon"o do tempo, em funo do avano da
penetrao da inovao no mercado.
, evoluo do custo da mo-de-obra depende/
2 da evoluo dos salrios reais na construoH
2 da evoluo da produtividade na construo, j avaliada na questo
anterior.
, relao entre custo de materiais e mo-de-obra funciona como um
re"ulador. Iuando h uma elevao do salrio real na construo, as
empresas buscam aumentar a produtividade para diminuir o custo da mo2
de2obra, o que tende a reequilibrar a relao. -ntretanto, como os aumentos
de produtividade muitas vezes implicam na substituio de materiais
tradicionais por inovadores, normalmente mais caros, h uma tendncia ao
lon"o do tempo de aumentar o custo de materiais em relao ao de mo2de2
obra, como ocorre nos pa&ses desenvolvidos.
Nesses pa&ses, o custo de mo2de2obra, se"undo dados de literatura, ' da
ordem de M;K do custo direto total. No 7rasil, como ainda predominam na
construo residencial os materiais e processos construtivos tradicionais, a
evoluo do custo de materiais, mo2de2obra e da relao entre os dois
pode ser avaliada atrav's de 0ustos Gnitrios 7sicos de construo 2 0G7
gs 2, divul"ados em publicaes do setor.
)s custos de construo devem permanecer estveis e no m+imo
acompanhar a inflao, at' porque o momento de pico da construo
civil j foi atin"ido e a tendncia ' estabilizar em posio m'dia alta
nos pr%+imos anos.
'3 +usto de material@ deve permanecer estvelH
13 +usto de mo-de-obra@ deve aumentar em funo do aprimoramento
t'cnico. -m compensao com a entrada de mquinas e
equipamentos em maior escala nos processos produtivos a
necessidade de homensRhora deve diminuirH
43 +usto Jotal@ deve permanecer estvel ou com pequena altaH
.3 elao custo de mo-de2obra N custo total@ atin"e no momento um
&ndice por volta de >= a >:K.
*endncia/ '3 a tendncia ' diminuir os custos de mo de obra,
por aprimoramento, treinamento, racionalizao de
processos, uso intensivo de mquinas e
equipamentosH

13 com a melhoria da economia a tendncia ' que os
salrios subam, mas haver diminuio nos custos
via aumento de produtividadeH
43 uma reforma tributria poder diminuir os
encar"os trabalhistas que pesam bastante na mo
de obra da construo civil pelo seu uso intensivoH
.3 os custos de produo dependem bastante da
internacionalizao da atividadeH
53 a necessidade de modernizao Bmquinas e
equipamentosC dever, num primeiro momento,
fazer crescer os custos totais de produo, bem
como novas tipolo"ias de produtos devem
influenciar os custosH
V3 cada vez mais haver necessidade de fiscalizar e
coibir a formao de cart'is que fornecem insumos
1 construo civil Bcimento e ao, por e+emploC.
6J I,6ortXncia "e %i+te,a+ :on+trutivo+ C+truturai+:
'3 +onvencional@ tem atualmente importncia entre m'dia e muito "rande
para o padro popular e entre m'dia e "rande para os demais padres
Bm'dio e altoC. No futuro a importncia cai, ficando entre m'dia e bai+a em
todos os padresH
13 +onvencional racionaliLado Q tem importncia atual entre bai+a e muito
"rande para o popular, e entre "randeRm'dia para os demais padres. No
futuro, dever ter importncia "randeRm'dia para os padres populares e
m'dios e entre m'dia e muito "rande para o padro altoH
43 1lvenaria estrutural Q atualmente tem importncia entre m'dia e muito
"rande para o popular, bai+aRm'dia para o padro m'dio e muito
bai+aRm'dia para o padro alto. No futuro dever ter importncia entre
m'dia e muito "rande para o popular, entre bai+a e "rande para o m'dio
Bcresce sua importncia nesse padroC e continua entre bai+a e m'dia no
padro alto.
.3 8istemas em concreto moldado Oin locoO Q atualmente a importncia est
entre muito bai+aRm'dia para todos os padres. No futuro sua importncia
cresce mais para o popular Bpassa a
bai+aR"randeC, cresce pouco no m'dio Bbai+aRm'diaC e no cresce no alto.
53 Pr(-fabricados pesados Q atualmente sua importncia ' muito
bai+aRbai+a para todos os padres.
No futuro sua importncia dever crescer pouco, passando a ser
bai+aRm'dia para todos os padres.
V3 .r'2fabricados leves Q atualmente sua importncia ' muito bai+aRbai+a
para o popular e muito bai+aRm'dia para os demais. No futuro, passar a
bai+aR"rande no popular, m'diaR"rande no
m'dio e bai+aR"rande no alto. 6 o sistema que mais cresce de importncia
em todos os padres.
73 =strutura met)lica Q ,tualmente sua importncia ' muito bai+a para o
popular e muito bai+aRbai+a para os outros padres. No futuro sua
importncia passa a bai+aRm'dia para o popular Bcresce nesse padroC e
cresce um pouco nos demais Bbai+aRm'dia no padro m'dio e muito
bai+aRm'dia no padro altoC.
-m resumo, o convencional cai em importncia, o convencional
racionalizado cresce para o alto padro. , alvenaria estrutural cresce para o
padro popular e para o padro m'dio. )s moldados cin lococ crescem
pouco, e mais no padro popular. )s pr'2fabricados pesados crescem pouco
em todos os padres Bde todos ' o que menos cresceC. )s pr'2fabricados
leves crescem em todos os padres Bso os que mais crescemC e os de
estrutura metlica crescem pouco.
)utros sistemas considerados importantes/ alvenaria resistente, steel frame
para casas e pequenos edif&cios Bprincipalmente no futuroC, estruturas de
madeira, sistemas prediais, entre outros.
qJ 8ateriai+ e In+u,o+:
'3 3mportPncia dos insumos Fuanto ao *rau de servios acoplados@
Gma importante tendncia observada de inovao ' o aumento
da a"re"ao de valor aos insumos fornecidos ao canteiro de
obras por meio de servios acoplados, tais como projeto,
instalao e outros. Nesse, sentido os insumos para construo
podem ser classificados em trs tipos/

2 sistema convencional/ estrutura reticulada em concreto
armado moldado in loco e vedao em alvenariaH
2 sistema convencional racionalizado/ idem anterior, por'm
utilizando processos racionalizados de construo, tais como/
forma racionalizada, alvenaria racionalizada e projetada,
ar"amassas industrializadas, ao pronto, porta pronta, etc.
/ateriais b)sicos@ no tm servios acoplados ao seu
fornecimento e "eram operaes de
conformao no canteiro. -+emplos/
a"lomerantes Bcimento, calC, a"re"ados
Bareia, pedra britadaC, tijolos, blocos,
madeira, etc.H

,tualmente tem importncia
"randeRmuito "rande,
no futuro bai+a a "rande.

5its e componentes prontos@ so componentes pr'2
processados ou pr'2fabricados,
que "eram operaes de
associao eRou monta"em e
tm servios incorporados ao
seu fornecimento. -+emplos/
ao2pronto, esquadrias do tipo
porta2pronta, Qits de
instalaes el'tricas e
hidrulicas, etc.
Eua importncia atual '
bai+aRm'dia, no futuro m'dia
a muito "rande.
8ubsistemas@ constituem2se em subsistemas de edificaes
inte"ralmente fornecidos, "eram
predominantemente operaes de monta"em
e possuem alto "rau de servios acoplados.
-+emplos/ estruturas pr'2fabricadas,
alvenaria pronta, banheiro pronto, fachadas
pr'2fabricadas, etc.

Eeu uso atualmente ' bai+oRmuito bai+o, no
Outuro dever ser "randeRmuito "rande. 6 o
que mais deve crescer de importncia.
13 +aracteriLao Fuanto aos materiais@
0oncreto/ importante atualmente, mas dever decrescer.
!antero alta, concreto armado convencional,
tijolos e blocos cermicos, esquadrias de ao,
estruturas de madeira convencional para
coberturas, telhas cermicas convencionais, telhas
em fibrocimento, ar"amassas convencionais,
tubulaes de "ua fria com materiais
convencionais B.D0, ao e cobreC.
>locos de blocos de concreto, esFuadrias em alumMnio,
revestimentos cerPmicos convencionais, tubula$es para
*)s 4 so materiais importantes atualmente e que devem
manter a importncia.

+oncreto de alta resist;ncia, concreto reforado
com fibras, concreto protendido, aditivos para concreto, ao
para estrutura met)lica, blocos de concreto celular, *esso
acartonado para pain(is de vedao, esFuadrias em P0+,
estruturas em ao para coberturas, subcoberturas em
mantas e outros materiais, ar*amassas industrialiLadas,
aditivos para ar*amassas, ar*amassas em *esso,
revestimentos cerPmicos de alto desempen#o, ar*amassas
colantes flexMveis, tubula$es flexMveis de polietileno para
)*ua, tubos de polietileno reticulado 2tipo P=?& encamisados,
componentes voltados economia de )*ua e ener*ia,
sistemas de medio remota de consumo, sistemas de
componentes inteli*entes, sistemas de *erao de ener*ia
solar, materiais voltados construo sustent)vel e materiais
do tipo ,3Q 2Odo it yourselfO- faa voc; mesmo& C so
materiais pouco ou medianamente importantes, mas que
passaro a ser bastante importantesH estruturas em alumMnio, blocos
sMlico-calc)reos, blocos com solo estabiliLado com cimento ou cal,
trelias em madeira com li*a$es tipo O*an*-nailO para
coberturas, tel#as esmaltadas, tel#as em ar*amassa, tel#as em
P0+, revestimentos em P0+ C todos os materiais de importncia
bai+a ou m'dia, cuja importncia se manter ou crescer no
si"nificativamente.
Outros materiais a serem considerados-
aJ C+trutura:
2 concreto armado convencional
2 concreto de alta resistncia
2 concreto reforado com fibras
2 concreto protendido
2 aditivos para concreto
2 ao para estrutura metlica
2 alum&nio para estrutura
bJ Ie"a#De+
Q tijolos e blocos cermicos
2 blocos de concreto
2 blocos de concreto celular
2 blocos s&lico2calcreo
2 blocos com solo estabilizado com cimento ou cal
2 "esso acartonado para pain'is de vedaes
2 esquadrias em ao
2 esquadrias em alum&nio
2 esquadrias em .D0

cJ :obertura+ e forro+
2 estrutura de madeira convencional
2 estruturas em ao pr'2fabricadas
2 trelias em madeira com li"aes tipo #*an*-nail$
2 telhas cermicas convencionais
2 telhas esmaltadas
2 telhas em ar"amassa
2 telhas em fibrocimento
2 telhas em .D0
2 subcoberturas em mantas e outros materiais
"J Geve+ti,ento+
2 ar"amassa convencional
2 ar"amassas industrializadas
2 aditivos para ar"amassas
2 ar"amassa de "esso
2 ar"amassas te+turizadas e de quartzo pi"mentado
2 revestimentos cermicos convencionais
2 revestimentos cermicos de alto desempenho Bporcelanatos, "r's, etc.C
2 ar"amassas colantes fle+&veis
2 revestimentos em .D0
eJ %i+te,a+ 6re"iai+
2tubulaes para "ua fria com materiais convencionais B.D0, ao e cobreC
2tubulaes fle+&veis de polietileno para "ua
2tubos de polietileno reticulado B.-bC encamisados
2tubos para "s
2componentes voltados 1 economia de "ua e ener"ia
2sistemas de medio remota de consumo
2sistemas e componentes inteli"entes Btomadas, luminrias, etc.C.
2sistemas de "erao de ener"ia solar
rJ :a6aci"a"e "e )r*ani9a#$o "a :a"eia Pro"utiva:
,pesar do ritmo lento haver avanos para inte"rar a cadeia
produtiva da ind(stria da construo civil, mesmo com seus conflitos de
interesse.
, liderana da cadeia dever ser conquistada pelas empresas
incorporadoras e construtoras.
-las podem buscar com seus pares os se"uintes objetivos/
2 solicitar e cooperar para que sejam elaboradas e implementadas pol&ticas
habitacionais de "overno, no interesse do .a&s e da cadeia produtivaH
2 promover a uniformidade e a continuidade das diretrizes de "overno,
evitando a disperso, a interrupo e o conflito de aes e re"ulamentosH
2 buscar a racionalizao e a rapidez das aes de "overno e do uso dos
recursos, evitando ou eliminando superposies e burocratismos,
aumentando a eficincia da mquina "overnamental e da cadeia produtivaH
2 articular f%runs e meios para promover a cooperao e a troca de
informaes entre os a"entes da cadeia produtiva, subsidiando a tomada de
decises, o estabelecimento e a e+ecuo de pol&ticas.
-ntre o conjunto de aes caracter&sticas de re"ulao e coordenao
pol&tica esto/
2 a criao de conselhos eRou %r"os centrais de planejamento, controle e
aprovaesH criao de f%runs permanentes, como o O%rum de
0ompetitividadeH criao de banco de dados e fundos de pesquisaH criao
de pro"ramas de apoio e de parcerias com estados e munic&piosH
estabelecimento de mecanismos de financiamento de lon"o prazo, busca de
fontes de financiamento no e+terior, etc.
, re"ulao e coordenao pol&tica e institucional dependem dos
se"uintes fatores/
2 or"anizao institucional e priorizao de pol&ticas sociais, que so
variveis de cenrioH
2 or"anizao da pr%pria cadeia produtiva, no sentido de pressionar as
instncias de "overno e de representao pol&tica para fazer valer seus
le"&timos interesses, a e+emplo do que fazem outras cadeias produtivas
importantes para o desenvolvimento nacional.
:a6<tu!o II: A
:a"eia "e Ia!or "a
In">+tria "a
:on+tru#$o :ivi!
A :a"eia "e Ia!or na In">+tria I,obi!iria -ra+i!eira:
I3 Intro"u#$o:
, cadeia de valor do ramo imobilirio tem sido considerada em seus
aspectos operacionais, mas muito pouco em seu aspecto "erencial e menos
ainda, na rea estrat'"ica.
!esmo sendo um ne"%cio que movimenta cifras si"nificativas, envolve
atores das mais variadas matizes, opera em sonhos, e+pectativas e no
sentido de realizao das pessoas e, ainda, cria espaos e unidades que
podem servir 4 como produto imobilirio 4 para pessoas de bai+o poder
aquisitivo bem como che"ar a residncias, pr'dios, condom&nios e solues
de moradia de valores milionrios e e+clusivos.
Ee e+aminarmos a variedade de atores envolvidos, temos
clientesRconsumidores de toda a ordem, com poder aquisitivo, interesse,
"ostos, e+pectativas to variados como ' a populao como um todoH
variados fornecedores, que envolvem desde operaes simples e outras de
muita comple+idade para entre"ar materiais e insumos, as secretarias do
"overno li"adas 1 habitao e todas as seus departamentosRreas
envolvidas, do fornecimento de "ua e luz at' licena ambiental para
construoH por 7ancos e instituies financeiras, as imobilirias de porte
to variado como se constata, as empresas de comunicaoH associaes de
bairrosH empresas de consultoria e assessoriaH que formam uma rede em que
e+iste uma multivariada conjuno de necessidades e interesses.
6 uma ind(stria que empre"a, nos pa&ses emer"entes, como o 7rasil, pela
necessidade de mo de obra intensiva, pessoas com bai+a qualificao e
preparo e isso ' uma contribuio social importante.
!esmo assim ao e+aminarmos a literatura sobre o assunto nos deparamos
com um vazio imenso. .ara a rea de construo e de projetos, al'm da
en"enharia e da arquitetura h discusso e produo de material prof&cuo e
diversificado, por'm se contemplam apenas aspectos operacionais, de uso
de tecnolo"ia, tendncias, novos materiais, etc., mas nada que trate da
"esto de empresas de construo e na criao de valor.
)s fornecedores se"uem um modelo parecido, apresentando produtos,
materiais, usos, benef&cios, por'm nada sobre a cadeia de valor desses
ne"%cios, por e+emplo, e o que isso impacta positivamente o mercado
consumidor.
Na rea de imobilirias temos menos ainda. 0orretores tm a disposio
arti"os, pequenos cursos de variados conte(dos, cursos de e+tenso
universitria e, mais recentemente, cursos superiores de "esto. !as a
biblio"rafia sobre o assunto continua escassa e parece de pouco interesse ao
mundo acadmico.
,pesar, da j dita importncia do setor, uma s'rie enorme de fatos, que
perpassam pela tecnolo"ia Teb e suas possibilidades, pelo comportamento
dos consumidores em face de uma economia que cresce e se estabiliza,
como ocorre no 7rasil, h necessidade de ferramentas, modelos e
instrumentos de "esto, de marQetin", de *I, de "esto de pessoas, de
sociolo"ia, psicolo"ia, etc. que tente compreender e e+plicar a rea
imobiliria.
In(meros so os fatores que impactam o ne"%cio imobilirio como um
todo. Z claro, uma instabilidade dinmica que caracteriza o setor 4 basta
e+aminar o fino tecido que compem os interesses dos clientes e pol&ticas
econ9micas, por e+emplo, numa fase de recesso ou crescimento, e os
mesmos interesses e+aminados sob a %tica de uma mais ri"orosa le"islao
ambiental, que favorea novos materiais, vete outros e sistematize uma
formalizao mais detalhada de projeto Btipo reaproveitamento de "ua, uso
de "ua da chuva, tratamento primrio de es"oto, recicla"em, tratamento de
li+o, entre outras possibilidadesC.
.arece evidente a necessidade de pensar estrate"icamente sobre o ne"%cio.
!as o que vemos, na realidade concreta observada, ' que prevalecem
velhos e idnticos racioc&nios estrat'"icos emp&ricos, orientados
internamente pela empresa, pelas suas competncias e recursos, pelo seu
jeito hist%rico de fazer as coisas acontecerem, pela forma como
fornecedores precisam ser tratados/ elos de uma linha de produo que
precisa entre"ar insumos no prazo e ao menor preo poss&vel via
ne"ociao estreita/ "anhaRperde.
-ssa prtica 4 a e+emplo de outros ramos, como hospitais, empresas de
alimentao e outras transformadoras 4 faz com que e+istam ne"ociaes
escusas, superfaturadas, com o famoso #por fora$, #cai+a dois$, notas
duplas ou anuladas posteriormente, entre outras situaes e prticas.
, rea imobiliria precisa de mais "esto, de mais planejamento e
estrat'"ia. .or e+emplo, criar parceria Bcomo sin9nimo de participao e
comprometimentoC entre construtoras e fornecedores, pode "arantir rapidez
e qualidade de processos construtivos, entre construtoras e imobilirias
pode obter velocidade e qualidade de comercializao. @a mesma forma,
sistemas de relacionamento com o mercado ou p(blico2alvo podem
propiciar um melhor ajustamento da oferta 1quilo que o mercado
efetivamente demanda.
II3 A :a"eia "e Ia!or: :onceito+
Ee"undo .orter B=\\;C, #a cadeia de valor desa*re*a uma empresa nas
suas atividades de relevPncia estrat(*ica para Fue se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciao.$ .ara ele, #toda empresa ( uma reunio de atividades Fue
so executadas para pro4etar, produLir,comercialiLar, entre*ar e sustentar
seu produto' Jodas estas atividades podem ser representadas, faLendo-se
uso de uma cadeia de valores '''$
) conceito acima se aplica sob medida na rea imobiliria que/ projeta,
produz, comercializa e entre"a produtos. !as para um melhor
entendimento precisa2se entender que as empresas utilizam insumos e
recursos que precisam ser analisados desde a sua ori"em, assim como a
relao entre clientes Bclientes dos clientesC que vai desde a oferta do
produto imobilirio em suas vrias formas at' o cliente final que pode ser
caracterizado de vrias formas Binstitucional, investidor, cliente usurio,
etc.C.
Gm conceito obtido de EhanQ ` 5ovindarajan B=\\MC, ampliam e
melhoram o conceito de .orter definindo #a cadeia de valor para FualFuer
empresa, em FualFuer ne*cio, ( o con4unto interli*ado de todas as
atividades Fue criam valor, desde uma fonte b)sica de mat(rias-primas,
passando por fornecedores de componentes, at( a entre*a do produto final
s mos do consumidor.$
Gma restrio a esse conceito ' que se presume que uma vez entre"ue o
produto, a empresa nada mais tivesse a fazer. Isso seria um tremendo erro
considerando2se a importncia estrat'"ica das atividades que devem ser
realizadas ap%s a venda. , ind(stria imobiliria tem que "arantir servios
de p%s2venda para manter relacionamento com clientes e, no caso
especifico das incorporadoras e construtoras, essas se obri"am a prestar
manuteno ao im%vel pronto por at' cinco anos, "erando, portanto,
contatos diversos no s% com clientes, mas com outros atores da cadeia Bou
novos atores, se for o caso para manuteno, por e+emploC.
Gma formulao estrat'"ica deve iniciar sempre pela compreenso dos
clientes/ suas e+pectativas, desejos, poder aquisitivo, etc., porque
independentemente da fase em que ele se encontra na cadeia, focalizar o
cliente permitir entender a cadeia de valor como uma sequncia de
atividades que se inicia com a ori"em dos recursos e vai at' o usoRdescarte
BocupaoRmudana de im%vel, por e+emploC pelo (ltimo cliente. .or essa
l%"ica se deve sempre considerar que a melhoria dos processos produtivos
est sempre sendo direcionado aos clientesRconsumidores finais.
- para que se obtenha sucesso no modelo de "esto adotado ' necessrio
que se consi"a o entendimento dos processos pelos quais a empresa dever
passar na busca do sucesso.
!as sucesso deve ser abordado num sentido mais amplo/ dever ser
alcanado por todos aqueles que contribu&ram com a construo da cadeia
de valor dos ne"%cios empresariais e no por uma empresa particularmente.
III3 A :a"eia "e Ia!or: Uti!i"a"e
!ais do que fortalecer a posio estrat'"ica da empresa BZansen `
!oTen, :;;=C a cadeia de valor, se"undo o I!, B=\\<C cita a necessidade
de #... empresas criadoras de valor tomarem decis$es Fue manten#am uma
proposio balanceada entre os interesses competitivos de todos os
a*entes hsta7e#oldersi.$
3o"o, ao criar valor ao lon"o do tempo, as empresas devem preocupar2se
em faz2lo para todos os sta7e#olders, no apenas para elas mesmas. Isso
si"nifica que al'm de criar valor para seus acionistas, por seu modelo de
"esto, devem tamb'm manter satisfeitos todos os outros staQeholders,
porque isso redundar no final do processo em contribuio para a"re"ar
mais valor Bvalor adicionadoC aos acionistas.
.ara "erar valor para os acionistas, clientes e fornecedores atrav's de
vanta"em competitiva a empresa deve oferecer aos clientes produtos com
menor custo ou maior "ama poss&vel de benef&cios em relao aos
concorrentes. Isso pode trazer como consequncia imediata, um aumento
de receita e de lucro com aumento de produtividade.
Na ind(stria imobiliria a cadeia de valor pode identificar/ as atividades
que a"re"am valor e as que no a"re"am valorH as atividades que podem ser
eliminadasH ou as que devem ser e+ploradas ao m+imo a fim de se obter
como resultado no final do projeto, produtos com altos &ndices de
competitividade.
.ara que uma empresa do ramo imobilirio possa alcanar metas de
melhoria de desempenho e ter aumento na sua lucratividade ela precisa
estrate"icamente analisar quatro reas fundamentais de melhoria/
aC os relacionamentos com seus fornecedores- uma anlise desse tipo
no pode considerar apenas o valor das compras, mas sim a
qualidade Bpresteza, atendimento, a importncia da sua empresa,
condies de pa"amento, lo"&stica, etc.C. -sse relacionamento
tamb'm deve ser analisado pelo potencial que pode e+istir no futuro,
por compromissos e comprometimentos que podem a"re"ar valor a
sua oferta. .ara isso ' necessrio analisar/
2 que atividades envolvem fornecedores8
2 onde as atividades dos fornecedores se encai+am em sua cadeia de
valor e vice2versa8
2 quais so os valores a"re"ados Bvalue addedC e o que no
acrescenta
valor Bno value addedC .
.or e+emplo, .amplona B=\\\C, mostra que os fabricantes e
distribuidores de ao para a construo civil, devido 1 se"mentao do
mercado tem se empenhado em melhorar o atendimento 1s construtoras
fornecendo o ao j trabalhado Bcortes e dimenses pR projetos
espec&ficosC. -ssa interveno no processo de fornecimento do ao
transfere a responsabilidade pelo controle e reaproveitamento das
sobras, para as ind(strias sider(r"icas eRou para seus distribuidores,
minimizando os custos nos canteiros de obras e adicionando benef&cios
para ambas as partes.
, transferncia da atividade de corte do ao para a distribuidora,
acarreta a transferncia de seis outras atividades pertinentes ao processo
que podem ser melhor e+ecutadas no dep%sito, ou ento j fazem parte
do processo do fornecedor. *amb'm propicia a reor"anizao do flu+o
do processo de forma adequada, melhorando a qualidade do servio,
barateando o custo das obras e aumentando a lucratividade com a venda
do ao trabalhado, pois as sobras de ao que at' ento so tidas como
entulho nos canteiros de obras, passaram a ter valor e ser
mat'ria prima fundamental Bum novo produtoC do distribuidor.
bC o relacionamento com seus clientes- o relacionamento com os
clientes devem adicionar m(tuos benef&cios.
,inda, e de acordo com .amplona B=\\\C, no e+emplo anterior , o
distribuidor analisando na cadeia de valor do cliente BconstrutoraC,
conse"uiu determinar aonde suas atividades de valor poderiam adicionar
benef&cios para o cliente e vice2versa.
cC os relacionamentos dos processos internos da empresa- a anlise da
cadeia de valor dos processos internos reconhece que as atividades
individuais dentro da empresa so interdependentes ao inv's de
dependentes. ,ssim o aumento deliberado dos custos parciais, pode
si"nificar em uma diminuio si"nificativa dos custos totais.
.or e+emplo, .amplona B=\\\C cita que ' de pra+e a utilizao de uma
camada de ar"amassa para re"ularizao do piso denominada contrapiso,
devendo ser e+ecutada com uma espessura no superior a M,;; cm.
*odavia, devido aos desvios que quase sempre so verificados nos
processos construtivos essas espessuras podem variar de =;,;; a =:,;; cm,
ou mais. -ssa prtica ocasiona um "asto desnecessrio, al'm de provocar
um aumento no peso pr%prio dos pisos muitas vezes no considerado nos
projetos, acarretando consequentemente maiores esforos para a estrutura
do pr'dio.
) conceito 3aje ]ero atualmente to divul"ado, preconiza que o contrapiso
deve ser eliminado. - a laje por ocasio da sua concreta"em, deve ser
dei+ada pronta, com todos os caimentos definidos e em condies de
receber posterior, ou simultaneamente, o revestimento para piso
especificado no projeto.
0om isso, esse conceito alterou todo o processo de .`@ R.rojeto
BInovaoC das empresas construtoras, obri"ando seus projetistas de
sistemas Bestruturais, el'tricos, hidro2sanitrios, D,0, etc.C a se adequarem
esse novo conceito de produo. 3o"icamente os custos dos processos de
projeto e desenvolvimento dos produtosRprocessos foram substancialmente
aumentados, mas indubitavelmente os custos totais dos produtos foram
minimizados, al'm de ma+imizarem a qualidade e reduzirem o tempo de
ciclo com a eliminao de uma atividade que no a"re"ava valor nenhum.
@e forma semelhante, os fabricantes japoneses puderam reduzir os preos
dos videocassetes de GE^=.M;; em =\<< para GE^:\N em =\N>, ao
enfatizarem o impacto de um passo anterior da cadeia Bprojeto do produtoC,
em um passo posterior BproduoC atrav's da drstica reduo do n(mero
de peas do videocassete BZer"et e !orris, =\N\C.
I"ualmente 1 meta de zero defeitos do sistema just2in2time de produo, a
3aje ]ero ' uma meta que se"undo [aplan B=\\<C #talvez nunca seja
alcanada, mas que vale a pena ser buscada$. *em2se not&cia que as
construtoras tm conse"uido e+ecutar a laje a=,;; cm, que ' uma e+celente
marca.
0ada empresa pode utilizar um conjunto espec&fico de processos para "erar
valor para seus clientes e produzir resultados financeiros, [aplan B=\\<C.
.or'm, numa viso "en'rica podem2se incluir os trs principais processos/
inovao, opera$es e servios ps-vendas.
'3 Proce++o "e Inova#$o:

Inovao si"nifica identificar novos desejos e necessidade dos clientes e
desenvolver novos projetos eRou produtos para atend2los.
.ara [aplan B=\\<C, os processos de inovao so considerados como a
onda lon"a da criao de valor, pois ' nessa fase que a empresa pode
identificar as oportunidades e+istentes no mercado ou novos mercados e
cultivar as necessidades emer"entes ou latentes dos consumidores.
@a mesma forma, Zamel e .rahalad B=\\>C citam processos de inovao
como a #busca de espaos vazios..., as oportunidades que e+istem entre ou
em torno das definies do ne"%cio baseados nos produtos$. -sses autores
afirmam que o importante no ' encantar ou satisfazer os clientes, mas sim
surpreend2los, encontrando respostas para duas per"untas fundamentais/
aC que tipo de benef&cios os clientes encontraro nos produtos
de amanh8 e
bC como poderemos atrav's da inovao, oferecer esses
benef&cios antes dos concorrentes8
6 importante frisar que na fase de inovao a maior parte dos custos fica
evidenciada e ', nesse momento, que se pode minimiz2los. , partir dessa
fase, na ocasio em que os produtos che"arem 1 fase de produo, as
mar"ens operacionais brutas podem ser bastante altas, e as oportunidades
de reduo de custos tamb'm podem ser limitadas.

13 Proce++o "e )6era#De+:
.ara [aplan B=\\<C os processos operacionais representam a onda curta de
"erao de valor em uma empresa. ) processo comea com a entrada dos
pedidos e da produo dos produtosRservios, e termina com a entre"a
desses produtos aos clientes finais.
-sses processos enfatizam a entre"a eficiente, re"ular e pontual aos
clientes. ,s operaes tendem a ser repetitivas, permitindo que as t'cnicas
de "esto sejam aplicadas a fim de melhorar o recebimento e o
processamento dos pedidos e+istentes, os processos de suprimento, a
produo e a entre"a dos produtos acabados. -ssas atividades so
tradicionalmente monitoradas pelas medidas financeiras bsicas tais como/
custo padro, oramento e variaes de custo. -ntretanto, com o tempo, o
foco e+cessivo em medidas financeiras como a eficincia da mo2de2obra,
eficincia das maquinarias e variaes dos preos das compras, deu ori"em
a aes totalmente disfuncionais, por e+emplo/ como ocupar a mo2de2obra
e as mquinas com a produo para estoques no relacionados aos pedidos
dos clientes, ou como mudar de fornecedores em busca de preos mais
bai+os, i"norando os custos dos pedidos de bai+o volume ou a m
qualidade. *amb'm como al'm de processos de pedido, recebimento,
faturamento e cobrana descone+os entre fornecedores de bai+o preo e o
cliente.
, influncia recente dos sistemas de "esto da qualidade total e da
competio baseada no tempo, praticada pelas empresas japonesas, levaram
muitas empresas a complementar as medidas de custos e finanas, com
medidas de qualidade e templo de ciclo. ,l'm dessas medidas devem ser
adotadas outras, que avaliem o mi+ de produtos e processos da empresa, e
que so medidas que avaliam a fle+ibilidade do sistema de produo para
as caracter&sticas espec&ficas dos produtosRservios, para determinados
clientes e que "eram valor para estes.
, maioria dos clientes quase sempre d "rande importncia ao tempo de
ciclo curto Bmedido desde o momento que o pedido ' colocado at' o
momento que o produtoRservio ' recebidoC. -les tamb'm valorizam a
confiabilidade dos prazos de desenvolvimento, que ' medida pela entre"a
dentro dos prazos.
,ssim, as empresas podem adotar duas formas para encurtar eRou acelerar
os prazos/
=C produzir e manter "randes estoques para "arantir o pronto
atendimento aos pedidos dos clientes, ou
:C "arantir a qualidade dos processos de produo e
processamento de pedidos, com eficincia, confiabilidade,
sem defeitos e com ciclos curtos capazes de atender
rapidamente os clientes.
, se"unda alternativa, indubitavelmente, leva a custos mais bai+os e a uma
maior capacidade para atender os clientes com mais presteza, e dentro dos
prazos pactuados. , primeira alternativa, por'm, leva a custos elevados,
transporte de estoques e obsolescncia, tornando a empresa incapaz de
atender rapidamente a pedidos de itens que no e+istam no estoque, porque
os processos de produo esto ocupados "erando estoques de itens j
estocados.
0omo a "rande maioria das empresas est abandonando a primeira forma
Bproduzir "randes lotes para estoques e utiliz2los somente em caso de
necessidadeC, e esto aderindo 1 se"unda forma Bproduzir lotes m&nimos
apenas para atender aos pedidos just2in2timeC, a reduo do ciclo ou
t#rou*#put dos processos internos passa a ser um objetivo cr&tico.
1313 8e"i"a+ "e Me,6o "e :ic!o:

)s tempos de ciclo podem ser medidos de vrias
formas, o inicio do ciclo pode corresponder ao instante que o pedido do
cliente ' recebido, o pedido do cliente ou o lote de produo ' pro"ramado,
as mat'rias2primas so requisitadas para o pedido ou lote de produo, as
mat'rias2primas so recebidas ou a produo do pedido ou lote ' iniciada.
,nalo"amente, o final do tempo de ciclo pode corresponder ao instante em
que a produo do pedido foi conclu&da, o lote est estocado na forma de
bens acabados prontos para serem despachados e recebidos pelo cliente.
.ara [aplan B=\\<C a escolha dos pontos de in&cio e t'rmino ' determinada
pelo alcance do processo operacional, com o objetivo de reduo de ciclo.
Numa definio mais ampla, o ciclo corresponderia ao atendimento total do
pedido e teria in&cio com o recebimento do pedido e finalizaria com o
recebimento do produto pelo cliente. .or outro lado, para uma definio
mais estrita, onde se observa somente o flu+o f&sico dos materiais em
processamento, por e+emplo, poderia se adotar como in&cio o momento em
que o lote entra na produo e finaliza quando a produo for conclu&da.
0ontudo, qualquer que seja a definio utilizada, a empresa deve medir
continuamente os ciclos e fi+ar metas para a reduo destes e para a
reduo dos tempos totais.
Iuando a empresa se depara com tempos de processamento muito
inferiores ao tempo de t#rou*#put, si"nifica que do tempo total, apenas
uma pequena parcela ' consumida por atividades que realmente a"re"am
valor ao cliente, como as atividades de transformao, e o restante do
tempo ' consumido por espera, movimentao, transporte, estoca"em,
inspeo, preparao de mquinas, etc..
.ara um processo de flu+o de produo ideal, como o just2in2time com a
meta de Lero defeitos, o tempo de processamento seria i"ual ao tempo de
t#rou*#put. .arece cr&vel que todo o tempo consumido por atividades al'm
das e+istentes no processamento Binspeo, retrabalho, movimentao de
itens de um processo para outro, espera, etc.C ' um tempo desperdiado
Bdesperd&cioC, e isso, no a"re"a valor nenhum, pois a forma f&sica do
produto no est sendo aperfeioada e a entre"a do produto ao cliente sofre
atrasos, tamb'm, sem a"re"ar valor.
.or outro lado, se forem minimizados os tempos "astos com as atividades
que no a"re"am valor, se poder aumentar a capacidade da empresa em
atender rapidamente as necessidades dos clientes em termos de volume e de
diversidade.
1313 8e"i"a+ "a Qua!i"a"e "e Proce++o:
.resentemente, a maioria das empresas, j lanou
iniciativas e pro"ramas para a qualidade. , medio ' parte fundamental
para a manuteno de pro"ramas desse tipo. ,ssim a maioria desses
indicadores j ' familiar/ ta+as de defeitos em peas por milho Bpor
processoC, &ndice de acertos Bcoeficiente de itens corretos produzidos em
relao aos itens corretos processadosC, desperd&cio, perdas, retrabalho,
devolues e percentual de processos sob controle estat&stico.
,s empresas de servios normalmente devem identificar os defeitos de seus
processos internos que passam a afetar ne"ativamente os custos e a
capacidade de resposta ou o n&vel de satisfao dos clientes.
1343 8e"i"a+ "e :u+to "o+ Proce++o+:
)s sistemas tradicionais de custeio medem as
despesas e a eficincia das tarefas realizadas, em departamentos isolados,
atrav's de centros de custos, mas no medem o custo dos processos.
Normalmente, processos como o de processamento de pedidos, compras ou
planejamento e controle da produo, utilizam2se de recursos e atividades
de vrios centros de responsabilidade. c,ntes do advento do sistema de
custeio baseado em atividades os "erentes no tinham como medir o custo
de seus processos de ne"%ciosc, 0ooper B=\\MC.
43 %ervi#o+ "e P@+QIen"a+:
, fase final da cadeia de valor dos processos so os servios p%s2vendas.
-sse processo inclui as atividades que tm por objetivo proporcionar a
manuteno, "arantia e o conserto, correo de defeitos e o processamento
de pa"amentos dos clientes.
*amb'm podem estar inclusos nessa fase do processo o treinamento do
usurio. -sse treinamento normalmente abran"e toda a parte de utilizao,
manuteno e detalhes do produto.
.odem ser aplicados nesse processo os mesmos parmetros de tempo,
qualidade e custo, aplicados nos processos operacionais. ,ssim, o tempo de
ciclo seria considerado como o tempo transcorrido desde a solicitao do
cliente at' a soluo final dos problemas Bseria medida a rapidez de reposta
aos defeitosC. ,s medidas de custo poderiam avaliar a eficincia e o custo
dos recursos utilizados nos processos de servios p%s2vendas. - o n&vel de
atendimento imediato poderia medir o percentual de solicitaes do cliente
atendidas com uma (nica visita de servio, sem e+i"ir vrias visitas para
resolver o problema.
,s empresas de en"enharia, principalmente as li"adas 1 construo civil
devem adotar medidas cr&ticas de desempenho, relacionadas aos impactos
no meio ambiente que podem advir com as mudanas do ecossistema
Bdesmatamentos, contaminao dos len%is freticos, entupimentos de
es"otos sanitrios, etc.C.
!edidas como desmatamento + reflorestamento ou de densidade
demo"rfica + tratamento de es"otos sanitrios, podem ser mais
si"nificativas pela minimizao dos impactos ao meio ambiente do que
pelo li"eiro aumento do custo de produo.
II3 6ma (reve anClise de atua01o das Incorporadoras e Construtoras-
, forma de atuao das incorporadoras e construtoras no mercado obedece
al"umas caracter&sticas importantes/
3 - DC especialiAa01o no ramo de atua01o das empresas em mercados
*em delineados, por passado histErico e n1o por estrat?gia4 No ramo
industrial operam poucas empresas que se valem de fornecedores "lobais e,
em "eral, atendem a "randes corporaes multinacionais. , concorrncia
local no tem porte, 7no:-#o: e capital para buscar enfrentamento.
Na rea comercial, industrial e de infraestrutura atuam "randes
construtoras, que operam em oli"op%lio, principalmente para atender
s#oppin* centers, "randes redes de varejo, plantas industriais e obras
diversas do "overno. , concentrao das empresas construtoras fica
evidenciada quando se observa as empresas que esto construindo estdios
para a 0opa do !undo de :;=> e que tem as obras importantes rateadas
entre si.
Na rea residencial encontra2se um "rande n(mero de pla_ers, onde al"uns
buscam trabalhar com foco em mercados de bai+a renda, outros em
mercados de alto padro, al"uns so voltados a investidores, outros em
im%veis e condom&nios de lu+o ou para lazer. .oucas empresas se arriscam
em outras reas porque o mercado cria barreiras, praticamente rotulando as
empresas e elas por no possu&rem nenhum tipo de estrat'"ia se contentam
com a fatia de mercado que lhes couber. !ais ainda, como o tempo entre a
aquisio de um terrenoRrea at' a entre"a dos produtos imobilirios '
"rande, qualquer movimento de mudana pode obri"ar a aquisio de
novas competncias que acabam onerando o ne"%cio onde a empresa j
atua.
Z, no entanto, al"uns casos de reposicionamento. , )debrecht e a
0amar"o 0orrea que atendiam apenas obras do "overno passaram a
competir no mercado comercial e residencial. )utras usam uma se"unda
marca para operar em se"mentos diferentes, principalmente em bai+a
renda, enquanto outras tentam entrar em mercados mais maduros, outras
interiorizam sua atuao e muitas atendem somente mercados locais, de
forma oportunista ou sempre em se"mentos pr'2definidos.
5 - #emorados processos de produ01o e praAo de manuten01o
o*rigatEria4
Na construo de um im%vel o tempo ' um fator limitador. Numa simples
construo de uma residncia 4 considerando um m'dio padro 4 temos um
prazo de cerca de trs anos entre a deciso de construir, passando pelo
projeto arquitet9nico e demais projetos, como hidrulico, el'trico, clculo
estrutural, aprovao, licena ambiental, etc. at' a casa ficar pronta.
Isso porque estamos considerando a e+istncia do terreno. Ee no, mais
tempo ser "asto para pesquisar, ne"ociar e adquirir o mesmo. Iualquer
pequeno construtor tem que ter f9le"o financeiro, por e+emplo, para
construir duas ou mais residncias paralelamente. - mais do que isso, teria
que ter muita criatividade, sustentada por uma estrat'"ia que lhe permitisse
competir com vanta"em ou diferencial percebido neste mercado de pouca
diferenciao.
-m "eral, como as construtoras no planejam e nem elaboram estrat'"ias,
as reas e terrenos so pesquisadas por terceiros 4 imobilirias ou
aut9nomos 4 que no s% produzem leiles por sua oferta, como tamb'm
usam toda a sorte de artif&cios Bdissimulam a e+istncia de problemas com
documentao, ou de partilha entre herdeiros, apresentam terrenos
"ravados por impostos atrasados, hipotecados, em processos de arresto e
assim por dianteC para fazer uma venda.
!esmo com a oferta de terrenos cada vez mais bai+as as construtoras so
passivas. 0om relao 1 criao de novos espaos, antecipar tendncias ou
reconstruir espaos defasados no e+iste iniciativa. ) fato da carncia de
terrenos em futuro pr%+imo far com que muitas construtoras desapaream
a no ser que tenham capacidade financeira e operem com landban7s'
*amb'm no se pode dei+ar de observar que o per&odo de manuteno
obri"at%ria de cinco anos ' um 9nus e responsabilidade que a construtora
precisa no s% manter como tamb'm no prop&cia, a princ&pio, nem novos
ne"%cios e tampouco qualquer rentabilidade.
7 " Comple;idade e #iversidade de $ariCveis4
.ara construir um im%vel desde a pesquisa do terreno, a efetivao de sua
compra, elaborao do projeto arquitet9nico, projetos de en"enharia
complementares, estudo de fundao, documentao para licena de
construo, compra de materiais e insumos para o inicio da obra at' che"ar
aos acabamentos e ter o projeto pronto, pesquisa2se, ne"ocia2se, etc. com
uma "ama muita variada de fornecedores, de %r"os de "overno e de
clientes eRou imobilirias, se o im%vel for para venda.
0ada um desses atores tem seus pr%prios interesses, uns cumprem apenas o
papel de fornecer, outros se comprometem e+clusivamente com seu
interesse dependendo daquilo que lhes cabe e ' assim que esse jo"o
funciona. 0ada um para si.
-m "eral em obras maiores tem2se a fi"ura do incorporador que ' quem
lidera o processo como um todo. , incorporadora, via de re"ra, terceiriza
construtoras e contrata as imobilirias que faro o processo de venda dos
im%veis e sero responsveis por toda a parte formal e de documentos e
licenas necessrias 1 venda.
) produto muitas vezes recebe limitantes que vo desde vetos de licena ou
impacto ambiental, necessidade de criar flu+os alternativos de trnsito ou
mesmo an"ariar simpatia na vizinhana, que muitas vezes pode ver na obra
uma construo que modifica hbitos do bairro, que traz um potencial
desconforto ou impacto ne"ativo no bairroRrea. .or e+emplo, a construo
de um pr'dio de apartamentos nas "randes metr%poles deve considerar uma
comple+idade de fatores, tais como sistema virio, capacidade de
eletrificao, impacto no visual e qualidade de vida do bairro, fatores antes
desconsiderados, pois e+istiam muitos terrenos e poucos problemas dessa
natureza.
9 - Interfer=ncia do &overno
) "overno muitas vezes altera substancialmente leis, diretrizes Bplano
diretor, por e+emploC ou pro"ramas, que variam de acordo com as novas ou
diversas necessidades da sociedade.
,ssim, num momento de controlar uma provvel inflao, o "overno
le"isla no sentido de diminuir linhas de cr'dito, aumentar juros, e+i"ir
maiores "arantias. .or outro lado, o cliente cada vez mais tem seus direitos
asse"urados e c%di"os de defesa do consumidor so ri"orosos na rea
imobiliria, para construtoras e imobilirias.
-m outros momentos para construir um 8#oppin* +enter, supermercado ou
um conjunto habitacional voltado para pessoas de bai+a renda o "overno
em suas instncias Bsecretarias, departamentos, %r"os p(blicos, etc.C apoia
a construo, pelo refle+o que produz na rea social, econ9mica, de
trabalho, renda, etc. e, veladamente, pela projeo junto 1 populao
porque isso, sempre pode trazer votos.
No 7rasil, o .,0 B.ro"rama de ,celerao do 0rescimentoC, partiu da
premissa daquilo que era ur"ente para a sociedade, em termos de
infraestrutura, modelos virios modernos, recuperao de estradas, novas
escolas, entre outras obras, e isso, movimentou o mercado de construo
como um todo.
:4 O Consumidor Imo*iliCrio4
) cliente imobilirio ' e+i"ente e trabalha sempre com muitas informaes.
) im%vel ' um investimento caro e demanda muita presso psicol%"ica
para ser concretizado.
)s processos de ne"ociao so lon"os, pois o cliente demora meses para
definir sua escolha e, nesse per&odo, recebe muitas informaes
desencontradas 4 so corretores colocando problemas, desvalorizando ou
valorizando im%veis de acordo com seus interessesH so parentes e ami"os
opinando e trazendo hist%rias, em "eral de ne"%cios mal sucedidos que
redundaram em "rande preju&zo financeiro ou a pr%pria fam&lia que parece
nunca che"ar a um acordo sobre o melhor tipo de im%vel que o dinheiro
dispon&vel possa comprar.
, rapidez de uma deciso ', portanto, muito suscet&vel aquilo que o
potencial comprador imobilirio empre"a para comprar um im%vel e quem
ele ouve e considera. !uitas vezes, o comprador assume o compromisso da
compra, e no outro dia, muda completamente de opinio, desaparece.
*amb'm pode retornar e se informar mais, discutir melhor preo e
condies, combina um arras, mas enquanto o contrato definitivo 4
escritura 2 no for assinado tudo pode acontecer.
<4 O Pro*lema de 8luideA do 8lu;o 8inanceiro4
0omo vimos o flu+o de cai+a de um empreendimento pode sofrer bastante
com as constantes dificuldades de deciso do comprador. !as se a
velocidade de vendas pode ser cheia de picos o outro lado, o dos
pa"amentos e compromissos com fornecedores, bancos, etc. mant'm
constante sua necessidade de desembolso.
) "erenciamento do flu+o de cai+a precisa al'm de ajustado, possuir
alternativas na sua elaborao e consecuo para que maiores problemas
no ocorram com a construtora.
@e acordo com 0osta NetoH 7rim PuniorH ,morim B:;;MC na construo de
um shoppin", por e+emplo, podem ocorrer altas entradas no lanamento e
bai+as entradas no meio da obra, e+atamente no ponto em que as sa&das
sero altas, por causa da fase de acabamento. , falha no "erenciamento
desse flu+o ' o motivo de al"umas construtoras falirem. ) problema ocorre
porque e+istem interesses diversos entre os consumidores, que querem
comprar ou no lanamento, ou pr%+imo da entre"a e os interesses de outros
a"entes, como os fornecedores e os bancos, que e+i"em "arantias de
continuidades e constncia nos pedidos.
F " /s Construtoras s1o Orientadas para Produ01o e $endas4
0onforme 5i"lio B=\\NC a comercializao de im%veis residenciais na
planta se"ue um ritual semelhante h dez anos, com os plantes de vendas
aos finais de semana, o uso de m&dia de massa e sinalizao no local, os
corretores comissionados e comprometidos com a e+clusividade de
produtos e a convivncia com uma ima"em ne"ativa da populao sobre
esses profissionais.
0onstata2se que as construtoras se orientam basicamente para seus
processos de produo, confundindo muitas vezes qual o melhor vetor a
se"uir/ custos + qualidade, enquanto as imobilirias se aparelham para
vender e vender.
No ne"%cio imobilirio al'm de se poder criar produtos espec&ficos para
nichos de mercado/ idosos, homosse+uais, pessoas sozinhas, etc., tamb'm
poderia haver formas diferenciadas de comercializao, em que o
comissionamento, al'm de competncias, poderia privile"iar e+clusividade,
formao de redes de ne"%cios e esforo da pr%pria construtora de
comercializar seus produtos.
G4 %mpirismo para Cria01o de )ovos Produtos4
,s construtoras se ape"am a seus sucessos do passado, a aquilo que deu
certo, para propor seus novos empreendimentos. -ssa forma de pensamento
linear, no oferece nenhuma base elaborada em pesquisa, opinio do
mercado, tendncias, mas sim na pura intuio de seus diri"entes.
, realidade empresarial do ramo, no entanto, mostra que esse tipo de
pratica acaba fazendo com que muitos empreendimentos fracassem, sejam
eles unidades de edif&cios de apartamentos, casas residenciais, lojas
comerciais, entre outros e+emplos.
)utra forma de decidir um novo produto ' baseada naquilo que a
concorrncia est e+ecutando e, outras vezes, al"umas imobilirias so
chamadas para opinar sobre a viabilidade de determinados projetos.
) mercado, o desejo das pessoas e as tendncias de im%veis so
ne"li"enciados, porque se acredita que o consumidor imobilirio tem e
deve se ajustar a oferta.
I3 An!i+e C+trat5*ica "a :a"eia "e Ia!or:
No atual ambiente mutvel e de competio das empresas muito se ouve
falar em +adeia de 0alor. !as o que vem a ser cadeia de valor e como
pode ser usada para conquistar vanta"em competitiva sustentvel8
Ee"undo .orter B=\\;C, as atividades empresariais so os pilares da
construo de vanta"ens competitivas e, ao mesmo tempo, que consomem
recursos, tamb'm criam valores. .ara a"ir sobre a ori"em dos custos e
sobre as poss&veis fontes de diferenciais, precisa2se realizar uma anlise da
cadeia de valor na qual a empresa est conte+tualizada e definir um
posicionamento estrat'"ico.
7rimson B=\\?C, diz que so as atividades que convertem recursos em
produtos, ento focar nas atividades permite entender #o modo como uma
empresa empre"a seu tempo e recursos para alcanar os objetivos
empresariais$.
, primeira medida a tomar ' entender que concorrer si"nifica competir em
se"mentos de cadeias e no somente entre as empresas do setor. ,ssim
incorporadoras e construtoras, por e+emplo, no concorrem apenas entre si,
mas concorrem num ambiente em que outros a"entes tamb'm esto
presentes/ imobilirias, fornecedores, compradores, bancos e instituies
financeiras, corretores, "overno e suas instituies, clientes, entre outros.
Nesse cenrio, cada um defende sua estrat'"ia e seus interesses para manter
preos Bpresso, quando for o casoC e elevar seu lucro Bseu poder e
autoridade, quando for o casoC.
@etecta2se na ind(stria da construo civil, de forma "eral/
aC uma falta de clareza, em "eral, do que seja a cadeia de valorH
bC como as empresas do setor se posicionam para disputar espaos e
definir suas estrat'"iasH
,trav's da anlise da cadeia de valor ' poss&vel compreender as li"aes
entre os processos, e como esses podem ser e+plorados somando benef&cios
e obtendo siner"ia para os ne"%cios da empresa.
@e acordo com Zansen ` !oTen B:;;=C as etapas necessrias para a
anlise de uma cadeia de valor so/
aC identificar a cadeia de valor da empresa, seus custos e
receitas, al'm dos ativos das atividadesH
bC analisar os cost drivers de cada atividadeH
cC controlar os cost drivers melhor do que os concorrentes
ou ento, reconfi"urar a cadeia.
.ara proceder ao dia"n%stico ' necessrio/
=. particionar a cadeia de valor em atividades relevantes em
todas as suas fases importantesH
:. identificar e mensurar os ativos relacionados, as receitas
e os custosH
M. apurar a mar"em de lucro e o retorno sobre o
investimento de cada atividade e de cada fase.
EhanQ ` 5ovindarajan B=\\MC resumem a anlise em quatro pontos
espec&ficos, tratados como um m'todo para a anlise da cadeia/
aJ e!o+ co, fornece"ore+: interao para beneficiar
toda a cadeia de suprimentoH
bJ e!o+ co, c!iente+: e+plorar e melhorar as relaes
com os canais de distribuioH
cJ e!o+ "a+ ativi"a"e+ interna+: otimizar os
processos e as atividades internasH
"J e!o+ "a+ uni"a"e+ "e ne*@cio "a e,6re+a:
otimizar as unidades de ne"%cio.
)s dados a serem coletados, se"undo Aocha B=\\\C, para as principais
atividades de um se"mento relevante da cadeia, so/
aC a misso, as principais caracter&sticas do modelo de
"esto e o posicionamento estrat'"icoH
bC a amplitude da linha de produtos, as dimenses das
instalaes e a capacidade instalada e ociosaH
cC a estrutura de custos, "astos com pesquisas, pro"ramas
de qualidade, de preservao ambiental etc.
*amb'm se devem analisar as principais peas contbeis para compreender
a situao econ9mica, financeira e patrimonial da empresa e apurar os
se"uintes &ndices/
aC a montante/ a proporo das compras da empresa em
relao 1s vendas dos fornecedores e o custo de seu
material em relao ao custo do produto acabado da
empresaH
bC a jusante/ a proporo das vendas da empresa em
relao 1s compras dos clientes e o custo do material
ou servio fornecido em relao ao custo do produto
acabado do clienteH etc.
.or fim, deve2se proceder a uma troca de informaes entre as principais
atividades da cadeia de valor para que todas tenham sucesso incluso e,
consequentemente, a cadeia com o um todo tamb'm. , cadeia de valor,
tem como utilidade fornecer subs&dios para a formulao estrat'"ica
encampando os se"uintes objetivos/

aC detectar oportunidades e ameaasH
bC identificar fases fortes e fracasH
cC detectar oportunidades de diferenciaoH
dC identificar os principais determinantes de custosH
eC localizar oportunidades de reduo de custosH
fC comparar com a cadeia de valor dos concorrentes etc.
II3 Fi*a#De+ atrav5+ "a :a"eia "e Ia!or interna H e,6re+a:
, anlise da cadeia de valor tamb'm reconhece o potencial de lucro que
pode ser obtido e+plorando as li"aes e+istentes entre as atividades de
valor da empresa com aquelas internas 1 empresa.
, e+plorao destas li"aes estimula a prtica do escambo, que pode
trazer "randes benef&cios quando bem "erenciada e custeada atrav's de um
sistema de custos eficaz. 6 comum empresas de en"enharia trocarem seus
produtos por outros que fazem parte da sua lista de componentes e que so
necessrios 1 e+ecuo de um determinado empreendimento.
:a6<tu!o III:
A
Fo*<+tica na
In">+tria "a
:on+tru#$o :ivi!
F)=I%MI:A EA IEKY%MGIA KA :)E%MGUZ[) :IIIF:
I4 Introdu01o-
0ertos autores consideram que #lo"&stica$ ' ori"inado do "re"o
Rlo*isti7eS, sendo a denominao dada na 5r'cia ,nti"a e associada 1
l%"ica e a parte da aritm'tica e da l"ebra linear relativa 1s quatro
operaes matemticas bsicas.
*i+ier et al' B=\NMC consideram que o termo #lo"&stica$, aplicado
atualmente na administrao e na produo, tem sua conceituao
ori"inada na cincia militar e do termo francs Rlo*istiFueS. @essa forma,
lo"&stica ' a cincia da aplicao racional de todos os meios e apoios que
viabilizem as estrat'"ias de combate, relacionando2se, portanto, com o
planejamento de manobras sincronizadas com a alocao de recursos
humanos e materiais e seus flu+os para as frentes de batalha.
P 7allou B=\\MC considera que as duas 5randes 5uerras ocorridas p%s2
Aevoluo Industrial revelaram a importncia da aplicao de uma lo"&stica
melhor estruturada na produo, que at' ento era e+tremamente informal,
possibilitando sua evoluo no ambiente empresarial civil. ,s
caracter&sticas da economia mundial no p%s2"uerra e+i"iam a diminuio
dos custos industriais, razo pela qual se passou a reor"anizar as estruturas
internas, a estudar o perfil da demanda e dos processos industriais e a
investir em novas tecnolo"ias. , distribuio f&sica e a administrao de
materiais passaram a ser encaradas de uma forma diferencial pelas
empresas, passando "radualmente de uma viso fra"mentada de processos
individuais para uma "esto inte"rada e sistmica.
@e acordo com 7oTerso+ e 0loss B:;;=C, al'm da natural resistncia
humana 1s mudanas, a ateno tardia 1 lo"&stica da produo pode ser
atribu&da a trs fatores fundamentais/
aC somente com a evoluo e difuso dos computadores e das
t'cnicas quantitativas foi poss&vel o aprimoramento dos
controles e estat&sticas de produo, indicando os processos a
serem otimizados e revelando a importncia das funes
lo"&sticas inte"radasH
bC a evoluo tecnol%"ica dos equipamentos, materiais e
processos e a instabilidade econ9mica mundial alavancaram
estudos cont&nuos para a reduo dos custosH
cC a dificuldade em quantificar o retorno financeiro obtido sobre
o investimento em estoques.
.or fim, o +ouncil of <o*istic /ana*ement B:;;=C define a lo"&stica como
sendo o #processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente e econ9mica, o flu+o de suprimentos e produtos, a armazena"em e
o flu+o de informaes para todos os a"entes, do ponto de ori"em ao ponto
de consumo final, com o prop%sito de atender plenamente a necessidade
dos clientes$.
II4 / 'ogHstica na Constru01o Civil-
,tualmente as empresas incorporadoras, construtoras e outras li"adas 1
construo civil tm no acirramento da concorrncia uma de suas maiores
preocupaes. .ara sobreviver e crescer num mercado de competio, as
empresas precisam ter diferenciais e vanta"em competitiva sustentvel.
Gma forma poss&vel ' adotar pol&ticas, processos e m'todos que viabilizem
a estrat'"ia de ne"%cios da empresa com seus mercados ' observar que/
aC h uma melhoria t'cnico2econ9mica em curso do produto
imobilirioH
bC o mercado tem recursos dispon&veis para oferecer cr'dito e
financiamentoH
cC as empresas com sistemas simples de "esto podem "erenciar
seus oramentos e ter "rande dom&nio sobre os custos de
produoH
dC com informaes dispon&veis, de forma mundial, as empresas
podem conhecer novos processos e solues t'cnicas, test2
las e se aprovadas buscar sua implantaoH
eC adotar eficientes e eficazes sistemas de "esto e lo"&stica de
produo e materiaisH
fC adotar a "esto de contratosH
"C ter possibilidade de "esto de mo de obra, fornecedores
diversos e de terceirizadosH
hC aplicar com evidentes benef&cios conceitos relacionados com
a qualidade, se"urana e meio ,mbiente.
@e acordo com Eilva ` 0ardoso B:;;=C entende2se que a os conceitos de
lo"&stica inte"rados nos relacionamentos entre os a"entes da cadeia
produtiva da ind(stria imobiliria poder servir de subs&dio importante para
e+plicitar objetivamente onde os investimentos sero necessrios e qual a
melhor maneira de e+plor2los.
]e"arra B:;;;C considera que o conceito de lo"&stica ' relativamente novo
na ind(stria de construo imobiliria, principalmente se comparado com
outros se"mentos industriais, vinculando as perdas na construo a uma
"esto lo"&stica precria por parte das incorporadoras e construtoras.
Novamente trazemos Eilva ` 0ardoso B:;;=C para conceituar a lo"&stica na
construo civil como sendo um processo multidisciplinar aplicado a uma
determinada obra que visa "arantir o abastecimento, armazena"em, o
processamento e a disponibilidade dos recursos materiais nas frentes de
trabalho, bem como o dimensionamento das equipes de produo e a "esto
dos flu+os f&sicos de produo.
-ste processo se d atrav's de atividades de planejamento, or"anizao,
direo, e controle, tendo como principal suporte o flu+o de informaes,
sendo que estas atividades podem
se passar tanto antes do in&cio da produo ou durante esta.
7ertelsen e Nielsen B=\\<C demonstraram, por meio de seus estudos, que os
bai+os &ndices de produtividade do setor decorrem de uma "esto lo"&stica
deficiente. @estacam como sintomas importantes/
aC transporte interno e+cessivo de materiaisH
bC estoca"em no canteiro de obrasH
cC "rande quantidade de perdas e de desperd&ciosH
dC alto &ndice de furtosH
eC falta frequente de materiais no canteiro de obrasH
fC &ndice alto de devoluo de materiais ao fornecedorH
"C muitos insumos e materiais danificados dentro do
canteiro de obrasH
hC muito e frequente retrabalho.
@emonstraram tamb'm que um operrio, em m'dia, passa,
apro+imadamente, cerca de um tero de seu horrio de e+pediente
procurando e transportando materiais dentro do canteiro de obras.
!esmo que esse quadro venha a ser cada vez mais combatido, pela elevada
competies no setor, ainda se tm elevados &ndices de perdas e
desperd&cios na ind(stria da construo. )s maiores acontecem por/

aC perda de materiais em transportes por inadequao do
produto ou por e+cesso de car"aH
bC superproduo refletida na produo de subprodutos
dentro do canteiro de obras, tais como/ produo de
volume de concreto al'm do necessrio e e+ecuo de
revestimentos com espessura al'm da projetada e
especificadaH
cC superqualificao atrav's da utilizao de materiais
com caracter&sticas de desempenho superiores ao
especificadoH
dC estoca"em inadequada de materiaisH
eC retrabalhosH
fC ociosidade de mo de obra decorrente de problemas na
lo"&stica de materiais e suprimentos.
0omo uma soluo poss&vel ]e"arra B:;;;C, cita o investimento em
tecnolo"ia de informao como a (nica forma de produzir uma ferramenta
capaz de inte"rar todos os a"entes do processo construtivo, principalmente
pela diversidade cultural e "eo"rfica dos
indiv&duos envolvidos.
, aplicao de sistemas informatizados facilita a interao dentro do
canteiro de obras Ben"enharia, planejamento, suprimento, almo+arifado e
produoC e e+ternamente a este Bprojetistas, fornecedores, transportadores
e empreiteirosC, a"ilizando a transmisso de dados, repercutindo
diretamente na produo.
Neste conceito, se define os trs processos fundamentais para o sucesso da
"esto de materiais/
aC no projeto onde so definidas as especificaes
t'cnicas que devem se enquadrar no perfil desejado
Bcaracter&sticas t'cnicas, plasticidade, funcionalidade e
desempenhoC para o empreendimentoH
bC na fase de suprimento de materiais, onde e+iste a
interao mais constante com os fornecedoresH
cC na fase de recebimento de materiais e insumos onde
ocorre a estoca"em, pic7in* e distribuio para a
produo.
III4 / 'ogHstica na &est1o de Projetos-
Gm projeto se"undo !elhado B=\\>C deve ser entendido como uma
atividade ou servio inte"rante do processo de construo responsvel pelo
desenvolvimento, or"anizao e re"istro das caracter&sticas f&sicas e
tecnol%"icas especificadas para uma obra. )s projetistas devem especificar
produtos com caracter&sticas definidas em funo da necessidade do
empreendimento. @esta forma, fica entendido que a preciso do projeto '
fator primordial para o incremento da competitividade da construtora.
!ais do que isso, tamb'm, deve ser considerado na "esto do projeto a
otimizao dos recursos materiais e insumos dispon&veis no mercado forma
de otimizar os custos de produo. Gm e+emplo prtico disto ' a insistncia
de al"uns projetistas em especificar a altura do peitoril de uma janela em \;
cm, quando o tijolo cermico ou bloco de concreto dispon&vel no mercado
possui apenas :; cm, obri"ando a perda de meio tijolo ou bloco para
atendimento das e+i"ncias de projeto.
]e"arra B:;;;C completa o quadro acima quando considera que o projeto
deve fornecer informaes no apenas sobre o produto, mas tamb'm sobre
o planejamento da produo, definindo o processo produtivo como sendo a
metodolo"ia que a construtora adota no planejamento, coordenao,
e+ecuo e controle de suas atividades de produo.
I$4 / 'ogHstica na &est1o de uprimentos-
@e acordo com EtuQhart ` [irb_ B=\\JC para viabilizar a administrao de
materiais e servios dentro da ind(stria da construo ' necessrio um
sistema de "esto inte"rada capaz de controlar, planejar e redirecionar
esforos com o objetivo de processar a quantificao de materiais, a
elaborao de especificaes, a preparao de requisies, a qualificao de
fornecedores, a realizao de cotaes, a ne"ociao e aprovao de preos,
a interao com fornecedores sobre os lotes e seus prazos de entre"a
conforme crono"rama planejado, o controle de qualidade, o recebimento,
inspeo, armazena"em e distribuio de materiais no canteiro e a
realizao posterior de pa"amentos.
-ntretanto, para a viabilizao da "esto de suprimentos ' necessrio haver
completa siner"ia de todos os funcionrios envolvidos internamente
Bplanejamento, oramento, suprimento e produoC e e+ternamente
Bprojetistas e fornecedoresC.
0omo h uma "rande necessidade de insumos esta siner"ia somente ser
poss&vel atrav's da a"ilizao, tratamento e compartilhamento de
informaes entre todos os a"entes envolvidos. Isso ratifica a ideia de
]e"arra B:;;;C que define que o investimento em
tecnolo"ia de informao ' a (nica ferramenta capaz de to comple+a
inte"rao.
.ara concluir pode2se afirmar que o objetivo ', na "esto de suprimentos,
manter a produo sempre abastecida para que no ocorra interrupes por
falta de materiais ou servios.
$4 / 'ogHstica na &est1o da Produ01o-
5esto da produo pode ser definida como sendo a cultura que cada
empresa aplica no planejamento, coordenao, e+ecuo e controle das
atividades de produo, de acordo com ]e"arra B:;;;C.
P 7arros B=\\?C considera que a "esto da produo se realiza atrav's do
projeto, que define os procedimentos que devem ser aplicados e o m'todo e
os recursos que a empresa construtora utiliza. , sequncia de atividades a
ser e+ecutadas, a tecnolo"ia a ser aplicada, os detalhes padres utilizados,
as frentes de trabalho e+istentes so e+emplos disto.
]e"arra B:;;;C, menciona que apesar dos projetos de produo serem
fundamentais para a otimizao da e+ecuo no canteiro, o planejamento
de produo no tem a mesma qualidade daquele e+ecutado pelos demais
se"mentos industriais. -le considera que isso ' decorrncia do n(mero
elevado de incertezas que envolvem o produto e a produo imobiliria. ,s
incertezas vm das in(meras solues poss&veis para um determinado
problema, de projetos precariamente especificados, pelo desconhecimento
da aplicao de uma tecnolo"ia, pela sazonalidade do mercado, ou at'
mesmo, por fatores ambientais.
*amb'm se deve mencionar o elevado &ndice de artesanalidade de
produo, com o uso de ferramentas rudimentares e procedimentos no
planejados BimprovisaesC.
.ara se apro+imar da ideia de produzir em s'rie a ind(stria de construo
civil precisa de padronizao e modularizao de diversos detalhes
e+ecutivos, elevar a frequncia da utilizao de elementos pr'2fabricados,
em detrimento dos pr'2processamentos internos nos canteiros de obras. ,s
ar"amassas pr'2misturadas so um bom e+emplo disso/ o processo anti"o
consistia na compra de a"re"ados e a"lomerantes em separado e sua
transformao em ar"amassa dentro do canteiro. Neste caso, al"umas
etapas, como o controle da qualidade dos a"lomerados, o clculo dos
volumes necessrios de cada componente para obteno de uma ar"amassa
de qualidade e o controle de qualidade da fabricao demandavam o
controle r&"ido e direto da administrao da obra, sem falar na elevada
perda de componentes ocorrida durante todo o processamento.
Zoje, com a utilizao de ar"amassas pr'2misturadas, a construtora
somente se preocupa com a quantidade de "ua adicionada e o tempo de
vida (til da ar"amassa a ser utilizada, ap%s a adio de "ua,
economizando, principalmente, em relao ao custo da mo de obra
necessria, sem falar na melhor qualidade de insumos e m&nimos &ndices de
perda.
)utro avano nos processos construtivos ' a pr'2fabricao de lajes, vi"as,
pilares e paredes. -ste processo construtivo em concreto muito se
assemelha com a construo em ao BmetlicaC, pois consiste na monta"em
sequencial de peas estruturais. 0omo aqui no 7rasil a construo metlica
de "randes edif&cios ainda no conse"uiu se posicionar no mercado, a
modularizao de construes atrav's de peas pr'2fabricadas em concreto
vem sendo utilizada, principalmente, na construo de loteamentos para
populao de bai+a renda e nas plantas industriais.
Gm e+emplo desse procedimento foi realizado na construo de 0I-.Fs no
Aio de Paneiro, que tinham projeto de )scar Niema_er e foram edificados
com a racionalizao do processo construtivo atrav's da utilizao, em sua
quase totalidade, de elementos estruturais Blaje, vi"as e pilaresC e de
vedao BalvenariasC pr'2fabricados. , otimizao de custos conquistada
com esta racionalizao permitiu ao 5overno do -stado construir mais de
?;; escolas.
II3 Fo*<+tica "a :a"eia Pro"utiva Nupply Chain !anagementJ:
, cadeia produtiva ' o conjunto de atividades econ9micas que se articulam
pro"ressivamente desde o in&cio da elaborao de um produto, incluindo
insumos, mat'rias2primas, mquinas, equipamentos e produtos
intermedirios at' o produto acabado, sua distribuio e sua
comercializao para o cliente final.
Ee"undo 0o+ et al.B:;;=C, o conceito de cadeia produtiva sur"iu ap%s um
processo de evoluo e amadurecimento da atividade lo"&stica na ind(stria
automotiva, quando as montadoras japonesas estudaram e avaliaram os
relacionamentos com seus fornecedores durante as d'cadas de <; e N;, a
fim de melhorar a performance e a rentabilidade de todas as empresas
componentes de uma mesma cadeia de produo de autom%veis.
.oirer ` Aeiter B=\\?C definiram que a cadeia produtiva ' o sistema do
sucessivo fornecimento e distribuio de materiais e servios entre as
or"anizaes e seus clientes.
0hristopher B=\\:C aponta o erro da avaliao da produo isolada em uma
(nica empresa, considerando correto o entendimento do inter2
relacionamento das empresas atrav's de seus processos independentes que
a"re"am valor a uma mat'ria2prima ori"inal, "erando produtos e servios
para o consumidor final.
]e"arra B:;;;C evolui este conceito, afirmando que a compatibilizao das
necessidades de todas as or"anizaes componentes da cadeia produtiva
"erar uma otimizao do processamento em cada a"ente da cadeia, que
resultar no aumento da competitividade do produto final, repercutindo em
toda cadeia.
.ara obter efetividade da cadeia, a lo"&stica de suprimentos deve reduzir as
perdas atrav's da eficiente "esto dos flu+os de recursos para o canteiro de
obras e a lo"&stica do processo construtivo deve a"re"ar valor em cada
etapa da cadeia atrav's da construtora e de seus fornecedores de materiais e
servios.
$II4 Postponement e CustomiAa01o-
, estrat'"ia lo"&stica de postponement baseia2se na produo seriada de
produtos semiacabados, com sua concluso sendo retardada at' que ocorra
a formulao final de produtos em conformidade com as informaes de
pedidos da demanda. -sse retardo permite o "anho na escala de produo
de um produto semiacabado, somado 1 customizao BpersonalizaoC do
acabamento final do im%vel, conforme a demanda espec&fica do momento,
"arantindo a customizao BpersonalizaoC em massa dos produtos.
Isto si"nifica que cada produto estar adequado, total ou parcialmente, 1s
necessidades e e+pectativas do cliente, ao inv's do cliente se adaptar a um
produto "en'rico e+istente
no mercado.
]inn e 7oTerso+ B=\NNC comentam que o postponement ' uma eficaz
estrat'"ia de aprimoramento do marQetin" e da distribuio do produto e
ampliam as alternativas de retardamento da concluso do produto
BcustomizaoC, ao propor a estrat'"ia de postponement em cinco etapas/
quatro referentes ao postponement de forma Br%tulo, embala"em,
monta"em e manufaturaC e uma relacionada ao postponement de tempo.
-sta proposio decorreu do fato de que o n&vel de erros na previso da
demanda ' sempre alto devido 1s incertezas das reaes do mercado.
6 importante haver um e+ame detalhado de toda a cadeia produtiva para
buscar oportunidades de postponement em funo da demanda,
viabilizando o flu+o de componentes semifaturados "en'ricos e
embala"ens intermedirias.
Dos et al' B=\\NC afirmam que a personalizao BcustomizaoC de produtos
em massa, com o "erenciamento eficaz dos custos, ' uma prioridade do
mercado atual.
Oeitzin"er ` 3ee B:;;;C consideram que a personalizao em massa
eficiente ' aquela capaz de identificar o e+ato ponto do adiamento daquelas
tarefas de produo que diferenciam o produto para o consumidor at' o
(ltimo a"ente da cadeia de suprimentos.
-les destacam ainda sua objeo quanto 1 necessidade de se utilizar
produes artesanais para se conquistar estes objetivos, devendo toda
cadeia repensar seus processos e produtos como forma de ser capaz de
obter a sustentao das demandas de mercado, sem preju&zo dos prazos e
dos custos de produo.
, proposio de .a"h ` 0ooper B=\\NC demonstram outras > BquatroC
estrat'"ias de lo"&stica que podem ser aplicadas/
aC estrat'"ia de especulao onde todas as operaes
de manufatura e lo"&stica so conclu&das
normalmente baseadas em previses de venda.
0omo consequncia, observa2se um elevado
investimento em armazena"em e estoqueH
bC estrat'"ia de postponement de manufatura 4 .oster"am2se
al"umas operaes, tais como/ rotula"em, embala"em,
al"uma pequena monta"em ou acabamento final Bpintura,
por e+emploC.
0omo consequncia, observa2se menores custos
com estoques e uma melhor oferta de produtos ao
consumidor, devido 1s variadas opes de produto
poss&veisH
cC estrat'"ia de postponement de lo"&stica 4 toda a operao
de manufatura ' conclu&da, por'm a lo"&stica de
distribuio ' poster"ada conforme a necessidade da
demanda. 0omo consequncia, observa2se um custo de
distribuio elevado, pois poder no e+istir a otimizao
do frete, realizando entre"as de pequenas quantidadesH
dC estrat'"ia de postponement pleno 4 somente produz e
distribui conforme o pedido do cliente. 0omo
consequncia, perde2se economia de escala.
, aplicao do postponement na construo imobiliria visa adequar o
produto Bim%velC 1s necessidades do cliente, atrav's da oferta de uma
variedade de plantas e especificaes, reduzindo os custos do cliente final
de im%veis novos, evitando2se aquelas tradicionais reformas p%s2entre"a
das chaves para customizao BpersonalizaoC do im%vel.
,s vanta"ens para o empreendedor Bconstrutora ou incorporadorC so a
reduo do custo de conservao das unidades em estoque e o atendimento
das e+pectativas do cliente, atrav's da produo de im%veis adequados 1s
suas necessidades e "ostos.
0onservar um estoque de im%veis acabados si"nifica absorver novos "astos
futuros com pintura B(ltima demoC, rejuntamento de pisos e azulejos
cermicos, reviso hidrulica e el'trica, bem como a limpeza, na
oportunidade em que a unidade for ne"ociada, uma vez que estes
acabamentos se des"astam com o tempo.
.roduzir unidades semiacabadas que sero conclu&das pela construtora
conforme o desejo do cliente, no momento da comercializao do im%vel,
atrair uma demanda mais e+i"ente, que busca im%veis customizados
BpersonalizadosC e reduzir a quase nada o custo da construtora com a
conservao dos estoques, visto que no ocorrero retrabalhos.
)s ar"umentos de que esta estrat'"ia diminuiria as mar"ens financeiras do
empreendimento, somente se aplicariam na perda de escala no suprimento
de materiais e servios, naqueles casos em que a personalizao das
unidades e+i"irem acabamentos de diferentes especificaes e aplicaes.
.or outro lado, este te%rico preju&zo de escala poder ser minimizado caso
da construtora oferecer um bom leque de opes de acabamento decorrente
de parcerias pr'vias com fornecedores espec&ficos.
$III4 CaracterHsticas .ecnolEgicas da IndIstria da Constru01o Civil-
) mundo evoluiu e o mercado da construo civil no poderia se portar de
outra maneira. , ind(stria da construo vem produzindo em lar"a escala
no mundo todo, acoplando 1s construes mquinas e tecnolo"ias novas no
intuito de aumentar a produtividade, a a"ilidade de entre"a do produto, a
reduo de custo, etc.
No 7rasil, esta ind(stria vem evoluindo, mas foi nos (ltimos anos que ela
comeou a sofrer fortes transformaes, frutos da necessidade de adaptao
o mercado e a intensa competio. -stas mudanas sur"em com fora, com
a conscientizao do consumidor quanto 1 qualidade e preo, e com o
sur"imento da necessidade de atender 1s demandas dos clientes.
,s empresas construtoras comeam a tentar viabilizar suas mar"ens de
lucro a partir da reduo de custos, do aumento da produtividade e da busca
de solues tecnol%"icas e de "erenciamento da produo de forma a
aumentar o "rau de industrializao do processo produtivo.
.or'm, vrios so os fatores que impedem a alavanca"em desse movimento
e o in&cio de uma nova fase de evoluo sustentada do setor, entre os quais
podem ser citados/
2 a ainda bai+a produtividade do setor, em que pese a evoluo recente,
estimada em cerca de um tero da de pa&ses desenvolvidosH
2 a ocorrncia de "raves problemas de qualidade de produtos intermedirios
e final da cadeia produtiva e os elevados custos de correes e manuteno
p%s2entre"aH
2 desest&mulo ao uso mais intensivo de componentes industrializados
devido 1 alta incidncia de impostos e consequente encarecimento dos
mesmosH
2 a falta de conhecimento do mercado consumidor, no que diz respeito 1s
suas necessidades em termos de produto a ser ofertadoH
2 a falta de capacitao t'cnica dos a"entes da cadeia produtiva para
"erenciar a produo com base em conceitos e ferramentas que incorporem
as novas e+i"ncias de qualidade, competitividade e custosH
2 a incapacidade dos a"entes em avaliar corretamente as tendncias de
mercado, cenrios econ9micos futuros e identificao de novas
oportunidades de crescimento.
, ind(stria precisa adotar uma viso sistmica que propicie a identificao
das necessidades e aspiraes dos seus diversos se"mentos, baseada em
fatores cr&ticos de sucesso e que dizem respeito aos se"uintes itens e suas
influencias e possibilidades futuras/
'3 A,6!itu"e "o financia,ento 6riva"o: h na ind(stria dependncia em
relao 1s variveis macro2econ9micas, como ta+as de juros e n&vel de
empre"o e renda da economia. .or um fator t&pico de mercado um aumento
da procura de financiamento levaria a uma contrapartida de uma poss&vel
elevao da ta+a de juros.
Z necessidade de ampliao e aplicao efetiva de recursos da poupana
em habitao, iseno tributria, melhoria dos mecanismos para punio
dos maus pa"adores e assim, diminuio do risco e dos juros.
13 A,6!itu"e "o financia,ento 6>b!ico: h forte dependncia da
formao dos fundos em funo das ta+as de juros e 1 situao das contas
p(blicas, tamb'm dependente dos juros e do crescimento econ9mico.
-+iste uma percepo de que o setor sempre perde recursos na disputa com
outros setores, sejam os pr%+imos 1 habitao, como o saneamento, ou
distantes, contrabalanada com a percepo de que o "overno atual
privile"iar investimento social.
43 Fonte+ "e financia,ento: as fontes p(blicas tendem a diminuir e as
privadas a crescerem porque numa melhoria da situao econ9mica, o
investimento em habitao fica menos dependente de recursos p(blicos.
,s principais fontes so os fundos e+ternos, cons%rcio e autofinanciamento,
financiamento bancrio privado, fundos de estados e munic&pios, fundos
privados de aposentadoria, O,*R.EZ, alienao de bens p(blicos
inserv&veis e securitizao.
.3 Ki+6onibi!i"a"e "e terreno+ e infrae+trutura: dever haver/
diferenciao de tendncias entre cidades m'dias e "randes, pois nas
m'dias h disponibilidade de terrenos e, se h uma tendncia 1
desconcentrao urbana na direo dos "randes para os m'dios centros, o
problema pode no se a"ravar tanto para o futuro.
,s variveis mais importantes devero ser as de natureza financeira e
mercadol%"ica.
53 A6oio H autocon+tru#$o: o apoio 1 autoconstruo pode potencialmente
resolver o d'ficit habitacional, por'm ' interessante para uma fai+a da
populao mais instru&da, de maior renda e para unidades j prontas, no
para produzi2las.
V3 :a6aci"a"e "e re*u!a#$o e coor"ena#$o 6o!<tica e in+tituciona!:
apesar do ritmo lento, tem havido avanos que no se perdero,
independentemente dos cenrios futuros e as pol&ticas "overnamentais
parecem que iro favorecer as iniciativas da ind(stria. ) problema ' a
hetero"eneidade da cadeia produtiva e conflitos de interesse dificultam a
coordenao.
73 Ace++ibi!i"a"e H habita#$o: a concentrao de renda ' o fator
preponderante, al'm de vontade pol&tica e financiamento de favorecer o
cr'dito e diminuir as ta+as de jurosH
P3 Inci"Ancia "a 6ro"u#$o infor,a!: a produo informal deve aumentar
ou manter2se elevada, em comparao 1 produo formal, pois mesmo com
mais recursos, a populao tende a continuar produzindo da forma como j
conhece. .rincipalmente habitaes unifamiliares de classe m'dia e m'dia2
alta sero produzidas informalmente com um aumento de qualidadeH
-m funo do d'ficit habitacional alto deve aumentar a precariedade e a
coabitao, que responde pela maior parte do d'ficit habitacional.
;3 K5ficit habitaciona!: deve aumentar, pois o "overno est envolvido com
outras questes e no h presso popular para a questo da habitao Bas
pessoas tendem a encarar a habitao como um problema individual, no
coletivoC.
,umenta a precariedade e o d'ficit habitacional em re"ies com pouca
infraestrutura, uma vez que a produo de J;; mil ou = milho de
unidadesRano e+i"e concentrao de esforos pol&ticos, tecnol%"icos e
econ9micos que no so plaus&veis para a pr%+ima d'cada.
'23 Eor,a!i9a#$o t5cnica: deve melhorar no sentido documental, com
mais e+i"ncias le"ais. ) problema depende al'm da conscientizao do
consumidor, das universidades, associaes de diversas naturezas e das
empresas como um todo e de uma pol&tica e processos que "arantam a
aplicao, fiscalizao e monitoramento.
.or certo, a construo formal deve ser cada vez mais afeita 1 normalizao
t'cnica e sua disseminao ' necessria apesar de onerosa e de lenta
aplicao ao lon"o do tempo, pois h necessidade de mudar a estrutura de
normalizao que ' deficiente.
,l'm disso, a questo de qualidade depende de outros fatores que no
apenas a normalizao/ projetos, tecnolo"ia, unio do saber e+istente nas
universidades, iniciativas das empresas e %r"os p(blicos.
''3 A6oio or*ani9aciona! e in+tituciona!: depende do cenrio econ9mico
e da vontade pol&tica e a qualidade ainda no che"ou 1s obras e ind(strias,
pois a certificao ' ainda um nicho de ne"%cios. .or'm o processo no
tem mais volta pela necessidade premente de criao de um Eistema de
0ertificao Nacional.
)s pro"ramas produziram si"nificativa mudana de postura das empresas
com relao ao controle de seus processos e qualidade de seus produtosH h
por'm uma importante demanda pela avaliao de resultados, dos custos
que "eram para as empresas e de inte"rao de pro"ramas re"ionais.
*amb'm o poder de compra ser o principal instrumento de melhoria da
qualidade, mesmo num cenrio que indica como comum a acelerao de
contrataes sem requisitos de qualidade para se cumprir metas pol&ticas.
'13 :onheci,ento "a+ nece++i"a"e+ "o con+u,i"or: como a demanda
para bai+a renda ' muito maior que a oferta, no se formou a conscincia
da necessidade de conhecer as necessidades deste consumidor.
) conhecimento atual ' emp&rico e os empresrios acreditam que
conhecem as necessidades do consumidor, pois o d'ficit habitacional faz
com que os produtos acabem tendo resultados positivos de venda, por'm
sem resultados de satisfao equivalente.
6 importante ressaltar que as necessidades dos consumidores variam em
funo do poder aquisitivo, fai+a etria e re"io. B.or e+emplo, em Eo
.aulo se utiliza muito processos sistematizados de avaliao do potencial
de venda antes do lanamentoC.
) apoio or"anizacional e institucional ser decisivo para prticas mais
transparentes em relao ao mercado consumidor e com a melhoria do
cenrio econ9mico deve aumentar a capacidade de investimento para
pesquisas de mercado, mas essa questo depende tamb'm da
conscientizao do empresariado e das a"ncias de financiamento.
'43 :onfor,i"a"e "e co,6onente+ e ,ateriai+: o comprometimento que
hoje ' voluntrio, s% vai aumentar atrav's de pol&ticas impositivas, com alta
impunidade pela no conformidade.
@ever continuar diferenciado, num primeiro momento, dependendo do
produto e da re"io, pois hoje so os fabricantes que usam as normas Bfeitas
por elesC para impor suas condies ao mercado.
.or'm o combate a no conformidade ' um caminho sem volta, com
presso maior e+ercida atrav's de ideias importantes disseminadas por
aes do .7I.2Z, 07I0, O%rum de 0ompetitividade entre outros como o
poder de compra do estado ou aes de or"anizaes setoriais interessadas.
'.3 Qua!i"a"e "o 6ro"uto habitaciona!: a se"urana estrutural ' um fator
importante e que tem tido resposta muito positiva no mercado
contrariamente a eficincia ambiental que no est tendo a correspondncia
devida.
)utros itens como conforto t'rmico, adequao dimensional, estanqueidade
1 "ua, desempenho das instalaes e est'tica melhoram devem melhorar
por presso dos consumidores.
'53 Proce++o "e 6ro7eto: h "rande desequil&brio/ de um lado se v
projetos cada vez mais sofisticados e de outro, construes sem nenhum
projeto.
) %r"o p(blico contratante ' o "rande fiscalizador do projeto formal e as
evolues ocorridas nos (ltimos anos e que hoje so praticadas apenas
pelas melhores empresas vo se disseminar em m'dio prazo.
, presso sobre o se"mento tem feito com que este tenha rea"ido
melhorando seu padro de desempenho de maneira inte"rada Bcadeia
produtiva como um todoC.
Z necessidade de mudanas profundas nesse item, inclusive na formao
dos profissionais e a implantao dos sistemas de "esto da qualidade nas
empresas que tem contribu&do positivamente assim como a melhoria das
condies de trabalho e de ensino.
'V3 Avan#o tecno!@*ico: h evidente atraso na ampliao do mercado de
componentes pr'2fabricados, "rau de formalidade da mo2de2obra,
modernizao dos c%di"os de obra, uso de ferramentas, mquinas e
equipamentos e sistemas de *I inte"rados.
Na rea de "esto h dificuldades de avano em virtude da cultura do setor
e a terceirizao e concentrao de renda faz com que a tendncia das
empresas seja a de se tornarem a"enciadoras de obras, perdendo
capacitao t'cnica. @e outro lado, os empreiteiros continuaro "anhando
pouco e sem recursos para investir em treinamento e capacitao.
) mercado assiste a uma concorrncia predat%ria entre projetistas
Bempresas + profissionais menos habilitadosC e h falta de cultura nas
empresas para valorizao do projeto.
, entrada de concorrentes internacionais ir impactar positivamente o
mercado.
Gm problema importante ' o de continuidade de obras que faz com que o
investimento em qualificao se perca assim como a informalidade do
setor.
'73 Pro"utivi"a"e: o desenvolvimento e reduo do custo de
equipamentos dever aumentar a produtividade, independentemente dos
outros fatores.
Oatores importantes como a internacionalizao e a racionalizao poder
influenciar no aumento da produtividade bem como o aumento da atividade
econ9mica far aumentar o custo da mo2de2obra e o interesse pela
melhoria da produtividade.
, capacitao profissional ser um fator decisivo para o aumento de
produtividade.
'P3 :u+to "e con+tru#$o: a tendncia do custo da mo2de2obra ' diminuir
sempre, ou por racionalizao ou por diminuio de salrios. 6 necessria
uma melhoria da economia para que os salrios subam e o custo tamb'm,
para que a ind(stria possa se modernizar e produzir mais barato
) comportamento dos preos depende dos resultados da reforma tributria
e da insero do 7rasil na economia "lobal Bparidade realRd%larC uma vez
que >;K do custo do material ' dolarizado Bcimento, ao, alum&nio, vidro e
cobreCH
Novas tipolo"ias de produtos devem influenciar os custos, que dever ser
mais intenso.
Novos equipamentos devem contribuir para aumentar o custo "lobal e
haver necessidade de fortalecer a atuao dos %r"os de defesa da
concorrncia, BE@-R0,@-C, para fazer frente aos cart'is e oli"op%lios que
fornecem insumos para a construo civil.
';3 Pe+qui+a tecno!@*ica: a disponibilidade de recursos ' muito bai+a
atualmente, tanto para o setor p(blico quanto para o privado, sendo mais
bai+a ainda para o setor privado.
!esmo havendo apoio razovel para pesquisa ela no alcana os
pesquisadores. , demanda por pesquisas s% aumentar quando a
necessidade de pesquisas fizer parte da estrat'"ia das empresas , o que s%
ocorrer em funo de aes por falta de qualidade.
, pesquisa depende da "erao de riquezas e no 7rasil essa tradio no
e+iste, pois o pa&s ' importador de tecnolo"ia. .or outro lado a
universidade no faz da pesquisa fonte de renda bem como tem pouca
inte"rao com a realidade empresarial e suas necessidades e problemas.
123 Wrea+ "e 6e+qui+a: as reas em que a importncia estrat'"ica ' alta
so/ fundaes, vedaes, revestimentos e acabamentos e tecnolo"ia de
informaes.
)utras reas so importantes para a produo de pesquisas/ infraestrutura
Grbana, adequao da cidade informal, financiamento e articulao
institucional e construo sustentvel, "esto, desi"n, conforto ambiental,
"esto de tecnolo"ia, autoconstruo, adequao do ensino 1 realidade,
conforto t'rmico2ac(stico.
6 imprescind&vel o desenvolvimento tecnol%"ico, seja com tecnolo"ia
desenvolvida aqui, mais dif&cil por falta de tradio, ou seja importada e
aqui adaptada. .or'm h uma contradio entre viso de curto prazo, que
orienta as aes concretas e viso estrat'"ica, que deve orientar as
pesquisasH
Z necessidade de incluir nos cursos de en"enharia conte(dos que ensinem
e desenvolvam mais o #pensar como en"enheiro$ e no somente a
habilidade para clculo.
IJ4 / IndustrialiAa01o da IndIstria da Constru01o Civil
@e acordo com Oaria B:;;NC durante muitos anos os en"enheiros civis se
per"untaram se era poss&vel que a construo no 7rasil dei+asse seu carter
artesanal para se"uir o caminho da industrializao nos canteiros de obra.
,p%s o fim da Ee"unda 5uerra !undial, os pa&ses desenvolvidos da
,m'rica do Norte, -uropa e Xsia passaram a se valer com maior
intensidade de sistemas construtivos prontos, pr'2fabricados, que
proporcionassem maior produtividade e economia de mo de obra de custo
muito alto nessas re"ies
No atual momento que a ind(stria da construo civil se encontra, com uma
"rande e+panso dos empreendimentos voltados ao se"mento econ9mico, a
necessidade de rentabilidade se realiza atrav's de uma produo em lar"a
escala, em funo das mar"ens reduzidas obtidas em cada unidade. Isso
implica em industrializar desde os macrossistemas construtivos estrutura e
vedao at' os elementos construtivos menores 2 como as instalaes
el'tricas e hidrulicas e as coberturas.
Industrializar si"nifica obter continuidade no flu+o de produoH ter
padronizao, propor a inte"rao dos diferentes est"ios do processo
"lobal de produoH ter alto n&vel de or"anizao do trabalhoH utilizar a
mecanizao em substituio ao trabalho manual sempre que poss&vel e
realizar pesquisa e e+perimentao or"anizada inte"radas 1 produo.
@e acordo com .ereira B:;;JC, tradicionalmente, entende2se como
elementos industrializados desde as peas mais simples at' os diferentes
pain'is, lajes de piso etc. , derivao qualitativa do conceito de elemento
at' o de componente su"ere a individualizao das partes de uma
edificao em subsistemas, tais como cobertura, vedaes, fundaes e
estruturas.
)s subsistemas, constitu&dos como a"rupamentos de elementos, tendem a
ser unidades autossuficientes de desenvolvimento e a"re"ao, unidades
funcionalmente unitrias e independentes entre si, com respeito 1 funo e
possibilidades de desenvolvimento.
-nto, ' importante avaliar o desenvolvimento de inovaes em sistemas
construtivos como uma a possibilidade de aprimorar ou modificar os atuais
processos produtivos no pa&s, por meio da difuso, em lar"a escala, de
processos padronizados que permitam a racionalizao, com preocupao
ambiental, dos investimentos em construo civil.
Isso ' fundamental para a ind(stria da construo civil tendo em vista os
altos investimentos em habitao, a entrada de empresas estran"eiras no
setor e a "rande concorrncia, que impulsionam as empresas da construo
civil a buscarem novas tecnolo"ias que possibilitam construir mais rpido,
mais barato e com maior qualidade.
, realidade atual da ind(stria ' ainda calcada em processos
predominantemente artesanais, onde so marcantes a bai+a produtividade e
o enorme desperd&cio. @e acordo com 0iliana B:;;\C destacam2se nestas
caracter&sticas/ o carter no homo"neo e no seriado de produo devido
1 sin"ularidade do produto, feito sob encomendaH a dependncia de fatores
climticos no processo construtivo, o per&odo de construo relativamente
lon"oH a comple+a rede de interferncias dos participantes Busurios,
clientes, projetistas, financiadores, construtoresCH uma ampla se"mentao
da produo em etapas ou fases que imprime um dinamismo centrado no
princ&pio de sucesso e no de simultaneidadeH o parcelamento da
responsabilidade entre vrias empresas, onde o processo de subcontratao
' comumH a si"nificativa mobilidade da fora de trabalhoH al'm do
nomadismo do setor Btanto em relao aos produtos finais como ao
processo de produoCH o carter semi2artesanal BmanufatureiroC do
processo construtivo.
,"op_an et al. B=\\\C comenta que no caso da e+ecuo, so vrias as
fontes de perdas poss&veis/ no recebimento, o material pode ser entre"ue
em uma quantidade menor que a solicitadaH blocos estocados
inadequadamente esto sujeitos a serem quebrados mais facilmenteH o
concreto, transportado por equipamentos e trajetos inadequados, pode cair
pelo caminhoH a no obedincia ao trao correto da ar"amassa pode
implicar sobre consumos na dosa"em dela Bprocessamento intermedirioCH
o processo tradicional de aplicao de "esso pode "erar uma "rande
quantidade de material endurecido no utilizado.
@e acordo com Eantos B=\\JC a construo civil no 7rasil apresenta bai+os
&ndices de produtividade em relao a outros pa&ses. .or e+emplo, a
produtividade nos canteiros brasileiros encontra2se em >J homens horaRmd,
enquanto na @inamarca ' de :: homens horaRmd. No dom&nio da edificao
pode se passar de uma produtividade de N; homens horaRmd em um
processo artesanal primitivo, a uma de =; homens horaRmd em um processo
industrializado.
-ssas informaes justificam o fato de que a construo civil tem sido
considerada uma ind(stria atrasada quando comparada a outros ramos
industriais, por apresentar, de maneira "eral, bai+a produtividade, "rande
desperd&cio de materiais, morosidade e bai+o controle de qualidade
@entro desta viso, o componente construtivo seria resultado da
decomposio do or"anismo arquitet9nico em unidades autossuficientes ou
unidades de projeto. Eendo assim, o si"nificado adquirido pela e+presso
csistema construtivoc em nossos dias equivale ao conjunto de componentes
entre os quais se possa atribuir ou definir uma relao, coordenados
dimensional e funcionalmente entre si, como uma estrutura or"anizada.
J4 Os principais sistemas construtivos e suas caracterHsticas
aC Pare"e+ "e :oncreto: ' a molda"em in loco de
paredes de concreto como a alternativa industrializada
mais vivel para a produo de unidades habitacionais
em lar"a escala. ,lta produtividade, custos
competitivos e familiaridade com material e processo
de e+ecuo so fatores importantes na escolha dessa
soluo tecnol%"ica.
bC :a+a+ "e 8a"eira Q 'ight wood frame: um dos
materiais mais comuns empre"ados na construo de
casas norte2americanas e canadenses, a madeira ainda
sofre, no 7rasil, resistncia cultural por parte da
populao. )s testes realizados nos laborat%rios,
por'm, atestam o bom desempenho do material em
itens como durabilidade, resistncia, conforto t'rmico
e ac(stico. )bservadas as questes de projeto, de
tratamento adequado e de manuteno, so moradias
previstas para J; anos. Eolues construtivas
industrializadas com o material tm potencial de uso
em construes em lar"a escala de condom&nios
econ9micos, sobretudo os pr%+imos a re"ies
madeireiras.
cC -!oco+ "e CP%: o poliestireno e+pandido B-.EC foi
descoberto em =\>\ na ,lemanha, e introduzido na
construo civil pouco tempo depois. .or ser um
plstico celular r&"ido composto por praticamente
\NK de ar, o -.E ' um material muito leve, resistente
e de alto potencial termo2ac(stico. Eo diversas as
aplicaes do -.E na construo civil, entre elas a
utilizao como bloco para a construo civil.
Aeis B:;;NC menciona que a construo em lar"a
escala de habitaes do se"mento econ9mico pode
viabilizar o uso de tecnolo"ias baseadas em materiais
alternativos para alvenaria. 6 o caso, por e+emplo,
dos blocos de -.E vazados que, armados e
preenchidos com concreto, iro compor o fechamento
da unidade residencial. , tecnolo"ia ' de ori"em
alem e e+iste h M; anos no e+terior.
dC Pain5i+ cerX,ico+ 6r5Qfabrica"o+: o sistema
construtivo consiste na utilizao de pain'is pr'2
fabricados com blocos cermicos furados, unidos com
ar"amassa, reforados com concreto armado em seu
per&metro e revestidos nas duas faces com ar"amassa
de cimento, cal e areia.
)s pain'is verticais formam as paredes da edificao
e apresentam capacidade de receber as car"as da
cobertura. )s pain'is de paredes vm de fbrica j
com a impermeabilizao da sua baseH podendo
conter tamb'm janelas, portas, instalaes el'tricas e
hidrulicas. ,s instalaes so complementadas em
obra, feitas 1s colocaes dos revestimentos
cermicos e as pinturas de finalizao.
Oaria B:;;NC menciona que as instalaes hidrulicas e
el'tricas so embutidas. , li"ao mecnica entre os
pain'is ' realizada com soldas de barras e chapas de
ao especial e as juntas so prote"idas da infiltrao
de "ua de chuvas ou de reas molhveis com selantes
fle+&veis. , tecnolo"ia pode ser utilizada na produo
de casas t'rreas e sobrados.

eC F?r,a+ ti6o (anche: de acordo com Oaria B:;;NC,
com as f9rmas tipo banc#e, se permite produzir
edif&cios multipiso com paredes de concreto em dois
ciclos de concreta"em por pavimento. -le ' composto
por f9rmas metlicas BparedesC e chapas de madeira
BlajesC.
Ee"undo o I.* B:;;<C a tecnolo"ia consiste na
molda"em de paredes e lajes de concreto armado,
adotando2se f9rmas metlicas denominadas banc#e ,
para a e+ecuo das paredes, e f9rmas de madeira
denominadas #tablados$, para e+ecuo das lajes.
fC %i+te,a .echouse: ' um conjunto de pain'is2
sandu&che, cada um formado por duas placas de
concreto estruturadas com malhas e vi"as de ao
eletrossoldadas e preenchidas com instalaes
el'tricas e hidrulicas e -.E. )s pain'is so unidos e
fi+ados por meio de encai+es autotravantes nas bordas
das placas. Eua monta"em e+i"e a presena de um
caminho2"uindaste para o transporte das peas no
canteiro.
"C .ilt-up- se"undo a ,7-E0 B:;;\C o sistema baseia2se
na fabricao de placas de concreto de "randes
dimenses, autoportantes, que tm funo estrutural e
de fechamento. -ssas paredes podem apresentar as
mais variadas formas e te+turas, so moldadas em
concreto armado e e+ecutadas no pr%prio canteiro de
obras, utilizando a superf&cie do piso como f9rma na
posio horizontal.
@e acordo com Oaria B:;;NC, o tilt2up ' eficiente
porque no e+i"e transporte, otimiza o canteiro, as
f9rmas so reutilizveis e permite os mais variados
desenhos, dimenses e formas. Ee comparado ao
pr'2moldado industrializado, possibilita a
personalizao do produto com a insero de frisos ou
relevos variados e o envolvimento do projetista no
sistema. , monta"em ' mais se"ura do que o
processo tradicional, porque no usa andaimes e os
operrios no ficam pendurados.
Ee"undo a ,7-E0 B:;;\C um dos principais
destaques do sistema tilt-up ' sua imensa versatilidade
e a possibilidade de ser utilizado em qualquer tipo de
construo, seja industrial, comercial ou residencial.

hC teel frame: o ao tem sido utilizado como um
material de varias aplicaes, com alto desempenho e
adaptvel 1s mais severas condies de servios.
@evido as suas caracter&sticas, tem substitu&do outros
materiais em vrios setores industriais.

.roduzido no parque sider(r"ico brasileiro e inte"rado
com outros componentes industrializados, o ao
a"ora, empre"ado no sistema steel frame, substitui
com vanta"ens t'cnicas, econ9micas e ambientais,
materiais como tijolos, madeiras, vi"as e pilares de
concretoH proporcionando um salto qualitativo no
processo produtivo e posicionando a ind(stria
nacional de construo civil de uma forma mais
competitiva frente a um mercado "lobalizado.
,s casas de ao, como outros tipos de construes,
tamb'm apresentam a mesma se"urana das
edificaes de outros materiais. .rticas e resistentes,
possuem "rande potencial de variaes, opes de
decorao e formas de monta"em. , ima"inao do
projetista e a disponibilidade de peas para a
monta"em podero dar o tom ideal para a construo,
que tem um n&vel de qualidade superior ao de outras
unidades de mesmo padro, com vanta"ens na
manuteno e conservao. ,l'm disso, o produto '
ecolo"icamente correto, sendo o ao reciclvel e
dispensa o uso de madeira e "ua, diminuindo o
impacto sobre o meio ambiente.
,s construes em ao tm ainda outras caracter&sticas
importantes so resistentes, confortveis e possibilitam
a eliminao de perdas de materiais durante a
construo.
-ssas construes podem ser feitas at' pelo pr%prio
morador futuro, por sua simplicidade de monta"em. ,
ima"em de obra limpa e diminuio do tempo de
canteiro, fundaes rasas, so as "randes
vanta"ens.
-m pa&ses da -uropa, no Papo, 0oreia, ,ustrlia e
nos -stados Gnidos, o ao vem substituindo o
concreto e a madeira, pela sua estabilidade e
resistncia. Nos -stados Gnidos e In"laterra, por
e+emplo, a construo metlica representa >?K e ?JK
do mercado, respectivamente. No 7rasil estima2se que
o &ndice seja de MK. No entanto e+iste perspectiva de
crescimento nos pr%+imos anos.

iC %i+te,a :oncreto PI:: o .D0 ' obtido a partir de
J<K de insumos provenientes do sal marinho ou da
terra Bsal2"emaC, e >MK de insumos provenientes de
fontes no renovveis, como o petr%leo e o "s
natural. -stima2se que somente ;,:JK do suprimento
mundial de "s e petr%leo so consumidos na
produo do .D0. Z estudos e tecnolo"ia dispon&vel
para a substituio dos derivados de petr%leo e "s
por lcool ve"etal Bcana2de2a(car e outrosC em sua
fabricao. ,l'm disso, o .D0 ' um material que
consome pouca ener"ia e "era pouco res&duo na sua
fabricao, reduzindo custos de operao e
manuteno na sua aplicao.
) sistema ' formado por perfis leves e modulares de
.D0 e ' preenchido com concreto e ao, resultando
em um produto de elevada resistncia e com in(meras
qualidades construtivas. ) concreto .D0 oferece alta
produtividade, uma vez que facilita a administrao
de materiais, mo2de2obra e transporte. .roporciona
uma construo rpida e limpa, evita desperd&cios e
reduz o impacto, al'm do .D0 ser um produto
reciclvel.
) .D0 ' um material resistente 1 ao de fun"os,
bact'rias, insetos e roedores, 1 maioria dos rea"entes
qu&micos, ' um bom isolante t'rmico, el'trico e
ac(stico, s%lido e resistente a choques, impermevel a
"ases e l&quidos, 1s intemp'ries tais como sol, chuva,
vento e maresia. Eua vida (til em construes '
superior a :; anos, no propa"a chamas, por ser auto2
e+tin"u&vel. ) .D0 ' um material reciclvel e
reciclado, fabricado com bai+o consumo de ener"ia
jC %i+te,a :onvenciona!: neste sistema primeiramente
se faz a base de concreto ou radier, que ' a soluo
mais econ9mica, pois al'm de servir como base para a
construo da casa j serve tamb'm como contra piso,
muitas vezes dependendo do "rau de habilidade dos
operrios, se dispensa ate a re"ularizao desta base.
@epois se inicia a e+ecuo da alvenaria, na
construo em "rande escala, "eralmente ' feita com
blocos cermicos autoportantes, por isso dispensa a
e+ecuo de estruturas, o que "eralmente se faz, '
passar por dentro dos blocos, barras de ao, que
depois so concretadas com concreto tipo "rout
Bcomposta por cimento, areia, quartzo, "ua e aditivos
especiaisC, que nada mais ' do que um concreto com
pedrisco como a"re"ado.
,s vi"as so e+ecutadas com o uso de canaletas,
dispensando assim o uso de formas, as lajes so pr'2
moldadas e se apoiam nas paredes.
@epois de e+ecutada a alvenaria, as paredes so
chapiscadas depois emboadas com ar"amassa de
cimento, cal e areia trabalho este e+tremamente
artesanal, pois, o prumo da parede depende muito da
habilidade do operrio.
,s instalaes so embutidas na parede, depois de
e+ecutada a alvenaria, o operrio com uma talhadeira
e uma marreta, quebra a parede formando ras"os para
a passa"em da tubulao.
) telhado ' e+ecutado com estruturas de madeira ou
em ao, opo esta que est sendo muito utilizada por
empresas do ramo.
:onc!u+De+:
0ertamente muito dos fatores analisados tem forte dependncia da pol&tica
econ9mica, seu crescimento ou decl&nio, a ta+a de juros, a distribuio de
renda e a possibilidade de cr'dito e de financiamento. .or certo, o acesso 1
habitao, qualidade e tecnolo"ia dependem dessas variveis.
, inte"rao da cadeia produtiva avana a passos lentos em funo da falta
de maior esforo por parte das empresas Bsentido de unidade no e+iste,
pois o mercado ' afeito ao individualC e para seus problemas internos. ,
cultura e os interesses particulares so os maiores entraves.
) atual "overno, a e+emplo do anterior, vem investindo no social e
pro"ramas como o !0!D e os .,0 I e II alavancaram ind(stria da
construo civil na rea da habitao popular.
,s diferenas re"ionais que so to marcantes no 7rasil impedem um
dia"n%stico mais acurado e pro"ramas de ao que consi"am ser mais
efetivos.
Zouve melhorias e estas continuaro a ocorrer, e h tamb'm a percepo de
que esses avanos no re"rediro. ) processo de modernizao e de avano
' ine+orvel e ocorrer independente dos cenrios, por'm ' lento.
0abe ressaltar que vrios fatores tm pouca relao com os cenrios macro2
econ9micos, como por e+emplo, a questo da normalizao, o
conhecimento das necessidades do consumidor, a conformidade, e outras
li"adas 1 tecnolo"ia, mas que tem forte impacto sobre cenrios de
qualidade, produtividade e de foco no mercado.
.ode2se considerar que na rea da construo civil o tempo ' o principal
fator de satisfao do cliente. Isso fica claro analisando a cadeia de valor
de uma empresa dessa rea, e mais ainda, considerando que o cliente
realiza toda uma pro"ramao de vida para ter seu im%vel pronto e
entre"ue na data contratada.
, "esto do tempo pode trazer "anhos considerveis na diferenciao do
produto em relao 1 concorrncia tendo em vista, por e+emplo, que uma
das maiores reclamaes dos atuais clientes imobilirios ' do adiamento e
no cumprimento de prazos na entre"a do produto.
Isso obviamente, no a"re"a valor e nem proporciona satisfao ao cliente.
3o"o, se a empresa administrar o tempo pode obter importantes redues
de prazos, com as consequentes economias advindas da&. .ode tamb'm
reduzir os custos finais do produto imobilirio e isso pode ser revertido ao
cliente, ou ento, poder aumentar a sua lucratividade reduzindo prazos de
entre"a e custos e porque tempo ' dinheiro.
,"ora para conquistar valor atrav's da anlise da cadeia de valor e, com
isso obter vanta"em competitiva, a empresa precisa realizar
estrate"icamente a sua adoo.
Ee essa deciso for voltada ao cliente estar no caminho certo. , ressalva
que se faz ' que hoje, as empresas incorporadoras e construtoras adotam
sistemas de acompanhamento de obras 4 tanto projeto como e+ecuo 4
atrav's de softTares muito semelhantes e com a preocupao centrada
sempre em questes operacionais, nunca em estrat'"ia e menos ainda nas
e+pectativas e desejos de seus clientes.
.or fim, uma constatao/ no ficar no mercado, num futuro pr%+imo,
quem no fizer o melhor, pelo menor preo e no m&nimo de tempo poss&vel
entre o an(ncio da oferta e a real possibilidade de entre"a efetiva do
produto imobilirio.
:a6<tu!o IIII
A Pro"u#$o
na
:on+tru#$o
:ivi!
I3 IEMG)KUZ[):
@e maneira "eral, a ind(stria da construo civil no 7rasil, est num
momento de importante transio e, cada vez mais, se v pressionada a
adotar estrat'"ias que redundem em melhoria e aumento de produtividade
como uma forma de mant2la competitiva.
, ind(stria e+perimenta como dificuldades/

=. a falta de um sistema cont&nuo e se"uro de financiamento e
cr'ditoH
:. o aumento do "rau de e+i"ncias feitas pelos clientesH
M. o descr'dito com as empresas, frente aos descumprimentos de
contratosH
>. a bai+a de qualidade das construesH
J. o preo alto dos im%veisH
?. um aumento de concorrncia com a entrada de empresas
estran"eiras no setorH
-stas presses esto forando as empresas a obterem melhores
desempenhos em menores tempos, com menores custos, sem que ocorra o
comprometimento da qualidade e da conformidade em relao 1s
necessidades dos clientes.
E% que o modelo atual de "esto entende que a produo ' uma s'rie de
processos que ainda convertem materiais, mo2de2obra, mquinas,
dinheiro, informao, insumos BinputsC em produtos acabados BoutputsC e
que cada processo principal ' subdividido em processos menores, que
tamb'm se caracterizam por converses.
Gm e+emplo disto ' o atual modelo de oramentao de obras, onde o
custo total ' o resultado da soma de custos de componentes individuais.
-sse modelo i"nora os flu+os de insumos e de informaes, que "eralmente
no a"re"am valor, de forma direta, mas so imprescind&veis ao somat%rio
final de valor para o produto final.
)utra questo diz respeito ao controle de atividades isoladas, perdendo
muitas vezes o foco no impacto que essas atividades tm no
empreendimento como um todo, e ainda, muitas atividades de controle so
"eradas Bdesnecessrias ou no cumpridasC que no a"re"am valor ao
produto final.
.ara a ind(stria da construo civil no adianta investir apenas na
tecnolo"ia do processo de produo, mas sim investir, prioritariamente, no
sistema de "esto utilizado pela empresa.
Gm sistema de "esto eficaz re(ne e inte"ra todas as atividades da empresa
em torno de um planejamento e estrat'"ia que antes de qualquer coisa
objetivar uma maior eficincia no sistema de produo 4 canteiro de obras
e de rua 4 para obter/
aC reduo dos prazos, dos custos, das perdas e dos
desperd&cios, promovendo um ambiente baseado na
melhoria cont&nua e na otimizao da fle+ibilidadeH
bC reduo de atividades de espera, inspeo e transporte,
aumentando a produtividadeH
II3 Hi+t@rico:
,s inovaes mais si"nificativas ocorridas na ind(stria de construo civil
foram nas etapas de e+ecuo de elementos de estrutura Bnovos sistemas
construtivosC e vedao. *amb'm aconteceram novos sistemas estruturais
nos canteiros de obras que padronizaram al"umas operaes que antes
eram sempre muito variveis e dependentes do conhecimento t'cnico do
"estor da obra e da habilidade de e+ecutar do operrio.
*amb'm se deve destacar a transferncia de uma parte do processo
produtivo do canteiro de obras para um produtor Bfornecedor terceirizadoC
de materiais de construoH ou para centrais de produo or"anizadas pelas
pr%prias construtoras.
)utra mudana foi a terceirizao de etapas do processo produtivo,
principalmente da mo2de2obra. -ssa terceirizao foi decorrente da
necessidade de maior especializao de al"umas etapas e da necessidade de
diminuio dos custos de produo. ,l"umas empresas adotaram a
terceirizao como estrat'"ia de adaptao 1 crise, tornando2se, na maioria
dos casos, incorporadoras com objetivo de "erenciar as subempreiteiras.
.or fim, o mercado atualmente busca uma maior eficincia do processo
produtivo, uma vez que aumentou concorrncia, diminu&ram as mar"ens de
lucro e aumentou a presso dos clientes por produtos com qualidade e
diferenciais.
III3 A Fo*<+tica "e :anteiro "e )bra+:
.ara que se obtenha uma lo"&stica de canteiro de obras eficiente, deve se
atentar para al"umas atividades, como/
2 controle dos flu+os f&sicos li"ados 1 e+ecuo da obraH
2 "esto das interfaces entre todos os atores envolvidos/ operrios,
capatazes, en"enheiros, empreiteiros, fornecedores, etc.
2 "esto da praa de trabalho.
@e acordo com 0ardoso B=\\?C, essas so as atividades essenciais numa
lo"&stica de canteiro. -la deve ser preparada antes do comeo da obra e
devem ser levados em considerao no #la_out$ do canteiro/ locais para
descar"as, zonas de estoca"em, zonas para pr'2fabricao se for o caso,
entre outros e tamb'm, dever facilitar o flu+o dos materiais e dos
trabalhadores e os outros envolvidos.
)utro aspecto importante ' que na obra, na maioria das vezes, e+istem dois
ou mais empreiteiros al'm da equipe da empresa. ,ssim, as atividades
devem ser bem planejadas de modo que uma equipe no atrapalhe o servio
das outra, nem que haja o favorecimento do trabalho de uma equipe em
relao 1s outras.
, equipe da obra Ben"enheiro, mestre, t'cnicoC desempenhar um papel
importante na or"anizao e na "esto da mo2de2obra. -ssa equipe dever
observar como a obra est transcorrendo, coletar dados que possam ser
aproveitados para melhorar o #la_out$ do canteiro, a "esto das interfaces e
o controle dos flu+os f&sicos li"ados 1 e+ecuo.
,inda, dever detectar se al"uma disfuno est ocorrendo como, por
e+emplo, roubos, perdas, problemas de comunicao ou atrasos nos prazos
de entre"a e na qualidade da entre"a, que prejudiquem tanto a lo"&stica do
canteiro quanto a lo"&stica de rua, e caso ocorra al"uma disfuno, a equipe
dever tomar as medidas necessrias para corri"i2las de imediato.
II3 A Fo*<+tica "e Gua:
Ee"undo 0ardoso B=\\?C os aspectos essenciais 1 lo"&stica de rua so/
2 "esto da lo"&stica de suprimento de materiais e componentesH
2 constituio de um servio de compra eficienteH
2 elaborao de mecanismos de seleo de fornecedoresH
2 desenvolvimento de boas relaes com os fornecedores.
Na "esto da lo"&stica de suprimento de materiais e componentes, deve ser
levado em conta o ambiente f&sico no qual a obra acontece. Isso estabelece
como dever ser o transporte, quais sero os fatores que iro influenciar no
descarre"amento como, por e+emplo, se a rua ' muito movimentada, com
transito de ve&culos e pessoas, se h escola por perto, se h condies de
estacionamento, etc.
*amb'm, dever ser considerado o "erenciamento dessas atividades para
que no haja problemas, como a che"ada de vrios materiais ou
componentes num mesmo momento no local da obra.
, seleo dos fornecedores tamb'm ' indispensvel. , empresa dever
elaborar um cadastro de fornecedores tendo como base os preos, o
cumprimento dos prazos de e+ecuo ou de entre"a combinados,
conformidade do servio ou do produto e outros itens que a empresa jul"ar
pertinentes.
.ara materiais ou servios especiais podem2se qualificar os fornecedores
por meio de auditorias realizadas pela pr%pria empresa atrav's de anlise de
amostras e prot%tipos, no caso de produtos, ou outras obras realizadas e j
finalizadas, no caso de fornecedores de servios. Isso ir "arantir uma
maior confiana j na primeira contratao.
-ssa prtica de qualificar fornecedores ' sempre vantajosa, pois se reflete
diretamente na qualidade, diminuio dos custos e dos processos de
inspeo na obra. -sses benef&cios podem se acentuar no caso de uma
parceria entre o fornecedor e a empresa, que ir permitir uma melhor troca
de informaes, um melhor desenvolvimento de produtos e dos processos,
melhor treinamento de funcionrios, aplicao do produto, etc.
!as para que se obtenha esse tipo de parceria, o conceito de eficincia do
setor de compras no deve ser associado apenas 1 ideia de preo pa"o, e
sim 1s condies ne"ociadas de desenvolvimento m(tuo entre os parceiros
e de uma cadeia lo"&stica de suprimentos que promova a racionalizao da
obra.
I3 Pro*ra,a#$o e :ontro!e "e Pro"u#$o:
)s objetivos do processo de controle da produo referem2se ao
levantamento de dados relativos 1 situao das mquinas, equipamentos,
produo de itens, produo de ordens e lotes. .artindo do re"istro dessas
informaes se compara o que foi previsto no planejamento de produo
com aquilo que foi produzidoRrealizado, para detectar desvios e assumir
uma postura preventiva ou corretiva, se for o caso.
No processo de produo, ap%s a "erao de ordens, ' desenvolvido um
pro"rama com os tempos precisos e dados necessrios para que todas as
necessidades de produo sejam atendidas. Nesta se"unda fase, chamada de
liberao de ordens, deve ser considerada a situao atual da produo em
"eral, bem como a ocupao dos recursos produtivos.
, pro"ramao da produo ', basicamente, uma questo de
posicionamento de ordens, para e+ecuo em recursos com capacidade
limitada, j que um mesmo recurso pode ter necessidade de utilizao por
vrios usurios com interesses conflitantes, em momentos comuns.
, liberao das ordens de produo com roteiros diversificados disputar,
ento, a prioridade de utilizao dos recursos de produo, sendo o
principal problema determinar a sequncia de e+ecuo das tarefas de
modo que os objetivos de produo sejam atin"idos.
) controle do canteiro de obras estabelece ento as prioridades para as
ordens de atividades em cada posto de trabalho e controla a e+ecuo das
mesmas.
.or (ltimo ' realizado o controle da situao de produo, a fim de levantar
informaes atualizadas e cont&nuas sobre os componentes vitais do
sistema, como tempos de processo, situao das operaes, dados de
inspees, falhas, retrabalhos e situao dos equipamentos.
Isso ' feito para "arantir a coerncia entre a estrat'"ia de manufatura e as
decises operacionais, fornecendo aos n&veis "erenciais e estrat'"icos um
suporte suficiente de informaes sobre a situao de produo para 1
tomada de decises.
) controle fornece o feedbac7 da produo, podendo ser realizado tanto
visual quanto eletronicamente. Ee"undo Echeer B=\\MC, as informaes
levantadas fornecem subs&dios para avaliao da eficincia e eficcia do
processo produtivo e verificao da coerncia entre o planejado e o
e+ecutado, em termos de utilizao de recursos, prazos etc.
@e acordo com Oavaretto B:;;=C o m'todo tradicional de controle da
produo, atrav's de apontamentos, no resulta em uma ima"em
instantnea do sistema produtivo. )s levantamentos no so feitos de forma
cont&nua, e, sendo as fichas de apontamento preenchidas manualmente por
operadores no final de cada per&odo de trabalho, o operador pode perder
certos detalhes e informaes peculiares ao processo, ou ainda, no possuir
meios e recursos para obter dados precisos.
0onsequentemente, as anlises a partir desses dados so estticas e
restritas, comprometendo a avaliao do desempenho das obras em termos
operacionais, a liberao das ordens de produo e a atualizao da
pro"ramao. ,l'm disso, atrasa e impossibilita a tomada de medidas
corretivas efetivas no planejamento, se necessrio.
Ee assim for, tudo acaba em um c&rculo vicioso, onde a deficincia das
informaes provenientes do canteiro de obras compromete as atividades
de planejamento, que acabam por "erar ordens de produo que no
refletem a situao real dos recursos at' ento utilizados.
) planejamento e controle tm sido tratados como funes isoladas dentro
do processo de "esto da produo, comprometendo o planejamento da
produo e resultando em desvios nos clculos feitos nos planos detalhados
de materiais e determinao das necessidades de compra, entre outros.
)s termos planejamento e controle frequentemente so confundidos e 1s
vezes utilizados de tal modo que parecem si"nificar a mesma coisa.
.lanejamento e controle, na verdade, so dois conceitos absolutamente
distintos, mas s% tem sentido se associados na "esto empresarial.
) planejamento envolve o desenvolvimento de objetivos e a preparao de
diversos planos de ao BatividadesC para alcan2los. ) controle envolve
os passos empreendidos pela empresa para aumentar a possibilidade de os
objetivos alcanados e asse"urar que todas as partes da empresa funcionem
de modo coerente com as estrat'"ias da empresa.
.ara ser inteiramente eficaz, um bom sistema de produo precisa ter
ambos 2 planejamento e controle. Gm bom planejamento sem um controle
eficaz ' desperd&cio de tempo. .or outro lado, um controle sem planos
BobjetivosC no tem para onde se diri"ir Buma estrat'"ia qualquer a ser
perse"uida, por e+emploC.
II3 ) A!inha,ento C+trat5*ico entre C,6re+a "a :on+tru#$o :ivi! e o
P!ane7a,ento "e Pro"u#$o:
,linhamento estrat'"ico ' a maneira pela qual as empresas, em mercados
altamente competitivos e mutveis, definem e operacionalizam suas
estrat'"ias. -las no podem desperdiar recursos, precisam ter ampla
cooperao e comprometimento de seus colaboradores, alianas fortes e
consolidadas com seus fornecedores e atender aos desejos e e+pectativas de
seus clientes, sempre mais e melhor do que a concorrncia possa fazer.
[aplan ` Norton B:;;?C mencionam que empresas em todo o mundo tm
buscado colocar a estrat'"ia no centro de seus modelos de "esto. )
prop%sito ' asse"urar que a estrat'"ia, como instrumento de comunicao e
"esto, che"ue a todos os n&veis da or"anizao e seja compartilhada. ,
esta tarefa de asse"urar siner"ias entre equipes, processos, unidades de
ne"%cio e parceiros e+ternos denomina2se alinhamento estrat'"ico.
.orter B=\\=C escreve que cada empresa que compete em uma determinada
ind(stria possui uma estrat'"ia, seja a mesma e+pl&cita ou impl&cita. -sta
estrat'"ia pode ter se desenvolvido por meio de um processo de
planejamento ou ter evolu&do atrav's das atividades dos vrios
departamentos funcionais da empresa. @eve2se "arantir que pelo menos as
pol&ticas Bse no as aesC de tais departamentos sejam coordenadas
Balin#adasC e diri"idas visando a um conjunto comum de metas a serem
atin"idas. 1 isso se pode c#amar de alin#amento estrat(*ico 2*rifo nosso&'

-m 7arros ` ,breu B:;;<C v2se que vrios estudos mostram que al"umas
empresas aderiram aos novos conceitos da filosofia en+uta como forma de
buscarem ser competitivas. ) problema, no entanto foi que ao adotarem
tais prticas essas empresas rele"aram a um plano secundrio o fato de que
tudo precisa ser inte"rado e alinhado para que os resultados no se percam.
*udo deve "irar em torno de uma estrat'"ia.
, realidade que foi vista, pelos autores, ' que muitas dessas empresas
esta"naram ap%s o sur"imento dos primeiros resultados, tendo al"umas
delas, inclusive, at' re"redido.
*al fato chama a ateno para uma discusso sobre o processo de
implantao da produo en+uta, por e+emplo, tentando2se evitar
problemas semelhantes aos que aconteceram com os pro"ramas de
qualidade total, nos quais as empresas se preocuparam com a introduo de
ferramentas, dentro de uma viso operacional que, ao lon"o do tempo, no
se sustentaram face 1 ausncia de uma discusso estrat'"ica a respeito das
contribuies da implantao para a melhoria da competitividade e do
estabelecimento de uma viso de futuro que norteasse todo o processo. Isso
aconteceu com outros m'todos/ de pro"ramas de relacionamento com
cliente a doTnsizin". , ferramenta nunca ' mais importante que a ideia
Bestrat'"iaC que a far operarRfuncionarRoperacionalizar em busca de al"o
definido BobjetivoC para que al"uma coisa acontea BresultadoC.
-nto o que se observa ' que a discusso sobre os aspectos estrat'"icos da
<ean +onstruction em empresas construtoras, tendo como base o
alinhamento entre a estrat'"ia Bempresarial, "erencial e de produoC e os
princ&pios desta filosofia, tem "erado pouco debate e busca de
entendimento melhor de como operacionalizar e "erir o m'todo
conjuntamente com a estrat'"ia dos ne"%cios e produtos da empresa.
.arece haver uma falta de sintonia entre aspectos estrat'"icos e formulao
de estrat'"ias que tem como consequncia a falta de alinhamento destas
com a estrat'"ia de operao da produo, sejam elas quais forem.
.or certo, h a aplicao pontual dos princ&pios e ferramentas da 3ean
+onstruction nas empresas, mas pouco se discute a respeito de como ela
interfere 4 horizontalmente 2 nas outras funes da empresa BmarQetin",
finanas, lo"&stica etc.C.
D2se que o alinhamento vertical tem recebido muito mais ateno por ser
uma deciso top-do:n, tomada pela direo da empresa no sentido de
adotar determinado m'todo e que ele, por isso, precisa ser cumprido nos
n&veis de deciso abai+o.
Ee a empresa tem um foco estabelecido, tipo finanas ou outro qualquer se
observa uma preocupao em alinhar esta preocupao com o m'todo a ser
adotado. -nto a 3ean 0onstruction incidir muito mais nos aspectos
relacionados a aumento de produo e reduo de custos para emparelhar2
se com o objetivo Bestrat'"ico, formal ou noC da empresa.
.or'm, como afirmam Zenderson ` DenQatraman B=\\MC, o alinhamento
estrat'"ico no ' um evento Bal"o que acontece espordica ou
periodicamenteC, mas um processo de adaptao e mudana cont&nua. - ele
precisa envolver todas as reas da empresa como j se disse.
, 3ean 0onstruction, por definio, coloca como princ&pio a permanente
necessidade tanto de melhoria cont&nua quanto de constante adaptao,
interna e e+terna, para o alcance de melhores resultados, que so maior
produo e menores custos, com o m&nimo de desperd&cio e esse fato '
importante para adoo do m'todo.
)utro "rave e recorrente problema que precisa ser superado diz respeito 1
coleta e disseminao de informao para a tomada de decises.
-sse problema, em "eral ' decorrente de um processo realizado de maneira
no planejada, sem uma aborda"em estrat'"ica adequada, que pode levar a
empresa, por e+emplo, a adquirir recursos desconsiderando as necessidades
espec&ficas relacionadas 1s estrat'"ias, resultando em uma subutilizao de
produtos, mquinas, tecnolo"ia, equipamentos, pessoas, dinheiro,
informaoRetc. adquiridos e uma relao custo2benef&cio desfavorvel.
Gma falta de dados precisos e confiveis do canteiro de obras torna
inevitvel o descompasso entre os planos de n&vel estrat'"ico e os planos
operacionais, j que as decises relativas a planejamento e operao so
tomadas sem o embasamento necessrio.
) que ocorre ' um isolamento dos processos de pro"ramao
BplanejamentoC e controle de obras em relao aos demais n&veis do
processo de "esto da produo. 0omo j se disse essas duas funes
devem acontecer de forma inte"rada dentro do processo de "esto da
empresa.
, tecnolo"ia avana e traz cada vez maiores oportunidades de atrav's da
coleta eletr9nica de dados, de c%di"os de barra e outros identificadores
oferecer uma melhor possibilidade de monitorar o processo o tempo, de
forma on-line e real-time, eliminando a perda inevitvel de informaes
que so comuns em m'todos de coleta por apontamentos.
,ssim, qualquer que seja o tamanho da empresa construtora, esta sempre
ter estrat'"ias que a impactam, por'm, muitas vezes, as mesmas no so
e+plicitadas e elaboradas de forma coerente e consciente. ,l'm disso, as
empresas precisam decidir em que se"mentos de mercado atuar e como
atuar.
-mpresas podem atuar em mercados diferentes Bpor e+emplo/ residencial e
industrialC, que possuem estrat'"ias distintas, tanto nos ne"%cios Bestrat'"ia
competitivaC como nas funes Bestrat'"ias funcionaisC e isso no ser
problema.
) problema estar na capacidade da empresa em aliar estrate"icamente
suas diferentes reas e interesses. Oeito isso ter potencialmente um recurso
estrat'"ico capaz de produzir resultados superiores e constituir importante
fonte de vanta"em competitiva. .ara as empresas de construo civil esta '
uma necessidade premente tendo em vista a concorrncia que tem se
mostrado cada vez mais relevante e os clientes demandarem cada vez mais
e+i"ncias. *rabalhar de maneira sistmica, abran"ente e estrat'"ica um
caminho. *alvez o melhor dos mundos.
III3 C+trat5*ia "e Pro"u#$o e :rit5rio+ :o,6etitivo+ "a Pro"u#$o
Na busca de uma maior competitividade as empresas tm investido na
busca de novas t'cnicas produtivas que permitam maior produtividade e
efetividade no atendimento dos requisitos dos clientes.
, reconfi"urao de conceitos, filosofias, m'todos e t'cnicas empre"adas
no processo de "esto da produo, cujo papel estrat'"ico tem sido
finalmente reconhecido, acarreta uma s'rie de mudanas no que diz
respeito 1s atividades de planejamento e controle da produo.
*ornou2se fato que a sobrevivncia das empresas, sob os novos paradi"mas
competitivos ' um processo dinmico, estando os sistemas modernos de
manufatura sujeitos a um padro de perturbaes aleat%rias, mais do que
nunca ' necessrio que o controle da produo seja realizado em tempo
real, a fim de que as decises tomadas nas etapas de planejamento do
processo produtivo tenham o suporte de informaes instantneas e
confiveis, que "arantam a"ilidade de resposta 1s empresas.
0onsiderando que o tempo, a velocidade e a"ilidade de resposta das
empresas tornaram2se os novos crit'rios competitivos, ' cada vez maior a
importncia atribu&da 1 disponibilidade de informaes confiveis e
oportunas do canteiro de obras para au+iliar na elaborao e decises da
"esto do planejamento da produo.
@efinida a questo do planejamento de produo a empresa precisa
tamb'm considerar seu conte+to de mercado BposicionamentoC e priorizar
al"uns crit'rios competitivos, aproveitando, dessa forma, os seus recursos,
capacidades e oportunidades de mercado com o intuito de se tornar
competitiva, alinhando sua estrutura e operaes com seus objetivos
estrat'"icos.
)s crit'rios competitivos podem ser divididos em dois tipos/
aC os qua!ifica"ore+: devem estar em um patamar
m&nimo e+i"ido pelo mercado, ou seja, padro
m&nimo de desempenho para um produto competir
no mercadoH
bC os *anha"ore+ "e 6e"i"o, que devem oferecer
desempenho melhor do que o da concorrncia para
aumentar a competitividade da empresa.
, seleo de um dos crit'rios depender sempre das circunstncias de
mercado em que cada empresa atua e sua maior ou menor nfase em um
deles.
Eob o ponto de vista do cliente, por e+emplo, o fator 6re#o tem
importncia muito "rande durante o seu processo de deciso. 0omo o
produto da construo civil possui elevado valor, as condies de
pa"amento trazem considervel "rau de influncia, podendo o valor da
prestao e a forma de pa"amento preponderar em relao ao preo real do
im%vel.
Eob o ponto de vista da empresa construtora o cu+to ' o crit'rio mais
perse"uido. .or'm, muitas vezes, as empresas no sabem muito claramente
como reduzir estrate"icamente os seus custos. , produo tem papel
fundamental na competio pelo menor preo por meio da atuao nos
custos de produo, buscando diminuio e adequao ao flu+o de cai+a
dos empreendimentos.
-m outras, o crit'rio "e+e,6enho na entre*a ' considerado qualificador,
por'm na construo de edificaes o prazo de entre"a ' muitas vezes
ne"li"enciado pelas empresas, fazendo com que, em muitas ocasies, a
confiabilidade de entre"a no prazo seja e+plorada como crit'rio "anhador
de pedido.
*amb'm se pode ter como crit'rio competitivo a qua!i"a"e3 -la pode ser
dividida em trs dimenses/
=. conformao com os contratosH
:. conformao com os projetosH
M. qualidade no processo construtivo, sendo, esta
(ltima dimenso, uma das mais valorizados,
tendo em vista a percepo dos clientes
referente ao acabamento, durabilidade,
procedncia do material empre"ado, etc. no
im%vel.
P o crit'rio de f!eBibi!i"a"e ' bastante amplo, dificultando a sua
operacionalizao na construo. ) que mais se evidencia ' a fle+ibilidade
de produto, relacionada 1 facilidade que a empresa tem de adaptar seus
produtos a um ou mais clientes, questionando2se o que e quanto se poder
modificar, at' quando os clientes podero solicitar as alteraes que lhes
interessam e que custo adicional estaro dispostos a desembolsar por isso.
7arros Neto B=\\\C apresenta de forma sintetizada uma ideia da
possibilidade de adoo de al"uns crit'rios competitivos em contrapartida
aos desejos e e+pectativas dos clientes/

#esejos e %;pectativas dos Clientes Crit?rios Competitivos da Produ01o
PGCZ) :U%M)
!-N)A .A-j) /=A- +I8J- 21I/=AJ- ,1
P-,IJ303,1,=&
0)N@Ijk-E @- .,5,!-N*) 1,=HI1TU- 1- 6<I?- ,= +13?1
PGA\) KC%C8PCEH) EA CEMGC=A
.A,]) @- -N*A-5, 0=<-+3,1,= ,= P-,ITU-
5,A,N*I, @- -N*A-5, N) .A,]) +-A631>3<3,1,= ,= =AJ=G1
PG)KUM) QUAFIKAKC
@-E-!.-NZ) @) .A)@G*) +-A6-/1TU- +-/ -8 +-AJ1J-8
+-A6-/1TU- +-/ -8 P-V=J-8
HI1<3,1,= ,- P-+=88- 2>-1 =?=+ITU-&
.)EEI7I3I@,@- @- ,3*-A,jk-E FFCOI-IFIKAKC
6<=?3>3<3,1,= ,- P-,IJ-
IEMG)KUZ[) KC E)I)%
PG)KUM)%
IE)IAZ[)
RnovidadesS
%CGIIZ)% A%%):IAK)% %CGIIZ)%
@GA,N*- , 0)NE*AGjl) 1J=A,3/=AJ-
,.mE , 0)NE*AGjl) 18838JWA+31 JX+A3+1
@e acordo com o autor na construo de edificaes, o crit'rio competitivo
inova#$o fica evidente por meio de novas concepes arquitet9nicas ou
novos materiais de construo BprodutoC e novas formas de construir
BprocessoC.
) mesmo autor se refere 1 prestao de servios associados aos produtos
como sendo cada vez mais valorizada como um crit'rio importante, visto
que, em muitas situaes, os produtos de empresas concorrentes so
semelhantes nos seus preos, prazos e desempenho. ,ssim, o que acaba
diferenciando uma empresa da outra ' o contato com o cliente Bantes,
durante e depois das obrasC.
IIII3 Ka Fean Pro"uction a Fean :on+truction:
6 importante entender um primeiro conceito que ' o Vust-in-Jime' -le '
considerado uma filosofia de "erenciamento da produo e tem como
concepes bsicas a utilizao do sistema 7anban, o planejamento da
produo e a filosofia de "erenciamento "lobal, desempenhando assim
tanto o planejamento Blon"o prazoC quanto 1 pro"ramao e controle Bcurto
prazoC da produo.
No que se refere 1 "esto e controle do canteiro de obras, o sistema Vust-in-
Jime BPI*C de administrao da produo utiliza o 7anban, que consiste em
um sistema de controle via cartes, que permite sincronizar o flu+o de
materiais entre as diversas atividades de produo e o empreendimento
propriamente dito, de forma essencialmente visual e simplificada.
) sistema 7anban no e+i"e um detalhamento to profundo na
pro"ramao da produo, operando com base na pro"ramao nivelada da
produo e utilizando2se para tanto de t'cnicas de amaciamento da
produo.
)utras t'cnicas de controle visual so amplamente disseminadas no modelo
japons, como os quadros 1ndon, onde informaes relativas ao status da
produo, situao e metas da empresa, metas de produo etc., so
disponibilizadas no canteiro de obras de modo que todos estejam aptos a
interpret2las.
-mbora seja considerada uma filosofia de "erenciamento "lobal, o sistema
Vust-in-Jime de "esto da produo tem suas habilidades voltadas 1 "esto
de curto e curt&ssimo prazo, e tem sido adotada pelas empresas ocidentais,
"enericamente, num processo relativamente recente, desi"nado na literatura
pelo termo <ean Production.
Na rea de construo civil o termo adotado para produo en+uta B3ean
.roductionC ' a da 3ean 0onstruction que pode ser traduzida por
construo en+uta.
IO3 A Fean MhinSin*
VomacQ ` Pones B=\\NC definiram o termo <ean J#in7in* C mentalidade
enxuta - para denominar uma nova filosofia de ne"%cios baseada no
Eistema *o_ota de .roduo BE*.C, que e+amina em detalhes as atividades
bsicas envolvidas no ne"%cio, identificando o que ' desperd&cio e o que '
valor, este (ltimo, sempre a partir da %tica dos clientes.
)s autores resumem esta mentalidade no objetivo de produzir cada vez
mais, satisfazendo os desejos dos clientes, utilizando cada vez menos
recursos, eliminando os desperd&cios no processo, e focando nas atividades
que a"re"am valor.
Importa ressaltar que a implementao dos novos conceitos deve ocorrer
inicialmente em projetos isolados, sendo posteriormente estendida a outros
empreendimentos das empresas, conforme su"erem os autores. -les
enumeram os cinco princ&pios do 3ean *hinQin"/
=. especificao de valor/ que ' aquilo que a"re"a valor
ao produto para o clienteH
:. identificao de elos na cadeia de valor onde o valor
' "eradoH
M. estabelecer o fluxo do valor, que ' como fazer o
valor fluir no processoH
>. definir a produo de produtos somente quando o
cliente demandarH
J. visar perfeio atrav's de processos de mel#oria
contMnua'
O3 A Fean :on+truction:
[osQela B=\\:C menciona que a <ean +onstruction ' uma mudana
conceitual importante para construo civil porque traz uma nova forma de
se entender os processos produtivos que antes eram feitos atrav's do
modelo de converso/ mat'rias2primas BinputsC que se transformam em
produtos BoutputsC.
Na <ean +onstruction os custos do processo "lobal podem ser minimizados
atrav's da reduo dos custos dos subprocessos a ele associados e no
atrav's de um simples somat%rio de todos os subprocessos, como no
modelo de converso. -ste ' adotado, normalmente, nos processos de
elaborao de oramentos convencionais e de planos da obra, na medida
em que so representados, nesses documentos, apenas atividades de
converso.
Na <ean +onstruction so e+plicitadas unicamente as atividades que
a"re"am valor ao produto e o ambiente produtivo ' composto por
atividades de converso e de flu+o.
-mbora sejam as primeiras que a"re"am valor ao processo, o
"erenciamento das atividades de flu+o constitui uma etapa essencial na
busca de melhoramento dos &ndices de desempenho dos processos
produtivos. Nas atividades de flu+o, ainda, podem ocorrer atividades de
transporte, movimentao ou espera que podem ser tratados.
.ara obter um eficaz aproveitamento dessa metodolo"ia de produo '
necessrio que e+ista uma aborda"em estrat'"ica que pode contribuir para
um melhor planejamento de sua implantao e manuteno atrav's da
definio de objetivos de lon"o prazo coerentes com a necessidade da
empresa. Inclusive esse ' um dos princ&pios da 3ean 0onstruction que '
focar no controle do processo como um todo e ter uma viso hol&stica.
0om relao ao processo de implantao dos novos conceitos destacam2se,
como fatores de sucesso determinantes para a implantao dos conceitos
<ean +onstruction@
=. a deciso estrat'"ica tomada nesse sentidoH
:. o apoio dado pelas instncias superiores ao processo de
implantaoH
M. o envolvimento de funcionrios dos vrios n&veis
hierrquicos das empresas com os processos em
transformaoH
>. a formao de capital humano necessrio 1 implantao dos
novos conceitos.
, <ean +onstruction fornece um bom detalhamento das necessidades e
acompanhamento do flu+o de materiais na construo a partir do canteiro
de obras. -ssas informaes so relacionadas aos tempos Blead timesC,
quantidades e custos, que se li"am diretamente ao .lanejamento e 0ontrole
da .roduo B.0.C.
.or'm nos sistemas !A. B/aterial eFuirements Plannin*& acabam sendo
deficientes na pro"ramao da produo em virtude de trabalharem com
tempos estimados Blead timesC e no com tempos reais observados no
canteiro de obras.
.or outro lado, a qualidade das informaes sobre a produo tamb'm '
essencial no que diz respeito 1 melhoria cont&nua do processo produtivo, j
que a identificao de problemas e suas poss&veis causas associadas so
subs&dios fundamentais ao reconhecimento de novas oportunidades de
melhoria ou correo.
.or fim, uma absoluta deficincia na elaborao de uma estrat'"ia bem
definida para a questo da produtividade ' que muitos m'todos produtivos
acabam frustrando a possibilidade potencial de aumentar a produo,
diminuir custos e ter maior rentabilidade, por que eficcia operacional no
' estrat'"ia, como afirma .orter B=\N\C.
!as dentro de uma estrat'"ia coerente ao posicionamento da empresa a
eficcia operacional, seja ela tratada como estrat'"ica ou no, oferece
oportunidades (nicas para que a empresa se destaque e obtenha vanta"ens
comparativas com relao 1 concorrncia e diferenciais pela forma como
trata as necessidades e e+pectativas dos clientes.
OI3 I"eia+ :entrai+ "a Fean :on+truction
, concepo do m'todo de 3ean 0onstruction tem os se"uintes
desdobramentos/
aJ Ke+6er"<cio: tem como objetivo aumentar a eficincia da produo pela
eliminao consistente e completa de desperd&cios. ) que se procura fazer
' e+aminar todo o processo produtivo desde o momento em que o cliente
solicita um produto, que "era uma ordem de produo at' o ponto em que o
cliente Bpa"aC e recebe o produto acabado.
) objetivo central deste sistema ' reduzir drasticamente o tempo de
produo e os desperd&cios oriundos de um processo produtivo inadequado
e que no a"re"a valor. 0onsidera2se que a capacidade de produo seja
i"ual ao trabalho real necessrio para e+ecutar a atividade acrescida do
desperd&cio que ocorre durante a e+ecuo da atividade, ou seja,
+apacidade de Produo Y Jrabal#o Z ,esperdMcio3
3o"o, para que se obtenha uma melhoria na eficincia deve2se produzir
zero desperd&cio.
.ara que isso ocorra ' preciso identificar2se completamente os
desperd&cios. -ntre os tipos mais comuns destacam2se, se"undo )hno
B=\\<C/
2 desperd&cio de superproduoH
2 desperd&cio de tempo dispon&vel BesperaCH
2 desperd&cio em transporteH
2 desperd&cio do processo em siH
2 desperd&cio de estoque dispon&vel BestoqueCH
2 desperd&cio de movimentoH
2 desperd&cio de produzir produtos defeituosos.
, eliminao completa desses desperd&cios pode aumentar a eficincia
consideravelmente.
bJ Foco no :!iente: no adianta produzir, se o que for produzido no
interessa ou no satisfaz o cliente. 3o"o se deve pensar num elo entre a
produo e o cliente.
.ara isso ' necessrio um sistema de informaes pr%2ativo que au+ilie no
processo decis%rio de produo e que contenha informaes precisas sobre
os atuais e os provveis clientes da empresa, detalhando de forma clara
suas necessidades e e+pectativas.
0omplementarmente, deve2se ainda realizar uma avaliao p%s2
ocupacional nas edificaes entre"ues aos clientes, para que sejam
detectados os elementos de maior satisfao, al'm dos principais problemas
que sur"iram com o uso, para que sejam solucionadas suas causas nas
pr%+imas edificaes a serem constru&das
)s aspectos positivos devem ser aprimorados e os ne"ativos devem ser
eliminados ou minimizados ao m+imo para que se consi"a convert2los
em diferenciais e mais do que isso se obtenha uma relao de lon"o prazo
com os clientes da empresa.
cJ :oo6erativa+ ou A++ocia#De+ "e C,6re+a+: tomando como e+emplo os
#[eiretsus$ japoneses, que so formados por "randes companhias, uma de
cada setor industrial, que se mantm unidas por uma estrutura de
patrim9nio e entrelaamento m(tuo. ,"indo assim, obt'm recursos
financeiros com bai+o custo, e desta forma, possibilitam que as mesmas
concorram de forma "il e se"ura no mercado.
-ssa ' uma ideia de dif&cil consecuo para as empresas que atuam na
construo civil no 7rasil por suas diferenas e interesses conflitantes e por
terem tamb'm "rande dificuldade em liderar sua cadeia produtiva.
Gma abstrao nesse sentido pode su"erir a criao de uma 0ooperativa de
empresas de construo civil que tivesse como objetivo principal
racionalizar e obter siner"ias em seu processo de ne"%cios, atrav's de
novos sistemas produtivos, novos materiais, um marQetin" mais ajustado,
sistemas de informaes com inteli"ncia de mercado e uma s'rie de
possibilidades que lhes dessem 4 no conjunto e particularmente 4 melhores
condies de competir.
.odem2se citar as vrias dificuldades que as empresas enfrentam em sua
particular operao e como elas poderiam ser conflitantes e de dif&cil
soluo para qualquer associao que se propor/
2 projetos no so compat&veis entre si 4 por serem (nicos 2 e no
h, incorporao de aprendizado. 0ada obra ' uma nova obraH
2 a "esto dos recursos humanos ' deficiente. No h plano de
car"os e salrios, pa"amento por produtividade, nem uma pol&tica
definida para contratao e treinamento da mo2de2obraH
2 mesmo com uma "rande parcela do trabalho sendo e+ecutado pelo
homem e de forma bastante artesanal no h estudos para minorar
os efeitos ne"ativos dos problemas er"on9micosH
2 h dificuldade de localizar o canteiro de obras e dispor as atividades
em um la_out que seja eficiente e fle+&vel e que sofra poucas
mudanas entre o inicio da obra e sua finalizaoH
2 as empresas tm muitas dificuldades em "erir seus custos de
produo e efetivar um tratamento que minimize o resultado totalH
2 a "esto da produo no tem conduta padro. -la depende muito
do en"enheiro responsvel pela obra especificamente. Z por isso
dificuldade de medir eficincia comparativamenteH
2 e+iste um "rande atraso no repasse de tecnolo"ia produtiva pelos
centros de pesquisa, bem como um virtual atraso com relao 1
inovao tecnol%"ica dentro da pr%pria ind(stria de construo civilH
2 os processos produtivos so voltados para dentro das empresas e
no so direcionados para o clienteH

2 h dificuldade de testar e incorporar novos materiais pelo risco que
isso possa representar. ,s empresas esperam que haja sucesso
para ento adotar al"o novoH
"J 8$o "e obra
Gma empresa que utiliza a filosofia da 3ean 0onstruction transfere o
m+imo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente
a"re"am valor ao produto.
-la deve possuir um sistema parametrizado de deteco de defeitos que
rapidamente relaciona cada problema, utilizando2se de t'cnicas anal&ticas
que au+iliam os "estores a promoverem aes de solues de problemas de
forma imediata.
Nessa filosofia ' imperioso que o processo de trabalho deva ser feito por
equipes. .ara isso, ' necessrio que os trabalhadores tenham vrias
qualificaes, podendo realizar qualquer tarefa em sua equipe, permitindo
assim a rotatividade das tarefas e a substituio de um trabalhador que por
ventura se ausentar. 6 necessrio ainda que esses trabalhadores
desenvolvam qualificaes adicionais para que possam realizar reparos
simples, controle de qualidade, limpeza e solicitao de materiais.
)u seja, os trabalhadores devem ser utilizados em seu potencial m+imo e
incentivados a introduzir melhorias em vez de serem apenas solucionadores
de problemas.
eJ )+ 6rinc<6io+ b+ico+ "a Fean :on+truction:

[osQela B=\\:C apresenta onze B==C princ&pios bsicos da lean construction
que so/
'J Ge"u#$o "e ativi"a"e+ que n$o a*re*a, va!or: o valor a"re"ado '
definido pelas converses de materiais, ferramentas e informaes em
produtos solicitados pelos clientes.
@esta forma qualquer atividade que no a"re"ue valor deve ser reduzida ou
mesmo eliminada. -m "eral, so atividades no solicitadas pelos clientes,
portanto so consideradas desperd&cio ou desnecessrias.
-+istem trs formas definidas de reduo de atividades que no a"re"am
valor/
aC na inspeo, movimentao e espera que mesmo consideradas
cr&ticas no so atividades que a"re"am valorH
bC a falta de informao ou de instrumentos que possibilitem a
medio de desempenho das atividades realizadas no canteiro
de obras. .or %bvio, se o "estor da obra no det'm estas
informaes no ' poss&vel melhorar a produtividadeH
cC mesmo fazendo parte do processo os acidentes, os transportes
de uma converso para outra, defeitos, desperd&cio de
material, retrabalhos etc. no a"re"am valor e devem ser
"erenciadas para que a empresa consi"a reduzi2las ao
m+imo.
.or e+emplo, se no canteiro de obras, tivermos vias de acessos limpas e
desimpedidas se obt'm melhora dos flu+os de insumos e materiais e,
consequentemente, h reduo de tempo, custos em transportes de
materiais e pessoas.
1J 8e!horar o va!or "o 6ro"uto atrav5+ "a+ con+i"era#De+ +i+te,tica+
"o requeri"a+ 6e!o c!iente: todas as atividades que a"re"am valor
possuem pelo menos dois tipos de clientes. ) cliente interno, que ser o
responsvel pela pr%+ima atividade da cadeia produtiva e o cliente final,
que deve ter atendido em suas necessidades e e+pectativas, sempre que
poss&vel, pois somente desta forma pode2se "arantir sua a satisfao pelo
produto ofertado
4J Ge"u9ir variabi!i"a"e+: se"undo Oormoso B:;;:C, produtos
padronizados so melhores aceitos pelo cliente que aqueles produtos e
servios que possuem "randes variabilidades e que tendem assim, a
aumentar potencialmente, parcelas de atividades que no a"re"am valor.
[osQela B=\\:C considera que a padronizao dos procedimentos e
atividades internas da obra ' o caminho para conse"uir iniciar a reduo
das variabilidades e reduzir assim tempo e material perdido.
.J Ge"u9ir o te,6o "e cic!o: o tempo ' a unidade bsica para medio dos
flu+os de processos. ) flu+o de produo pode ser caracterizado por um
ciclo de tempo que pode ser representado como a soma de todos os tempos
de todos os processos que so inerentes ao processo produtivo.
@o ponto de vista do controle da produo o tempo de ciclo ' importante,
pois qualquer acr'scimo no tempo de ciclo ' um sinal de alerta, pois al"o
no esta em conformidade. , reduo deste tempo melhora a
produtividade, pois se elimina o desperd&cio inerente a todo processo
produtivo.
5J %i,6!ificar e ,ini,i9ar o n>,ero "e 6roce"i,ento+: a simplificao
pode ter duas ori"ens para a lean construction. , primeira refere2se 1
reduo da quantidade de componentes presentes em um determinado
produto, e a se"unda refere2se 1 quantidade de procedimentos presentes em
um determinado flu+o de trabalho.
-ntende2se que quanto maior o n(mero de procedimentos maior ser
a quantidade de atividades que no a"re"am valor a esse processo ou
produto, porque mais tarefas au+iliares ou complementares sero
necessrias para fornecer o suporte 1 atividade ou produto principal, de
acordo com Oormoso B:;;:C.
.or e+emplo, no canteiro de obras, o estoque de blocos cermicos
or"anizados em esteiras de madeira, facilita para o operrio realizar atrav's
de um pequeno equipamento de transporte, o movimento do material at' o
ponto de aplicao.
)s tijolos podem ser dispostos e entre"ues em pequenas quantidades que
sejam suficientes para que o operrio consi"a transportar e aplicar uma
determinada quantidade deles em reas espec&ficas.
Ee a mesma atividade ' desenvolvida pelo sistema tradicional, os
tijolos estariam dispostos em "randes pilhas, e provavelmente no estariam
posicionados em cima das esteiras de madeira de forma a facilitar o
transporte do mesmo.
VJ 8e!horar a f!eBibi!i"a"e "o 6ro"uto: este princ&pio refere2se ao
aumento dos benef&cios ofertados ao cliente sem que seja necessrio
aumentar substancialmente seu preo.
-ste princ&pio ' normalmente tratado de maneira conjunta com outros
princ&pios bsicos como a transparncia e reduo do tempo de ciclo de
produo. Ee reduz o tamanho dos lotes, aumenta2se a quantidade de mo
de obra polivalente e se realiza a customizao o mais tarde poss&vel.
7J 8e!horar a tran+6arAncia "o 6roce++o: a implantao da transparncia
no processo tende a e+ibir os pontos falhos e+istentes nos flu+os
produtivos, al'm de aumentar e melhorar o acesso a informao de todos os
usurios.
@esta forma o trabalho ' facilitado al'm de possibilitar a reduo do
desperd&cio de materiais e de atividades que no a"re"am valor.
.or e+emplo, pode2se utilizar um quadro que demonstre o estado
emocional de cada operrio quando ele che"a para o trabalho. @esta forma
se estabelece um ambiente de trabalho que harmonize a pessoa ao ambiente
a partir de relacionamentos construtivos.
*amb'm um quadro ,ndon que ' uma ferramenta da lean construction
pode ser adaptada ao canteiro de obras. Gma ferramenta desse tipo pode
indicar a situao do andamento dos trabalhos nos diversos andares, sendo
que o operrio ao identificar um problema na produo aperta um boto
que ir indicar atrav's do painel luminoso que e+iste al"um problema na
produo para que a chefia do canteiro possa tomar as providncias
necessrias para solucionar o ocorrido o quanto antes.
PJ Focar o contro!e "o 6roce++o *!oba!,ente: o processo "lobal deve ser
controlado e mensurado de forma que se consi"a buscar a melhoria
cont&nua da or"anizao, al'm da necessidade de se verificar se os
diferentes interesses que esto distribu&dos na empresa esto caminhando
no mesmo sentido.
)utro problema que pode ser "erado quando no h o controle do processo
"lobal refere2se 1s melhorias de subprocessos que podem muitas vezes
prejudicar o processo principal.
.ode2se utilizar um quadro com uma seo t&pica do canteiro de obra
contendo os diversos pavimentos do edif&cio. ,trav's deste quadro o
en"enheiro da obra conse"ue controlar as c'lulas de produo nos diversos
pavimentos, assim, se pode focar o controle do processo "lobal.
;J Intro"u9ir a ,e!horia cont<nua "o 6roce++o: a melhoria cont&nua pode
ser aplicada conjuntamente com outros princ&pios definidos por [osQela
B=\\:C, pois desta forma a or"anizao possibilita o estabelecimento de
vanta"ens competitivas sustentveis sobre a concorrncia.
0omo a implantao e manuteno dos princ&pios da lean construction so
elementos comple+os, ento realizar a melhoria cont&nua da empresa em
etapas ' a alternativa mais promissora para o sucesso do uso dos conceitos
da lean construct, de acordo com [osQela B:;;;C.
'2J -a!ancear a+ ,e!horia+ no f!uBo co, a+ ,e!horia+ "a+ conver+De+:
para [osQela B=\\:C quanto maior a comple+idade do processo produtivo
maior ser o impacto com as melhorias no seu flu+o. ,l'm de considerar
que quanto maior o desperd&cio inerente ao processo produtivo maiores
sero os benef&cios que se pode obter nas melhorias dos flu+os em
comparao com as melhorias nas converses.
@esta forma, verifica2se que e+istem diferentes potencialidades para os
flu+os e para as converses, por'm estas diferenas devem ser balanceadas
para que ocorram poucas variabilidades no processo produtivo.
,ssim, o flu+o de materiais do ponto de descar"a at' a rea de estoca"em '
movimentado de maneira "il e simplificada, melhorando2se os flu+os de
materiais no canteiro de obra.
''J GeferAncia+ "e 6onta N*enchmarkJ: identifica as referncias de ponta
produzidas por outras or"anizaes e analis2las de modo que se consi"a
adapt2las e se poss&vel implantar as boas prticas do mercado na empresa.
-ste no ' um m'todo aleat%rio de c%pia de informao, mas trata2se de um
processo sistemtico estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os
m'todos de trabalho no mercado.
)s resultados deste processo proporcionam 1s empresas comparar os
seus produtos, servios e m'todos de trabalho com os das empresas
espelhos das melhores prticas.
6 um processo "erencial permanente, que requer atualizao constante da
coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor e+ternamente e que
pode servir positivamente 1 empresa.
Gma nova teoria chamada de * O D 4 *ransformation, OloT and Dalue,
trabalha tamb'm no campo do desempenho produtivo. -la comporta trs
aspectos fundamentais/
=. o processo de transformao de inputs para outputs, ou
seja, o processo de converso no qual o sistema
produtivo no deve procurar melhorar apenas
pequenos passos, mas deve buscar sempre a melhoria
do sistema "lobal. -vitar desta forma que o sistema
produtivo seja subdividido em diversas etapas tratadas
individualmenteH
:. a eliminao do desperd&cio nos flu+os de valores '
buscada pela reduo do tempo desperdiado no
processo produtivo, reduo de variabilidades e a
simplificao das atividadesH
M. a ma+imizao de valor na perspectiva do cliente '
realizada atrav's de/
aC identificao dos requerimentos dos clientes
Be+pectativas e desejosCH
bC identificao do flu+o dos fornecedoresH
cC compreenso dos requerimentos dos clientesH
dC estabelecimento da capacidade de produo dos
subsistemasH
eC mensurao de valor.
-sses trs aspectos inte"rados so a base para o desenvolvimento da teoria
da produo *OD e que contemplam diretamente os onze princ&pios
desenvolvidos por [osQela B=\\:C que por sua vez possuem ferramentas
como <ast Planner 8ystem, produo Vust in Jime e Jotal Huality +ontrol
que possibilitam a aplicao da lean construction e formam assim a sua
base te%rica.
:onc!u+$o:
7asicamente, um sistema de planejamento e controle da produo deve
estar apto a fornecer informaes para um "erenciamento eficiente do flu+o
de materiais, otimizando a utilizao de recursos, coordenando
internamente as atividades, estabelecendo comunicao com os
fornecedores e com os clientes sobre os requisitos necessrios a consecuo
do projeto.
,"ora, pouco adianta investir nos processos de produo na construo
civil se no houver investimento em sistemas de "esto, baseados na
formulao estrat'"ica, no foco ao cliente, em sistemas de informao e de
inteli"ncia entre outros fatores que possam trazer competitividade 1
empresa.
Gm novo modelo de produo pode se fundamentar em <ean +onstruction
para a obteno da reduo dos prazos, dos custos, das perdas e dos
desperd&cios em um ambiente baseado na melhoria cont&nua e na
otimizao da fle+ibilidade produtiva.
Dale ressaltar que os conceitos <ean +onstruction podem melhorar o
desempenho das empresas em relao aos crit'rios competitivos de
produo. ) benc#mar7in*, por e+emplo, pode proporcionar uma constante
inovao em tecnolo"ia dos materiais e processos.
:a6<tu!o IO:
8arSetin* na
In">+tria "a
:on+tru#$o :ivi!
I3 IEMG)KUZ[):
Gma empresa para ter sucesso em seu mercado de atuao dever estar
focada no cliente e ser au+iliada por competentes sistemas de informao e
de inteli"ncia de mercado, que li"aram as e+pectativas, desejos,
aspiraes, "ostos, etc. do cliente a todos os processos empresariais como
forma de oferecer valor.
!ais ainda essa empresa dever ter habilidades para "erenciar esses
processos de marQetin" com m(ltiplas estrat'"ias dentro de conte+tos
altamente variveis e imprevis&veis.
) que se observa no mercado ' que muitas empresas mencionam que #so
focadas em seus clientes$, mas que, na verdade, usam os princ&pios de
marQetin" apenas de forma #cosm'tica$ de forma a enfeitar suas aes no
mercado.
.or e+emplo, muitas empresas dizem que sua verdadeira medida de sucesso
' a satisfao de seus clientes, mas o que de fato medem ' a performance
vencedora por &ndices financeiros de curto prazo, como lucro de
determinado per&odo, projeto ou campanha.
Eabe2se que relativamente poucas empresas tm tido sucesso ao moverem2
se al'm de uma #cosm'tica$ do marQetin" em "eral publicitrio ou de
crescimento de vendas em curto prazo que alardeiam ao mercado como
testemunho de seu sucesso.
,s estrat'"ias que utilizam podem ser assim descritas/
aC estrat(*ia radical/ uma empresa pode conse"uir crescimento
espetacular em vendas e lucros, mas, por no constru&rem um valor
para o cliente atrav's de produtos e servios superiores, elas no
criam, por e+emplo, um valor acionrio em lon"o prazo. Eo em
"eral empresas que adquirem outras, que det'm diferenciados setores
de publicidade e de constantes lanamentos de produtos, que as
mant'm na m&dia ou utilizam muito bem as relaes p(blicas como
forma de #encantar$ o cliente em sua ima"em institucional.
bC estrat(*ia racional/ al"umas empresas alcanam alto desempenho
em curto prazo criando novos produtos que so si"nificativamente
mais baratos ou melhores que os competidores tradicionais. Eo, em
"eral, estrat'"ias baseadas em inovaes tecnol%"icas, m'todos
mercadol%"icos ou canais de distribuio.
cC estrat(*ia robusta/ essas empresas buscam alcanar um desempenho
constante no lon"o prazo, criando valor e construindo
relacionamentos com o cliente em lon"o prazo. -ssa caracter&stica se
foca em estrat'"ia superior para o cliente baseada em
relacionamentos com fornecedores, distribuidores, funcionrios e os
pr%prios clientes, utilizando processos de aprendizado cont&nuo,
sistemas de informao, inovao e aprimoramento como forma de
oferecer desempenho operacional superior.
@e uma forma ou outra, a empresa sempre precisa definir sua estrat'"ia e,
para ter sucesso, base2la no mercado como forma de obter uma posio
competitiva defensvel, que se deve apoiar em um processo cont&nuo de
aprendizado e melhorias no valor para o cliente.
) conhecimento sobre os fundamentos de marQetin" ser cada vez mais
aprimorado ao se olhar o mercado como um processo de ir 1s compras.
Vebster B=\\<C afirma que comprar deveria ser visto como o projeto e
"erenciamento de todos os processos empresariais para definir, desenvolver
e oferecer valor para os clientes. -le su"ere que os processos
mercadol%"icos devam ser/
aC processos de definio de valor/ capacitam a empresa a entender o
ambiente em que ela opera melhor/ pesquisa de marQetin", estudo de
preferncias e necessidades dos clientes, comportamento de
compras, uso do produto, etc.H para entender mais claramente seus
pr%prios recursos e aptides e para avaliar o valor que ela cria
atrav's de anlises econ9micas de sistemas de uso dos clientesH
bC processos de desenvolvimento de valor/ criam valor por meio de
uma corrente de valor, como estrat'"ias de obteno,
desenvolvimento de novos produtos e servios, projetos de canais de
distribuio, seleo de vendedores, parceria estrat'"ica com
provedores de servios/ cr'dito, "erenciamento de data2base, de
comunicao, etc., desenvolvimento de estrat'"ia de preos e de
desenvolvimento de proposta de valores para clientesH
cC processos de oferecimento de valor/ capacitam o oferecimento de
valor para clientes, incluindo servio de entre"a, "erenciamento de
relacionamento com clientes, "erenciamento de distribuio e
lo"&stica, processos comunicativos Bpublicidade e promoo de
vendasC, melhorias de produtos e servios, servios de apoio ao
cliente e a penetrao do campo de fora de vendas.
,ssim que se deve pensar em marQetin" e na aplicao de seus princ&pios e
ferramentas. !arQetin" ' essencial 1 sobrevivncia da maioria Bisso porque
h ainda muitas empresas que no adotam o marQetin" e que por certo,
ve"etam no mercadoC das empresas e dita a qualidade dos processos,
procedimentos, sistemas, formas de atender e se relacionar com o mercado,
o desempenho e eficcia da comunicao e da informao e do pr%prio
desempenho da or"anizao em busca cont&nua de reconhecimento de valor
em seus produtos e servios.
II3 Cvo!u#$o "o :onceito "e 8arSetin*:
.ara entendermos melhor o conceito de marQetin" ' preciso e+aminar
como se deu a sua evoluo ao lon"o do tempo.
Nos prim%rdios da civilizao humana, o homem desenvolveu o princ&pio
da troca, com a percepo de valores para determinados bens e produtos,
sur"indo assim o escambo, que era a troca de produto por produto, e, mais
tarde, a transao monetria, envolvendo o dinheiro.
0om o advento da Aevoluo Industrial, a partir de =\M;, o foco das
empresas passou a ser a tecnolo"ia de produto e a en"enharia de produo.
Nesse momento as estrat'"ias das empresas baseavam2se na lei da oferta e
da demanda.
,o final da Ee"unda 5uerra !undial, em meados de =\J;, as empresas
focaram suas aes em t'cnicas de vendas e na promoo de seus produtos,
buscando conse"uir o m+imo poss&vel de lucratividade.
, partir de =\<;, o mundo desenvolvido, comea a e+perimentar o conceito
de marQetin", no qual o foco das empresas passava a ser o consumidor.
Zouve claro incremento de novas t'cnicas de comercializao, de
relacionamento, de pesquisa e anlise da concorrncia e no
desenvolvimento das estrat'"ias empresariais.
P a partir de =\\;, com a che"ada da internet e o desenvolvimento da
tecnolo"ia de informao passamos a viver o mundo do conhecimento e da
"lobalizao. .revalece a ideia de oferta e demanda personalizada Be
ajustadaC entre a empresa e seus mercados.
@idaticamente, podemos definir a evoluo do conceito de marQetin",
conforme, o quadro abai+o/
Orienta02es de !arketing %nfoBue #escri01o
=. Cra "a Pro"u#$o .rodutos .roduzir produtos e
serviosH
Informar os clientes sobre
elesH
@ei+ar que os clientes
viessem at' a empresa.
:. Cra "a+ Ien"a+ Dendas .roduzir produtos e
serviosH
Ir at' os clientesH
3ev2los BinduzirC a
comprar.
M. Cra "o 8arSetin* 0lientes @escobrir o que os clientes
precisam e desejam,
produzir produtos e
servios que dizem precisar
ou desejar e oferec2los aos
clientes.
>. Cra "o Ia!or Dalor para o 0liente -ntender os clientes,
concorrentes Be todos os
outros staQeholdersC e
ambientes, criando valor
para eles.
,tualmente, se precisa buscar entender como o mercado Be o p(blico2alvoC
rea"e a cada incentivo que for proposto. 0omo incentivo se pode usar uma
nova embala"em, uma nova f%rmula, um novo sabor, um conceito
comunicado atrav's de um comercial de *D ou um simples e2mail
marQetin" que informe sobre a empresa e seus produtos.
0omo se precisa de uma via de duas mos tem2se que providenciar canais
de informao e comunicao que proporcionem feedbacQ em tudo aquilo
que ' oferecido ao mercado BE,0, sistema de inteli"ncia de mercado,
pesquisas diversas, f%runs, telefone direto, tipo ;N;;, etc.C.
Internamente, se deve manter re"istro Bsistemas de informao ou de
inteli"ncia em marQetin", por e+emploC que indique como os clientes
pensam, a"em, rea"em, conhecendo suas preferncias, "ostos, atitudes,
seus horrios de trabalho, lazer, seus locais de compra, seu perfil de
consumo, etc. que permitam ajustar continuamente a oferta da empresa.
*udo que a empresa fizer deve ser voltado ao cliente, que ' no final das
contas quem pa"a a conta e faz a empresa ter ou no sucesso no mercado.
III3 ) :onceito "e 8arSetin*:
!arQetin" '... #o processo de planejamento e e+ecuo da concepo,
definio de preos, promoo e distribuio de ideias, bens e servios para
criar trocas que satisfaam objetivos individuais e or"anizacionais$.
B1merican /ar7etin* 1ssociation, =\NJC
) conceito de marQetin" preconiza que todas as or"anizaes, com ou sem
fins lucrativos, devem estar voltadas para a satisfao dos seus clientes,
atrav's da pesquisa e avaliao da evoluo de seus desejos e necessidades
e da oferta de solues apropriadas.
!arQetin" '... #o processo social e "erencial atrav's do qual indiv&duos e
"rupos obtm aquilo que necessitam e desejam por meio da criao, oferta
e troca de produtos de valor com outros$.
B[otler, =\\NC
.ara .eter @rucQer B=\\JC um dos principais pensadores da administrao,
#o ob4etivo do mar7etin* ( tornar a venda sup(rflua' X con#ecer e
compreender o cliente muito bem, de modo Fue o produto ou servio se
a4uste e venda por si s'S

)utra+ "efini#De+:
!arQetin" ' #o desempenho de atividades de ne"%cios que diri"e o flu+o
de bens e servios do produtor para o consumidor ou usurio$.
#conse"uir os bens e servios certos para as pessoas certas no lu"ar certo,
no momento certo com o preo certo, usando os meios certos de
comunicao e promoo$.
Eaindo de definies te%ricas e entrando na realidade proporcionada pelo
que o marQetin" si"nifica operacionalmente ' mais complicado.
Vebster B=\<<C aponta que de todas as funes de "erenciamento, o
marQetin" encontra a sua maior dificuldade em definir seu posicionamento
na empresa, porque ele ' simultaneamente cultura, estrat'"ia e ttica.
,ssim '/
aC cultura empresarial/ conjunto de crenas e valores que motivam a
empresa por meio de um compromisso fundamental em atender 1s
necessidades do cliente atrav's de um caminho lucrativoH
bC estrat(*ico/ porque procura desenvolver respostas eficientes a
ambientes de mercado em transio ao definir se"mentos de
mercado, desenvolver e posicionar produtos aqueles p(blicos2alvoH
cC t)tica/ ' preocupado com as atividades do dia2a2dia como o
"erenciamento de produtos, preo, distribuio e comunicao,
publicidade, propa"anda, promoo de vendas, fora de vendas, etc.
) desafio de, simultaneamente, construir uma orientao voltada ao cliente
em uma empresa BculturaC, desenvolver um posicionamento competitivo e
valores Bestrat'"iaC e desenvolver planos de ao BtticaC de mercado
detalhados ' comple+o e de dif&cil elaborao.
II3 ) %i+te,a "e 8arSetin*:
) sistema de marQetin" en"loba diferentes sta7e#olders 4 or"anizaes
com fins lucrativos e no lucrativos, compradores e vendedores 4 com
interesses e objetivos distintos. 0ada um deles utiliza2se do marQetin" com
prop%sitos espec&ficos para atin"ir resultados no mercado.
aJ U, %i+te,a %i,6!e+ "e 8arSetin*:
bJ U, %i+te,a :o,6!eBo "e 8arSetin*:
Mroca: pressupe a interao entre, pelo menos, dois atores, com o
objetivo de criar um ciclo de relacionamento cont&nuo. )s aspectos
envolvidos na troca so econ9micos e simb%licos.
)ferta: ' aquilo que identifica todos os esforos desenvolvidos na busca da
manuteno ou criao de novos relacionamentos. .ode ser al"o tan"&vel,
como um produto, e intan"&vel, como um servio ou ideia. .odem ser
mensurveis ou imensurveis. Gm produto f&sico como um autom%vel ou
uma *D 30@ so mensurveis. P o benef&cio de uma ideia Btipo/ doe
san"ue.C, como o status de usar certa marca ou as sensaes advindas das
e+perincias de consumo so imensurveis.
:!iente+: so todos atores envolvidos direta ou indiretamente no processo
de troca. Eo os indiv&duos e or"anizaes que formam o ambiente em que
os relacionamentos devem ser desenvolvidos. *razem eni"mas a serem
decifrados para o estabelecimento de relacionamentos cont&nuos rentveis
que so as necessidades BlatentesC e os desejos Ba escolha para resolver a
necessidade latenteC.
Proce++o: ' a determinao dos objetivos a serem alcanados. -nvolve
tomada de decises, o uso de ferramentas estrat'"icas e o planejamento e
desenvolvimento de atividades inte"radas, fundamentais para o sucesso dos
relacionamentos. @esejos e necessidades precisam ser identificados, para
que a oferta seja concebida, valorada, comunicada e disponibilizada.
%ati+fa#$o: sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da
comparao do desempenho esperado da oferta em relao 1 e+pectativa de
consumo.
Ia!or: ' uma estimativa de uma oferta em satisfazer uma determinada
necessidade ou desejo. .ode ser vista como a diferena entre as percepes
do cliente quanto aos benef&cios e quanto aos custos do consumoRuso de
uma oferta.
cJ C+que,ati9a#$o:
Eece++i"a"e: ' um estado de privao de al"uma satisfao bsica Bvide
abai+o a .irmide de !asloTC/
Ke+e7o: so as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas
caracter&sticas individuais. )s desejos so mutveis e se alteram conforme
as transformaes ocorridas na sociedade. 0omo lacunas que jamais so
preenchidas, o marQetin" deve se diri"ir para criar novos desejos BprodutosC
com o objetivo de asse"urar a sua pr%pria e+istncia.
Ke,an"a+ Q as pessoas tm desejos infinitos, mas recursos limitados.
Eendo assim, elas desejam produtos que proporcionam o m+imo de
satisfao poss&vel em troca de seu dinheiro. ,trav's da capacidade de
compra de cada indiv&duo, os desejos se tornam demandas. @emandas so
desejos que podem ser comprados.
, demanda ' a anlise do volume de mercado atin"ido, atrav's da
cobertura Breac#& em que se avalia investimento em propa"anda + volume
de vendas obtido, por e+emplo.
8arSet+hare 4 ' o estudo de participao de mercado. .or e+emplo, o
marQetshare cresceu de M;K para >;K do mercado. *oma2se como base o
mercado total antes e depois do esforo de marQetin" realizado.
Geca!! "e I,a*e, 4 ' a anlise da percepo da ima"em da marca eRou da
campanha de marQetin", atrav's de pesquisa quantitativa considerando
cate"orias e aspectos pr'vios de anlise.
%hare of ,in" " ' o estudo do n&vel de lembrana da marca na mente do
consumidor. 0onsideram2se os se"uintes fatores/ o que ele lembra, quantas
vezes lembra, atrav's da comunicao de marQetin", para se che"ar ao
n&vel de recall da marca.
Pro"uto Q necessidades, demandas e desejos humanos su"erem que
e+istem produtos dispon&veis para atend2los. Gm produto ' qualquer coisa
que possa ser oferecida a um mercado para satisfazer parcialmente uma
necessidade ou desejo.
) conceito de produto inclui bens durveis e no durveis Btan"&veisC,
servios Bintan"&veisC, pessoas, lu"ares, or"anizaes, atividades e ideias.
Nessa perspectiva deve2se destacar que a aborda"em de produto implica na
oferta de al"o que tenha valor para al"u'm e que seja percebido por ela.
Mran+a#De+: se troca ' o conceito central de marQetin", uma transao ' a
unidade de medida do marQetin". Gma transao ' composta de uma troca
de valores entre duas partes.
.odemos incluir nessa modalidade as transaes do tipo monetrio, de
escambo e de cunho ideol%"ico ou simb%lico, como o voto, por e+emplo.
8erca"o+: o conceito de transaes leva ao conceito de mercado. Gm
mercado ' o "rupo de compradores reais e potenciais de um produto.
Gm mercado pode ser identificado de duas formas estruturais/ o f&sico
Bmar7etplaceC e o virtual BvirtualplaceC. Na mesma perspectiva, podemos
destacar tamb'm diversos tipos de mercado como o financeiro, o de
trabalho, o da filantropia, entre outros.
I3 A+ Fun#De+ "o 8arSetin*:
.ipos de !arketing 2 descobrir e satisfazer necessidades so uma constante
no trabalho do marQetin". Oazer marQetin" ' pensar no cliente o tempo
todo. .ortanto, toda a empresa deve estar orientada para esse pensamento, e
no apenas o departamento do marQetin", j que o conceito de business est
focalizado nessa m+ima.
Eendo assim, precisamos distin"uir os tipos de marQetin", as suas
caracter&sticas e os seus desempenhos para concluir de que maneira o
marQetin" pode ser (til 1s empresas.
'3 marketing de resposta - ' o marQetin" que responde a uma demanda,
descobrindo e satisfazendo necessidades. 6 o chamado marQetin" ativo.
5rande parte do marQetin" atual trabalha com essa formulao.
13 marketing de previs1o - ' uma tarefa dif&cil reconhecer uma necessidade
latente ou emer"ente. .ara se aplicar esse tipo de marQetin" ' fundamental
analisar o mercado atrav's de estudos de cenrio, projetando futuros
quadros de consumo. 6 o chamado marQetin" antecipativo. 6 considerado
arriscado, pois as empresas podem errar a estrat'"ia em caso de
enfrentarem uma forte influncia de variveis macroambientais.
Oferta em
constante
mudana
Demanda em
constante
mudana
Preferncias e desejos dos consumidores so
constantemente alterados por mudanas
A ,u"an#a 5 cont<nua
Trs ativadores da racionalidade competitiva
aceleram o fluxo de trocas e mudanas
1) Satisfao do cliente
2) Reduo de custos
3) Aumento de valor adicionado, rapidez
e eficincia.
74 marketing de cria01o de desejos - ' o n&vel mais a"ressivo de marQetin",
pois ' o esforo que leva a empresa a lanar um produto jamais solicitado
e, muitas vezes, inima"invel. 6 o conceito que se parte da ideia de que ao
inv's da empresa ser diri"ida pelo mercado ' a empresa que diri"e o
mercado. 6 o chamado marQetin" pr%2ativo, pois trabalha com a
aborda"em da inovao radical em sua estrat'"ia.
II3 Afina! o que 5 ,arSetin*?
Z muita confuso com o termo e uso do conceito. ,s mais comuns so/
a4 marketing ? pu*licidade feita para aumentar vendas - a propa"anda '
uma ferramenta de comunicao cuja utilidade ' dar informaes para
facilitar a troca. ) seu prop%sito ' fornecer informaes sobre a oferta da
empresa e no s% para objetivar o aumento das vendas. Ee um produto no
for bom, o consumidor no ir compr2lo de novo s% por causa da
publicidade. Iuanto mais se fala de um produto que no cumpre o que '
prometido, mais cedo ele sai do mercado.
*4 marketing s1o atividades para promover uma pessoa - as t'cnicas de
marQetin" so utilizadas tanto para bens, servios, ideias, or"anizaes ou
pessoas. , promoo ' apenas uma ferramenta de marQetin" e pessoa '
tamb'm, apenas um tipo de oferta. Nada mais.
c4 marketing s1o atividades para criar necessidades - marQetin" ' uma
atividade que visa facilitar as trocas atendendo necessidades e desejos dos
consumidores. ,s necessidades so intr&nsecas ao ser humano como sede,
fome e se+o 4 no h como marQetin" criar necessidades. ,s atividades de
marQetin" podem atuar no desenvolvimento de desejos. Gm indiv&duo com
sede BnecessidadeC pode saci2la com qualquer tipo de bebida 4 uma "ua
mineral, por e+emplo. ,s atividades de marQetin" podem influenciar no
tipo de "ua que ele ir querer beber Bsem "s ou com "sC e na escolha de
uma das marcas dispon&veis.
d4 marketing ? a forma capitalista de faAer as pessoas Buererem coisas
Bue n1o necessitam - ar"umenta2se que marQetin" usa de m'todos e
instrumentos que foram as pessoas a comprarem o que no precisam. No
entanto, a motivao est dentro de cada indiv&duo e no fora dele. )
consumismo ' hoje visto como um problema.
e4 marketing n1o ? ?tico - o marQetin" em si no pode ser ta+ado de
#'tico$ ou #no 'tico$. ,s atividades de marQetin" fazem uso de
ferramentas ou t'cnicas que uma empresa pode usar para o bem ou para o
mal. ,ssim como uma pessoa que pode se utilizar de uma faca para
esculpir uma obra ou para cortar um bolo Buso para o bemC, pode com ela
matar uma pessoa ou danificar um bem qualquer Buso para o malC . -ste
bem e mal depende, tamb'm, do conte+to em que ele est. Ee a faca for
usada para cortar um bolo que tem um dono que no quer que o bolo seja
cortado isso ser um mal. Ee a faca for usada para matar um soldado em
"uerra, isso poder ser considerado um bem por muitos e o autor da ao
pode virar her%i e "anhar uma medalha.
@essa forma, a empresa tem as ferramentas e t'cnicas dispon&veis, que ela
pode usar para o bem ou para o mal de acordo com a 'tica. , questo da
'tica ' relativa dependendo das condies de uma cultura e do que '
considerado 'tico, ou no.
f4 marketing ? vendas - marQetin" muitas vezes ' confundido com vendas,
que ' a transao, sendo, portanto, um dos resultados das atividades de
marQetin".
) marQetin" sur"iu e cresceu sob a '"ide dos bens de consumo e das
empresas com fins lucrativos, mas possui "rande importncia tamb'm para
os problemas com que se defrontam as or"anizaes que no visam ao
lucro, ou que oferecem servios ou bens que interessam a outras
or"anizaes.
) marQetin" prope uma aborda"em sistmica e t'cnica 1s atividades de
troca preocupando2se com o desenvolvimento e manuteno das relaes
que envolvem produtos, or"anizaes, pessoas, lu"ares, causas ou tudo o
mais onde se possa ma+imizar os benef&cios para todas as partes envolvidas
no processo de troca.
g4 marketing atua predominantemente na promo01o Kpropaganda e
pu*licidade+ Q o termo marQetin" passou, muitas vezes, a ser confundido
com uma de suas atividades, que ' a promoo. -m muitos casos, em vez
de ser usada a palavra #promoo$ ' usada a palavra #marQetin"$.
-m marQetin", deve2se "erenciar as variveis sobre as quais se toma
decises Bproduto, preo, promoo e distribuioC, por'm devido a
circunstncias locais isso nem sempre ' poss&vel. *omando o 7rasil como
e+emplo, a maioria dos produtos que faz parte de nosso cotidiano '
fabricada por multinacionais. )lhando ao nosso redor nos deparamos com
marcas como Intel, I7!, .hillips, Eon_, Oord, @ell, 5!, etc. Nesses casos
os produtos tm a concepo e desenvolvimento l fora e, quando muito, se
faz pequenas modificaes e adaptaes locais. ) que se usa muitas vezes '
#product pus#$, que podemos entender como sendo empurrar produtos j
e+istentes nos pa&ses desenvolvidos #"oela abai+o dos clientes$ no 7rasil.
) preo tamb'm sempre foi uma varivel dif&cil de ser administrada em
nosso pa&s, devido 1 le"islao, altos impostos e, num passado no muito
distante, 1s ta+as de inflao muito altas.
, distribuio BpraaC ' dominada por atacadistas e varejistas e passou para
a rea de produo sob a denominao de lo"&stica. Eobrou 1 promoo
para o marQetin" no 7rasil "erenciar 4 o que fez com que essa varivel
"anhasse uma importncia muito "rande no processo.
@entro da promoo, que faz uso de diversas t'cnicas, sobressai2se em
especial a propa"anda. ) 7rasil, inclusive ' bastante reconhecido
mundialmente pelos seus an(ncios e por publicitrios, que j an"ariaram
vrios prmios internacionais. .rovavelmente por essa "rande e+posio '
que marQetin" muitas vezes ' confundido com propa"anda.
.romoo ' um t&tulo amplo dado 1s t'cnicas utilizadas para aumentar a
conscincia, reconhecimento, conhecimento, e informaes do consumidor
a respeito do produto, marca ou de uma or"anizao. -m muitas ocasies
au+ilia tamb'm na educao do consumidor quanto 1 compra e uso de um
produto. ) termo mais correto seria #comunicao persuasiva$ em vez de
promoo, uma vez que o primeiro ' mais amplo cobrindo inclusive a
comunicao informal como a divul"ao boca2a2boca.
,s t'cnicas mais utilizadas so/ a propa"anda Badvertisin*C, publicidade
BpublicityC, venda pessoal e promoo de vendas, marQetin" direto Bmala
direta, telemarQetin"C, trade s#o:s, product placement, merc#andisin* e
outras t'cnicas so tamb'm lar"amente utilizadas.
Zouve ento no 7rasil um problema de traduo com a palavra advertisin*,
que em in"ls se refere 1 criao e veiculao de an(ncios
BadvertisementsC. -la no deveria ser traduzida, mas o foi e erradamente
pela palavra propa"anda.
.ropa"anda vem do verbo propa*are em latim que si"nifica disseminar
al"uma coisa. -m uma das enc&clicas papais usou2se essa palavra, que
depois tamb'm foi usada na campanha nazista. .ropa"anda ' utilizada por
muitos pa&ses no sentido de disseminao de ideias pol&ticas e tem um
cunho ne"ativo.
.ropa"anda ao ser usada no 7rasil como traduo de advertisin* criou o
problema de que quem trabalha em propa"anda deveria ser chamado de
propa"andista. .ropa"andista, no entanto, ' a forma como so desi"nados
os representantes de laborat%rios farmacuticos, que entre"am amostras e
material promocional aos m'dicos.
Iuem trabalhava em advertisin* na d'cada de J; no 7rasil no queria ser
chamado de propa"andista e, ento, passou a se autodenominar
publicitrio. .ublicitrio, por sua vez, deveria ser quem trabalha com
publicidade, que ' a traduo de publicity 4 que si"nifica tornar p(blico e
est mais li"ado a not&cias e, portanto, 1 atividade jornal&stica. Iuem
trabalha em publicidade ' o relaes p(blicas.
Eempre deve ser lembrado que propa"anda Badvertisin*C e publicidade
BpublicityC so atividades diferentes. 0aso contrrio, no haveria cursos de
#propa"anda e publicidade$, bem como a"ncias de propa"anda e a"ncias
de publicidade.
0omo e+iste muita diver"ncia em relao aos dois termos, em virtude das
tradues e confuses pelas suas acepes em pa&ses de l&n"ua latina
mostra2se no quadro abai+o, de forma didtica, as diferenas entre as duas
t'cnicas.
#iferen0as Propaganda Kadvertising+ Pu*licidade Kpu*licity+
0aracter&stica 6 an(ncio. 6 noticia.
.atrocinador Identificado. No identificado.
.a"amento 6 pa"a. No ' pa"a Bisso ', no
deveria serC.
Deiculao Aepetitiva. No repetitiva.
nnfase Eempre positiva. Neutra.
0redibilidade !ais bai+a. !ais alta.
P outra atividade da promoo ' a venda pessoal, que est no limite oposto
1 propa"anda Be publicidadeC, pois no ' uma promoo #de massa$ e no
usa ve&culos Bm&diaC, e sim o contato pessoal entre um ofertante e um
recebedor de um produto em um processo de troca.
, venda pessoal "anha destaque nas empresas 7:7 Bbusiness to businessC,
onde somente or"anizaes se relacionam na troca. No 7:7 as
or"anizaes lidam com clientes que tamb'm so or"anizaes, assim o
universo de fornecedores2clientes ' mais restrito possibilitando maior
interao entre eles e um conhecimento mais estreito. !uitas empresas de
pequeno porte costumam tamb'm atuar diretamente com os seus clientes. )
relacionamento de vendedores com os clientes torna2se, dessa forma,
crucial para o sucesso da or"anizao.
Importante tamb'm destacar o termo merc#andisin*' No 7rasil ' o nome
dado, em "eral, para aquilo que se chama #product placementS, que ' o uso
de um produto ou marca em um pro"rama de televiso, filme ou evento.
Product placement ' uma forma de comunicao na qual uma empresa
pa"a para ter uma e+posio verbal ou visual em um ou pro"rama de
televiso, filme ou evento. -m "eral, ' menos intrusiva que a propa"anda
convencional, sendo que os espectadores no podem pular os an(ncios
como fazem com o controle remoto. os vezes ' um elemento sutil fazendo
parte do cenrio ou do conte+to ambiental onde a cena se desenrola e '
inte"rada ao tema do filme ou novela. Novelas brasileiras so recheadas de
atores que mostram em cena, marcas de produtos ou apresentadores que no
meio da pro"ramao mostram marcas de produtos e servios.
, atividade de merc#andisin*, por sua vez, de acordo com a ,merican
!arQetin" ,ssociation ' a que ' desenvolvida, exclusivamente, no ponto de
venda. , funo de merc#andisin* funciona quando se decide sobre as
disposies BdisplaysC nos pontos2de2venda, possibilitando aos varejistas
utilizarem espao do local de vendas de forma efetiva e impulsionar as
vendas do varejo au+iliando os consumidores na seleo de marcas e
produtos.
h+ a Buest1o do or0amento de promo01o " erradamente, diz2se que o
oramento de promoo Bcomunicao persuasivaC deve ser uma
porcenta"em do faturamento esperado. Isso ' inconsistente e il%"ico porque
se o faturamento no transcorrer de um per&odo diminuir haver menos
recursos para atividades promocionais, justamente na hora em que ela '
mais necessria. @a mesma forma, se o faturamento for maior do que o
esperado haver mais recursos para a promoo quando ela no seria mais
necessria, o que seria desperd&cio e diminuiria um poss&vel aumento dos
resultados de marQetin".
i+ a pesBuisa em marketing " uma falcia importante diz respeito 1
pesquisa de marQetin". ,o se realizarem pesquisas quantitativas em que
no se pode ter o universo, se lana mo de uma amostra para tirar
concluses sobre esse mesmo universo. )s pesquisadores aceitam, muitas
vezes, que a amostra seja uma porcenta"em da populao. Isso ' um
absurdo porque quem determina tamanho da amostra ' a varincia da
populao, dada uma mar"em de erro desejada. ) tamanho da populao
quando ' muito "rande nem entra nas f%rmulas de clculo da amostra e,
portanto, uma amostra no pode ser determinada como porcenta"em de
uma populao.
6 comum ouvir2se dizer que uma amostra com um n(mero de elementos
maior do que J;K da populao ' boa. Ee todos os elementos de uma
populao forem diferentes Bvarincia muito "randeC a amostra coincide
com a populao Bno h amostraC e se todos os elementos de uma
populao forem i"uais 1 amostra pode ser constitu&da de um s% elemento.
j+ a estrutura de marketing 2 por medo da palavra marQetin" ou at' por
desconhecimento, al"umas or"anizaes chamam o @epartamento de
!arQetin" de #comercial$. )utras pem o "erente de vendas acima do
"erente de marQetin" e confundem marQetin" com os chamados servios de
marQetin", que devem ser anlises de mercado e acompanhamento de
vendas.
,s empresas que colocam marQetin" como subordinado a vendas no
percebem que isso no tem sentido, j que #vendas$ vende um produto, a
um certo preo, em um certo lu"ar e estes so determinados pelas
atividades de marQetin". , venda pessoal ', na realidade, uma das
atividades de promoo que est dentro do marQetin".
k+ o marketing estrat?gico - outra falcia ' falar2se em marQetin" como
estrat'"ico. !arQetin" como finanas, produo e administrao de
recursos Bhumanos e materiaisC pode ser utilizado nas atividades
operacionais. No entanto, quando a demanda ' menor do que a oferta, o
que acontece se"uidamente com al"uns produtos, em conte+to de muita
concorrncia, o marQetin" cresce de importncia e sua nfase passa a ser
nas decises sobre estrat'"ias "erais da empresa. !ais ainda poder ter
orientao para o pr%prio ne"%cio e ser filosofia da empresa, quando passa
a ser considerado cultural.
III3 ) 8arSetin* no -ra+i!:
Oalcias so afirmaes erradas ou que levam ou induzem ao erro. Z
muitas falcias quando se fala em marQetin" no 7rasil.
, palavra marQetin" sempre foi objeto de polmicas e confuses. .or ser
de ori"em in"lesa, no ' traduz&vel facilmente para o portu"us e, talvez,
para nenhum outro idioma. ) sufi+o #in"$ em in"ls tanto funciona como
"er(ndio ou para substantivo. ,ssim, palavras como timin*,
merc#andisin*, pricin* e marQetin" so e+emplos de dif&cil traduo com
apenas uma palavra. -m "eral, se necessita de mais de uma palavra para
uma traduo mais fiel ao portu"us.
No passado, houve tentativas de se traduzir a palavra marQetin". Gsaram2se
termos como #mercadizao$ ou #mercada"em$, mas havia cr&ticas por
elas serem neolo"ismos e, portanto, inadequadas, al'm de no soarem bem
aos ouvidos.
Na insistncia em trazer o marQetin" para o portu"us criou2se o termo
#mercadolo"ia$. -sse sufi+o #lo"ia$ si"nifica estudo em "re"o e a
traduo, dessa forma, captava apenas parte do si"nificado do termo, ou
seja, o estudo de mercado era apenas uma frao das atividades e no
marQetin" como um todo.
@essa forma, a palavra marQetin" acabou ficando em seu ori"inal, tanto no
7rasil como em outros pa&ses como o Papo, ,lemanha ou Orana. *anto a
traduo da palavra como sua manuteno talvez sejam causas do seu
si"nificado ainda ser objeto de concepes falsas e mal entendidos.
No s% a palavra #marQetin"$ ' objeto de confuso e falcias na sua
traduo, mas tamb'm h problemas nas suas relaes.
.or e+emplo, #services mar7etin*$ ' traduzido por #marQetin" de
servios$, #consumer *oods$ ' traduzido por #marQetin" de bens de
consumo$. Ee for assim, a traduo, ento #database mar7etin*$, que
si"nifica o uso de base de dados em marQetin", deveria ser traduzido como
#marQetin" de base de dados$ Bou de empresas que fornecem base de
dadosC. @a mesma forma #relations#ip mar7etin*$ deveria ser traduzido
por #marQetin" de relacionamento$ que seria o #marQetin" de or"anizaes
que fazem relacionamentosc Btalvez encontros para namoros ou
casamentosC. Na realidade, #relations#ip mar7etin*$ ' a procura de
manuteno de relacionamentos dentro das atividades de marQetin" de uma
or"anizao, utilizando2se principalmente de processamento eletr9nico de
dados. Nestes casos, isso tem feito com que pessoas que trabalham em
tecnolo"ia de informaes pensem que trabalham em marQetin" em vez de
estarem simplesmente fornecendo informaes para os verdadeiros
profissionais de marQetin".
Z ainda o termo #marqueteiro$. -ste termo poderia ser uma traduo
burlesca dos termos mar7eter e mar7etier, que ' uma pessoa que trabalha
em marQetin". No entanto, passou a ser uma forma pejorativa e ofensiva
para todos que trabalham com marQetin" no 7rasil. #!arqueteiro$, hoje, '
para muitas pessoas al"u'm que trabalha na promoo de um pol&tico, e,
muitas vezes, tem a conotao de representar um indiv&duo incompetente e
corrupto. Gm verdadeiro #picareta$.
,fora isso, o marQetin" no 7rasil pode ser analisado de acordo com as
diversas fases de sua implantao ou uso. ,qui, pode2se dizer que
marQetin" encontra2se em todas as fases. @esde o est"io mais primitivo,
comparando as comunidades mais r(sticas at' as sofisticaes dos pa&ses
mais desenvolvidos. Isso porque e+istem aqui empresas em vrias
situaes.
Z aquelas que desenvolvem prticas de primeiro mundo como, por
e+emplo, as filiais de "randes multinacionais bem sucedidas e outras como
as de pequeno porte que ainda se baseiam em tradio e m'todos
improvisados, inadequados e sem preparo t'cnico de seus empreendedores.
)s conceitos sobre marQetin" BteoriaC ainda so incipientes no 7rasil. @e
um modo "eral os e+ecutivos tomam decises baseados na intuio, prtica
Baes, atividadesC e tradio. .or isso, dizemos que marQetin" no 7rasil '
mais um #product pus#$ 4 empurrar 2 do que #marQetin" pull$2 puxar.
, questo de clareza maior dos conceitos e prticas do marQetin" pode ser
atribu&da tamb'm 1s constantes mudanas e renovaes pelas quais passam
a disciplina nas faculdades 1 dificuldade de consolidao dos conceitos.
.ara complicar mais, e+istem tamb'm muitos palestrantes e profissionais,
que nunca estudaram marQetin", mas que se autodefinem #especialistas em
marQetin"$ ou #marQeteiros$, espalhando ideias que "eram m reputao e
banalizam as atividades de marQetin".
IIII3 ) 8arSetin* I,obi!irio:
.ode2se dizer que a compra de uma casa ' um processo bastante comple+o
pelo envolvimento do comprador, e por e+tenso de sua fam&lia, de
parentes e ami"os, que acabam se participando, fornecendo informaes,
definindo pareceres e muitas vezes tendo um papel decis%rio entre uma
escolha e outra.
,l'm do mais a casa remete a um sonho de consumo que faz parte do
iderio da "rande parte da populao brasileira. 6 um sonho, tem
si"nificados, ' cara, envolve riscos e stress emocional e ', para a maioria,
uma compra que ocorre apenas uma vez em suas vidas.
Ee para quem compra esses fatores so importantes, por outro lado, para
quem vende 4 e por mais aquecido que esteja um mercado 4 esse ' tamb'm
um processo comple+o e dif&cil. ) corretor precisa desenvolver habilidades
especificas de vendas 4 ' importante reconhecer que o marQetin" atrai e
imobiliriasRcorretores vendem 2 e entre elas a de maior importncia ' a de
ouvir o cliente, compreendendo aquilo que ele necessita 4 e no aquilo que
voc quer vender. , empresa s% poder atender bem seu cliente se o
compreender.
0ompreendendo o cliente a empresa conse"uir e+plorar os benef&cios que
ela e seus produtos oferecem. !as para isso ' importante conhecer o cliente
e conhecer o produto. , maioria dos corretores no conhece os produtos e
muito menos conse"ue a"re"ar valor a oferta porque no 1s estuda em seus
aspectos intr&nsecos Bdisposio das peas, insolao, qualidade da
construo, la_out, etc.C e e+tr&nsecos Blocalizao, vizinhana,
convenincia dispon&vel 4 farmcias, supermercados, escola, etc. 4 acesso,
meios de transporte dispon&veis, etc.C.
) corretor precisa ser uma fonte de solues/ conhece seu produto a fundo
e compreende o que seu cliente precisa e quer.
.ara isso ' cada vez mais importante desenvolver pro"ramas cont&nuos de
treinamento, adequar 1 comunicao e investir em relacionamento e
inovao.
.ara isso ' importante frisar que os diri"entesRe+ecutivos dos ne"%cios
imobilirio precisam tamb'm ser preparados para as e+i"ncias desse
mercado ultraconcorrido. 6 necessrio pensamento estrat'"ico que a"re"ue
uma forte liderana centrada em conta"iar, captar, reter e manter
clientesRutilizadoresRinvestidores, com viso de lon"o prazo e aberto 1s
mudanas, movimentos de mercado e correntes socioculturais.
.ara a comunicao as incorporadoras investem em lanamentos cerca de
MK a JK do valor de v"v 4 valor "eral de vendas, que ' a soma do valor de
todas as unidades a serem comercializadas. @este total, cerca de :JK, vo
para as aes de marQetin" de relacionamento, :JK so investidos no
ponto de venda Bstands, unidade decorada, material de promoo 4 folders,
brindes, catlo"os e peas diversasC e o restante J;K ' investido em aes
para o lanamento 4 m&dia, releases, aes de rua, panfleta"em, etc.

, tecnolo"ia precisa ser entendida e e+plorada, mas precisa ser feita por
quem domina as ferramentas bsicas e ser somada a quem tenha e+pertise
criativo. Eem essa unio nada acontece.
6 cada vez mais fundamental investir estrate"icamente em redes sociais/
atrav's de promoes, concursos e aes especificas BprojetosCH habilitando
os corretores para intera"ir com seus clientesH uso de jo"os e de social ads
Bpublicidade socialCH fan pa*es do faceboo7 inte"rados a oferta de im%veis
da empresaH inovao atrav's de outras redes al'm do faceboo7 e t:itter. )
youtube por ser multim&dia ' uma poderosa ferramenta, mas que pela
dificuldade de criao e de produo fica rele"ada a um plano totalmente
secundrio. , necessidade de "esto das redes sociais ' um diferencial a ser
avaliado.
No 5oo"le, ser o primeiro faz toda a diferena. 0ontratar um E-) ' vital
para manter ranQeamento positivo no 5oo"le e em outros sites de busca.
6 aconselhvel investir em linQs patrocinados, em ferramentas e processos
mobile 4 aplicativos com personalizaoH ter um servio online com
clientes resolvendo de imediato seus problemas eRou encaminhando
solues 4 uma reclamao voa na rede a tem um impacto ne"ativo muito
"rande seja com um produto, uma empresa, marca, etc.H
!as isso est lon"e da realidade que cerca o marQetin" imobilirio. )
m+imo ' investir em sistemas homo"neos de ofertas pela internet. *udo
i"ual, com cores diferentes. Gma chatice.
)utra coisa fundamental ' participar efetivamente com aes que an"ariem
simpatia e compromisso junto 1 comunidade, investindo em melhorias no
entorno dos lanamentos, mostrando transparncia e qualidade da
construo 4 limpa, que aproveita res&duos, cuidado com a natureza, etc. e
outras especificas para a vizinhanaRcomunidade. .ouco disso ' realizado,
porque sempre se pensa que custos fora do pr%prio empreendimento no
tm valor.
- como as pessoas querem surpresa. 0omo elas "ostariam de se sentirem
DI.Fs, bem tratadas, honradas em participar de eventos que privile"iassem
cultura, entretenimento, aes sociais si"nificativas, entre tantas e tantas
outras coisas poss&veis.
) marQetin" imobilirio dever ter como objetivo lanar produtos
imobilirios que sejam desejados, vendam com rapidez, porque a venda
demorada diminui a rentabilidade de todo o projetoRempreendimento, sem
descuidar2se de apoiar as ofertas de produtos prontos em que o objetivo '
de reduzir o m+imo poss&vel o tempo entre a oferta e a venda. !as para
isso ' sempre necessria muita criatividade, esforo, foco e inovao.
- isso falta. 7asta observar as mesmices de sempre/ panfletos em sinaleira,
cavaletes, an(ncios em jornais e entre"a da responsabilidade de venda
BempurradaC para as imobilirias. - d2lhe relho nos corretores para
venderem.
IO3 A Eece++i"a"e "e A"o#$o "o 8arSetin*
,s per"untas iniciais servem para balizar inicialmente como uma empresa
atua em seu mercado/
=. 0omo a empresa opera no mercado e o que pode fazer para se
diferenciar8
:. 0omo ela atende a seus clientes8
M.Iuem so os clientes atendidos8
>. Iue tipo de aborda"em a empresa utiliza8
J. 0omo a empresa estabelece relacionamento com os clientes8
?. 0omo ela busca informaes sobre o mercado, seus desejos e
tendncias8
-sse pequeno conjunto de per"untas j ' um material bastante rico para
refletir sobre os rumos do ne"%cio imobilirio. .ara sair do anonimato, para
fazer a diferena e inovar nessa rea ' preciso uma primeira deciso/ che"a
de passividade. ) ne"%cio ' sair 1 rua, ' ouvir as pessoas, observar os
concorrentes e se informar.
!ais do que isso ' buscar outro tipo de comprometimento com os
corretores. -les precisam entender que para fazer ne"%cios em um mercado
concorrido ser preciso treinamento, dedicao especial no atendimento,
formas diferentes de abordar e ne"ociar e de usar seu tempo de forma
proativa, dei+ando de esperar e fazendo acontecer.
.recisam perceber que no lidam apenas com o dinheiro e a capacidade de
compra de seus clientes. -les trabalham com emoes e sentimentos. Gma
casa, seja ela qual for, ' um espao muito especial para qualquer pessoa,
seja ela s%, tenha fam&lia e a use tamb'm para trabalhar. 0omo se disse,
uma casa ' sempre um sonho, um projeto que se idealiza e, 1s vezes
demora dois ou trs anos para ser entre"ue.
3o"o ' necessrio compreender o mercado e entender a fundo cada um dos
potenciais clientes. -ntendendo o cliente se aprofunda o atendimento, no
se perde tempo com ofertas sem sentido, se foca naquilo que ele busca e se
sai na frente de outros ofertantes. 6 preciso intuio, dei+ar o cliente e+por,
ouvir seus pares se houver e esquadrinhar aquilo que pode ser a melhor
oferta para ele realizar seu sonho.
6 preciso estar dispon&vel e perceber quando ' o melhor momento para
contatar e para estabelecer comunicao, sem ser inconveniente ou
#c#ato]3 ^ bu+car e,6atia e atrav5+ "e!a fa9er +eu c!iente confiar e,
vocA/ na +ua co,6etAncia e habi!i"a"e+ 6ara !he tra9er u,a +o!u#$o
a"equa"a3
Fun"a,enta! 5 ta,b5, "otar a i,obi!iria "e u,a vi+$o que 6er,ita
"e+crever quai+ +$o +ua+ a+6ira#De+ e ob7etivo+/ o que e!a 5 e o que quer
+er no futuro 6r@Bi,o3 C++e ti6o "e vi+$o cria 6ro6@+ito e que+tiona a+
co,6etAncia+ interna+ e a ca6aci"a"e "e +u6erar !i,ita#De+ e
"ificu!"a"e+3
%e i++o for "i+cuti"o ten"o co,o ba+e o c!iente 6o"e *erar novo+
6ro7eto+ ou 6!ano+ "e a#$o3
O3 Inve+ti,ento na+ Ge!a#De+ co, o+ :!iente+:
0riar valor para o produto imobilirio ' dar utilidade de tempo, lu"ar e
posse para uma soluo que seja (til, desejada e satisfat%ria para o cliente.
.ara che"ar2se a esse resultado de satisfao h todo um processo que deve
ser perse"uido. @esde o primeiro contato com o cliente deve2se buscar
como objetivo asse"urar empatia e confiana de que o melhor ser feito
para ele.
Isso porque todo o cliente imobilirio procura e+celncia, acesso imediato 1
informao das solues imobilirias dispon&veis, nas alternativas poss&veis
e na entre"a total da empresa imobiliria para satisfazer seus interesses.
!as para ter2se o cliente satisfeito antes ser preciso prospectar o mercado,
identificar seu potencial, ter ofertas, comunicar, entre outras coisas. ,s
questes a ser respondidas so/
2 como se mede o potencial de mercado[
2 como se identifica os prospects e como so abordados8
2 o prospect obteve o servio que pretendia no momento certo8
2 como se busca indicaes de clientes8 - atrav's dos prospects como se
faz8
2 como so "erenciadas as li"aes, visitas na imobiliria e stands de
venda' Hual ( o aproveitamento obtido[
- o corretor respondeu as solicita$es a contento[
- a comunicao funciona para traLer prospects 1 imobiliria8 Iual o
mel#or forma[ Hual no funciona[
- como se posiciona a imobili)ria[ Huem somos[ +omo somos
percebidos[
Gma vez que a empresa esteja orientada para o cliente, ento ' fundamental
entender o cliente. .ara isso al"umas questes so importantes de serem
analisadas/
2 que objetivos tem esses clientes8
2 quais so os seus interesses e em que ordem de prioridade esto
colocados8
2 nos pontos de contato com o cliente como se obt'm dele feedbacQ8
2 a marca ' conhecida8 *em2se al"uma identidade reconhecida8
2 qual o "rau de confiabilidade da empresa8 - do corretor envolvido com o
cliente8
2 como se pode ser referncia em servios imobilirios8
*amb'm no se pode descuidar da oferta e ' preciso um estoque sempre
atualizado e renovado de im%veis a disposio. , questo de a"enciamento
de im%veis ' dif&cil em funo da mo de obra necessria para essa tarefa.
!esmo assim, atrav's de um sistema planejado de aes pode2se ter um
estoque %timo de produtos.
, melhor forma ' a mais simples/ contato direto com o proprietrio do
im%vel, com incorporadoras e construtoras mostrando que se pode fazer a
diferena, atrav's de e+emplos de sucesso, por portf%lio ou material que
#venda$ a imobiliria e sua expertise. -m im%veis de um proprietrio a
conversa deve buscar fornecer informaes, posicionando e dando suporte
quanto 1s reais possibilidades de venda do im%vel, sem falsas promessas e
informando constantemente o proprietrio sobre as consultas, visitas ou
propostas que foram obtidas pelo im%vel.
OI3 )b7etivo+/ 8eta+ e PrA,io+: interna e eBterna,ente
6 importante criar uma cultura interna de resultados e essa comea pela
definio de objetivos e metas da imobiliria. Ee objetivo ' amplo, a meta '
especifica e quantificvel !ais ainda, se o objetivo ' de todos e precisa ser
compartilhado, a meta ' individual 4 ou por equipes 2, e o atin"imento dela
depender o cumprimento do objetivo da pr%pria empresa.
-nto se trabalha em equipe, se compartilha e se compromete as pessoas
desde que as metas e objetivos sejam obtidas pela participao de todos e
que sejam fact&veis. .rmios melhoram a disputa interna 4 por'm devem
ser sadios 4 e reconhecem quem mais se destacar ou esforar. *amb'm as
re"ras precisam ser claras e objetivas para no haver d(vidas, frustraes
ou mesmo sentimento de favorecimento.
.or e+emplo, pode2se trabalhar com o objetivo de melhorar a eficincia da
imobiliria. -nto, as metas 4 voltadas para o cliente 4 seriam otimizar o
tempo do cliente Brapidez, a"ilidade, presteza, etc.C com/
aC economia/ se antecipando, dando transparncia, informando,
propondo ne"%cios justos, trabalhando dentro da realidade
financeira do cliente, mostrando quanto de tempo e de recursos
esto sendo disponibilizados para atend2lo, etc.
bC efici;ncia/ melhorando os processos e procedimentos internos,
como por e+emplo no dei+ar um cliente #pendurado na linha
telef9nica$, responder imediatamente ao contato seja por telefone
ou e2mail, etc.H
cC excel;ncia/ tudo o que fazemos ' para satisfazer o cliente em todos
os seus pontos de contato com a imobiliria, do cafezinho servido
ao horrio disponibilizado para visitas a im%veis, mostrando
competncia e presteza em resolver d(vidas e questionamentos,
etc.
.ode ser criado um formulrio inicial de contato que identifica
caracter&sticas bsicas do cliente e de suas necessidades como/
aC o cliente/
2 onde mora atualmenteH
2 sua profisso e renda familiarH
2 sua motivao em buscar um im%velH
2 suas aspiraes e e+pectativasH
2 tamanho da fam&liaH
2 hobb_ e "ostosH
2 tempo para decidir a compraH
2 etc.
bC do im%vel/
2 localizaoH
2 tipoH
2 tamanho em n(mero de quartos ou metros quadradosH
2 preo de refernciaH
2 etc.
, partir dessas informaes a imobiliria prepara um relat%rio inicial
apresentando os im%veis dispon&veis, com fotos, descrio, benef&cios do
im%vel e do entorno, preos, resumo de possibilidades de financiamento
por instituio bancria ou da pr%pria construtora, visita M?;e do im%vel,
etc. e quem ser o corretor desi"nado para atend2lo, com foto
identificadora, telefone e e2mail, por e+emplo. Punte um 0ertificado de
5arantia da Imobiliria em que ela se compromete a prestar o melhor
servio e em atender da melhor forma poss&vel seus clientes. !arque
presena, se comprometa e seja diferente. ,"radea o contato e as
informaes disponibilizadas.
0rie "rupos dentro de seu site para que haja testemunhais sobre im%veis
comprados, dicas de decorao, de jardina"em, de pequenos consertos,
acontecimentos na vizinhana, etc.
.ea que seu cliente fornea informaes sobre im%veis que ficaro
dispon&veis de seus vizinhos, ami"os e parentes para venda ou
contrariamente, pessoas que querem comprar im%veis. .ara cada indicao
em que houver ne"%cio, o cliente recebe b9nus, prmios, milhas para
via"ens ou valores em dinheiro.
OII3 Para a+ I,obi!iria+:
,s imobilirias servem como intermedirios do mercado e se posicionam
entre quem produz/ incorporadoraRconstrutora e o cliente final. .ara isso
estruturam sua atividade em pelo menos duas reas/
atendimentoRcorretoresRvendas e outra rea de apoio/ secretaria, financeiro,
e al"umas vezes consultoria jur&dica. .ara a primeira rea o corretor ' o
encarre"ado de tudo/ prospecta, atende, informa e fecha vendas. Ee sobrar
tempo a"encia im%veis ou fica esperando o telefone tocar e na melhor das
situaes atender um cliente Bpotencial, por %bvioC entrar na imobiliria.
.ara essas tarefas, recebe comisses da incorporadoraRconstrutora e atrav's
delas remunera por comissionamento seus corretores 4 aqueles que
efetivaram vendas. )utra parte das comisses serve para pa"ar custos,
remunerar servios de apoio e seus diri"entesRproprietrios. -m "eral, essas
empresas se comportam de forma passiva, esperando de quem quer vender
verbas para an(ncios ou al"um outro tipo de incentivo, como prmios que '
a prtica mais utilizada.
,dotam como veiculo de comunicao com clientes o telefone e seus sites
de ofertas. Neste, apresentam os im%veis atrav's de fotos 4 em "eral
amadoras e sem cuidado est'tico. )s sites so bastante padronizados e
inovao e criatividade ficam por conta de cada uma das imobilirias, mas
dentro daqueles padres e templates que +$o ofereci"o+ e
"i+6onibi!i9a"o+3
:o,o h 6ouca eBc!u+ivi"a"e no +etor L e!a funciona e, !an#a,ento+ e
e, u, ou outro i,@ve! be, e+6ecifico L to"o+ oferece, tu"o 6ara o
,erca"o3 A "iferen#a entre u,a e outra re+i"e no+ 6!antDe+ "e ven"a+
L e, *era! 6or ro"<9io L quan"o "eter,ina"a i,obi!iria te, u,
,o,ento 6rivi!e*ia"o "e oferecer aque!e 6ro"uto e+6ecifico 6ara que,
for conhecAQ!o ou 6rocurQ!o3 Ka ,e+,a for,a acontece e, +tan"+ "e
ven"a ou +howroo, "e !an#a,ento+ quan"o n$o h eBc!u+ivi"a"e3
Para o+ corretore+ +e eBi*e: re*i+tro no :GC:I e te!efone ce!u!ar
,ini,a,ente3 C, i,obi!iria+ ,aiore+ h eBi*Ancia "e co,6uta"or e
"e veicu!o 6r@6rio3 Quan"o e, i,obi!iria+ o+ corretore+ +$o
eBc!u+ivo+/ ,a+ o ,erca"o o6era co, u, *ran"e n>,ero "e
aut?no,o+ que oferece, e ven"e, i,@vei+ a 6artir "e +eu 6r@6rio
e+for#o e c!iente!a conheci"a3
H 6ouco treina,ento +en"o ofereci"o 6e!a+ i,obi!iria+/ o+ corretore+
ta,b5, n$o bu+ca, for,a+ "e a6erfei#oa,ento e a+
con+trutora+/incor6ora"ora+ oferece, 6equena+ reuniDe+ on"e
a6re+enta, +eu+ 6ro"uto+/ fornece, ar*u,ento+ e con"i#De+ "e
ne*ocia#$o e trata, "e ,otivar o+ corretore+ que ir$o co,ercia!i9ar
+eu e,6reen"i,ento ou uni"a"e+3
:onc!u+De+:
, maioria dos pla_ers no mercado imobilirio acredita na m+ima/ #o
cliente deve sempre se adaptar as ofertas do mercado$. ,ssim, se construir
um pr'dio com unidades de dois dormit%rios terei que ter clientes que
morem nesse apartamento, mesmo que prefiram outro de trs dormit%rios
que acomodaria melhor sua fam&lia. )ferece2se localizao, convenincia
e, mais do que isso, aqui nesse bairro, os concorrentes todos oferecem dois
dormit%rios. Iuer morar por aqui8 -nto temos dois dormit%rios para
oferecer.
)bserve2se que essa ideia de um (nico produto, ou do melhor produto, que
atenda todo o mercado j foi sepultada com Zenr_ Oord e seus carros pretos
modelos * que serviriam para todo o mercado. , ideia de linha de
produo, de padronizao no serve. ) mercado imobilirio busca, isso
sim, personalizao, fle+ibilizao nos seus espaos de moradia, quer
convenincia, quer atendimento, quer ter a sensao de ser (nico e
diferenciado.
6 necessrio investir em marQetin", em planejamento e em estrat'"ia. 0ada
vez mais compreender o cliente far com que se consi"a atend2lo com
mais possibilidades que a concorrncia.
No atual momento, em que o mercado mostra2se aquecido e as vendas
acontecem muito mais por demanda reprimida, incentivos "overnamentais
4 no caso, por e+emplo, do !inha 0asa !inha Dida, da 0-O, facilidades
de cr'dito imobilirio e situao econ9mica estvel do pa&s fazem com que
muitas empresas da rea imobiliria acreditem que a situao permanecer
assim por muito tempo.
-nto, observa2se a repetio na elaborao e construo dos produtos
imobilirios, uma clara passividade nos processos de comercializao, um
atendimento massificado, pouca ateno ao cliente, seus desejos e
aspiraes, pouco investimento em marQetin" e em marca, pouca ateno a
pro"ramas de relacionamento, pouco interesse em formar, treinar e
especializar pessoas e muito menos em inovao, responsabilidade social e
ambiental ou sustentabilidade.
*udo acontece no embalo das ondas. ) crescimento rpido e fcil, a
concorrncia sem competitividade sustentvel, entre outros fatores
apontados, far com que o mercado imobilirio, num curto espao de
tempo, sofra abalos considerveis e muitas empresas que hoje so sucesso
amanh amar"aram o fracasso ou mesmo a falncia.
:a6<tu!o O:
) Pro"uto
I,obi!irio
ou o
C,6reen"i,
ento
I,obi!irio
U,a Gea!i"a"e -ra+i!eira:
I3 Intro"u#$o:
No 7rasil o d'ficit habitacional ' si"nificativo e uma das maiores
mazelas sociais. -nquanto faltam moradias para mais de sete milhes
de fam&lias h pelo menos cinco milhes de unidades habitacionais
sem utilizao no .a&s. Eo casas sem o cZabite2sec, unidades no
comercializadas ou de veraneio que poderiam sanar mais de N;K do
problema de moradia brasileiro.
)utro dado preocupante indica que =J milhes de brasileiros no
dispem de moradia di"na e que \:K deles esto inseridos em fam&lias
cuja renda familiar no che"a a cinco salrios m&nimos. Isto ', pessoas sem
qualquer capacidade de endividamento ou de disponibilizao de recursos
pr%prios para entrarem nos pro"ramas de habitao popular.
Eoma2se a isso o processo construtivo ainda comple+o para a
habitao popular, o alto preo dos terrenos nas zonas urbanas,
estimulado cada vez mais pela especulao imobiliria e muitas
zonas de ocupao ile"ais conhecidas como favelas.
Oavela ' a denominao dada, no 7rasil, em especial no Aio de
Paneiro, para assent ament os humanos espont neos e no
convenci onai s, por i sso car ent es de arruamento e servios de
saneamento bsico, nos quais as habitaes so constru&das
"eralmente pelos pr%prios moradores, em reas de dom&nio p(blico ou em
propriedades particulares no utilizadas. ,s favelas sur"em quase sempre
em terrenos de menor valor imobilirio, em encostas ou sujeitos 1
inundao, como resultado de condies econ9micas estruturais que
provocam o +odo da populao das zonas rurais para as cidades, em
busca de empre"o.
II3 Ii+$o e Men"Ancia+:
Gma construo seja para fins residenciais, ou outros, tm em seu processo
etapas bem definidas. @estacam2se al'm da preparao da reaRterreno, as
fundaes e estruturas que fornecem a sustentao da construo. ,p%s os
revestimentos internos, os trabalhos de acabamento, pintura, forros,
aparelha"em, vidros, etc. so parte importante da obra.
!ais ainda, a parte de alvenaria e esquadrias so si"nificantes de
importncia e custos. -m todas as etapas, a mo de obra qualificada ou no
qualificada, opera dentro de uma estrutura hierarquizada e especializada de
tarefas sempre tendo como parmetro da eficincia/ o fazer.
-m termos de caracterizao "eral, a ind(stria da construo desdobra2se
em atividades muito diversificadas/ edificaes, construo pesada e
monta"em industrial. ,s empresas tm a possibilidade de atuao
simultnea nesses subsetores, possuem porte e estrutura completamente
diferenciada. @e "randes empresas e+portadoras de servios a pequenos
escrit%rios Bde um profissional aut9nomo, en"enheiro, arquiteto,
empreiteiro, construtorC que operam desde demandas p(blicas, projetos de
edificao de variados portes at' a produo sob encomenda.
,l'm disso, a ind(stria da construo tem outras particularidades, que
sin"ularizam o processo construtivo/
=. o carter hetero"neo e no seriado de seu produto, que
fica na dependncia de encomendas que implicam a
elaborao de um produto imobilirio sin"ular e no
reproduz&velH
:. a importncia de haver um projeto Bvia de re"ra
especifico pelos limitantes impostos a obraC para cada
produto, o que no se faz presente como re"ra "eral na
ind(stria da transformao como um todoH
M. o processo construtivo ' bastante dependente dos fatores
climticos, pois "rande parte dele ocorre ao ar livre. Isso
implica a manipulao de insumos perec&veis e
processos que so impactados pela ao da "ua, da
umidade, etc.H
>. o per&odo de construo ' relativamente lon"o, contado
em termos de meses e anos. Na ind(stria manufatureira,
por e+emplo, o processo produtivo dura horas ou
semanas para acabamentoRmonta"em completaH
J. a imobilizao de capital ' vultosa na construo civil.
Isso e+i"e investimentos financeiros de monta at' que o
produto atinja a fase final, e seja ento, comercializado o
que e+i"e tamb'm, investimentos no processo de
comercializaoH
?. o produto final da atividade de construo '
e+tremamente hetero"neo se comparado com a "rande
homo"eneidade dos produtos da ind(stria da
transformaoH
<. h comple+a diviso do setor, com vrias especialidades
desde o projeto, passando por uma s'rie de e+i"ncias
le"ais e ambientais at' a construo propriamente ditaH
N. o processo de construo sofre a influncia de diferentes
p(blicos/ clientes, projetistas, financiadores e
investidores, construtores, %r"o p(blicos, comunidade,
etc., cujos interesses nem sempre so compat&veis, o que
dificulta a sua efetivaoH
\. no e+istem alternativas de diferentes localizaes para
o processo produtivo ser finalizado. )corre in loco e '
determinado pelas condies de demandaH
=;.o processo construtivo est sujeito apenas a uma
mecanizao parcial, de modo que, embora as mquinas
e equipamentos sejam essenciais e determinantes para o
processo construtivo, ainda e+iste dependncia em
relao 1s habilidades do trabalhador. Isso si"nifica que
as bases artesanais da atividade construtora no se
encontram inteiramente superadas, apesar da profunda
diviso t'cnica do trabalho dentro do canteiro de obrasH
==.' bai+a a relao valor dos insumos e
equipamentosRsalrios na ind(stria da construo,
fazendo com que a intensificao do ritmo e o aumento
da jornada de trabalho sejam e+pedientes corriqueiros
para superar as dificuldades do processo construtivo.
Na rea de edificaes, h trs processos construtivos/
aC o processo tradicional que ', "eralmente,
suportado por bases artesanaisH
bC o processo convencional que se baseia na diviso
do trabalho e utiliza mecanizao parcialH
cC o processo industrializado que utiliza a
mecanizao inte"ral.
No 7rasil, verifica2se uma combinao de t'cnicas convencionais,
artesanais e m'todos mecanizados de construo, com a mquina
substituindo o homem nas operaes mais pesadas.
, passa"em da construo convencional 1 industrializada ainda '
incipiente, e isso, si"nifica que a industrializao da atividade construtora
no pa&s tem ainda um lon"o caminho a percorrer, e que as alternativas
tecnol%"icas difundidas ainda so amplamente absorvedoras de mo2de2
obra.
0omo consequncia, se observa a ampla utilizao de mo de obra de
forma intensiva. 0omo essa no ' qualificada acaba tendo bai+a
produtividade. .or outro lado a ind(stria responde por sua capacidade de
"erao de empre"os diretos, pela pequena dependncia de importao e
como sustentao ao desenvolvimento industrial construindo e montando
ind(strias e, ainda, nas reas de infraestrutura/ ener"ia, transporte,
saneamento, construo de rodovias, etc.
III3 A+ ,etr@6o!e+ bra+i!eira+:
)bserva2se que Eo .aulo ', no conte+to brasileiro, a metr%pole que li"a a
economia nacional com a economia mundial, acompanhando as
transformaes econ9micas mundiais e se transformando com elas. Ee
antes era eminentemente uma cidade industrial hoje passa a ser uma
metr%pole voltada aos servios de todo o tipo e ordem.
0om'rcio variado, finanas, alimentao, hotelaria, comunicaes, limpeza
e se"urana so os principais ei+os do desenvolvimento da metr%pole, que
' um centro de ne"%cios, sustentado por tecnolo"ia de ponta e redes de
relacionamento entre empresas, fornecedores e clientes de todo o pa&s.
.ara se ter uma ideia da representatividade da metr%pole paulista, ela ', no
7rasil, responsvel por abri"ar nove em cada dez feiras que so realizadas e
que trazem anualmente milhes de visitantes. -ventos prota"onizam outros
ne"%cios paralelos na rea cultural, de lazer, turismo, etc.
,ssim como em Eo .aulo, outras metr%poles brasileiras vm se
modificando com rapidez e a indicao clara ' que o modelo Bno
planejado, por %bvioC desta, possa servir de inspirao para quem queira se
inte"rar nessa nova realidade de ne"%cios "lobalizados.
)s centros hist%ricos, como um todo se revi"oram e rejuvenescem. @e
acordo com 3efbvre B=\?NC este centro reunindo a formao e a
informao, as capacidades de or"anizao e de decises institucionais,
aparece como projeto em via de realizao de uma centralidade nova,
aquela do poder. , este conceito, 1 pratica que ele denota e justifica,
conv'm dedicar a maior ateno.
,ssim como eles, outras centralidades, mutveis por serem reas de
ne"%cios e de modernidades 4 atrav's da funcionalizao dos espaos,
produzindo espaos privatizados e especializados 4 com finalidades
econ9micas espec&ficas e para p(blicos espec&ficos, forma um novo tecido
urbano.
-ssa viso permite que esses espaos tornem2se tanto espaos para as
atividades, como produto de consumo de uma alta qualidade para
estran"eiros, turistas, pessoas vindas da periferia, suburbanos. -le
sobrevive "raas a esse duplo papel/ lu"ar de consumo e consumo do lu"ar.
.or outro lado, com a crescente fra"mentao da vida cotidiana na
metr%pole h uma demanda, cada vez mais reprimida, do verdadeiro
sentido de centralidade. -sta demanda pode ser identificada nos irredut&veis
espaosRmomentos da vida cotidiana e que ne"am, episodicamente, a
fra"mentao. -ssa demanda de centralidade concreta, manifesta a
contradio presente na vida urbana entre a necessidade de centro e a
ne"ao da centralidade.
, rua passa a ser esvaziada e ' estrito lu"ar de passa"em de carros. ,s
relaes de vizinhana e de comunidade esto falidas e as pessoas, cada vez
mais, se encastelam em suas casas, condom&nios, apartamentos, etc.
3'v_ B=\\\C identificou esse fen9meno nas cidades norte2americanas e
denominou #eclipse da rua$, que consiste na rediscusso cont&nua da
relao custoRvanta"em entre a cidade e as outras escolhas espaciais, e onde
certas funes desaparecem do urbano central, outras se reforam.
No conjunto, a ind(stria no demanda muito a centralidade e prefere trocar
seu capital urbano Bterrenos no centro da cidadeC por vanta"ens financeiras.
,t' o presente, apenas uma pequena parcela dos habitantes combinavam a
motivao e solvabilidade para reivindicar um desfrute do centro. ,s
evolues em curso parecem mostrar que uma demanda do centro de tipo
moderno Bh tamb'm uma persistncia de um consumo #terceiro2mundista$
da cidadeC toca preferencialmente as atividades criativas, sejam elas
individuais ou coletivas, com inteno econ9mica Bproduo de valor de
trocaC, sociol%"ica Bdinmica das relaes sociaisC, psicol%"ica
Benriquecimento das relaes interpessoaisC ou pol&tica BcidadaniaC.
-m reas #deterioradas$, bem localizadas Be isso ' fundamental
economicamenteC e que so objeto da renovao, apresentam aos a"entes
da valorizao, uma oportunidade econ9mica essencial, que ' o metro
quadrado desvalorizado, o que lhes permite maiores "anhos Bum rent *apC
que em outras reas mais valorizadas. ) crescimento do setor de servios
contribui para a formao de uma demanda para esses espaos.
, reestruturao de reas espec&ficas da metr%pole, tornada uma relevante
produo econ9mica, reflete essa necessidade de concentrao das
atividades tercirias numa economia que se reproduz criticamente. ,s
determinaes produzidas no interior dessa economia cr&tica produzem as
suas e outras novas e dinmicas confi"uraes espaciais.
II3 U,a Ii+$o: Arte ou M5cnica:
) que fundamenta qualquer edificao seja ela a mais simples ou a mais
comple+a obra projetada ' o objetivo a que ela se destina. -ssa ' a ori"em e
o fundamento. , isso se somam as questes t'cnicas que definem qual o
tipo de material mais adequado, que tipo de processo construtivo se deve
se"uir e mais a arte, o desi"n e a ideia de concepo do projetista que
empresta 1quela obra um toque impar e distintivo. , assinatura ' o toque
diferenciador.
,o lon"o do tempo a or"anizao e a estruturao das cidades "anham
novos equipamentos e aparatos que mudam a forma, a concepo e o
horizonte de observao das pessoas, dos bairros e da comunidade.
!enos arte, mais arte ou at' no arte Bse puder ser considerada essa
possibilidadeC moldam aspectos particularizados, ilhas de criatividade ou
no, em mares de concreto, cimento, tijolos e vidros. -spi"es, arranha2
c'us, massas cinzentas, colunas de pessoas que se empilham e vivem
debruadas umas sobre as outras nas cidades metr%poles.
-nto resta a questo/ para construir se busca a arte ou o fundamento dela
deve ser a produtividade, a"ilidade, economia, racionalidade, m'todos
construtivos massivos e padronizados. ) cinza no mais cinza. - l, em
al"um lu"ar, o trao colorido Bvermelho, amarelo e as cores vivasC do
artista. -sse ' o nosso conte+to de habitao, de moradia ou de voltar para
al"um lu"ar. Gma modernidade em cinzas.
Ee"undo .i"afetta ` ,bbondandolo B=\\\C, lo"o a questo no ' se ' ou
no moderna uma arquitetura, mas ' entender a modernidade como uma
e+perincia, que pode ser tanto a do enfrentamento do novo, "erando novas
questes e concepes, quanto da do ac(mulo.
) ato de e+perimentar, em si, implica numa ao pessoal e intransmiss&vel,
isto ', no pode ser ensinada, pois independe da repetio, cada e+perincia
' um momento (nico. *rata2se de um ato subjetivo e pass&vel de diferentes
interpretaes. , e+perincia est, lo"o, diretamente conectada 1 mem%ria.
, modernidade solapou a individualidade e enterrou para sempre a casinha
branca dos sonhos, a estrada de terra sinuosa e estreita com flores e frutas 1
mar"em, pela urbanidade que no mais permite pontos de referencia/ dos
morros, dos parques, das praas e dos pontos de encontro nos cinemas, nos
caf's e bares nas ruas da cidade.
*udo foi substitu&do pelo rel%"io frio das horas di"itais, em se"undos, que
dei+a para trs uma vida de cores e sabores, para trazer ao individuo por
uma corrida sem fita final de che"ada, de trabalho e problemas que so
sinais do pro"resso. .ro"resso humano que esquece tanto o humano.
*udo ' mercado. , economia de mercado e+i"e um padro, num processo
(nico e racionalizado, i"ual a que 0haplin viveu em seu filme *empos
!odernos.
!as o homem se rebela. No se conforma em viver em "aiolas i"uais,
empilhadas e na sua revolta quer o diferente. 3iernur B:;;?C diz que a
e+presso da distribuio dos pesos num edif&cio foi um dos imperativos
bsicos de toda a arquitetura clssica, assim se constitu&a o repert%rio de
colunas, pilares, capteis, bases, cornijas, tr&"lifo, etc. , solidez que o
discurso requeria deveria demonstrar, por sua vez que o edif&cio estava
plantado sobre a terra, isto ', era a e+presso da hierarquia, de valores e ali
estaria sempre como testemunho. , modernizao e a modernidade
arrasaram conceitualmente com essa ideia de permanncia, instalando em
seu lu"ar outros, como a fra"ilidade, a mobilidade e a transformao.
Num mundo de caos os en"enheiros modernos, as construtoras e os
empreiteiros respondem com a"ilidade, com construes mais econ9micas,
rpidas de construir e funcionais. 3evam em conta os avanos da
tecnolo"ia e os a"re"am 1 obra. ) belo ' efmero e d lu"ar ao que todo
mundo pode ver/ a fachada, os vidros que refletem a luz e as nuvens
voando. .or dentro, #na casca onde a tartaru"a habita$, o material ' leve,
fino, barato, fcil de mover e remover e melhor pesa pouco na estrutura.
Gma casa de papelo. ,cartonada. @e piso frio, brilhoso e refletindo como
os vidros o que ' do e+terno. , alma j no importa.
Gma nova cidade ' a"lomerada. ) espao ' compartilhado. No pequeno
espao 4 e assim precisa ser pela economia e eficincia 4 h todo um
sistema de comunicao/ fios, cabos, fibras %ticasH mais sistemas de
transporte, moradias, com'rcio, servios, ruas e vias, sinais, placas,
luminoso, carros e "ente "rudada uma na outra, disputando cent&metros das
caladas. *udo que ' compartilhado ' mais econ9mico. *udo quando '
compartilhado fica com o mais forte ou poderoso que usa sempre a melhor
parte, o maior espao, quando no se apropria tamb'm da parte alheia para
si.
, or"anizao das cidades precisa ser um ne"%cio/ necessita de novos
sistemas de circulao Bruas, avenidas, pontes viadutos, t(neis, etc.C e
edif&cios com toda a finalidade/ de sa(de, de educao, de "overnos e de
empresas que fabricam, importam e e+portam produtos, materiais2primas e
ento, ' necessrio portos, estradas de ferro, armaz'ns, silos, centros de
distribuio, usinas de ener"ia, cata2ventos e%licos etc.. - ainda, ' preciso
outras instalaes para colocar tudo o que o humano rejeita/ o li+o, o
refu"o, as tralhas e at' outros humanos.
-sse ser que rejeita al"uns dos seus precisa do %cio/ parques, shoppin"s,
centros comerciais, cinemas com som est'reo, jo"os, estdios e at' al"um
lu"ar de natureza, em que possa contemplar al"o que o incomoda
inconscientemente/ seu div%rcio da natureza, do verde e das ondas do mar.
- se"ue a vida. ,s construtoras fazendo o que se chama produtos
imobilirios, buscando em arquitetos a beleza que podem apor em seus
amontoados de cimento, concreto e ferro. ) belo e barato, aquilo que '
cosm'tico, que faz suspirar e desejar. ) trabalho entre projeto e construo
' dissociado.
Na ,m'rica 3atina de tantas belezas naturais, de um povo simptico, sem
maldades e de sorrisos, traz "ravado um modelo construtivo americano Bo
american.s life predominaC de arranha2c'us, edif&cios altos que ras"am os
c'us, que encobrem o Eol na pela queimada de quem descende da pr%pria
terra como seu fruto. )s &ndios corridos.
Oormi"as em formi"ueiros de cimento, ao e vidros, nem ao menos mais
perto de @eus conse"uem che"ar ao alto desses edif&cios monumentos.
Oicam andando, cruzando os espaos con"estionados e sem mais nenhuma
inspirao que um dia a natureza lhes dava a cada olhar para o horizonte.
)s mares isolados por imensas fai+as de pr'dios. .raias do Aio de Paneiro,
de Oortaleza e de todo o ,tlntico e .acifico, esto envolvidas por uma
cortina de pr'dios altos, cimento, ferro e os vidros refletindo na areia da
praia o poder econ9mico, a sorte do possuir e a praia do povo restrita, em
pequenos recantos, sujas, mal2cuidadas e fedidas. .obres invasores da terra
dos deuses.
)s morros se crivam de casas encasteladas, penduradas, buscando em cada
canto e aresta da construo a melhor viso da natureza, do verde ainda
verde e dos privil'"ios do dinheiro no bolso Bseu ou dos outrosC. 3
embai+o quem v ima"ina o que pode ser. )utros mais aventureiros e mais
"ente ainda, se encarapitam nesses morros, nas alturas, um em cima dos
outros, no importa.
Nada importa/ o es"oto a c'u aberto, o li+o, os ces, a violncia, a falta de
comida, de sa(de e da mis'ria. ) que resta ' a di"nidade de poder ver o
mundo do alto, de poder ser bacana na roda de samba, de disputar a tiros o
ponto de dro"a, o jo"o de bicho e a mulata faceira. - n%s aqui embai+o,
vista tapada, horizonte encurtado e com medo de subir para o alto. *alvez
seja medo da vida.
.rojeto ' ideia, o pensar, a arte. ) peri%dico ,rchitectura no 7rasil B=\:?C
dizia que o arquiteto visa antes de tudo o aspecto est'tico do edif&cio.
!esmo assim, a or"anizao do projeto no dei+a de necessitar o
conhecimento preciso das condies em que possam ser utilizados os
diversos materiais e dos limites de seu empre"o. ,ssim, sem entrar no
estudo dos detalhes Bconstituio intima dos diversos peas e modos de
li"ao entre siC o arquiteto dever poder fazer apro+imadamente as
dimenses e+teriores Bo #encombrement$ como dizem os francesesC dos
elementos construtivos.
.or outro lado, o en"enheiro ocupa2se quase que e+clusivamente do lado
econ9mico da construo. @edicando a maior parte do tempo ao estudo das
solues capazes de reduzir ao m&nimo o custo da obra, ele dever estar em
condio de poder determinar, rapidamente, pelo clculo, as dimenses
ri"orosamente m&nimas de todos os elementos do edif&cio de modo a
"arantir a estabilidade suficiente/ isso implica em uma prtica constante
dos m'todos especiais de clculo, prtica essa que evita considervel perda
de tempo em estudos preliminares. *empo ' dinheiro.
-ssa ' ainda a dicotomia entre projeto e produo, entre o pensar e o fazer.
*alvez a& resida um dos "randes problemas da ind(stria da construo civil.
, soluo projetar em forma de le"o. 0asas quebra2cabea, composio de
coisas que al"u'm entrar e chamar de lar.
Nela encontra paz, se funde em sonhos e a dana nas nuvens comea.
I3 Cta6a+ 6ara a :on+tru#$o "e u, C,6reen"i,ento I,obi!irio:
, se"uir se descreve as etapas necessrias que devem ser realizadas para a
edificao civil.

aJ Aqui+i#$o "a Wrea/Merreno:
Na ind(stria de construo se"undo !e_er ` Zaddad B:;;=C/ #.ara todas
as empresas a oportunidade de compra do terreno ' o passo estruturante do
processo$. 5eralmente, o terreno ' adquirido por oportunidade 4 isto ' por
oferta de corretores imobilirios, especialistas em reas para construo, ou
ento, por an(ncios de jornal ou outros ve&culos.
,s incorporadoras e construtoras no prospectam, via de re"ra, reas e
terrenos. -las esperam que ele surja. ,l"umas vezes, verdadeiros leiles
so estabelecidos entre as empresas interessadas. - no raras vezes elas se
deparam com terrenos com problemas de toda a ordem. Eem proatividade
fica2se com as consequncias.
, escolha dos terrenos deveria obedecer 1 l%"ica de mercado, isto ', serem
escolhidos em funo dos poss&veis compradores do empreendimento e
baseada em seu conjunto de desejos e necessidades, al'm da natural
disponibilidade de recursos para investimento, pelo potencial construtivo
poss&vel, pela capacidade de venda antecipada Binvestidores e compradores
do im%vel na plantaC e em funo do valor de mercado dos im%veis naquela
determinada localizao.
,inda com relao ao preo, em funo de sua importncia decisiva, o
calculo do valor do terreno obedece a uma s'rie de re"ras e estudos de
viabilidade. , re"ra mais utilizada ' a que demonstra quanto se pode 4
dentro do 0%di"o de )bras da re"io 4 construir em metros quadrados 4
que ' ta+a de ocupao do im%vel.
0om ela constitu&da, multiplica2se pelo D5D Bvalor "eral de vendasC que '
definido por uma m'dia do metro quadrado da re"io, de forma tamb'm
intuitiva no raras vezes, ou pela e+perincia do e+ecutivo, ou da
en"enharia. 0om esse valor estimado pode2se avaliar o valor do
terrenoRrea.
!ais ainda, atrav's dos conceitos da en"enharia de avaliaes se pode
e+plicitar fatores que podem desvalorizar o terreno e que so as
determinantes sobre o uso e a ocupao do solo nas diversos bairros de uma
cidade. .or e+emplo, so desvalorizados terrenos lindeiros a viadutos,
avenidas de li"ao urbana, pro+imidade a aterros sanitrios, cemit'rios,
favelas, entre outros.
!uitas incorporadoras e construtoras tm para si que o preo da
reaRterreno deve ficar no intervalo de =;K a =JK do total do
empreendimento. 0omo isso ' um dado hist%rico e, por isso, to usual, fica
dif&cil entender ou refletir sobre ele. @e toda a forma, tanto para remunerar
a rea ou permut2la por rea constru&da, a base de clculos ' sempre muito
parecida, e tamb'm, discut&vel em seu aspecto de mercadoRoportunidade.
0omo tudo parece estar afeito a relao entre renda e localizao, as
possibilidades de padro construtivo, de materiais e de acabamento bem
como de desi"n ficam restritas a essa combinao.
-ssa combinao, no entanto, deve sofrer uma refle+o importante por que
dependendo da habitao, h mais necessidades que devem ser
consideradas, desde as mais %bvias, como acessibilidade, equipamentos e
espao f&sico at' valores sutis simb%licos, como status da vizinhana,
desi"n de fachada e quantidade de verde ao redor.
)ra, verde ao redor, por e+emplo, no poder ser obtido em reas urbanas
densamente povoadas, mas em locais afastados ou perif'ricos, ento a
verdade de limitao localizao e renda dei+a de ser um a+ioma.
-nfim, dos vrios terrenos em disponibilidade numa cidade, somente
al"uns deles serviro a todos os tipos de empreendimento Bresidncia,
com'rcio, ind(stria, etc.C.
)s terrenos pr%+imos a reas desvalorizadas tendem, naturalmente, a ser
ocupados pelo com'rcio e ind(stria e eventualmente, para assentamentos
de interesse social. )utros fatores podero prejudicar a venda tal como s&tio
urbano desfavorvel Bpossibilidade de enchentes e escorre"amentosC e
ine+istncia de servios adequados de infraestrutura como es"oto, "ua,
ener"ia e transporte.
-nto, para a escolha de um terreno, se deve ter alinhamento entre o foco
empresarial e o produto poss&vel de ser ne"ociado em cada re"io ou
bairro. ) estabelecimento de crit'rios evitar investimentos financeiros que
representem dificuldade de venda futura ou mesmo preju&zo inevitvel.
.ara a escolha definitiva, h na anlise feita pelo estudo de viabilidade os
resultados da potencialidade t'cnica BprojetoC, financeira Bvalor de compra
e poss&vel valor de venda em funo do &ndice construtivoC e de mercado
Bpotencial de clientes que podem ser atendidos, seus satisfatores e perfil de
compraC que definem qual a melhor opo dispon&vel.
,l'm disso, a construtora precisa se cercar de todos os cuidados no sentido
de/
2 haver a aceitao da ne"ociao por todos os proprietriosH
2 observar os impedimentos le"ais para a ne"ociao, como hipotecas,
re"istros duplicados, ine+istncia de posse do terreno, etc.H
2 verificar a e+istncia de d'bitos perante o fisco Bcomprovao por
certides ne"ativas dos %r"os municipais, estaduais e federaisCH
2 no possuir o terreno al"uma "arantia para pa"amento de d&vidas de
al"uma empresa em nome de proprietrios do terreno, ou ento haver
d&vidas na Pustia do *rabalho, por e+emploH
2 a proibio de construo no terreno por tombamentos de patrim9nio
hist%rico ou impedimentos ambientais.
,p%s analisar estes itens com o au+&lio de um advo"ado especialista o
incorporador poder decidir pelo terreno que esteja mais favorvel ao
empreendimento planejado.
bJ A C!abora#$o "o Pro7eto:
) passo inicial de um projeto habitacional deve ser sempre o de definir
quais so as necessidades, aspiraes e e+pectativas dos clientes que devem
ser satisfeitas pelo empreendimento.
Ee isso ' fundamental na teoria, na prtica no acontece. ) projeto em "eral
comea por ser impessoal. Isto ', al"u'm presume Brea de en"enharia e
arquitetura da incorporadora, por e+emploC o conjunto de necessidades do
mercado.
-ssa informao #constru&da$ ' baseada na #cabea$ dos
e+ecutivosRen"enheiros, em "eral, de forma emp&rica e bastante
dependente, daquilo que a concorrncia, naquela rea espec&fica, vem
realizando. )utra forma utilizada, e bastante comum, ' a de consultar
corretores imobilirios e+perientes sobre as necessidades do mercado.
) correto, como se disse, deve ser e+istir um pro"rama de necessidades,
pois ' ele quem deve esclarecer quais as e+i"ncias dos clientes 4 e quais
clientes 4 deveriam ser atendidas.
*amb'm se precisa avaliar o perfil s%cio2econ9mico do p(blico2alvo e se
estabelecer os ambientes internos e e+ternos do empreendimento, as
especificaes bsicas que definem os padres de acabamento, os materiais
a serem utilizados e o "rau de fle+ibilizao poss&vel que so dependentes
do poder de compra do potencial cliente.
0om relao 1 fle+ibilizao, ela deve estar contemplada dentro do projeto
com suas poss&veis alteraes definidas, a metodolo"ia construtiva a ser
utilizada, etc., e no ser elaborada depois. .or e+emplo, al"uns projetos
oferecem conceitualmente fle+ibilizao, mas seu projeto hidrulico e
el'trico no oferece opes para isso ou no so do interesse do cliente
im%veis com fle+ibilidade.
, definio de reas complementares ao projeto ' fundamental e deve estar
de acordo com o p(blico2alvo definido. , maioria das pessoas al'm de
morar quer encontrar maneiras de obter lazer, por e+emplo. ,ssim a piscina
pode ou no ser importante, rea de fitness, biblioteca, sala de tecnolo"ia,
de cinema e v&deo, espao Qids 4 com superviso, churrasqueiras, va"as de
"ara"em e um rol bastante numeroso e diversificado de possibilidades
devem ser analisado e definido, mas sempre pelos interesses do cliente.
Xreas definidas por feelin" costumam trazer mais problemas que solues.
Ee as pessoas 4 clientes 4 preferem cuidado com o corpo, ento iro
preferir piscina e sala de fitness e no biblioteca ou sala de jo"os, v&deo e
cinema, por e+emplo.
.or'm, al"umas incorporadoras, na d(vida sobre a melhor escolha,
misturam tudo e pensam/ o cliente ir se adaptar ao que ' oferecido. )u
ento, num outro tipo de deciso, como por e+emplo, entre um
empreendimento de dois ou de trs quartos optam pela deciso salom9nica/
que seja um hibrido de dois e de trs quartos.
0omo afirma .orter B=\\;C, #tentar ser tudo para todos ' uma receita para a
mediocridade estrat'"ica e para um desempenho abai+o da m'dia, pois
normalmente si"nifica que a incorporadora no tem absolutamente
qualquer vanta"em competitiva$.
3o"o, ter soluo h&brida, no si"nifica fle+ibilizao e muito menos
personalizao de projetos. ) que importa ' se valer de pesquisas, de "eo2
referenciar o empreendimento e de projet2lo e constru&2lo para
determinado se"mento de mercado. Eer h&brido, nesse caso, ' ser
monstruoso e nem sempre o monstro fica com a mocinha.
)utro problema recorrente na rea ' a necessidade de alteraes Bno '
fle+ibilizaoC durante o processo de construo. Isso al'm de onerar o
custo final da unidade, indica ausncia de correta identificao do p(blico2
alvo.
0omo constata 7rando B=\\<C, #modificaes de projeto que resultam em
individualizao dos apartamentos em edif&cios multifamiliares implicam
queda de produtividade, devido ao aumento da comple+idade, reduo da
continuidade e perda do efeito repetio$.
,le+ander B=\<\C correlaciona o elevado n(mero de mudanas durante o
processo construtivo 1 falta de qualidade arquitet9nica dos projetos
ori"inais. -ssa falta de qualidade referida pelo autor traduz, na verdade,
como j se disse a inadequao do projeto ori"inal aos p(blicos2alvo. .or
isso ' fundamental a empresa entender seu cliente para poder atend2lo
inte"ralmente.
cJ C+tu"o "e viabi!i"a"e
.ela especificidade do ne"%cio da construo civil ' necessrio para cada
empreendimento planejado um estudo diferente e (nico de viabilidade.
-stes estudos, para empreendimentos da construo civil, buscam
estabelecer relaes entre terreno dispon&vel, capacidade construtiva
permitida pela le"islao, especificidades le"ais relativas 1 ne"ociao do
terreno, especificidades t'cnicas resultantes da localizao do terreno,
padro construtivo local, mercado consumidor e fator de valorizao dos
im%veis na re"io.
,trav's da relao entre todos os fatores acima delimitados se pode decidir
entre iniciar, adiar, modificar ou abandonar o empreendimento. ,final, a
composio dos custos deve ser coerente com o valor de mercado dos
im%veis e obedecer ao mesmo padro construtivo no bairroRre"io do
terreno. *al valor, para o empreendimento, ' imutvel e determinado pela
lei da oferta e procura.
) custo final do empreendimento pode ser determinando pelo somat%rio
dos se"uintes itens/
2 definio do ne"%cioH
2 valor de mercado do im%velH
2 projetos e consultoriaH
2 mobilizao do canteiro de obrasH
2 produoH
2 administrao da obraH
2 correta"emH
2 publicidade e propa"andaH
2 remunerao do incorporadorH
2 encar"os fiscais.
@eve ser claro para o empreendedor que o somat%rio dos custos para
desenvolvimento do empreendimento sempre dever ser menor que a
e+pectativa de venda do im%vel no bairroRre"io do terreno, pois no se
deve estipular um valor de mercado acima daquele de mercado.
-ntretanto, perante indicativos de mudana no padro imobilirio local pela
e+istncia de investimento p(blico, poder ser caracterizada uma
supervalorizao ou desvalorizao dos preos praticados. 3o"o, o
incorporador deve estar atento para a dinmica de mercado e+istente para
no sofrer consequncias desastrosas ou perder oportunidades no seu
empreendimento.
"J ) 6rob!e,a "a re+6on+abi!i"a"e +@cioQa,bienta!:
Dive2se um per&odo de maior conscientizao mundial sobre os efeitos da
ocupao desordenada das cidades com consequncias devastadoras sobre
as florestas, "eleiras, oceanos e atmosfera.
Neste conte+to, uma "rande parte de pessoas, empresas e or"anizaes vem
buscando alternativas para o chamado desenvolvimento sustentvel. -ste
conceito est relacionado 1 capacidade de ocupao de reas e re"ies sem
que haja preju&zos sobre a qualidade de vida para as atuais e futuras
"eraes. ,ssim, quanto menor o impacto ambiental ou quanto maior a
capacidade de reverso do impacto por medidas minimizadoras ou
preventivas, maior qualidade ambiental ser obtida.
Eo in(meros os m'todos, as tecnolo"ias e conhecimentos para aplicao
na construo civil. ,l"umas j so bastante utilizadas para determinadas
fai+as de mercado e, muitas das vezes, so anunciadas como diferencial
competitivo entre empresas do ramo.
) comprador imobilirio consciente sempre dar valor adicional a projetos
que tenham e demonstrem elementos que mostrem a preocupao do
empreendimento em sustentabilidade. porque isso, afeta diretamente 1
qualidade atribu&da ao projeto e 1 construo.
@estas tecnolo"ias, as mais usadas at' o momento so/
2 ener"ia solar eH
2 racionalizao dos processos construtivos para evitar o desperd&cio de
materiais.
-ntretanto, h uma s'rie de itens sendo implantados 1 medida que os
conceitos de sustentabilidade tornam2se mais fortes perante os
compradores, tais como/
2 medidores individualizados de "uaH
2 reaproveitamento de "uas cinzaH
2 reaproveitamento de "ua de chuvaH
2 sistema de drena"em eficiente, com cai+as coletoras de "ua de chuva,
a fim de evitar enchentesH
2 maior conforto t'rmico das edificaesH
2 utilizao de metodolo"ias para atribuies de coordenaes modulares
na obra, contribuindo ainda mais para a racionalizao dos processosH
2 maior aproveitamento de luz natural nas edificaes.
-ntretanto, apesar dos avanos j atin"idos, ainda devemos buscar a ampla
aplicao das tecnolo"ias e+istentes e a ampliao do conhecimento para/
2 desenvolvimento e utilizao de metodolo"ia, baseada na realidade
brasileira, para escolha de materiais construtivos, levando em conta o
impacto ao meio ambiente, ciclo de vida e emisses de "ases de cada
insumo utilizado.
2 desenvolvimento de t'cnicas construtivas mais industrializadasH
2 maior investimento em retrofit de edificaes, diminuindo a quantidade
de edif&cios demolidosH
2 maior investimento na qualidade de vida dos envolvidos "arantindo a
operrios, pedreiros, serventes, etc. melhor remunerao e
desenvolvimento profissional.
,pesar do aumento inicial nos custos da construo estes investimentos
podem ser facilmente justificados, pois representam em lon"o prazo, uma
diminuio dos custos de manuteno das edificaes e, obviamente, esto
atrelados a uma maior responsabilidade ambiental que ' valorizada pelo
mercado.
eJ )+ :ontrato+ e, ne*@cio+ "a con+tru#$o civi!:
,tualmente, a ind(stria da construo civil dispe das se"uintes estruturas
empresariais para contratao/
34 estruturas informais/ no h a possibilidade ou no e+iste
interesse entre as partes em estabelecer a re"ularidade das
contrataes entre cliente e empresa.
Normalmente, h a contratao informal de profissional
habilitado apenas para a aprovao de projeto na
prefeitura municipal. No e+istem formalizaes da
empresa perante a junta comercial e no h
contratao re"ular de funcionrios.
-ventualmente, apesar de caracterizada a
incorporao de edif&cios, o processo ' todo conduzido
pela empresa contratada como autoconstruo para
que a incidncia dos impostos recaia sobre o futuro
comprador. -sta or"anizao a fim de burlar o sistema
torna2se comum em cidades interioranas pois so
estabelecidas relaes de confiana entre incorporador
e cliente. Neste tipo de estrutura, no so
respeitadas as e+i"ncias da lei das incorporaes,
e assim, o comprador no possui nenhuma "arantia
real sobre o bem im%vel e a qualidade do servio
e+ecutado.
54 estruturas parcialmente regulariAadas/ so estruturas onde
h a possibilidade do estabelecimento de v&nculos contratuais
entre empresa e o cliente para a construo de bem im%vel.
-ntretanto, apesar desta possibilidade a empresa opta pela
informalidade nas suas subcontrataes. Neste sentido, os
demais envolvidos no processo esto contratados
irre"ularmente e os impostos pa"os so os m&nimos e+i"idos
para a posterior re"ularizao do im%vel perante prefeituras,
cart%rios e %r"os de financiamento. , re"ularidade perante
a lei das incorporaes depender das e+i"ncias do
mercado onde a mesma est inserida.
74 estruturas totalmente regulariAadas/ so constitu&das de
sociedade re"istradas perante a junta comercial, com parte fiscal
e de contrataes dos funcionrios re"ulares.
Normalmente, esta cate"oria est representada por empresas
maiores e mais estveis no mercado. Internamente h pol&tica
clara sobre as contrataes de terceirizados onde
normalmente ' e+i"ida a re"ularidade dos funcionrios de
tais empresas. -stas estruturas tm interesse e conhecimento
para respeitar as le"islaes sem perder a capacidade
competitiva.
94 consErcio entre empresas/ so estruturas normalmente
estabelecidas para a participao em concorrncias de obras
p(blicas ou "randes empreendimentos imobilirios. )s
contratos estabelecidos possuem atuao limitada por objeto
claramente delimitado e com tempo de durao determinado.
Eo estabelecidos para que haja somat%rio de capital social
m&nimo para "arantir ao poder p(blico a capacidade de
e+ecuo da obra licitada ou para definir um "rupo com
capacidade financeira para desenvolvimento de "randes
empreendimentos imobilirios.
Neste tipo de arranjo societrio, as empresas devem
re"istrar contrato na junta comercial. -ntretanto
apesar do re"istro no ' constitu&da uma nova pessoa
jur&dica e os 0N.PFs vlidos continuam sendo os da
empresas s%cias. , arrecadao fiscal fica referente ao
percentual estabelecido em contrato e arrecadado por
cada empresa s%cia. , participao percentual no
contrato est diretamente relacionada 1 capacidade
financeira e de mobilizao Bequipamentos e pessoalC
para a e+ecuo dos servios e so acordadas entre os
setores financeiros de cada empresa participante. -stes
cons%rcios possuem alta capacidade "erencial e
profissionais com capacitao t'cnica e interpessoal.
:4 sociedade em conta de participa01o - CP/ ' o tipo de
estrutura onde h o estabelecimento de contrato entre pessoa
jur&dica, denominada de s%cio ostensivo, e demais pessoas
jur&dicas ou f&sicas, denominados s%cios participantes. -ste tipo
de contrato no est limitado apenas a um objeto de trabalho
podendo ser usado para vrios empreendimentos de interesse
comum.

.or este tipo de instrumento le"al, as atividades de
incorporao imobiliria podem ser re"ularizadas com
o estabelecimento de um simples contrato entre a
pessoa jur&dica do construtorR incorporador e os
demais interessados em investir no ne"%cio. *odos os
impostos sero recolhidos pelo s%cio ostensivo e
apesar da ausncia de re"istro na junta comercial, o
contrato tem validade jur&dica, desde que assinado por
todos os s%cios. -sta possibilidade de estrutura
delineia tamb'm atuaes de empresas de projeto, em
casos onde h a captao de servios e ' necessrio a
terceirizao. *ais empresas tornam2se s%cias em uma
E0. para no haver dupla tributao.
<4 estruturas formadas por rela02es condominiais- ' t&pica e
tradicionalmente usada para a construo civil onde o
profissional aut9nomo ou construtora lanam o
empreendimento, sem re"istro cartorial pr'vio de
acordo com a lei da incorporao, e o "rupo formado
pela venda precedente estabelece contrato de rateio de
custos e compensao do valor do terreno em unidades
aut9nomas. ) profissionalR empresa torna2se um
contratado do condom&nio para a e+ecuo e
or"anizao da construo e ao condom&nio estaro
vinculados todos os demais envolvidos no processo.
-ntretanto, este tipo de estrutura possui in(meros
problemas no que se refere 1/
2 dificuldade de estabelecer custos fi+os para o
-mpreendimento, pois, normalmente, esto
vinculados 1 aplicao de ta+as de administrao e
h "rande interferncia dos compradores no
processoH

2 dificuldade em leiloar unidades aut9nomas
inadimplentes pela ine+istncia de individualizao
pr'via.
*odas essas formas de trabalho determinam o quanto as empresas so
profissionais ou amadoras, pois quanto maior for a informalidade do
processo, mais problemas podero ser enfrentados durante o processo de
construo civil.
,s empresas com maior capacidade "erencial estabelecem metas que
minimizam o impacto e os custos das suas atuaes no mercado, tornam2se
cientes dos riscos pr%prios do ne"%cio praticado e respeitam seus clientes
de forma inte"ral.
II3 Ke+envo!ven"o o e,6reen"i,ento:
.ara o desenvolvimento de um empreendimento h uma s'rie de anlises,
decises e uma sequncia de atividades, onde participam pessoas com
atuaes e interesses diversos. , capacidade t'cnica da equipe, a
capacidade de liderana e "esto do incorporadorRconstrutor e mais os
fornecedores a serem contratados devem "arantir o sucesso do
empreendimento.
, capacidade de criar relacionamentos e articulao ' importante para o
+ito do empreendimento. @e acordo com Oabr&cio B:;;:C #@urante o
processo de desenvolvimento e projeto cinco principais dimenses do
empreendimento devem ser desenvolvidas e articuladas. Eo elas/ a
fundiria, a financeira, a funcionalidade e uso do edif&cio, a arquitet9nica e
t'cnica e a definio da produo do edif&cio.$
.ara a anlise das trs primeiras dimenses/ financeira, fundiria e
funesRusos h um direcionamento do foco do empreendimento. -stas
dimenses definem o se"mento de mercado, o tipo de produto, a sua
aceitao, e finalmente, so avaliadas as questes le"ais e os impactos das
solues na construo do empreendimento a ser desenvolvido.
.osteriormente, sero desenvolvidos os projetos de produto e de produo.
-m cada etapa ' poss&vel identificar uma sequncia l%"ica de
desenvolvimento baseada nas subetapas/ conceitual, comercialR jur&dica,
qualitativa, quantitativa e e+ecutiva. Eendo que ao desenvolver todas as
dimenses deve2se buscar a melhor soluo "lobal para o produto,
considerando as intervenes do "estor do empreendimento, que so
necessrias para encaminhar alternativas ou eliminar solues conflitantes.
Ee o projeto se"ue, por e+emplo, as t'cnicas de "erenciamento pela
qualidade total e en"enharia simultnea, o resultado ser atin"ido pela
inte"rao entre os profissionais envolvidos, principalmente, nas trs
primeiras dimenses, para a correta definio do produto. Neste sentido, o
projeto caminha para a definio de seu pro"rama e, posteriormente, para
os projetos de produto e produo.
Nessa linha, ' importante destacar que a maioria dos profissionais so
aut9nomos e que as prticas inte"radas de projeto no correspondem ao
modo tradicional de trabalho, assim, h a necessidade de esclarecimento da
metodolo"ia pretendida, por parte do incorporador.
III3 A !ei "a incor6ora#$o e +ua a6!ica#$o:
,p%s os estudos de viabilidade econ9mica, escolha e compra do terreno '
necessrio definir como sero comercializadas as unidades constru&das. )
construtorRincorporador deve responder a al"umas questes iniciais, tais
como/
=C h capital pr%prio para a construo8
:C o capital para a construo ' proveniente de pessoas
conhecidas, eventualmente s%cias ou investidores8
MC a viabilizao da construo somente ser atrav's da venda
pr'via ou de financiamento bancrio das unidades aut9nomas
do empreendimento8
.artindo dessas respostas o construtorRincorporador dever direcionar o
rumo financeiro do seu ne"%cio. 0aso a viabilidade financeira do ne"%cio
e+ista somente com entrada de capital e+terno, proveniente da venda das
unidades aut9nomas do empreendimento, ele passar a ser chamado de
incorporador, pela simples necessidade de respeitar a lei da incorporao
imobiliria brasileira.
,s leis >.J\=R?> e >N?>R?J foram institu&das para "arantir ao comprador
imobilirio a le"alidade do ne"%cio oferecido pelo incorporador. @esde
ento, somente so pass&veis de venda pr'via ou financiamento bancrio as
unidades aut9nomas individualizadas e re"istradas em 0art%rio de Ae"istro
de Im%veis da comarca de localizao do terreno. Eem esse procedimento
no h como "arantir a venda ao comprador e o responsvel pelo an(ncio
da venda poder ser acusado de crime contra o sistema financeiro.
,tualmente, a N7A =:.<:=R :;;> dita os parmetros atrav's dos chamados
quadros de Normas 7rasileiras que obri"am o incorporador a definir
preliminarmente as reas privativas, reas de uso comum e as unidades
vinculadas 1 unidade aut9noma.
) objetivo principal destes quadros ' atribuir parmetro de anlise entre os
empreendimentos e facilitar a escolha do comprador dentre as vrias
ofertas de mercado. Nestes quadros constaro informaes como as reas
privativas, reas e+ternas, reas comuns, os padres construtivos
Bdiscriminados por piso, parede, teto, rodap'C, o per&odo de e+ecuo, o
custo total da obra, assim como a situao financeira da empresa
construtoraR incorporadora atrav's da comparao por documentos emitidos
por %r"os de controle e de fiscalizao, etc.. ,ssim, no processo arquivado
em cart%rio, constaro todas as informaes relevantes do empreendimento.
-ntretanto, *utiQian B:;;>C observa que as or"anizaes dos processos de
incorporao imobiliria nem sempre so efetuados por profissionais
habilitados Barquitetos ou en"enheirosC. -ventualmente, tais processos, so
or"anizados por oficiais de cart%rio, au+iliares, despachantes, etc.
0ita tamb'm que, h uma enorme probabilidade em obter diferenas entre
as reas informadas no ato da incorporao imobiliria e as reas
posteriores a obra, relativas ao habite2se e re"ularizao no INEE. ) autor
aponta a ausncia de profissionais habilitados nos cart%rios como fator
preponderante para a dificuldade de emisso dos re"istros de im%veis
devido 1s diferenas de reas.
IIII3 A+ !e*i+!a#De+ 6ertinente+ 6or ti6o "e 6ro7eto:
.ara a materializao do empreendimento se deve desenvolver, se"undo as
t'cnicas de "esto, os projetos de produto e os projetos de produo. .ara
tanto, ' preciso atentar para uma s'rie de projetos, le"islaes espec&ficas
e normas t'cnicas necessrias ao empreendimento.
Oabr&cio B:;;:C descreve que os principais servios e atividades de projeto
so concepo do ne"%cio e desenvolvimento do pro"rama, projetos do
produto, oramentao, projetos para produo, planejamento de obra e
projeto #as built$.
,inda de acordo com o autor as etapas podem ser descritas como/
aC concepo do ne"%cio e desenvolvimento do pro"rama, que envolve
a tomada de deciso de lanar um novo empreendimento, a seleo
de um terreno, a concepo econ9mica e financeira do
empreendimento e a formulao das caracter&sticas e especificaes
que o produto deve apresentarH
bC projetos do produto, que compreendem a concepo e o
detalhamento do produto edificao atrav's dos projetos de
arquitetura, paisa"ismo, ac(stica, luminot'cnica, "eot'cnica,
estruturas, instalaes el'tricas, hidrulicas, de comunicao,
sistemas de ventilao e ar condicionado, entre outrosH
cC oramentao, que envolve o levantamento dos custos da obra e do
empreendimentoH
dC projetos para produo, responsveis pela seleo da tecnolo"ia
construtiva para a realizao de determinada parte ou subsistemas da
obra. *amb'm envolve a definio de procedimentos e sequncias de
trabalho, bem como dos recursos materiais necessrios, mquinas,
ferramentas, materiais e componentes necessriosH
eC planejamento de obra, responsvel pela definio e acompanhamento
do crono"rama das etapas de obra e pelo flu+o de cai+a do
empreendimento, a fim de cumprir os prazos da obraH
fC projeto #as built$, que responde pelo acompanhamento da obra e
atualizao dos projetos. Eerve para e+ibir o que de real foi
constru&doH

Na or"anizao das atividades e etapas de projeto torna2se necessrio
para o incorporador o conhecimento sobre todas as etapas de projeto, as
leis e normas t'cnicas espec&ficas.
)bviamente, estes itens esto relacionados aos projetos de edificaes em
condies tradicionalmente simples. -m cada caso particular deve ser
analisada a possibilidade da aplicabilidade de outras le"islaes e normas
relativas ao tipo de uso do im%vel. 3o"o, o incorporador deve fazer o
levantamento de dados relativos ao seu empreendimento antes do in&cio dos
trabalhos.
IO3 Po++ibi!i"a"e+ "e financia,ento "o e,6reen"i,ento:
,p%s as etapas de estudo de viabilidade, escolha do terreno, definio do
produto imobilirio e projetos, o incorporador dever definir como ser
financiada a construo.
.ara isso h al"umas alternativas poss&veis/
2 autofinanciamentoH
2 investimento de capital atrav's de parcerias com outros investidoresH
2 financiamento por venda pr'via baseado na incorporao imobiliriaH
.ara cada uma destas alternativas h implicaes espec&ficas na conduo
do processo. Nas duas primeiras no haver "randes problemas, pois '
necessria apenas uma boa conduo do ne"%cio atrav's da correta
definio do produto, de um estudo de viabilidade atento e um ri"oroso
controle financeiro e de produo.
.ara as duas alternativas tamb'm podero ser individualizadas unidades
aut9nomas do empreendimento, por'm apenas ap%s o #Zabite2se$. ,
"rande diferena entre a primeira alternativa e a se"unda ' que h
necessidade de estabelecimento de contrato entre parceiros, o que poder
facilmente ser resolvido pelo uso de um termo, assinado pelos envolvidos e
com reconhecimento e autenticao das assinaturas, baseado na E0..
.ara a consecuo da terceira alternativa, que ' de financiamento por venda
pr'via, o incorporador dever se"uir os trmites anteriormente citados e,
ap%s o desenvolvimento dos projetos, efetuar a individualizao das
unidades.
Eomente apenas a individualizao, as unidades podero ser ne"ociadas
com pa"amento atrav's de financiamento bancrio ou recursos pr%prios do
comprador.
.ara abrir possibilidade de parcerias entre empresa incorporadora e bancos
h a necessidade de investimento por parte das empresas no saneamento
le"al e financeiro, assim como qualificao dos servios, atrav's de
pro"ramas como o .7I.2Z e do EI,020onstrutoras BEistema de
,valiao da 0onformidade para -mpresas 0onstrutorasC.
-stes investimentos esto diretamente relacionados com a capacidade que
uma empresa adquire em viabilizar seu empreendimento atrav's de
dinheiro proveniente do O5*E, E7.-, dos pr%prios bancos ou demais
fundos de aplicao.
No ramo habitacional brasileiro so in(meras as linhas de cr'dito para
financiamento atrav's de bancos particulares e bancos estatais. -m "eral, as
linhas de cr'dito especializadas para os empreendedores da construo civil
so mais e+i"entes e, desde que haja processos de "erenciamento e
prospeco correta dos ne"%cios, as chances de conse"uir parcerias entre
banco e empresa incorporadoraR construtora so "randes.
O3 Ien"a e *arantia+ "o e,6reen"i,ento:
,p%s a escolha da alternativa financeira de conduo do empreendimento ,
seja pela individualizao das unidades antes da obra ou apenas ap%s o
#Zabite2se$, o incorporador dever or"anizar seu planejamento e materiais
para venda.
Nele deve constar o manual do usurio que estabelece a metodolo"ia para
verificao das conformidades de acordo com as normas de desempenho de
edificaes e definir a metodolo"ia para o acompanhamento das obras
e+ecutadas como forma de "arantir procedimentos de melhoria cont&nua ao
empreendimento.
OI3 8anua! "e *arantia+ 6ara a con+tru#$o civi!
) !anual de 5arantias ' um sistema amplamente utilizado pela ind(stria
seriada e foi baseado nos direitos do consumidor. Nos (ltimos anos esta
ferramenta vem sendo implantada na ind(stria da construo para
demonstrar ao comprador qual ' a especificao t'cnica do produto que
est adquirindo e quais so as suas obri"aes de manuteno do im%vel
para que no haja perda de "arantia do mesmo.
-ste mecanismo pode ser visto como um mediador de conflitos entre
incorporadorR construtor e comprador. -ntretanto, o esclarecimento das
re"ras do jo"o, tem enorme relao com leis e normas que foram
estabelecidas para dar "arantias ao consumidor e aos %r"os financiadores,
no que se refere 1 qualidade do bem adquirido.
Eo e+emplos de re"ulamentaes motivadoras pelo 0%di"o de @efesa do
0onsumidor, as normas t'cnicas da s'rie N7A =J.J<J e N7A =J.::;. -stas
normas re"ulam a qualidade t'cnica m&nima das edificaes e servem como
arcabouo t'cnico para poss&veis aes judiciais contra construtores e
incorporadores, assim como re"ulam a atuao de fiscalizao de demais
%r"os interessados.
) !anual de 5arantias deve ser um modelo para subsidiar as construtoras
na produo de seus respectivos manuais a serem entre"ues aos seus
clientes no momento da compra do im%vel. .ortanto, trata2se de uma
ferramenta de consulta para proprietrios de im%veis, construtores, f%runs
de relao de consumo e meio jur&dico, que, al'm de fornecer informaes
detalhadas sobre os materiais aplicados na construo da unidade
imobiliria e seus prazos de "arantia, oferece dicas para sua correta
utilizao e manuteno, visando sua maior durabilidade.
) manual conta com h...i sistemas construtivos h...i inseridos e os principais
pontos da le"islao, tendo sido atualizado de acordo com a publicao de
novas normas t'cnicas pela ,ssociao 7rasileira de Normas *'cnicas
B,7N*C. ,l'm disso, a nova edio orienta o construtor quanto 1s
e+i"ncias constantes no 0%di"o de @efesa do 0onsumidor B0@0C e no
0%di"o 0ivil inerentes ao construtorRcliente, com informaes e+tra&das
dos respectivos c%di"os.
.ublicaes como esta tendem a contribuir para o atendimento da
le"islao e das novas re"ras do jo"o no mercado da construo, re"ulando
o relacionamento entre construtoresRincorporadores e seus clientes
BcompradoresC.
) !anual de 5arantias ento/
- cria re"ras de assistncia t'cnica para o setor da construo civilH
2 padroniza os prazos de "arantia oferecidos pelo mercado da construo
civilH
2 esclarece as responsabilidades do consumidor quanto 1s manutenes
preventivas recomendadas, conforme a N7A J?<>H
2 atende 1s e+i"ncias do 0%di"o de @efesa do 0onsumidor e do 0%di"o
0ivilH
2 fi+a as condies de manutenes preventivas de forma a atender os
requisitos estabelecidos na Norma 7rasileira 2 N7A J?<> da ,7N*, que
reza sobre a manuteno de edificaesH
2 diminui o consumo de materiais e reformas e, consequentemente, reduz o
desperd&cio e o impacto dos res&duos do setor no meio ambienteH
2 obt'm o aval das entidades que con"re"am as ind(strias e os fornecedores
de insumos, mat'rias2primas e produtos aplicados nas edificaes, quanto
1s manutenes e "arantiasH
Oinalizando cabe ressaltar que ' fundamental ao incorporador o
conhecimento da le"islao espec&fica sobre o produto imobilirio. )
desconhecimento das questes t'cnicas inerentes pode resultar em "randes
preju&zos financeiros, pois ' sabido que o consumidor est respaldado por
le"islaes que "arantem os seus direitos.
OII3 An!i+e 6@+Qocu6a#$o e +i+te,a+ "e ,e!horia cont<nua:
Zavendo interesse do construtorRincorporador h a possibilidade de adoo
de metodolo"ia para a anlise p%s2ocupao e a satisfao dos clientes em
relao ao produto adquirido.
-sta pesquisa final sobre o produto pretende identificar os pontos falhos do
empreendimento planejado e e+ecutado, assim como as condies de
relacionamento entre a empresa e o cliente.
, identificao destes pontos permite que eles sejam considerados no
pr%+imo planejamento e nas etapas de trabalhos correspondentes, como
forma de minimizar erros e posturas inadequadas passadas. Isso contribui
para a melhoria cont&nua dos processos e procedimentos da empresa.
.ara o desenvolvimento de uma metodolo"ia para a avaliao por parte das
empresas os compradores do im%vel podem ser questionados sobre/
2 a qualidade percebida sobre o im%velH
2 os acabamentos utilizadosH
2 a solidez da construoH
2 ventilao e iluminao do im%velH
2 as dimenses do espao internoH
2 o desejo de modificaes nas plantas dos apartamentosH
2 as relaes entre empresa e clienteH
2 sobre a ima"em percebida pelo cliente sobre a empresa, entre outros
poss&veis indicadores.
,trav's da formulao de pesquisas, de anlise de seus resultados e
avaliao de tendncias o construtorRincorporador poder atribuir melhorias
para os pr%+imos produtos e, at' mesmo, reavaliar o foco de mercado da
empresa.
OIII3 A!*un+ ti6o+ "e Pro"uto+ I,obi!irio+ ou C,6reen"i,ento+:
Z dois tipos distintos de produtos imobilirios/ os residenciais e os
comerciais.
)s empreendimentos residenciais so aqueles lanados em formato de
edif&cios Bcondom&nios verticaisC ou de conjunto de casas Bcondom&nios
horizontais fechadosC, constitu&dos por unidades aut9nomas Bapartamentos
ou casasC, com ou sem rea comum. P os flats somente so considerados
lanamentos residenciais quando as suas unidades so comercializadas uma
a uma, de forma aut9noma.
)s comerciais compreendem os lanamentos em formato de edif&cios de
escrit%rios, conjunto de edif&cios ou mesmo conjunto de casas, lanados ao
mercado para venda. -les devem ser constitu&dos por unidades aut9nomas
Bconjuntos comerciaisC e compostos de, no m&nimo, uma sala e um
banheiro.
:on"o,<nio+ Fecha"o+ e )utro+:
Z no mercado de produtos imobilirios vrios tipos de condom&nios/
condom&nios cidadesH condom&nios para portadores de necessidades
especiaisH condom&nios reli"iososH condom&nios para homosse+uais e
simpatizantesH condom&nios ecolo"icamente corretosH condom&nios de
veraneioH condom&nios fechados e outras variadas denominaes.
,l"uns tipos e caracter&sticas/
aC condomMnios cidades/ sua concepo ' a de abran"er
necessidades bsicas de seus moradores como/ escolas,
farmcias, padarias, supermercados, lojas de
convenincia, reas de esporte e lazer, shoppin"s, entre
outros servios. ) diferencial ' que tudo ' planejado,
estruturado e or"anizado internamente/ residncias, ruas,
acessos, sinalizao, praas, se"urana itinerante, etc. e
voltado 1s necessidades espec&ficas do seu p(blico2alvo,
morador do condom&nio. , se"urana ' fundamental bem
como se deve proporcionar acesso rpido e se"uro a vias
rodovirias importantes no entorno do empreendimento.
bC condomMnios para portadores de necessidades especiais/
o projeto ' todo realizado para ter na funcionalidade seu
ponto alto, al'm ' claro, de oferecer uma "ama de
servios necessrios para seu p(blico2alvo e, ainda,
oferecer oportunidades de lazer, entretenimento, espaos
para trabalho 1 distncia, socializao, terapias,
entretenimento, etc.H
cC condomMnios reli*iosos/ oferecem um lu"ar especial para
as pessoas se retirarem, meditarem, entre"arem2se a
oraes e a pensamentos reli"iosos. ) espao deve
favorecer espaos individuais e compartilhados, onde as
pessoas cooperam em atividades cotidianas/ limpeza,
cozinha, conservao, hortas comunitrias. Z cultos
dirios, ensinamentos e escolas especiais para moradores
que tenham crianas. -+iste tamb'm aconselhamento,
apoio espiritual, e+panso de conscincia, o respeito a
tudo que ' da natureza etc. e tudo dentro de uma
funcionalidade que privile"ia a ideia de sustentabilidade.
dC condomMnios para #omossexuais e simpatiLantes/ re(ne
no mesmo espao pessoas que tenham para si diferentes
opes se+uais que no sejam necessariamente
heterosse+uais. -m "eral, as pessoas com essa preferncia
no tem filhos e muito poucos constituem fam&lias,
atrav's de adoo de crianas. !as so pessoas que tem
bom poder aquisitivo e demandam servios e produtos
diferenciados e de e+clusividade, espaos de socializao
mais fle+&veis em termos de comportamento, so
modernos, questionadores e e+i"entes. )s espaos al'm
de funcionais devem permitir o toque de personalizao
que ' fundamental, reas comuns de esporte, lazer e
entretenimento e muita privacidade.
eC condomMnios ecol*icos ou naturais/ a localizao deve
ser privile"iada e (nica. 6 uma concentrao humana
cercada de natureza em que a preservao e o contato com
arvores, pssaros, pequenos animais nativos e tudo que a
natureza proporciona/ "ua, luz do sol, cultivo or"nico
etc. ' utilizado em prol dos pr%prios moradores do
condom&nio. ,s residncias respeitam espaos e so eco2
sustentveis, h trilhas, passeios, escolas ambientais e
toda uma sorte de servios e informaes sobre a
ecolo"ia.
fC condomMnios de veraneio/ como so produtos que tem
utilizao mais sazonal 2 sua plenitude de ocupao ' no
vero 2, tem como foco a ideia de que os custos de
manuteno, se"urana, cuidados com jardim e piscina,
de espaos para recreao, lazer, socializao, etc., '
melhor empre"ado quando compartilhado. Isso ocasiona
um desembolso mensal menor na residncia, apesar de
que seu custo de aquisio ser sempre maior.
"C condomMnios fec#ados/ so espaos em que e+iste um
m+imo cuidado com a se"urana e o compartilhamento
de despesas inerentes ao espao, seu entorno e espaos
proporcionam pelo investimento um beneficio bem maior
Bse considerado individualmenteC. Z toda uma oferta de
servios e de reas especificas para lazer, esportes,
socializao, lojas de convenincias, sales de beleza, etc.
)s atributos mais importantes pesquisados para condom&nios fechados
incluem, numa lista no e+cludente/ sosse"oH tranquilidadeH praticidadeH
funcionalidadeH vias de acesso dos cond9minos a vias de transito para a
cidadeH privacidadeH se"urana internaH mi+ de com'rcio e servios locaisH
conforto ambientalH sinalizaoH planejamento de infraestrutura internaH
tratamento de "ua da chuvaH conv&vio socialH tratamento de insetos e
pra"asH vizinhanaH servios de transporte e+clusivosH servios dispon&veis
no condom&nio/ jardins, piscina, conservao predial, etc.H reas verdesH
parques e espaos de recreaoH distncia compensat%ria aos "randes
centros, ao trabalho e a escolaH reas de lazer.
)s motivos apontados como decisores para a aquisio de habitaes em
condom&nios fechados foram/ o bom investimentoH a melhoria da qualidade
de vidaH as oportunidades de mercado para trabalhoH facilidades de
financiamentoH mudanas na renda relacionadas com a profissoH
insatisfao com atributos dos im%veis anterioresH influncia de pessoas do
conv&vioH status e distinoH maior se"urana.
OII3 )+ novo+ a6arta,ento+ re+i"enciai+:
@o e+ame de novos empreendimentos residncias que comeam a se
consolidar no 7rasil, observa2se que o aproveitamento de reasRterrenos
que at' ento serviam como especulao imobiliria se tornam efetivos,
principalmente, aqueles de localizao privile"iada.
,nti"os locais de ind(strias, em "eral afastados, pouco valorizados,
comeam a se revi"orar pela possibilidade de ter maior espao dispon&vel,
al'm de edif&cios residenciais, outros pr'dios no entorno que atraem
ne"%cios e servios de todos 1s matizes. ) marQetin" ser cada vez mais
fundamental para atrair poss&veis clientes para o produto imobilirio em
uma rea que no ' nem reconhecida nem consolidada como espao
residencial.
)s novos apartamentos precisam ter elementos que seduzam poss&veis
compradores. )s atributos mais importantes devero ser/ o conforto, o
lazer, a se"urana, al'm da acessibilidade e da localizao.
, estrutura desses novos produtos imobilirios deve otimizar ao m+imo
rea de construo, oferecendo um refinamento nas possibilidades de lazer,
tanto nas reas comuns quanto na rea privativa de cada apartamento Bsalas
especiais para #omet#eater, por e+emploC.
-m lazer e cuidados com o corpo no pode faltar/ sala de fitness, quadra
poliesportiva, piscina coberta e piscina descoberta, quadras de tnis, quadra
de squash, salo de jo"os, sala de massa"em, de est'tica, etc.
)utra tendncia ' ter, dependendo do caso, est(dio ou Gome -ffice no
corpo do pr%prio apartamento, com toda a infra de comunicao necessrio
a um escrit%rio virtual, inclusive tendo no pr'dio, em reas comuns salas
que sirvam para reunies, apresentaes e encontros de ne"%cios.
Zaver casos especiais de pr'dios que privile"iem a paz interior. 3ocais
para meditao, para contemplao de natureza que precisa ser ambientada
Bverde, sons de natureza, fontes, aqurios, flores, etc.C. ) interior do
apartamento obedece outra dinmica/ a do fen*s#ui, das cores aos espaos
zen2definidos.
) desenho dos projetos deve se"uir linhas clssicas de fachada 4 que sero
menos valorizadas 4 e se dedicar a uma nova funcionalidade e est'tica nos
espaos interiores dos apartamentos e do pr%prio empreendimento.
-spaos destinados 1 "astronomia tero p(blico cativo. @esde espaos
"ourmet com churrasqueira ao lado, forno de pizza, hambur"ueria e
cozinha completa at' as varandas dos apartamentos que sero cada vez
mais espaosas Boutra tendncia importanteC, que tero minimamente
churrasqueiras.
*amb'm locais diferenciados para as festas/ salo de festas adulto e salo
de festas infantil. Novos espaos/ lan #ouse, sala de cinema, c#ild care, etc.
U,a :a+a Cco!@*ica:
-ntende2se por casa ecol%"ica aquela que passa necessariamente pela
adoo de crit'rios coerentes com a pol&tica de "erenciamento
ambiental, quer seja na escolha dos materiais construtivos, como nas
t'cnicas de aproveitamento dos condicionantes naturais Bvento, chuvaC, no
tratamento dos res&duos oriundos do uso Bes"otoC e na busca de
racionalizao e eficincia ener"'tica.
, casa ecol%"ica tem que ser orientada desde a construo, pelo
posicionamento no terreno e pela natureza em seu entorno. Gma construo
ecol%"ica al'm de preservar o ambiente precisa ser a"radvel, luminosa,
quente no inverno e fresca no vero, privile"iar o ar puro e natural, ter fcil
manuteno, ser capaz de produzir a ener"ia que produz e BreC aproveitar
ou tratar aquilo que for descartado.
.recisa aproveitar as condies naturais Bchuva, Eol e ventoC. .ara a chuva
dispor de mecanismos de armazenamento de "ua e de seu aproveitamento
para uso e consumo, dispor de placas de captao de ener"ia solar para
aquecimento, por e+emplo e de utilizao do vento em cata2ventos que
possam transformar a ener"ia e%lica em eletricidade, por e+emplo.
, casa deve ser constru&da de elementos naturais 4 preferentemente
reciclveis 4 como a madeira, a ar"ila e pedras.
Gm e+emplo disso pode ser visto na fi"ura abai+o/
OI3 Men"Ancia+:
,s pessoas parecem cada vez mais conscientes de seu papel no planeta e
isso ir si"nificar num futuro pr%+imo uma vida mais simples e sustentvel.
Gma maneira de simplificar ' optar por menos espao para morar, menos
dinheiro, menos "lamour e menos desperd&cio. Nas "randes metr%poles,
por e+emplo, muitas pessoas optam por morar perto do trabalho de forma
que possam che"ar ao trabalho a p' ou de bicicleta, tentando fu"ir das
interminveis horas de en"arrafamento.
)utras, em "eral, com fam&lias maiores buscam em condom&nios fechados,
localizados fora das "randes metr%poles um espao de viver mais pr%+imo
1 natureza, com infraestrutura que privile"ie o bem2estar, casas funcionais
e espaos de convivncia, onde o ponto alto e a socializao com a
vizinhana e o compartilhamento de recursos, servios e equipamentos
comuns.
, evoluo tecnol%"ica traz cada vez mais abran"ncia e che"a aos lares,
edif&cios comerciais e pr'dios industriais de forma definitiva atrav's de
uma s'rie de novidades e inovaes que antes de tudo objetivam
funcionalidade, praticidade, economia de ener"ia, reduo nos custos de
comunicao e de informtica etc.
Nas casas, v2se cada vez mais centrais com controle remoto Bou celularC
que comanda vrios pontos e sistemas da casa, como o simples fechar de
uma cortina, o acionamento pro"ramado das luzes internas e e+ternas, o
controle de udio e v&deo, o monitoramento das cmeras de diversos pontos
estrat'"icos, al'm da climatizao dos ambientes.
*orna2se cada vez mais comum o acesso 1 Internet Bpor pontos ou mesmo
roteadores sem fioC em vrios locais da casa, inclusive na cozinha onde, em
futuro pr%+imo, podero ser efetuadas compras sem sair de casa, consultas
a receitas e interao com os eletrodom'sticos, facilitando as tarefas do dia2
a2dia.
Na rea comercial e industrial os projetos aliam computao, sistemas
di"itais, mobilidade, transmisso de dados, tecnolo"ias de informao,
inteli"ncia artificial etc., compem e fazem parte da/
aC estrutura/ componentes estruturais, elementos de
arquitetura, acabamento de interiores e m%veisH
bC sistemas/ controle de ambiente, calefao, ventilao, ar2
condicionado, luz, se"urana e ener"ia el'trica etc.H
cC servios/ comunicao de voz, dados, ima"ens, limpezaH
dC "esto/ ferramentas para controlar o edif&cio, bem como
das inter2relaes entre eles.
-nto, a preocupao atual dos projetistas ' no sentido de que se faa a
previso de espaos na concepo do projeto para a utilizao de
equipamentos inteli"entes que diminuam os custos operacionais, eliminem
desperd&cios e criem infraestrutura para aumentar a produtividade dos
processos e das pessoas.
0omo caracter&sticas fundamentais que devemos encontrar num sistema
inteli"ente esto/
f a capacidade para inte"rar todos os sistemasH
f atuar em condies variadas, li"adas entre siH
f ter mem%ria suficiente e noo temporalH
f fcil interli"ao com o usurioH
f ser facilmente repro"ramvelH
f dispor de capacidade de autocorreo.
-m todo o caso, a principal virtude destes controles est na nova concepo
da "esto de sistemas, dei+ando o modelo eletromecnico convencional e
adotando um modelo puramente informtico e computadorizado.
OII3 Eova+ )6ortuni"a"e+: Ke+centra!i9a#$o
Gma breve anlise do desenvolvimento urbano nas "randes metr%poles
brasileiras mostra que em funo do desenvolvimento industrial, do
com'rcio e de servios, al'm do "rande +odo rural, da busca de empre"o e
de melhores condies de vida fez e+plodir a populao e com ela, tudo
aquilo que o pro"resso traz consi"o/ en"arrafamentos, problemas sociais,
dificuldade de moradia, problemas de transporte p(blico, entre outras
ocorrncias dessa natureza.
.ara a ind(stria da construo esse aumento populacional reflete2se em
oportunidades de toda a ordem/ de obras de infraestrutura, passando por
outras de mbito do munic&pio, como escolas, hospitais, loteamentos, etc.
at' a simples edificao de unidades habitacionais.
,l'm das novas construes de residncias, muitas outras precisam de
constante manuteno, reformas e reparos que demandam sempre o
trabalho dessa ind(stria.
0om a economia aquecida no 7rasil, a partir de :;;>, e uma demanda
reprimida por novas habitaes fez com que a ind(stria desse um salto
quantitativo sem precedentes na hist%ria. *udo que se constru&a acaba
sendo demandado por um p(blico vido e com dinheiro no bolso.
Nesse conte+to de muitas transformaes urbanas, e de suas consequncias,
parte da populao prefere continuar morando nas "randes metr%poles e
minimizar seus problemas incorporando "astos adicionais para melhorar a
qualidade de vida, como por e+emplo, adquirindo planos de sa(de, col'"io
particular para os filhos, associando2se a clubes, contratando transporte
particular, entre outras medidas.
.or'm outra parcela da populao resolve enfrentar os mesmos problemas
buscando solues alternativas. Zoje, o alto preo da terra nos centros
urbanos faz com que muitos optem em mi"rar para os arredores dos centros
urbanos em busca de uma moradia mais espaosa com menor preo da terra
e assim obter qualidade de vida.
.ortanto, ' cada vez mais comum observar2se que muitas pessoas e
fam&lias abrem mo de uma s'rie de convenincias, como localizao,
entorno com supermercados, farmcias, servios de natureza "eral, escolas,
hospitais, cinemas, restaurantes, etc., para buscar lon"e dos "randes centros
possibilidades de qualidade de vida superior, mesmo havendo, muitas
vezes, deslocamentos dirios para trabalho ou estudo.
Isso se deve a um fato comum/ nas "randes metr%poles o preo dos terrenos
che"a a ser proibitivo, h dificuldades de encontrar residncias espaosas,
h dificuldade de conviver com o verde e com a natureza, h violncia,
poluio, stress, entre outras mazelas.
.essoas de maior renda buscam ento solues residenciais deste tipo,
atrav's da construo de condom&nios fechados, condom&nios ambientais,
loteamentos residenciais fechados, ou outras denominaes. Na verdade
so espaos com variada infraestrutura de lazer, com reas verdes cuidadas,
jardins, pomares, pista de corrida, piscina, academia de fitness, etc. e ainda
servios adicionados/ se"urana, babycare, lavanderia, restaurante, loja de
convenincia, salo de beleza, massa"em, lavanderia, etc.. *udo isso,
instalado no pr%prio condom&nio, supre aquilo que os centros urbanos
oferecem.
Gma outra opo que tamb'm "anha adeptos so os espaos cada vez mais
focados na ecolo"ia, onde pessoas podem ficar em contato permanente com
o verde, plantando sua pr%pria horta, tendo pequenos animais, convivendo
com mata nativa, pesqueiro, trilhas, participando de pro"ramas e educao
ecol%"ica, entre outras atividades.
J$II4 / Compra Imo*iliCria-
) que caracteriza uma compra de alto valor, ou de alto envolvimento, ' o
tempo de planejamento, o envolvimento e comprometimento das pessoas
interessadas pelo bem, um tempo maior na busca do produto, de um preo
competitivo e muita e muita comparao.
Nesse momento, a marcaRreputaoRreconhecimento Bmuitas vezes, aliada 1
informao elo"iosa de conhecidos ou do mercadoC ' tremendamente
decis%ria no momento da compra do bem.
No caso de um bem im%vel, al'm das caracter&sticas acima, tamb'm
influenciam diretamente na deciso de compra/ a forma de pa"amento, o
tipo de financiamento proposto, a localizao, o tipo de construo, a
qualidade do empreendimento e, principalmente, por afetar
si"nificativamente a renda familiar, quanto e+iste de comprometimento
mensal e que economias sero necessrias para fazer frente 1 realidade da
aquisio do im%vel.
, presso psicol%"ica ' um fator importante e deve ser sempre
considerada. .or isso ' importante dar o m+imo de suporte Binformaes,
prontido de atendimento, transparncia, etc.C na ne"ociao do bem e mais
ainda, "arantir um mesmo tipo de servio e assistncia depois do ne"%cio
fechado Befetivo p%s2vendaC.
,qui cabe uma ressalva importante/ o im%vel pode ser vendido pronto ou
estar na planta Bem projeto ou construoC. No (ltimo caso a
intan"ibilidade do produto precisa de todo um cuidado para que o cliente
possa ter o m+imo de informaes sobre como ficar a unidade pronta.
Disitaes pro"ramadas, relat%rios de andamento de obras, disponibilidade
dos materiais usados, entre outros fatores podem proporcionar confiana
para o cliente.
- obter a confiana do cliente ' sempre primordial em ne"%cios
imobilirios. .ara Eantos B:;;=C, confiana ' definida como #um estado
psicol%"ico que compreende a inteno para aceitar vulnerabilidade
baseada em positivas e+pectativas sobre as intenes e comportamentos do
outro$. ,ssim visto, a confiana ter impacto direto sobre a lealdade
Bfidelizao potencialC que ' fundamental para o desenvolvimento de fortes
e lon"os relacionamentos entre clientes e as empresas construtoras.
J$II4 / Confian0a na IncorporadoraLConstrutora-
6 cada vez mais importante para as empresas, seus ne"%cios e produtos
compreenderem como se do seus relacionamentos com o mercado e
clientes. -sses, como consumidores, so mais prote"idos por leis e
re"ulamentos e, tamb'm, tem acesso a cada vez mais informaes que so
postadas na internet, em colunas e noticirios de revistas, jornais ou em
qualquer outro meio de comunicao, seja rdio, *D ou mesmo um jornal
de bairro. 0onsumidores criam "rupos, redes, e+ibem informaes, so
cr&ticos, elo"iam e se emocionam de tal forma que isso influencia para o
bem ou para o mal o restante do mercado. ) poder do cliente ' cada vez
mais realidade.
.or outro lado, as empresas cada vez mais tm de mostrar transparncia em
seus atos, so le"isladas e fiscalizadas por vrios %r"os com essa
competncia e tm sobre si o olhar do cliente que reclama, depe, elo"ia ou
discute aquilo que lhe ' oferecido. -nto no s% o produto ' referido, mas a
forma como ' atendido, a presteza da empresa em resolver problemas, a
ima"em que ela passa ao consumidor, seu papel social e todo um conte+to
comple+o de informaes.
Na rea imobiliria um n(mero "rande de atores est envolvido no
processo de oferta de produtos imobilirios. @estes, o corretor imobilirio
predomina em importncia uma vez que atende e se envolve com/
=. o cliente que ' a incorporadoraRconstrutora que precisa vender seu
produtoH
:. com o mercado e o cliente que deseja comprar um im%velH
M. ainda precisa atender como prestador de servios, em "eral
aut9nomo, a imobiliria com a qual opera.
*'boul B=\\\C confirma essa assertiva ao dispor que #os corretores e+istem
por pelo menos trs razes/
aC porque eles constituem um vetor de troca de informaes entre as duas
partesH
bC porque do opinies ou conselhos, assumindo o papel tamb'm de
consultoresH
cC porque oferecem sua assistncia para realizar a transao e "erir os
detalhes administrativos.
) corretor de im%veis ' o profissional encarre"ado de proceder 1
intermediao de ne"%cios imobilirios entre adquirente e proprietrio,
Dalle B:;;MC e tem sua atividade re"ulamentada em todo o territ%rio
nacional. Na verdade, e na maioria das vezes, como vimos, ' o (nico
profissional representante tanto da construtora, quanto da incorporadora e
da pr%pria imobiliria com contato direto com o cliente durante todo o
processo de ne"ociao ou venda do im%vel. ) corretor acaba dessa forma
an"ariando para si toda a confiana que deve ser depositada nessa relao
de ne"%cio, valorizando e trazendo o conceito de qualidade para o produto
que vende.
Na compra de um im%vel al'm do envolvimento das vrias partes
interessadas, ' um ne"%cio que precisa ser estudado e planejado pelo
cliente 4 em "eral com pouca e+perincia nessa transao a no ser que seja
um investidor 2 e h sempre uma percepo de risco inerente a uma compra
de vulto e de si"nificados B"era um estresse psicol%"ico que precisa ser
entendidoC, um empre"o de maior tempo na pesquisa e avaliao do
produto, do preo e das caracter&sticas pertinentes ao produto Bvalor,
traduzido por benef&cios e qualidade, sin9nimo de satisfao que a compra
proporcionarC. 3o"o, parece cr&vel que o cliente precise perceber a
confiana, o valor e a qualidade do produto desde o primeiro contato para a
realizao da compra. ,inda no caso do im%vel residencial, esta compra
pode ser a (nica em toda a vida do cliente.
OIO3 :onceito+ I,6ortante+:
7aseado no que acima se discorreu ' importante e+aminar os conceitos que
traduzem a ideia de confiana Bentre vendedor e compradorC e as de valor e
qualidade que so traduzidas pelo produto e pelas empresas que o
apresentam/ incorporadorasRconstrutoras e imobilirias.
34 Confian0a-
.ara Eantos B:;;=C a confiana ' definida como cum estado psicol%"ico
compreendendo a inteno para aceitar vulnerabilidade baseada em
positivas e+pectativas sobre as intenes e comportamentos do outroc. ,
autora conclui que a confiana impacta diretamente na lealdade e '
fundamental para o desenvolvimento de fortes e lon"os relacionamentos
entre clientes e empresas. ) papel da confiana em promover trocas
relacionais ' colocado pela mesma como crucial, posicionando a confiana
como, talvez, a ferramenta mais poderosa do marQetin" de relacionamento,
enfatizando ainda que quando o cliente percebe o desempenho da empresa
como justo e satisfat%rio, seus sentimentos de confiana nesta tendem a ser
reforados. .ortanto, a confiana se revela como potencializadora para
relacionamentos em lon"o prazo entre consumidores e empresas. - essa
confiana pode trazer, por indicao, novos consumidores, al'm de ser
determinante da predisposio para futuras relaes, uma vez que reduz a
importncia de outros fatores de natureza subjetiva e objetiva nestas
intenes.
0omo se l em 7err_ e .arasuraman B=\\JC o marQetin" de servios eficaz
depende da administrao da confiana, pois o cliente compra um servio
antes de e+periment2lo plenamente. Ee"undo estes autores, a tan"ibilidade
do produto pode melhorar a confiana do cliente potencial em sua pr%pria
avaliao das mercadorias, reduzindo assim a influncia das comunicaes
boca2a2boca, que dificultam a avaliao do consumidor, como ' o caso dos
servios que so totalmente intan"&veis, como no caso da compra de
im%veis na planta ou em construo. !esmo assim, o produto imobilirio,
como um produto tan"&vel, ser entre"ue ap%s a compra, sem possibilidade
de e+perimentao.
-nto ' importante que a cada encontro ou ponto de contato o cliente deva
ficar satisfeito. Isso, al'm de construir a confiana tamb'm redundar num
provvel relacionamento. -ste relacionamento estar sendo base para a
solidificao da confiana e vice2versa. -sse ' um constructo de duas
mos/ confia, relacionaH relaciona, confia.
,inda, se"undo um dia"n%stico de 0hauvel B:;;;C de que o cliente possa
ser confundido com um cmalandroc, por estar tirando proveito de um
procedimento que lhe possa ser favorvel, como uma reclamao, faz com
que ele desconfie da empresa, uma vez que ima"ina que a empresa ir
desconfiar dele. ,ssim, a construo desta relao, em continuum, '
necessria a ambos.
,"ora, se os clientes de confrontarem com uma realidade que no
corresponde 1s suas e+pectativas, o c&rculo de comunicao e a
confiabilidade sero afetados, assim como os efeitos da comunicao da
empresa com o mercado.
@e acordo com !or"an e Zunt B=\\>C a confiana e+iste cquando uma
parte acredita na inte"ridade e di"nidade do parceiroc. Neste sentido, 7rei e
Aossi B:;;:C entendem que parte da confiana ' relacionada com
e+pectativas BpositivasC sobre as intenes eRou comportamentos do
parceiro na troca. Eimilarmente, para Eantos e Aossi B:;;:C, em um
relacionamento cont&nuo a confiana ' associada com qualidades tais como
consistncia, competncia, honestidade, inte"ridade, responsabilidade e
benevolncia, e tem papel central na promoo da cooperao entre as
partes. .ode2se, portanto estabelecer a confiana como uma crena na
convico das e+pectativas favorveis sobre o que a outra parte far,
baseando2se nas interaes e contatos anteriores.
5+ / Confian0a no Corretor-
) cliente quando procura por qualquer meio uma imobiliria, um corretor
ou visita um shoTroom de vendas ele demonstra seu interesse em adquirir
um im%vel. -vidente que essa compra depender de uma s'ria de fatores
que precisaram ser pesados/ valor, possibilidade de financiamento e
condies, localizao do im%vel, disposio e la_out das peas, acesso,
infraestrutura dispon&vel, prazo de entre"a, disponibilidade de unidades,
etc.
Nesse momento, o papel do corretor ' fundamental. -le, al'm de
estabelecer um primeiro contato 4 o que pode "erar ou no uma empatia
inicial 4 tamb'm dirime d(vidas sobre as questes que o comprador precisa
ter respondidas e que j nos referimos. Iuando os clientes percebem que o
corretor ' atento, ouve suas d(vidas e se empenha em responder com
prontido e ateno, os clientes sentem que o corretor ' um profissional,
honesto e inte"ro e tem interesse em bem atend2los.
@e acordo com 0rosb_ et ali. B=\\;C a confiana no corretor ' uma
dimenso de qualidade no relacionamento e essa deriva numa crena de
honestidade e inte"ridade que o cliente adquire do corretor. -ssa confiana
no corretor, no entanto, no est relacionada com o desempenho da venda,
somente com relacionamento interpessoal.
)utros autores como @one_ e 0annon B=\\<C definem confiana como a
percepo da credibilidade e benevolncia no objetivo da crena e reportam
que confiana no vendedor no est relacionada com a escolha da compra.
@e forma similar, Euh e Zan B:;;MC entendem que a
confiana se apresenta nas dimenses da/
=. competncia, que si"nifica que o cliente acredita no corretor e em sua
habilidade ou poder para fazer o que precisa ser feitoH
:. benevolncia, que ' o principio pelo qual o corretor pretende fazer o
melhor pelo cliente, dei+ando de lado seu individualismo ou
e"ocentrismoH
M. inte"ridade, que si"nifica que o cliente acredita que o corretor fala a
verdade, ' 'tico e cumpre suas promessas.
) que se depreende dos autores pesquisados ' que a confiana est
intimamente li"ada 1 percepo de qualidade, e no a aspectos financeiros,
mas todos concordam que se no houver confiana o ne"%cio tende a no
ser efetivado. *amb'm fica evidente que a confiana no corretor pode ser
traduzida por inte"ridade, credibilidade, benevolncia, di"nidade e
sinceridade que sero percebidas Bou noC pelo cliente.
) que se observa no mercado imobilirio ' que a fi"ura do corretor '
bastante desacreditada B#picareta$, no deu para outra coisa na vida, etc.C e
que a falta de confiana, a princ&pio, ' estabelecida num processo de
compra de im%vel. ) corretor precisa superar esse preconceito inicial e
conquistar a simpatiaRempatia do cliente num primeiro momento
Bapresentao pessoal, ouvir mais do que falar e compreender o cliente para
atend2lo com efetividadeC e trabalhar no sentido de mostrar2se o mais
atencioso Bsem ser chato ou pie"asC, dedicado Binformao e transparncia
so fundamentaisC e competente Bresolvendo as questes, dando suporte e
au+iliando no processo de vendasC. Aelacionar2se ' entender, atender e se
dispor ao cliente.
, ima"em de marca da empresa reflete as percepes e associaes que o
cliente desenvolve e mant'm em relao aos produtos oferecidos pelas
empresas construtoras.
-+istir uma pressuposta confiana quando, por e+emplo, o cliente confiar
no comportamento e atitudes da incorporadoraRconstrutora e acreditar que
atrav's dela poder obter o melhor para aquilo que est desejando.
, questo de confiana acontece atrav's de uma s'rie de aes que
mostram a inte"ridade da empresa Bdemonstra ter recursos e competncia
para e+ecutar e entre"ar o que se prope e isso tem acontecido
historicamenteC, a honestidade da empresa Bem que ela no se v envolvida
em casos de suborno, de malservao de verbas, em processos ruidosos de
ne"ociatas e mamatas e que seus diri"entes sejam consideradas pessoas de
bem, id9neas e socialmente responsveisC e pela credibilidade Bela acontece
pelas informaes positivas de seus clientes, pelo bai+o &ndice de
reclamaes, por an(ncios e mat'rias que mostrem a realidade de seus
empreendimentos dentro da ideia de promessa e realizao, por
testemunhais de pessoas que atestem seus produtos e servios, entre outras
possibilidadesC.
7+ / Confian0a na IncorporadoraLConstrutora-
) cliente ao colocar como alternativa a compra de um im%vel de
determinada incorporadoraRconstrutora ir avaliar a ima"em da marca dessa
empresa fornecedora. Ima"em da marca ' o conjunto de percepes e
associaes que o cliente desenvolve com relao aos produtos e servios
dessa empresa.
-ntre a assinatura de um compromisso de compra e venda at' a entre"a das
chaves e, mais do que isso, na "arantia impl&cita de "arantia e manuteno
por cinco anos que o im%vel dever ter, h um per&odo lon"o 4 de dois a
trs anos ou mais 4 em que vrias situaes ocorrem no mercado 4
situaes incontrolveis, tra"'dias naturais, falncias e crises, por e+emplo
4 que "eram incertezas, d(vidas e, 1s vezes, sobressaltos.
3eito e Oormoso B:;;;C, em sua pesquisa, identificaram que a
credibilidade da incorporadoraRconstrutora ' um fator muito importante e
que esta se apoia em/
aC tempo de atuao da empresa no mercadoH
bC visitas a outras obras da empresaH
cC qualidade do projeto.
!ais do que isso, acredita2se que a incorporadoraRconstrutora se orientar
para o mercado ir proporcionar a seus intermedirios de vendas 4
imobilirias e corretores 4 uma clara orientao de fornecedorRvendedor
para o cliente, que por consequncia perceber essa atitude positivamente
aumentando a confiana no relacionamento com a empresa.
No entanto para isso ocorrer ' necessria uma comunicao planejada,
correta, em m&dia apropriada e com a mensa"em sobre a ima"em da
empresa, seus princ&pios e orientaes. -ssa comunicao evidencia a via
de mo dupla entre fornecer e obteno de confiana do mercado.
,ndaleeb B=\\?C define confiana como a disposio de uma parte em
confiar no comportamento da outra que est envolvida na ne"ociao,
especialmente quando este comportamento tem implicaes nos resultados
da parte que concedeu a confiana. , concesso da confiana pelo cliente '
precedida pela crena nas aes da empresa em conduzir as ne"ociaes
para resultados favorveis para ambos.
Eer confivel ' ter inte"ridade, honestidade e credibilidade na ima"em da
marca da incorporadoraRconstrutora que ser percebida pelo mercado e
clientes tanto quanto internamente isso estiver presente, ser verdadeiro e
estar sendo comunicado e+ternamente.
3usch, )p7rien e Eindhav B:;;MC vo mais lon"e e concluem que a
confiana no parceiro do ne"%cio pode ser importante no somente no
conte+to do relacionamento corrente, mas tamb'm para iniciar uma ao
para adquirir apoio para uma mudana estrat'"ica na pr%pria or"anizao.
.or e+emplo, uma empresa que decide atender outros se"mentos de
mercado ter portf%lio e respeitabilidade decorrentes daquilo que at' ento
vinha desempenhando.
Na realidade do mercado imobilirio percebe2se que o valor do produto
deve ser totalmente compatibilizado com a confiana na
incorporadoraRconstrutora Bquanto mais caro o im%vel mais confiana se
deve ter acerca de quem vai produzi2loC. -ssa ' a percepo do cliente, e
ela influencia diretamente a satisfao com a compra Bo melhor que o
dinheiro pode comprarC, mas no necessariamente se traduz em reconhecer
qualidade superior no produto Bmuitas vezes o acesso ou vizinhana a"re"a
mais valor do que o pr%prio produto e o que nele for empre"ado como
construoC.
OO3 %ati+fa#$o:
) conceito de satisfao deve estar presente quando se trata de
relacionamento com o cliente e, ela acontecendo, "erar maiores doses de
confiana na empresa e em seus intermedirios.
Ee"undo 0rosb_ e Etephens B=\N<C a satisfao total do consumidor com a
sua compra tem trs determinantes/
aC satisfao com o contato pessoal/ maneira como foi atendido,
tratado e teve suas d(vidas e problemas resolvidos e
encaminhadosH
bC a efetiva prestao de servios/ tudo que foi envolvido fez parte e
inte"rou um pacote de procedimentos e processos que culminaram
com o fechamento do ne"%cioH
cC a empresa fornecedora/ ima"em da empresa, seu reconhecimento
no mercado, status junto 1 concorrncia, etc.
)liver B=\\\C define que satisfao ' o prazer satisfeito. -sse se torna
realidade na medida em que um conjunto de desejos, e+pectativas,
interesses, vontades, etc. so preenchidos. ,ssim, um cliente ter prazer
numa compra imobiliria quando o im%vel adquirido tem um desi"n
arrojado que o diferencia na vizinhana, sua rea de lazer ' compartilhada
pela fam&lia e ami"os, seu acesso privile"ia, por e+emplo, uma sa&da
particular para barcos, lanchas ou Pet2sQ_. , compra do im%vel "era
resultados positivos. 6 reconhecida.
3+ atisfa01o com o Corretor-
Gm cliente satisfeito com o corretor si"nifica que ele continuar
ne"ociando com ele, podendo ou no fechar uma venda, dependendo das
condies de ne"%cios e interesses que cercarem o conte+to daquilo que
est em jo"o. Independente disso, satisfeito, o cliente passar a recomendar
os servios do corretor e com isso manter relacionamento efetivo, mesmo
que indireto, com ele.
-m relacionamentos que mantenham continuidade, satisfao com
resultados anteriores indicam i"ualdade na troca. ,ssim, resultados "anha2
"anha "eram confiana, e as partes envolvidas entendem que h i"ualdade
no relacionamento e que ambos esto interessados no bem estar m(tuo.
5anesan B=\\>C concluiu que satisfao com resultados anteriores tm um
efeito si"nificativo na lealdade entre as partes envolvidas e su"ere que as
empresas devam ter mais conscincia da consequncia de suas aes,
sempre tendo que levar em conta a observncia da busca de satisfao do
cliente e na manuteno de seu relacionamento.
.or outro lado, 7i"ne e 7lesa B:;;MC focam em seu estudo a interao
social da dimenso de satisfao, no analisando o aspecto econ9mico.
.ara eles confiana e satisfao esto correlacionados e tanto podem ser
precedentes como consequentes, comprovando que a
relao de satisfao com a confiana ' positiva e si"nificativa.
No atual conte+to de ne"%cios imobilirios o corretor de im%veis deve
entender que despertar satisfao em seus clientes ' muito mais preencher
estados emocionais 4 ' intera"ir proativa e positivamente com ele 2 do que
deter2se apenas em aspectos financeiros e nas caracter&sticas do produto
imobilirio.
5+ atisfa01o com a compra do imEvel-
, compra de um im%vel, no m&nimo, "era al"um tipo de inse"urana,
ansiedade e presso psicol%"ica nos clientes. -sses esto realizando um
sonho 4 seja ele qual for 4 somente que esse sonho s% ser realizado dois
ou trs anos mais tarde. Iuanta coisa pode acontecer nesse per&odo no s%
com a incorporadoraRconstrutora, mas com a imobiliria, com o corretor e
com o pr%prio cliente, tipo uma doena, a perda do empre"o ou de um ente
querido, uma separao ou qualquer outra ocorrncia fortuita dessa esp'cie.
Informaes do mercado dizem que cerca de M;K das vendas so oriundas
de indicao de clientes. 0omo j vimos, clientes satisfeitos se tornam
multiplicadores de ne"%cios, recomendando produtos ou empresas em que
foram bem atendidos ou que fizeram ne"%cios que para si foram
proveitosos.
Isso pode ser confirmado em !qcQenber"er B:;;=C que verificou em sua
pesquisa que a li"ao entre inteno e satisfao com a compra est
intermediada pela confiana. *amb'm )liver B=\\\C constatou que a
satisfao ' um estado temporal p%s2uso decorrente de uma situao de
consumo (nica ou de e+perincias repetidas que refletem como um produto
ou servio supriu seu prop%sito.
Eatisfao produz sempre resultados positivos e relacionamento duradouro.
Demos em 0rosb_ e Etephens B=\N<C que a satisfao com o corretor, com
a pol&tica e com a empresa tem influncia direta nos efeitos da satisfao
total. VestbrooQ e )liver B=\\=C entendem que o jul"amento da satisfao
' "eralmente adotado para ori"inar uma comparao do n&vel de produto,
desempenho do servio, qualidade, ou outros resultados percebidos pelo
cliente como uma avaliao comum. )s autores e+pem que e+istem vrias
definies de satisfao na literatura, mas a definio que declaram que
tem recebido mais suporte '/ csatisfao ' o jul"amento da avaliao p%s2
escolha relativa a uma seleo espec&fica de comprac, conforme @,S
B=\N>C apud V-E*7A))[ e )3ID-A B=\\=C.
) que se verifica na pratica do mercado imobilirio ' que os clientes
"eralmente pensam que ficam mais satisfeitos quando percebem tratamento
justo Bou acima de uma m'dia atribu&daC e quando isso produz resultados
favorveis. -sses resultados so medidos pelo atendimento de e+pectativas,
desempenho, aprovao, etc. do pr%prio cliente, de seus pares, fam&lias,
cole"as e ami"os. .or isso a importncia de superar as e+pectativas 4
fazendo coisas al'm do que ' esperado 4 dei+a clientes mais satisfeitos.
4J ) 6a6e! "o :orretor "e I,@vei+:
@one_ e 0annon B=\\<C citam a importncia do desenvolvimento da
confiana no corretor e que ela se d atrav's do relacionamento. Nele, as
caracter&sticas do corretor que so mais apreciadas so ser ami"vel,
amvel e a"radvel. !ais ainda, quando os clientes apreciam o
atendimento e relao com o corretor, costumam favorec2lo em
contrapartida, a outros corretores concorrentes, no s% para seu ne"%cio
especifico como tamb'm para outros que eles indicam, inclusive
apresentando o corretor como ami"o ou conhecido de lon"a data.
Iuando h empatia entre o cliente e o corretor esse jul"a que o corretor
possui um mesmo conjunto de valores, crenas comuns, comportamentos
similares e e+pectativas muito parecidas, cotidiana e na rea de ne"%cios.
Isso ' to fundamental que Gr_, 7rett e 5oldber" B=\NNC falam sobre #a
capacidade para "anhar o respeito e a confiana do seu oponente ' uma das
competncias interpessoais mais importantes requeridas aos ne"ociadores,
pois s% assim se poder criar a empatia necessria para a discusso e
resoluo dos assuntos em conflito com sucesso. ,ssim uma reputao
positiva leva ao aumento da confiana e da credibilidade no ne"ociador, e
uma reputao ne"ativa dificilmente poder ser alterada$.
0ontrariamente, vemos em 5anesas B=\\>C, que muitos fornecedores tem
reputao de terminar relacionamentos por almejar altos lucros. Isso
demonstra que eles esto interessados somente em seus pr%prios interesses,
em vez de preocupados com o bem estar m(tuo na relao. B5,N-E,N,
=\\>C.
)s clientes entendem que a habilidade e competncia do corretor su"erem
que as eficincias de curto e de lon"o prazo so influenciadas pela
qualidade deste. ,ssim, ocorre maior ou menor interao quando um ou
outro revelar uma informao importante, recomendao de al"um
procedimento ou mesmo operar na soluo de al"um conflito. ) contato
pessoal tem o potencial de adicionar valor num relacionamento prestando a
esse 1 ideia de utilidade.
,s caracter&sticas dos corretores no devem se afastar da necessidade de
incluir/
aC a percepo do cliente sobre o conhecimento do produto
imobilirio pelo corretorH
bC a similaridade entre elesH
cC a reputao e a amabilidade presentes no relacionamento
entre o corretor e o cliente.
9+ %;peri=ncias /nteriores e Melacionamentos com Corretores de
ImEveis em &eral
Eobral e 0oelho B:;;MC definem confiana interpessoal como ca
e+pectativa de um indiv&duo de que as palavras ou promessas,
verbais ou escritas de um outro indiv&duo ou "rupo sejam de confianac e
propem que esta varivel de personalidade tem efeitos importantes nas
relaes sociais, nas quais se inclui a ne"ociao.
.ode2se pensar que a confiana interpessoal ' consequncia das
e+perincias passadas. @one_ e 0annon B=\\<C entendem que a confiana
pode ser afetada porque clientes observam o comportamento do corretor
atrav's de vrias situaes, como compras anteriores, contatos informais de
pesquisa ou mesmo atrav's de avaliao de ami"os e da m&dia. ,
frequncia com que vendedores e clientes se comunicam
nos ne"%cios ou por razes sociais tem mostrado ser a chave determinante
da manuteno de relacionamentos com confiana.
,l'm disso, @one_ e 0annon B=\\<C acrescentam que, atrav's de um
processo de capacidade, corretores com habilidade constroem uma
confiana do cliente aumentando a confiana que o corretor pode passar
com suas promessas. )s autores citam al"uns estudos em que o papel do
corretor hbil a"e em favorecimento da confiana. ) conhecimento sobre o
produto e o mercado em que atuam influencia na avaliao desta confiana.
0orretores, tamb'm em suas idiossincrasias, preferem fazer ne"%cio com
um tipo de cliente e no com outros, de acordo com os atributos percebidos
tais como a facilidade da venda, qualidade da interao interpessoal, tipo da
necessidade do cliente ou da preferncia pelo produto.
3o"o, para que e+ista relacionamento duradouro muitas vezes ' necessrio
observar o tipo e as caracter&sticas que corretores e clientes tm entre si
para intervir, ajustando atrav's do deslocamento de outro corretor, por
e+emplo, um melhor atendimento ou, ento, investir sempre para habilitar
os corretores a terem al'm de fle+ibilidade, #jo"o de cintura$, para
enfrentar situaes diversas, comple+as e muitas vezes contrrias a seu
padro hist%rico.
:+ / Corretagem-
.elo novo 0%di"o 0ivil/ lei ne =;.>;?R ;: especificamente nos arti"os <:: e
<:\ so discriminados os parmetros para os contratos de correta"em, a ser
estabelecidos entre corretores e incorporadorR construtor.
,l'm dos parmetros definidos pelo c%di"o civil, o 0%di"o 0omercial
tamb'm estabelece diretivas para a atuao profissional do corretor.
, contratao deste profissional pelo incorporadorR construtor ' de e+trema
importncia, pois ' ele quem estabelece relaes com o mercado
imobilirio e amplia a rede de vendas do im%vel constru&do. -sta relao,
sempre dever ser re"istrada por meio de contrato de correta"em, onde o
corretor receber seus honorrios somente se o ne"%cio for efetuado.
,pesar de constar no c%di"o civil a obri"atoriedade de pa"amento da ta+a
de correta"em apenas nos casos de concluso do ne"%cio, h jurisprudncia
em casos onde o cancelamento da venda no partiu do corretor, podendo
ser e+emplificados por casos em que o comprador desiste da compra no ato
da assinatura do contrato ou quando o proprietrio do im%vel desiste da
venda.
Independente do re"istro nas entidades de classe, qualquer pessoa pode
atuar como corretor, desde que tenha idoneidade, ou seja, civilmente capaz,
como definido no 0%di"o 0ivil.
, remunerao pelo trabalho dos corretores ' definida pelos sindicatos e
federaes de corretores baseado na 3ei Oederal nr. ?.JM;R<N e na
Aesoluo do 0)O-0I >JNR\J B0onselho Oederal de 0orretores de
Im%veisC.
*ais comisses so definidas como/
2 Denda de im%veis urbanos 4 ? a NK dependendo da cidadeH
2 Denda de reas loteadas urbanas Baprovadas e re"istradasC 4 =; a =:K.
-stes percentuais apesar da definio le"al so variveis. .odemos
encontrar, no mercado, a prtica de ta+as variveis que so ne"ociadas
entre os construtoresRincorporadores e as imobiliriasRcorretores.
<+ $alor do Produto Perce*ido
Numa transao imobiliria o preo define as condies bsicas pelas quais
o incorporadorRconstrutor ou corretor e o cliente esto
dispostos receber e a desembolsar respectivamente, para realizar um
ne"%cio. .ara o cliente o preo e+pressa aquilo que ele est disposto a
pa"ar para obter o produto. 3o"o, preo ' o montante, se"undo Aocha e
0hristensen B=\N<C, usado em troca do uso de um benef&cio proporcionado
pelo produto.
Numa transao imobiliria o preo norteia o ne"%cio, tendo em vista a
capacidade de compra Bpoder aquisitivoC do cliente e o custo mais valor
a"re"ado mais lucro para a entre"a do im%vel.
P valor ' uma avaliao subjetiva de um produto pelo cliente considerando
al'm do preo os benef&cios que o produto ir proporcionar.
,ssim, quando o preo percebido ' menor do que o benef&cio percebido, o
valor total percebido ' positivo e os clientes sentem que fizeram um bom
ne"%cio. -m contraponto, quando o preo percebido e+cede o benef&cio
percebido, os clientes concluem que o produto no tem valor BD,33-,
:;;MC.
,trav's de ]eithaml B=\NNC che"a2se a definio de que #valor percebido '
a avaliao "eral pelo cliente da utilidade de um produto baseado em
percepes do que ' recebido e do que ' dadoc. Gm im%vel encerra em seu
conjunto atributos que sempre esto fora do preo Bconsiderado como custo
mais mar"ensC e que diz respeito a todas as caracter&sticas tan"&veis do
produto e tudo aquilo que est em seu entorno, de forma intan"&vel, como
localizao, acesso, convenincias, vizinhana, etc. 3o"o, quanto mais foco
for dado ao intan"&vel mais o cliente poder perceber que est recebendo
valor a"re"ado pelo produto objeto de sua aquisio.
F+ @ualidade do Produto Perce*ida
Iuem define qualidade ' o cliente e no o produto. ,ssim, um produto ter
maior qualidade se atender as e+i"ncias, as especificaes esperadas e se
estiver associado ao n&vel de desempenho esperado, pelo cliente.
.or'm cada cliente tem uma sensibilidade e crit'rios com peso diverso para
avaliar ou jul"ar quaisquer quesitos li"ados ao produto Btan"&velC e seus
atributosRbenef&cios Bintan"&veisC. .reo final do produto, marca associada,
status, diferenciao, personalizao so al"uns poucos itens que se pode
citar. -les podem apresentar "randes variaes dependendo do tipo de
cliente que pretendemos atin"ir.
No produto imobilirio deve2se criar le"itimidade na qualidade e no preo
para os clientes, se"mentando2os atrav's de caracter&sticas parecidas ou
similares 4 pesquisa de opinio, j(ri de clientes, por e+emplo, que podem
ser usadas para cate"orizar parcelas do mercado 4 principalmente pelo fato
de que o produto imobilirio ' muitas vezes apenas projeto e no produto
acabado.
, e+perincia indica que a qualidade do produto imobilirio est li"ada aos
atributos de/
aC a qualidade da construo, percebida atrav's das especificaes
dos acabamentos, conhecimento pr'vio de obras da mesma empresa, visita
ao stand de vendas ou pelo acompanhamento da obra durante a construoH
bC a planta do im%vel, percebida atrav's do dia"n%stico do cliente,
levando2se em considerao que a mesma ' cinteli"entec, prtica e atende
aos interesses do comprador e de sua fam&liaH
cC a localizao, percebida atrav's da pro+imidade do im%vel em
relao ao local de trabalho, moradia de familiares, com'rcio ou por se
tratar do bairro onde o comprador foi criado e mant'm v&nculos afetivosH
dC pelos servios oferecidos no im%velRpr'dio, tais como rea de
lazer para as crianas, churrasqueira, sauna, piscina, se"urana etc.
Conclus2es- quanto maior for a confiana na incorporadoraRconstrutora ou
no corretor tanto maior ser potencialmente a satisfao do cliente. -la ira
ocorrer porque a percepo de satisfao do cliente se d pela confiana, ou
porque relacionamentos de qualidade dependem da confiana e da
satisfao entre ofertantes do produto imobilirio e cliente, ou ainda,
atrav's do corretor que com suas habilidades, competncias, caracter&sticas
e qualidade de atendimento influenciaram a percepo da satisfao do
cliente com a compra do im%vel.
-+perincias anteriores, em que fica patente e+istir confiana e
relacionamento com o corretor, tendem a tornar a concretizao da venda
do im%vel mais fact&vel, pela credibilidade adquirida, pela satisfao
proporcionada e pelo fato de que o corretor ter mais fora de persuaso
que seus pares em situaes de concorrncia similar.
0orretores que souberem avaliar bem seus pontos de contato com o cliente
4 no os tornando indesejveis ou enfadonhos 4 ter maior possibilidade de
obter sucesso em seus ne"%cios. , confiana dos clientes ' diretamente
proporcional 1 frequncia de contatos pessoais que o corretor e o cliente
estabelecerem para dar e+celncia e resultado na ne"ociao de um im%vel.
,inda, quando houver unidade de comunicao, de valores e de
compromisso entre incorporadorasRconstrutoras, imobilirias e corretores
que orientam seu ne"%cio em funo dos interesses do cliente, maior ser a
chance deste de confiar e de ter satisfao com o relacionamento advindo
na ne"ociao para aquisio de um im%vel. Isso porque o sentido de
parceria pressupe que parceiros no se comprometem se no tm
credibilidade na outra parte.
, obteno de confiana ' uma maneira muito efetiva de crescimento da
satisfao e orientao de lon"o prazo. 0om confiana h compromisso e
este si"nifica orientao para o relacionamento de lon"o prazo entre as
partes, podendo reduzir as opes de troca com terceiros.
, confiana com a construtoraRincorporadora e seus intermedirios tamb'm
se traduz no preo do im%vel Baspectos tan"&veisC e tudo aquilo que for
colocado como beneficio e atributos que pretendem ampliar o produto
imobilirio para o cliente e que ele valoriza Baspectos intan"&veis que criam
valorC. , ideia ' investir ao m+imo nos aspectos intan"&veis do produto
uma vez que fisicamente o cliente mensura "rosseiramente areia, cimento,
tijolo e material de obra.
Ee a inteno for satisfazer o cliente, ento quanto mais 1 qualidade do
produto for percebida mais ela ter influencia direta na satisfao com a
compra do im%vel pelo cliente.
:a6<tu!o OI:
%e*,enta#$o
"e 8erca"o
I3 Intro"u#$o:
Dia de re"ra, o setor industrial da construo civil, tradicionalmente,
orienta2se para produo, para projeto de produtos eRou para produtos,
devido as caracter&sticas peculiares dos mercados e pelas influncias
decisivas das reas de en"enharia, manufatura e suprimentos no processo
de oferta de seus produtos.
-m outras ind(strias a partir da d'cada de \;, houve uma profunda
mudana, em funo das transformaes decorrentes da "lobalizao dos
mercados, da revoluo provocada pela tecnolo"ia da informao e pelas
alteraes demo"rficas, sociais, culturais e econ9micas e ambientais dos
mercados. 0omo consequncia, muitas empresas industriais passaram a
enfrentar demandas em decl&nioH e+cesso de capacidade produtivaH preos
relativos caindoH encurtamento do ciclo de vida dos produtosH facilidade de
imitao dos produtos e serviosH novos concorrentes a"ora mais rpidos e
dispostos a lutar.
,s empresas industriais descobriram que manter uma posio lucrativa e
sustentvel no mercado, mediante uma postura introspectiva, est se
tornando inadequado. ,s estrat'"ias de liderana de custo e diferenciao
de produtos parecem estar perdendo eficincia. ,s vanta"ens
proporcionadas por essas estrat'"ias tendem a ser temporrias, uma vez que
novos competidores, no somente conse"uem copiar e aperfeioar
tecnolo"ias, como, tamb'm, so muitas vezes subsidiados pelos "overnos
de ori"em. ,ssim, as empresas ind(strias veem anuladas suas vanta"ens
competitivas principais. .ara essas empresas, o maior desafio afi"ura2se,
ento, como o de construir e manter ne"%cios viveis, em face de mercados
e ambientes em rpidas transformaes.
, ind(stria da construo civil e+perimentou este conjunto de fatores e
viveu certa esta"nao at' por volta de :;;>, quando um reciclo
si"nificativo irrompeu e a ind(stria viu como nunca uma demanda que
estava reprimida voltar2se ao mercado, adquirindo tudo aquilo que lhe era
oferecido. Num mercado aquecido o mais importante era produzir e
produzir. ) cliente acabaria comprando.
-ssa tendncia 4 passa"eira 2 j mostra claros sinais de es"otamento e as
empresas comeam a mudar, pensando estrate"icamente, planejando suas
aes e entendendo a fundo o mercado. Ee no fizerem isso tero s'rios
problemas 1 frente.
.or outro lado, a maioria dos investimentos em produtos imobilirios se
concentrou na oferta de im%veis para a classe m'dia e alta. Na classe
m'dia, pela "rande demanda reprimida e facilitao de financiamento e de
cr'dito, a orientao que norteou as empresas construtoras foi a de o que
fosse constru&do seria vendido, isto ', o comprador deveria se ajustar 1
oferta. - essa ' uma opo que mostra evidentes sinais de es"otamento na
atualidade do mercado.
0om relao 1 classe alta, o investimento foi em pr'dios de lu+o,
personalizados, com desi"n e+clusivo e infraestrutura diversificada
colocada nos pr'dios como fator de diferenciao. ) elemento mais
importante observado foi 1 concentrao da oferta em bairros nobres nas
"randes metr%poles brasileiras. !as esse atributo 2 localizao nobre 2
tamb'm mostra sinais de esvaziamento, tendo em vista a crescente
dificuldade de disponibilizar terrenos e reas com essa caracter&stica para
construo.
P para atender as classes menos favorecidas houve intervenincia do
5overno Oederal com a criao do .ro"rama !inha 0asa !inha Dida, que
oferece cr'dito subsidiado para a aquisio de casa pr%pria, e+clusivamente
nas "randes cidades e bairros perif'ricos das "randes metr%poles. ,s
construtoras que se dedicam a construo de casas populares tm todo um
suporte da 0ai+a -con9mica Oederal bem como das prefeituras municipais
que se en"ajam no .ro"rama.
!ais injeo de recursos foi dada no mercado da construo com os
.ro"ramas .,0 I e II B.ro"rama de ,celerao do 0rescimentoC do
5overno Oederal que alavancou importantes obras de infraestrutura nas
"randes metr%poles que trou+eram importantes parcelas de investimento
para a ind(stria da construo.
) financiamento e cr'dito facilitado, com ta+as competitivas, ao alcance da
mo, fez com que a classe m'dia comprasse im%veis como nunca neste
pa&s.
,s incorporadoras e construtoras na nsia de produzir para aproveitar o
momento de crescimento do mercado dei+aram de lado qualquer iniciativa
em planejamento, em elaborao estrat'"ia e em "esto e se dedicaram aos
aspectos operacionais de seus empreendimentos e na selva"eria que se
estabeleceu para a aquisio de reas e terrenos.
) ne"%cio passou a ser/ especular e conse"uir reas e terrenos, produzir de
forma padronizada e vender rpido. ) produto imobilirio foi planejado de
forma emp&rica, muito mais baseada naquilo que vem dando certo com a
empresa no passado, na observao do concorrente que tivesse +ito, no
feelin" dos diri"entes ou na #e+perincia$ dos corretores e imobilirias.
, ideia de entender o cliente no ficou nem no discurso da maioria das
empresas que enalteciam o produto, mas sem direcionamento ou foco.
) resultado obtido, se observa at' a"ora/ produtos imobilirios similares,
#vendendo$ os mesmos atributos e pior/ com o foco em todo o mercado.
!uitas unidades habitacionais no conse"uem venda rpida e h muito
encalhe. Isso reflete a crescente insatisfao dos clientes e compradores
potenciais em relao 1 oferta de im%veis oferecidos.
,fora isso, a crise econ9mica mundial comea a mostrar suas
consequncias na economia brasileira que apresenta um endividamento das
fam&lias brasileiras alcanando &ndices si"nificativos e preocupantes.
, nfase doravante dever ser pelo entendimento do conceito de
se"mentao de mercado por ser ele fundamental e, s% assim, pode haver
uma mudana si"nificativa sobre o que ser projetado e constru&do pela
ind(stria de construo civil.
, %tica atual de que o cliente se adapta ao produto oferecido dever ser
modificada rapidamente. , nfase dever ser a de construir aquilo que o
mercado demanda e ser baseada nas e+pectativas, necessidades, aspiraes,
etc., dos potenciais clientes, se"mentos de mercado ou nichos. Iuem no
fizer isso tende a no sobreviver nesse mercado.
Isso derruba tamb'm outras prticas utilizadas pela ind(stria em seus
projetos/ a concepo por feelin" dos diri"entes ou de corretoresRa"entes
imobilirios, por tradio do mercado, pela oferta da concorrncia, por
questes puramente econ9micas, entre outras.
@eve2se ento, formatar o produto imobilirio a partir dos atributos
apurados como mais importantes e decisores na hora da compra.
, outra maneira ser a de focar determinado nicho de mercado e, ento,
desenvolver atributos espec&ficos nos produtos imobilirios de forma que
sejam con"ruentes as e+pectativas e necessidades dessas pessoas. Isso
acontecer em im%veis voltados a p(blicos bem espec&ficos/ idosos,
homosse+uais, e+ecutivos, entre outros.
) planejamento do produto imobilirio que seja fundamentado em pesquisa
e avaliao de atributos importantes, que tra"am benef&cios e valor 1 oferta
deve ser a estrat'"ia competitiva eleita pelas empresas. Isso mostrar um
redirecionamento competitivo que atende o p(blico no sem antes conhec2
lo. Isso ' um fator importante de diferenciao e de obteno inteli"ente de
vanta"em competitiva.
II3 U,a Ii+$o:
No momento de escolher ou decidir sobre a compra do im%vel o comprador
se v cercado de uma "rande variedade de ofertas e precisa avaliar 1quelas
que melhor cumprem o papel de ma+imizar sua satisfao atrav's do
cumprimento dos atributos que ele, o comprador, estabeleceu.
Aeconhecer e+pectativas do mercado e atend2lo melhor que a
concorrncia ' um fundamento vital em marQetin", e se isso puder ser mais
bem focalizado em determinados se"mentos ou p(blicos2alvo ter a
empresa uma considervel vanta"em competitiva sobre seus competidores.
) problema ' que atualmente e+iste uma situao de desequil&brio entre o
que est sendo oferecido e aquilo que o mercado pretende. 0om a
similaridade presente, como se disse nas ofertas em que tudo ' muito
parecido, bsico, standartizado e comum, h um limitador de escolha
importante a ser imposto ao comprador.
.or outro lado, as incorporadoras e construtoras continuam a operar com
preos basicamente ori"inados a partir dos custos de produo,
desconsiderando uma s'rie de outros aspectos que so valorados pelos
compradores.
, estrat'"ia das incorporadoras e construtoras pode ser simples/ o
empreendimento que atender de forma mais adequada o seu p(blico2alvo
Bse"mentoC, com preo adequado e localizao dever se destacar no
mercado.
)utra coisa importante, a empresa tem que decidir em que mercado quer
competir, e isso, si"nifica ser, ou almejar ser, melhor que as concorrentes
nesse mercado e investir muito em servios e aspectos intan"&veis ao
produto.
III3 ) :onceito "e %e*,ento "e 8erca"o:
Ee"undo [otler B=\N;C marQetin" ' a orientao da administrao baseada
no entendimento de que a tarefa primordial da empresa ' determinar as
necessidades e e+pectativas, desejos e valores de um mercado visado, e
adaptar a or"anizao para promov2los de forma mais efetiva que seus
concorrentes.
-nto, se"mentao de mercado ' o processo de identificao de um "rupo
de clientes que tenham e+i"ncias, necessidades, preferncias, e+pectativas
ou anseios semelhantes em relao ao produto da empresa. -nto o
objetivo empresa ser o de satisfazer essas especificidades melhor que a
concorrncia.
0omo se"mentar um mercado ' adequar o produto a p(blicos2alvo
definidos previamente, ento, conhecer e atender se"mentos espec&ficos
ser uma vanta"em competitiva frente aos concorrentes que operam no
mercado como um todo, uma vez que oferecer tudo a todos traz como
consequncia perda de foco, de qualidade, de leitura correta de
oportunidades, de menor rentabilidade, entre outros componentes
ne"ativos.
0he"a o tempo em que a ind(stria da construo civil por seu crescimento
e volume cada vez mais si"nificativo de empreendimentos,
obri"atoriamente ter que planejar estrate"icamente seus projetos,
determinando o perfil do cliente a ser atendido e a edificao ideal para que
isso acontea.
.ara a empresa se"mentar o mercado imobilirio precisa identificar
parcelas da populao cujas caracter&sticas so muito pr%+imas e similares.
.or e+emplo, clientes de renda elevada so atra&dos por localizao nobre,
fam&lias "randes 4 e com renda suficiente 4 optam por im%veis "randes ou
espaosos, ou ento pessoas sozinhas querem unidades prticas, funcionais
e bem localizadas, ou seja, #perto de tudo$.
@efinir essas caracter&sticas ' entender que se pode aumentar a
lucratividade do empreendimento pelo entendimento de que o valor
econ9mico de um atributo, percebido pelo cliente, ' maior que o custo de
criar tal atributo. Isso passa a ser vital para as incorporadoras e
construtoras.
0omo consequncia ' importante perceber que um cliente satisfeito, em
lon"o prazo, faz propa"anda boca2a2boca da incorporadoraRconstrutora,
referenciando2a e distin"uindo2a da concorrncia no mercadoH indicando
clientes e mantendo, se estimulado, contato permanente com a empresa, e
isso "era informaes importantes, al'm do pr%prio relacionamento que se
consolida, com a mesma.
No mercado imobilirio durante d'cadas a ind(stria de construo
privile"iou unidades habitacionais com desi"n mais padronizado,
oferecendo massivamente dois ou trs dormit%rios, em edificaes verticais
e projetos multimercado. -ssa era a maneira encontrada de atender de
forma mais abran"ente poss&vel o cliente Btodo e qualquerC do mercado.
, preocupao, como foi dito, focalizava2se no aspecto operacional em que
o objetivo maior era a eficincia no processo construtivo. - apesar disso, o
que se constru&a se vendia.
!ais recentemente in"ressaram os cientes de alto padro, sem problemas
de pa"ar por aquilo que projetam em distino, status e atributos
discricionrios. ,s velhas manses e palacetes deram lu"ar, na mesma zona
nobre, a pr'dios lu+uosos com padres de servios diferenciados e
infraestrutura que possibilitaram a seus moradores todo o tipo de conforto e
convenincia poss&vel que pudesse ser disponibilizada pela ind(stria da
construo.
@e acordo com *roster B:;;>C o #preo e a qualidade de equil&brio nos
mercados ' resultado da ao da oferta e da demanda. -ntretanto, a oferta e
a demanda intera"em de modo que apresentem resultados muito distintos
em cada mercado, pois cada um tem caracter&sticas especiais de produto,
condies tecnol%"icas, acessos, informao, tributao, re"ulamentao,
participantes, localizao no espao e no tempo que os tornam (nicos$.
)ra, para conse"uir operar em mercados competitivos a empresa precisa se
destacar na oferta, e com isso obter mar"ens maiores de lucratividade.
@esenvolver oferta que se destaque, implica em oferecer mais valor do que
os competidores.
.orter B=\N\C confirma a ideia mencionando que a estrat'"ia de
diferenciao de sucesso tem ori"em na ao coordenada de toda a
empresa, no apenas no seu marQetin" Bou departamento de marQetin"C. ,o
ofertar um produto diferenciado no mercado, a empresa busca oferecer al"o
valioso ao comprador e com isso cobrar um preo maior, obter volume de
vendas com determinado preo ou ainda velocidade de vendas com preos
competitivos, que ' um item importante para a ind(stria da construo.
.ara oferecer al"o para o mercado a empresa precisa identificar que
se"mentos estariam propensos a perceber valor na oferta e no buscar
#metralhar$ o mercado em busca de quem pode identificar valor ao que '
oferecido. ,l'm disso, mercados2m(ltiplos podem trazer menor eficincia
para uma empresa que aquela que opera em se"mentos espec&ficos.
.ortanto, a estrat'"ia mais adequada '/ identificar as necessidades e
e+pectativas do p(blico2alvo e, depois disso, projetar a oferta que de forma
melhor possa atender aos atributos de valor referidos.
.ara identificar os atributos ' necessrio, primeiramente, utilizar al"uma
base para a se"mentao. [otler B:;;;C prope quatro bases para a
se"mentao/
aC *eo*r)fica/ re"io, rea metropolitana, porte da cidade,
densidade Burbana, suburbana, ruralCH
bC demo*r)ficas@ idade, tamanho da fam&lia, ciclo de vida
familiar Bjovem solteiro, jovem casado sem filhos, jovem
casado com filhos menores de seis anos etc.C, se+o, renda
anual, ocupao Bt'cnico, "erente, funcionrio publico,
aposentado, e+ecutivo etc.C, n&vel de instruo, reli"io,
raa, nacionalidade e classe socialH
cC psico*r)fica/ estilo de vida Breservado, socivel, intelectual
etc.C e personalidade Bcompulsiva, "re"ria, autoritria,
ambiciosa etc.C eH
dC comportamental/ ocasio Bcomum ou especialC, benef&cios
Bqualidade, servio, economia, velocidade, etc.C, status do
comprador, atitude em relao ao produto Bentusiasta,
positiva, indiferente, ne"ativa ou hostilC.
Isso realizado ser necessrio identificar que atributos sero definidos
como importantes pelo se"mento que se quer atin"ir. Gma lista de atributos
pode incluir/
=. n(mero de quartosH
:. su&tesH
M. lavaboH
>. sacada na salaH
J. churrasqueira na sacadaH
?. quarto de empre"adaH
<. banheiro de servioH
N. despensa ou roupariaH
\. cozinha com espao para mesa de refeiesH
=;. banheira com hidromassa"emH
==. lareiraH
=:. #obby >oxH
=M. duas va"as de "ara"em, no m&nimoH
=>. entrada de servio independenteH
=J. "ua quente encanadaH
=?. medidor de "ua e de "s individualH
=<. isolamento ac(sticoH
=N. quartos ensolaradosH
=\. vista bonita da salaH
:;. salo de festas no condom&nioH
:=. piscina no condom&nioH
::. quadra poliesportivaH
:M. play*roundH
:>. sala de fitnessH
:J. um apartamento por andarH
:?. no m+imo dois apartamentos por andarH
:<. sistema de se"uranaH
:N. fachada sofisticada e distintaH
:\. projetista e construtora renomadaH
M;. projeto de ocupao de reas comuns.
,l'm de identificar esses atributos seria importante conhecer o perfil do
potencial comprador. Isso pode ser feito utilizando os se"uintes parmetros,
ori"inados de sua atual moradia/
=. qual o n(mero de quartos do im%vel atualH
:. qual o tipo de moradiaH
M. bairro ou re"io do im%velH
>. bairro ou re"io que pretende comprar im%velH
J. principal razo da compraH
?. "rau de preferncia para cada atributo acima listadoH
<. como pretende pa"ar a compra do im%velH
N. valor m+imo que se dispe a pa"arH
\. qual o est"io do ciclo de vida familiarH
=;. qual ' a trajet%ria habitacional do compradorRfam&liaH
==.quais os maiores problemas e+istentes na atual
moradiaH
=:.quais os maiores problemas dos im%veis que esto
sendo ofertadosRdisponibilizados.
,"ora um alerta/ a identificao parcial, inferncia ou #achismos$ sobre os
atributos considerados importantes para o cliente podem acarretar/
aC que no haja vanta"em competitiva e, ainda, aumentar o
custo de produo do empreendimento por a"re"ar
atributos que o cliente no vai perceberRreconhecer ou que
no sejam to importantes assim para eleH
bC a interrupo da estrat'"ia e a opo de apenas melhorar as
caracter&sticas daquilo que est sendo ou ser oferecido.

)utro alerta tamb'm ' importante/ no mercado imobilirio criar al"o novo
si"nifica riscos e preju&zos e+clusivos para a empresa se houver fracasso no
projeto. .or outro lado, a empresa obtendo sucesso ter uma le"io de
se"uidores #oportunistas$, que esto sempre espreitando oportunidades no
mercado.
.or'm, de acordo com ,bibi Oilho B:;;\C #observa2se que em mercados
mais abran"entes, a estrat'"ia de c%pia pode ser peri"osa. 6 comum um
bairro estar vendendo bem um tipo de empreendimento que atende
determinado se"mento e as incorporadoras concorrentes passarem a lanar
empreendimentos similares disputando a mesma demanda$.
*amb'm, uma determinada re"io pode passar por al"uma modificao de
seu perfil, como a abertura de uma nova avenida ou seu alar"amento ou a
alterao de potencial construtivo etc. Iualquer que seja a situao criada
haver uma nova demanda por empreendimentos imobilirios e isso
acarreta uma corrida por lanamentos de produtos imobilirios na re"io,
ou seja, um "rande n(mero de lanamentos tentar se aproveitar desse novo
cenrio ou oportunidade criada na re"io.
@eve haver um cuidado muito especial em relao 1 "eneralizao. Isso
porque, por e+emplo, pode2se ter definido um se"mento como o de idosos e
se acredita que todos os eles Bou uma boa parteC "ostariam de um campo de
"olfe, e isso no ' verdadeiro. )u ento, acreditar2se da mesma forma que
todos os e+ecutivos querem uma rea de fitness incorporada no seu
condom&nio.
@essa forma, ' importante considerar a possibilidade de canibalismo ou
autofa"ismo que ' quando uma mesma incorporadoraRconstrutora lana
dois ou mais empreendimentos voltados para o mesmo se"mento, ao
mesmo tempo e em condies muito parecidas.
)utra coisa que muito tem se notado ' a fle+ibilizao das plantas e dos
espaos do im%vel, mas isso tamb'm no parece ser a melhor das assertivas
para se"mentar, uma vez que no oferece um sentido de encontrar as
aspiraes do p(blico2alvo e sim transferir para ele 4 com todos os 9nus,
principalmente de tempo e de custos 4 o la_out e acabamento final da
construo.
*amb'm ' comum, muitas vezes, as construtoras, ao perceberem que tero
al"um problema com o produto imobilirio projetado, resolverem mudar
atributos e caracter&sticas depois de iniciada a produo do
empreendimento. Isso, al'm de acarretar custos adicionais importantes,
certamente far com que o prazo de entre"a se alar"ue.
,inda se deve observar que os atributos precisam ser si"nificativos, pois
em e+cesso ou no tendo seu custo e viabilidade t'cnica dominada, podem
trazer aumento de custo no produto final.
- cobrar preo mais alto quando o comprador no percebe diferenciao
em determinado atributo pode faz2lo desistir da aquisio e ainda falar
muito mal do empreendimento e da pr%pria empresa construtora.
.or haver referncia em preo ' importante esclarecer que se observa que a
maioria das incorporadoras e construtoras se vale da varivel renda para
se"mentar o mercado, mas ' necessrio mais refinamento, porque somente
a renda no identifica muitas vezes o conjunto dos potenciais moradores do
produto imobilirio.

.or'm identificando os se"mentos com clareza, os atributos importantes e
conhecendo o perfil do potencial comprador a empresa ir obter um projeto
adequado que ter velocidade de vendas, fazer diferena junto 1
concorrncia, criar inovaes que so reconhecidas pelo mercado e ter
vanta"em competitiva. ,l'm disso, a empresa tendo uma se"mentao com
crit'rios e planejada estrate"icamente fica muito mais fcil direcionar todos
os esforos de comunicao e de informao que sero utilizadas, pois os
atributos importantes sero realados e reforados.
6 importante, para finalizar, frisar que a empresa precisa, antes de decidir
em qual se"mento de mercado competir, estabelecer o tipo de produto mais
adequado aquele se"mento e outros poss&veis, para um determinado
momento, pois a ind(stria da construo tem como particularidade, muitas
vezes, no ter dispon&vel reas e terrenos para construir com determinada
localizao e deve se adaptar a essa realidade.
, empresa sendo focada no mercado e em seus vrios se"mentos pode
verificar as melhores oportunidades, compar2las ao que j e+iste e adequar
posteriormente as suas ofertas, de acordo com os atributos que sero
valorizados pelo p(blico2alvo ou se"mento identificado.
II3 Kificu!"a"e+ "e +e*,enta#$o:
0onhecer o processo de deciso habitacional requer a "erao e a anlise
de dados para identificao das diferentes caracter&sticas dos se"mentos de
mercado. Oormoso B:;;:C lembra que, nesse conte+to, as decises de
lanamentos imobilirios so frequentemente realizadas de forma subjetiva
e sem base em dados reais.
-m relao 1 se"mentao, Emith, 5arbarino e !artini B=\\:C identificam
que os analistas estratificam o mercado por tipolo"ia habitacional, e no
por benef&cios ao cliente. , propriedade imobiliria ' ento avaliada em
termos dos atributos f&sicos nela incorporados, em vez da percepo do
cliente acerca do espao, da atmosfera e das li"aes sociais, o que seria
mais adequado, j que parte das decises tomadas so baseadas em
aspectos no financeiros. -sses pressupostos tm profundo impacto na
forma como as estrat'"ias de marQetin" sero tratadas, com o produto
sobrepondo2se 1s decises relacionadas a servios oferecidos e aos
relacionamentos estabelecidos entre empresa e cliente.
!uito dos aspectos de comportamento e atitudes so desconsideradas, e as
empresas continuam a abordar o mercado imobilirio a partir de uma
orientao para a produo, e no para o mercado.
,s empresas, de maneira "eral, tm dificuldades com esses conceitos e que
vo desde a escolha de variveis at' a modela"em dos "rupos a ser
empre"ada. !uitas vezes o processo de se"mentar pode ser ineficiente e
err9neo.
-nfatiza2se que as empresas incorporadorasRconstrutoras tm um perfil
hist%rico e cultural de acreditarem que o mercado precisa se adaptar Be
"ostarC daquilo que eles constroem. -ssa, alis, ' uma estrat'"ia herdada e
mantida pela pr+is, que vai se tornar, em curto espao de tempo, um
pesado fardo para empresas que a praticam.
No dei+ar claro para o cliente que tipo de produto se vende dei+a uma
impresso similar a que se encontra ao entrar numa loja revendedora de
ve&culos usados/ no se associa a loja ao produto, j que se encontram
carros to diferentes como um 5ol ou um .orsche lado a lado esperando
pelo cliente. ) mesmo que entra na loja para comprar uma motocicleta.
Isso se chama danar ao sabor do mercado.
,s empresas construtoras certamente so capazes de realizar projetos e
obras diferenciadoras. Z pr'dios bel&ssimos, aproveitamento de espaos
elo"iveis, servios de infraestrutura notveis, qualidade de materiais de
acabamento impecveis, distribuio de espaos internos otimizados, etc.
-nto se uma empresa ' capaz de realizar pr'dios distintos e ter essas
caracter&sticas mencionadas, por que no os fazer para determinado
se"mento e focar essa caracter&stica em todos os seus produtos, tornando2a
referncia que leve 1 pr%pria marca8 )u ento direcionar sua estrat'"ia ao
se"mento que procura uma determinada caracter&stica especifica, ou ainda,
num passo criativo e inovador porque no investir mais Binclusive
mudandoC a sua marca.
.ara se"mentar mercados ' necessrio testar continuamente novas e
poss&veis variveis de modo a se modelar o mercado e compreende2lo com
mais e+atido em determinados momentos. -ntretanto, para propor uma
modela"em, s% ' poss&vel ap%s conhecer os aspectos determinantes do
comportamento da demanda/ como o estilo de vida e preferncias de cada
composio familiar, carreira pessoal e profissional, hist%rico habitacional
Bcarreira habitacionalC de pessoas e fam&lias, estudo de "rupos de
influncia, entre outros aspectos que somente podem ser analisados de
forma qualitativa, portanto subjetiva 4 e dependendo dos crit'rios dos
avaliadores 4 porque quantitativamente, a maioria delas no pode ser
transformada em variveis quantitativas sujeitas a anlises estat&sticas.
*alvez, entre todos os fatores, a anlise da carreira habitacional possa
permitir elucidar outra "rande inc%"nita dos trabalhos de se"mentao/ at'
que ponto a oferta dispon&vel limita a escolha da habitao e tamb'm para
confrontar a preferncia declarada com a preferncia revelada, uma vez que
as pessoas declaram preferir uma determinada tipolo"ia de im%vel e a
escolha revela outra tipolo"ia.
,inda, 7ernardes ` 0arvalho B:;;=C afirmam que o comportamento do
consumidor de bens durveis ' marcado por uma in'rcia comportamental,
que faz com que o consumidor s% reaja diante de uma discrepncia real
entre a situao atual e a desejada.
I3 U,a re!a#$o "e 6rob!e,a+ que "ificu!ta, o 6roce++o "e
+e*,enta#$o:
@e maneira "eral na ind(stria da construo civil h os se"uintes fatores
restritivos a adoo de se"mentao/
'3 H fa!ta "e orienta#$o 6ara o c!iente/nicho+/+e*,ento+/,erca"o
,s empresas continuam sendo orientadas para aspectos operacionais de
produo, produto eRou tecnolo"ia. , falta de orientao para mercado leva
as empresas a ne"li"enciar a se"mentao por acreditarem que esse
conceito no ' relevante ou compreens&vel, ou porque no veem nele
maiores benef&cios.
13 Eo ,erca"o i,obi!irio h ,uita+ 6articu!ari"a"e+
-m mercados industriais especializados, no ' fcil encontrar "rupos de
clientes com necessidades homo"neas, principalmente quando se trata de
im%veis, pela "rande variedade de atributos e benef&cios que esto
envolvidos e pela "rande diversidade de avaliao destes pelos clientes Be
de suas fam&lias, ami"os e "rupos de referncia participando da deciso de
compraC. Z muita subjetividade, muita emocionalidade e stress na compra
de um im%vel, que 1s vezes acontece apenas uma Bou nenhumaC vez para o
cliente.
43 Eo+ 6ro"uto+ i,obi!irio+ h ,uita+ 6articu!ari"a"e+
0ada projeto e sua consequente edificao so (nicos. ,l'm disso, a priori,
cada unidade habitacional pode ter para seu comprador as mais variadas
razes de uso/ lar, lu"ar de convivncia com a fam&lia, lu"ar de
socializao com ami"os, ref("io, s&mbolo de status, sentido de pertencer a
determinado "rupo, etc. -sses elementos podem ser combinados ainda da
mais variada forma poss&vel e ainda serem considerado para espaos de
tempo diferente.
.3 I"entifica#$o e +e!e#$o "e 6>b!ico+Qa!vo
,s empresas precisam encontrar meios de no s% diferenciar seus produtos,
mas tamb'm de adequ2los a um composto de marQetin" que atenda os
desejos e e+pectativas de cada se"mento enfocado.
Identificar em quais mercados atuar, bem como determinar o n(mero de
se"mentos a serem escolhidos, so problemas si"nificativos de
se"mentao da ind(stria e uma vez identificados os mercados, h
dificuldade de definio de crit'rios de avaliao da atratividade dos
se"mentos.
) problema a"rava2se quando se leva em conta que as bases de
se"mentao tendem a se tornar estveis apenas em curtos per&odos de
tempo, dado que as caracter&sticas do comprador podem se alterar
constantemente ou fatores e+ternos, como economia ou "overno, podem
alterar o conte+to de ne"%cios de um dia para o outro.
)s modelos de se"mentao mais usuais para essa ind(stria analisam
principalmente bases e+ternas, que so menos comple+as e propiciam
menor custo, embora simplifiquem muito o processo e i"norem diferenas
importantes entre os compradores. -m contrapartida, as bases internas so
mais comple+as e implicam custo, podendo acarretar perda de tempo, se os
se"mentos identificados forem muito pequenos ou pouco rentveis.
53 Inten+a co,6eti#$o no +etor
*anto nas economias mais desenvolvidas e at' mesmo nas economias
emer"entes, o setor costuma ser dominado por dois "rupos, de tamanho
equivalente, em termos de produto a"re"ado/ o setor corporativo,
compreendendo reduzido n(mero de "randes empresas e o setor
competitivo, que abran"e "rande contin"ente de pequenas empresas.
,s "randes companhias, do setor corporativo, defendem seus mercados,
adotando, na maioria dos casos, estrat'"ias de se"mentao "en'rica ou de
"rande diferenciao, para se prevenirem de concorrentes que queiram
penetrar em seus espaos, com o recurso de estrat'"ias de nicho ou de
se"mentos de mercado.
V3 %e*,enta#$o eBce++iva ou in+uficiente
,o se"mentarem, muitas empresas da ind(stria, podem no ter identificado
um n(mero adequado de se"mentos. Ee a t'cnica de se"mentao no for
suficientemente focalizada, a concorrncia o far e, concentrando os
esforos em determinado se"mento, conquistar "rande parte dos ne"%cios.
Gm e+emplo ilustrativo ' o caso da bero+, quando no contemplou o
se"mento de mercado das copiadoras de mesa, que, na 'poca, era o menor
se"mento, mas estava em fase de crescimento rpido. Nichos, por
definio, so, no in&cio, pequenas sementes que podem transformar2se em
"randes rvores.
5randes empresas costumam dividir o mercado em um n(mero muito
pequeno de se"mentos, os quais, "eralmente, so demasiadamente amplos.
-ntretanto, se as "randes empresas no se"mentarem o mercado
adequadamente, a concorrncia o far por elas.
Normalmente, as empresas menores esto mais capacitadas a pensar,
planejar e rea"ir estrate"icamente, em termos de se"mentos pequenos, com
boas possibilidades de crescimento e de se posicionarem corretamente
neles, para conse"uir vanta"ens competitivas reais.
73 A "ificu!"a"e "e 6e+qui+a "e +e*,enta#$o
,s pesquisas de se"mentao de mercado ainda apresentam questes
conceituais e metodol%"icas no resolvidas. Vind B=\<NC verificou que a
maior parte dos trabalhos publicados sobre pesquisa de se"mentao '
dedicada 1 definio de bases para se"mentar. .ara o autor, s% um pequeno
"rupo de pesquisadores costuma interessar2se pelo desenvolvimento de
novos instrumentos metodol%"icos. )utra questo pertinente ' que, pelo
menos com relao ao que tem sido publicado, pouco se sabe, sobre como
os resultados da pesquisa de se"mentao so usados pelas empresas.
Z em "eral, nas pesquisas falhas na determinao de prop%sitos e
objetivos da pesquisa, impreciso da definio, descrio e avaliao dos
se"mentos2alvo, entre outros problemas.
Ee"undo Vind B=\<NC o avano das pesquisas de se"mentao requer a
diminuio da diferena entre a pesquisa acadmica e a aplicao no
mundo real. )s estudos acadmicos devem refletir as necessidades de
informao das empresas e incorporarem melhor os vrios
desenvolvimentos da teoria de marQetin".
P3 :o,o obter a 6rtica "a +e*,enta#$o
) dif&cil em qualquer projeto de se"mentao ' converter as informaes
sobre o mercadoRclientes em prticas no ne"%cio e em estrat'"ias porque
nunca se sabe antecipadamente se os benef&cios sero maiores que os
custos Btempo e dinheiro envolvidosC.
6 necessrio responder a al"umas questes importantes/
BaC quando ' poss&vel se"mentar um mercado8
BbC por que se"mentar um mercado8
BcC como implantar uma estrat'"ia de se"mentao8
BdC quanto "astar para se"mentar um mercado8
;3 Fa!ta co,6ro,eti,ento "a a!ta *erencia/eBecutivo+
-m ambientes com mercados pouco competitivos ou em ocasies em que a
demanda se mostra muito superior 1 oferta, a alta administrao no tem
"rande interesse pela se"mentao de mercado. -ssa (ltima foi a situao
que a ind(stria, como se disse, e+perimentou no 7rasil. ) ne"%cio passa a
se construir rpido e vender mais rpido ainda.
'23 C+ca++a !iteratura e ca+e+ +obre o a++unto
Isso acarreta restrio para a adoo da prtica de se"mentao porque no
h base te%rica para sustentao de conceitos, de m'todos, de processos que
deram certo ou errado e a anlise critica sobre o que ocorreu.
''3 :u+to+ "e +e*,enta#$o e!eva"o+
-m "eral, a se"mentao ' considerada uma estrat'"ia onerosa, em virtude
dos custos de coleta e anlise de dadosH desenvolvimento e modificao dos
produtosH elaborao de mensa"ens publicitrias e promocionais variadasH
realocao da fora de vendasH administrao de pol&ticas de preos
diferenciadasH custos administrativos para implantar e controlar o processo
nos diversos mercados, entre outros fatores.
'13 Prob!e,a+ "e i,6!anta#$o "e 6roce++o+ "e +e*,enta#$o
6 necessria uma nova estruturao da empresa para fazer frente 1s
necessidades de adotar processos de se"mentao e isso, envolve todos e
tudo na empresa. ,l'm disso, no havendo "eneralizao a empresa
precisara criar n(cleos ou competncias especificas para tratar dos
se"mentos definidos quando o n(mero de se"mentos de mercado a atender
for maior que um.
II3 8erca"oQA!vo:
.ara definir mercados2alvo ' necessrio, se"undo [otler B=\\NC/
2 verificar a atratividade do se"mento/ tamanho, crescimento,
rentabilidade prevista, economia de escala, padres de risco
etc.H
2 os objetivos e recursos da empresa/ as competncias
instaladas, e+perincia, recursos disponibilizados, facilidade
para obter financiamento ou parceiros etc.
.ara atin"ir o mercado2alvo a empresa pode2se utilizar de trs estrat'"ias
bsicas, que de acordo com [otler B=\\NC so/
aJ marketing indiferenciado/ com foco apenas
nas necessidades dos usurios e no em suas
diferenas. ,s consequncias so menores
custos de administrao e de investimento em
marQetin" e publicidade e, em contra partida,
h maiores riscos de incluso em mercados,
devido 1 padronizao de produtosH
bJ marketing diferenciado/ o foco ' nas
necessidades especificas dos clientes. ,umenta
o custo de produo e de marQetin" e
publicidade, por'm potencializa as vendasH
cJ marketing concentrado/ o foco ' nas
necessidades de um ou poucos se"mentos. Z
menor economia operacional, mas como h
maior conhecimento do mercado a empresa
pode obter oportunidades. , dificuldade ' a de
que h maior risco de entrantes e que pode
haver mudanas si"nificativas no
comportamento e e+i"ncias do se"mento.
Na ind(stria de construo brasileira o enfoque ' em marQetin"
indiferenciado, onde um "rande volume de ofertas ' realizado pelas
incorporadoras e construtoras que se voltam para um mesmo tipo de
mercado2alvo, notadamente para a classe m'dia.
0om o aumento de capital de investimento e "iro das "randes
incorporadoras brasileiras percebe2se o mesmo fen9meno, somente que a
rea de concentrao de obras ' nas classes m'dia alta e alta.
) mercado j apresenta sinais de es"otamento. Z muito estoque de
produtos prontos dispon&veis e o encalhe Bunidades com dificuldade de
vendasC disparam nas "randes metr%poles.

III3 Cqua#$o "o Fucro: Geceita+ Q Ke+6e+a+
0omo em qualquer ne"%cio que necessite ter resultados lucrativos, o da
ind(stria da construo, para no fu"ir 1 re"ra, se apoia em duas
dimenses. Na primeira, o foco ' reduzir ao m+imo os custos de produo
do empreendimento e, na se"unda, obter o m+imo poss&vel Bpor'm,
sempre tem de ser de forma competitivaC no preo de venda das unidades
habitacionais constru&das.
, dimenso de custos tem o controle e "erenciamento quase que total 4 a
no ser que haja al"uma variao brusca e si"nificativa que acontea na
economia, por e+emplo, ou um acontecimento incidental qualquer que
derrube a pro"ramao oramentria.
P a dimenso de receitas est atrelada aos #ventos$ do mercado. !as se o
produto imobilirio foi bem planejado, focado no cliente e se"mento e tem
preo compat&vel aos benef&cios que oferece, deve se esperar velocidade de
vendas, o que rentabiliza e internaliza com mais rapidez os investimentos
realizados.
@essa forma, Aocha 3ima B=\\MC refora a ideia/ #para que se possa
desenvolver empreendimentos no mercado imobilirio com e+pectativas de
ta+as de retorno capazes de compensar o padro de risco dos ne"%cios no
setor, h necessidade de que o planejamento do produto imobilirio seja
feito com muito ri"or, pois a quebra de desempenho das variveis de
comportamento, no curso de ao, relativamente 1 condio esperada,
sempre apresenta "rande sensibilidade com respeito as variveis
dependentes tradicionalmente usadas como indicadores de qualidade que '
a base para a tomada de deciso$.
IIII3 P!ane7a,ento "o Pro"uto I,obi!irio
,o planejar um empreendimento imobilirio a empresa deve avaliar cinco
condies bsicas que correspondem as se"uintes per"untas/
aJ qual o p(blico2alvo Be se"mentoC a ser atin"ido8
bJ qual a capacidade de pa"amento desse se"mento8
cJ a oferta competitiva apresenta viabilidade t'cnica, financeira e
comercial para ser lanada8
"J que conjunto m&nimo de atributos tem2se que trabalhar para ter
ao mesmo tempo volume potencial de vendas e preo
competitivo8
eJ a empresa tem e+pertise e QnoT2hoT para lanar o
empreendimento8
,s pessoas sempre so levadas a buscar o m+imo de benef&cios em
produtos com o m&nimo de dispndio de seu dinheiro. 0omo essa re"ra
e+iste no mercado, a empresa que conse"uir oferecer mais por menos ou
oferecer mais que a concorrncia ter vanta"ens.
0omo nunca se conse"ue atender a todas as e+pectativas do p(blico2alvo o
melhor sempre ser investir em oferecer mais do que a concorrncia com o
mesmo preo praticado pelo mercado.
Isso ' fact&vel porque o comprador tem a tendncia de fi+ar um valor Bo
que ele se prope ou o que a sua realidade permiteC para a compra de um
im%vel. Oeito isso ele busca dentro das ofertas dispon&veis aquele que
oferece mais pelo seu dinheiro ou pela quantia que ele est disposto a
investir.
0omo esse ' o pensamento predominante em "rande parcela do mercado 4
notadamente para classes de m'dia renda 4 para entrar no mercado a
empresa 4 e reitera2se isso 2 dever ter a certeza que conse"uir/
=C oferecer um preo menor pelos mesmos
benef&cios que a concorrncia ofereceH ou
:C oferecer mais benef&cios que a concorrncia
por um preo similar ao praticado.
!e_er B:;;;C afirma que a falha no planejamento do produto imobilirio
est em no fazer a per"unta certa/ #) que os compradores querem8$.
0ompleta2se o pensamento dizendo/ #Oaa a per"unta certa e si"a os cinco
passos indicados acima$.

IO3 For,ata#$o "o Pro"uto I,obi!irio:
, localizao e as caracter&sticas f&sicas de um produto imobilirio so as
principais definidoras de seu preo, do custo total de construo e de
rentabilidade poss&vel do empreendimento e de cada uma de suas unidades
formadoras.
0om relao 1 localizao ' ela que vai estabelecer o padro do
empreendimento, dependendo de seu entorno, da vizinhana, dos projetos
futuros que sero estabelecidos na re"io e a valorizao hist%rica que o
local vem apresentando ao lon"o do tempo.
P custo e rentabilidade estaro atrelados ao sistema construtivo
empre"ado, a "esto e or"anizao da obra e de sua competncia de
realizao.
Gm valor unitrio de vendas permite compor e fle+ibilizar as ne"ociaes,
haja vista que num mesmo empreendimento diferentes unidades
correspondem a diferentes preos quer seja por suas caracter&sticas
pertinentes ou por que so muitas vezes adquiridas por investidores ou
trocadas por rea quando da aquisio do terreno.
O3 Atributo+ "e Qua!i"a"e:
)s compradores de im%veis fazem leituras muito particulares acerca do que
consideram qualidade nos produtos imobilirios ofertados. -m "eral, essa
anlise ' feita de forma comparativa e fica restrita ao conjunto de ofertas
disponibilizadas.
0omo j foi dito o que define a importncia maior ou menor dos atributos
do comprador ' a sua capacidade de pa"amento. 0om determinado valor no
bolso o comprador optar por aquela oferta que oferecer a seu ver e
crit'rio, mais benef&cios do que o concorrente comparativamente ofertar.
0onforme Aocha 3ima B=\\MC #.oder&amos identificar qualidade de um
produto como sendo o estado de desempenho de um conjunto de atributos
deste produto, relativamente ao referencial que o comprador mant'm com
respeito aos mesmos. )u seja, o referencial de qualidade est com o
mercado, no com os produtos, quer seja quanto aos atributos que inclua
para definir qualidade, quer quanto ao seu estado ou n&vel desejado$.
OI3 Atributo+ "e Pro7eto:
Gm projeto pode apresentar um comple+o rol de itens que demonstrem ter
ele qualidade e de que tipo. ,ssim o projetista BrenomadoC, o desi"n, o
la_out, a otimizao de espaos, reas de lazer e complementares
dispon&veis, fle+ibilizao dos espaos, qualidade do material de
acabamento etc. podem diferenciar a qualidade Bque ' percebida, portanto '
subjetiva e no objetivaC entre empreendimentos.
-nto, um projeto familiar pode se propor a oferecer como atributos de
projeto/ n(mero de quartos, va"as na "ara"em, su&tes dispon&veis, servios
de portaria etc., enquanto um projeto de lazer pode ter como foco o
ambiente naturalRpreservado, trilhas, casas espaosas, servios
diferenciados no condom&nio para a se"urana e bem estar de seus
moradores etc.
!odernamente veem2se projetos tecnol%"icos como automao
residenciais, sistemas de se"urana, uso inteli"ente de "ua e luz, banda
lar"a disponibilizada de alta velocidade, canais de *D fechados etc. serem
a"re"ados nos atributos do projeto.
OII3 Gen"a e Foca!i9a#$o =eo*rfica
, localizao de um empreendimento ' um dos elementos mais
importantes para determinar, a priori, a qualidade de um empreendimento.
-la identifica a rea no conte+to urbano, seu entorno, convenincias,
servios culturais, restaurantes, o padro da vizinhana, entre outros
atributos.
*amb'm tem relao direta entre o tipo de produto imobilirio a ser
oferecido e o atendimento a ser despendido, o material de comunicao, a
aborda"em, o shoTroom com sala de vendas e unidade decorada, assim
como vrios outros elementos que devero ser considerados.
-nto, por e+emplo, clientes de classe ,, tero um padro de atendimento
completamente diferenciado se comparado ao lanamento de um im%vel
multifamiliar em localizao perif'rica ou no nobre.
, localizao se relaciona intimamente com variveis que dizem respeito a
tempo e custos de deslocamento. *amb'm variam muito quando se
considera determinada re"io ou cidade. .ara determinada localizao a
beleza natural ' fundamental, para outra, pode ser estar localizada perto do
mar e outra ainda, o que importa ' estar perto de concentraes comerciais
e de servios.
No ne"%cio da construo civil residencial terrenos e reas so
oportunidades que sur"em, precisam ser estocados e a partir deles ' que se
desenvolve um projeto de aproveitamento do espao. .or razes
econ9micas sempre se tenta obter o m+imo &ndice construtivo poss&vel
para a reaRterreno adquirido e ' a partir dela que se estabelece o projeto do
empreendimento.
3o"o, a localizao ' que direciona qual o se"mento econ9mico em que
devero ser focadas as atenes dos atributos do empreendimento.
OIII3 ) 6roce++o "e +e*,enta#$o e a contribui#$o 6ara a in">+tria "a
con+tru#$o civi!:
0ada vez mais as empresas da ind(stria da construo civil devero
conhecer melhor seus ambientes de mercado, compreendendo de forma
mais detalhada o comportamento de compra do comprador, efetuando o
levantamento preciso das necessidades, objetivos e estrat'"ias das
empresas e, ainda, alternativas de ao para fortalecer a sua capacidade
competitiva.
,p%s analisar as oportunidades de mercado, considerar as melhores opes
competitivas, formular estrat'"ias e planos adequados, caberia 1 empresa
implantar um pro"rama de ao eficiente no uso dos recursos e eficaz no
alcance dos objetivos.
Nesse processo "erencial de marQetin", envolvendo levantamento de
informaes, anlises interna e e+terna e tomada de decises, a empresa
necessitaria pro"ramar a oferta de um conjunto de benef&cios que coincida
com o lar"o espectro de necessidades, objetivos e estrat'"ias de seus
clientes.
, se"uir, so apresentados os principais elementos que so positivos 1
empresa em processos de se"mentao/
=. o6eraciona!i9ar o conceito "e ,arSetin*
Oocalizando o mercado e o cliente a empresa precisa estudar e entender as
necessidades, objetivos e e+pectativas de seus clientesH a"rupando2os em
se"mentos homo"neosH desenvolvendo perfis dos se"mentos2alvo e
seleo dos se"mentos mais atrativos. Isso favorece a colocao em prtica
dos conceitos de marQetin".
:. o ,arSetin* na e,6re+a *anha "ina,i+,o
, empresa precisa ficar atenta aos movimentos da concorrncia e a
evoluo de seus mercados de atuao.
7onoma B=\NJC observa que, no sendo marQetin" uma disciplina e+ata,
procurar entender a razo pela qual uma particular estrat'"ia de marQetin"
deu certo, e outra no, ' tarefa imposs&vel. No ' de surpreender que as
empresas, em "eral, se tornem relutantes em romper estrat'"ias bem
sucedidas no passado, mesmo que as condies de mercado tenham
mudado. ) autor denomina essa inabilidade de se adaptar 1s mudanas do
mercado de in'rcia de marQetin". , prtica da se"mentao permite romper
a in'rcia.
M. faci!ita a e!abora#$o "a+ e+trat5*ia+
.ara se posicionar competitivamente a empresa precisa realizar a seleo
estrat'"ica de se"mentos com a finalidade de se obter vanta"em
competitiva. ,ssim sendo, para formular estrat'"ias ' necessrio decidir
quais se"mentos de mercado sero alvo da ao da empresa, a partir da
avaliao do "rau de atratividade de cada um e da situao competitiva da
empresa. .or fim, decide2se pelo posicionamento competitivo.
>. ,e!hora o "e+envo!vi,ento "o 6!ane7a,ento e+trat5*ico
0omo a se"mentao ajuda na fi+ao mais precisa dos objetivos da
empresa e conduz a uma alocao mais eficiente dos recursos de
marQetin", no planejamento estrat'"ico consideram2se as necessidades
particulares e os requisitos espec&ficos de cada se"mento de mercado.
, se"mentao de mercado no s% contribui para formular o planejamento
estrat'"ico como tamb'm evita o risco de cultivar o se"mento errado, de
praticar uma se"mentao e+a"erada e de superconcentrao em um
se"mento em detrimento dos demais.
J. e+c!arece ,e!hor a+ o6ortuni"a"e+ 6ara o ne*@cio "a e,6re+a
0omo a se"mentao permite um melhor conhecimento dos clientes a
partir do momento em que identifica necessidades e benef&cios procurados,
tamb'm, estuda os padres de uso do produto e aprofunda2se no
conhecimento do processo de compra dos compradores e das tendncias de
mercado de maneira "eral.
?. a6erfei#oa a+ ca6acita#De+ *erenciai+ "a e,6re+a
,trav's da pesquisa de mercado h um evidente favorecimento do processo
decis%rio relativo a quantos e quais se"mentos escolher, conduz 1 alocao
mais precisa de recursos entre as variveis de deciso "erencial e enseja o
estudo de consideraes sobre implantao e controle do esforo de
marQetin" para atin"ir os objetivos estrat'"icos.
<. ,e!hora o "e+envo!vi,ento "e e+trat5*ia+ co,6etitiva+
,trav's da anlise das necessidades de cada se"mento e diante das ofertas
competitivas dos concorrentes estabelece e ajuda a conhecer a estrutura
competitiva do ambiente em que a empresa se insere.
N. o+ re+u!ta"o+ o6eracionai+ tA, ,e!hora acentua"a
7in"han Pr. e Aaffield III B=\\;C afirmam que as empresas podem recorrer
1 se"mentao de mercado para aumentar o volume de vendas, os lucros e
o retorno sobre o investimento. Aeeder e outros B=\N<C reforam sua
contribuio para ma+imizar o retorno sobre o investimento, enquanto
7ertrand B=\N\C e+pressa que a ideia central da se"mentao ' conse"uir
maior participao de mercado e mais lucros. .ara 0hoffra_ e 3ilien
B=\<NC, h vrias situaes emp&ricas que comprovam a hip%tese da
importncia da se"mentao de mercado para melhorar os resultados de
vendas e de lucros. Oinalmente, 7erri"an e OinQbeiner B=\\:C ar"umentam
que a se"mentao produz receitas mais altas e custos unitrios de vendas
mais bai+os.
\. ,e!hora a for,u!a#$o "o+ 6ro*ra,a+ "e ,arSetin*
@e acordo com 7erri"an ` OinQbeiner B=\\;C a se"mentao de mercado
aumenta o sucesso de novos produtos destinados aos se"mentos escolhidos,
possibilita decises de preos e de distribuio de produtos mais
consistentes, melhora a comunicao com os mercados e possibilita vendas
de forma mais eficiente.
,l'm disso, o potencial para o desenvolvimento de um pro"rama de
marQetin" internacional pode ser melhor alcanado com o recurso da
se"mentao de mercado
OII3 :o,o i,6u!+ionar o "e+e,6enho "o ,arSetin* na in">+tria "a
con+tru#$o civi!:
, teoria do #campo de fora$, de [urt 3eTin, estabelece que cada
comportamento ' resultado de um equil&brio entre foras impulsionadoras e
restritivas. ,s foras impulsionadoras ou contributivas empurram para um
lado, as restritivas empurram para o lado oposto.
) desempenho resultante ' uma conciliao dos dois conjuntos de foras.
Gm aumento das foras impulsionadoras pode aumentar o desempenho,
mas tamb'm provocar reao das foras restritivas. Gma reduo das foras
restritivas acarreta aumento do desempenho.
Gma combinao entre pressionar sutilmente as foras contributivas e
reduzir as restritivas pode provocar aumento do desempenho, de modo
mais estvel, pois se tenta evitar uma reao dessas (ltimas.
,justando essa concepo a empresa, foi salientado acima que a
se"mentao de mercado, embora no seja o (nico elemento, ' importante
para o desempenho eficaz da desta e de suas ferramentas de marQetin". Isso
por que/
aC torna o marQetin" operacional na empresa e dissemina seus
princ&piosH
bC enquadra a empresa no foco ao cliente como requisito bsico
para o sucesso empresarialH
cC aumenta a base de clientesH
dC incrementa a prtica de relacionamento com o cliente e
aumenta o "rau de fideliLao do mesmoH
eC obt'm maiores receitas de vendas, melhores mar"ens de
contribuio, lucros em lon"o prazo, maior retorno sobre os
investimentos e maior participao de mercadoH
fC melhora a ima"em institucional da empresaH
"C diminui o volume de quei+as e reclamaesH
hC planeja, e+ecuta, controla e estabelece o feedbacQ mais
eficazmente em seu planejamento estrat'"ico e de marQetin".
@e fato, quanto mais fatores contributivos da se"mentao de mercado a
empresa conhecer e adotar, mais oportunidades ela ter de empre"2los em
busca de um n&vel de desempenho superior. .or outro lado, quanto maior
for 1 ao da empresa para reduzir as foras restritivas da se"mentao,
mais facilmente estar sendo atin"ido um maior n&vel de desempenho.
) marQetin" se"mentado e de nichos ' uma tendncia atual e que deveria
comear a ser pensada e utilizada pelas empresas incorporadoras e
construtoras para que possam adotar a estrat'"ia de diferenciao em seus
produtos. -ssa ateno a classes especificas de clientes conduz 1 obteno
de vanta"em competitiva para a empresa que conse"uir e+ceder o conjunto
de e+pectativas, interesses e desejos de seus clientes em comparao com
aquilo que os concorrentes possam oferecer.
Gma primeira ideia sobre nichos de mercado para a rea imobiliria remete
para/
2 residncias de alto lu+oH
2 im%veis para a classe m'diaH
2 residncias para idososH
2 condom&nios industriais e residenciaisH
2 residenciais e condom&nios para homosse+uaisH
2 idem para portadores de necessidades especiaisH
2 apartamentos pequenos e mobiliadosH
2 projetos com sala e cozinha inte"radosH
2 residncias com serviosH
2 apartamentos destinados solteiros, desquitados, divorciados, vi(vos
ou solitriosH
2 flatsH
2 "alpes industriaisH
2 pequenos conjuntos em terrenos de periferiaH
2 mansesH
2 palacetesH
2 s#oppin* centersH
2 residenciais para reli"iososH
2 etc.

Captulo
XII:
COMPORT
AMENTO
DO
CLIENTE:
I3 :o,6orta,ento "o :!iente
Ee"undo -n"el et al' B=\\JC, o comportamento do cliente ' definido como
o conjunto das atividades diretamente envolvidas em obter, consumir ou
dispor de produtos e servios, incluindo os processos decis%rios que
antecedem e sucedem essas aes.
6 fundamental que as empresas entendam e conheam seus clientes,
tenham compreenso de suas e+pectativas, interesses, "ostos, hbitos e
costumes porque atrav's desse conhecimento ' que podero oferecer
produtos adequados e com um mi+ de benef&cios esperados, que sero
valorados por eles.
6 tamb'm importante, que essas empresas, busquem atrav's da elaborao
de estrat'"ias especificas, formas mais eficazes que a concorrncia de atrair
a ateno de seus p(blicos2alvo, motiv2los 1 compra, valorizando os
atributos de seus produtos, porque na sociedade do abundante em que
vivemos h muita oferta, muitos produtos i"uais, diversidade de ofertas e,
por outro lado, temos um cliente muito bem informado e consciente de seu
poder.
) "rande problema ' que muito das pesquisas e dos processos de
inteli"ncia em marQetin" buscam "eneralizaes, e+plicaes l%"icas e
no trabalham com o momento anterior e tampouco ao posterior da
compra. *odo o esforo ' concentrado para a realizao da venda.
Nesse caminho, 7o"art B=\?\C cita que al'm do que uma campanha
espec&fica de marQetin"Rpublicidade faz por um produto espec&fico, h um
efeito combinado mais amplo das milhares de e+ortaes publicitrias que
confrontam todo o cliente, uma lembrana constante dos bens materiais e
servios ainda no possu&dos. -ste efeito em n&vel de motivao individual
' sentido como constante &mpeto em direo a mais consumo, em direo 1
aquisio, em direo 1 mobilidade ascendente no caso do produto
imobilirio.
-m n&vel coletivo, ele ' sentido no impulso econ9mico para produzir e para
vender que ' o que abastece nosso sistema econ9mico capitalista.
3o"o, se buscarmos a compreenso pela %tica da racionalidade, estaremos
incorrendo num erro, pois o valor de um bem ' representado pela utilidade
que ele poder proporcionar. -ssa ' uma avaliao #ima"inria$, subjetiva
e bastante dependente do momento, ambiente e conte+to em que vive e est
o cliente.
*odos tm desejos reprimidos, portanto inconscientes, que se revelam em
sonhos, nos atos falhos, nos compromissos neur%ticos, nas artes ou em
qualquer manifestao humana, de forma disfarada como nos ensina
5i"lio B=\\?C.
Na rea do marQetin" entender esses "atilhos inconscientes ' fundamental
para atrair o cliente 1 oferta. Na psicolo"ia se centraliza a investi"ao
principalmente no indiv&duo e, com isso, se estabelece quatro linhas
bsicas/ motivao, aprendizado, percepo e atitude.
Na sociolo"ia, se"undo 7liss B=\<NC define2se que o #principal interesse
hda sociolo"iai est no indiv&duo em relao a "rupos e no inter2
relacionamento de "rupos$, e com isso, este autor distribui esses estudos
em trs reas/ classe social, "rupos de referncia e fam&lia.
-m Dilas 7oas et al' B:;;>C, verifica2se a interdisciplinaridade entre a
antropolo*ia e o marQetin" como consequncia da necessidade de
compreender a #cultura de consumo$ a fim de se estabelecer estrat'"ias de
marQetin" e um consequente posicionamento no mercado competitivo.
@e tudo isso, percebe2se que, para ter lucratividade as empresas precisam
no somente desenvolver produtos satisfat%rios, mas tamb'm a"re"ar valor
a esses produtos. 0omo esses valores tm muito de inconscincia e
ima"inao, compreender o comportamento do cliente, em diferentes
momentos, ' fundamental para a realizao continua de ne"%cios.
-m muitas compras o indiv&duo estabelece um conjunto de passos que
serve para definir sua escolha. 0omea pelo reconhecimento de al"um
problema, vai para a pesquisa e busca de informaes, depois analisa e
avalia as alternativas poss&veis e, por fim, realiza a sua escolha, no
dei+ando de realizar mais uma etapa que ' a da avaliao p%s compra, que
no final das contas ser a definidora de satisfao ou no pelo produto
escolhido.
Aichers B=\N>C elabora um modelo simplificado que ' aplicado em casos
onde o ato de compra envolve um processo de deciso Bno entanto, se deve
reconhecer que nem sempre uma compra envolve um processo de deciso,
pois ele vai depender da importncia da compra, do preo, das
caracter&sticas do produto e da disponibilidade de oferta no mercadoC e que
fica sujeito a uma multiplicidade de influncias comportamentais
end%"enas e e+%"enas, como/

2 personalidade Bvalores, atitudes, crenas, motivos, estilo de vida,
etc.C. -sse item depende da idade, da situao familiar, da ocupao e das
circunstncias de momento.
2 incertezas, ambi"uidades e riscos percebidosH
2 mem%ria e sua ativao Bdados e e+perincias acumuladasCH
B, mem%ria desempenha um papel fundamental, e+ecutando a filtra"em, o
armazenamento e a recuperao da informao. ,ssim, quando a mem%ria
no ' suficiente ao comprador, ele procura informaes complementares
para orientar e facilitar o seu processo de escolha. -videntemente, a
intensidade de busca de informaes no s% depende da sua personalidade
ou do "rau de cautela com que ele costuma avaliar alternativas de decises
em si, mas tamb'm da disponibilidade de dinheiro para comprar o produtoC.
2 variveis comportamentaisH
2 aprendiza"em Bcomo repetio da e+perinciaCH
2 informaes objetivas Bfatos e dados incontestesCH
2 comunicao induzida Bpessoais e impessoaisCH
B6 uma tentativa de contato feita pelo vendedor junto ao comprador, para,
de maneira sutil, apresentar oportunidades, realar pontos positivos,
qualidades, benef&cios e reforar que a compra seria satisfat%ria e e+itosa
para o compradorC.
2 influncias e+ternasH
2 "rupos de referncia, fam&lia, pap'is sociais e status.
B)s "rupos de referncia e+ercem al"uma forma de influncia direta ou
indireta sobre as atitudes ou o comportamento de uma pessoa. , fam&lia,
por sua vez, atua como sendo a or"anizao de compra de produtos e bens
de consumo mais importante. .or (ltimo, esto os pap'is e status que se
referem 1 posio da pessoa em cada "rupo no qual ela participaC.

.or'm, sejam quais forem as compras realizadas, em todas as ocasies, o
individuo precisa fazer escolhas para suprir determinada necessidade em
detrimento de outras, ou seja, escolher ' dei+ar de lado alternativas atrav's
de um processo de seleo.
@epois da compra, como fator importante, afi"ura2se o p%s2compra, que '
quando o comprador mede se o produto atin"iu suas esperadas utilidades
Bfuncionais e emocionais minimamenteC. , dificuldade nessa simples
equao ' entender os padres utilizados pelo indiv&duo. .or isso, e+iste a
necessidade de manter o atendimento, relacionamento e contato, para
auferir o que ' importante ou no na avaliao de satisfao do produto.
!esmo que isso tenha diferentes pesos, dependendo de cada um dos
compradores, a empresa que avalia a satisfao de seus produtos no p%s2
compra encontrar uma mediana que identifica com muita clareza os
principais atributos percebidos no produtos e que se traduzem em
satisfao pelo comprador.
Inclusive ir se deparar com situaes em que, para no sofrer decepes, o
comprador supervaloriza os pequenos detalhes 4 que so coerentes com
suas e+pectativas 4 e procura dei+ar de lado aquilo que ' mais importante.
.or e+emplo, na compra de uma casa, o comprador se pe a avaliar o
formato dos vidros da janela, o metal da pia do lavabo e dei+a de lado a
disposio das peas ou a qualidade do acabamento.
II3 A Que+t$o "e 8u"an#a Ge+i"encia!:
@e acordo com Aossi B=\N;C, a mudana ir ocorrer em funo da relao
entre a necessidade de uma nova moradia e a mudana de composio
familiar do comprador, que ocorre durante seu ciclo de vida.
@essa forma, podemos representar os est"ios de ciclo de vida por/
2 casamentoH
2 nascimento do primeiro filhoH
2 amadurecimento dos filhosH
2 aposentadoriaH
2 morte de um dos c9nju"es.
@e acordo com esse autor, qualquer mudana na composio familiar no
decorrer desses est"ios ' mais si"nificativo para prever a mobilidade do
que outras, como mudana de empre"o, presso de ami"os ou outros laos
pessoais.

, ind(stria da construo civil precisa entender quais so os fatores que
motivam as pessoas a buscar uma nova moradia, assim como tamb'm
precisa definir parmetros para os fatores decis%rios que levam 1 escolha de
uma ou outra das ofertas do mercado.
Gma viso emp&rica sobre o assunto remete 1 ideia de que al"uns fatores
so, sem d(vida, a base comportamental das pessoas na escolha de suas
moradias.
@entre esses ' poss&vel apontar/
2 preferncia de localizao da moradiaH
2 perfil socioecon9micoH
2 insatisfao com a moradia atualH
2 fai+a etriaH
2 est"io no ciclo de vida familiarH
2 renda familiarH
2 patrim9nioH
2 ocupaoH
2 estilo de vidaH
2 formaoH
2 disponibilidade de ofertaH
2 composio familiarH
2 propriedade do im%vel.
) "rande problema ' desenvolver uma metodolo"ia que consi"a analisar,
combinar e cruzar tantas variveis com pesos e si"nificados totalmente
diferentes se comparados em sua totalidade, por e+emplo, no caso de duas
fam&lias distintas.
,l'm disso, se tratarmos as variveis renda, fai+a etria e patrim9nio, que
so quantitativas, de al"umas fam&lias semelhantes, o peso das variveis
qualitativas pode nos remeter a concluses completamente diferentes.
.or'm, quando todo o comportamento ao lon"o da vida ' analisado
percebe2se, com mais clareza, porque moradores em diferentes tipos de
residncias respondem de modo variado 1s mudanas de renda, custos dos
im%veis e alteraes no seu ciclo de vida. Isso permite entender as
transies que ocorrem ao lon"o da vida e como isso impacta de forma
restritiva ou no as escolhas futuras.
@essa forma, entendendo o processo de escolha, tem2se um conjunto de
elementos que definem a satisfao do cliente, pois o que se avalia como
satisfat%rio na residncia atual tem forte li"ao com as e+perincias de
residncias anteriores. Ee, por e+emplo, a motivao para mudana de
residncia foi o aumento de espaos e a atual disponibilidade de espaos do
ambiente est a contento, ento haver satisfao pelo cliente nessa nova
residncia.
Eimilarmente, elementos que eram satisfat%rios, como, por e+emplo, a
localizao da residncia, havendo, na troca, permanncia na mesma rea,
permitem antever que a satisfao tamb'm permanecer.
Independentemente do conceito adotado, observa2se que, sem d(vida,
eventos ocasionados durante o ciclo de vida familiar interferem na
mudana de residncia assim como aqueles correspondentes 1 carreira
profissional. .or e+emplo, o nascimento de filhos implica em provvel
necessidade de mudana para residncia maior assim como um div%rcio
implica em situao diversa/ o casal pode vender a residncia e dividir o
valor obtido pela venda. Gm deles compra ento um im%vel menor
enquanto o outro busca um im%vel de alu"uel para morar.
*amb'm para fu"ir de alu"uel as pessoas ou fam&lias buscam a compra de
uma residncia, ou quando a renda familiar aumenta e h possibilidade de
mudana para espaos maiores, com mais conforto, melhor localizao, etc.
.arece tamb'm que, ao lon"o da vida, as melhorias de moradia Bmaior
valorC so esperadas acompanhando o crescimento de renda da fam&lia e
somente em casos de separao ou morte de c9nju"e Bque respondia pela
maior renda da fam&liaC pode levar a um padro inferior.
.oucos so os casos de compra de residncia para investimento na
atualidade. Ee isso era comum tempos atrs, hoje, pela imobilizao, pelo
custo de manuteno e pela defasa"em do im%vel ao lon"o do tempo, no
parece muito apropriado. .equenos investidores colocam seu dinheiro na
busca de oportunidades Bleiles, pessoas endividadas, etc.C. , "rande
maioria que compra investe no im%vel Bcomo patrim9nioC e o utiliza.
Aesumindo, as pessoas ou fam&lias compram ou trocam de im%veis quando
h motivao para isso e a renda pessoal ou familiar, dependendo do caso,
permite que isso acontea. !udanas de locais, em funo do trabalho,
definem mudanas de residncia, bem como alteraes si"nificativas na
trajet%ria do individuo ou da fam&lia, desde que, e isso ' deve ser sempre
considerado, e+ista renda suficiente e disponibilidade ou oportunidade de
im%vel nas condies desejadas.
,l'm disso, a mudana constante de "ostos, hbitos, etc., da composio
familiar Bque ' cada vez mais dinmicaC e at' de modismos pode alterar
completamente a anlise em curtos per&odos de tempo.
,s variveis consideradas, em princ&pio, para e+plicar a mudana
habitacional esto abai+o descritas/
aJ Idade/ quanto maior for a idade menor ser a mobilidade
habitacional. *amb'm quanto mais madura for a pessoa maior
ser a possibilidade de consolidao profissional e de
estabilidade financeira, e isso pode permitir acesso a moradias
com atributos particulares.
*amb'm pessoas dentro de um mesmo est"io do ciclo de
vida, por'm com idades diferentes, podem ter escolhas
diversas, bem como pessoas de mesma fai+a de idade e
diferentes momentos de ciclo de vida podem ter escolhas
totalmente diferentes.
-ssas diferenas se e+plicam pela estabilidade financeira, por
estilos de vida, por cultura, educao, entre outras coisas.
.essoas mais velhas tendem a ter pouca mobilidade
habitacional em funo de laos sociais desenvolvidos e pelo
investimento e personalizao do im%vel ocupado, al'm de
fortes laos emocionais com o lu"ar.
,l'm disso, a percepo de pessoas mais velhas em relao aos
atributos de uma residncia so bastante espec&ficos e, por
consequncia, h uma menor oferta no mercado.
*amb'm pessoas mais velhas tm laos fortes com a
vizinhana, fi+am2se em aspectos est'ticos locais, na
privacidade, aparncia, tranquilidade e costumes enraizados no
entorno da localizao do im%vel.
bJ %stado Civil- mudana de estado civil, em "eral, leva a
mudanas de habitao. *anto na formao quanto na
dissoluo da fam&lia uma nova habitao ser necessria.
No casamento, as pessoas tendem a adquirir ou alu"ar uma
residncia, mas com o nascimento de filhos a tendncia
aumenta para a compra.
Numa separao, al'm da diminuio da renda familiar, a
tendncia ' de que haja alu"uel ou compra de im%vel de menor
preo, ou porque o casal vende sua casa, divide o valor e
ambos iniciam vida nova Bcom alu"uel ou compra de menor
valorC, ou, no caso de haver filhos, porque ' muito comum o
homem sair da casa, dei+ando2a para a esposa, passando a
alu"ar outra residncia.
No caso de mulheres separadas com filhos, a tendncia ' a de
buscar im%veis pr%+imos 1s escolas desses e a seu local de
trabalho. Z sempre maior preocupao com se"urana,
funcionalidade da residncia e a preferncia recai para a
compra de apartamentos.
.essoas vi(vas tem, em princ&pio, vontade de mudana de
residncia, mas essa nem sempre acontece.
cJ C+t*io "o :ic!o "e Ii"a: este ' um dos fatores que mais
contribui para a mobilidade residencial. -+iste possibilidade de
mudana habitacional para casos de formao ou dissoluo
familiar Bcasamento, unio estvel, div%rcio, viuvezC, de ajuste
de espaos no lar Bquando h nascimento de filhosC, de espaos
para lazer, de privacidade para filhos adolescentes ou em caso
de sa&da dos filhos e desejo de pro+imidade com os filhos, tudo
isso pode ocasionar vrias motivaes para a mobilidade
habitacional.
0ada est"io do ciclo de vida tem valorizao espec&fica para
definir os atributos residenciais, "erando constantes
motivaes para a mudana de habitao e, e+istindo
condies financeiras, a mudana acontece de fato.

"J :o,6o+i#$o "a Fa,<!ia: h sempre uma maior probabilidade
de mobilidade em funo do tamanho da fam&lia e de como ela
se compe. ,s caracter&sticas do im%vel assumem maior
importncia nesse quesito e a possibilidade de espao e+tra
dispon&vel 4 para reformas e acr'scimos 4 pode ser um fator
decis%rio importante para a troca de residncia.
eJ C+ti!o "e Ii"a: o estilo de vida da fam&lia se"ue uma certa
ordem comportamental. ,ssim, no in&cio da vida familiar, a
necessidade de insero e afirmao no mercado de trabalho
leva 1 busca de residncias que estejam mais pr%+imas ou
permitam um acesso facilitado ao trabalhoH depois, com o
crescimento dos filhos, a preocupao centra2se no bem estar
da fam&lia, que se traduz em valorizao do espao, reas de
lazer, infra2estrutura e localizao adequada, principalmente
em relao 1s demandas dos filhos/ escola, com'rcio, servios,
etc.. 0om a consolidao profissional e renda maior, o
consumo assume maiores propores e, na casa, isso se reflete
em acabamentos melhores, desi"n do im%vel, espaos internos
mais rebuscados, status da vizinhana, padro do im%vel, entre
outros.
fJ E<ve! C"ucaciona!: ' uma varivel indireta, mas se percebe
que quanto maior for o n&vel educacional maior so as
insatisfaes da pessoa Bpelo seu poder cr&ticoC e maior sua
possibilidade de usufruir maiores "anhos de renda. ,l'm disso,
por oportunidades profissionais, ' mais provvel que haja
mudanas de cidade, o que ocasiona compra ou alu"uel de
nova Bou outraC residncia.
*J Gen"a 8en+a! "a Fa,<!ia: ' uma varivel direta e decis%ria
na mobilidade habitacional. -nquanto no atin"em sua
estabilidade financeira, as fam&lias tendem, por motivos de
alu"uel, a repetidas trocas de residncia, muito em funo dos
contratos que vencem e no so renovados e da falta de
disponibilidade eventual em determinados bairros.
0om a renda estabilizada, a fam&lia busca atributos que jul"a
necessrio a seu bem estar e tende a encontrar maior
dificuldade de encontrar residncias, o que diminui a
mobilidade habitacional. .or'm, ao mesmo tempo, a
capacidade aumentada de renda permite encontrar maiores
opes de habitao.
Aenda se associa a condies de pa"amento e de
financiamento, 1 capacidade de endividamento da
fam&lia, e a diminuio de renda pode
levar 1 mudana de residncia/ outra localizao, casa
menor, atributos mais modestos, etc. Xs vezes, 1 procura de
oportunidades de empre"o, as fam&lias buscam
outras cidades.
6 importante tamb'm destacar que renda e condio
financeira so coisas diferentes. , primeira pode advir
atrav's de herana ou prmio, por e+emplo, que no
permite oportunidade de cr'dito ou de financiamento
bancrio, enquanto a condio financeira permite essa
opo.
hJ Patri,?nio Financeiro: tamb'm ' uma varivel que
influencia diretamente na mobilidade habitacional. .atrim9nio
' cumulativo por renda, poupana, doaes, heranas ou
prmios. 6 comum que pessoas que recebam, por e+emplo,
uma herana, decidam e realizem a mudana de residncia,
buscando, se for o caso, melhorar os atributos da nova casa
quando comparada a anterior. ,l'm disso, h "rande
possibilidade de compra de outra BsC residncia BsC para
investimento ou para lazer.
iJ )cu6a#$o Profi++iona!: a ocupao tem "rande influncia na
mobilidade habitacional. .essoas no in&cio de sua carreira
preferem morar em locais que oportunizem trabalho e
continuao de carreira, e, muitas vezes, so necessrias
mudanas dentro da cidade e fora dela para acompanhar as
chances de trabalho.
Z, num primeiro momento, uma "rande tendncia pelo
alu"uel, porque quando as pessoas se mudam a trabalho
sempre h incerteza em relao ao sucesso no empre"o.
Z tamb'm casos de oscilao na empresa, ou mesmo na
economia, que dei+am o profissional na incerteza da
continuao no empre"o. Isso, sem d(vida, adia muitas
decises de compra ou troca de moradia.
7J Me,6o "e Per,anAncia no I,@ve!: essa ' uma varivel fraca
em termos de mobilidade habitacional. -ntretanto, relaciona2se
muito mais com a fai+a etria dos moradores, sendo que os
mais velhos tendem a permanecer no mesmo local, por razes
j vistas, enquanto os mais jovens podem se mudar.
-ssa varivel tamb'm se relaciona aos investimentos
realizados 4 pessoais, financeiros e emocionais 4 com a
residncia atual. -m "eral, quanto mais tempo na residncia
maior dificuldade em dei+2la por falta de motivao, de
disponibilidade, de atributos, devido a preos mais caros no
mercado pela defasa"em da moradia atual, e assim por diante,
que so inibidores importantes nessa situao.
SJ :on"i#De+ "e Pro6rie"a"e "a Habita#$o: na carreira
habitacional de uma pessoa ou fam&lia, a mudana de alu"uel
para moradia pr%pria ' da maior importncia e si"nificado.
,l'm disso, ao comprar a primeira residncia, a tendncia '
diminuir a mobilidade habitacional, porque as pessoas,
primeiramente, tentam adaptar o im%vel 1s suas necessidades e,
quando isso no ' mais poss&vel, comeam a conviver com
uma insatisfao crescente.
)s atributos e caracter&sticas do im%vel evidentemente
no esto relacionados 1 questo de renda ou 1 condio
financeira da fam&lia e muito menos 1 fai+a etria ou ao
tamanho da fam&lia, por e+emplo.
, residncia, quando comprada, confere ao comprador e 1
fam&lia um status positivo que, muitas vezes, modifica a
relao dessas pessoas em seus ambientes. *amb'm a
preocupao estressante da situao de alu"uel cessa, a
privacidade aumenta e todos comeam a compartilhar
interesse pelo aumento de bem estar da nova moradia,
mesmo que persista o novo comprometimento no
pa"amento do financiamento, se for o caso.
!J 8otiva#De+ na Y!ti,a 8u"an#a )corri"a: ' importante
investi"ar quais foram os motivos de insatisfao adquiridos na
(ltima moradia, porque o n&vel de insatisfao com o im%vel
atual ' o "rande motivador da mobilidade habitacional.
Eempre que al"u'm se muda traz consi"o as e+perincias da
moradia atual Be anterioresC e isso influencia, sobremaneira, na
seleo e escolha da moradia nova.
)s problemas mais comuns se relacionam 1 parte f&sica da
casa/ necessidade de constante manuteno, problemas
construtivos de dif&cil soluo, defasa"em do material
empre"ado, dificuldade de acomodar novos espaos, etc.H ao
entorno/ vizinhana, movimento intenso de trnsito, novas
construes mudaram o perfil do bairro, com'rcio ao redor,
violncia urbana, etc.H ou 1s pr%prias pessoas/ o lu"ar perdeu o
encanto, presso da especulao imobiliria para a venda da
casa, status do local ficou prejudicado, etc.
,J Eova+ habita#De+ +en"o oferta"a+: esta ' tamb'm uma
varivel importante, tendo em vista que quando h um esforo
da ind(stria em aumentar e diversificar a oferta de novos
im%veis h tamb'm um esforo maior de toda a cadeia
imobiliria para colocar esses novos im%veis.
Z a"ressividade em toda a cadeia, o que "era um "rande
volume de informaes e de comunicao, o qual, aliado 1
possibilidade de financiamento e de condies de pa"amento,
asse"ura que a mobilidade habitacional acompanhe
proporcionalmente a construo desses novos im%veis.
,credita2se que, ao decidir mudar2se Bpor uma situao de insatisfaoC, o
comprador primeiramente localiza uma rea Bbairro ou bairrosC que entende
como melhor para si e sua fam&lia. @epois disso, inicia um processo de
busca de informaes, que visa descobrir as disponibilidades e+istentes de
moradia, o n&vel de preos e, em se"uida, realiza uma anlise mais acurada,
que pode ou no redundar na compra de um im%vel.
III3 A 8obi!i"a"e Habitaciona!:
.ode2se e+plicar a ideia de mobilidade habitacional atrav's da fi"ura de
uma pedra jo"ada no la"o. -la forma c&rculos concntricos e eles podem
ser, "rosso modo, divididos em reas caracterizadas pela concentrao de
ne"%cios e em reas residenciais de diferentes tipos.
,ssim ter&amos/
aC um centro principalH
bC uma se"unda zona de transio ocupada por populao de bai+a
renda e com residncias deterioradasH
cC uma terceira zona ocupada pelas ind(strias de pequeno porte,
atacados e distribuidores e por trabalhadores que, via de re"ra,
locomovem2se bastante at' o trabalhoH
dC uma quarta zona ocupada por pessoas com renda alta 4 s&tios,
chcaras e condom&nios. -stas so reas se"re"adas, que precisam
ter rea dispon&vel, beleza natural, etc.H
eC uma quinta zona de cidades sat'litesH
fC cidades no interior e re"io rural.
Isso aconteceu, por e+emplo, nos -stados Gnidos, com os suburbs, que
ficavam localizados no entorno dos "randes centros urbanos e que tinham
como residentes pessoas de alta renda que no estavam confortveis com o
crescimento desordenado e os problemas das "randes cidades.
0ontudo, com o passar do tempo, os suburbs tamb'm comearam a
apresentar problemas pela a"lomerao de pessoas, do com'rcio e dos
servios que eram atra&dos por essa concentrao humana. 0omearam,
ento, a aparecer os *ated communities, que so reas residenciais, do tipo
condom&nio fechado, com toda a infra2estrutura de se"urana, acessos
controlados, completo lazer e nos quais as residncias tm que se"uir
padres definidos de construo.
No 7rasil, observa2se fen9meno parecido com os *ated communities
americanos, ou condom&nios fechados, como uma estrat'"ia de novo
produto imobilirio, voltado 1 classe de alta renda, preocupada com
qualidade de vida, que se dispe a trocar a ideia de centralizao por uma
residncia com maior espao e preo menor de terreno, com todos os
benef&cios j citados.
Nas metr%poles brasileiras, com o passar do tempo, houve um
deslocamento importante das ind(strias maiores, que se fi+aram em p%los
industriais ou, ento, em cidades do interior em que mo de obra e infra2
estrutura so de qualidade, incentivando, assim, a criao de centros
universitrios, de pesquisa e de formao de mo de obra especializada. Na
rea imobiliria, em funo da necessidade de residncia de muitos
e+ecutivos e "erentes, al'm de profissionais qualificados, houve um
aumento si"nificativo de novas construes residenciais, de hot'is, entre
outras.
Ee"undo Zooimeijer ` )sQamp B=\\?C, o que caracteriza a mobilidade
habitacional ' a busca de uma nova moradia por al"um "rau de insatisfao
com a moradia atual. ,ssim, deve2se avaliar/
aC quais os aspectos motivacionais que esto relacionados
com a questo de mobilidadeH
bC quais os aspectos situacionais que esto li"ados ao
acesso e 1 disponibilidade de im%veis no mercadoH e
cC quais os aspectos que se relacionam com a busca de
moradia no mercado e como se define o processo de
deciso de compraH
Na anlise, h duas correntes que precisam ser consideradas. , primeira
menciona que as preferncias habitacionais esto diretamente li"adas ao
preo final do produto imobilirio que est sendo oferecido. ) preo no '
s% o financeiro, mas diz respeito ao conjunto de atributos da oferta e como
isso ' confrontado com a realidade do comprador. 3o"o, o conte+to ir
definir o comportamento de compra do cliente.
, se"unda define que o processo de escolha de uma nova moradia deve ser
analisado atrav's de uma viso sistmica. ,ssim, as preferncias e desejos
do comprador vo definir o motivo que o leva a buscar outra moradia
BinputC, que ' processado Bbusca de informao, processamento da
informao, alternativasC at' che"ar 1 escolha BoutputC da moradia. ,s
alternativas Bcomo feedbac7C vo sendo analisadas e a deciso pela compra
passar pela disponibilidade da oferta no momento da deciso, a
possibilidade de financiamento ou a rendaRpatrim9nio do comprador, por
e+emplo.
, questo ', ento, entender como ocorre a deciso de mudar Bou no
mudarC e escolher uma nova moradia. ) #no mudar$ pode si"nificar
esperar uma oportunidade melhor, reformar ou acomodar2se com a situao
atual. Isso tudo vai depender, al'm da disponibilidade de im%veis no
mercado, da situao financeira do comprador, que ' sempre um limitador
importante a ser avaliado.
-m todo caso, para e+plicar a questo de mobilidade habitacional, muitos
autores se baseiam no ciclo de vida familiar, enquanto outros e+plicam que
nem sempre um evento Bcomo nascimento de filhos, div%rcio ou morte de
um c9nju"eC provoca uma condio para mudana de residncia. - o
contrrio ' tamb'm verdadeiro/ uma mudana de residncia pode no ser
motivada por qualquer alterao ocorrida durante o ciclo de vida familiar.
.icQles ` @avies B=\NJC desenvolveram um conceito de carreira
habitacional que, se"undo eles, seria mais adequado para e+plicar a questo
de mobilidade residencial. 0arreira habitacional si"nifica uma sequncia de
residncias que a fam&lia, em particular, ocupa ao lon"o do tempo, isto ',
seu hist%rico residencial.
.or'm, e obviamente, a carreira habitacional est condicionada 1 questo
de renda da fam&lia tanto quanto ao estudo de ciclo de vida familiar, mas,
diferentemente deste, no ' analisada de forma linear, como uma sequncia
de eventos em que cada um deles potencialmente ocorre ou pode ocorrer
uma troca de residncia. .or e+emplo, presume2se que uma fam&lia, ao ter
um se"undo filho, necessitaria de uma residncia mais espaosa, mas,
contrariamente a isso, por um motivo simples como desempre"o, a fam&lia
acaba optando em voltar a morar na casa dos pais de um dos membros do
casal.
Na compreenso de mudana de moradia, a questo patrimonial '
importante, pois as pessoas querem ter seu pr%prio im%vel B"arantir um lar
' culturalmente importante e desejadoC e, como vimos, a renda familiar '
decis%ria Bsem renda, sem possibilidade de troca de im%vel, a no ser para
uma condio i"ual ou pior que a atual, ou ainda para o alu"uelC.
) n&vel educacional influencia na mobilidade residencial na medida em
que, potencialmente com maior qualificao, os responsveis pelo lar, tm
maiores chances de uma mudana profissional Btransferncia,
complementao acadmica, etc.C.
.ara entender e aplicar o conceito ' necessrio/
aC definir as caracter&sticas da fam&lia/ membros, idade, ocupao,
escolaridade, renda, tempo de residncia, patrim9nio familiarH
bC descrever o hist%rico de mobilidade residencial da fam&lia, que
inclui os requisitos utilizados para a mudana, seleo e escolha
dentre as alternativas viveis, satisfatores e insatisfatores nas
residncias ocupadasH e
cC quais e+pectativas e+istem sobre a pr%+ima moradia/ localizao,
aspectos relacionados 1 construo, funcionais, benef&cios
percebidos, vanta"ens contabilizadas, etc.
Na rea imobiliria acontece um fen9meno interessante e que difere muito
de outras reas de consumo Binclusive de produtos com valores
considerveisC/ as pessoas buscam mudar da habitao muito mais por uma
condio de insatisfao ou no conformidade com seu atual im%vel do
que qualquer outro fator.
Isso si"nifica que determinada pessoa ou fam&lia est insatisfeita com o
tamanho de seu im%vel, ou que h problemas recorrentes nas instalaes ou
no ambiente de seu im%vel. 6 por isso, ento, que buscam outra
possibilidade de moradia. ,ssim, por e+emplo, pode2se citar outras
motivaes/ melhorar a qualidade de vidaH buscar reconhecimento, status
ou diferenciaoH mudar para um bairro com melhor localizao, etc.
*odos os motivos tm uma causa comum/ a no satisfao com o atual
estado da moradia.
Eob o ponto de vista do marQetin", ' fundamental esse reconhecimento,
porque fica poss&vel estabelecer uma cone+o e uma adequao positiva em
relao a uma oportunidade de uma nova moradia.
, partir do momento em que for poss&vel avaliar as condies atuais da
moradia e, nessa anlise, identificar #insatisfatores$, fica mais fcil
oferecer produtos que possam resolver essas questes apontadas.
Isso ser ainda mais facilitado se for poss&vel relacionar os perfis
socioecon9mico e de comportamento, fai+a etria, renda familiar,
patrim9nio, ocupao e formao, composio familiar e propriedade ou
no do atual im%vel, entre outros elementos que possam ser elucidados
sobre o cliente.
II3 :ic!o "e Ii"a Fa,i!iar:
,s fam&lias, na atualidade, possuem um dinamismo que outrora no e+istia.
,ssim, vrios modelos que foram muito usados em marQetin" tentavam
entender o comportamento de consumo atrav's de um ciclo de vida familiar
que, por hip%tese, iniciava pelo casamento e culminava com o falecimento
de um dos c9nju"es. )ra, essa ' uma ideia que servia para outra sociedade,
tradicional, que se"uia preceitos lo"icamente criados e esperados por ela.
Eem d(vida, se o conceito de fam&lia mudou, tentar compreend2la
unicamente por sua formao no parece apropriado. Na rea imobiliria, o
que se observa ' al"o relativamente simples/ pessoas que vivem situaes
parecidas Bcomo casamento ou div%rcioC ou que fazem opes de vida
Bcomo morar sozinhoC ou mesmo que se"uem padres Bativistas sociais,
intelectuais, e+ecutivos, etc.C e tm n&vel de renda similar parecem optar
por caracter&sticas semelhantes de habitao, inclusive em relao 1
localizao, que parece ser sempre o aspecto mais importante considerado.
Doltando 1 formao das fam&lias, o que se v so diversas estruturas
poss&veis/ desde mes com filhos, pais e filhos adotivos, casais que,
separados, constru&ram outro lar e tiveram outros filhos, casais com
animais de estimao somente, e as opes no param por aqui. Z casais
homosse+uais com filhos adotivos, mes solteiras que resolveram ter filhos
por #produo independente$ atrav's de inseminao artificial, por doares
de esperma ou atrav's de barri"as de alu"uel. Z filhos separados, em
diversas fai+as de idade, que se separam e voltam a morar com os pais,
filhos que trazem companheiras Be filhosC para morarem com os pais, etc.
Nesse rumo, buscamos em .ereira B:;;MC a s&ntese daquilo que se constitui
a nova fisionomia da fam&lia brasileira/ #... poderemos nos deparar com
al"umas situaes que dei+ariam nossos av9s admirados/ aquele que parece
ser o pai ' o padrastoH a moa com uma criana no colo no ' a me, mas
uma meia2irmH os trs jovens que dividem o mesmo teto so um casal e
uma ami"aH e aquela que parecia ser a me pode ser na verdade a namorada
dela, etc. , diversidade no estabelece do"mas ou fronteiras$.
,fora isso, os domic&lios so formados por "ente morando sozinha, av9s ou
tios criando netos ou sobrinhos, casais sem filhos, filhos adotivos, de
proveta, le"&timos, de outro casamento e outras tantas alternativas. ,l'm
disso, h, por e+emplo, "rupos de ami"os que decidem morar junto para
dividir um apartamento "rande, e no se trata, no caso, de estudantes de
oramento apertado, mas de adultos com trabalho fi+o e bons salrios. Na
fai+a de bai+a renda, h a coabitao, fam&lias Bvrias, s vezesC dividindo
um mesmo terreno e tantas e tantas outras formas de morar.
@e toda a sorte, e buscando os (ltimos dados do 0enso realizado no 7rasil,
percebe2se que, dentre outras coisas, a fam&lia brasileira mudou e mudou
bastante. , mulher, principalmente, assume outra posio pela entrada no
mercado de trabalho, com participao importante na renda familiar
Binclusive sendo responsvel, num percentual de =NK, pelo larC.
,l'm disso, a essa mulher que sustenta o lar se soma outras que encorpam
a renda familiar. *amb'm se verifica a e+istncia de muitas pessoas
morando sozinhas B\,MK do total de laresC, al'm de outros se"mentos/
minorias Bidosos, pessoas com necessidades especiais, etc.C, diversidade
Bhomosse+uais e suas variaesC e "rupos se"mentados por
vocaesRatividades Bartistas, intelectuais, ativistas, etc.C, que formam
nichos importantes, os quais podem ser e+plorados.
I3 :arreira Habitaciona!:
.ode2se definir carreira habitacional como a sequncia de im%veis que
determinada pessoa ou fam&lia ocupou ao lon"o do tempo Bde sua vidaC, e
isso pode servir para entender o atual momento e prever o pr%+imo
momento que ser dado, buscando ou no um novo im%vel para essa pessoa
ou fam&lia analisada.
-ntender carreira habitacional permite/ antever e entender processos de
mobilidade habitacional e processos de seleo, escolha e compra de
im%veisH se"mentar mercados por crit'rios poderosos de atitude e de
decisoH compreender o comportamento do compradorH responder a questo
sobre se a oferta dispon&vel limita a escolha habitacional, entre outras
possibilidades.
!uitos autores justificam ou e+plicam a importncia do entendimento da
carreira habitacional porque no acreditam que o ciclo de vida, por si s%,
possa e+plicar quais so os padres da mobilidade imobiliria ou que uma
simples constatao de que o individuo ascendeu profissional e
financeiramente acarrete necessariamente uma mudana de residncia. No
so apenas consideraes econ9micas que definem 4 nem uma pretensa
racionalidade do analista 4 a compra de uma nova casa. Z ideais e sonhos
que precisam ser compreendidos. Z cada vez mais a procura por espaos
alternativos/ a fam&lia, ao inv's de comprar outra casa, opta por um im%vel
na praia, ou um s&tio, ou um apartamento para os filhos, ou o c9nju"e
decide por um espao e+clusivo para trabalho. Eo vrias as situaes
poss&veis. .essoas e suas circunstncias. Oam&lias e seu conv&vio. 6 assunto
comple+o e peculiar.
@e qualquer forma, ' importante rever al"uns autores sobre o assunto.
Zooimeijer B=\NNC e+plica carreira habitacional pela relao entre as
alteraes na composio familiar do morador ao lon"o da vida e o
mercado imobilirio. 0ita que h uma pro"resso formada pelas mudanas
entre uma moradia e outra, "eralmente buscando a melhoria cont&nua entre
as residncias.
.icQles ` @avies B=\NJC se referem 1 hist%ria residencial familiar, que ' a
base da carreira habitacional, e a condicionam aos limites oramentrios
familiares ao competir com outros consumos ao lon"o da vida. -les
tamb'm partem do pressuposto que muitos dos consumos podem variar
sistematicamente com a passa"em pelo ciclo de vida.
7oehm B=\N:C, atrav's da carreira habitacional, tenta e+plicar por que
moradores optam por diferentes tipos de moradias em resposta 1s
mudanas de renda e custos dos im%veis.
.icQles ` @avies B=\\=C, mais uma vez, escrevem que, apesar de "rande
parte das pesquisas sobre comportamento abordarem dados e per&odos de
tempo de curta durao, a nfase constante no ciclo de vida torna clara a
importncia da compreenso da mobilidade residencial ao lon"o do tempo,
cuja noo est impl&cita no conceito da carreira habitacional.
-sses autores finalizam dizendo que a carreira habitacional possui a
capacidade de sintetizar ou, pelo menos, or"anizar vrios importantes
conceitos das pesquisas sobre moradia.
[endi" B=\N>C, por outro lado, utiliza a noo de carreira habitacional
como o princ&pio or"anizador de interseo entre as escolhas e as
composies familiares. ) autor su"ere que a carreira habitacional permite
unir a mobilidade ao ciclo de vida familiar.
-sta noo encontra paralelo na obra de !ichelson B=\<<C, o qual su"ere
que o morador e+perimenta uma s'rie de moradias ao lon"o da vida,
sempre buscando atender suas aspiraes ambientais.
Aossi B=\\JC define que a hist%ria residencial pode ser vista como a
trajet%ria de um processo de busca dinmico, por'm equilibrado,
relacionado 1 quantidade de moradias e+perimentadas ao lon"o do tempo.
@e acordo com -lder B=\N< apud 5oldani, =\\<R=\\NC, no h evidncia
emp&rica para determinar caracter&sticas de padres familiares. .ara o autor,
a compreenso da natureza e da importncia das sequncias em relao aos
eventos ocorridos ao lon"o do curso da vida familiar somente ocorrer ap%s
a anlise do si"nificado das normas e seus si"nificados em cada n(cleo
familiar. ,l"uns eventos em especial promovem uma alterao da situao
residencial, tais como a che"ada de um filho ou a mudana de empre"o.
Eem eventos desse tipo, muitos moradores mudariam suas aspiraes em
relao 1 moradia somente ap%s lon"os intervalos de tempo.
Oinalizando, ' importante destacar que as pessoas passam, ao lon"o de sua
vida, por uma s'rie de acontecimentos que se relacionam 1 sua educao, 1
sua formao acadmica, 1 sua formao profissional e, depois, 1 carreira
profissional, e do vazo 1 sua busca de convivnciaRsocializao com
outras pessoas/ seja fam&lia, seja relacionamentos de qualquer formatao
ou, at' mesmo, a opo em viver s%. - para todas e cada uma em particular
' preciso moradia.
II3 A I,6ortXncia "a :arreira Habitaciona!:
Z sempre um aparente paralelismo entre a ideia de mobilidade
habitacional e carreira habitacional, que e+plicam, no pelo todo, mas pela
particularidade, aquilo que movimentou uma deciso de troca Bou
permannciaC de residncia, numa transformao qualquer ocorrida durante
a vida das pessoas.
Gma transferncia de empre"o para outra cidade traz consequncia para a
mobilidade habitacional tanto quanto uma separao entre pessoas que
coabitam, ou uma elevao salarial ou a perda de empre"o.
- sempre tem2se uma e+plicao, pincelada de racionalidade, para a troca
de residncia. , carreira habitacional pode e+plic2la de forma
particularizada e permitir a inferncia da razo pela qual, numa
determinada situao semelhante, as pessoas tendem a determinadas
atitudes.
Isso porque, ao lon"o da vida, as pessoas vo desenvolvendo a sua
trajet%ria, obtendo sucesso em al"uns momentos e, em outros, tendo que
buscar consolo para as suas dificuldades e problemas.
!uitos dei+am a casa de seus pais e se lanam em busca de uma carreira
profissional e de ideais. )utros conhecem a pessoa de seus sonhos e partem
para ter uma relao estvel, tm filhos, adotam crianas, criam animais ou
vivem para si mesmos.
Eeparam2se. 7uscam outra relao. ,ssumem filhos de outro casamento.
!udam de profisso, de cidades e de pontos de vista. 5anham dinheiro.
*m prosperidade ou ficam 1 mar"em da vida. 3utam ou se acomodam.
No importa.
-m todo e em cada um desses inumerveis momentos, uma coisa ' certa/
sempre h uma casa 4 seja um lar, um canto qualquer, a casa dos pais ou
dos ami"os. Gm lu"ar para ficar sempre tem que e+istir, nem que o lar se
traduza em dormir olhando as estrelas.
6 dentro desse enfoque que, ao pesquisarmos a carreira habitacional de
uma pessoa ou de uma fam&lia, podemos projetar como ela se encaminha.
-st em ascendncia quando h potencialidade de troca de residncia, em
que sempre se estar buscando mais e mais satisfaes a serem
preenchidas. , renda ' estabilizada BeRou crescenteC e se permite obter mais
com o dinheiro.
!as pode ser descendente. Gm est sem empre"o e o outro sofre problemas
recorrentes para melhorar seus rendimentos. Z separaes, perda de ente
querido, como um filho, no h harmonia e nem projetos comuns. ,
tendncia ' a mudana para residncias menores, para im%veis de alu"uel, a
troca de cidade, a volta para a casa dos pais ou qualquer outra soluo
desse n&vel. .essoas afundam, soobram e se perdem.
- ainda pode ser de in'rcia. ,s pessoas no fazem mais movimentos
importantes em suas vidas. 0omo est se no ' o melhor dos mundos, pelo
menos permite sobreviver e esperar que um acontecimento fortuito rompa
essa vida sem sal ou tempero.
-nto, dentro desse conte+to, obter o "rau de satisfao do indiv&duo ' cada
vez mais fundamental para entender seu comportamento e como ele pode
ou no movimentar ne"%cios, em que direo e a pr%pria economia como
um todo.
Na compra de um im%vel, toda tomada de deciso considera variados
aspectos/ o est"io do ciclo familiar, os aspectos de renda, o patrim9nio,
etc., que so mensurveis e constatveis.
No entanto, h outros, como os que definem a localizao, que denotam
prest&"io ou status, que se motivam pela vizinhana do entorno, que visam
completar vazios e+istenciais e assim por diante.
- ainda temos que considerar todos os aspectos que motivam 4 al'm dos j
citados 4 as pessoas a buscar uma nova residncia. Eo os aspectos
intr&nsecos a cada individuo, da personalidade ao estilo de vida, dos sonhos
aos ideais, das esperanas 1s desistncias.
, deciso para uma mudana ' comple+a 4 at' porque a natureza humana
sempre busca manuteno de equil&brio e controle 4 e envolve muitas
variveis. -ntender a ponta do iceber" que emer"e nesse processo pode ser
o divisor de "uas entre al"u'm ter sucesso ou naufra"ar nesse mar de
competio, de tantas ofertas e de incontveis e+i"ncias.
Z indiv&duos que se mudam tendo em vista a simples oferta de
oportunidades para uma nova moradia. .ode ser um im%vel com preo ou
condies de pa"amento muito abai+o do mercado 4 que servir como uma
nova moradia ou simples investimento 4 ou, ento, al"o que ' criado no
para atender demanda espec&fica, mas para ser um produto como qualquer
outro, que ' colocado no mercado e que precisa ser vendido. ) comprador
imobilirio pode ser tamb'm compulsivo.
Ee h oportunidade e h recursos, tamb'm pode haver mudana. .essoas se
movimentam dessa maneira no mercado, tanto as que compram por
impulso quanto as que o fazem por influncia. ) marQetin" trabalha muito
voltado para esse p(blico.
No aspecto conceitual da carreira habitacional, o foco so as motivaes
que levam 1 mudana. Gma possibilidade ' o comprador buscar um im%vel
que corresponda ao seu momento profissional e financeiro. -nto,
naturalmente, o comprador busca moradias melhores, mais espaosas, mais
bem localizadas, com benef&cios adicionais em reas de lazer, de
se"urana, etc.
, outra possibilidade passa tamb'm pelo entendimento de que devam ser
entendidas as decises passadas de compra de im%veis. .or'm, nesse caso,
o fator mais importante ' obter aprendizado em insatisfaes, fazendo com
que a procura de outro im%vel supere os problemas j vivenciados e,
tamb'm, que as aspiraes tendam a ser maiores. Gma casinha branca com
janelas coloridas e um verde jardim do lu"ar a al"o bastante diferente/
moderno, funcional, bem localizado, com prest&"io, vizinhana de mesmo
n&vel Bseja ele qual forC e assim por diante.
No entanto, como vimos, tamb'm podem e+istir possibilidades, por
diferenciaes nos cursos da vida e limitaes de renda, para a diminuio
dessa centralizao na moradia, promovendo maior hetero"eneidade nas
preferncias habitacionais, e mesmo a mudana destas, como do alu"uel
para a coabitao, por e+emplo.
, trajet%ria habitacional das pessoas e das fam&lias pode dividir uma
populao em se"mentos que no so os conhecidos/ de renda, fai+a etria,
escolaridade, ou qualquer outro que se possa consider nessa linha, seja o
"eo"rfico ou o psico"rfico.
) que pode se"mentar a populao so suas atitudes e decises tomadas ao
lon"o do tempo 4 linha de tempo das pessoas e das fam&lias 4 que revelam,
com certa clareza, os pr%+imos passos poss&veis que podero ser dados em
determinados momentos ou os pr%+imos passos poss&veis esperados.
III3 ) :onceito "e Fi!tra*e,:
, ideia de filtra"em prov'm do in"ls filterin*, que e+plica o sistema
imobilirio atrav's de uma analo"ia que h no mercado de im%veis, uma
escada pela qual as pessoas se movem em busca de im%veis cada vez mais
adequados 1s suas aspiraes e dentro dos limites de preo e qualidade
desejados.
, ideia vai um pouco mais lon"e ao tentar decifrar como acontece a
interseo entre o que as pessoas querem e o que o mercado pode oferecer
em determinado momento, atrav's de cinco premissas, definidas por Zarts
` Zin"stman B=\N?C/

aC somente uma parte do estoque imobilirio est sendo
permanentemente avaliada por uma parcela da
populaoH
bC o mercado de im%veis pode ser dividido em
submercados, assim como a demanda em se"mentos
espec&ficos, de acordo com suas diferentes possibilidades
e desejosH
cC e+iste muitas vezes o controle "overnamental sobre as
moradiasH
dC o estoque habitacional est permanentemente em
alterao devido 1 adio de novas moradias,
envelhecimento ou renovaoH
eC h um crescente n(mero de novas formaes familiares e
diferentes estilos de vida.
.ortanto, filtra"em e carreira habitacional so paralelas. , primeira busca
e+plicaes pela %tica da moradia, e+aminando a unidade residencial ao
lon"o do tempo, analisando a mudana de ocupantes da mesma, enquanto
a se"unda faz uma anlise que tem como foco o individuo eRou sua fam&lia.
@e acordo com [endin" B=\N>C, a filtra"em atrav's das moradias de
valores crescentes ' particularmente aplicvel 1 anlise de carreiras
habitacionais. *al aborda"em e+plica a mobilidade em termos de condies
do mercado e rendas referentes ao custo da moradia. 0om o foco principal
nas moradias, os estudos de filtra"em raramente consideram a idade, as
caracter&sticas do ciclo de vida dos moradores ou a sucesso de moradias
que uma fam&lia passa ao lon"o da sua vida.
-nquanto os estudos de mobilidade distin"uem as mudanas de moradia
entre voluntrias e involuntrias, para melhor compreenso das motivaes
para mudana, os estudos sobre filtra"em separam entrantes de moradores
j e+istentes devido aos diferentes impactos que produzem no mercado.
, limitao da teoria de filterin* ' que ela ' aplicada 1 mobilidade
residencial e no analisa o conte+to dentro do qual a oferta de moradia est
or"anizada, considerando somente que a alocao de moradia ' distribu&da
de acordo com a qualidade, renda e uma mal definida competio do
mercado. -nto, torna2se necessrio entender o conte+to s%cio2pol&tico
dentro do qual a oferta de residncias est inserida, o que, por sua vez,
e+i"e que a anlise do flu+o de ofertas seja somente uma parte de uma
anlise muito maior da oferta do mercado, considerando inclusive as
limitaes do processo de escolha e a mobilidade dos moradores.
.or fim, Zooimeijer B=\N?C e+plica que "eralmente o est"io em que os
filhos comeam a sair de casa corresponde ao momento de pico da carreira
habitacional. ,t' este est"io os moradores tendem a buscar melhores
moradias Bfilterin* upC. ,p%s a sa&da de todos os filhos de casa, os
moradores iniciam o processo de filtra"em descendente Bfilterin* do:nC.
Novamente a mobilidade ' menor e, consequentemente, o submercado de
ofertas de residncias para estes moradores tende a se tornar cada vez mais
saturado. @essa forma, as oportunidades e va"as de moradias criadas por
esse "rupo tornam2se cada vez mais limitadas.
IIII3 A %AMI%FAZ[) EA AQUI%IZ[) GC%IKCE:IAF:
Gtiliza2se o conceito de avaliao de satisfao residencial em trs
momentos/
aC para avaliar o desempenho de habitaes oferecidasH
bC como fator que indica a mobilidade residencial e urbanaH
cC para avaliar o "rau de satisfao, atrav's das percepes de
seus usurios, quanto ao desempenho do produto residncias,
seus problemas, falhas, carncias e inadequaes.
,s principais variveis na avaliao dos usurios so/
2 idadeH
2 est"io do ciclo de vidaH
2 renda familiarH
2 patrim9nioH
2 condio da propriedade do im%velH
2 motivao Bque se relaciona 1 (ltima residncia ocupadaC.
Aessalta2 se que a questo de satisfao residencial ' influenciada por
fatores relacionados 1s caracter&sticas do im%vel Bn(mero de quartos, va"as
na "ara"em, orientao solar, etc.C, sua construo Bmateriais e insumos
utilizados, padro de acabamento, desi"n do im%vel, etc.C, sua
funcionalidade Bla_out, espaos livres, fle+ibilizao, etc.C, entre outros,
nos quais se relacionam as despesas com a manuteno do im%vel
Bimpostos, ta+as, custos de condom&nio, etc.C.
0asais sem filhos ou com filhos pequenos do importncia 1 rea de infra2
estrutura dispon&vel Bse h pla_"round, salo de festas, espao Qids, piscina,
churrasqueira individual 4 preferencialmente na varanda, que passou a ser
um espao privile"iado 4 e aparato tecnol%"ico/ banda lar"a, sinal para *D
fechada, entre outros itensC.
Numa fase madura, a preferncia recai sobre privacidade, va"as adicionais
de "ara"em Bno m&nimo duasC, su&tes, servio de portaria e limpeza, #obby
box, lavabo e ainda, rea de estacionamento para visitas, servios de
elevadores, se"urana com portaria :> horas, etc.
)bviamente, cabe reforar a ideia de que as inadequaes e insatisfaes
que forem sendo verificadas Bnos empreendimentos da empresa
construtora, por e+emplo, ou atrav's de pesquisas encomendadas para
avaliar empreendimentos concorrentesC podem proporcionar material rico
para avaliao e, consequentemente, correo de rumos, ainda mais por ser
poss&vel estratificar ou se"mentar o conjunto de fatores apontados para
projetos futuros.
,o buscar uma nova moradia, os potenciais compradores no possuem
todas as informaes necessrias e, muitas vezes, por comprarem im%veis
na planta, no tm condies de avaliar fisicamente o empreendimento.
- tamb'm, ao optar por determinado im%vel, o comprador sempre ter
d(vida com relao 1 sua escolha e isso s% ser amenizado ao lon"o do
tempo, quando no seu uso o comprador v suas necessidades e e+pectativas
satisfeitas.
,l'm disso, o mercado, no momento em que um potencial comprador
buscar seu im%vel, deve oferecer opes no s% de im%veis, mas tamb'm
de condies de pa"amento, de possibilidade de financiamento a ta+as
competitivas e a prazo alon"ado. 6 interessante notar que muitos
compradores de im%vel acabam adquirindo um im%vel muito mais pela
oferta disponibilizada no mercado do que pelo fato desse im%vel
corresponder inte"ralmente 1s suas preferncias.
!esmo que haja uma adequao m&nima 1s preferncias e necessidades do
mercado, o comprador potencial buscar ma+imizar a utilidade e aceitar
um ne"%cio se o mesmo corresponder a um limite m&nimo de atributos
desejados, que podem ser, nesse caso/ um bairro moderno, status pela
localizao, sentimento de prest&"io, vizinhana ou, at' mesmo, uma
possibilidade de retorno monetrio ao investir no im%vel, entre outros. Ee
assim no for, ele adia a compra.
, "rande dificuldade desses tempos em que tudo ' oferecido de forma
muito i"ual, que a diversidade ' constante, que as ofertas se sobrepem,
que os preos so pr%+imos e que a oferta sempre supera a demanda '
e+atamente esse/ para o futuro, ou se cria demanda, ou se fica
disputando migalhas no mercado4
Eer mais forte no importa. Eer mais rpido no importa. Eer maior no
importa. ) que importa ' ser inteli"ente e combinar aquilo que est
dispon&vel nesse mundo de tanta tecnolo"ia para criar inteli"ncia criativa e
inovativa. Oazer diferente e ser a diferena.
!as isso precisa ser assim percebido pelo mercado e pelos clientes. ,s
pessoas precisam ser compreendidas no s% por aquilo que falam e
traduzem, mas, fundamentalmente, pelo que sentem. Nesse mundo, as
pessoas tm cada vez mais #vaAios$ a serem preenchidos.
.reencher #vaAios$ passa a ser a estrat'"ia que supera a concorrncia e faz
a pr%pria empresa se superar Bafinal, os #vaAios$ das pessoas da empresa
tamb'm precisam ser preenchidosC.
Sesso
XIII: O
Cliente
Imobilii
o
I3 Priori"a"e I: )+ c!iente+
Etahl e .ecahan B:;;JC destacam que uma das principais caracter&sticas da
"esto empresarial eficiente em ambientes competitivos ' a tomada de
decises com base em um profundo conhecimento do mercado e das
percepes dos consumidores. 0ontudo, isso parece ainda no ocorrer de
forma plena na ind(stria da construo.
-sta ind(stria, em que pese ter adotado, na (ltima d'cada, referenciais de
qualidade em seus sistemas de "esto, no percebeu ainda, de maneira
"eral, que ' fundamental atentar a todo o ciclo da cadeia de oferta de
im%veis/ dos fornecedores at' o p%s2venda, e sempre tendo como foco o
desejo dos clientes.
,l'm disso, essa ' a melhor forma para obter diferenciais que sejam
sustentveis frente 1 concorrncia e para manter um relacionamento
prof&cuo com os clientes. ,l'm disso, a empresa ter um replicador
importante para sua marca e produtos atrav's do processo de comunicao
boca2a2boca que o cliente satisfeito efetua no mercado.

.elo lado do processo produtivo h tendncias para racionaliz2lo atrav's
de t'cnicas modernas como lean production, que objetiva a minimizao de
atividades que no a"re"am valor ao produto final e que tamb'm
evidenciam a sistemtica busca de atender as necessidades dos clientes.
Etahl e .ecahan B:;;JC ressaltam que h uma compreenso equivocada, a
qual leva a supor que ferramentas de marQetin" so menos aplicveis 1s
especificidades do mercado imobilirio em que o comprador ' mais
prudente e, muitas vezes, faz apenas uma ou duas aquisies em toda vida.
,firmam ainda que, no processo de deciso de compra, o comprador
necessita de um "rande esforo, feito mediante um processo de
comparao, e, sendo um produto de compra comparada, as caracter&sticas
t'cnicas tendem a e+pressar uma maior relevncia do que em outros tipos
de produtos. .or isso, conhecer o comportamento do consumidor se mostra
como condio para atin"ir a satisfao desse cliente.
6 importante ouvir seus clientes para conse"uir apurar de forma correta
quais so suas reais e+pectativas e necessidades e, tamb'm, para ter a
informao de quanto eles se dispem a pa"ar Be de sua capacidade de
endividamentoC para comprar um im%vel.
-ssa informao serve para ajustar a oferta da empresa, para evitar falsas
promessas e, tamb'm, para no frustrar os clientes apresentando ofertas que
sejam condizentes com tudo aquilo que eles buscam, mas pelas quais eles
no possam pa"ar.
)s clientes tamb'm precisam se sentir se"uros durante todo o processo de
vendas. .ara isso, ' necessrio dedicar um atendimento criterioso, com
informaes claras e precisas que atendam 1s suas demandas de
informaes, sempre realizando uma ne"ociao transparente.
Aealizar uma venda ' importante, mas manter os clientes ' fundamental.
,l'm disso, mant2los ' mais barato do que conquistar novos clientes. -sse
deve ser o lema que deve conduzir os ne"%cios da empresa, pois se sabe
que o cliente fiel tende a repetir a compra e, principalmente, recomendar a
empresa para outras pessoas.
@epois de fechado o ne"%cio, mais ainda precisa ser feito, pois ' necessrio
que eles se sintam satisfeitos por um lon"o per&odo.
) cliente opta pela fidelizao quando se sente satisfeito, adquire confiana
e passa a desfrutar se"urana em futuros relacionamentos com a empresa.
-sse processo se vincula muito mais ao corretor que o atende, porque se ele
o atendeu bem Be satisfatoriamenteC, e j conhece suas e+i"ncias,
e+pectativas, necessidades, preferncias e anseios, pode repetir esse
procedimento.
) cultivo de relacionamentos de lon"o prazo com os clientes 4 o que passa
pelo conhecimento de suas necessidades 4 d ori"em 1 empresas altamente
especializadas e capazes. ,pesar dos trinta anos de e+ortaes para colocar
o cliente em primeiro lu"ar, muitas empresas ainda no conse"uem atender
adequadamente 1s necessidades de seus clientes. *er um sistema de 0A!
no si"nifica ser centrado no cliente, pois o mais provvel ' o 0A! ser
centrado em vendas BZE! !ana"ement, :;;?C.
,l'm disso, ' fundamental desenvolver o conceito de satisfao. [otler
B=\\NC define satisfao como o n&vel de sentimento de uma pessoa,
resultante da comparao do desempenho BresultadoC de um produto em
relao 1s suas e+pectativas. ,s e+pectativas so decorrentes das
e+perincias formadas a partir da compra, recomendaes de ami"os e
cole"as, informaes e promessas de vendedores e concorrentes. , palavra
desempenho si"nifica, em (ltima instncia, comportamento em uso, e
caracteriza o fato de que um produto imobilirio deve apresentar certas
propriedades que o capacitem a cumprir sua funo quando sujeito a certas
aes.
0onforme concluem ZeinecQ e )liveira B=\\\C, a satisfao residencial '
um resultado do processo de compra e uso a partir de uma comparao, por
parte do cliente, dos benef&cios e custos da compra em relao 1s
consequncias antecipadas.
0abe aos e+ecutivos do setor identificar com preciso os benef&cios
esperados do se"mento que pretendem atin"ir, a fim de minimizar o risco
percebido de seus clientes e impulsionar o desempenho da empresa.
II3 ) :o,6orta,ento "o :!iente I,obi!irio:
Na ind(stria de construo, h um processo de produo imobiliria
=. que no ' em s'rie 4 pois cada empreendimento tem seus
limitantesH
:. em que cada unidade observada tem particularidades (nicas Bmesmo
num mesmo pr'dioC, bastando, para isso, verificar2se, por
e+emplo, a insolao nos quartos, a distncia at' o elevador,
o andar, etc.
M. em que a localizao ' mutvel e dinmica. *erminada uma obra,
outra ou outras j esto sendo e+ecutadas de maneira
totalmente diversaH
>. em que no h constncia de processos. .or e+emplo, a
comercializao ' (nica para cada empreendimentoH
J. em que a distncia entre o projetista e o cliente comprador ' total, a
no ser em unidades com fle+ibilizao, as quais, ainda
assim, apresentam uma s'rie de limitadoresH
No processo de compra potencial, o cliente considera a hip%tese/ escolho
um novo im%vel e me mudo ou permaneo onde estou8
Nesse momento uma s'rie de questes ' avaliada/ a insatisfao com seu
atual im%vel, a capacidade de compra Bincluindo ou no a capacidade de
endividamento em caso de financiamentoC, a idade, estado civil,
patrim9nio, educao, localizao do trabalho ou estudo e uma outra lista
enorme de possibilidades individuais ou que devem ser cruzadas quando h
mais envolvidos no processo de compra.
Na avaliao do im%vel propriamente dito, uma s'rie de variveis podero
ser consideradas, com pesos maiores ou menores, dependendo de cada
cliente e de suas necessidades.
Gma lista preliminar contempla/ qualidade de projeto e acabamento,
racionalidade na distribuio e dimensionamento dos espaos, espaos e
instalaes opcionais, sacada e churrasqueira, inte"rao entre estar e
servios, fle+ibilidade, separao dos espaos de servio, rea em metros
quadrados padronizada, qualidade e beleza do acabamento do condom&nio,
infra2estrutura do condom&nio, densidade de moradores, equipamentos e
instalaes bsicos do condom&nio, ta+a de condom&nio, localizao,
pro+imidade do verde, ne"ociao, preo, entre outras possibilidades.
Ee essas so l%"icas, e+istem outras e+i"ncias totalmente subjetivas/ o
cliente pode querer status, equiparar2se a seus pares de trabalho ou
profisso, auto2realizao, estima, distino etc.
- para que e+ista a efetiva mudana, uma outra questo ' importante
responder/ e+iste disponibilidade do im%vel8
.or fim, o que mais importa ' a satisfao do cliente. Nela est a adequao
do projeto final 1s suas necessidades e e+pectativas, a conduo de todo o
processo 4 desde um primeiro contato at' a entre"a das chaves 4 e o
relacionamento entre a incorporadoraRconstrutora e seus intermedirios,
imobilirias e seus corretores.
III3 Mi6o+ "e :!iente+ I,obi!irio+:
-+istem trs p(blicos que orientam a construo de im%veis/
QC o cliente final/ busca a realizao de um sonho. Iuer
ter o melhor pelo dinheiro que pode investir. .recisa
reconhecer na oferta uma preocupao em
compreend2lo, conhecer suas necessidades,
compartilhar suas aspiraes e atend2lo de forma a
mant2lo como um cliente plenamente satisfeito com
a incorporadoraRconstrutora e seus intermediriosH
lC o investidor/ busca retorno m+imo para seu
investimento financeiro. -le percebe que isso ir
acontecer quando o mercado se mostrar favorvel 1
determinada oferta imobiliria, tendo em vista que h
preocupao com o cliente, com o que ele busca e
com sua cont&nua satisfao no processo de
comercializao do produto imobilirio.
,l'm disso, a viso de lon"o prazo da
incorporadoraRconstrutora, calcada por planejamento e
estrat'"ia, tamb'm ser percebida pelo investidor que
aceita obter um valor menor por seu investimento em
troca de continuidade e diminuio de riscos em
novos ne"%cios.
mC a comunidade/ que reconhece que o trabalho da
incorporadora ultrapassa o interesse econ9mico e que
ela investe em bem estar e qualidade de vida,
urbanizando, promovendo seus produtos a preos
competitivos, em locais que preservam e valorizam o
espao e que so, em (ltima anlise, responsveis,
'ticas e compromissadas com o homem e a natureza.
.ara atin"ir com eficcia esses p(blicos, as empresas imobilirias devem
trabalhar a favor de suas ofertas, isto ', pesquisando, criando sistemas de
inteli"ncia, antevendo tendncias, etc., utilizando m'todos que mostrem,
da forma mais clara poss&vel, quais so as necessidades, desejos,
e+pectativas e e+i"ncias do mercado, ajustando, assim, o que deve ser
constru&do e onde, como e quando deve s2lo.
,l'm disso, as empresas imobilirias precisam planejar aes de
marQetin", de relacionamento, de promoo e de vendas mais efetivas que
as dos concorrentes. )s ne"%cios precisam ser claros e transparentes, a fim
de que se mantenha o cliente se"uro e tranquilo com relao a sua compra.
II3 Proce++o "e Keci+$o "e :o,6ra:
.ara entendermos como se comporta o cliente imobilirio, lanamos mo
de -n"el B=\\JC, que afirma ser necessrio estudar as variveis que
moldam a tomada de deciso. -le define trs cate"orias/ diferenas
individuais, influncias ambientais e os processos psicol%"icos envolvidos.
Gma varivel importante de ser avaliada ' a de conhecer a capacidade
financeira do potencial comprador Bdinheiro dispon&velC, sua
disponibilidade de tempo e sua capacidade de receber e processar
informaes, que si"nifica que o cliente forma um conhecimento que
permite armazenar e avaliar produtos e servios, suas caracter&sticas, onde,
como, o que, quando e por que comprar eRou utilizar determinado bem.
, empresa construtora, por outro lado, deve buscar entender as atitudes e
as impresses acerca de fatores positivos ou ne"ativos sobre determinado
produto, que, no final das contas, fi+am uma concepo Bboa ou ruimC na
mente do comprador. ,l'm delas, ' importante o entendimento de outros
fatores/ a motivao para a compra , a personalidade, opinies, valores,
estilo de vida, crenas, traos de carter, entre outros.
,s influncias ambientais representam o meio ambiente diverso e
comple+o no qual, em "eral, vivem os clientes. .ortanto, nessa cate"oria se
inclui/
aC a cultura/ se refere aos valores, ideias, artefatos e outros
s&mbolos com si"nificados que so difundidos pela sociedade e que ajudam
o indiv&duo a se comunicar, interpretar, avaliar e intera"ir com essa
sociedadeH
bC a classe social/ compreende as divises, dentro da sociedade,
que se"mentam os indiv&duos atrav's de valores, interesses e
comportamentos semelhantes. -las se distin"uem por diferenas de status
socioecon9mico, que variam de bai+os a altos. -ste status de classe social,
frequentemente, leva a formas diferentes de comportamento de clientes.
-+/ a diversidade na oferta de modelos e tipos de autom%veis, roupas de
"rife, perfumes, residncias ,etc.H
cC a influ;ncia pessoal/ representa a e+tenso de opinies emitidas
por pessoas do c&rculo pessoal do cliente e a sua disposio em a"ir de
acordo com essas opinies em suas compras e e+perincias. -ssa influncia
pode tomar a forma de observao do que os outros esto fazendo para,
comparativamente, a"ir da mesma forma ou de uma forma distinta, ou da
busca do conselho de outras pessoas, que iro influenciar na compra e que
sero tidas como formadores de opinioH
dC a famMlia/ em "eral, ' a unidade primria de tomada de deciso.
*em sempre um padro comple+o e variado de pap'is, responsabilidades e
funes. .or e+emplo, coe+istem situaes de cooperao e conflito e, em
situaes de compra, isso pode impactar positiva ou ne"ativamente o
encaminhamento de uma ne"ociao ou compra.
0om relao aos processos psicol*icos, eles tm importncia fundamental
na deciso de compra, pois como o im%vel ' um bem de alto valor, tanto
financeira como emocionalmente, sua demanda se reveste de in(meros
fatores que motivam, influenciam e definem seu processo de escolha.
)s processos psicol*icos so compostos de/ processamento de
informaes, aprendiza"em e mudana de atitude e de comportamento.
) processamento de informa$es trata da maneira pela qual a informao '
transformada, reduzida, elaborada, armazenada, recuperada e recebida,
porque os clientes vem e ouvem o que eles querem ver e ouvir.
, aprendiza"em prope que qualquer pessoa que tente influenciar o cliente
est ocasionando uma aprendiza"em, que ' o processo pelo qual a
e+perincia leva a mudanas no conhecimento e no comportamento. ,
teoria da aprendiLa*em tem "rande relevncia, particularmente para os
produtos e servios comprados com pouca refle+o ou avaliao, como nas
compras por impulso.

, mudana de atitude e comportamento reflete influncias psicol%"icas
bsicas, que podem ser traduzidas por qualquer fato ou acontecimento que
possa ocorrer direta ou indiretamente com o cliente 4 um trauma, por
e+emplo, que pode modificar a viso de mundo do indiv&duo 4 e que, sem
d(vida, afetar seu processo de deciso.
, escolha de um im%vel pode ser vista apenas como um processo
competitivo, independentemente das imperfeies do mercado, em que um
lado oferece e outro demanda a oferta por consider2la adequada a seu
conte+to. .or'm, talvez e+ista, numa sociedade or"anizada, a construo,
oferta e uso de im%veis, e isso tudo ' apenas uma ocorrncia a fazer parte
da pr%pria dinmica social.

I3 Cta6a+ "e u,a :o,6ra I,obi!iria:
Iuando al"u'm resolve pela compra de uma residncia, se"ue, "eralmente,
um processo, com seus respectivos procedimentos, que podem ser descritos
da se"uinte forma/
aC Cta6a I: recon#ecimento de um problema, de uma insatisfao,
de uma inquietao, de uma oportunidade, ou seja, um "atilho
para iniciar a buscaRpesquisa de uma nova residncia.
,l"uns motivos so/ desejo da fam&lia, oportunidade de
investimentos, uma moradia melhor, mudana de cidade, boa
oferta, sair do alu"uel, condies de pa"amento, su"esto de
terceiros, etc.
bC Cta6a II: pesFuisa e coleta de informa$es. 0omo um im%vel
sempre pressupe um investimento financeiro maior, o cliente
dedica "rande parte de seu tempo 4 inclusive envolvendo
parentes, cole"as e ami"os 4 na #caa$ daquilo que ele ir
considerar como adequado.
, busca de informaes se d atrav's de corretores imobilirios,
visitas aos locais, consulta a pessoas conhecidas, consulta a
especialistas, folders, junto a construtoras, atrav's de visita a
plantes ou stands de vendas, pela internet, atrav's de contato
direto com o proprietrio, a"ncias de financiamento imobilirio,
classificados, feiras, fai+as de venda no bairro, propa"anda em
jornais, revistas e *D, etc.
, importncia de um ou mais desses fatores ir residir na
profundidade de informaes e de esclarecimentos que o
comprador deseja obter sobre determinados im%veis 4 e isso '
varivel de pessoa para pessoa.
.or e+emplo, quando o fator localizao for o determinante da
busca do im%vel, vrios fatores sero avaliados Bdo que e+iste no
entorno at' a vizinhana localC para confirmar a escolha inicial.
Ee, no entanto, o que se deseja saber ' a respeito de escolas
pr%+imas, um pequeno n(mero de variveis ' analisada e o
conhecimento pr'vio passa a ser importante.
cC Cta6a III/ avaliao das alternativas/ nesse processo o
comprador mensura os atributos dos im%veis poss&veis e discute
detalhes com seus pares Ba opinio deles ' muito considerada/
fam&lia Bprincipalmente o c9nju"eC, ami"os, cole"as e vizinhosC.
,tributos avaliados/ localizao, preo, condies e formas de
pa"amento, posio solar, acabamento, quantidade de quartos,
tamanho e disposio das peas, va"as na "ara"em, desi"n
arquitet9nico, reputao da construtora, tamanho da cozinha, da
sala e dos quartos, portaria :> horas, dependncia de empre"ada,
ventilao, salo de festas, pla_"round, piscina, sala de "instica,
etc.
.or e+emplo, com relao a localizao do im%vel, observa2se
que o comprador busca alternativas em locais pr'2definidos,
concentrando sua busca em um pequeno n(mero de bairros. )s
im%veis so analisados em visitas locais e h uma seleo pr'via
de um n(mero razovel 4 se houver disponibilidade 4 e muito
dependente, por e+emplo, do preo dos im%veis.
)utro fato relacionado 1 localizao ' o de que os compradores
muitas vezes preferem continuar nos seus bairros ou em bairros
bem pr%+imos, pelo costume e conhecimento das #coisas$ da
re"io e, principalmente, porque tm pr'via ideia do n&vel de
preos praticados na re"io.
dC Cta6a II/ a deciso da compra/ nesta etapa o comprador, de
posse de todas as informaes pertinentes e das alternativas
poss&veis, inicia um processo de ne"ociao que culminar na
compra que ele considerar mais vantajosa, tendo em vista os
atributos que foram previamente definidos.
Ne"ociao/ com imobilirias, com corretores, com aut9nomos,
diretamente com os proprietrios, diretamente com
incorporadorasRconstrutoras.
Nesse momento cabe, por e+emplo, a definio sobre a
propriedade do im%vel/ compra ou alu"uel. Isso depender muito
da estabilidade financeira da fam&lia. Ee estiver equilibrada, a
opo de compra ' maior, caso contrrio, a opo de alu"uel
prevalece. Audel B=\N<C referenda a ideia ao afirmar que os
fatores econ9micos 4 renda e patrim9nio 4 so mais importantes
na e+plicao da escolha entre compra e alu"uel. , renda
familiar estvel, ainda mais com a presena de filhos Bo brasileiro
tem uma concepo cultural de comprar um im%vel para dei+ar,
mais tarde, como herana aos filhosC, pode ser decis%ria.
eC Cta6a I/ avaliao ps-compra/ deve medir o "rau de satisfao
na compra e aqueles fatores que causaram transtornos ou
insatisfao. -ssa tem sido uma etapa muita desprezada no
mercado imobilirio, que acredita que, feita a venda, termina a
relao com o comprador.
Insatisfatores/ servio incompleto da imobiliria ou da
construtoraH do corretorH defeito no im%velH diver"ncias no
contratoH morosidade em dar respostas ou informaes e
soluesH prazo de entre"a do im%vel, etc.
Gma ideia interessante para a ind(stria da construo ' mensurar a atitude
dos potenciais clientes. , atitude 4 por ser um jul"amento, do tipo "osta ou
no "osta, usaria ou no usaria, por e+emplo 4 ' um elemento que pode
demonstrar as intenes favorveis ou no do cliente em relao a um
determinado produto ou empresa Be sua marca por e+tensoC.
Drias so as escalas que podem ser utilizadas para medir a atitude dos
clientes/
aC a de J#urstone/ que distin"ue indiv&duos de acordo com o "rau de
percepo sobre o objeto avaliadoH
bC a de ,iferencial 8emPntico/ que mede o "rau de atitude perante o e+ame
de um objeto, usando itens que so sin9nimos nos e+tremos das escalas,
como, por e+emplo, num e+tremo/ mau, ne"ativo, passivo e no outro/ bom,
positivo ou ativoH
cC a de 8tape/ que mede a atitude atrav's de uma nota positiva ou ne"ativa,
para e+pressar a fora da atitude para um determinado adjetivoH
dC a de <i7ert@ que ' a mais lar"amente utilizada em marQetin" e que parte
da premissa de que o cliente constr%i n&veis de aceitao dos produtos e
servios, os quais podem ser medidos por meio da concordncia ou
discordncia desse cliente em relao a declaraes relativas 1 atitude
perante o objeto medido.
,tribui2se valores num'ricos eRou sinais 1s respostas para refletir a fora e
a direo da atitude do respondente a cada item da escala. ,s vanta"ens
desse tipo de escala sobre as demais residem na simplicidade de
construo, no uso de afirmaes de diversos tipos Bno necessariamente
atitudes convencionaisC e na maior preciso.
eC modelo de atitude em relao ao ob4eto ou modelo de 6is#bein/ o qual '
composto por crenas salientes de que um objeto tem uma caracter&stica,
pela convico de que um objeto possui um atributo espec&fico, a partir da
qual ' feita a valorizao Bpositividade ou ne*atividadeC de cada atributo/
ou seja, um jul"amento do "rau em que um atributo ' desejvel ou
indesejvel. ,ssim, as escolhas do consumidor so feitas com base no valor
ofertado dos produtos dispon&veis no mercado.
fC Perfil da Hualidade Percebida/ que ' um m'todo que busca medir os
componentes valorizados pelo cliente, permitindo uma viso precisa da
dinmica do mercado, indicando movimentos estrat'"icos eficazes na
melhoria da posio de um produto no mesmo. -ste modelo supe que o
valor percebido ' definido pela/
=C importncia atribu&da pelo consumidor aos atributos
referentes a um produtoH e
:C avaliao das marcas dispon&veis no mercado nos atributos
que compem a oferta.
,l'm dessas possibilidades de pesquisa, as empresas tamb'm precisam
considerar que haver sempre mudanas constantes nos padres e no
n(cleo da fam&lia ao lon"o do tempo.
Novos interesses sur"em e hbitos e necessidades esto sempre se
alterando. !uitas vezes um casal sem filhos, em que ambos trabalham,
pode optar em comprar uma casa maior para o futuro, enquanto outro casal,
com filhos, mas com renda familiar proveniente apenas do homem, prioriza
a localizao 4 e no as caracter&sticas do im%vel 4 porque o marido precisa
morar o mais perto poss&vel do trabalho.
,s escolhas de habitaes tamb'm podem ser vistas, de acordo com
5oet"eluQ et.al B=\\>C, como/
aC prefer;ncia revelada 4 apenas no ato da escolha o
comprador revela as suas prefernciasH
bC prefer;ncia declarada 4 so baseadas em escolha feitas
atrav's de simulaesH
cC modelos de escol#a lon*itudinais e transversaisH e
d& modelos de simulao'
.ela classificao acima su"erida, no ' considerado o tempo, mesmo que
seja uma dimenso importante no momento da deciso de compra nos
modelos de preferncia revelada e declarada.
.or outro lado, os modelos transversais so baseados em observaes feitas
em um determinado momento, enquanto as lon"itudinais utilizam dados de
per&odos mais lon"os.
.or fim, quer2se dei+ar reiterado que o "rau de satisfao com uma
residncia ' um potencial motivador fundamental para a mudana
imobiliria.
,l'm disso, a avaliao residencial deve ser analisada para que a empresa
possa determinar os atributos que esto trazendo insatisfao para o cliente,
porque a partir deles ' poss&vel minimizar, corri"ir ou eliminar os poss&veis
problemas, faltas, carncias, etc. nos produtos imobilirios ofertados pela
pr%pria empresa.

II3 Atributo+ 6ara :o,6ra "e I,@vei+:
,trav's da e+perincia e da consulta a especialistas da rea pode2se
mencionar que os atributos considerados de maior importncia, com
relao ao im%vel e a respectiva construtora, so/
aC confiana na construtora 4 relativo ao quanto o comprador
acredita na construtora, em suas competncias e habilidadesH
bC desi"n e acabamento 4 relacionado ao acabamento e 1 beleza
est'tica do im%velH
cC qualidade 4 refere2se aos aspectos tan"&veis relativos ao im%vel
que proporcionam condies de qualidade de vida aos clientesH
dC tradio e van"uarda 4 relativo ao quanto a construtora oferece,
como ima"em, ser clssica e tradicional e o quanto outra pode ser
van"uardista, moderna e arrojadaH
eC responsabilidade social e ambiental 4 indica o "rau em que a
construtora est preocupada com a sociedade e o ambiente natural ou
ecol%"ico H
fC preo 4 relativo 1s condies equitativas de preo e de
pa"amento do im%velH
"C reconhecimento do mercado 4 refere2se ao reconhecimento
nacional da construtora e 1 sua liderana no mercadoH e
hC prest&"io 4 indica o "rau de presti"io social a construtora
transmite a seus clientesH
@esses atributos, percebe2se que a confiana na construtora ' o mais
relevante. ,o adquirir um im%vel, o comprador quer ter certeza de que a
construtora ir oferecer aquilo que est efetivamente prometendo, porque
isso ' primordial para a deciso de compra. Eo e+emplos/ prazo de
entre"a, acabamento, infra2estrutura, etc.
)s atributos de desi"n e acabamento e qualidade demonstram as
necessidades das construtoras em conceber um projeto que oferea
diferenciais, seja ele, por e+emplo, um projeto arquitet9nico arrojado,
diferenciado, com infra2estrutura sofisticada e alta qualidade.
) atributo de tradio e van"uarda indica que a construtora tem um
hist%rico de obras e de satisfao presumida de seus clientes. 0om relao 1
ideia de van"uarda, pressupe2se um im%vel diferenciado, moderno,
funcional e que estar distin"uindo, por isso, seu comprador.
.ercebe2se que cada vez mais os compradores tem preocupao com a
questo de responsabilidade social e ambiental das construtoras,
verificando se as mesmas tem problemas dessa natureza, se sua obra '
considerada limpa, se busca solues tecnol%"icas que racionalizem o uso
de ener"ia ou a forma como sua mo de obra ' tratada. Isso ' um decisor de
ne"%cios que cada vez mais "anha corpo em ne"%cios imobilirios.
6 de se destacar que, no per&odo que antecede a elaborao do projeto de
uma edificao, ' preciso buscar informaes. -ssa pesquisa deve ser
elaborada junto ao p(blico2alvo, obtendo informaes sobre aquilo que ele
considera e valoriza.
,l"uns atributos so constantes e comuns nesse momento, tais como/
localizao, acesso, se"urana, escolas, com'rcio, hospitais, bancos, padro
do empreendimento, acabamento, servios a"re"ados no condom&nio, entre
outros itens que podem vir a constituir a diferenciao do empreendimento.
.ara 0arrol e 5reen B=\\JC, ' importante medir a relevncia dos atributos
mais importantes no processo de deciso de compra. Vind e Epitz B=\<?C
afirmam que qualquer produto pode ser visto como uma coleo estrutural,
funcional, psicol%"ica, social e econ9mica de atributos.
,ssim, para confi"urar um mi+ desejvel de atributos do empreendimento,
a informao sobre as preferncias dos compradores em relao aos n&veis
destes atributos pode ser de importncia crucial.
*amb'm a concepo de produtos mais adequados para os compradores
depende da disponibilidade de informaes precisas sobre a importncia
dos atributos e sobre as trocas e compensaes que os compradores fazem
entre os atributos quando optam por determinado produto.
Gma pr'via lista de atributos pode incluir/
2 localizaoH
2 preoH
2 per&odo entre lanamento e in&cio da obraH
2 acessibilidade do empreendimentoH
2 pro+imidade do trabalho do compradorH
2 pro+imidade de escolasH
2 opes de acabamentoH
2 opes de lazer/ piscina, sauna, salo de jo"os, salo de festas,
cinema, quadra poliesportiva, recreao infantil, adolescente e
adulto em "eralH
2 n(mero de va"as cobertas e descobertasH
2 forma de pa"amento, entrada e possibilidade de financiamento,
ta+as, valores mensaisH
2 qualidade do material utilizadoH
2 servios e com'rcio no entornoH
2 prazo de entre"a da unidadeH
2 disposio das peas e possibilidade de fle+ibilizaoH
2 se"urana no empreendimentoH
2 churrasqueira.
,l'm destes, ' importante avaliar atributos da comunicao/
2 formulao do conceito do empreendimentoH
2 site e informao da incorporadora, construtora, imobiliriasH
2 avaliao da ima"em da incorporadora, construtora, imobiliriasH
2 an(ncios em jornal, revistas e televiso
2 apresentao do #booQ$ do empreendimentoH
2 apresentao e disposio do stand de vendasH
2 placas de sinalizaoH
2 distribuio de mala direta, email marQetin", folhetos e folders.
)utros fatores que influenciam na deciso de compra incluem/
2 percentual de sinalRentradaH
2 percentual de parcelas durante a obraH
2 confiana na estabilidade da economiaH
2 confiana no corretorH
2 confiana no prazo de entre"a da obraH
2 custo de manuteno do im%velH
2 preo estimado do condom&nio.
III3 ) Fator Foca!i9a#$o:
.or um questo de #l%"ica de mercado$, nas "randes metr%poles brasileiras
toda a ateno dos "overnantes se voltou para questes relacionadas 1
urbanizao das cidades em seus centros mais importantes, dei+ando de
lado a periferia que acabou sendo ocupada de forma desordenada, sem
infra2estrutura adequada e, obviamente, com muita precariedade.
,s construtoras, por essa mesma l%"ica mencionada, investiram
pesadamente em mercados com renda suficiente para demandar suas
ofertas. -ssa foi a forma lucrativa que as construtoras encontraram para
oferecer o im%vel e tamb'm apresentar e proporcionar atributos que so
cada vez mais considerados e importantes nas "randes cidades, tais como/
localizao privile"iada, se"urana com portaria :> horas, sistema de
alarme e v&deo, infra2estrutura total no pr'dio, etc.
Nas "randes metr%poles, outro fator importante, ' que as leis municipais de
uso e ocupao do solo tm limitado as construes de im%veis com altos
coeficientes de aproveitamento, e isso acaba onerando cada vez mais o
preo dos im%veis.
,liado a isso, pessoas com alta renda tem preferido afastar2se dos
problemas e mazelas sociais das "randes cidades, optando em morar em
condom&nios ou loteamentos fechados 4 em busca de qualidade de vida 4
relativamente distantes dos "randes centros urbanos, mesmo que isso cause
transtorno de deslocamento, comodidade e de tempo de deslocamento .
.ara escolherem os locais de seus empreendimentos, as incorporadoras e
construtoras levam em conta seus objetivos, sua vocao de construes
BpadroC e as oportunidades que sur"em para reas e terrenos dispon&veis.
.or outro lado, os compradores consideram que quanto mais afastada do
centro da cidade for a localizao maior o custo de transporte e menor o do
terreno.
.ara pessoas abastadas, o problema do custo de transporte e a distncia tem
cada vez menos importncia, basta ver o aumento de condom&nios
fechados, por e+emplo, em re"ies de destacada beleza natural. .ara a
classe menos favorecida, no entanto, h "rande influncia da distncia e do
valor dos transportes.
IIII3 )utro+ Fatore+ I,6ortante+ a con+i"erar:
,l'm da localizao, h outros fatores importantes que devem ser
considerados na deciso de compra do produto imobilirio/
aJ A nece++i"a"e "a con+trutora e, obter ve!oci"a"e "e ven"a+:
6 cada vez mais importante otimizar as vendas para as empresas
construtoras. .or'm, para vender rpido, h uma premissa bsica/ ou o
projeto est atendendo as reais necessidades e e+pectativas dos clientes ou,
ento, apresenta a melhor combinao entre as suas caracter&sticas
tan"&veis ou atributos essenciais e as necessidades dos compradores.
, velocidade de vendas ' fundamental na comercializao de um
empreendimento imobilirio, porque h diminuio do custo financeiro,
al'm da realizao antecipada de lucros que propiciam reforo de cai+a
para fazer frente ao processo de produo e acabamento do im%vel.
bJ Pa*a,ento 8en+a!:
-m relao 1s condies de pa"amento, destaca2se a percepo dos
corretores de im%veis, porque, de certa forma, os compradores so
influenciados no tanto pelo preo final do im%vel quanto pelo percentual
que tero que pa"ar mensalmente, especialmente durante a obra.
!uitas vezes a deciso de compra ' impulsiva, mas ' a composio da
tabela, com prestaes pequenas durante a obra, a melhor forma por meio
da qual os clientes avaliam se podem comprar ou no um im%vel. ) cliente,
em "eral, nem sempre avalia quanto vai pa"ar ao todo, mas se ele pode
pa"ar ou no o valor mensal de uma prestao que lhe "aranta o im%vel
escolhido.
cJ %e*uran#a "o Ee*@cio:
, compra de um im%vel ' comple+a e envolve muitas partes. -m relao 1
ima"em dos a"entes envolvidos no ne"%cio, as empresas do setor podem
desenvolver esforos que ampliem a clareza e certeza do cliente em relao
aos pap'is, direitos e obri"aes de todos os participantes da transao de
um empreendimento imobilirio.
*al ao ir reduzir incertezas, aumentar as chances de fi+ao de uma
ima"em favorvel e diferenciada para as empresas vendedoras e facilitar a
interao e a resoluo de problemas.
,l'm disso, o conhecimento dos pap'is, atividades e responsabilidades dos
diferentes atores deste setor ' necessrio para que cada um deles possa ser
avaliado adequadamente em futuras pesquisas de satisfao.
"J Pub!ici"a"e:
) material de marQetin" e de comunicao do empreendimento ' vital para
apresentar o projeto, seu conceito e benef&cios, os apelos de venda. No
stand de vendas, na presena de corretores, deve ser melhor detalhado
atrav's de v&deos, maquetes, animaes "rficas, material impresso e
descritivos da obra e daquilo que est sendo proposto no projeto.
@eve haver um e+tremo cuidado no sentido de no produzir um e+cesso de
folders, por e+emplo, que apresentem pouca distino, bai+a qualidade do
material 4 pelo volume e+pressivo 4 distribuio em locais inadequados,
por pessoas pouco interessadas. Isso vul"ariza o empreendimento e reduz a
credibilidade das informaes nele contidas.
6 recomendvel que, pelo menos em parte, o conte(do e a forma das peas
de divul"ao sejam concebidos levando2se em conta as necessidades de
informao dos clientes em relao aos atributos mais relevantes para as
suas escolhas e decises de compra do im%vel residencial.
IO3 A Atrativi"a"e I,obi!iria:
.ara um produto obter atratividade, ele deve chamar a ateno de pessoas
interessadas, em um n(mero razovel. -ssas pessoas tamb'm tem que estar
e+perimentando um desconforto, descontentamento ou tenso no seu estado
atual de moradia.
*amb'm outros fatores au+iliam/ mudana de circunstncias no ciclo
familiar, necessidade de status ou de equiparar2se com seus pares ou, at'
mesmo, ter recebido o valor de um prmio ou herana.
No mercado imobilirio h fatores que afetam o comportamento do cliente/
aC mudana de lon"o prazo na demo"rafia 4 influi diretamente na
habitao, uma vez que quanto maior for a populao, mais
moradias so necessriasH
bC disperso causada pela tecnolo"ia 4 a tecnolo"ia computacional
permite que im%veis sejam comercializados atrav's de bolsas e
fundos de investimento imobilirio, por investidores, em rede e
on2line. .or sua vez, a tecnolo"ia de construo evoluiu e
permite construes de qualquer tipo em quase qualquer lu"ar,
com preos competitivos, e isso aumenta a oferta e o mercadoH
cC inflao ou desenvolvimento econ9mico 4 diversos fatores
podem depreciar ou valorizar im%veis. .rimeiramente, a
localizao dos im%veis tende a ser valorizada, em qualquer
situao, e, muitas vezes, mesmo em per&odos de crise, reas
nobres podem ser supervalorizadas em detrimento de outras
reas, em que o preo pode cair. -m se"undo lu"ar, tendncias
demo"rficas podem "erar um n(mero menor de pessoas
comprando im%veis pela primeira vez. Isso afetar o mercado de
forma ne"ativa, mas, por outro lado, fam&lias em maior n(mero e
menor quantidade poderiam propiciar um impacto positivo na
demanda. Oinalmente, a pol&tica "overnamental pode promover
ta+as de juros menores, ampliar o cr'dito, aumentar o est&mulo
fiscal, o que redunda em aumento de ofertas e de transaes no
mercadoH e
dC transformao das demandas locais devido 1s mudanas do
estilo de vida, nos hbitos e nos costumes 4 por e+emplo, o
aumento da classe m'dia no 7rasil alterou os padres
comuns de construo e o mercado de nichos Bsolteiros,
homosse+uais, e+ecutivos, idosos, etc.C. -sse fato modificou
substancialmente a oferta imobiliria atual.
0ada um desses fatores ' uma fora independente, mas que, intera"indo,
podem criar uma mudana si"nificativa no valor dos im%veis Bseja para
venda ou para alu"uelC e de reas e terrenos.
O3 ) 8erca"o -ra+i!eiro "e I,@vei+:
)bservando2se o mercado brasileiro, ' poss&vel constatar que, a partir de
:;;>, profundas mudanas conceituais, alteraes nos limites espaciais e o
sur"imento de um novo tipo de comprador imobilirio.
,s incorporadoras e construtoras aproveitam esse #boom$ de mercado para
buscar atin"ir parcelas cada vez maiores do mercado. 0om as diversas
opes de financiamento, o mercado aquecido com empre"o e renda em
alta, inflao controlada, entre outras situaes positivas, as pessoas cada
vez mais buscam a compra de seus im%veis.
) incremento da classe m'dia trou+e ao mercado uma fatia de mercado
com demanda reprimida e uma classe alta disposta a comprar im%veis, seja
para uso ou mesmo para investimentos. ,s incorporadoras e construtoras
que se especializaram em reas espec&ficas, tais como mercado de lu+o,
mercado de investidores, mercado de classe m'dia, atendimento de classes
menos favorecidas, como, por e+emplo, construindo unidades
habitacionais, com financiamento da 0ai+a -con9mica Oederal, atrav's do
.ro"rama !inha 0asa !inha Dida, tm e+perimentado sucesso.
)utras buscam mecanismos de produo e vendas que independam de
qualquer ao "overnamental e que se sustentem em financiamento privado
e em estrat'"ias de autofinanciamento, que ocorre quando a oferta ' feita
no lanamento dos empreendimentos, com a venda dos im%veis ainda na
planta e com prazos de pa"amento mais lon"os, o que "era capital de "iro
necessrio para o in&cio das obras.
-sse processo leva a uma seleo natural das construtoras, pois, como o
prazo de maturao dos investimentos ' muito lon"o, torna2se imposs&vel a
permanncia dos pequenos capitais.
Gma forma que vem sendo utilizada por pequenas construtoras e
construtores independentes ' a autoconstruo. Nela os investimentos so
pequenos, o prazo de construo e a venda praticamente esto atrelados,
porque o im%vel, em "eral, ' comercializado antes de estar totalmente
pronto e acabado.
Isso, de al"uma forma, inflaciona o mercado de terrenos, porque muitos
desses pequenos construtores adquirem al"uns terrenos em reas que
convencionam depois como condom&nios abertos, residenciais e outros
nomes. 6 um mercado dinmico, atuante nas "randes metr%poles
brasileiras.
.essoas f&sicas tamb'm adotam essa prtica. .essoas com alta renda podem
suportar todo o processo, desde o projeto at' o final da obra e do
acabamento, contratando profissionais de ponta em terrenos especialmente
localizados. .essoas menos privile"iadas constroem atrav's de mutires.
,s habitaes, em "eral, so precrias eRou ile"ais e, muitas vezes, em
terrenos invadidos.
OI3 A Habita#$o 6ara o -ra+i!eiro:
-ntender o momento em que as pessoas compram residncias ou quando se
mudam delas ' fundamental para a ind(stria da construo.
,l"umas obviedades merecem ateno/ compra residncia quem, al'm de
poder pa"2la, tamb'm tem motivao para isso/ quando se casa ou separa,
decide morar s%, quando a fam&lia aumenta, por mudana de local de
trabalho, por morte do c9nju"e, por insatisfao com a moradia atual, por
receber uma heranaRprmioRpromoo, entre outras possibilidades.
@inheiro ou renda so decisivos. Iuanto ao aumento de espao e
localizao, pensa2se que esto em posies alternadas, com mais nfase
sendo dada 1 oportunidade de mudana de localizao.
.ensando em est"ios de vida, jovens adultos podem decidir alu"ar ou
comprar uma residncia e, quando os filhos nascem, buscam nova moradia,
a"ora perto de escolas e creches, e a propriedade passa a ser importante Ba
ideia de dei+ar #al"uma coisa$ para o herdeiro ' muito forte culturalmente
no 7rasilC.
-m est"io posterior, com poss&vel aumento de renda, h desejo por uma
casa maior Bum quarto para cada filho e espao individual para um
escrit%rio em casa 4 fato cada vez mais comumC, com melhoria de
localizao e acesso.
0om relao 1 localizao, h al"umas coisas definitivas/ por e+emplo,
apartamentos pequenos, Qitinetes e reas com unidades do tipo apart2hot'is
Bcom servios inclu&dosC, al'm de oferecem mobilidade, so procuradas por
solteiros, divorciados, vi(vos ou pessoas que optam em morar sozinhas, em
zonas que apresentam, no entorno, muita convenincia. Isso inclui servios
de lavanderia, restaurantes, supermercados, shoppin" center, servios
bancrios, lojas de convenincia, entre outros.
,inda com relao 1 localizao, observa2se que as pessoas decidem
antecipadamente a zona em que pretendem morar, em funo de al"umas
razes/

=. por poder econ9mico da rea, em funo de distino e status ou
pelo poder aquisitivo Bo que de melhor o dinheiro pode comprarCH
:. por preferirem continuar morando na mesma rea, por costume,
hbito e por laos criados na vizinhanaH
M. por ficarem mais pr%+imos ao trabalho, 1 escola das crianas, 1
universidade que cursam ou qualquer outra razes desse tipoH
>. por poderem voltar para a zona onde nasceram e, assim, retomarem
ra&zesH
J. para estarem mais pr%+imos de parentes Bprincipalmente paisC para
ajud2los ou para obter ajudaH
?. por acreditarem que, no local escolhido, tero paz Bno caso de
condom&nios com predominncia do verdeC, vida noturna a"itada
Bno caso de unidades habitacionais localizadas em zonas de "rande
flu+o de bares, restaurantes, cinemas, teatros, etc.C, contatos e
amizades influentes Bno caso de condom&nios de lu+o, com campos
de "olfe e reas privativas de socializao/ clube, sala de "instica,
cuidados com o corpo, trilhas de caminhada, etc.C, entre outras
possibilidades.
.ercebe2se, no mercado imobilirio, que as pessoas escolhem como nova
moradia o pr%prio bairro onde moravam. , motivao ale"ada ' a presena
de parentes e ami"os, al'm do conhecimento do bairro e de escolas ou
outras instituies com as quais a fam&lia mant'm relaes estveis.
*amb'm ' pequena a percenta"em de vendedores de apartamento que
optam pela compra de uma casa, enquanto metade dos vendedores de casas
optam pela compra de apartamentos.
0ompradores de renda familiar mais alta compram a maior parte dos
im%veis novos, enquanto os de renda mais bai+a focalizam a "rande
maioria de suas compras em im%veis usados. 0omo e+ceo a este
paradi"ma, aparecerem as fam&lias com renda de at' dois salrios m&nimos,
entre as quais se observa a predominncia de compra de im%veis novos.
-ste fato ' plenamente justificvel, uma vez que repercute os
financiamentos via carta de cr'dito da 0ai+a -con9mica Oederal e
pro"ramas como o !0!D.
,s pessoas em condies de normalidade Bcom empre"os formais, por
e+emploC ou em ascendncia financeira preferem a compra do im%vel ao
inv's da locao.
,pesar da predominncia dos assalariados sobre os aut9nomos, a
ne"ociao de casa pr%pria ' feita 1 vista, com recursos ori"inados da
venda de outro im%vel. Ealdos so pa"os com empr'stimos de parentes ou
de recursos da poupana.
) tamanho dos im%veis j no ' uma medida utilizada para diferenciar o
padro dos im%veis, pois podemos ter im%veis com reas inferiores a >Jmd
BflatsC, mas com elevados padres de acabamento. No entanto,
considerando o "eral, im%veis com reas privativas maiores Bcozinhas
amplas, maior n(mero de banheiros e quartosC so os de padro mais
elevado.
.or e+emplo, im%veis voltados para a classe de alta renda tm suas
unidades constru&das com materiais especiais, mais caros e nobres. Gsa2se
esquadrias de alum&nio de alto n&vel de desempenho, tbuas corridas,
mrmores, vidros especiais, entre outros.
OII3 ) Fen?,eno "a :!a++e : no -ra+i!:
No 7rasil, a classe 0 representa em torno de \J milhes de pessoas.
Ee"undo a O5D B:;;NC, ser classe 0 si"nifica ter renda m'dia mensal que
varia entre A^ =.;?>,;; a A^ >.J\=,;;. .or essa mesma instituio, ser
classe , ou 7 si"nifica ter renda superior aos A^ >.J\=,;;, ser classe @,
estar abai+o de A^ =.;?>,;; e, quando se trata de classe -, ter rendimentos
inferiores a A^ <?N,;;.
.artindo de :;;:, vemos que aumentou muito a probabilidade de
brasileiros ascenderem 1 classe 0, enquanto diminuiu, numa maior
proporo, a possibilidade de ca&rem para a classe -.
Doltando 1 classe 0, se ela, em :;;J, representava >MK dos brasileiros,
hoje "ira em torno dos JJK. -sses novos consumidores no tm hbito de
leitura, so pra"mticos Bpor e+emplo, nas eleies so os primeiros a
votar, em qualquer um 4 para se livrarem do compromisso 4 ou ento
fazem #"raa$, votando em candidatos ridicularizados pela "rande m&dia,
como uma resposta 4 e depois disso, ' sair para aproveitar o feriado. ,l'm
disso, so muito ape"ados a questes de reli"io, al'm de serem
desconfiados, isto ', de no serem convencidos de nada com facilidade.
.ara eles, suas casas so os espaos de socializao mais importantes,
sonham em t2la pr%pria, mas, antes, buscam itens de conforto pessoal,
como eletrodom'sticos, m%veis, computador, celular e at' carro. Dalorizam
medianamente o estudo e desprezam atividades manuais Bque vem como
desprest&"ioC. Eer diferente, e aqui entram roupas de "rife, tnis e
acess%rios pessoais, ' considerado importante.
, ind(stria imobiliria, at' a"ora, no compreendeu bem esse se"mento e
continua investindo e insistindo na mesma forma tradicional de oferecer
residncias 1 classe 0/ "randes edif&cios, com dois quartos, uma va"a de
"ara"em, tudo padronizado 4 em funo de custos 4 tornando2os muito
mais "aiolas humanas do que espaos que proporcionem aos clientes uma
sensao de terem melhorado de vida, da diferena, de pertencerem a um
"rupo mais seleto e, at' mesmo, de socializao. *alvez, espaos h&bridos,
planejados, que al'm da moradia ofeream servios, com'rcio, praas de
alimentao e uma simbolo"ia toda Bmarca seria essencialC possam vir a ser
os novos espaos de sucesso "arantido num futuro pr%+imo.
OIII3 A :!a++e "e !uBo no -ra+i!:
,tualmente, as necessidades da classe de lu+o, no 7rasil, esto muito mais
comple+as e demandam muita criatividade e versatilidade das construtoras
para oferecerem im%veis de acordo com o que os clientes procuram.
-ssa classe de clientes tem demandado por im%veis com caracter&sticas
muito peculiares. .or e+emplo, para um im%vel atender a classe lu+o, tem
que oferecer, no m&nimo, quatro va"as de "ara"em, mais de quatro quartos,
duas salas, quatro banheiros, sendo duas su&tes e, pelo menos, uma su&te
duple+ com dois closets e dois banheiros. , cozinha deve ser bem
espaosa, uma vez que os im%veis possuem, apro+imadamente, M;; md de
rea privativa interna. *amb'm deve haver uma rea reservada para dois
empre"ados Bdependncia completa de empre"adosC, de forma a preservar
a sua privacidade e a dos moradores.
.ara um condom&nio atender um cliente da classe de lu+o, ' necessrio que
este im%vel possa oferecer um apartamento por andar, hall para receber
visitas, elevadores com sistema de se"urana para acesso privativo aos
apartamentos atrav's de biometria %ptica, academias Bcomple+o fitnessC,
espao para eventos, E., com sauna e hidromassa"em, sala de massa"em,
espao Qids, paisa"ismo e ampla rea de lazer en"lobando pista de cooper,
quadras de tnis e poliesportiva, "olfe, mais de dois tipos de piscina,
variando entre cobertas, aquecidas, com cascatas e arquitet9nicas.
6 importante ressaltar que os clientes da classe lu+o esto dispostos a pa"ar
o preo que for necessrio para obter um im%vel que atenda as suas
necessidades e um pouco mais para ter aquilo que sonha.
.or fim, no devemos dei+ar de concluir que, o que esse cliente demanda '
um im%vel e um atendimento personalizado, ou seja, ele quer se certificar
que nenhum outro possui um im%vel com as mesmas caracter&sticas. -le '
(nico. - seu im%vel tamb'm.
,s necessidades mais relevantes para os cientes desse se"mento so/
=C necessidade de conforto e qualidade de vida 4
relacionados 1 necessidade de conforto e qualidade
de vida familiarH
:C necessidade de relacionamentos sociais 4 corresponde
a um desejo de fomentar e cultivar relacionamentos
sociais e proporcionar 1 fam&lia e aos ami"os uma
qualidade superior em termos de moradiaH
MC necessidade de insero profissional 4 relacionada 1
melhoria de condies de pro"resso profissional e
pessoal do individuo e demais membros da fam&liaH
>C necessidade de status 4 so necessidades e desejos
relacionados 1 projeo de uma ima"em social
superior, destacando os indiv&duos perante a
comunidade e outros indiv&duosH
JC necessidade de bem estar 2 indica o "rau em que o
im%vel proporciona bem estar e tranquilidade ao
individuo, casal e fam&liaH
?C necessidade de relacionamentos afetivos 4
relacionada 1 melhoria da ima"em e aparncia
voltada 1 obteno de vanta"ens nos
relacionamentos afetivos.
:onc!u+De+:
, anlise do processo comportamental dos clientes imobilirios, al'm de
determinar suas caracter&sticas, pode au+iliar sobremaneira na elaborao
de estrat'"ias para atin"i2los e de projetos personalizados que fiquem de
acordo com o conjunto de e+pectativas, desejos e anseios desse p(blico.
) im%vel no 7rasil no deve ser visto apenas como para uso BresidnciaC,
porque ' cada vez mais um ativo muito procurado para investimento Be isso
deve crescer cada vez mais no 7rasilC, e no s% para classe rica. .equenos
investidores tamb'm comeam a ver os im%veis como um investimento
se"uro e rentvel.
,o buscar informaes para a compra do im%vel e por este se tratar de um
bem de valor e+pressivo, o cliente busca e pede muitas informaes. ,l'm
de procurar ter um contato pr%+imo com o corretor 4 e precisar muito dessa
ateno 4 tamb'm pesquisa atrav's da internet, 1s vezes consulta
especialistas no assunto e ouve muito a opinio da fam&lia e de ami"os
pr%+imos.
.ara as classes menos favorecidas, as condies de pa"amento e de
financiamento prevalecem sobre o preo do im%vel. , localizao passa a
ser um problema adicional a ser resolvido, mas no define, a priori, a
deciso de compra.
.ercebe2se, da mesma forma, que h, no mercado, um "rande percentual de
compradores de im%veis que esto insatisfeitos. , maior parte da
insatisfao est relacionada a defeitos no im%vel, atraso na entre"a,
servios incompletos tanto das construtoras quanto das incorporadoras e,
por mais evidente que seja, das imobilirias e mesmo dos corretores. )utra
coisa que chama a ateno ' a morosidade Be, s vezes, in'rciaC desses
a"entes em informar, responder e resolver problemas.
,s empresas incorporadoras e construtoras precisam definir modelos de
acompanhamento em seus empreendimentos, que elucidem e compreendam
o processo de aquisio do produto imobilirio. Eabe2se que tudo inicia
pelo reconhecimento de uma insatisfao do cliente Bproblema, carncia,
falta, falha, etc.C e ' esta que, basicamente, dispara o processo de
mobilidade residencial.
Insatisfeito, o potencial comprador sai em busca de informaes. -ste ' o
momento que as empresas do ramo imobilirio tm para oferecer
informaes relevantes, de qualidade, com presteza e rapidez e de se
mostrarem dispon&veis para sanar qualquer d(vida futura sobre aqueles
im%veis que oferecem.
No final, feito todo o processo de ne"ociao e venda do im%vel, as
empresas precisam preocupar2se com o p%s2venda, que ' fundamental para
a manuteno do cliente, que, satisfeito, torna2se uma importante fonte de
referncias e de replicao de informaes positivas sobre a empresa.
0om informaes 1 mo, o cliente comea a selecionar as alternativas
e+istentes no mercado, efetuar comparaes e inicia um processo de
escolha das melhores alternativas pesquisadas ou oferecidas. -nto, no
adianta pensar que se tem o melhor produto ou marca reconhecida Bpor
e+emplo, um melhor processo produtivo ou qualquer outra forma de olhar
para dentro do ne"%cioC. Eo sempre as e+pectativas e desejos do cliente
que prevalecem. ,l'm disso, clientes no admitem manipulao, tm
vontade pr%pria, informam2se, questionam e so e+i"entes.
No 7rasil cada vez mais aparecem oportunidades para as ind(strias da
construo civil. Ee, ainda pouco tempo atrs, a classe m'dia e alta merecia
maior ateno, hoje se v possibilidades de investir em outros p(blicos,
sejam os de bai+a renda ou os nichos de mercado.
) que parece ser fundamental para isso ' conhecer a fundo o mercado e os
se"mentosRnichos que potencialmente podem ser atendidos pelas
construtoras e o que deve ser projetado para atend2los.
Sesso
XI!: A
"uesto
Estat#$i%a e
Elaboa&o 'e
Estat#$ias
I3 ) conceito "e e+trat5*ia:
@e acordo com Iuinn B=\N;C, a palavra #estrat'"ia$ tem ori"em na
disciplina militar, no termo "re"o #strate"os$, que si"nifica a #arte do
"eneral.$ ) seu sentido, que, em termos militares, si"nifica a deciso que
define o lu"ar, tempo e condies da batalha, foi transposto e desenvolvido
para a rea da "esto na d'cada de J;, em Zarvard.
) conceito de estrat'"ia, al'm de bastante diversificado, ' utilizado em
qualquer situao que envolva caminho, soluo criativa, inovao, soluo
de problemas, viso de futuro ou aes tomadas em al"uma circunstncia,
em "eral bem sucedidas. , estrat'"ia pessoal, a estrat'"ia de crescimento
da empresa ou da equipe de futebol num determinado certame ou partida.
Na rea empresarial, ' tratada com maior ou menor comple+idade,
e+aminada e definida por vrios autores, sempre em consonncia com a
forma como eles concebem a empresa e entendem seu funcionamento.
@e toda a forma, nesse enfoque, no se pode afastar a ideia de
inseparabilidade entre a empresa e os ambientes Binterno, competitivo e
e+ternoC que a envolvem, a importncia impl&cita sobre o refle+o que as
decises estrat'"icas trazem para o futuro das empresas e o papel
fundamental de seus diri"entesRe+ecutivos de conceber, formalizar e
disseminar as ideias estrat'"icas que sero transformadas em aes para
minimizar riscosRameaas ou aproveitar oportunidades no mercado.
,l"uns pontos so conver"entes entre vrios autores e podem ser assim
determinados/

=. deve e+istir al"uma Bqualquer umaC estrat'"ia na razo de
e+istir de uma empresaH
:. h sempre uma li"ao da empresa com seu meio
ambiente, seja ele interno, competitivo ou e+terno. Nesse
momento h necessidade de se preparar para os desafios
que vo sendo apresentados, to mais desafiadores quanto
seja a turbulncia e incerteza. ,ssim sendo, a empresa
busca, no m&nimo, condies de sobrevivnciaH
M. as empresas precisam se posicionar, isto ', precisam
encontrar respostas que definam em que rea "eo"rfica
vo atuar, em que ne"%cio vo atuar, que se"mento de
mercado e clientes vo servir e quem sero seus
concorrentesH
>. toda a empresa se preocupa com seu futuro, seja ele
imediato ou de lon"o prazo. -m definies sobre
estrat'"ia, sempre se encontra referncias ao futuro, seja
em palavras como #misso, objetivos, prop%sitos e metas$
e #lon"o prazo$, ou, mais sutilmente, em verbos
conju"ados no futuro, ou ainda, mais e+plicitamente, pela
utilizao da pr%pria palavra #futuro$H
J. h tamb'm a e+istncia de hierarquia, sendo introduzida
uma noo de estrutura e sistema, podendo ser estabelecida
ao n&vel da empresa, do ne"%cio ou funcional/ #,
estrat'"ia torna2se um sistema l%"ico para diferenciar as
tarefas de "esto das e+ecutivas aos n&veis da or"anizao,
ne"%cio e funcional, por forma a que a estrutura venha
antes da funo$ B5oodstein, Nolan e .feiffer, =\\MC.
?. uma estrat'"ia desempenha um papel na empresa, que pode
ser #um padro de decises coerente, unificante e
inte"rante $ B5oodstein, Nolan e .feiffer, =\\MC, ou #um
conjunto de decises sobre as re"ras de tomada de deciso
que "uiam o comportamento da or"anizao$ B,nsoff,
=\N>C, o que #permite a coordenao das atividades$
B.orter, =\N;CH
<. a estrat'"ia confere objetivos a vrios componentes
empresariais. -sses variam em amplitude, mas, na maioria
das definies, a noo de estrat'"ia compreende a
determinao da misso, objetivos de lon"o prazo, pol&ticas
e aes adequadas para atin"i2los, a noo de que recursos
sero utilizados e uma correspondente medida de avaliao
de desempenho e de resultados que podem ser alcanados.
Gm s&ntese desses pontos de conver"ncia pode ser e+plicitado pela
definio de ,ndreT B=\\:C, que en"loba um pouco de todas essas
dimenses/ #, estrat'"ia de uma empresa ' o padro de decises que
determina e revela os seus objetivos, prop%sitos ou metas, produz as
principais pol&ticas e planos para alcanar esses objetivos, e define o
ne"%cio que a empresa est ou ir estar, e a natureza das contribuies
econ9micas e no econ9micas que ir efetuar aos seus acionistas,
funcionrios, clientes e comunidadesB...C$.
) conceito de estrat'"ia, ento, pode ser apresentado como a definio do
mbito competitivo da empresa, seja presente ou futuro. Eeu objetivo '
desenvolver a melhor forma, dadas as suas caracter&sticas internas, de lidar
com o meio envolvente e constituir um padro de decises coerentes,
inte"radas e coordenadas ao lon"o de uma processo e estrutura que se
traduzem, "eralmente, na misso, em objetivos, metas, pol&ticas e utilizao
otimizada dos recursos da empresa para atin"ir al"um resultado esperado
Bproposto estrate"icamenteC.
Independentemente de conceitos, a estrat'"ia deve ser vista e e+aminada/
aC como al"o que deve ser formal 4 planejado de forma racional e
anal&tica 4 e que ' e+plicitada para os p(blicos com os quais a
empresa estabelece relaes e trocasH
bC mesmo impl&cita e informal, ' uma forma de a"ir ou um padro
que emer"e das decises efetuadas no passado da empresaH ou
cC pode ser um conjunto de atitudes e aes que determinada
empresa assume para rea"ir aos acontecimentos em seus
ambientes de competio e de ne"%cios.
Gma primeira questo ' fundamental para ser analisada quando se pensa
estrate"icamente. 0omo sobreviver num ambiente comple+o, turbulento e
cheio de armadilhas e mudanas imprevis&veis8 Eer a estrat'"ia
empresarial que determina as escolhas dos produtos ofertados ao mercado
ou ser o mercado que moldar a forma como a empresa se posiciona8
, empresa que entender que o mercado ' a melhor de suas escolhas
estrat'"icas ' a que ter sucesso. , redescoberta de "erenciar o
relacionamento com o cliente Bcom p(blicos2alvo, nichos ou se"mentosC
como uma forma de melhorar resultados, propiciar uma nova perspectiva
e operar uma mudana de atitude que, antes, tratava de se preocupar com
participao no mercado e concorrentes e, a"ora, passa a acompanhar
outros indicadores, como fidelizao do cliente, rentabilidade individual e
n&veis de satisfao.
, nfase estrat'"ica dever recair em como a empresa lida com as
mudanas Be desafiosC que possam ocorrer em seus ambientes e como ela
estabelece capacidade e capacitaes para criar novos ambientes ou, ento,
como responde 1s mudanas, adaptando2se com vanta"ens ou diferenciais
em relao a quem j est estabelecido.
, orientao estrat'"ica das empresas no deve ser centrada em vender e
lucrar, mas em processos e procedimentos que possam a"re"ar valor a tudo
aquilo que a empresa oferece aos seus staQeholders e ao mercado de
maneira "eral. Isso "arantir desempenho no futuro e constante
BreCqualificao ou ajuste de suas ofertas.
.or fim, estrat'"ia nada mais ' do que uma ideia. Nasce do conhecimento,
da e+perincia e da anlise que uma ou mais pessoas podem realizar sobre
determinado momento, evento, processo 4 fundamentando essa ideia em
informaes consistentes ou no, profundas ou superficiais 4 mas tem o
poder de determinar aes que podem si"nificar o sucesso Bou mesmo o
fracassoC para as iniciativas e decises que forem tomadas no presente e
futuro das empresas.
II3 A+ i"eia+ "e 8int9ber*:
!intzber" B=\NNC analisava de trs maneiras distintas a possibilidade de
elaborao estrat'"ica/
aJ a estrat'"ia se"ue um modelo empreendedor definido
pela busca de novas oportunidades, opera com
incertezas, encontra capital e o coloca junto com
oportunidades de mercados. -ste modelo requer um
indiv&duo empreendedor poderoso, ambiente turbulento,
orientao para o crescimento e a empresa estar em
apuros com pouco a perderH
bJ a estrat'"ia busca um modelo adaptativo que ' definido
pela manuteno do cstatus Fuoc. Gtiliza pequenos
passos "radativos, evitando as incertezas e ne"ociando
com o ambiente para buscar a reduo de conflitos. -ste
modelo ' caracterizado por um ambiente comple+o e
com mudanas rpidas, com foras de coalizo e de
influncias divididas. @epende do tamanho de empresa
Bserve para empresas de "rande porte e consolidadasC e
"era custos enormes e divises de controleH
cJ a estrat'"ia visa um modo de planejamento que realiza
simulaes do futuro atrav's da formalizao de planos,
atrav's do modelo sistemtico e prev uma estrutura de
decises l%"ica. ,s condicionantes deste modelo so/
empresa com tamanho compat&vel com os custos dos
profissionais envolvidos, objetivos operacionais e
ambiente previs&vel e estvel.
) mesmo autor menciona que a estrat'"ia pode ser enfocada a partir de
quatro possibilidades/
=. servir como plano, que ' uma forma intencional de um curso de
ao, um "uia para lidar com a situao, que pode ser "eral ou
espec&ficaH
:. ser um padro em que a estrat'"ia ' consistente no comportamento,
intencionada ou no como padro de ao. .ara este e+emplo cita
.icasso na fase azul e a Oord com o modelo * de autom%velH
M. a estrat'"ia ser uma posio, onde a or"anizao se posiciona no
ambiente em relao ao mercado, competidores etc.H
>. a estrat'"ia servir como perspectiva, em que a viso interna da
empresa define seu mundo. , estrat'"ia, nesse caso, ' o pr%prio
conceito de viso das pessoas que fazem parte das or"anizaes.
!ais tarde esse autor coloca duas questes fundamentais como ponto
central do questionamento estrat'"ico/ cque produtos sero produzidos e
para quemc e c' tarefa do "erente a elaborao de estrat'"ias eRou a reviso
de como as or"anizaes formam as estrat'"iasc.
.ara elaborar a estrat'"ia, a empresa precisa conhecer sua capacidade e os
diri"entesRe+ecutivos precisam se envolver, observando aquilo que foi
realizado no passado e buscando, no futuro, oportunidades.
Nesse mesmo trabalho !intzber" B=\<MC salienta diversos modelos que
permitem uma melhor visualizao de sua conceituao/
=. estrat(*ia intencionada 4 elaborada atrav's de planos para o futuro
com padres do passadoH
:. estrat(*ia emer*ente 4 padres no planejados que sur"em nos
meandros das or"anizaesH
M. estrat(*ia *uarda-c#uva 4 elaborada na c(pula administrativa e que
serve como "uia "eral para "erentes intermedirios "erarem as
estrat'"ias operacionaisH
>. estrat(*ias Fue sur*em da base 4 "eradas no n&vel operacional,
podendo ser consideradas como emer"entes e deliberadas.
) autor salienta ainda que a reorientao estrat'"ica acontece em rpidos e
pequenos movimentos 4 raramente ocorrendo mudanas radicais 4 em que
per&odos distintos de estabilidade e mudanas podem ser identificados.
@essa forma, ' necessrio, em per&odos de mudanas, separar no tempo as
foras bsicas para mudana e para estabilidade. !uitas falhas estrat'"icas
ocorrem por mistura das duas foras ou por obsesso por uma das foras
em detrimento da outra.
#5erenciar estrat'"ia ' elabor2la atrav's do pensamento, ao, controle,
aprendiza"em, estabilidade e mudana$. ) autor conclui desse modo,
afirmando que "erenciar estabilidade ' saber quando promover mudanas
elaboradas ou emer"entes atrav's da sensibilidade, participao e
criatividade.
.ara efeito, na construo civil pode2se buscar em !intzber" B=\<MC trs
estruturas que servem para o entendimento da administrao estrat'"ica/
aC a estrutura simples/ que ' caracterizada por estrutura m&nima
fle+&vel e or"nica. ) problema desse tipo or"anizacional '
que os processos operacionais e de tomada de decises
estrat'"icas frequentemente tornam2se sobrepostos. 0omo
resultado do tamanho or"anizacional, o processo de
administrao estrat'"ico, se estiver presente em qualquer
forma associvel, provavelmente ser incremental, de curto
prazo e reativo. , estrutura simples caracteriza muitas
empresas chamadas subempreiteiras e pequenas construtorasH
bC a estrutura profissional simples- que ' caracter&stica de
pequenas or"anizaes especializadas. .equenos trabalhos de
arquitetura tm sido identificados como sendo altamente
or"nicos. Isto se ori"ina do fato de que eles encaram
ambientes que so dinmicos pela volatilidade das car"as de
trabalhoH e
cC a estrutura de *urocracias profissionais- que sur"e com o
aparecimento das empresas especializadas e onde a nfase
dada aos n&veis de produo ' de habilidades padronizadas.
.ara a empresa especializada investindo pesado em tecnolo"ia
adquirir uma mar"em competitiva, atrav's de faturamento
computadorizado, por e+emplo, ou faturamento e desi"n
inte"rado com au+&lio de computador, o processo de
administrao estrat'"ico deve favorecer o m%dulo de
planejamento sistemtico, possibilitando 1 empresa manter,
lado a lado, os desenvolvimentos tecnol%"icos. .ara uma
empresa especializada voltada para um fim espec&fico, em que
a nfase est em servio personalizado voltado para o cliente,
a nfase favoreceria um m'todo sistemtico.
III3 A+ i"eia+ "e Porter
!ichael .orter B=\NMC afirma que a elaborao estrat'"ica depende da
anlise e avaliao de cinco foras bsicas que moldam a competio em
mercados competitivos.
,s foras definidas pelo autor so/
aC a ameaa de novos entrantes nos ne"%ciosH
bC o poder de bar"anha dos clientesH
cC a fora de bar"anha dos fornecedoresH
dC a ameaa de produtos eRou servios substitutosH
eC a concorrncia no setor Bque ' a disputa por posies das vrias
ind(strias estabelecidasC.
.orter B=\NMC coloca que a escolha de uma estrat'"ia competitiva comporta
duas decises/ a de em qual ind(stria Bsetor industrialC atuar e a de qual
ser a posio relativa dentro da ind(stria.
, primeira, referente 1 atratividade da ind(stria, decorre do fato de que
nem todas as ind(strias oferecem oportunidades i"uais para a empresa
manter uma desejada rentabilidade a lon"o prazo.m ,l'm disso, a
rentabilidade inerente de sua ind(stria constitui in"rediente essencial na
determinao da rentabilidade da empresa.
.ara tomar a deciso 4 escolher em qual ind(stria atuar 4 .orter B=\NMC
ar"umenta que a empresa precisa levar em considerao as cinco foras
competitivas que determinam a atratividade de uma ind(stria.
, se"unda questo central em estrat'"ia competitiva ', para o autor, a
posio relativa de uma empresa dentro de sua ind(stria. ) posicionamento
determina se a rentabilidade est abai+o ou acima da m'dia da ind(stria.
-mbora uma empresa possa ter in(meros pontos fortes e fracos na
comparao com seus concorrentes, e+istem dois tipos bsicos de
vanta"em competitiva que ela pode possuir/ bai+o custo eRou diferenciao.
,l'm disso, o alvo estrat'"ico pode ser amplo ou estreito. Iuando o alvo '
estreito, .orter define a estrat'"ia como de enfoFue.
.ortanto, para .orter so trs as estrat'"ias "en'ricas/ liderana de custo,
diferenciao e enfoque Bque pode ser em liderana de custo ou em
diferenciaoC.
6 importante ressaltar que ambas as questes se modificam pelo
dinamismo do mercado 4 a atratividade da ind(stria e a posio
competitiva 4 ao lon"o do tempo.
Na ind(stria da construo civil se pode distin"uir as foras competitivas
definidas por .orter B=\N;C e, a partir delas, estabelecer um posicionamento
estrat'"ico que permita 1 empresa identificar seus pontos fortes e fracos e
sua clara definio de ne"%cio Bqual ' o ne"%cio da empresa8C.
,l'm disso, ' necessrio entender, por e+emplo, que a concorrncia num
determinado setor de ne"%cios ' enraizada nas suas dimenses econ9micas
e vai al'm do per&odo inicial da formao da empresa/ clientes,
fornecedores, concorrentes potenciais e produtos substitutos ou ativos,
dependendo do ramo.
3o"o, qualquer que seja a presso coletiva das cinco foras, o objetivo
estrat'"ico ' encontrar um posicionamento no setor, no qual a empresa
possa melhor se defender ou, ento, influenci2lo a seu favor.
, escolha estrat'"ica, definida por .orter, de maneira simples e objetiva
pode ser e+emplificada, particularmente para o setor de edificaes da
ind(stria da construo civil, da se"uinte maneira/
aC estrat?gia de lideran0a de custo/ a construtora perse"ue
processos padronizados, lidera sua cadeia produtiva a fim de obter de seus
fornecedores os menores custos e sua oferta ' focada em se"mentos
rentveis de mercado, que precisam ter volumeH
bC estrat?gia de diferencia01o/ a empresa opera muito mais em
desenvolver equipes 4 ou em t2las 1 disposio 4 para aproveitar as
oportunidades que o mercado oferece, sendo o foco da empresa criar
competncias para fazer melhor que os concorrentes e ter a maior
lucratividade poss&vel. , empresa precisa ser inovadora e aproveitar com
preciso todo o aparato tecnol%"ico, mquinas e equipamentos que
diferenciem sua atuaoH
cC estrat?gia de enfoBue/ pode trabalhar com produtos
diferenciados, tais como/ casas populares ou, ento, optar por construes
de condom&nios para p(blicos diferenciados. Numa ou noutra escolha, a
opo se"uinte pode ser com pensamento centrado em BaC ou em BbC.
) que importa ' que a chave para o crescimento, ou para a sobrevivncia, '
posicionar2se da forma menos vulnervel a ataques dos oponentes diretos.
-stabelecer tal posio pode tomar ainda muitas formas/ relaes com
clientes, diferenciao de produtos, inte"rao para trs ou para frente,
liderana tecnol%"ica, inovao, parcerias, etc.
@o mesmo modo, para maior clareza, ' necessrio mencionar que as
posies estrat'"icas se ori"inam de trs fontes distintas, que no so
e+cludentes e, em "eral, encontram2se cruzadas.
Na primeira, o posicionamento pode estar baseado na produo de um
subconjunto dos produtos ou servios do setor 4 ' o posicionamento
baseado na variedade.
Na se"unda, o posicionamento pode estar baseado no atendimento da
maioria das necessidades de um determinado "rupo de clientes 4 ' o
posicionamento baseado nas necessidades.
Na terceira, o posicionamento pode estar fundamentado na se"mentao de
clientes em razo das diferentes modalidades de acesso 4 ' o
posicionamento baseado em acesso.
0omo se v, estrat'"ia ' a criao de uma posio e+clusiva e valiosa,
traduzida na escolha de um conjunto diferente de atividades com o
fim de entre"ar um composto de valor (nico para o cliente,
marcando uma posio estrat'"ica. , essncia do posicionamento
estrat'"ico ' a escolha deliberada de um conjunto de atividades
diferentes daquelas dos concorrentes.
)u, ento, como afirma .orter B=\NMC, a estrat'"ia ' a criao de
compatibilidade entre as atividades da empresa e seus meios
envolventes.
II3 A+ i"eia+ "e An+off
Ee"undo ,nsoff B=\N\C, estrat'"ia ' um dos vrios conjuntos de re"ras de
deciso para orientar o comportamento de uma or"anizao. Gm e+emplo
de estrat'"ia como re"ra pode ser vista como/ quais produtos e tecnolo"ias
a empresa ir desenvolver, onde e para quem os produtos sero vendidos e
como a empresa obter vanta"em sobre os concorrentes. -sse conjunto de
estrat'"ias ' chamado de estrat'"ia de ne"%cios.
.ara o autor, h dois tipos de estrat'"ia/
aC a de carteira/ ' uma verso de Fual ( o nosso ne*cio e
especifica as combinaes de diferentes reas estrat'"icas de
ne"%cio nas quais a empresa espera alcanar seus objetivosH e
bC a competitiva/ especifica o enfoque que a empresa dar para
ter sucesso em cada uma das reas estrat'"icas de ne"%cio.
-la parte das condicionantes ambientais, com e+emplos nas
revises e descontinuidades de produtos, tecnolo"ias,
marQetin" e mercados que obri"aram al"umas empresas a
alternarem sua postura competitiva em busca do atendimento
de seus objetivos.
.ara ,nsoff B=\N\C, os principais elementos que compem um plano
estrat'"ico so/ a reviso dos objetivos de curto e lon"o prazo que a
empresa tentar alcanar no futuro.
0omo alternativa, pode2se realizar a verificao da competitividade e,
ento, usar os resultados para estabelecer os objetivos para a carteira atual,
bem como objetivos preliminares de diversificao Bnovos mercados ou
internacionalizao, por e+emploC. -stes seriam consolidados em
consequncia da anlise de carteira.
Na definio da estrat'"ia de carteira, as escolhas de competio podem ser
conduzidas sequencial ou paralelamente, dependendo das prioridades que
forem atribu&das 1s atividades respectivas. ,s estrat'"ias de ao, carteira,
competio, tecnolo"ia e social so importantes. -las impem e+i"ncias 1
estrat'"ia de administrao. -ssas definies e+i"em um oramento
estrat'"ico que, por sua vez, depende da disponibilidade de financiamento
que ' articulada na estrat'"ia de financiamento.
,ntes de implementar as estrat'"ias e se obter os resultados, o autor
salienta que ' necessrio "erar, planejar e e+ecutar projetos espec&ficos,
al'm de coordenar a atividade estrat'"ica com as operacionais. ) plano
estrat'"ico ' um ponto de partida para trs planos inter2relacionados, que
traduzem a inteno estrat'"ica em planos espec&ficos para implantao.
-les so/
=. plano de potencialidadesH
:. plano de desenvolvimento da empresa
Bambos definem os oramentos de projetos e oramentos au+iliares, para
apoio nas alteraes internas da empresa , e a sua postura no meio e+terno.
) objetivo ' o aumento do potencial de lucros futurosCH
M. plano de operaes de curto e lon"o prazos
Bdefine pro"ramas e oramentos cuja inteno ' a manuteno dos lucros.
, atividade estrat'"ica ' "erida como um projeto com envolvimento de
todas as reas funcionais da empresa. -ssa estrat'"ia ' criada sempre que
necessria, e seus componentes retornam 1s suas ori"ens funcionais assim
que o projeto terminaC.
) autor afirma que a simples formalizao de um plano, por melhor que ele
seja, no ' suficiente. -le defende a concepo de uma administrao
estrat(*ica, ou seja, um enfoque combinado entre planejamento estrat'"ico
e implementao desse plano.
,nsoff enfatiza que no conse"ue conceber uma empresa sem um
planejamento e uma administrao por resultados que "uiem suas
principais aes, pois a falta dessa administrao estrat(*ica dei+aria a
or"anizao sem um foco definido. No entanto, afirma que, nos raros casos
das empresas em que #os desafios futuros no passaro de uma evoluo
mar"inal do passado$, ' poss&vel confiar nos fundamentos hist%ricos da
empresa para atin"ir o desempenho almejado.
@essa forma, ,nsoff B=\N\C menciona que as empresas sempre possu&ram
modelos estrat'"icos variados, mas nem sempre foram apresentados
formalmente. No entanto, de uma forma ou outra, as empresas so
administradas com uma certa viso, isto ', as empresas no tm uma noo
clara de terem um modelo estrat'"ico, mas as adaptaes e mutaes
ocorriam e elas eram, de uma forma ou outra, empresas administradas com
sucesso e uma certa ao estrat'"ica produzia resultados positivos.
6, portanto, tarefa do e+ecutivo avaliar sistematicamente as condies
ambientais Bprincipalmente em suas facetas econ9micasC, tomar decises
estrat'"icas, formalizar um plano para atin"ir os objetivos or"anizacionais
e avaliar sua implementao e resultados em termos financeiros e
econ9micos.
.ara isso, ' necessrio no s% estudar as atividades e prticas dos
indiv&duos na or"anizao, mas quais modelos e ferramentas esto sendo
utilizados e como esto sendo produzidos seus resultados.
Na ind(stria da construo civil, muitos dos ensinamentos de ,nsoff
B=\N\C podem ser utilmente aproveitados e, se conte+tualizados no mbito
de todo o tecido formador da ind(stria, podem produzir resultados
estrat'"icos importantes.
.or e+emplo, o modelo proativo ad #oc, com total ine+istncia de
estrat'"ia, que ocorre em muitas empresas construtoras, possui uma
orientao central. ,s estrat'"ias sur"em, nesse conte+to, dos
departamentos operacionais, em marQetin" ou em pesquisa.
5eralmente as estrat'"ias so complementos daquilo que a empresa
e+ecuta correntemente e os processos e produtos apenas apresentam
melhoramentos incrementais. Ee a demanda pelos produtos for pro"ressiva
e o desenvolvimento tecnol%"ico constante, ento, este ' modelo o
adequado.
0ontudo, a ideia ad #oc precisa ser melhor atendida e aplicada, bem como
deve e+istir um modelo de planejamento sistemtico que observe
tendncias, ameaas e oportunidades futuras.
@o autor retiram2se recomendaes bsicas que a ind(stria deve observar/
=. a"ir reativamente ' adequado para ambientes com
mudanas lentas. , "esto ' repetitiva com
alteraes incrementais de ajuste e a nfase
dever ser dada aos pontos fortes da empresaH
:. o modelo ad #oc ' para ambientes mais ativos, de
evoluo "radativa e que podem su"erir
variedade de processos e produtosH
M. planos de lon"o prazo so necessrios quando a
velocidade de mudana comea a superar a
rapidez com a qual a empresa ' capaz de rea"ir e
de se adaptarH
>. modelos ad #oc e de planejamento de lon"o prazo
dei+am de ser adequados quando se espera
descontinuidades ambientaisH
J. o planejamento estrat'"ico ' demandado sempre
que desafios novos e+i"em o desenvolvimento de
novas capacidades.
I3 :o,6etitivi"a"e e Ianta*e, :o,6etitiva:
Z uma diversidade de conceitos quando se trata de competitividade e
vanta"em competitiva e, nesse diapaso, duas correntes de pensamento
precisam ser e+postas.
, primeira, denominada como OrganiAa01o Industrial, relaciona
vanta"em competitiva ao resultado da empresa, isto ', se uma empresa
obt'm melhor resultado que uma concorrente, ela possui maior
competitividade. )u seja, a competitividade ' o pr%prio desempenho
superior da empresa.
, se"unda ' chamada de $is1o (aseada em Mecursos KM($+ " Mesource
(ased $iew 4 que relaciona vanta"em competitiva 1 capacidade da
empresa em criar valor ao cliente por meio de seus fatores internos. )u
seja, a vanta"em competitiva ' a causa do desempenho superior da
empresa.
,ssim muitos autores entendem que a vanta"em competitiva '
consequncia dos recursos e aes da empresa, e que so estes que
determinam a sua competitividade. 3o"o, a nfase est no ambiente interno
das empresas.
)utros partem da premissa de que ' atrav's do ambiente e+terno que a
empresa pode obter vanta"em competitiva. ,ssim, entendem ser a posio
no mercado a maior responsvel pela vanta"em competitiva da empresa e
entendem, ainda, a vanta"em competitiva como o fato da empresa possuir
resultado econ9mico2financeiro superior ao da concorrncia sem, no
entanto, ne"ar que as aes e recursos da empresa precisam estar ajustados
1 estrat'"ia.
Gma terceira viso ainda poderia ser posta, a que defende a ideia de que a
competitividade no ' esttica, mas dinmica, pois os fatores determinantes
da competitividade podem mudar ao lon"o do tempo, e, s vezes, essa
ocorrncia ' brusca, indeterminada e imprevis&vel.
aJ A C+co!a "a )r*ani9a#$o In"u+tria!
-ssa escola enfatiza a influncia do meio ambiente setorial sobre o
desempenho da empresa, dando pouca nfase aos impactos das
caracter&sticas da empresa na sua posio competitiva. ,s empresas
precisam adaptar2se 1s foras particulares de seu setor para sobreviver e
crescer, e seu resultado ' determinado pelo setor em que atua.
@e acordo com Zitt, Ireland e ZosQisson B:;;:C, o modelo supe que/
=. o ambiente e+terno impe presses e limitaes que determinam as
estrat'"ias capazes de "erar retornos superiores 1 m'diaH
:. as empresas de um setor controlam recursos semelhantes e adotam
estrat'"ias similares em funo desses recursosH
M. os recursos empre"ados na implementao da estrat'"ia possuem
mobilidade e so passiveis de disseminao, de forma que eventuais
diferenas no sero duradourasH e
>. os detentores do poder de deciso so pessoas racionais que tm o
compromisso de ma+imizar o lucro da empresa.
, atratividade da ind(stria decorre do fato de que nem todas as ind(strias
oferecem oportunidades i"uais para a empresa manter uma desejada
rentabilidade a lon"o prazo. ,l'm disso, a rentabilidade inerente de sua
ind(stria constitui in"rediente essencial na determinao da rentabilidade
da empresa.
,final, ' o posicionamento da empresa que determina se a rentabilidade da
empresa est abai+o ou acima da m'dia da ind(stria.
bJ A Ii+$o -a+ea"a e, Gecur+o+ L G-I
-ssa escola pressupe que/
=. as empresas dentro de seu setor podem ser hetero"neas em
relao aos recursos estrat'"icos que controlamH e
:. os recursos empre"ados na implementao da estrat'"ia
podem no possuir mobilidade, de forma que uma
hetero"eneidade pode ser duradoura.
No so todos os fatores de produo que apresentam potencial para criar
uma vanta"em competitiva sustentvel. .ara possuir este potencial,
os fatores de produo devem ser simultaneamente/
=. valiosos, no sentido de possibilitarem a e+plorao das
oportunidades e a neutralizao das ameaasH
:. raros entre as empresas e+istentes e as potenciais
competidoras, no sentido de no estarem difundidos no setorH
M. inimitveisH
>. no substitu&veis.
.ara a A7D, os recursos (nicos de uma empresa possuem "rande peso na
obteno e sustentao de uma vanta"em competitiva . 0om o
passar do tempo, a empresa ' capaz de adquirir recursos diferentes e
desenvolver capacidades (nicas.
, obra de Zamel e .rahalad B=\\JC deu especial destaque 1 A7D, com os
autores e+pondo o conceito de competncia essencial, a qual ' um
conjunto de habilidades e tecnolo"ias que permite a uma empresa
oferecer um determinado beneficio aos clientes, como fonte de
vanta"em competitiva. 6 uma competncia importante, que pode
levar vrios anos para ser desenvolvida.
,s competncias essenciais no so espec&ficas de um produto, pois elas
podem contribuir para a competitividade de uma "ama de produtos e
servios, e seu tempo de vida ' maior do que o de qualquer produto.
0omo elas contribuem para a produo de vrios produtos, impactam
diretamente na competitividade da empresa.
@e acordo com os autores citados acima, uma competncia precisa passar
por trs testes para ser considerada essencial/
=. criar um valor que seja percebido pelo cliente, ou seja,
oferecer reais benef&cios aos clientesH
:. ser (nica e no imitvel facilmente pela concorrnciaH
M. ter capacidade de e+panso e constituir a base para a
entrada em novos mercados, ou seja, prover acesso a
diferentes mercados.

II3 Ke+envo!ven"o C+trat5*ia+:
Gma empresa pode ocupar uma das seis posies competitivas no mercado/

a. #ominante 4 a empresa controla o comportamento de
outros concorrentes e possui ampla escolha de opes
estrat'"icasH
b. 8orte 4 a empresa pode a"ir independentemente, sem
ameaar a sua posio em lon"o prazo, podendo mant2la
e desconsiderando as aes dos concorrentesH
c. 8avorCvel 4 a empresa possui uma fora diferencial e tem
oportunidade acima da m'dia para melhorar a sua posioH
d. #esfavorCvel 4 a empresa tem desempenho satisfat%rio
para "arantir a continuidade dos ne"%cios, mas a sua
oportunidade de melhorar a posio est abai+o da m'dia.
e. 8raca 4 a empresa tem desempenho insatisfat%rio, mas
tem ainda oportunidade de melhoria. )u melhora ou sai do
mercadoH
f. InviCvel 4 a empresa tem desempenho nada satisfat%rio e
nenhuma oportunidade de melhor2lo.
)utra forma poss&vel de se classificar as empresas ' por meio do papel que
e+ercem em seu mercado de atuao/
a. 'Hder de mercado 4 ' a empresa com maior participao
de mercado. -la lidera em termos de mudanas de preos,
lanamentos de novos produtos, maior e melhor
distribuio e de uma comunicao forte e constante. ,s
empresas a desafiam, imitam ou evitamH
b. #esafiante de mercado 4 ' a empresa "rande e "il que
est lutando muito para aumentar sua participao no
mercado. Eo as batalhadoras de mercadoH
c. eguidora de mercado 4 ' a empresa tamb'm "il, que
est disposta a manter a sua participao de mercadoH
.artem da premissa que a estrat'"ia de imitao de
produto pode ser to rentvel quanto a inovao do
produtoH
d. Ocupante de nicho 4 so as empresas que atendem a
pequenos se"mentos de mercado, que no so atendidos
pelas empresas maiores.
III3 C+trat5*ia+ "a F<"er "e 8erca"o:
, empresa l&der de mercado deve manter uma vi"ilncia constante, pois
outras empresas estaro sempre desafiando suas foras ou tentando
aproveitar2se de suas fraquezas. .ara manter a sua posio de mercado, ela
deve praticar trs tipos de aes/

1. encontrar meios de e+pandir a demanda total de
mercadoH
2. prote"er a sua atual participao de mercadoH e
3. tentar aumentar a sua participao de mercado,
mesmo se o tamanho deste permanecer constante.
'3 CB6an+$o "o ,erca"o tota! 4 se as pessoas comeam a demandar por
novas unidades habitacionais, o mercado de construo cresce. Gm l&der de
mercado deve ento/
'3'3 Procurar novo+ u+urio+ 4 todos os produtos e
servios tm o potencial de atrair compradores que
no conhecem ou que resistem 1 empresa em funo
do preo ou de mudana nas caracter&sticas. -la
pode/
. usar estrat'"ia de penetrao de mercado
Bconvencer as pessoas que um empreendimento fora
da metr%pole ' e+celente opo de moradiaCH
. usar estrat'"ia de mercado novo Bconvencer idosos
de que um empreendimento voltado e+clusivamente
para suas necessidades ' a melhor forma de
moradiaCH
. usar estrat'"ia de e+panso "eo"rfica Belaborar e
vender projetos em outras re"ies ou pa&ses para
lazer, por e+emploC.
'313 :riar novo+ u+o+ 6ara o 6ro"uto 4 fazer com
que os consumidores possam usar seus produtos em
outras ocasies al'm das que j usam. Isto destaca a
importncia do acompanhamento constante das
necessidades dos consumidores para orientar o
desenvolvimento de novos produtos.
CB: 0aso @upont Bnilon foi usado em paraquedas,
depois em meias femininas, em se"uida passou a ser
usado em roupas e , mais tarde, entrou na fabricao
de pneus, carpetes e estofamentosCH
CB/ um empreendimento que, al'm de servir de
moradia, possa a"re"ar servios conjuntos de
escrit%rio, ou servios de convenincia, ou, at'
mesmo, de sa(de para pessoas que necessitem de
constantes cuidados na rea de medicina.
'343 Inten+ifica#$o "o u+o "o 6ro"uto 4 ' convencer
as pessoas a usar mais o produto em cada ocasio de
uso. Gsar o espao como residncia, como escrit%rio
e outras finalidades mais Blazer, entretenimento, etc.C.
13 Kefe+a "e 6artici6a#$o "e ,erca"o 4 enquanto estiver tentando
e+pandir o mercado total, a empresa dominante deve, continuamente,
defender sua participao atual contra os ataques dos rivais. .ara isso deve/
13'3 Kefen"er a +ua 6o+i#$o 4 a ideia bsica de defesa '
a empresa construir uma fortificao indestrut&vel em
torno de seu territ%rio.

1313 Kefen"er +eu+ f!anco+ 4 a l&der de mercado no
deve apenas "uardar seu territ%rio, mas tamb'm
eri"ir barreiras para prote"er uma frente fraca.
1343 Kefen"erQ+e co, anteci6a#$o 2 uma manobra de
defesa mais a"ressiva ' lanar um ataque sobre o
inimi"o antes de o mesmo iniciar uma ofensiva contra
a empresa. os vezes, um "olpe antecipado funciona
psicolo"icamente, mostrando a disposio da
empresa para o enfrentamento ou criao de
represlias.
13.3 Kefen"erQ+e co, u,a contraQofen+iva 4 a
maioria dos lideres de mercado, quando atacados,
respondero com um contra2ataque. , melhor
resposta a um ataque ' a"uardar e identificar
al"uma falha nas posies de ataque do opositor,
buscando lacunas para o ataque aos concorrentes. @eve2
se invadir o principal territ%rio do concorrente,
obri"ando2o a recuar na rea atacada ou buscar novas
formas de defender seu territ%rio.
1353 Kefen"erQ+e co, ,obi!i"a"e 2 esta estrat'"ia
envolve mais do que a preservao do territ%rio.
0onsiste na e+panso do dom&nio do l&der para
novos territ%rios, que podero ser usados como
futuros centros de defesa ou ataque.

13V3 :ontrairQ+e 2 1s vezes, as "randes empresas
reconhecem que no podem defender todos os seus
territ%rios por muito tempo. Nesses casos, a melhor atitude
' a contrao planejada ou retirada estrat'"ica. No
' o abandono do mercado, mas a entre"a de
territ%rios mais fracos, a fim de concentrar recursos em
territ%rios mais fortes.
43 CB6an+$o "e 6artici6a#$o "e ,erca"o 4 as empresas l&deres podem
melhorar a rentabilidade com o aumento da participao de mercado. ,s
empresas no devem pensar que o aumento da participao de mercado ir,
automaticamente, melhorar sua rentabilidade. ) custo para se obter maior
participao de mercado pode e+ceder o valor do faturamento e+tra obtido.
6 preciso conhecer o impacto de cada varivel de marQetin" sobre a
participao de mercado/
2 as empresas que "anharam participao de
mercado normalmente desenvolvem e
acrescentam novos produtos 1 sua linhaH
2 as empresas que aumentaram a qualidade do
produto em relao aos concorrentes "anharam
mais participao do que aquelas cuja qualidade
permaneceu a mesmaH
2 as empresas que aumentaram seus investimentos
com marQetin" acima da ta+a de crescimento de
mercado obtiveram "anhos de participao de
mercado Bvendas, propa"anda e promoo de
vendasCH
2 as empresas que reduziram seus preos a n&veis
inferiores aos dos concorrentes no obtiveram "anhos
si"nificativos de participao de mercado.
0omo manter a liderana de mercado8

=. pelo conhecimento do cliente e de seu comportamento de compraH
:. por uma perspectiva em lon"o prazo 4 "astar tempo para analisar
uma oportunidade e preparar o melhor produto, que, em lon"o
prazo, ir se tornar um sucessoH
M. pela inovao de produto 4 ser uma empresa inovadora ativa de
projeto e produto Bter isto como uma filosofia da empresaCH
>. por adotar uma estrat'"ia de qualidade 4 desenvolver produtos e
servios de qualidade acima da m'diaH
J. por uma estrat'"ia de diversificao 4 lanar a marca em diversos
empreendimentos para satisfazer vrias preferncias dos clientesH
?. por uma estrat'"ia de e+tenso de marca 4 usar nomes fortes de
marcas para lanar novos produtosH
<. por uma estrat'"ia de multimarcas 4 lanar diversas marcas na
mesma cate"oria de produtosH
N. por utilizar propa"anda intensa 4 no economizar dinheiro para
criar conscientizao e preferncia junto aos clientesH
\. por atuar com uma fora de vendas a"ressiva 4 equipe eficaz para
trabalhar com os pontos de venda e "anhar espaos da
concorrnciaH
=;.atrav's de promoo de vendas eficaz 4 criar sempre promoes
mais eficazes para atin"irem objetivosH
==.por aumentar a eficincia de produo 4 para manter os custos
bai+os e os preos competitivosH
=:.por adotar um sistema de "erncia de marca 4 alocar uma rea para
cuidar da marcaH
=M.por atuar com produtos de alta qualidade e servio superiorH
=>.por adotar uma pol&tica de preo alto em funo da qualidade
percebida pelo consumidorH
=J.por adotar uma estrat'"ia de linha completa, para que o consumidor
no e+periente outra marca.
IIII3 C+trat5*ia+ "a "e+afiante "e ,erca"o:
,s empresas que concorrem em mercados podem adotar dois tipos de
postura. .odem atacar a l&der e outras concorrentes, visando conquistar
maior participao de mercado, ou podem apenas manter suas
participaes.
) objetivo estrat'"ico da maioria das desafiantes de mercado ' aumentar a
participao de mercado/
aJ atacan"o a !<"er "e ,erca"o 4 principalmente se a
l&der no estiver atendendo bem ao mercado. )
assunto a ser e+aminado ' a necessidade ou a
insatisfao do cliente, que se torna um e+celente alvo
estrat'"icoH
bJ atacan"o a+ e,6re+a+ "o +eu ta,anho L as quais no
esto fazendo um bom trabalho ou que esto em
dificuldades financeiras. 6 preciso avaliar o potencial
de inovao e a fidelidade ou satisfao do clienteH
cJ atacan"o 6equena+ e,6re+a+ !ocai+ e re*ionai+ L
as quais no esto fazendo um bom trabalho e que esto
atravessando dificuldades financeiras.
13 C+trat5*ia+ "e ataque:
13a3 Ataque Fronta! 4 acontece quando o a"ressor concentra suas foras
contra as do oponente. -le ataca as foras do oponente em vez de atacar as
fraquezas. ) resultado depende de quem tem mais fora ou resistncia. -m
um ataque frontal puro, a atacante investe contra o produto, propa"anda,
preo, etc., da oponente.
0omo alternativa ao ataque frontal puro, a empresa a"ressora pode lanar
um ataque frontal modificado, sendo o mais comum reduzir seu preo em
relao ao preo do concorrente.
13b3 Ataque "e F!anco 4 um e+'rcito inimi"o ' mais forte onde espera ser
atacado. *odavia, seus pontos fracos so alvos naturais para o ataque
inimi"o. 6 concentrar as foras contra as fraquezas. ) ataque de flanco '
atraente para o a"ressor que possui menos recursos do que o oponente.
-ste tipo de ataque pode ter duas dimenses/
3 *eo*r)fico 4 onde o a"ressor marca as reas onde a
oponente no vem tendo bom desempenho ou,
ento, define re"ies "eo"rficas que esto
sendo ne"li"enciadas pela l&derH
. por se*mento 4 onde se busca descobrir necessidades de
mercado que no esto sendo atendidas
pelas empresas l&deres.
13c3 Ataque "e :erco 4 esta manobra ' uma tentativa de capturar ampla
fatia do territ%rio inimi"o atrav's de um ataque abran"ente e intensivo. 6
lanar "rande ofensiva em diversas frentes, de modo que o inimi"o tenha
que prote"er, simultaneamente, seu fronte, flanco e reta"uarda.
, empresa oferece ao mercado tudo e mais do que a oponente oferece,
tornando a oferta irrecusvel.
Eomente faz sentido quando a empresa a"ressora tem muitos recursos para
a"uentar muito tempo o ataque.
13"3 C+trat5*ia+ 6ara evitar o Ataque 4 si"nifica evitar o confronto com o
inimi"o e atacar mercados mais fceis, com o objetivo de ampliar a base de
recursos. .ode ser/
. por diversificao com produtos no relacionadosH
. por diversificao em novos mercados "eo"rficosH e
. por diversificao por novas tecnolo"ias para superar os
produtos e+istentes.

) salto tecnol%"ico ' uma estrat'"ia de evitar ataque. -m vez de copiar o
produto do concorrente e disparar um dispendioso ataque frontal, a
desafiante, pacientemente, pesquisa e desenvolve tecnolo"ia, trazendo a
batalha para seu territ%rio, que ' onde det'm maior vanta"em.
13e3 Ataque "e =uerri!ha 4 ' para as desafiantes menos capitalizadas. -ste
consiste em pequenas e intermitentes batalhas sobre diferentes territ%rios da
oponente, com o prop%sito de incomod2la.
Normalmente esse tipo de ataque ' praticado por uma empresa menor
contra outra maior. No sendo capaz de empreender um ataque de flanco
eficaz, a empresa menor lana pequenos ataques de reduo de preos e de
promoo de vendas em pontos aleat%rios do mercado da oponente, de
maneira calculada, para enfraquec2la "radualmente.
13f3 C+trat5*ia+ "e ataque H "i+6o+i#$o "e e,6re+a+
"e+afiante+:
=. estrat'"ia de reduo de preo 4 vender um produto
comparvel a um preo menorH
:. estrat'"ia de qualidade e de preos bai+os 4 ' oferecer um
produto de qualidade m'dia ou bai+a por um preo bem
bai+oH
M. estrat'"ia de bens de presti"io 4 lanar um produto de maior
qualidade e fi+ar o preo superior ao da l&derH
>. estrat'"ia de proliferao de produtos 4 atacar lanando uma
ampla variedade de produtos, dando ao consumidor
mais opes de escolhaH
J. estrat'"ia de inovao de produto 4 procurar inovar no
produto para atacar a l&derH
?. estrat'"ia de melhoria nos servios 4 tentar oferecer servios
novos ou superiores para os consumidoresH
<. estrat'"ia de inovao em distribuio 4 a desafiante pode
descobrir ou desenvolver novos canais de distribuioH
N. estrat'"ia de reduo de custos de fabricao 4 bai+ar os
custos de produo em relao aos concorrentes, adotando
procedimentos mais eficientesH
\. promoo e propa"anda mais intensiva 4 al"umas
desafiantes atacam a l&der aumentando seus investimentos
em comunicao de marQetin".
IO3 C+trat5*ia+ "e e,6re+a+ +e*ui"ora+ "e ,erca"o:
Gma empresa pode acompanhar, copiar ou melhorar um novo produto e
lan2lo. -mbora esta empresa no v, provavelmente, superar a l&der, ela
pode conquistar lucro elevado, porque no assumiu nenhuma despesa de
inovao.
!uitas empresas se"uidoras preferem acompanhar a l&der do que desafi2
la, a menos que a empresa possa lanar um ataque de surpresa, na forma de
uma inovao substancial do produto ou na distribuio. , empresa
se"uidora prefere, frequentemente, acompanhar em vez de atacar a l&der.
Gma se"uidora de mercado deve saber como manter seus clientes atuais e
conquistar novos.
0ada uma delas tenta oferecer vanta"ens distintas para seu mercado2alvo 4
localizao, servios, financiamento.
, se"uidora ' alvo importante de ataque por parte das desafiantes e deve
tentar manter seus custos de produo bai+os e a qualidade do produto e
dos servios, altos.
,s desafiantes devem entrar em novos mercados 1 medida que eles se
abram.
, se"uidora tem que definir o caminho de crescimento, mas um que no
convide a concorrncia para a retaliao.
*rs estrat'"ias para as empresas se"uidoras/
M.=. copiadora 4 so aquelas que imitam produtos, distribuio e
propa"anda da l&der. -la no cria nada, mas vive como parasita, usufruindo
os investimentos da l&der. -ssa estrat'"ia ' diferente da falsificadora, que
produz imitaes baratas da l&derH
M.:. imitadora 4 este tipo de empresa copia al"umas coisas da l&der, mas
mant'm diferenciao em termos de embala"em, propa"anda, preo, etc.
-las at' contribuem para que a l&der no seja acusada de monopolista.
M.M. adaptadora 4 a empresa adaptadora parte do produto da l&der de
mercado, adaptando2o e, frequentemente, melhorando2o. -la cresce,
tornando2se, ocasionalmente, no futuro, uma desafiante.
O3 C+trat5*ia+ "e e,6re+a+ ocu6ante+ "e nicho:
Gma alternativa para tornar2se uma se"uidora em um "rande mercado ' ser
l&der num pequeno mercado ou nicho.
Normalmente as pequenas empresas direcionam2se a pequenos mercados,
de pouco ou nenhum interesse para as "randes empresas. -ntretanto,
mesmo as "randes empresas esto constantemente criando unidades de
ne"%cios ou subsidirias para atender nichos de mercado.
, ocupao de nicho ' rentvel8 , resposta ' sim, porque a ocupante de
nicho conhece muito bem o "rupo alvo de clientes e pode atender as suas
necessidades melhor do que nin"u'm.
, ocupante pode cobrar uma mar"em substancial sobre os custos em
funo do valor a"re"ado oferecido. -la conse"ue mar"em alta, enquanto
as que vendem massivamente conse"uem volume alto.
Iual ' o nicho ideal8
f ) nicho deve ter o tamanho e poder de compra suficiente para ser
rentvelH
f ) nicho deve ter potencial de crescimentoH
f ) nicho deve ser de interesse insi"nificante para os "randes concorrentesH
f , empresa deve possuir as habilidades e recursos necessrios para atender
ao nicho de modo superiorH
f , empresa deve ser capaz de defender2se contra os ataques de uma "rande
concorrente, atrav's da reputao que construiu perante os consumidores.
, ideia2chave da estrat'"ia de nicho ' a especializao.
,s ocupantes de nicho tm trs tarefas/ criar, e;pandir e proteger os
nichos.
,p%s criar mercado para um uso espec&fico, a empresa e+pande o nicho
desenvolvendo diferentes verses e marcas dentro de cada cate"oria.
, ocupante de nicho deve reconhecer que os se"mentos podem ser
enfraquecidos. -la deve, continuamente, criar outros novos produtos. @eve
permanecer em seu ne"%cio, mas no necessariamente em um (nico nicho,
porque a estrat'"ia de nicho m(ltiplo ' prefer&vel 1 estrat'"ia de nicho
(nico.
*oda empresa que entra no mercado deve, inicialmente, procurar um nicho
em vez de se orientar para o mercado total.
!ercados especializados abertos para ocupantes de nicho so/
f especialista em usu)rio final 4 a empresa se especializa no atendimento a
um tipo de cliente final Badvo"ado trabalhista, penalCH
f especialista no nMvel vertical 4 a empresa se especializa2 em al"um n&vel
vertical da cadeia de valor de produo e distribuio Bdistribuidora
especialista em latic&nios, por e+emploCH
f especialistas por taman#o de cliente 4 a empresa se especializa no
atendimento a clientes pequenos, m'dios ou "randes. , ocupante de nicho
normalmente procura o pequeno Bdistribuidor para pequenos
supermercados, por e+emploCH
f especialista em cliente especMfico 4 a empresa se limita a vender a um ou
al"uns "randes clientesH
f especialista por )rea *eo*r)fica 4 a empresa vende em determinada
localidade ou re"io "eo"rficaH
f especialista em produto ou lin#a de produto 4 a empresa fabrica apenas
um produto ou uma linha espec&fica de produtoH
f especialista em clientes 4 a empresa fabrica produtos ou presta servios
sob medida para clientes especiais Bpor e+emplo, costureira, desi"ners,
etc.CH
f especialista em canal 4 a empresa especializa2se em atender apenas um
canal de distribuio Bfbrica de refri"erantes que vende somente para
postos de "asolina, por e+emploC.
OI3 :o,6orta,ento e+trat5*ico:
!iles ` EnoT B=\<NC identificam quatro tipos de comportamentos
estrat'"icos, que variam de acordo com a capacidade da empresa em se
adaptar ao mercado e ao meio e+terno competitivo, incerto e comple+o/
aC postura prospectora@ as empresas deste tipo esto
constantemente buscando oportunidades mercadol%"icas e
pesquisando novos comportamentos, atitudes e tendncias.
Orequentemente, criam mudanas e incertezas, que os
concorrentes podem responder ou i"norar. -ntretanto, em
face de seu forte interesse pela inovao de mercados e
produtos, quase nunca so totalmente eficientesH
bC postura analista@ as empresas operam em dois tipos de
dom&nio produto2mercado, de acordo com B,nsoff,=\<\C.
Gm deles relativamente estvel e outro em permanente
mudana. , ideia de competio ' a de observar de perto as
novas ideias dos concorrentes, adotando rapidamente
aquelas que aparentam ser mais promissorasH
cC postura reativa@ a empresa percebe a e+istncia de
alteraes ambientais, mas no prope respostas efetivas a
elas ou demora demais para dar al"uma resposta. Iuando
no h mais soluo que no seja buscar se adaptar, at'
para sobreviver, a empresa busca as novas solues,
tecnolo"ias, etc. ) problema ' que muitas vezes o espao
est ocupado e a empresa fica em s'rios problemas de
mercadoH
dC postura defensiva@ quando as empresas tm uma estreita
atuao sobre parte de mercado Bse"mento ou nicho
espec&ficoC e o dominam de forma especializada atrav's de
pessoas, tecnolo"ia, processo, patente, etc., em "eral, no
procuram novas oportunidades fora de seu dom&nio, mas,
ao contrrio, dedicam ateno 1 melhoria da eficincia e
eficcia das operaes vi"entes.
-m mercados altamente competitivos, empresas com comportamento
analista e reativo so denominadas como do tipo camaleo, porque
procuram se ajustar ao mercado. -m "eral, nunca alcanam liderana, sua
perenidade ' sempre incerta e suas mar"ens so sempre menores. -mpresas
prospectivas so inovadoras, lideram o mercado e so altamente lucrativas.
-mpresas que adotam a postura defensiva precisam ter nichos ou produtos
de si"nificncia no mercado.
OII3 Po++ibi!i"a"e+ 6ara a In">+tria "a :on+tru#$o :ivi!:
, ind(stria da construo civil ' uma ind(stria fra"mentada. -la
caracteriza2se pela e+istncia de fracas barreiras de entrada, pela ausncia
de economias de escala e por uma curva de e+perincia que acaba no
sendo aproveitada pela unicidade de seus projetos.
6, normalmente, constitu&da por um elevado n(mero de pequenas e m'dias
empresas que no possuem, individualmente, "rande parcela de mercado e
que no influenciam normalmente o resultado da ind(stria como um todo.
.or dificuldade lo"&stica, tem na atuao re"ional ou localizada seu
interesse e funcionam mais em busca de oportunidades do que atrav's de
planejamento ou estrat'"ia.
,s empresas de construo civil, para buscar competitividade, passam 1
subcontratao "eneralizada, por especialidades, de vrias partes da obra. -
o empreiteiro "eral passou a responder diretamente pela coordenao
t'cnica e lo"&stica, bem como a de "esto contratual dos especialistas,
dei+ando de e+ecutar as tarefas operacionais.
,s empresas descobriram, nesse formato, enormes vanta"ens, como/
=. menor necessidade de investimento em pessoas Bseleo,
treinamentos, despesas com contratao, pa"amento de
benef&cios e impostos, etc.H
:. reduo de despesas com contratao, pa"amento de
benef&cios e impostos, etc.H
M. reduo drstica do n(mero de funcionrios efetivos
necessrios 1 e+ecuo das obras, permitindo transformar
custos fi+os em custos variveis e passando para os
subempreiteiros toda a problemtica relacionada 1 mo de
obra necessria no empreendimento.
0omo o setor de construo civil tem crescido a ta+as muito si"nificativas,
a tendncia ' a de atrao de empresas de outras reas, que se aventuram no
mercado, e de estran"eiras que venham disput2lo, individualmente ou
associadas com empresas brasileiras.
) n&vel de preos dos im%veis ainda ' crescente, porque o cr'dito e
financiamento dispon&vel inibem a ideia de preo alto Bpreo final do
im%vel comercializadoC, visto que o comprador imobilirio raciocina muito
mais em termos de dispndio mensal. Ee o valor est dentro do oramento
familiar, o preo em si do im%vel no ' to levado em conta.
) setor persiste em no criar valor em relao ao produto final e,
principalmente, 1 toda cadeia produtiva. ,l'm disso, soma2se a esse fato a
bai+a produtividade do setor, a falta de melhor soluo de projetos e de
capacitao t'cnica "erencial, a utilizao de sistemas de informao de
planejamento B"estoC divorciados dos de controle, uma mo de obra
inflacionada Bse considerado seu preparo e qualificaoC por um per&odo de
intensa produo de obras, uma dificuldade de olhar para fora Bcompetio
no mercadoC e, fundamentalmente, de entender que ' preciso focar o cliente
e operar de forma estrat'"ica.
Nesse sentido, a ind(stria necessita evoluir para aproveitar os benef&cios do
planejamento, da "esto e da estrat'"ia, al'm dos de outras ferramentas de
"esto que, incorporadas ao ne"%cio da empresa, podero "radativamente
abrir espaos para novas oportunidades e maior abran"ncia de ne"%cios.
*rs ferramentas de anlise e refle+o so importantes para a ind(stria da
construo civil e a adoo delas pode propiciar avanos si"nificativos no
mercado de atuao de empresas que efetivamente as implantarem
corretamente.
a3 ) :3 G3 83 Q A C+trat5*ia ba+ea"a e, Ge!aciona,ento co, :!iente+:
@efinir uma viso e uma estrat'"ia voltada a clientes ori"inou a 5esto de
Aelacionamento com os 0lientes 2 +ustumer elations#ip /ana*ement C
ou +/' ) conceito, se"undo !adru"a B:;;?C ' de inte"rao de
tecnolo"ia e processos de ne"%cios, usada para satisfazer 1s necessidades
dos clientes durante qualquer interao. -specificamente, o 0A! envolve
aquisio, anlise e uso do conhecimento de clientes para venda mais
eficiente de produtos.
3o"o, 0A! ' uma estrat'"ia de ne"%cio que se volta a entender e antecipar
as necessidades, e+pectativas, "ostos, costumes e preferncias dos clientes
atuais e potenciais da empresa com a finalidade de prover satisfao
superior 1quela que os concorrentes puderem realizar.

,lecrim B:;;>C assim se refere a esse aspecto mencionando que a empresa
tem de saber o que o cliente quer, para vender uma soluo (nica e no um
produto i"ualmente vendido a todos.
.ara que isso seja efetivado a empresa necessita do ponto de vista
tecnol%"ico, capturar os dados do cliente ao lon"o de todos os poss&veis
contatos deste com a empresa. -stes precisam ser consolidados,
armazenados, processados e analisados atrav's de um banco de dados.
Eeus resultados devem depois de sofrerem tratamento serem transferidos as
reas da empresa que mant'm contato com os clientes de forma a ajudar e
apoiar os clientes em suas solicitaes, para traar o seu perfil quantitativo
e qualitativo e elaborar um quadro de tendncias/ atitudes, "ostos,
interesses, costumes, etc.
,l'm disso, as empresas precisaram reavaliar suas equaes de lucro e
devem procurar novas formas de ma+imizar seus resultados. ) 0A!
oferece uma nova maneira de centralizar a "esto na interao com os
clientes e de promover aumento de receitas sobre a mesma base de clientes.
@e acordo com 5reenber" B:;;=C e+istem trs tipos de tipolo"ias de 0A!/

aC o +/ operacional/ utiliza conceitos primrios de 0A!,
tem funes empresariais t&picas, envolvendo os servios
ao consumidor BE,0C, "erenciamento de pedidos,
faturamentoRcontabilidade, automao de marQetin" e
vendas. Eua faceta maior ' a possibilidade de inte"rao
com os aplicativos destinados 1s funes de finanas,
recursos humanos, marQetin", etc. No 0A! operacional se
inclui os servios de call centers.
bC o +/ analMtico@ se refere 1 captao, armazena"em,
acesso, processamento, interpretao e transmisso de
dados dos clientes para os setores ou usurios da empresa.
, vanta"em desses aplicativos no est apenas nos
al"oritmos de armazenamento, mas tamb'm na capacidade
de personalizar a utilizao dos dados.
cC o +/ +olaborativo/ ' uma superposio entre os dois
anteriores e funciona como um centro de comunicaes. Z
a criao de uma rede de coordenao que oferece as rotas
neurais para os clientes e os seus fornecedores. -la pode
consistir de um portal, um aplicativo de .A!, ou um
centro de interao com os clientes B0I0C.
.ode si"nificar ainda, canais de comunicao como a Veb
ou o e2mail, canal de voz, ou correio convencional.

.ode consistir de uma estrat'"ia sobre canais, ou seja,
' qualquer funo do 0A! que oferea um ponto de
interao entre o consumidor e o canal de
comunicao.

5reenber" B:;;=C diz que a interao com os clientes ' uma das vanta"ens
trazidas pela tecnolo"ia 0A!, isso si"nifica oferecer ao cliente a
possibilidade e a convenincia de obter al"o que necessita sem ter de contar
com uma pessoa muito ocupada, ou pior, desanimada para atend2la.
bJ ) :3 G3 83 na :on+tru#$o :ivi!:
, trajet%ria que um cliente e+perimenta na aquisio de um im%vel '
sempre lon"a e, muitas vezes, ela se inicia antes da construo
propriamente dita Bclientes que compram na planta, por e+emploC e no se
encerra com a entre"a BposseC do im%vel.
,l'm disso, o comprador imobilirio precisa se sentir se"uro, porque a
compra de um im%vel representa alto "rau de estresse e ansiedade e, muitas
vezes, acontece uma s% vez em toda a sua vida.

.oser B:;;=C, em um estudo de caso conduzido na empresa *ecnisa,
menciona que esta empresa define M\ Btrinta e noveC pontos de contato de
relacionamento com o cliente, no per&odo que comea no momento em que
eles so considerados prospects e intera"em somente com os corretores,
passando pelo momento em que se tornam clientes, e che"ando at' o
momento da entre"a do im%vel, quando passa a vi"orar a assistncia
t'cnica sobre o im%vel.
, autora e+plica que a empresa utiliza vrios objetos simb%licos,
adequados a cada fase do empreendimento, que so enviados aos clientes,
como, por e+emplo cai+as acompanhadas de cartas personalizadas. ,l'm
disso, so enviados, mensalmente, comunicados por e2mail, informando o
est"io da obra, com fotos e udio personalizado. ,o ouvir seu nome
quando recebe a mensa"em em udio, o cliente confirma o empenho em
atend2lo de forma cuidadosa e nos m&nimos detalhes.
,inda, na entre"a da obra, a *'cnica encarre"a uma en"enheira 4 por
acreditar que ela tem mais sensibilidade para tratar de reparos com a
fam&lia 4 para "erenciar um "rupo de funcionrios da assistncia t'cnica,
que receberam um treinamento espec&fico para e+ecuo desse trabalho e
sobre como se relacionar com o cliente nesses momentos. ,o t'rmino do
servio, dei+am um carto com a mensa"em/ #Na data de hoje estivemos
presente em seu apartamento para atender suas solicitaes de reparos. Ee
eventualmente o problema persistir, por favor, no hesite em nos contatar. Ee
quaisquer transtornos foram ocasionados durante o nosso trabalho, pedimos
desculpas$. ) funcionrio assina o carto e dei+a no apartamento, caso os
proprietrios no estejam presentes.
Gma outra pesquisa, conduzida por Pobim B=\\<C, em .orto ,le"re,
constatou que os itens relativos ao atendimento prestado pela empresa
construtora, como a demora na prestao de servios de assistncia t'cnica,
foram as principais causas de insatisfao desse setor. ,lertando que os
efeitos da satisfao ou insatisfao, no per&odo de p%s2ocupao, no
cessam nos clientes que efetivamente adquiriram o im%vel, mas se propa"a
rapidamente para outros provveis clientes, positiva ou ne"ativamente.
No entanto, ' importante frisar que, para implantar um 0A!, a empresa
precisa tomar uma deciso estrat'"ica 4 uma vez que ela deve envolver
toda a empresa, desde sua elaborao estrat'"ica, pessoas, processos e
tecnolo"ia, que so seus pilares de sustentao 4 pois o que mais se v no
mercado so empresas com pseudo2sistemas de 0A!, que nem mesmo um
cadastro atualizado de seus clientes possui, e que no conse"uem atender
minimamente qualquer solicitao que for feita.
0omo a essncia da adoo do 0A! ' a satisfao dos clientes atuais e
potenciais, ' necessrio ma+imizar os pontos de contato com o cliente para
obter satisfao e minimizar aquilo que poder ser insatisfat%rio para o
mesmo.
-m resumo, e de forma prtica, su"ere2se al"uns pontos de contato que
devero ser aproveitados em relao aos clientes/
aC o cliente ( ainda um prospect/ o seu contato com a empresa
acontece atrav's de uma imobiliria ou corretor em resposta a
uma prospeco realizada ou, ento, o cliente acessa a oferta
atrav's dos canais disponibilizados/ oferta em classificados,
jornais, panfletos, etc., ou atrav's do site da empresa. ,
apresentao visual do empreendimento, seus benef&cios,
localizao, condies de pa"amento, financiamento, etc.,
devero incentivar o cliente 1 compra ou, pelo menos, a
conhecer o empreendimento e tomar conhecimento da marca
da empresaH
bC o cliente assina seu compromisso de compra/ o cliente precisa
de suporte para resolver questes li"adas a financiamento, a
contratos e e+i"ncias de pra+e. , maior nfase dever ser em
dar se"urana, tranquilidade e apoio com transparncia ao
clienteH
cC acompan#amento da obra/ o comprador precisa receber, sem
solicitar, toda informao que di"a respeito 1 construo do
empreendimento. Isso poder ser feito atrav's do site, de
foto"rafias com crono"rama das obras, v&deos, visitas 1s obras
ou outros elementos de comunicao que mais se adequarem
ao perfil do compradorH
dC entre*a da obra/ o cliente recebe documentos e manuais
informativos sobre seus direitos e deveres a serem cumpridos
ap%s a entre"a do im%vel. @eve constar neles, com clareza Be '
preciso ter e+trema prestezaC, quem ir atend2lo em caso de
problemas, correes ou pequenas manutenes que possam
ser necessriasH
eC ps-venda/ al'm da "arantia do im%vel, o comprador pode
participar de aes que a empresa construtora e+ecutar/
testemunhais, pro"ramas de relacionamento, como
pontosRdescontosRprmios para indicao de novos clientes,
etc. .eriodicamente, a empresa precisa ter um pro"rama interno
que contate o cliente para avaliar como ele est acomodado e
saber de seus sentimentos sobre o im%vel.
) setor financeiro, muitas vezes, fica durante d'cadas em
contato com o cliente em funo daquilo que foi estabelecido
como condies de pa"amento. -sse contato precisa ser
acompanhado para produzir satisfao.
Gma outra questo importante diz respeito a compras de im%veis que so
feitas na planta, quando o im%vel no passa de promessas e de ima"em/
projeto, maquetes ou animao "rfica, por e+emplo.
Nessa modalidade de ne"%cio, o cliente precisa ter absoluta certeza de que
aquilo que est sendo mostrado ser realmente cumprido. .or mais que
e+ista um contrato que "aranta a e+ecuo do empreendimento, em que
consta o memorial descritivo da obra, ' necessrio dar informaes
peri%dicas sobre o andamento das obras e o comparativo, mostrando que o
que est sendo realizado est de acordo com o que foi prometido.
Isso tudo desemboca no que se conceitua como qualidade total em servios
e que ' o somat%rio de todos os contatos do cliente com a empresa, seja
direta ou indiretamente.
c3 U+an"o o -%: L -a!ance" %corecar"
, "esto estrat'"ica procura dar um enfoque sistmico 1s funes
estrat'"icas para estabelecer o equil&brio entre as demandas dos ambientes
interno e e+terno, bem como a inte"rao de todos os setores da empresa,
no intuito de melhor alocar recursos para atin"ir os objetivos.
-sse equil&brio das demandas d2se pela capitalizao das oportunidades
potenciais e reais e+istentes e pela restrio das ameaas e+istentes nos
ambientes, levando2se em considerao os pontos fortes e fracos da
or"anizao para o estabelecimento das estrat'"ias or"anizacionais.
,pesar da "rande utilizao de ferramentas de "esto estrat'"ica, percebe2
se que as dificuldades em alinhar as operaes com a estrat'"ia empresarial
permanecem presentes mesmo em "randes empresas dos mais diversos
setores.
) >alanced 8corecard B7E0C 4 fi"ura a se"uir 4 tem se destacado como
ferramenta estrat'"ica que apro+ima o planejamento empresarial de suas
operaes. @e acordo com [aplan e Norton B:;;>C, com a l%"ica do 7E0,
a estrat'"ia de uma empresa pode ser descrita por meio de um mapa
estrat'"ico, envolvendo relaes de causa e efeito entre indicadores
financeiros, de clientes, de processos internos e de recursos e competncias.
.ortanto, uma empresa que tenha seus recursos e processos internos
efetivamente alinhados com seu posicionamento em relao aos clientes
deve obter melhores resultados financeiros.
d+ O (alanced corecard como istema de Controle &erencial:
*odas as pessoas da empresa, sejam elas e+ecutivos ou simples operrios
de linha de frente, precisam conhecer e compreender as consequncias
financeiras de suas atitudes, decises e aes.
, adoo do >alanced 8corecard permite 1s empresas/
2 esclarecer e obter consenso em relao 1 estrat'"iaH
2 comunicar a estrat'"ia para toda a empresaH
2 alinhar as metas das diversas reas da empresa e pessoais 1 estrat'"iaH
2 associar os objetivos estrat'"icos com objetivos e metas de lon"o prazo e
oramentais anuaisH
2 identificar e alinhar as iniciativas estrat'"icasH
2 realizar revises estrat'"icas peri%dicas e sistemticasH
2 obter cfeedbacQc para aprofundar o conhecimento da estrat'"ia e
aperfeio2la.
,s empresas preocupadas com seu sistema de "esto e com formas de
controlar a estrat'"ia em lon"o prazo, aproveitando2se dos recursos da
tecnolo"ia de informao, esto utilizando o >alanced 8corecard'
eJ U+an"o o (alanced corecard
) que no ' medido no ' "erenciado. Gm sistema de indicadores afeta
fortemente o comportamento das pessoas e os processos internos e e+ternos
da empresa.
) >alanced 8corecard preserva os indicadores financeiros como a s&ntese
final do desempenho "erencial e or"anizacional e incorpora um conjunto de
medidas mais "en'rico e inte"rado que vincula o desempenho sob a %tica
dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas que objetivam o
sucesso financeiro a lon"o prazo.
Eob o aspecto dos indicadores, o objetivo do >alanced 8corecard observa
as se"uintes perspectivas/
aC a 6er+6ectiva financeira: deve haver um incentivo
para que as unidades de ne"%cios vinculem seus
objetivos financeiros 1 estrat'"ia da empresa,
servindo como foco para os outros objetivos e
medidas das outras perspectivas, fazendo parte de
uma relao de causa e efeito.
) >alanced 8corecard deve contar a hist%ria da
estrat'"ia, comeando pelos objetivos financeiros de
lon"o prazo, relacionando2os 1s aes que precisam
ser tomadas em relao a processos financeiros,
clientes, processos internos e desempenho
econ9mico desejado.
Na "rande maioria das empresas, temas financeiros,
como aumento das receitas, melhoria dos custos e da
produtividade, incremento na utilizao dos ativos e
reduo dos riscos, servem de base para inte"rar as
quatro perspectivas do >alanced 8corecard.
-ntretanto, muitas outras empresas adotam objetivos
financeiros idnticos para todas as divises e
unidades de ne"%cio.
bC a 6er+6ectiva "o+ c!iente+: as empresas identificam
os se"mento de mercado onde querem competir.
-sses se"mentos representam as fontes que iro
produzir os componentes de receita dos objetivos
financeiros da empresa. , perspectiva de clientes
permite que as empresas alinhem suas medidas
essenciais de resultado relacionadas aos clientes 4
satisfao, fidelidade, reteno, captao,
lucratividade 4 com se"mentos espec&ficos de
clientes e mercados e a avaliao das propostas de
valor diri"idas a esses se"mentos.
,ntes as empresas podiam concentrar em suas
capacidades internas, enfatizando desempenho
dos produtos e inovao tecnol%"ica, mas as
empresas que no perceberam as necessidades
dos clientes perderam o mercado para
concorrentes, por isso as empresas, hoje, esto
voltando suas misses para o cliente, como, por
e+emplo, a de ser co principal fornecedor para nossos
clientesc.
.ortanto, a perspectiva dos clientes no >alanced
8corecard traduz a misso e a estrat'"ia da
empresa em objetivos espec&ficos para se"mentos
focalizados de clientes e mercados, que podem ser
comunicados e orientam toda a empresa.
) "rupo de medidas essenciais de resultados dos
clientes ' comum a todos os tipos de empresa e
inclui indicadores de/
=. participao no mercado/ reflete a proporo de
ne"%cios num determinado mercado em termos de
clientes, valores, "astos ou volume unitrio
vendidoH
:. reteno de clientes/ controla, em termos absolutos
ou relativos, a intensidade com que uma unidade
de ne"%cios ret'm ou mant'm relacionamentos
cont&nuos com seus clientesH
M. captao de clientes/ medem, em termos absolutos
ou relativos, a intensidade com que uma unidade
de ne"%cios conquista novos clientes e ne"%ciosH
>. satisfao dos clientes/ mede a satisfao dos
clientes de acordo com crit'rios espec&ficos de
desempenho dentro da proposta de valor Btempo,
qualidade e preoCH
J. lucratividade dos clientes/ mede o lucro l&quido de
clientes ou se"mentos depois de deduzidas as
despesas espec&ficas necessrias para a sustentao
desses clientes.
cC a 6er+6ectiva "o+ 6roce++o+ interno+ "a e,6re+a:
so identificados os processos mais cr&ticos para a
realizao dos objetivos dos clientes, acionistas e
investidores. ,s empresas costumam desenvolver os
objetivos e medidas para essa perspectiva ap%s
estabelecer as medidas financeiras e em relao ao
cliente.
0ada empresa usa um conjunto espec&fico de
processos a fim de criar valor para os clientes e
produzir resultados financeiros. -ntretanto, uma
cadeia de valor "en'rica serve de modelo para que as
empresas possam adaptar e construir as perspectivas
de processo interno. -sse modelo inclui trs
processos principais/
=. inovao/ al"umas cadeias de valor colocam a
pesquisa e o desenvolvimento como processo de
apoio e no como um elemento bsico de processo de
criao de valor, mas, aplicando o >alanced
8corecard na prtica, percebe2se que a inovao ' um
processo cr&tico.
, eficincia, eficcia e oportunidade em processos de
inovao so fatores mais importantes que os de
e+celncia em processos operacionais e+istentes.
-m empresa com ciclos operacionais de
desenvolvimento lon"os 4 como farmacutica,
a"r&colas e de softTare m 4 quando os produtos
che"am 1 fase de produo, as mar"ens operacionais
brutas podem tornar2se bastante altas e as
oportunidade de reduo de custos podem tornar2se
limitadas, razo pela qual ' necessrio o
planejamento e a persistncia nos objetivos traados.
Na inovao, duas per"untas so fundamentais para o
sucesso da empresa no mercado/
2 que tipo de benef&cio os clientes valorizaro nos
produtos de amanh8
2 como poderemos, atrav's da inovao, oferecer
esses benef&cios ao mercado antes dos concorrentes8
Oaz2se importante, num processo de >alanced
8corecard, a avaliao de medidas de desempenho,
visando atin"ir os objetivos da empresa, como, por
e+emplo/
2 percentual de vendas "eradas pelos novos produtosH
2 percentual de vendas "eradas por produtos
proprietriosH
2 comparao novos produtos versus planejamento e
tamb'm versus a concorrnciaH
2 capacidades t'cnicas do processo de produoH
2 tempo de desenvolvimento da pr%+ima "erao de
produtos.
:. operaes/ o processo de operaes representa a
onda curta da criao de valor na empresa. -le tem
in&cio no recebimento do pedido e termina com a
entre"a do produto ou prestao do servio. -sse
processo enfatiza a entre"a eficiente, re"ular e
pontual dos produtos e servios e+istentes aos
clientes atuais.
,s operaes tendem a ser repetitivas, permitindo
que t'cnicas de administrao cient&ficas sejam
aplicadas para controlar e melhorar o recebimento, o
processamento dos pedidos, os suprimentos, a
produo e a entre"a.
*radicionalmente, esses processos eram medidos
atrav's de custo2padro, oramentos e variaes, mas
a influncia recente da qualidade total fez com que as
empresas complementassem as medidas tradicionais
de custos e finanas com medidas de qualidade e de
tempo de ciclo, aplicadas diretamente ao processo.
M. servios de p%s2venda/ inclui "arantia e
manuteno, correo de defeitos e devolues. ,s
empresas, para controle dessa cadeia de valor,
utilizam as se"uintes medidas/
2 ta+a de defeito em projetos e produtosH
2 &ndice de acertoH
2 desperd&cioH
2 retrabalhoH
2 devoluesH
2 percentual de processos sob controle estat&stico.
dC a 6er+6ectiva "o a6ren"i9a"o e "o cre+ci,ento: a
implementao de uma estrat'"ia comea pela
educao daqueles que tm de e+ecut2la. Gm
pro"rama de comunicao com base ampla
compartilha com todos os empre"ados a estrat'"ia e
os objetivos cr&ticos que eles tm que atin"ir se
quiserem que a estrat'"ia seja bem sucedida.
-ventos como a distribuio de brochuras ou
boletins e a manuteno de reunies peri%dicas
devem dar impulso ao pro"rama, com
informaes aos e+ecutivos e ao conselho de
administrao, em termos espec&ficos, de que as
estrat'"ias de lon"o prazo projetadas para
sucesso competitivo esto sendo observados.
0ordeiro B:;;JC, no entanto, estabelece al"umas limitaes para o uso do
7E0/
=. h uma "rande nfase na aborda"em para a "esto
estrat'"ica do tipo #de fora para dentro$ ao inv's de
equilibr2la com uma aborda"em #de dentro para
fora$H
:. h um foco e+cessivamente quantitativo e com base
em relaes de causa e efeito lineares e simplificadasH
M. e+iste "rande comple+idade para operacionalizao, o
que dificulta sua utilizao efetiva e acaba por
comprometer os seus resultados.
0omo na ind(stria da construo civil e+iste, cultural e atualmente, "rande
nfase para as questes operacionais Bas de #como fazer$C, o m'todo 7E0
pode, perfeitamente, res"uardando suas restries, ter amplo uso por parte
da empresas do setor.
Isso porque o foco do 7E0 consiste em traduzir a viso da empresa em
aes concretas que sejam poss&veis de ser realizadas. ,trav's do
estabelecimento de metas e indicadores de desempenho, a empresa ter
meios de ter apoio e suporte para seu processo de tomada de deciso.
cJ A 8atri9 -:= L -o+ton :on+u!tin* =rou6
Gtiliza2se os modelos de carteira de ne"%cios como ferramentas para
analisar a posio relativa de cada um dos ne"%cios da or"anizao em sua
ind(stria e a relao entre todos os ne"%cios da or"anizao.
Ee"undo 5aj B=\\JC, utiliza2se matrizes de crescimento e participao para
que se possa pensar em um portflio ideal de produtos e avaliar as
potencialidades futuras do ne"%cio, pois ela reflete o comportamento do
consumidor em relao a uma situao e+istente na empresa.
0erto e .eter B=\\MC descrevem o processo de utilizao da !atriz de
0rescimento da .articipao da 705 nas empresas como um forma de
posicionamento estrat'"ico. Ee"undo esse modelo, a empresa deve ter uma
carteira equilibrada de ne"%cios, de modo que al"uns "erem mais cai+a do
que usem e possam suportar outros ne"%cios que precisem de cai+a para se
desenvolver e se tornarem lucrativos. ) papel de cada ne"%cio '
determinado na ta+a de crescimento de seu mercado e na sua participao
nesse mercado.
"J Ea 8atri9 -:= i"entifica,Q+e quatro c5!u!a+:
=. ponto de interro*ao/ ne"%cios que operam num mercado de
alta ta+a de crescimento, mas com bai+a participao relativa.
-+i"e "rande quantidade de fundos. =strat(*ia/ construir a
participao no mercadoH
:. estrelas/ pontos de interro"ao que se tornaram bem
sucedidos. 3&der em mercado em rpido crescimento, mas que
no "era necessariamente muito cai+a. =strat(*ia/ manter a
participao no mercadoH
M. alimentadores de caixa ou vacas leiteiras/ produz muito cai+a
para a or"anizao. .a"a faturas e suporta outros ne"%cios.
Eua ta+a de crescimento no mercado ' bai+a. =strat(*ia/
colheita 4 e+plorao de tantos cai+as em curto prazo de um
ne"%cio quanto for poss&velH
>. pesos ou co/ participao fraca em mercados de bai+o
crescimento. =strat(*ia/ desinvestir, vender ou liquidar um
ne"%cio para investir recursos em outros de maneira mais
lucrativa.
5aj B=\\JC estabelece que a construo de matrizes de portf%lio podem
au+iliar a empresa, dentro do processo estrat'"ico, a avaliar a necessidade
de introduo de mudanas. Nesse sentido, o conceito da matriz de
portf%lio ' baseado no comportamento do consumidor com relao aos
produtos, dentro de uma perspectiva do marQetin" estrat'"ico.
) autor ressalta que a anlise estrat'"ica do portflio est intimamente
relacionada com o comportamento do consumidor, e, por sua vez, com a
estrat'"ia de marQetin". ,ssim, #dos fatores portflio estrat'"ico e
tendncias de comportamento temporal do consumidor ' poss&vel deduzir
sobre o "rau de inovao necessrio para a correo do portflio e o
atendimento dos novos anseios do consumidor$.
,nsoff B=\\=C complementa que uma combinao de novos produtos,
mercados e tecnolo"ias ' desenvolvida pela empresa mediante a adoo de
aes estrat'"icas. -sta combinao ' obtida pela adio de novos produtos
e mercados, pela liquidao de produtos e mercados anti"os e pela
e+panso da posio corrente.
, mudana em relao 1 postura anterior e+i"e uma redistribuio de
recursos da empresa 4 um padro de liquidaes e investimentos em
aquisies de empresas, desenvolvimento de produtos, canais de
comercializao, propa"anda, etc. o primeira vista, as decises estrat'"icas
assemelham2se a decises de investimento, que lidam de maneira
semelhante com a alocao de recursos a ativos fi+os e mquinas.
:a6<tu!oOI:
A!inha,ento
C+trat5*ico e
A!ian#a+
C+trat5*ica+ na
In">+tria "a
:on+tru#$o :ivi!
I3 A!inha,ento C+trat5*ico:
,linhamento estrat'"ico si"nifica, antes de qualquer coisa, buscar formas
de melhorar o desempenho da empresa. Ei"nifica tamb'm rever e criar um
modelo de formulao estrat'"ica adequado, focar o cliente como o centro
de todas as operaes da empresa e ter em seus quadros pessoas com
competncia suficiente e que sejam en"ajadas, cooperativas e
comprometidas com o ne"%cio da empresa.
C,6re+a +e, a!inha,ento C,6re+a a!inha"a )b7etivo+ "a
e,6re+a

Na fi"ura esquemtica acima, as setas menores dentro das setas maiores
indicam os funcionrios dentro da or"anizao e os resultados do trabalho
individual de cada um deles.
Na seta da esquerda, que ' o que ocorre na maior parte da empresas, no
e+iste alinhamento estrat?gico, pois cada um dos funcionrios est
trabalhando em sentidos diferentes e de forma individualizada.
Na seta da direita, por'm, a empresa utiliza o alinhamento estrat?gico, que
ocorre quando a empresa faz a comunicao da misso, viso, objetivos e
metas or"anizacionais para todos os componentes da empresa. 0ada um
dos funcionrios da empresa da direita sabe e+atamente qual ' o seu papel,
sua funo e sua responsabilidade dentro da empresa e em que direo cada
uma de suas aes deve ser "uiada para que os objetivos individuais
representem e ajudem na conquista dos objetivos estrat'"icos da empresa.
, definio de alinhamento estrat'"ico passa por termos como siner"ia,
ajuste, a"rupamento, inte"rao, coeso, con"runcia, entre outros. .ara
todos esses termos, o sentido maior ' o de que a estrat'"ia, como
instrumento de "esto, precisa ser partilhado por todos na empresa. - ' a
esta tarefa de asse"urar siner"ias entre equipes, processos, unidades de
ne"%cio e parceiros e+ternos que se denomina alinhamento estrat'"ico
B[aplan, Norton, :;;?C.
Eabe2se que nem todas as reas de uma empresa so i"ualmente
importantes na formulao e consecuo estrat'"ica. 0ontudo, a eficcia da
estrat'"ia depende do trabalho de cada um dos inte"rantes, do esforo dos
"rupos e de todas as reas da empresa 4 de forma inte"rada 4 para a
realizao correta dos procedimentos e processos necessrios na
implementao estrat'"ica.
) alinhamento estrat'"ico tem as se"uintes formas ou classificaes/
aC interno/ passa por dentro dos setores e reas da or"anizaoH
b& externo/ determina a forma como a empresa percebe seus ambientes
concorrenciais e macroambienteH
cC inte*rado/ quando coordena as atividades da formulao estrat'"ica
considerando a empresa de forma sistmica e em troca
constante com seus meios ambientesH
dC vertical ou top do:n/ quando a formulao estrat'"ica ' definida por um
"rupo e+ecutivo e precisa ser internalizada na
empresaH
eC #oriLontal/ quando todas as reas da empresa intera"em e se inte"ram
para a formulao estrat'"ica.
) conceito de alinhamento tamb'm pode ser entendido pelo seu conte(do
Bquais elementos sero alinhadosC ou por um padro que se define
Bprocesso e procedimentos que sero efetuados para atin"ir o
alinhamentoC, mas o mais importante ' entender a ideia como sendo um
processo cont&nuo de adaptao ao meio mutvel que circunda as empresas.
) importante ' ter claro que desenvolver e implementar estrat'"ias com a
a"ilidade e preciso necessrias pode fazer a diferena entre o sucesso e o
fracasso das empresas em mercados competitivos. @a mesma forma, para
buscar diferenciais, solidez e lucratividade, h necessidade de alinhar aes
de rotina de modo cont&nuo com as metas estrat'"icas definidas.
)bservando diversos autores e suas diferentes aborda"ens, verifica2se a
unanimidade entre eles quanto 1 necessidade da estrat'"ia permear toda a
empresa para se tornar efetiva e, assim, conquistar vanta"em competitiva.
0omo menciona .rieto B:;;>C, tratar da perspectiva de se apontar os
recursos da empresa em uma mesma direo, a fim de se "arantir melhorias
de desempenho, si"nifica tratar do tema alinhamento estrat'"ico.
, se"uir, no quadro abai+o, visualizam2se al"uns conceitos de alinhamento
estrat'"ico e seus respectivos autores.
!utores Alinhamento Estratgico
,-nnott .1/0123
4enderson e 'en5atraman .1//62
"lin7amento estrat89i*o deve se ade:uar
fun*ionalmente aos amientes internos e
e;ternos da em<resa <ara ma;imi=ar seu
desem<en7o.
Miles e ,no> .1/0?2 "lin7amento estrat89i*o 8 tanto um <ro*esso
:uanto um resultado. @ um modelo :ue a(usta a
em<resa a seu ma*roamiente eA no amiente
internoA or9ani=a os re*ursos ne*essBrios <ara
dar su<orte ao alin7amento <retendido.
&alrait7A Ca=an(ian .1/0D2 EsamA *omo analo9iaA os termos a9ru<amentoA
*oesoA a(usteA *on9ruFn*ia A entre diferentes
dimensGes :ue em<restam dinHmi*a I em<resa.
'en5atraman .1//02 J alin7amento estrat89i*o deve ter *onsistFn*ia
interna <ara dar va=o Is de*isGes estrat89i*asA
a(ustar as es*ol7as estrat89i*as e as
*ontin9Fn*ias *rKti*as do *onte;to
or9ani=a*ional. J enfo:ue deve ser us*ar a
efi*iFn*ia dos re*ursos e *a<a*idades da
em<resa <ara a<roveitar o<ortunidades e
enfrentar as ameaas amientais.
#eer e )isenstat .1//D2 "lin7amento or9ani=a*ionalA so o <onto de vista
estrat89i*o e sistFmi*oA *onsidera a
*om<le;idade e inter-relao dos seus sistemas
aertosA *u(os elementos formais .te*nolo9iaA
estrat89ia e estrutura2 e informais .<essoasA
lKderes e valores2 ne*essitam estar alin7ados
.a(ustados2A <ara :ue se dF a im<lementao
efi*a= das suas estrat89ias.
Prieto .200D2 $efere-se ao termo *omo uma forma dinHmi*a
de a(ustar a em<resa a seu amiente
*om<etitivo e e;terno atrav8s da formulao
estrat89i*aA seus re*ursosA *oeso interna e
<ro*essos 9eren*iais.
Ca<lan e Norton .200D2 J o(etivo 8 asse9urar :ue a estrat89iaA *omo
instrumento de *omuni*ao e 9estoA *7e9ue a
todos os nKveis da or9ani=ao e se(a
*om<artil7ada. J alin7amento 8 esta tarefa :ue
asse9ura siner9ias entre e:ui<esA <ro*essosA
unidades de ne9L*io e <ar*eiros e;ternos.
Costa .200D2 %rata da dimenso em :ue os re*ursos
estrat89i*os aderem ao <erfil *onsiderado idealA
em um determinado amienteA <ara mel7orar o
desem<en7o da em<resa.
Freitas .20012 +efine alin7amento estrat89i*o *omo uma
ferramenta de 9esto em<resarial :ue
<ro<or*iona I em<resa *ondiGes de atuar de
maneira inte9rada em suas Breas de ne9L*iosA
otimi=ando re*ursos <ara al*anar efi*a=mente
seus o(etivos.
A"a6ta"o "e %anto+ N122;J
II3 ) A!inha,ento C+trat5*ico na In">+tria "a :on+tru#$o :ivi!:
,s empresas incorporadoras e construtoras so culturalmente focadas em
seus aspectos operacionais. ,s estrat'"ias BideiasC, em "eral, so tomadas
por um e+ecutivo ou pequeno "rupo dentro da empresa, e esses
pensamentos, al'm de no formalizados, na maioria das vezes tamb'm no
so repassados 1s outras reas funcionais. ,s coisas na empresa acontecem
de forma improvisada e no se"uem um mesmo script, independentemente
das coisas que esto acontecendo e+ternamente.
@ecises sobre que tipo de empreendimento construir, para que p(blico2
alvo, com que D5D m'dio, etc. perpassam a empresa e se resolvem de
forma emp&rica, baseada ou na e+perincia ou em situaes de sucesso do
passado.
@e acordo com 7arros Neto B=\\\C, as empresas construtoras, mesmo
investindo em pro"ramas de qualidade ou em novas tecnolo"ias, nem
sempre obtm sucesso ou, ento, o seu investimento no traz o retorno
esperado. Isto pode ocorrer porque durante a tomada de deciso no se
trabalha de maneira sistmica e abran"ente. -sses problemas podem ser
decorrentes de um processo realizado de maneira no2planejada, sem uma
aborda"em estrat'"ica adequada.
-specificamente nas empresas de construo civil, a nfase maior est em
desenvolver estrat'"ias que, voltadas para o mercado. privile"iem a rea de
produo, pois ' ela que acaba sendo a atividade fim desses ne"%cios, visto
que produz os seus ativos.
.ires B=\\JC defende a ideia de que a estrat'"ia de produo deve estar
inte"rada 1s decises estrat'"icas da empresa e ElacQ et.al. B=\\<C define
que as decises estrat'"icas das empresas devem envolver o planejamento
estrat'"ico da produo, sendo este coerente com todo o processo
estrat'"ico.
.ortanto, o alinhamento estrat'"ico para as empresas de construo civil
deve "arantir uma perfeita interao e inte"rao, com ajustes cont&nuos e
adequados, de todas as reas da empresa.
Isso considera a escolha da melhor deciso estrat'"ica para atender o
mercado 4 estrat'"ia competitiva 4 e o melhor equacionamento poss&vel
para desenvolver produtos imobilirios, com atributos e+i"idos pelos
compradores e, ao mesmo tempo, com qualidade, custos compat&veis,
fornecedores com reputao, sistema produtivo inovador, etc.
III3 U,a Abor"a*e, 6ara a C+trat5*ia "e Pro"u#$o:
Z uma relao de interdependncia evidente entre o ne"%cio final da
empresa e aquilo que ela, com seus recursos e competncias, produz. @esse
modo, pode2se pressupor que a funo de produo ' tamb'm ori"em e
fonte de vanta"em competitiva.
Eendo assim, a estrat'"ia de produo como definidora de procedimentos e
processos produtivos ', antes de qualquer coisa, um modelo de decises
estrat'"icas que, al'm de coerente com a estrat'"ia da empresa, tamb'm
precisa se alinhar com as outras funes da empresa, como finanas,
marQetin", materiais, .`@, recursos humanos, etc.
-sse alinhamento estrat'"ico da produo com as outras reas empresariais
introduz a viso de competitividade e, mais do que isso, determina a
eficincia e eficcia da empresa.
)s aspectos t'cnicos e operacionais se somam a uma maior preocupao
com o conhecimento e comportamento dos clientes, passando por uma
avaliao cont&nua dos concorrentes e do mercado como um todo, al'm da
observao dos fatos e tendncias do macroambiente.
No processo, pelo seu perfil de continuidade, as informaes sero
reintroduzidas para produzir novas decises estrat'"icas. .ortanto, nem
sempre a busca da eficincia m+ima via reduo de custos ou aumento de
produtividade, por e+emplo, por serem mais comuns, deve ser,
obri"atoriamente, o principal objetivo competitivo da produo, pois pode
haver outro objetivo que se ajuste melhor com a estrat'"ia competitiva da
empresa, como, por e+emplo, construir im%veis personalizados de alto lu+o
ou investir em nichos de mercado.
,ssim, ao estudar a estrat'"ia de produo, teremos dois "randes "rupos/ o
de processo de formulao estrat'"ica e o de conte(do da estrat'"ia. )
primeiro est interessado em como as informaes sustentam as decises
que sero processadas dentro da empresa e o se"undo est focado no que
ser decidido.
@essa forma, emanam as prioridades competitivas, que so os fatores que a
empresa precisa considerar e valorizar para competir no mercado. -nto, as
avaliaes das competncias internas, do tipo de mercado que ela quer
atuar, do "rau de concorrncia deste mercado e do tipo de produto que ela
ir produzir, so escolhidas como prioritrias.
, partir da&, a empresa alinha suas estrat'"ias. )s recursos humanos, as
mquinas e instalaes, a tecnolo"ia empre"ada, a competncia interna e
mais os fatores que os clientes entendem ser atributos importantes, o
desempenho dos concorrentes, etc. sero os elementos que definiro quais
os crit'rios competitivos mais adequados para estruturar o processo de
produo da empresa.
.ortanto, ao e+aminar o fundamento de uma formulao estrat'"ica de
produo, pode2se dizer que seus principais elementos definidores so seus
crit'rios competitivos. -les precisam estar relacionados e alinhados com a
estrat'"ia competitiva da empresa e com as cate"orias de decises de lon"o
prazo que au+iliam na tomada de deciso e no BreC posicionamento
estrat'"ico da empresa. Isso ir "erar objetivos que devem ser perse"uidos
para aumentar a competitividade, a participao de mercado e a
lucratividade.
7arros Neto B=\\\C define crit'rios competitivos como um conjunto de
prioridades consistentes que uma empresa tem que valorizar para competir
no mercado. , distino entre as estrat'"ias de produo adotadas por
diferentes empresas reside no peso que se atribui a cada um dos crit'rios
competitivos e na forma como eles so efetivamente cumpridos no setor de
produo.
0rit'rios competitivos podem ser de dois tipos/
aC os qua!ifica"ore+, que devem estar em um patamar
m&nimo e+i"ido pelo mercado, ou seja, padro
m&nimo de desempenho para um produto competir
no mercadoH e
bC os *anha"ore+ "e 6e"i"o, que devem oferecer
desempenho melhor do que o da concorrncia para
aumentar a competitividade.
Dale enfatizar que a seleo entre crit'rios qualificadores e "anhadores de
pedido depender das circunstncias de cada mercado no qual a empresa
atua.
,bai+o, atrav's do quadro, pode2se ter uma viso mais clara da relao
entre crit'rios competitivos e, por e+emplo, o conjunto de e+pectativas e
necessidades do potencial comprador imobilirio, com a e+plicitao de
atributos que sero valorizados e seus decisores no momento da compra.
,l"umas consideraes so importantes para esses fatores/
a+ pre0o-
) preo tem importncia fundamental para o processo de deciso do
comprador. ,l'm do produto possuir valor si"nificativo e onerar o
oramento do cliente, as condies de pa"amento tamb'm influenciam,
pois o valor da prestao Bo dispndio mensal ' que o comprador avaliaC e a
forma de pa"amento Bcom reforos, por e+emploC so mais importantes que
o preo total do im%vel.
*+ custo-
0omo as incorporadoras e construtoras se focam nos aspectos operacionais
e sistemas construtivos, o custo ' o "rande balizador, que indica se o
projeto ter sucesso ou fracassar. , dificuldade das empresas, no entanto,
' no buscar formas diferenciadas e inovadoras de estrate"icamente reduzir
os seus custos. ) que se observa ' que a produo tem papel fundamental
na competio pelo menor preo, por meio da atuao nos custos de
produo, no qual o objetivo ' buscar menores custos e melhor adequao
ao flu+o de cai+a dos empreendimentos.
6 not%ria a incluso do custo como um crit'rio competitivo da produo.
-ste, por sua vez, est diretamente li"ado 1 eficincia da empresa em
produzir mais utilizando menos recursos, ou seja, sendo mais produtiva.
,l'm disso, a funo produo da empresa pode ajustar2se 1s condies de
pa"amento do financiamento do empreendimento por meio de um bom
planejamento e sequenciamento das atividades, procurando adaptar2se aos
desembolsos previstos.
, empresa tamb'm pode investir em processos construtivos e
equipamentos que possibilitem a e+ecuo poster"ada de atividades, sendo
elas e+ecutadas pr%+imo ao t'rmino da obra. 0om isso, ela se capitalizar
no in&cio e concentrar as despesas no final do empreendimento, obtendo
maior retorno financeiro.
c+ desempenho na entrega-
Na ind(stria da construo, o prazo de entre"a ' um dos fatores que mais
"era reclamaes por parte dos compradores. ,s empresas so, por vezes,
ne"li"entes e o que era para ser um fator de contrato a ser cumprido passa a
ser uma qualificao adicional para quem entre"a no prazo.
.ara ter desempenho, a empresa necessita ter velocidade de produo e
confiabilidade de entre"a. Isso si"nifica #"anhar tempo$ em todo o
processo.
, velocidade de produo ' a capacidade da empresa realizar determinada
atividade mais rapidamente que a concorrncia. .ara a construo de
edificaes, este crit'rio ' valorizado em nichos de mercado onde os
empreendimentos precisam de um retorno rpido do investimento.
Normalmente so obras comerciais Bs#oppin* centers, hot'is, hospitais
etc.C. Nas obras residenciais, ele no ' to valorizado, porque os
compradores, frequentemente, no tm condies financeiras para suportar
a acelerao do ritmo de produo. -+cees 1 re"ra so os
empreendimentos financiados diretamente por investidores.
, confiabilidade de entre"a ' a capacidade da empresa de entre"ar o
produto no prazo prometido, conforme ElacQ B=\\MC. Normalmente, este
crit'rio est diretamente atrelado com a definio do tempo de entre"a
Bvelocidade de entre"aC. ,l'm disso, o reconhecimento de uma empresa
como possuidora de um prazo de entre"a confivel ' forjado durante anos.
@esse modo, a atuao no campo de competio do prazo pode ocorrer de
duas maneiras/
=. na valoriLao do praLo de entre*a, no qual o tempo de
entre"a ' o que interessa e, por conse"uinte, a rapidez
de produo ' priorizada Bvelocidade de produoCH
:. na *arantia da entre*a, na qual a concluso do
empreendimento no prazo fi+ado ' o mais importante e,
consequentemente, a "arantia de sua e+ecuo dentro do
crono"rama acordado ' fator decisivo Bconfiabilidade de
entre"aC.
d+ Bualidade-
0om relao a este crit'rio, ele pode ser observado pela qualidade do
produto recebido pelo cliente em trs componentes/
=. Fualidade de pro4eto, que se refere ao "rau em que o produto,
por meio de sua concepo e especificaes, atende 1s
necessidades dos clientesH
:. Fualidade de conformao, que abran"e os aspectos de
atendimento 1s especificaes e ao projeto, bem como
aspectos de eficincia do processoH e
M. Fualidade de servios, que envolve atendimento e informao
ao cliente, bem como a assistncia t'cnica.
Iualidade tamb'm pode ser dividida em outras trs dimenses
competitivas/
aC conformao com os contratos/ os empreendimentos
imobilirios processam muitos materiais e detalhes de
arquitetura e construtivos. .ara or"anizar todo o processo,
h os memoriais descritivos, que so definidos e prescritos
nos contratos entre empresas e clientes. -stes memoriais
tm o objetivo de detalhar as especificaes dos materiais a
serem utilizados no empreendimento, visando definir um
padro de qualidade de acordo com os desejos dos clientes.
@esse modo, uma forma de obter a qualidade desejada e
especificada ' mediante o atendimento ri"oroso das
especificaes definidas. .or fim, ' importante salientar a
necessidade de um bom detalhamento desses memoriais,
para que haja cumprimento adequado dos requisitos de
qualidade por parte da funo produo.
bC conformao com os pro4etos/ a construo de um
empreendimento imobilirio opera com vrios processos
construtivos e+ecutados por profissionais diferentes e, para
muitos destes processos, h um projeto detalhado, com o
intuito de decifrar os desejos dos clientes e transform2los
em um objeto. ,ssim, outra maneira de se obter um
produto de boa qualidade que atenda 1s necessidades dos
clientes ' atrav's do desenvolvimento de projetos bem
detalhados e compatibilizados, permitindo 1 funo
produo e+ecutar, da melhor maneira poss&vel, o que foi
determinado. No entanto, ' importante ressaltar que a
funo produo tamb'm tem de estar preparada para
utilizar bem esses projetos mediante, por e+emplo, o
treinamento dos operrios.
cC Fualidade no processo construtivo/ muitos dos problemas
de qualidade do produto so resolvidos por meio do
desenvolvimento de bons projetos e de um bom
detalhamento das especificaes dos materiais. contudo, h
detalhes nos processos construtivos que fo"em tanto do
escopo dos projetos, por mais detalhado que eles sejam,
quanto das especificaes. .or e+emplo, os processos de
e+ecuo de alvenaria, de assentamento de cermicas, de
colocao de portas e esquadrias tm nuanas e detalhes
que somente podem ser observados durante a sua e+ecuo.
@esse modo, a funo produo das empresas deve estar
preparada para obter uma boa qualidade de e+ecuo de
seus processos construtivos. Isto pode ocorrer, por
e+emplo, mediante o treinamento da mo de obra, da
utilizao de ferramentas adequadas, do desenvolvimento
de procedimentos e da racionalizao da produo.

e+ fle;i*ilidade-
Ole+ibilizar um empreendimento ' tornar poss&vel, a crit'rio do comprador
e dentro de parmetros t'cnico2construtivos definidos pela empresa, alterar
a composio do im%vel, como disposio de al"umas peas, escolher
padres diferenciados de acabamento, la_out interno, etc. , fle+ibilizao,
por'm, deve ocorrer na fase de projeto e no no momento da construo,
porque isso aumentaria custos, dificultaria a lo"&stica no canteiro de obras
,l'm disso, a presena constante dos compradores no local para
supervisionar as alteraes pode ser um complicador adicional no canteiro
de obras.
, fle+ibilizao tamb'm pode ser evidenciada na entre"a, pela facilidade
com que a empresa altera os prazos de entre"a anteriormente pactuados
Bpara mais ou para menosC, atendendo a solicitao dos seus clientes.

f+ inova01o-
Inovar na construo civil si"nifica apostar em novo desi"n para os
pr'dios, em arrojados projetos de ocupao de espaos. 6 investir em alta
tecnolo"ia de se"urana, de racionalizao no uso de ener"ia, em
funcionalidade, em novos materiais ou em processos construtivos
diferentes dos m'todos tradicionais, como barras de ferro e ao ao inv's de
estruturas de concreto, por e+emplo.
Eabe2se que a inovao no ' muito valorizada neste setor industrial, pois
ele ' formado por empresas pequenas e conservadoras, o que dificulta a
introduo e o desenvolvimento dos quatro fatores/ a e+plicitao estreita
dos objetivos da inovao Bdo que se quer inovarC, a definio da estrutura
or"anizacional para a mudana Bequipes multidisciplinares, por e+emploC, a
criao da cultura empresarial de valorizao da inovao e a
disponibilidade dos recursos Bf&sicos, financeirosC, citados por 0arvalho Pr.
B=\\<C. ,tualmente, as poucas empresas que valorizam esse crit'rio tm
forte influncia do perfil do e+ecutivo2chefe eRou dono da empresa, mas
sem um planejamento deliberado de desenvolvimento e valorizao da
inovao como um crit'rio competitivo.
g+ servi0os-
Eervios na ind(stria da construo deveriam ser todas as formas que ela
utilizaria Bporque no faz issoC para manter relacionamento constante com
seus clientes, em todo o processo que envolve o ciclo de vendas de um
im%vel 4 da pr' ao p%s2venda.
0omo as empresas utilizam intermedirios para comercializao do
empreendimento 4 imobilirias e corretores 4 transferem para eles a relao
com os compradores. ,s empresas de construo dei+am de lado um
importante fator de diferenciao, uma vez que no mercado de im%veis '
tudo muito parecido/ pr'dios, preos, condies de financiamento, etc.
0ontudo, o atendimento Be servios adicionaisC e a preocupao com o
cliente ' um caminho estrat'"ico a ser percorrido por quem quer ter
sucesso duradouro no mercado da construo civil.
0om relao ao atendimento, especificamente, as empresas precisam
demonstrar rapidez, cortesia e competncia no atendimento ao cliente
durante a e+ecuo do empreendimento. !uitas construtoras, no entanto,
no valorizam este item e no se preocupam em fornecer atendimento
sistemtico durante a construo, tirando d(vidas sobre o processo
construtivo, sobre as questes de pa"amento de parcelas dos im%veis, etc.
No entanto, isso deveria ser feito ostensivamente em virtude de o produto
da construo ser caro e demorar um tempo si"nificativo para estar pronto,
al'm do fato de os clientes, na maioria das vezes, comearem a pa"2lo
muito antes dele ser entre"ue.
) atendimento pode ser realizado em reunies peri%dicas entre construtores
e clientes, nas quais os responsveis pela produo e+plicam o andamento
da obra e se predispem a esclarecer as d(vidas. )s operrios e
en"enheiros tamb'm podem ser treinados para receber os clientes nas
obras, em visitas espordicas ou peri%dicas, incentivadas pela empresa.
6 importante destacar a questo da assistncia t'cnica que, em "eral, ocorre
ap%s a concluso da obra e o in&cio de utilizao dos im%veis. , obra est
suscet&vel a problema que precisam ser corri"idos. -ssas correes,
normalmente, ficam sob a responsabilidade da funo produo, que deve
a"ir com rapidez, presteza, cordialidade e responsabilidade.
Dale ressaltar que a assistncia t'cnica tem papel importante dentro da
empresa, pois ' por meio dela que se verifica o "rau de satisfao dos
clientes e se observa os provveis erros e+istentes, que foram capazes de
provocar danos.
@esse modo, um dos pontos fortes para uma boa assistncia t'cnica reside
na capacitao da mo de obra responsvel por ela. Isto ' importante
porque, em muitas situaes, o operrio ir trabalhar em ambientes que j
vm sendo ocupados pelos proprietrios e, portanto, ele precisa, por
e+emplo, ser cuidadoso para no danificar os m%veis e utens&lios e+istentes
nesses ambientes. ,l'm disso, muitas vezes os responsveis pela
assistncia t'cnica devem estar preparados para atender 1s reclamaes de
clientes insatisfeitos com o produto da empresa, tentando resolver
rapidamente o problema e aproveitando o contato com o cliente para
melhorar a ima"em da empresa. No entanto, o servio de assistncia
t'cnica e manuteno, na maioria das vezes, ' feito por uma equipe
deslocada da obra, sem nenhum preparo para trabalhar com esses tipos de
servios.
II3 A!ian#a+ C+trat5*ica+/ :on+@rcio+ e Noint-$entures co,o
e+trat5*ia+ 6ara a In">+tria "a :on+tru#$o :ivi!:
,l'm do conceito de alinhamento estrat'"ico, ' importante que se lance
al"umas ideias que so cada vez mais utilizadas por empresas da
construo civil, em todo o mundo, como forma de ampliar seus recursos,
sua capacidade de investimento, sua competncia, tecnolo"ia e
possibilidade de acesso a novos mercados, entre outras possibilidades, as
quais precisam ser alinhadas 1s estrat'"ias competitivas da empresa.
aJ A!ian#a+ C+trat5*ica+: se"undo Soshino e Aan"an B=\\?C, uma aliana
estrat'"ica ' uma parceria comercial que aumenta as eficcias das
estrat'"ias competitivas das empresas associadas atrav's do intercmbio de
tecnolo"ia, de qualificaes ou da criao ou fabricao de produtos.
,s alianas estrat'"icas seriam aquelas associaes entre or"anizaes que
possu&ssem, simultaneamente, as se"uintes caracter&sticas necessrias e
suficientes/
=. as empresas se unem para cumprir um conjunto
de metas combinadasH
:. as empresas permanecem independentes depois
da formao da alianaH
M. as empresas compartilham dos benef&cios da
aliana e controlam o desempenho das tarefas
especificadasH e
>. as empresas contribuem continuamente em uma
ou mais reas estrat'"icas cruciais durante a
e+istncia da aliana.
0onforme ,mato Neto B:;;;C, as principais necessidades a serem
satisfeitas na formao de alianas estrat'"icas so/
=. reunir as diferentes competncias das
empresasH
:. dividir custos para pesquisas em tecnolo"iaH
M. compartilhar riscos e custos para novas
e+perinciasH
>. diversificar a linha de produtos e elevar a
qualidade destesH
J. utilizar de forma mais eficiente os recursosH
?. aumentar a competitividadeH
<. e+ercer maior poder sobre os fornecedoresH
N. adquirir mais fora para atuar
internacionalmente.
, realidade empresarial mostra que muitas empresas no possuem os
recursos necessrios para enfrentar a forte competio nos seus mercados
ou no possuem posicionamento forte e reconhecido no mercado, podendo
as alianas desempenhar um importante papel para a melhoria do seu
desempenho.
)s motivos mais comuns para a e+istncia de uma aliana estrat'"ica
podem ser buscados em @oz ` Zamel B:;;;C/
=. as empresas tm inteno de desenvolver novos
ne"%cios, transformando atuais e potenciais
concorrentes em aliadosH
:. h o desejo das empresas em compartilhar
conhecimentos, habilidades, recursos ou
posio no mercadoH e
M. as alianas podem representar um caminho
alternativo para aprender e internalizar novas
habilidades, que, al'm de serem utilizadas na
parceira, podem ser (teis para outros ne"%cios
de uma or"anizao. ,s habilidades tcitas e
internalizadas no so fceis de serem
adquiridas, e a convivncia entre pessoas de
diferentes empresas que esto associadas pode
ser um caminho para adquirir diferentes
habilidades.
0astells B=\\\C v as alianas estrat'"icas como um novo modelo
or"anizacional que tem sur"ido recentemente, principalmente, entre
empresas de "rande porte, e que, ao contrrio dos cart'is e oli"op%lios, so
acordos feitos para determinadas reas ou empreendimentos,
permanecendo, assim, nas reas fora do acordo, a concorrncia entre as
empresas.
) autor verificou que nas reas onde ' "rande a importncia da pesquisa e
desenvolvimento de produtos e processos, como os setores de alta
tecnolo"ia, esses acordos so essenciais para dividir custos e informaes.
-m contrapartida, .orter B:;;:C coloca desvanta"ens em relao 1s
alianas estrat'"icas, afirmando que elas tendem a asse"urar a
mediocridade e no a criar liderana mundial. ) risco mais s'rio das
alianas ' que paralisem os esforos prprios da empresa para aprimorar-
se. Isso pode acontecer porque a administrao se satisfaz em depender do
aliado. *amb'm pode ocorrer porque a aliana eliminou um competidor
ameaador.
) mesmo autor ainda menciona que esse tipo de aliana funciona melhor
quando envolve determinadas atividades da cadeia de valor ou de linhas
espec&ficas de produtos, para a obteno de uma tecnolo"ia espec&fica ou
para o acesso a um mercado espec&fico, e quando so consideradas como
parcerias temporrias pelas empresas.
0ontudo, uma empresa estaria no caminho errado se desejasse formar uma
aliana com o objetivo de obter as vanta"ens competitivas indispensveis
para obter sucesso na sua rea. Nesse caso, seria importante a
empresa verificar se escolheu bem o se"mento no qual deseja competir, se
sua estrat'"ia ' adequada 1 sua ind(stria e se ' poss&vel ser competitivo
"lobalmente com a sua base nacional.
bJ A!ian#a+ C+trat5*ica+ na :on+tru#$o :ivi!
.ara as pequenas empresas da construo civil, a formao de alianas
estrat'"icas pode incorporar fle+ibilidade e a"ilidade e, tamb'm, vanta"ens
em atividades da sua cadeia de valor Bcomo lo"&stica, tecnolo"ia,
comercializao, fabricao, marQetin", etc.C. @essa forma, empresas
aliadas podem "anhar escala e vir a competir por "randes obras com
"randes empresas.
0asarotto Oilho ` .ires B:;;=C definem que as pequenas empresas devem
competir por diferenciao de produtos, produzindo sob encomenda ou
para determinados nichos de mercado. .ara isso, ' necessrio possuir
"rande fle+ibilidade em relao aos seus produtos para atender seus
clientes ou, ainda, trabalhar com produtos para alta renda.
, estrat'"ia deve dar nfase ao projeto de produto e pode haver a opo,
ainda, de adotar ou no um foco de mercado Bse"mentoRnichoRenfoqueC.
5randes empresas, al'm de poderem optar por essa estrat'"ia, tamb'm
podem competir atrav's da liderana em custos, pois so capazes de
produzir em lar"a escala, de forma padronizada, de modo a ter bai+o preo
final. , nfase seria em tecnolo*ia de processo, o que e+i"e mais
investimento da empresa para conse"uir manter sua posio no mercado.
cJ )+ con+@rcio+
)s cons%rcios representam alianas estrat'"icas que tm como objetivo
estabelecer padres tecnol%"icos com contribuies cont&nuas entre os
parceiros, os quais so independentes e compartilham entre si o controle
dessas tarefas.
@e acordo com 0asarotto Oilho ` .ires B:;;=C, os cons%rcios tm sido
utilizados para adquirir vanta"ens competitivas duradouras, como inovao
em tecnolo"ia de produto e processo, modernizao na "esto empresarial,
internacionalizao, etc.
, formao de cons%rcios no precisa estar restrita 1s empresas
concorrentes e complementares de determinada rea "eo"rfica, podendo
ser realizada entre empresas e seus fornecedores de mat'ria2prima, de
equipamentos e tecnolo"ia e, at' mesmo, al"uns clientes locais.
Gm "rupo de empresas, atrav's da formao de um cons%rcio, pode
fabricar, divul"ar, comercializar e fornecer assistncia t'cnica para um
determinado produto, funcionando como uma "rande empresa, mas com
muito mais fle+ibilidade que as empresas de "rande porte. @essa forma,
atrav's da formao dessas #redes fle+&veis$, um "rupo de pequenas ou
m'dias empresas pode atender de forma diferenciada, a"re"ando valor ao
produto, e, tamb'm, obter boa rentabilidade atrav's da liderana de custo'
"J :on+@rcio+ na :on+tru#$o :ivi!
Na rea da construo civil, percebe2se um "rande n(mero de pequenas e
m'dias empresas que no tem escala para competir com as "randes
empresas do setor em atividades de mercado mais lucrativas. -nto,
havendo a alternativa de cons%rcio, essas empresas, atuando re"ionalmente
podem aumentar sua competitividade, "erar mais empre"os na re"io e ter
possibilidade de competir em busca de projetos mais rentveis.
.or outro lado, mesmo que a pequena empresa tenha um bom nicho de
mercado local, #no est livre de, a qualquer momento, ser satropeladaF por
uma empresa do e+terior, em seu tradicional mercado.$ ,ssim, a formao
de alianas entre empresas pequenas ' uma forma de reduzir os
riscos do ne"%cio e "anhar siner"ia B0asarotto Oilho ` .ires, :;;=C.
,s empresas consorciadas tanto podem competir em liderana de custos
como por diferenciao de produto, podendo ento valorizar seus
empreendimentos com menores custos.
I3 C+trutura#$o "a+ A!ian#a+ C+trat5*ica+:
0omo em qualquer contrato que se faa, todo o cuidado deve ser tomado
para que e+ista clareza, transparncia e objetividade na elaborao formal
da associao e para que no haja preju&zos na formatao e, muito menos,
para qualquer uma das partes envolvidas.
0omo a associao ' uma relao, essa precisa ir adaptando e ajustando
interesses e necessidades ao lon"o do tempo. 3oran"e ` Aoos B=\\?C citam
que o processo de formao de alianas estrat'"icas se desenvolve
pro"ressivamente, no podendo ser visto de forma esttica.
.ara esses autores, a preocupao e+a"erada por um contrato le"al
definindo o escopo esttico de uma aliana estrat'"ica tende a ser
contraproducente. @o mesmo modo, @oz e Zamel B:;;;C afirmam que
os "erentes no devem despender e+cessiva ateno e tempo 1 #estrutura
le"al$ da aliana e que, para que a aliana #crie valor$, o mais importante '
os parceiros buscarem caminhos de forma criativa, estando aptos a mudar
prioridades, superar conflitos or"anizacionais, e estando atentos 1s direes
tomadas pela concorrncia. .ara isso, ' fundamental o envolvimento da alta
administrao das or"anizaes, determinando e observando a
implementao de recursos necessrios para o sucesso da aliana.
0omo foi dito, sendo as empresas da construo civil, em "eral m'dias e
pequenas, com estrutura de recursos limitada, fica dif&cil uma delas
desempenhar a liderana na cadeia de valor da ind(stria. ) mais sensato '
que possam compartilhar al"umas dessas atividades, como as funes
pesquisa e desenvolvimento, lo"&stica de aquisies, lo"&stica de
distribuio, marQetin", novos materiais e processos produtivos, etc.
,ssim, cada uma delas, de forma independente ou conjunta, pode realizar
seus projetos e obras.
II3 A =e+t$o "e A!ian#a+:
, "esto de alianas estrat'"icas deve equilibrar a cooperao e os
interesses de seus participantes. Ee"undo 3oran"e ` Aoos B=\\?C,
atualmente, verifica2se um comportamento de cooperao entre muitas
empresas nos seus mercados, demonstrando que a proposio *an#a-perde
no precisa obri"atoriamente imperar para que as or"anizaes tenham
sucesso.
Nalebuff ` 7randenbur"er B=\\?C complementam a ideia afirmando que
no ' in"enuidade dei+ar que os concorrentes venam se sua empresa
tamb'm vencer, pois, em muitos casos, empresas concorrentes tamb'm
podem ser complementadoras.
) principal problema ' o de estabelecer o que e como cada uma pode ter de
acesso 1s informaes particulares de cada empresa e do todo. 6 uma
questo de estabelecer limites entre o que pode e o que no pode ser
acessado pelo aliado.
@e acordo com 3oran"e ` Aoos B=\\?C, como em uma aliana estrat'"ica
os parceiros buscam criar um ne"%cio, no qual o uso de seus recursos
conjuntamente lhes asse"urar um resultado melhor do que se estivessem
trabalhando sozinhos, ' necessrio que os aliados usem de transparncia na
relao. .or'm, como estes no podem determinar o que acontecer
futuramente, ap%s o fim da aliana, os e+ecutivos podem se sentir inse"uros
quanto a a"ir de forma transparente, sobretudo no que se refere 1 proteo
de parte de seu 7no:-#o:, suas competncias centrais e vanta"ens
estrat'"icas em relao aoBsC parceiroBsC.
) caminho mais fcil seria, se"undo 3oran"e ` Aoos B=\\?C, a empresa
no compartilhar com o aliado toda sua tecnolo"ia bsica ou todos os seus
contratos no mercado, mas apenas dividir essas funes dentro do
estritamente necessrio, de acordo com o que foi definido pela aliana. 6
recomendvel que as empresas administrem a necessidade de no se e+por
e+cessivamente, sem que isso "ere um "rande desconforto ou
desconfianas m(tuas. *alvez o mais correto seja "arantir si"ilo em relao
ao conhecimento acumulado nas reas de pesquisa e desenvolvimento,
operaes industriais, marQetin", entre outras, que so fundamentais para
os planos estrat'"icos particulares da empresa.
@e acordo com ,mato Neto B:;;;C, a cooperao nas atividades dirias da
aliana s% acontecer se houver um bom clima no relacionamento. ) autor
v como um obstculo para se estabelecer alianas entre or"anizaes uma
cultura em que predomina a desconfiana, sem viso para lon"o prazo e
individualista. -le ressalta que as relaes entre as empresas tm passado
por "randes mudanas e que essas tm estabelecido relaes de maior
confiana entre si ao formarem alianas, o que tem levado ao sucesso
re"ies industriais na ,lemanha, no Papo e na Itlia, por e+emplo.
0onforme 3oran"e ` Aoos B=\\?C, na "esto de alianas tamb'm se deve
instituir formas de controle, atrav's das quais se possa rever suposies que
foram feitas inicialmente, quando da constituio da associao,
verificando a necessidade de modificao ou no da direo estrat'"ica.
,spectos como o crescimento da aliana, o ciclo de vida do produto, a
perspectiva de vendas futuras, os produtos concorrentes, as inovaes
tecnol%"icas e "erenciais, as mudanas de tendncias do consumidor e as
mudanas demo"rficas podem ser reavaliados.
0om relao ao perfil do "estor da aliana, ' importante frisar que deve ter
credibilidade e claro entendimento da atividade2fim, estar familiarizado
com a estrutura e economia do ramo, conhecer a estrat'"ia da empresa e a
posio desta em relao aos principais concorrentes,conhecer o
funcionamento das principais reas funcionais da empresa, estar
familiarizado com a or"anizao e o pessoal da empresa. .or sua vez,os
"erentes das empresas envolvidos precisam ser fle+&veis e capazes de
construir confiana durante per&odos lon"os de tempo. -ssas caracter&sticas
so essenciais, pois os "erentes de alianas, ao contrrio dos "erentes2
"erais, trabalham com muita "ente sobre a qual no tem autoridade direta.
III3 )utro+ fatore+ i,6ortante+ 6ara a con+tru#$o civi! a,6!iar +ua
abran*Ancia:
,l'm da possibilidade de alianas, 4oint-ventures, cons%rcios ou outras
formas de parceria, a ind(stria da construo civil necessita rever dois
importantes e fundamentais conceitos que iro permitir uma maior chance
de sucesso a qualquer iniciativa de ampliao estrat'"ica.
'3 A :a"eia Pro"utiva
, cadeia produtiva da construo civil necessita resolver al"umas questes
fundamentais em relao/
aC aos insumos/ ' necessrio aumento da
produtividade, melhoria da qualidade e
aumento do valor a"re"ado ao produtoH
bC ao sistema produtivo/ ' necessrio
aumento da produtividade, reduo do
preo dos insumos, aumento da
conformidade dos insumos, aumento do
conhecimento tecnol%"ico sobre insumos e
sistemas construtivos, diminuio dos
custos de vendas e p%s2vendas, aumento
do financiamento da produo,
modificao da le"islao tributria,
recicla"em e capacitao t'cnica e de
"estoH
cC 1 comercializao/ ' necessrio aumento
do atendimento da demanda, aumento do
financiamento, melhoria da qualidade do
produto produzido e reduo de venda
direta e do autofinanciamentoH
dC ao consumidor final/ ' necessrio reduo
do preo, melhoria da qualidade, aumento
do financiamento 1 aquisio e aumento
das "arantias contratuais.
Ee"undo 0asarotto B:;;:C, ' importante se perceber o carter sistmico das
relaes entre esses elos da cadeia produtiva. ,s diversas empresas que
dela participam tm uma essencial relao de interdependncia, sendo
necessrio a identificao as necessidades, fraquezas e competncias de
todos esses elos, para que se alcance um melhor desempenho do setor como
um todo.
13 A :a"eia "e Ia!or
Ee"undo 0rai" B=\\\C, a cadeia de valor de uma determinada ind(stria
identifica os recursos e capacidades de uma empresa e ' uma representao
"rfica das atividades desta, atrav's das quais se visualiza a transformao
de insumos em produtos, considerando tanto as atividades individuais
como a estruturao dessas atividades.
Ee considerarmos uma empresa da ind(stria da construo civil, sua cadeia
de valor teria as se"uintes funes/ pesquisa e desenvolvimento, lo"&stica
de aquisies, produo, comercializao e marQetin".
Ee"undo 0asarotto B:;;:C, a funo/
aC pesFuisa e desenvolvimento tem por objetivo elaborar
estudos para o uso de novos materiais para construo
ou novos processos construtivos, com a finalidade de
aumentar o valor final do produtoH
bC lo*Mstica de aFuisi$es se refere 1 compra, transporte e
estoque dos materiais adquiridos. ,trav's desta
atividade busca2se reduzir o preo final do produto,
estocar os materiais de forma a melhorar a produtividade
na obra e "arantir a preservao deles, al'm de definir
equipamentos para o transporte dos materiais dentro da
obraH
cC de mar7etin* abran"e as estrat'"ias utilizadas para
propa"anda, vendas e servios p%s2venda. , maioria das
empresas que constroem edificaes habitacionais
repassa essa funo para empresas de publicidade ou
corretoras de im%veis. ,l"uns "rupos empresariais
possuem unidades que e+ercem esse funo, mas a
assistncia p%s2venda ' realizada pela construtora.
IIII3 8otiva#$o 6ara for,a#$o "e a!ian#a+ e+trat5*ica+:
)s principais motivos para a realizao de alianas estrat'"icas so/
2 a reduo dos custosH
2 o aprendizado coletivoH
2 a ma+imizao e diversificao dos ne"%ciosH
2 o fortalecimento da ima"em das empresas no mercado para poder atrair o
p(blico2alvo e o compartilhamento das principais competncias de cada
empresaH
2 realizar compras em conjunto com o objetivo de e+ercer maior poder
sobre os fornecedoresH
2 reunir competncias para atuar nacionalmente e internacionalmenteH
2 aumentar a produtividade das or"anizaesH
2 reciclar materiaisH
2 dividir custos para inovar em tecnolo"ia de produto e processo.
IO3 :on+o!i"a#$o atrav5+ "e Fu+De+ e Aqui+i#De+:
-m mercados "lobais, a o porte da empresa no ' em si uma vanta"em
competitiva, mas condio fundamental para "arantir presena nos
mercados "lobais, uma vez que confere/
=. maior capacidade t(cnica 4 empresas maiores
conse"uem desenvolver e consolidar internamente,
conhecimentos t'cnicos profundos nas principais reas
de en"enharia, em sistemas construtivos, em desenho de
projetos, na lo"&stica propriamente dita e no uso de
tecnolo"ia de ponta. , e+perincia acumulada pode
servir para, em determinados empreendimentos,
apresentar ao cliente uma soluo de melhor utilidade,
mais econ9mica, moderna, etc., conse"uindo criar valor
para ambos atrav's de uma soluo #"anha2"anha$H
:. maior produtividade 4 tendo estruturas bem adequadas,
a empresa pode usar ferramentas de *I e de
comunicao de ponta para "erenciar o andamento das
obras, usar equipamentos, mquinas e ferramentas que
acelerem os processos com maior preciso e economia
de recursos, etc.
M. maior capacidade de expanso internacional 4 ter porte
' essencial para ne"%cios internacionais, porque oferece
possibilidade de poder estudar e pesquisar com mais
profundidade os mercados e, at' mesmo, adquirir
empresas locais para "arantir ne"%cios e
relacionamentosH
>. maior capacidade financeira 4 as empresas de "rande
porte tero maior capacidade financeira para suportar os
riscos da atividade de construo, bem como para
alavancar recursos necessrios para participar de
concesses, parcerias p(blico2privadas ou atividades de
qualquer "nero.
) problema, no entanto, ' sempre o de dividir o poder. Na prtica,
nenhuma empresa quer abdicar de ter o controle e de no mais decidir por
conta pr%pria. ) consenso de que fuses, cons%rcios, parcerias e alianas
criam espaos para a empresa quase nunca ' adotado, particularmente entre
os e+ecutivos. .ropor ne"%cios desse tipo tamb'm parece uma declarao
de #incapacidade$, que as empresas procuram no fazer ou reconhecer.
O3 Geco,en"a#$o 6ara a!*u,a+ 6o++ibi!i"a"e+ "e "iver+ifica#$o "a+
ativi"a"e+ "a In">+tria "a :on+tru#$o :ivi!:
@iversificar atividades ' uma forma de buscar crescer, e+pandir ne"%cios e
ter sustentabilidade em lon"o prazo, ampliando o leque de estrat'"ias para
rea de ne"%cio que sejam conver"entes, complementares ou afins com o
ne"%cio principal.
Eendo o aumento de abran"ncia de ne"%cios e mercados o foco central da
diversificao, as possibilidades so investir/ em mercados de concesso
em infra2estrutura Bem toda as suas formasC com ou sem atividades de
construo associadasH em concesso de atividades de meio ambiente,
como captao, tratamento e distribuio de "ua, recolhimento e
tratamento de li+oH em atividades li"adas ao com'rcio imobilirio ou em
processos de internacionalizao.
,bai+o se e+plica cada uma dessas possibilidades/
aJ :once++De+: em uma concesso, uma entidade p(blica
decide abrir mo da construo e e+plorao direta de uma
determinada infra2estrutura/ estrada, rede de transportes,
aeroporto, hospital, penitenciria, etc., definindo
alternativamente parmetros e desempenho e+i"idos ou
requeridos para cada prestao de servios, o preo unitrio e
o per&odo de e+plorao, colocando em edital aberto a
empresas privadas a possibilidade da concesso para
prestao dos servios.
bJ Parceria+ P>b!icoQPriva"a+: as ... j so muito utilizadas
na rea de transporte e devem "anhar mais fora em
concesso de estradas, em que o poder p(blico define um
n&vel de servio m&nimo 4 n(mero de fai+as de rolamento,
reas de servio, assistncia aos usurios Bsocorro mecnico
e socorro m'dicoC, entre outros 4 e estabelece, como
contrapartida, tarifas em ped"io por quil9metro, por ve&culo
e pelo tipo deste, por e+emploC.
Aestries oramentrias e competncia espec&fica para
e+plorao do servio tm levado muitos pa&ses europeus,
como a In"laterra, -spanha, Orana, ,lemanha e Itlia, por
e+emplo, a proporem ...Fs em reas sens&veis como
escolas, hospitais e prises.
Isso representa, para as empresas da ind(stria da construo
civil, enorme potencial de ne"%cios, no apenas pelo
incremento da atividade, mas pelo desafio que representam
sob o ponto de vista t'cnico e financeiro.
,s empresas construtoras lar"am na frente em funo
de sua capacidade de propor projetos com utilidade e
solues construtivas adequadas por um preo de
construo menor, com qualidade e sem
maiores custos de manuteno durante a concesso.

)utra vanta"em importante das construtoras ' o
cumprimento de prazos, em funo de poderem planejar
todas as fases da construo/ estudo pr'vio, projeto,
e+ecuo de obras, contratos de fornecimento de
mat'rias e insumos, contratao de mquinas e
equipamentos, etc., de modo a obter ainda/

2 reduo do montante inicialH
2 melhoria do resultado operacional do
empreendimentoRprojetoH
2 melhoria da rentabilidade do contrato e de
en"enharia financeiraH
2 satisfao do cliente em termos de cumprimento de
prazo das obras.
,s empresas, no entanto, devem tomar muito cuidado
com relao a ideia de que as ...Fs podem ser apenas
uma via para obteno de novos contratos com mar"ens
superiores. -las podem ter s'rios problemas se
o valor do investimento inicial for inflacionado. ,ssim, as
empresas podero mostrar bons resultados no curto
prazo 4 durante o per&odo da construo 4 mas colocam
em s'rio risco o potencial do ne"%cio durante toda a
e+tenso da sua vida (til.
cJ I,obi!irio: na rea imobiliria, uma tendncia deve ser
observada com muito cuidado e viso de lon"o prazo. )
setor de alu"u'is dever crescer muito no 7rasil, em funo
da carncia habitacional, da dificuldade de novas construes
em localizaes privile"iadas e da dificuldade de obteno
de cr'dito e financiamento para uma parcela da populao
que tem renda, mas no tem comprovao nem patrim9nio.
-sse setor deve ser visto da se"uinte forma/
2 a habitao ' uma necessidade ButilidadeC, mas no '
necessrio comprar para ter uma casa 1 disposioH
2 o mercado de alu"u'is proporciona Bem condies normaisC
ofertas para o mesmo tipo de casa com um custo mensal
inferior ao do financiamento e de todas as outras despesas
inerentes/ manuteno, impostos, ta+as, etc.H
2 no ' necessrio capital inicial para dispor de uma casaH
2 a le"islao para os locatrios tem sido c'lere para despejos
por falta de pa"amento, dano ao im%vel, quebra de contrato,
etc., e, ento, essa modalidade passa a ser um investimento
se"uro e rentvel.
2 casas pequenas e apartamentos funcionais devem ser cada
vez mais procurados por jovens independentes, casais
jovens, casais em processo de div%rcio e fai+a de idade
mais avanadaH
2 o "overno pode instituir al"o como o bolsa habitao, que
pode subsidiar pa"amento de habitao alu"ada, porque
privile"ia os dois lados da moeda/ investidores, que "anham
maior probabilidade de locar suas unidades com "arantia, e
populao com renda sem comprovao que pode ter sua
casaH
2 no muito lon"e, haver necessidade de recuperar pr'dios
anti"os e zonas de"radadas da cidade, uma vez que pr'dios
depauperados no conse"uiro inquilinos se no forem
reformados e valorizados. , venda desses im%veis ser
mais complicada pelo hist%rico de sua ocupao.

"J Internaciona!i9a#$o: muitas empresas brasileiras de
construo so e+emplo de sucesso em processos de
internacionalizao. -ssa investida ocorreu muito em funo
da necessidade de contornar a crise no seu mercado
dom'stico de atuao, tanto p(blico quanto privado.
6 importante ter em conta que os processos de
internacionalizao s% devem se concretizar ap%s as
empresas terem atin"ido uma dimenso cr&tica m&nima
dentro do seu mercado dom'stico. , e+ecuo de obras no
e+terior deve ser precedida de cuidados e estudos pr'vios dos
mercados2alvo. -m "rande parte dos casos, a entrada em
novos mercados deve ser feita atrav's da aquisio de
empresas locais.
,s empresas devem, al'm disso, ter "rande capacidade na
"erao de bons e importantes relacionamentos comerciais e
pol&ticos para que obtenham sucesso.
%e++$o OII:
C+trat5*ia+
"e
:o,6eti#$o
I3 Intro"u#$o:
Oazer ne"%cios ' manter atitudes de mentalidade estrat'"ica. 3o"o, a ideia
' trazer 1 refle+o uma s'rie de possibilidades relativas 1 escolha da melhor
estrat'"ia ou combinao delas para se orientar a empresa para o futuro.
,s empresas construtoras no realizam processos de planejamento
estrat'"ico, de elaborao de estrat'"ias e, muito raramente, utilizam a
metodolo"ia de "esto estrat'"ica em sua administrao.
) foco reside em oportunidades de mercado que sur"em, operaes do
cotidiano e em processos operacionais, notadamente de produo. No
entanto, ' sabido que as aes do dia2a2dia deveriam ser provenientes de
seu planejamento estrat'"ico, o qual, antes de qualquer coisa, estabelece
planos de ao para manter a empresa capaz de se sustentar minimamente
no mercado, operando com resultados positivos.
, orientao estrat'"ica deve ser "uiada por vetores como custo, tempo,
fle+ibilidade e qualidade, porque eles so parte inte"rante de projetos, e a
empresa de construo civil realiza, como sua atividade fim, a
concretizao de projetos.
,l'm isso, projees e cenrios econ9micos, pol&ticos, tecnol%"icos etc.,
devem estar e formar uma base de informaes que dar consistncia 1
tomada de deciso, antevendo eventuais dificuldades e possibilitando a
adoo de mecanismos de ao estrat'"ica, sejam eles de ataque ou defesa
de posio.
@o mesmo modo, a polarizao entre as reas de planejamento e produo
devem ser evitadas, com nfase no trabalho em equipe, que dever ser
realizado de forma sistmica e coordenada.
Na produo, a importncia dever residir em planos de ao dinmicos e
fle+&veis, em que o "erenciamento dever equilibrar e manejar recursos
para asse"urar o flu+o da obra e cuidar para que o ambiente seja favorvel
ao cumprimento das metas.
, se"uir, definimos, em linhas "erais, as estrat'"ias competitivas mais
usualmente utilizadas pelas empresas industriais que tm como objetivo
oferecer produtos ou bens tan"&veis e que podem servir de inspirao para
as empresas construtoras.
II3 :o,6eti#$o e, Aten"i,ento:
Z dois tipos de atendimento. Gm relativo 1s tarefas de recepo,
comunicao e contato do atendente, que pode ser realizado ante a presena
f&sica ou 1 distncia com o cliente, denominado front office, e outro,
referente 1 e+ecuo dos servios pelo atendente e outros, em "eral de
reta"uarda, denominada bac7 office.
) conjunto de atividades de um atendimento ' constitu&do por/
2 atendimento propriamente ditoH
2 produo do atendimentoH
2 planejamento do atendimentoH e
2 atividades administrativas e de apoio ao atendimento do cliente.
5ianesi ` 0orrea B=\\?C mencionam que #toda vez que se compra um
produto, ele vem acompanhado de um servio facilitador$ e que #as
principais caracter&sticas especiais das operaes de servio so/ a
intan"ibilidade dos serviosH a necessidade da presena do cliente ou um
bem de sua propriedade e o fato de que "eralmente os servios so
produzidos e consumidos simultaneamente$. ,l'm disso, servios no
podem ser estocados.
!c0arth_ ` .erreault B=\\<C definem que a maioria dos produtos ' uma
combinao de elementos tan"&veis e intan"&veis.
,ssim, uma residncia tem seus componentes f&sicos bem definidos e
verificveis e outros, subjetivos, definidos de acordo com a percepo do
clienteRcomprador como satisfao, atendimento de seus "ostos, ideia de
distino, status, etc.
, competio em atendimento ' semelhante 1 da competio em produto,
pois muitos clientes valorizam tanto o atendimento quanto o produto.
0omo o objetivo de uma empresa ' vender o seu produto, ela precisa
proporcionar um atendimento que melhor satisfaa as e+i"ncias,
necessidades, preferncias, e+pectativas ou anseios do cliente. ,ssim, o
atendimento se constitui num dos meios pelos quais as empresas disputam
os clientes.
) cliente de qualquer classe social, renda, idade, etc., deseja, em "eral, um
atendimento diferenciado, que o valorize e lhe d uma sensao de
superioridade, at' mesmo de e+clusividade, de ser (nico e especial.
, empresa deve investir em atendimento, porque por meio dele ela poder
se diferenciar e conquistar o cliente, inclusive potencializando a seu favor a
deciso de compra, podendo, por isso, obter um preo mais alto para o seu
produto.
6 importante tamb'm responder uma questo importante/ por que o
atendimento da empresa ' melhor que o dos concorrentes8 .ode ser porque
a empresa possua um n(mero maior ou mais qualificado de pessoas para
atenderH porque o ambiente em que atende ' mais bem decorado, limpo,
arrumado, etc.H porque seus atendentes so mais atenciosos, bem
uniformizados, cordiais, educados, etc.H porque h pessoas especializadas
para cada funo e necessidade de informao espec&fica ou, ainda, porque
a sua localizao ' mais conveniente.
, vanta"em competitiva em atendimento se d pelo reconhecimento dos
atributos valorizados pelos clientes. @essa forma, a competio pode se
dar/
=. em acesso ao atendimento/ refere2se aos canais e formas de
acessibilidade 1 empresa, quer pela sua localizao, seus postos de
atendimento, pela e+tenso de sua rede, pelos meios de informao e
comunicao disponibilizados, pelo seu horrio de funcionamento, entre
outros.
0ompetir em acesso ' proporcionar melhor acesso ao atendimento do
que o concorrente, sob o ponto de vista do cliente.
.ara determinar locais mais espec&ficos ' preciso averi"uar crit'rios
competitivos mais importantes, tais como/ facilidade de acesso, indicadores
psico"rficos e demo"rficos do p(blico2alvo, estacionamento, localizao
dos concorrentes, custo das instalaes necessrias, disponibilidade de
servios, etc.
, venda direta ' considerada outro canal de acesso. 6 uma maneira
bastante usual de a empresa informar e comunicar ao mercado e seus
clientes as suas ofertas, dar informaes, detalhar e conhecer seus clientes e
suas e+pectativas.
, venda direta pode ocorrer atrav's do corretor, da mala direta, do
neTsletter, do e2mail, telefone, visita pessoal, catlo"os, site, folhetos, etc.
:. em projeto de atendimento/ se refere 1s caracter&sticas e aos atributos
definidos pelo projetista de como se dar o atendimento ao cliente.
0ompetir em projeto si"nifica desenvolver um atendimento com as
caracter&sticas valorizadas pelos clientes, tais como e+i"ncias,
preferncias, e+pectativas ou anseios destes, de forma mais competente que
os concorrentes.
, aparncia propiciada pelos projetos do local, instalaes, operaes e
equipamentos ' fundamental para conferir 1 empresa sua identidade. -ssa
aparncia tem a fora de transmitir ao cliente uma boa parte das
caracter&sticas da empresa.
)utra coisa fundamental ' buscar a inovao em atendimento, porque '
mais dif&cil obt2la do que em produto e ' mais fcil copiar ou imitar uma
inovao em atendimento do que em produto.
M. em Bualidade de atendimento/ no se pode materializar as
caracter&sticas e os atributos determinados pelo projetista, pois o
cliente no conhece o projeto, mas percebe o atendimento e seus
detalhes.
0ompetir em qualidade ' oferecer um atendimento que o cliente jul"ue de
melhor qualidade que o das empresas concorrentes.
@eve2se atentar para o fato de que, para o cliente, no ' satisfat%rio nem
um bom projeto mal e+ecutado nem um mal projeto bem e+ecutado.
,penas o bom projeto bem e+ecutado o satisfaz. .ortanto, para obter
vanta"em competitiva em relao aos concorrentes, a empresa deve
perse"uir essa (ltima situao. Gm bom pro"rama de treinamento BprojetoC
no dar bom resultado competitivo se seus ensinamentos no forem
absorvidos pelos atendentesRe+ecutores, assim como se forem bem
absorvidos ensinamentos inadequados ou equivocados.
>. em diversidade de atendimento/ inte"ra a ideia de qualidade e diz
respeito 1 variedade de formas de atendimento que ' dispensado aos
clientes.
0ompetir em diversidade si"nifica encontrar formas diferenciadas e (nicas
de estar dispon&vel para o cliente no momento em que este desejar ou achar
apropriado.
,l'm disso, deve2se a"re"ar servios ao atendimento, como manobristas,
se"uranas, especialistas em determinados assuntos Bcomo relacionados a
cr'dito e financiamento, por e+emploC, entre outras possibilidades.
6 importante tamb'm se"mentar o mercado, com a finalidade de oferecer
atendimento ajustado 1 realidade dos "rupos de clientes2alvo.
) cliente avalia a ideia de atendimento em trs momentos distintos/
aC pr(-venda/ por meio da facilidade ou no de acesso 1s informaes
necessrias 1 deciso de compra por vrios meios e a"entes
Bcorretores, sites, catlo"os, telefone, e2mail, etc.CH
bC venda/ atrav's de fatores como ateno, cordialidade, presteza,
rapidez, apresentao, habilidade, capacidade t'cnica, clareza nas
informaes, ambiente, etc.H
cC ps-venda/ atrav's da entre"a no prazo, forma de entre"a do im%vel,
"arantias, assistncia, atendimento a reclamaes, resposta imediata
a d(vidas, etc.
, empresa precisa medir e monitorar, atrav's de pesquisas, a satisfao
e a potencial fidelidade do cliente.

III3 :o,6eti#$o e, I,a*e, :or6orativa:
) conceito de ima"em da empresa ' uno, por'm possui trs componentes
distintos de competio/
=. em ima"em do produto e da marcaH
:. em ima"em corporativaH
M. em ima"em de responsabilidade social e ambiental.
!uitas empresas procuram criar ima"em favorvel de seus produtos e
marcas, mas no comercializam essa ima"em. .ara as empresas que
comercializam produtos com "rande conte(do simb%lico, como as de lu+o
e de "rife, ima"em ' uma estrat'"ia de competio, uma vez que o cliente
no compra simplesmente um produto, mas tamb'm prest&"io, poder, status
ou outro valor intan"&vel.
0ompetir em ima"em corporativa ' ter uma ima"em mais favorvel e
melhor reputao que os concorrentes em aspectos valorizados pelo cliente,
funcionrios, fornecedores, membros da comunidade e sociedade, al'm de
acionistas e investidores.
-m al"umas situaes, a ima"em se constitui no (nico diferencial da
empresa em relao 1s suas concorrentes. .or e+emplo, qual o crit'rio para
o cliente abastecer seu carro, uma vez que a "asolina ', em princ&pio, i"ual,
o preo muito pr%+imo e o atendimento cada vez mais similar8 , ima"em '
que define a escolha.
43'3 -enef<cio+ "a i,a*e,:
Ee"undo 5rtnroos B=\\JC, uma ima"em favorvel e bem conhecida ' um
patrim9nio valioso para qualquer empresa. , ima"em provoca vrios
impactos sobre a viso que o cliente tem sobre a empresa. Iuando ela '
favorvel/
=. comunica e+pectativas e facilita uma comunicao
eficaz com o p(blico2alvoH
:. prote"e a empresa, porque problemas t'cnicos ou
funcionais so relevados e compreendidos pelo
cliente, ao contrrio da ima"em ne"ativa, que
amplifica a insatisfao e a contrariedade do clienteH
M. impulsiona o comprometimento dos funcionrios da
empresa e isso, por consequncia, melhora o
relacionamento da empresa com seus clientes.

, ima"em cria e+pectativas nos clientes e ' definida ou reafirmada quando
eles se relacionam com o produto eRou com a empresa. .or isso '
importante a empresa no criar e+pectativas que no possa atender.
7454 / Imagem corporativa
) sucesso empresarial pode ser obtido das mais diversas formas. Gma
delas certamente ' a questo de confiana, que deve estar muito presente
nas relaes entre empresas e seus p(blicos2alvo.
No clima de intensa competio que se desenvolve no mercado, a esperteza
e as relaes "anhaR"anha que, 1s vezes, do certo no curto prazo, no se
mostraro capazes de alcanar o sucesso no lon"o prazo.
) que as empresas precisam ' ter ima"em confivel, por tudo aquilo que
fazem, produzem, pelas relaes com seus clientes e funcionrios, pela a
forma que como se envolvem em questes sociais e ambientais, etc.
Ima"em corporativa ' um somat%rio de aspectos/ confiana em qualidade,
em preo, em prazo, em atendimento, em responsabilidade social e
ambiental.
0onfiar numa empresa ' o resultado da tradio, credibilidade,
transparncia, se"urana e respeito m(tuo. 6 confiar na probidade moral,
na sinceridade, nas qualidades profissionais, na habilidades, etc., tornando
incompat&vel um deslize ou demonstrao de incompetncia.
Gma empresa confivel deve ser corporativamente avaliada/
aC por seus produtos, que devem ter/
2 desempenho compat&vel com as e+i"ncias e necessidades dos
clientesH
2 qualidade irreprovvelH
2 preo justo.
bC por princ&pios, que devem/
2 cumprir o prazo de entre"a prometidoH
2 dar atendimento corts ao cliente antes, durante e ap%s as
vendasH
2 ter verdadeiro compromisso com os fundamentos da
responsabilidade social e ambientalH
2 assumir postura 'tica em todos os seus relacionamentosH
2 praticar o marQetin" de forma responsvel.
cC por acreditar/
2 que seus funcionrios so fundamentaisH
2 no pa"amento de salrios justosH
2 no investimento em treinamento, formao e capacitao
constante de sua fora de trabalhoH
2 na e+i"ncia da reciprocidade em termos de produtividade,
qualidade, dedicao, participao e lealdade.
dC por ter relao com seus fornecedores, em que/
2 pa"a o preo justo, sem atrasosH
2 tem uma pol&tica de parceria permanenteH
2 promove o desenvolvimento tecnol%"ico e "erencial do
fornecedorH
2 e+i"e reciprocidade em termos de produto, qualidade, preo,
prazo de entre"a e atendimento.
eC por seus acionistas e investidores, porque/
2 fornece aos acionistas e ao mercado informaes confiveis e
no tempo certoH
2 e+erce atividades e ne"%cios de forma transparente e 'tica.
4343 ^tica no+ ne*@cio+:
,s empresas , al'm de terem um c%di"o de 'tica, precisam tamb'm "arantir
que ele seja cumprido. 0aso contrrio, as boas intenes ficam s% na
promessa.
@essa forma, a empresa deve criar um %r"o para cuidar especificamente
dos princ&pios que a re"em, de modo que eles sejam se"uidos pelos
funcionrios, fornecedores e, se for o caso, por seus clientes.
0riar um c%di"o de 'tica si"nifica conciliar conflitos empresariais, em que
o objetivo de ma+imizar o lucro conflita com o prop%sito dos funcionrios
de obter maior remunerao, bem como os clientes de ter produtos
e+celentes e a preos justos.
0omportar2se eticamente traz vanta"ens competitivas 1 empresa e no so
poucas aquelas que investem, por e+emplo, em obras sociais e que possuem
um alt&ssimo &ndice de reclamaes em %r"os de defesa do consumidor. ,
ima"em delas se des"asta perante a opinio p(blica quando no conduzem
seus ne"%cios com 'tica. , ima"em corporativa da empresa ' o resultado
de um conjunto de atitudes e posturas 'ticas em relao aos seus
staQeholders.
) "rande problema 1 adoo de padres 'ticos elevados ' que a empresa
"anha restries e, por consequncia, seus lucros tendem a diminuir, a
menos que ela consi"a firmar uma ima"em 'tica que se traduza em maiores
receitas, o que ' raro.

No mesmo conte+to, h o marQetin" responsvel, que no dei+a de ser uma
faceta do comportamento 'tico da empresa.
,l"umas empresas esto tendo um comportamento impensvel h al"uns
anos 4 trocam receitas presentes pela ima"em de empresa corporativa
confivel, com a convico de que isso ir "erar lucros futuros maiores do
que aqueles que podiam ser a"ora obtidos. - esse parece ser um bom
caminho.
43.3 =overnan#a :or6orativa:
Aefere2se aos meios internos pelos quais as or"anizaes so operadas e
controladas. Ee"undo o 0onselho de Dalores !onetrios B0D!C, ' o
conjunto de prticas que, ao prote"er todas as partes envolvidas, tais como
investidores, funcionrios e credores, facilita o acesso ao capital e tem por
finalidade otimizar o desempenho da empresa.
5overnana corporativa ' a pol&tica empresarial de transparncia e respeito
aos staQeholders da empresa e se materializa por meio de prticas
administrativas que buscam conciliar os conflitantes interesses desses
atores sob a re"ncia do politicamente correto, que ' definido pela
conscincia coletiva de di"nidade e i"ualdade. 6 essa conscincia que d
ori"em 1 le"islao a qual as empresas esto sujeitas.
, "overnana corporativa ' fundamental para a melhoria da "esto
empresarial. ,pesar dessas prticas terem a sua ori"em no objetivo de
asse"urar a transparncia dos ne"%cios nas empresas de capital aberto, elas
so, em al"uma medida, aplicveis tamb'm 1s empresas de capital fechado
de qualquer porte, porque todas elas podem se beneficiar de seus modelos
de "esto.
Z quatro modelos de "overnana corporativa/
=. modelo financeiro/ foca o retorno dos investimentosH
:. modelo dos sta7e#olders/ preconiza a responsabilidade socialH
M. modelo polMtico/ foca a questo institucionalH
>. modelo de procuradoria/ valoriza o poder dos administradores.
II3 :o,6eti#$o e, I,a*e, "e Pro"uto e "a 8arca:
, "rande maioria das pessoas tem para si que a ima"em de um produto ou
de uma marca se refere a al"o que usou ou consumiu, porque teve
indicao ou referncia de al"u'm ou foi influenciado por uma campanha
publicitria.
-las conse"uem se referir a produto ou marca de uma forma simples,
por'm si"nificativa e marcante, como/ o produto ' bom, mas ' caroH o
produto ' barato, mas sua qualidade ' ruimH o servio e o prazo de entre"a
so bons, mas o atendimento ' p'ssimoH o atendimento ' impecvel, mas o
prazo de entre"a no corresponde, etc. Infinitas combinaes so poss&veis.
,l'm da ima"em da marca e do produto, al"umas pessoas conse"uem
distin"uir a ima"em da empresa e avaliar se a empresa ' di"na de
confiana, se possui uma a"enda social, se demonstra preocupao com o
meio ambiente e, at' mesmo, se trata bem os seus funcionrios.
)s funcionrios conhecem bem a empresa em que trabalham, assim como
seus fornecedores, pelos contatos e relacionamentos frequentes. )s
acionistas e investidores se baseiam no aspecto de confiabilidade como
crit'rio para avaliar sua participao e investimentos na empresa.
,ssim h pelo menos seis "rupos de pessoas que so objeto de interesse da
empresa/ seus proprietrios Bacionistas, diri"entes e e+ecutivosC, clientes,
empre"ados, fornecedores, investidores, membros da comunidade e da
sociedade como um todo.
-les representam interesses, no raras vezes conflitantes, que precisam ser,
em maior ou menor "rau, satisfeitos pela empresa. .ara tanto, ela '
obri"ada a ter posturas e comportamentos que "erem e mantenham uma
ima"em favorvel para esses "rupos. -ssa ' uma forma da empresa
conquistar e manter alto "rau de competitividade.
,s empresas disputam o interesse desses "rupos o tempo todo, porque '
cada vez mais claro que o interesse dos clientes deve vir em primeiro lu"ar,
mas que outros interesses tamb'm so fundamentais para o sucesso
empresarial.
.3'3 :o,6eti#$o e, I,a*e,:
, competio em ima"em tem dois componentes distintos/ a ima"em do
produto e a ima"em da marca.
,ssim as empresas podem competir em/
=. ima"em do produto e marcaH
:. ima"em confivelH
M. ima"em em responsabilidade social e ambiental.
.ossuir ima"em forte, quer do produto ou da marca, ou da empresa nas
suas duas faces mais vis&veis Bempresa confivel e com responsabilidade
social e ambientalC, ' uma vi"orosa forma de "arantir perenidade 1
empresa. , empresa precisa incorporar 1 sua cultura esse pensamento para
atender 1s e+pectativas de seus p(blicos e, desse modo/

=. fidelizar os clientes e aumentar as suas receitasH
:. "arantir a lealdade de seus funcionrios e atrair pessoas talentosas.
Isso "era vanta"ens competitivas devido ao aumento da
produtividade, 1 melhoria da qualidade de seus produtos, 1 criao
das condies prop&cias para inovao, etc.H
M. ter fornecedores confiveis e comprometidos que, al'm de se
sentirem presti"iados, podem entre"ar insumos e materiais de %tima
qualidadeH
>. atrair investidores socialmente responsveis, ampliar o acesso a um
capital de menor custo, reduzir a volatilidade de aes na bolsa, etc.H
J. asse"urar apoio da comunidade e da sociedade.
.rocedendo dessa maneira, a empresa conse"ue dar sustentao 1s suas
vanta"ens competitivas.
.313 :o,6etin"o e, i,a*e, "o 6ro"uto e ,arca:
0ompetir nessa estrat'"ia ' oferecer um produto que o cliente jul"ue ter
uma ima"em melhor que a dos concorrentes, al'm de uma ima"em do
produto e marca que considere superior aos da concorrncia, em atributos
que ele valoriza.
.ara isso, ' preciso criar, na mente dos clientes, a ideia de que o produto da
empresa ' melhor que o da concorrncia. Isso influenciar de forma
positiva em todas as outras estrat'"ias 4 principal ou secundrias 4 que a
empresa resolver utilizar.

Z tamb'm produtos de lu+o ou "rife, por meio dos quais o cliente no
compra apenas o produto, mas tamb'm prest&"io, poder, status, distino ou
outro valor intan"&vel.
.ortanto, as pessoas no compram apenas um produto, mas compram os
benef&cios do produtos, sua ima"em, sensaes e s&mbolo de sucesso, status
e outras caracter&sticas intan"&veis. .ara isso, no se importam em pa"ar
mais caro, o que justifica uma estrat'"ia baseada em ima"em do produto e
da marca.
@e acordo com 3ucas B:;;>C, a percepo que um individuo cria ap%s uma
s'rie de contatos com a identidade corporativa de uma empresa, somada 1
e+perincia com produtos e servios e tendo como base valores e crenas
pessoais, forma o #mercado$ dessa empresa, que nada mais ' do que a
soma de percepes individuais que constituem a ima"em coletiva da
marca.
, l%"ica de competio em ima"em de produto e da marca depende das
caracter&sticas funcionais do produto/
aC se i*uais/ a l%"ica est na associao do produto e da
marca ao estilo de vida e aos sonhos do consumidor.
-+./ bancos e empresas de telefoniaH
bC se similares/ a l%"ica da competio est tamb'm na
mesma associao. -+./ uma caneta !ont 7lanc, onde
a marca confere prest&"ioH
cC se diferentes/ a l%"ica est no realce dessa
caracter&stica. -+./ Nestl', Dolvo, etc.
, maioria das empresas no competem em ima"em, mas utilizam outras
estrat'"ias que so reforadas por sua ima"em e reputao.
.343 :o,6eti#$o e, 6ro"uto e co,6eti#$o e, i,a*e,:
-m certas situaes, h um pequena diferena entre competir em ima"em
do produto e em projeto de produto.
, ima"em precisa ser sustentada pela realidade. -ssa ideia passa por
conhecer a fundo os clientes e seus comportamentos e procurar reforar
Bpara preservarC essa ima"em atrav's de aes de publicidade, em todas as
peas promocionais ou outras formas utilizadas para informar e se
comunicar com o mercado.
) produto, por sua vez, precisa atender as e+pectativas e e+i"ncias do
cliente, caracterizando valor em todos os seus atributos tan"&veis Bo produto
em siC e nos intan"&veis Bmarca, durabilidade,sabor, desempenho, etc.C.
.3.3 ) 6o"er "a ,arca:
Z duas ori"ens distintas para criar poder de marca/
=. o volume de vendas que ori"inaH
:. constituir2se num objeto de desejo.
, marca evoluiu ao lon"o do tempo e, hoje em dia, ' um s&mbolo que
representa a pr%pria empresa e procura sintetizar seus valores, produtos,
cultura, processo produtivo, relaes com a comunidade, etc.
.ara construir uma marca forte, a empresa precisa/
=. pesquisar para descobrir as e+i"ncias e necessidades de
seu p(blico2alvoH
:. reformular seu produto, se for o casoH
M. divul"ar suas caracter&sticas para o p(blico2alvo, de modo
a transformar o produto em objeto de desejoH
>. demarcar o territ%rio para dei+ar claro quem atende
determinado p(blico e porque ele prefere
comparativamente os produtos da empresa.
, fora da competio em ima"em de produto e de marca ' to "rande que
marcas de lu+o esto caminhando para atender o p(blico de classe m'dia
como uma forma de aumentar suas vendas e resultados. @a mesma forma,
marcas populares fazem enorme esforo para ascender seus produtos
Bsandlias Zavaianas ' um bom e+emploC para classes mais favorecidas.
7lecher B:;;JC afirma que, ao escolher a marca de um tnis ou de um
autom%vel, o cliente define seu estilo de vida e, por vezes, a pr%pria
identidade.
Isso porque estamos todos imersos na economia simb%lica. ) consumismo
moderno diz mais respeito ao prazer que se renova pelo descarte e compra
de novos objetos do que propriamente 1 acumulao de bens. , era do
produto cedeu lu"ar ao posicionamento que cada empresa deve buscar na
mente e no corao do cliente. Isso e+plica por que os comerciais de *D
falam menos de produtos do que de sonhos e de aventuras a eles
associados.
.353 ) 6o"er "a i,a*e,:
Ee"undo *ei+eira B:;;?C, e+iste uma crena "eneralizada de que o preo
bai+o ' fator determinante na deciso de compra. , verdade ' que uma
parcela si"nificativa da populao pesquisa preo. 0ontudo, poucos
decidem a compra baseando2se apenas no apelo financeiro. -st provado
que a maioria das decises ' tomada de forma emocional e por impulso.
Isso funciona no apenas para marcas de lu+o, porque e+istem in(meros
e+emplos, no varejo de massa, de empresas que desenvolveram ofertas
superiores, do ponto de vista de seu p(bico2alvo, e, assim, livraram2se das
amarras da competio atrav's da constante reduo de preos.
0ada vez mais as novidades e inovaes so copiadas, imitadas, pla"iadas
e, at' mesmo, melhoradas pelos concorrentes. -nto, "erenciar a percepo
dos clientes passou a assumir uma importncia estrat'"ica imensa para as
empresas. @e acordo com !autone B:;;JC, diferentemente dos produtos, as
marcas so (nicas e capazes de catalisar determinados atributos que as
tornam familiares aos clientes. -las tm, di"amos, uma personalidade
pr%pria, como se fossem pessoas. - so identificadas com sentimentos e
comportamentos 4 bons ou ruins.
@e acordo com .imenta B:;;>C, a identidade da empresa ' crucial e a
forma como consumidores e acionistas a en+er"am determina seu sucesso
ou seu fracasso ao lon"o do tempo.
I3 :o,6eti#$o e, Pra9o:
Z vrias situaes em que o cliente valoriza o prazo de entre"a de um
produto. -le pode precisar de um produto/ com ur"ncia Bmedicamento ou
um cano de "ua estouradoCH para cumprir um compromisso Bpea de um
motor que precisa ser consertado e o cliente conta com o carro no prazoC ou
para usufru&2lo antecipadamente Bum sistema de ar condicionado em pleno
vero ou o conserto de um carro prometido para o final de semanaC.
*amb'm al"uns clientes valorizam o prazo de atendimento, pois no
dispem de tempo para ficar esperando numa fila, por e+emplo.
!uitas vezes a deciso de compra de um cliente pode ser o prazo de
atendimento ou o prazo de entre"a. -nto, se um cliente valoriza o prazo e
se ele ' um dos crit'rios de deciso de compra, a empresa pode obter
vanta"em competitiva em relao 1 concorrncia se entre"ar o produto num
prazo menor ou se atender mais rapidamente.
53'3 :o,6eti#$o e, 6ra9o "e entre*a "o 6ro"uto:
6 ofertar o produto num prazo menor que a concorrncia ou, pelo menos,
"arantir sempre o cumprimento dos prazos ne"ociados.
.razo de entre"a ' muito valorizado pelas pessoas que esto numa situao
de emer"ncia, de ur"ncia ou que esperam o mais rpido poss&vel usufruir
de um bem, como uma casa que foi comprada na planta e a fam&lia espera
ansiosa pela entre"a e mudana de residncia.
, competio em prazo de entre"a possui dois componentes/ a oferta de
prazo menor que o do concorrente e o cumprimento do prazo ne"ociado.
)ferecer um prazo de entre"a menor que o do concorrente ' uma vanta"em
competitiva, mas, se a empresa compromete2se a entre"ar num prazo
menor que o do concorrente, precisa cumpri2lo. Ee a concorrncia cumpre
seus prazos, por e+emplo, em \;K dos casos, a empresa precisa pelo
menos i"ualar2se a ela para obter um mesmo tipo de vanta"em.
, compra de um produto envolve a ne"ociao de, pelo menos, cinco itens/
aC especificaoH
bC qualidade do produtoH
cC preoH
dC condies de pa"amentoH
eC prazo de entre"a.
.razo de entre"a ' um fator to importante que, em determinados casos,
e+istem empresas especialmente criadas em entre"as rpidas, que cuidam
da coleta, do transporte e entre"a ao destinatrio em curto espao de tempo.
5313 :o,o co,6etir e, 6ra9o "e entre*a:
.ara competir em prazo de entre"a, o fator fundamental ' a velocidade de
produo.
Ee isso no ocorrer, a empresa/
=. precisar ter produtos acabados eRou semi2prontos em
estoque para competir em prazo de entre"a. 0ontudo, essa
soluo contraria a tendncia de operar com inventrio
reduzido, al'm de ser economicamente invivel se a
empresa operar com linha diversificada de produtosH
:. necessitar de um maior n(mero de colaboradores para
competir em prazo e isso acarreta maiores custosH
M. dever ter um sistema de lo"&stica interna altamente
ajustado para receber materiais e insumos, estocar, colocar
em linha de produo, processar pedidos, remeter, etc., e
isso, tamb'm, acarreta custos.
) pensamento que deve nortear a competio por prazo de entre"a deve ser
o de uma mudana em todo o sistema operacional da empresa e no a ideia
de fazer com que as pessoas trabalhem num ritmo mais acelerado ou que
tudo acontea mais e mais rpido. ) ditado #vamos deva"ar porque temos
pressa$ se aplica com perfeio nesse conceito. *udo deve ser ajustado,
racionalizado e no apressado e com incidncia de erros.
,l"umas possibilidades de como competir em prazo de entre"a so/
aC atrav's da pro"ramao de produo, desde que esta tenha a
finalidade de aumentar a velocidade de produo, reduzindo o
tempo de espera do produto em todo o trajeto que percorre
para ser produzido ou montadoH
bC atrav's da or"anizao da produo por meio do sistema
f&sico de produo, dos sistemas de informao, das c'lulas de
manufatura, do sistema Qanban, just2in2time, etc. ) principal '
reduzir ao m+imo o lead time Bprocessamento do produtoC,
desde o in&cio da primeira operao at' o t'rmino da (ltimaH
cC atrav's da "esto do estoque, de forma a facilitar e reduzir o
tempo de procura de um material ou produtoH
dC atrav's da lo"&stica interna, reduzindo o transporte internoH
eC atrav's do processo produtivo, que ', em muitos casos, o
principal responsvel pela velocidade de produo. !quinas
mais velozes e eficientes que e+ecutam vrias operaes
anteriormente realizadas em diversas mquinas aceleram a
velocidade de produo. ) uso de c%di"o de barras em
supermercados ' um bom e+emploH
fC atrav's do projeto de produto/ pejas injetadas ao inv's de
usinadas, rob9s ao inv's de mo humana, etc.H
"C atrav's de sistema rpido de troca de ferramentas e de c'lula
de trabalho, dando eficincia e velocidade de produo. -+./ o
pit stop em corridas de O%rmula IH
hC atrav's da melhoria do relacionamento e do estabelecimento
de certos compromissos com o cliente ou com fornecedores.
-+./ ajustando pedidos e tempos de entre"a para os primeiros
e entre"a de materiais e insumos pro"ramados com os
(ltimos.
.ode2se citar ainda, como e+emplo, o salto de velocidade de produo de
servios bancrios. Isso no "erou vanta"em competitiva a um banco em
particular, pois o sistema operacional de todos os bancos passou a ser
similar. 0ontudo, se um banco no adot2la, ter desvanta"em competitiva
e perder, portanto, competitividade.

5343 ) bin?,io ve!oci"a"e e 6ro"utivi"a"e:
.elo senso comum, h forte correlao entre velocidade e produtividade 4
aumentando2se uma, a outra tamb'm cresce. 0ontudo, ' preciso esclarecer
que/
=. aumentar a produtividade si"nifica ampliar, num intervalo
de tempo, a capacidade de produo dos recursos produtivos
Bpessoas e mquinasC instaladosH e
:. aumentar a velocidade de produo si"nifica reduzir o
tempo de processamento do produto Blead timeC.
-+iste forte correlao positiva entre velocidade e produtividade nas
situaes em que a operao ' realizada por apenas uma pessoa ou
mquina. .or e+emplo, um cai+a bancrio mais produtivo ' mais veloz.
)utras, ainda, tamb'm podem ser observadas/
2 aumento da velocidade da mquinaH
2 reduo do tempo inativo decorrente da troca de um turno de trabalhoH
2 reduo do tempo inativo decorrente do intervalo para refeio e repousoH
2 reduo de tempos improdutivosH
2 eliminao ou reduo de espera da mquina durante as inspees de
qualidadeH
2 reduo da espera pelo servio de manutenoH
2 reduo de espera pelo servio de preparao de mquinasH
2 reduo de atividades no produtivasH
2 eliminao de "ar"alos.
-m certas situaes, a ideia de que h forte correlao entre velocidade e
produtividade ' falsa, principalmente nas situaes em que vrios
elementos participam da operao Bpessoas e mquinas ou equipamentosC.
.ara compatibilizar velocidade com produtividade ' necessrio reduzir o
lead time sem criar ociosidade nos recursos, o que nem sempre ' fcil de se
fazer. , dificuldade est no fato de que, em muitas situaes, os vrios
elementos que participam das operaes tm uma natural incompatibilidade
entre velocidade e produtividade. Isso si"nifica que o crescimento de uma
pode acarretar a queda da outra. .ara minimizar a queda de produtividade,
' necessrio um esforo de compatibilizao e o estudo do trabalho ' a
arma adequada para essa compatibilizao.
53.3 :o,6atibi!i"a"e entre ve!oci"a"e e qua!i"a"e no 6roce++o:
, ideia aqui ' a de
=. melhorar a qualidade no processo, para aperfeioar os
recursos produtivos Bpessoas, mquinas, materiais,
sistemas, procedimentosCH e
:. aumentar a velocidade de produo si"nifica reduzir o
tempo de processamento do produto Blead timeC.
-vitar o retrabalho ' uma forma de ter velocidade e qualidade no processo.
-+emplo disso ' a reta"uarda de bancos, hoje isenta de erros.
)utra forma ' compatibilizar o tempo "asto nas atividades de controle de
qualidade, tornando2o menor do que o tempo que seria consumido pelo
retrabalho, evitado pelo controle estat&stico de processo.
Numa linha de produo, para compensar os produtos que so rejeitados ao
lon"o das diversas operaes, o lote inicial de uma sequncia de operaes
precisa ser maior do que o lote encomendado, na e+ata proporo do &ndice
de refu"o. )ra, a melhoria da qualidade no processo, diminuindo os &ndices
de defeitos de fabricao, resulta na necessidade de menor quantidade de
produtos e+cedentes para o lote encomendado. 0omo um lote menor tem
tempo de processamento reduzido, h compatibilidade entre a qualidade do
produto e velocidade de produo.
Aesumindo, no ' poss&vel afirmar "eneralizadamente que h ou no
compatibilidade entre velocidade de produo e qualidade no processo. ,
anlise precisa ser feita caso a caso. E% haver compatibilidade se o tempo
improdutivo decorrente das atividades adicionadas pelo sistema de controle
de qualidade for compensado, em termos de prazo de entre"a, pelos
benef&cios resultantes da melhoria de qualidade do processo produtivo.
5353 :onceito+ i,6ortante+:
.razo de atendimento possui dois componentes/ o tempo de espera pelo
atendimento Bem "eral, o tempo de espera em filaC e o tempo de
atendimento propriamente dito, que ' a e+ecuo do servio por parte do
atendente.
) e+cessivo tempo de espera pelo atendimento, a irritante espera na fila,
descontenta muitos clientes. Iuanto um banco perde por apresentar esse
problema8 0omo o cliente valoriza o curto tempo de espera pelo
atendimento e rapidez do atendimento propriamente dito8
) tempo de espera pelo atendimento ' funo da quantidade de atendentes.
Iuanto menor a relao #n(mero de clientes por atendente$, menor o
tempo de espera. .ortanto, o problema se resume na determinao da
quantidade de atendentes, isto ', no dimensionamento do n(mero de
atendentes.
.or sua vez, o tempo de atendimento propriamente dito, ou seja, da
e+ecuo do servio pelo atendente, ' funo da velocidade propiciada pelo
processo produtivo do atendimento. , *I tem sido uma ferramenta de
"rande relevncia no aperfeioamento e acelerao do processo produtivo
do atendimento e tem conse"uido reduzir o tempo de atendimento.
) problema nas duas situaes ' o fato de que a che"ada de um cliente '
aleat%ria, bem como ' aleat%rio o tempo de atendimento, porque um cliente
pode ter apenas uma demanda simples ou muitas Bou comple+asC para a
mesma ocasio.
53V3 %o!u#De+ 6ara te,6o "e e+6era e "e aten"i,ento:
, soluo emp&rica ' por tentativa. , empresa determina a quantidade de
atendentes em funo do tamanho da fila. )bservando o tamanho da fila,
pode colocar ou retirar atendentes, tendo por objetivo no acarretar um
tempo e+cessivo de espera na fila.
0omo a quantidade de clientes varia ao lon"o do dia, se houver um n(mero
de atendentes acima da m'dia, a empresa certamente estar incorrendo em
aumento de custos Bapesar de potencialmente reduzir o tempo de esperaC,
mas nada "arante que o problema de espera estar totalmente resolvido.
.ara a variao diria, uma soluo simples ' adotar, al'm dos atendentes
fi+os, al"uns funcionrios polivalentes para atendimento em horrios de
pico e outros para selecionarem o tipo de atendimento necessrio e
encaminhamento dos clientes.
Iuando a variao ' sazonal, a soluo pode ser a de contratar funcionrios
temporrios para os per&odos de movimento acima da m'dia, como, por
e+emplo, faz o varejo nos finais de ano.
0ontudo, filas no so s% de pessoas, mas tamb'm de materiais, mquinas,
equipamentos, documentos, tarefas a e+ecutar, etc. .ode2se, ento, usar a
*eoria das Oilas, que desenvolvem modelos matemticos que permitem
entender e prever o comportamento de sistema de prestao de servios, em
que so aleat%rios tanto as entradas como o tempo de atendimento.
!esmo assim, como afirma ElacQ et al. B=\\<C, o problema de
planejamento e controle de capacidade, nesse caso, diz respeito ao n(mero
de atendentes em paralelo que devem estar dispon&veis para atender em
cada momento. @evido 1 che"ada aleat%ria e tempo de atendimento
varivel, tem2se um problema probabil&stico em que, raramente, a che"ada
de clientes coincidir com a capacidade da operao em atend2los. 3o"o,
mesmo quando a capacidade m'dia de processamento da operao atender
1 demanda m'dia do sistema Bta+a de che"adasC, tanto filas quanto tempo
ocioso podem ocorrer.
Gm outro m'todo ' o de simulao, que ' elaborado para e+perimentar
ideias e conceitos sob condies que estariam al'm das possibilidades de
serem testadas praticamente em decorrncia do custo, demora ou risco
envolvidos. 6 uma t'cnica para acumular e+perincia e tirar concluses
dela.
,s vanta"ens da simulao so que/
2 melhoram a compreenso do comportamento do sistemaH
2 possibilitam e+perincias sem risco Bso feitas no computadorC e a bai+o
custoH
2 facilitam a aceitao de mudanas propostas, pois a "erncia pode
participar dos testesH
2 estimulam a produo de ideiasH
2 permitem uma anlise bastante completa de sistemas comple+os.
.ara dimensionar emp&rica ou matematicamente o n(mero de atendentes, as
solues apresentadas consideram o tempo unitrio de atendimento como
um dado do problema. No entanto, ' preciso tamb'm co"itar a
possibilidade de introduzir modificaes no processo de atendimento a fim
de alterar o tempo unitrio deste.

Introduzir modificaes no processo de atendimento e+i"em investimentos
em estudos e instalaes, mas, de um modo "eral, "eram economias
capazes de amortizar os investimentos num determinado prazo.
0ontrariamente, optar por aumentar o n(mero de atendentes e+i"e
investimentos em estaes de trabalho e mais despesas com recrutamento,
seleo, contratao e treinamento de funcionrios e ,depois, com salrios e
tudo o que acarreta de 9nus um novo funcionrio.
5373 :o,6eti#$o e, 6ra9o "e cota#$o e "e ne*ocia#$o:
0ompetir com essa estrat'"ia ' oferecer ao cliente um prazo de cotao e
de ne"ociao menor que o do concorrente.
-mpresas novas e aquelas que esto lanando um novo produto devem
investir em clientes que possam fechar ne"%cios rapidamente, "erando,
desse modo, um flu+o de cai+a favorvel. .ara isso, a empresa deve levar
em considerao a quantidade de pessoas envolvidas na deciso de compra
4 quanto mais pessoas, maior a demora. .ara um "rande cliente em
potencial, o volume de venda seria muito maior, mas o tempo consumido
nas ne"ociaes "eralmente ' lon"o. -nto, o crit'rio ' o de combinar
prazo de ne"ociao e volume de vendas.
, especificao de um produto, a cotao de preo, o estabelecimento das
condies de pa"amento e do prazo de entre"a so um primeiro passo para
iniciar a ne"ociao. , rapidez e a competncia com que so realizados
impressionam o cliente potencial.
, postura da empresa fornecedora deve ser a de au+iliar. ) cliente solicita
um produto somente se tiver um problema. - o problema ' mais de um
funcionrio da empresa do que da empresa compradora em si. , empresa
deve se oferecer para resolver o problema. .or isso, ' importante conhecer
bem as pessoas do quadro de compras, suas motivaes, preocupaes,
percepes e poder. ,l'm disso, obviamente, ' preciso ter capacidade
t'cnica, preo compat&vel e prazo de entre"a conveniente, que so
elementos fundamentais de competio.
II3 :o,6eti#$o e, Pre#o:
0ompetir em preos ' procurar ter preo menor que o dos concorrentes. Na
competio em preos, a empresa busca atrair clientes oferecendo produtos
i"uais, semelhantes ou substitutos a preos inferiores aos dos produtos da
concorrncia.
, *eoria !icroecon9mica determina que/
=. o preo mais bai+o habilita a empresa a conquistar uma maior
participao de mercadoH
:. o maior volume de vendas permite a reduo dos custos
unitrios devido a economia de escala, a maior utilizao da
capacidade instalada e ao efeito da e+perincia.
@essa forma, a empresa ser capaz de ma+imizar tanto seu volume de
vendas quanto seu lucro. !inimizando seus custos, a empresa pode vender
a preos inferiores aos da concorrncia e aumentar a sua participao de
mercado.
) aumento do volume produzido pela utilizao maior da capacidade
instalada reduz o custo unitrio do produto, porque no e+i"e investimentos
si"nificativos e porque os custos fi+os so rateados por um volume maior.
0ontudo, isso no si"nifica economia de escala.
-conomia de escala refere2se ao volume produzido num determinado
per&odo, si"nificando que uma produo a plena capacidade ' mais
eficiente a uma escala maior.
, curva de e+perincia, por sua vez, refere2se ao relacionamento entre os
custos de produo e os volumes acumulados fabricados de um produto. @e
acordo com 5hemaTatt B=\N?C, os custos de um produto diminuiriam de
=;K a MJK 1 medida que dobrasse a sua produo acumulada.
.ortanto, essa reduo de custos decorre tanto do efeito de e+perincia
como da economia de escala.
.or outro lado, o cliente pensa mais antes de comprar. 0ompara preos,
busca informaes e substitui produtos pelos mais baratos e de mesma
funcionalidade. ) cliente ' mais fiel ao seu bolso do que a qualquer
produto.
,"indo dessa maneira, o cliente, na busca de menores preos, influencia
toda a cadeia produtiva. Eeu poder de compra provoca a competio entre
os diversos elos da cadeia, obri"ando2os a pressionarem os preos para
bai+o. Isso provoca uma reao em cadeia, em que todos os que participam
da cadeia produtiva so pressionados a terem preos mais bai+os.
,s empresas em mercados de alta competio no tm liberdade de fi+ar
seus preos, porque 1 concorrncia dom'stica soma2se a dos produtos
importados. ) preo ' estabelecido pelo mercado.
Z diferentes formas de competir atrav's de preo/
=. competi01o atrav?s do projeto do produto/ para competir em preos,
a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para
serem produzidos a bai+o custo. Isto ', a empresa deve projetar o
produto para que este seja vendido a um preo mais bai+o do que o
dos concorrentes num determinado se"mento de mercado ou para um
p(blico2alvo definido. )perar com preos bai+os, a no ser
estrate"icamente, pode levar a s'rios preju&zos.
.ara que a empresa seja bem sucedida na competio em preo, no
apenas o produto precisa ser projetado, mas tamb'm o pr%prio
ne"%cio precisa ser especialmente projetado.
.ara projetar o ne"%cio, a empresa precisa/
2 conceber o produto adequado ao mercado a que se destinaH
2 escolher adequadamente as aes a serem empreendidasH
2 definir a intensidade de atuaoH
2 alinhar a oferta ao mercado e ao n&vel de concorrncia.

:. adeBuar os atri*utos do produto e da empresa- os atributos do
produto e da empresa precisam ser coerentes com o preo do produto
e adequados ao mercado2alvo, porque o cliente, ao optar por um
produto de determinada fai+a de preo, tem e+pectativas "eralmente
bem definidas em relao aos outros atributos oferecidos pela
concorrncia.
@esse modo, a competio em preo no trar sucesso 1 empresa se
o preo, apesar de bai+o, acarretar dissonncia em relao 1s
e+pectativas do cliente, ou seja, se o preo bai+o for resultado de
uma bai+a qualidade do produto, de um p'ssimo atendimento ou de
um prazo de entre"a e+cessivamente lon"o.
V3'3 :o,o +e 6o+icionar nu,a co,6eti#$o e, 6re#o+:
, competio em preos ' a que apresenta maiores dificuldades para a
empresa. .ara competir em preos, a empresa precisa possuir alta
produtividade que tenha, como consequncia, um produto com custo
inferior ao preo dos produtos concorrentes. 0ontudo, a obteno de alta
produtividade ' uma das tarefas empresariais mais dif&ceis. !ais dif&cil que
melhorar a qualidade, ou que aes de marQetin" ou, ainda, que o
atendimento a clientes.
.ortanto, o produto, os processos administrativos e mesmo o pr%prio
ne"%cio como um todo precisam ser especialmente projetados para que a
empresa opere com alta produtividade em todos os setores. ,l'm disso, o
produto, o atendimento, o prazo de entre"a e a ima"em no podem ser
descuidados pela %tica dos clientes. ,s empresas concorrentes podem
superar esses itens e, mesmo com um preo maior, obterem vanta"em
competitiva suficiente que lhes "aranta sucesso.
0om relao 1 competio em preos/

=. ' a que apresenta maiores dificuldades para a empresaH
:. a empresa encontra substitutos temporriosH
M. ' adequada apenas para produtos padronizadosH
>. os consumidores no conhecem ou no tem acesso a
todos os ofertantes de um mesmo Bou similarC produtoH
J. o cliente leva em considerao outros custos al'm do
preo do produtoH
?. uma parcela si"nificativa de clientes opta sempre por
produtos diferenciadosH
<. h vrias situaes em que os clientes so menos
sens&veis a preo.
aC enfrentando a competi01o por pre0o/ para enfrentar uma concorrncia
baseada em preos, a empresa precisa possuir maior intensidade que os
concorrentes em fatores que elevem a sua produtividade. ) produto que
compete em preo pode no possuir outros diferenciais al'm do preo
bai+o, que j lhe "arante si"nificativa vanta"em. 0ontudo, o produto pode
a"re"ar outros diferenciais ou atributos e isso lhe "arantir mais vanta"ens
ainda.
@e maneira "eral, para enfrentar de frente uma concorrncia em preos, a
empresa deve/
2 ter ou obter alta produtividade em seu processo produtivo. 0ontudo, isso,
por si s%, no adianta, se no for incorporado em todas as reas da empresa
e, ainda, ela no pode incorrer em preju&zosH
2 modificar seu projeto de produto para torn2lo mais atraente e valorizado
pelo cliente. Ee o cliente perceber esse valor, ele poder pa"ar um preo
mais alto pelo produto da empresa do que aquele que a concorrncia por
preo praticarH
2 associar2se a empresas que tenham vanta"ens competitivas num campo de
interesse da empresa, tornando2a mais competitiva, mais atraente ou com
maior reconhecimento por parte do mercadoH
2 descontinuar o ne"%cio atual.
)bs./ uma estrat'"ia ou combinaes entre elas podem ser decididas pela
empresa.
*+ esBuivando-se da concorr=ncia em pre0os-
0omo vimos anteriormente, quando h uma concorrncia em preos, a
empresa pode se esquivar atrav's de substitutos ao preo, como, por
e+emplo, oferecendo prmios, realizando promoes, sorteios, brindes etc.,
que so temporrios.
0ompetio em preos pressupe produtos padronizados e que so
facilmente reconhecidos e comparados pelos clientes 4 produtos de
consumo em supermercados, por e+emplo. , empresa que no busca
competio em preo pode se valer de sua marca, do merchandisin", de
promoes, de campanhas publicitrias que a diferencie de produtos
similares, apelando no para a funcionalidade do produto, mas para efeitos
psicol%"icos de diferenciao.
@o mesmo modo, quando h desconhecimento por parte do cliente de todos
os ofertantes de determinado produto, a empresa que ' conhecida, por
e+emplo, por sua atuao re"ional, por tempo de e+istncia ou
tradioRreputao de seus produtos, pode se valer disso, inclusive atuando
com um preo mais elevado e criando barreiras de entrada nos canais de
distribuio que ela domina.
Z produtos em que o cliente leva em considerao outros custos
envolvidos/ tempo, custo com deslocamento, estresse e incerteza da
compra, espera em filas, demora em receber o produto, d(vidas sobre o
produto final Bcompra de um im%vel na planta, por e+emploC, etc. ,
empresa, para no competir em preos, opta em trabalhar naquilo que "era
potencialmente #no satisfao$, invertendo positivamente para o cliente os
fatores acima apontados.
,s pessoas "ostam de se sentir (nicas e de terem para si produtos
diferenciados. ,ssim, as empresas procuram formas de satisfaz2los atrav's
de outros elementos que criem essa ideia de distino e personalizao,
inclusive customizando ofertas, mas no entrando em concorrncia de
preos.
.or fim, h situaes em que competir por preo em determinados produtos
no faz muito sentido. .or e+emplo, o cliente no compara o preo de
produtos como o sal, f%sforos ou de produtos reconhecidamente baratos ou
sem quase nenhuma diferenciao poss&vel.
V313 A que+t$o "a 6ro"utivi"a"e:
.roduo ' o processo de obteno de qualquer elemento considerado
como um objetivo da empresa/ produto, projeto, um arti"o para publicao,
uma campanha publicitria, uma casa, etc. 6 medida pela relao entre a
quantidade produzida e o tempo utilizado, como peasRhora, toneladasRdia,
m:Rhomem, etc.
.rodutividade ' a capacidade de produzir ou o estado em que se d a
produo. 6 medida pela relao entre os resultados da produo realizada
e os recursos produtivos aplicados Bou produoRrecursosC. )s recursos
produtivos so de toda ordem/ mquinas, equipamentos, mo de obra,
capital, informao, ener"ia, ideias, etc. , produtividade ' medida
isoladamente para cada recurso produtivo, para que seja poss&vel avaliar o
comportamento e o peso de cada um para o alcance do objetivo final
proposto.
, essncia da questo ' que as empresas bem sucedidas perse"uem o
acr'scimo constante da produtividade para obter vanta"ens competitivas
nos vrios campos da competio, sem desprezar, obviamente, a reduo de
custos.
0ompetir em preos, em qualquer das modalidades Bpreo final do produto,
condies de pa"amento, prmios ou promooC, e+i"e produtividade mais
alta que a dos concorrentes, para que os custos sejam menores. Aeduzir o
custo pela oferta de produtos de qualidade inferior 1 e+i"ida pelo mercado,
por e+emplo, com o empre"o de insumos, mat'rias2primas ou componentes
de menos qualidade e mais baratos, no ' a estrat'"ia recomendada, porque
pode comprometer definitivamente a ima"em do produto, da marca e da
pr%pria empresa.
.ortanto, somente com alta produtividade se pode competir em preos e,
afora isso, somente conhecendo muito bem o cliente ' poss&vel a"re"ar
diferenciais que possam criar diferenciais e vanta"ens sustentveis para a
empresa.
V343 A =uerra "e Pre#o+:
5uerra em preos dever ser um recurso bem elaborado pelas empresas
competidoras, pois implica em reduo to drstica de preos que no
raramente o preo no cobre o custo de ofertar o produto.
) rebai+amento dos preos de produtos de uma empresa obri"a, em
princ&pio, todas as outras concorrentes 1 prtica semelhante, pois, caso
contrrio, perdero clientes. 6 uma forma de competio muito pouco
utilizada, pois leva no apenas a declarante, mas tamb'm todas as empresas
do setor, a acumular "randes preju&zos. )s clientes so beneficiados, mas
apenas temporariamente, pois, como a "uerra ' insustentvel, os preos
voltam aos patamares inferiores.
.orter B=\N;C menciona que a l%"ica da estrat'"ia de custo "eralmente
e+i"e que a empresa seja a l&der em custo e no uma dentre vrias
disputando essa posio. Iuando e+iste mais de uma empresa aspirando 1
liderana em custo, de um modo "eral, a rivalidade entre elas ' acirrada,
porque cada ponto percentual de parcela de mercado ' considerado crucial.
, menos que uma empresa, obtendo a liderana em custo, possa
#persuadir$ as outras a abandonarem suas estrat'"ias de custo, as
consequncias para a rentabilidade de todo o seu ramo de ne"%cios podero
ser desastrosas.
, "uerra de preos s% deve ser utilizada em ocasies e condies especiais.
,l'm disso, o objetivo, incluindo metas quantificveis, deve estar
claramente definidoH a viabilidade cuidadosamente estudadaH as
consequncias para a empresa, em termos de preju&zos poss&veis de serem
suportados e benef&cios que esperados, precisamente avaliadasH o momento
de aplicao oportunamente decididoH as reaes dos concorrentes e as
poss&veis retaliaes previstas em todos os previs&veis cenriosH e o
controle da sua implementao e o monitoramento das reaes em todos
que forem envolvidos Bcliente, fornecedores, etc.C, mais marca, reputao,
ima"em, etc., avaliados continuamente.
V3.3 :on"i#De+ "e Pa*a,ento:
0ompetir em condies de pa"amento ' oferecer Bou pretenderC mais e
maiores facilidades de pa"amento que os concorrentes em termos de
desconto, prazo, quantidade de parcelas de pa"amento e de instrumentos de
cr'dito utilizados.
,s condies de pa"amento Bou termos de vendaC devem especificar o
prazo de pa"amento, o desconto para pa"amento 1 vista e o tipo de
instrumento de cr'dito. , ampliao do prazo de cr'dito efetivamente
reduz o preo pa"o pelo cliente e, em "eral, leva a um aumento das vendas.
Gma empresa deve considerar trs fatores ao estabelecer o prazo de cr'dito/

=. a probabilidade do cliente no pa"arH
:. a perecibilidade do bemH
M. o valor do cr'dito.
) desconto para pa"amento 1 vista tem a finalidade de acelerar o
recebimento. .or outro lado, o instrumento de cr'dito pode acentuar a
vanta"em competitiva em preo.
.ara o cliente, ' importante um prazo de pa"amento mais dilatado, um
parcelamento no valor da compra ou um financiamento pelo mercado
financeiro. 6 importante porque o cliente pode estar precisando do produto
e no dispor dos recursos financeiros necessrios 1 sua aquisio ou porque
quer antecipar a compra pela oportunidade especifica daquela oferta Ba
localizao do im%vel, por e+emploC.
,s empresas devem portanto estudar e buscar formas de poder propor a
seus clientes diferentes maneiras de efetuarem o pa"amento da compra.
)btendo isso, tero vanta"em competitiva. 0ontudo, vale ressaltar que essa
no ' uma vanta"em estrat'"ica, porque certamente ser copiada com
muita rapidez. *alvez se aplique a empreendimentos espec&ficos,
lanamentos imobilirios com apelo forte em ne"ociao direta, al'm de
uma instituio financeira parceira na operao.
V353 PrA,io+/ 6ro,o#De+/ evento+ ou bonifica#De+:
0ompetir nesses fatores ' oferecer temporariamente Bcurto prazoC ao
comprador vanta"ens mais interessantes que as dos concorrentes, como
ofertas especiais, sorteios, brindes, etc., sem alterar o preo da venda.
Ee pensarmos que no ' uma empresa que compete com a outra, mas ' o
produto de uma empresa que compete com o produto de outra empresa
num determinado mercado, quanto mais vanta"em for oferecida a um
produto, mais chance ele ter de superar o do concorrente.
No mercado imobilirio, as promoes vo de sorteio de uma via"em #dos
sonhos$ na compra de um im%vel, brindes especiais, b9nus para compra de
vrias unidades de um mesmo empreendimento, descontos para clientes em
indicaes at' eventos, como os feires de im%veis, da casa pr%pria, etc.

III3 :o,6eti#$o e, Pro"uto:
) objetivo de uma empresa ' o de vender seu produto. .ara isso ela precisa
oferecer um produto que melhor atenda as e+i"ncias, necessidades,
preferncias, e+pectativas e anseios do cliente. ,ssim, o produto se
constitui num meio pelo qual as empresas disputam seus clientes.
) cliente, seja ele quem for, deseja, de maneira "eral, produtos que sejam
diferenciados, que o valorizem em relao aos seus pares, que lhe dem a
sensao de superioridade e mesmo de e+clusividade, a de ser (nico e
especial. , empresa procura, ento, diferenciar seus produtos para poder
cobrar um preo mais alto, evitando a competio em preo.
Gma pessoa prefere um produto ao outro porque o considera melhor, por
e+emplo. 0ontudo, essa ' uma resposta va"a, porque o conceito de melhor
Bde maior qualidade, de ser mais bonitoC ' absolutamente subjetivo, isto ',
varia de pessoa para pessoa. !elhor pode si"nificar ser mais evolu&do,
a"re"ar mais funes, ter uma aparncia e desi"n moderno para uma
pessoa. )utra, por sua vez, pode considerar melhor, por e+emplo, ter maior
durabilidade, ter acabamento primoroso, chamar a ateno. )utra pode
achar que, oferecendo uma maior variedade de modelos, a empresa est
possibilitando uma maior escolha. ) universo de possibilidades de
jul"amento pessoal de um produto ' enorme e comple+o.
No entanto, deve2se chamar a ateno para a resposta do cliente quando ele
afirma #eu acho que ' melhor porque ...$ . ) #eu acho$ representa a
percepo subjetiva da pessoa, pois, quando possui condies para fazer
uma avaliao objetiva, sua resposta ' sempre mais incisiva.
6 uma das funes de marQetin" dispor de t'cnicas que permitam perceber
o cliente e sensibiliz2lo emocionalmente com relao a um produto. Isso '
feito atrav's de sua percepo subjetiva.
.ortanto/
=. o conceito de qualidade varia em decorrncia da escala de
valores de cada pessoaH
:. as vrias caracter&sticas e atributos do produto precisam ser
percebidas pelo cliente, mesmo que de forma subjetivaH
M. o cliente jul"a o produto tamb'm por crit'rios objetivos
para decidir a compra, principalmente a de valores
si"nificativos, como a de um carro ou um im%velH
>. h trs possibilidades dentro do conceito de #melhor
produto$/ as caracter&sticas e os atributos definidos no seu
projeto, seu desempenho efetivo e sua variedade.
73'3 :o,6eti#$o e, Pro7eto "e Pro"uto:
Aefere2se 1s caracter&sticas e atributos definidos pelo projetista, como a
aparncia visual, o desi"n, as funes a cumprir, a facilidade de uso, a
qualidade dos materiais empre"ados e do acabamento, a durabilidade, os
custos de produo, etc.
) projeto do produto pode ser bom, mas se sua e+ecuo, devido a
problemas no processo produtivo, no for bem realizada, sua qualidade ser
bai+a. .or e+emplo/ a pintura de um im%vel, al'm de prote"2lo, tem a
funo de embelez2lo, mas, se houver falha no processo de pintura e a
camada de tinta trincar ou lascar, a qualidade do produto ficar
comprometida.
7313 :o,6eti#$o e, Qua!i"a"e "o Pro"uto:
Aefere2se ao desempenho, 1 materializao das caracter&sticas e atributos
definidos pelo projeto. ) cliente no conhece o projeto, mas v, sente e
percebe o produto.
0ompetir em qualidade do produto ' oferecer um produto que o cliente
jul"ue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais
diversos crit'rios por ele valorizados, como a aparncia visual, funes a
cumprir, desempenho, facilidades de uso, qualidade dos materiais, etc.
7343 :o,6eti#$o e, "iver+i"a"e "e 6ro"uto+:
Aefere2se 1 busca por competir no mercado oferecendo maior variedade de
produtos que as empresas concorrentes.
73.3 :onceito+ I,6ortante+:
aC egmenta01o de mercado/ ' o processo de identificao de um
"rupo de clientes que tenham necessidades, e+i"ncias, preferncias,
e+pectativas ou anseios similares em relao ao produto da empresa,
com a finalidade de melhor satisfazer essas especificidades. 6
constitu&do de trs etapas sequenciais/
=. identificao e avaliao das e+i"ncias, necessidades,
preferncias, e+pectativas ou anseios dos diversos clientesH
:. a"rupamento dos clientes em classes com afinidades coletivas
homo"neasH
M. disponibilizao de produtos espec&ficos para cada classe.
bC Produto Complementar/ ' um produto ou acess%rio que, a"re"ado
ao produto principal, aumenta o valor atribu&do pelo cliente ao
produto principal. .ode ser um bem, um servio ou um a"re"ado.
cC $alor do produto/ ' a diferena entre o beneficio e o des"aste
percebido pelo cliente para efetivar a compra.
=. benefMcio/ ' o conjunto de utilidades, proveitos e vanta"ens
materiais e psicol%"icas de um produtoH
:. des*aste/ tamb'm chamado custo total percebido, ' o conjunto
de dispndios monetrios e psicol%"icos necessrios para usar
o produto e inclui, al'm do preo, as despesas com a pesquisa,
a avaliao, a incerteza e a d(vida, o temor, etc.
.ortanto, criar valor para o cliente ' ofertar um produto cujo
benef&cio seja maior que o custo total percebido por ele.
dC Pre0o de um produto/ ' a razo da troca entre um produto e uma
quantidade de dinheiro equivalente ao produto, estabelecido em
decorrncia de sua capacidade de ser ne"ociado no mercado.
7353 %ati+fa#$o e fi"e!i"a"e "o c!iente:
, empresa que decidir competir em produto deve avaliar a satisfao e a
fidelidade de seus clientes em relao aos seus produtos.
.ara avaliar a satisfao do cliente, a empresa necessita criar um parmetro
que en"lobe os vrios aspectos relevantes do produto, iniciando pela
satisfao "eral em torno do produto. -m se"uida, ' importante pesquisar a
satisfao em torno da relao custo2benef&cio do produto e observar que
um cliente somente ser fiel a um produto quando este lhe proporcionar
total e plena satisfao.
, ideia de satisfao do produto pode ultrapassar o produto em si e
considerar os processos da empresa que tenham pontos de contato com o
cliente.
*amb'm seriam importantes simulaes para verificar o que ocorreria se
houvesse mudana em al"uma caracter&stica do produto, no seu processo de
atendimento, de entre"a, etc., e como isso se refletiria nas receitas da
empresa.
73V3 Inova#$o:
Inovao ' o processo de criao ou modificao de al"uma coisa ou,
ainda, a realizao de al"o que no era feito antes. ,plica2se a um produto,
a um processo ou a uma empresa.
6 relevante para o projeto de produto e para o processo de sistemas
produtivos. @e acordo com Echumpeter B=\?=C, a inovao pode ser
classificada como/

=. de produtoH
:. de processo ou m'todo produtivoH
M. de fontes de mat'ria2primaH
>. de mercadoH
J. de estrutura or"anizacional ou de "esto.
Oundamentalmente, a inovao depende de uma cultura empresarial que
favorea a criatividade, o empreendedorismo interno, o recrutamento,
reteno e "esto de talentos, o aperfeioamento de todos os colaboradores
e que invista em formao de lideranas.
, empresa, para ser inovadora, precisa estimular o trabalho em equipe, a
cooperao, o compartilhamento, o "erenciamento, o conhecimento e
trabalhar estrate"icamente, focada em estar sempre 1 frente da
concorrncia.
Inovao tamb'm no si"nifica uma ideia brilhante de al"u'm, um lampejo
de criatividade &mpar, mas ' muito mais dependente do esforo comum e
sistemtico de todos.
, empresa precisa criar valor tanto para os clientes quanto para seus
acionistas. 0riar valor para clientes si"nifica ampliar a utilidade do produto
nas vrias dimenses de interesse do cliente, reduzir custos para bai+ar
preos, aumentar a produtividade ou aumentar a rentabilidade. - esse valor
no se cria apenas na empresa, mas em toda a cadeia produtiva da ind(stria
ou do setor.
-m edificaes, como em outras reas, a inovao ' inerente a todo o
projeto de produto ou processo, pois qualquer projeto possui al"o de novo,
apesar de seu "rau variar muito.
0omo e+emplo, tem2se dois projetos de arquitetura, feitos na mesma 'poca
e para o mesmo se"mento de mercado. -ssas duas condies demandam
materiais e processos construtivos de mesmo conte(do tecnol%"ico. .or'm,
esses dois projetos so diferentes entre si, possuem caracter&sticas que os
distin"uem ou que so determinadas apenas pelo arranjo f&sico de espaos.
)u seja, mesmo sem diferena tecnol%"ica, a criatividade, o talento e a
percepo do arquiteto sobre as e+i"ncias, necessidades e preferncias dos
clientes conduzem a projetos diferenciados.
) "rau m+imo de uma inovao ' a inveno Bo telefone ' um e+emplo, o
computador pessoal, o celular, etc., so outrosC. ,l"umas empresas optam
em desenvolver sua estrat'"ia competitiva baseada em inovao e, por isso,
apostam no lanamento constante de novos e inovadores produtos. Isso
e+i"e alto investimento com pesquisa e desenvolvimento.
, velocidade com que a tecnolo"ia evolui faz com que muitas empresas
rapidamente tenham seus produtos defasados e obsoletos. -ssa velocidade
de mudanas, se ' um peri"o iminente para muitas empresas, para outras '
o caminho e a oportunidade de enormes "anhos. 0omo o ciclo de vida dos
produtos se reduz drasticamente, o desafio da inovao aumenta na mesma
proporo. , ind(stria farmacutica, a de eletr9nicos ou a automotiva est
sempre pressionada 1 inovao.
*alvez a chave para o sucesso seja simples/ mais do que cortar custos e
aumentar a produtividade, o se"redo para a lucratividade e o crescimento '
a capacidade de aperfeioar e lanar novidades no mercado.
0ontudo, ' importante se"uir uma re"ra/ a empresa deve ser inovadora
quando a inovao lhe "erar vanta"em competitiva e isso deve acontecer
Bser percebido e valorizadoC de acordo com o ponto de vista do cliente.
, empresa que compete em preos no precisa ser inovadora, mesmo
porque a inovao custa caro. ,s t'cnicas para aumentar a produtividade
so conhecidas h d'cadas, portanto no so inovadoras. .or outro lado,
adquirir e usar mquinas e equipamentos inovadores que melhorem a
produtividade ' importante para a competio em preo. No entanto, a
empresa que os utiliza se"ue sem ser inovadora. Inovadora ' quem produz
as mquinas e equipamentos.
, empresa que compete em qualidade tamb'm no precisa ser inovadora.
,s t'cnicas para aumentar a qualidade em processos de qualidade so
tamb'm conhecidas. 0ontudo, a empresa precisa se"uir adaptando2se para
sobreviver. -la precisa possuir eficincia, qualidade, fle+ibilidade e
dom&nio sobre as novas tecnolo"ias.
.ortanto, a inovao ' de fundamental importncia para dar vanta"em
competitiva 1 empresa nos elementos em que ela decidiu competir. Isso
ocorre em produto, em projeto de produto e em casos raros de produtos
fortemente dependentes de novos processos produtivos.
,s empresas precisam cuidar desse detalhe ou estaro buscando a inovao
sem saber e+atamente onde e como "anharo vanta"em competitiva. Isso
traz disperso, reduz o foco, faz investir recursos em reas no alinhadas 1
sua estrat'"ia, entre outros problemas e consequncias.
7373 Gi+co+ "a inova#$o:
Z dois tipos de riscos envolvidos em processos de inovao/
=. no haver viabilidade t'cnica, financeira ou comercial para o
produto ou processo inovador. -+emplo/ a [odaQ foi a
primeira a projetar uma cmera foto"rfica di"ital, mas o
ambiente tecnol%"ico da 'poca no recomendava o
lanamento e a empresa acabou superada pela Eon_, que
acreditou na ideia e, no decorrer do tempo, o conte+to lhe
ficou favorvel.
:. a inovao poder ser copiada sem muita dificuldade.
-+emplo/ a tecnolo"ia para fabricar computadores.
-ntre os riscos e dificuldades associados 1 viabilidade e 1 rentabilidade do
produto ou processo inovador ' poss&vel citar/
=. a maior parte das ideias no conse"ue "erar produtos viveis ou
rentveis. 3o"o, as empresas investem muito dinheiro para nadaH
:. as empresas resistem em lanar produtos inovadores que podem
competir com seus produtos principais Bcaso da [odaQ, citada
acima como e+emploCH
M. mesmo ideias promissoras so descartadas pelas empresas sob a
ale"ao de falta de recursos dispon&veis para o desenvolvimento
e a produo do produto ou processo. ,qui e+iste um problema
estrat'"ico, pois, se a ideia ' promissora, a empresa precisa
analisar a questo sob a %tica da obteno de vanta"em
competitiva e no apenas de custosH
>. a falta de uma cultura empresarial inovadora torna o processo de
inovao lento, fator que consome tempo demasiado,
desestimulando e aumentando o risco de sua viabilizao/
2 como a ideia precisa ser aprovada por muitas rea e setores,
sofre muitas alteraes que desvirtuam sua ori"inalidadeH
2 os responsveis por sua aprovao no esto devidamente
preparados para avaliar a sua importncia para a empresaH
2 por morosidade se perde a oportunidadeH
2 disputas internas por poder e recursos impedem o
desenvolvimento da inovao.

Ee"undo 0ohen B:;;>C, as empresas, para diminuir os riscos da inovao,
associam2se, como aconteceu com a .rocter`5amble e a [odaQ, no
desenvolvimento de uma pasta de dentes com efeito branqueador, para a
primeira, e de um processo de clareamento de pap'is para revelao de
filmes, para a (ltima.
-ra tamb'm prtica corrente das empresas abandonarem as inovaes mal
sucedidas. ,tualmente a ideia ' buscar seu aperfeioamento. -+emplo/ uma
lavadora e secadora de roupa utilizando o mesmo "abinete.
) avano tecnol%"ico e sua velocidade trazem para a empresa o desafio de
aproveitar o m+imo do tempo em que permanecer sozinha no mercado
devido 1 sua inovao, visto que ' imposs&vel deter a c%pia ou a imitao.
,s empresas inovadoras buscam, ento, alta eficincia de comunicao e
massiva distribuio de seus produtos em cada canal de comercializao
dispon&vel para dominar o mercado o mais rapidamente poss&vel.
) risco representado pela c%pia ' muito varivel, pois depende da
capacidade da empresa copiadora 4 quanto mais capaz e rpida ela for em
produzir o produto ou absorver o processo, maior o risco da empresa
inovadora. @eve2se ressaltar que o consumidor ' beneficiado pela
proliferao de c%pias, pois a maior concorrncia, inevitavelmente, provoca
a reduo de preos e o melhoramento ou aperfeioamento do produto.
.ara no correr riscos advindos de uma inovao fracassada, muitas
empresas optam em ser se"uidoras. No desbravam caminhos, trilham os j
conhecidos e que levam ao lucro, mesmo que este seja menor.
@ecidem, desse modo, competir em outros campos, em que possuem outras
opes estrat'"icas. Eo campos provavelmente conhecidos e neles elas
procuram renovar ou aprimorar ao inv's de inovar para fazer melhor que os
concorrentes.
73P3 :o,6eti#$o e, Pro7eto "e Pro"uto:
0ompetir em projeto de produto ' desenvolver um produto com
caracter&sticas e atributos valorizados pelos clientes e que atendam as suas
e+i"ncias e e+pectativas de forma mais atraente que as caracter&sticas e
atributos dos produtos concorrentes em termos de aparncia f&sica, funes
a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e de acabamento,
durabilidade, embala"em, entre outros.
.ara que o produto fornea vanta"em competitiva 1 empresa, o cliente
precisa reconhecer e perceber as suas caracter&sticas como superiores 1s
caracter&sticas do produto concorrente e ser atra&do a compr2lo. Nesse
sentido, o produto precisa despertar e provocar emoes no cliente ao
mesmo tempo em que precisa ser vivel BeconomicamenteC e em termos de
custo para a empresa.
.rojeto de produto ' a opo estrat'"ica mais escolhida pelas empresas que
pretendem ser inovadoras. 0ompetir em projeto de produto equivale a
buscar diferenciais no produto frente 1 concorrncia.
Zenr_ Oord, j no in&cio do s'culo bb, preocupava2se com o projeto do
produto. -le dizia que o #ciclo de produo$ comeava no consumidor e
que o produto precisava ajustar2se 1s necessidades do maior n(mero
poss&vel de consumidores, tanto em qualidade como em preo.
[enichi )hmae B=\\;C d ateno ao projeto de produto afirmando que as
estrat'"ias devem ser definidas em funo do cliente e para ele ' que
devem criar valor. 6 necessrio, ento, pesquisar novas tecnolo"ias e as
e+i"ncias, as necessidades, as preferncias, as e+pectativas e os anseios
dos consumidores ou dos clientes.

)hmae B=\\;C ressalta que, como so raros os produtos "lobais que
atendem a diversos mercados nacionais, o produto precisa ser elaborado
cuidadosamente para cada mercado nacional Bpense "lobalmente e haja
localmenteC. 0ontudo, ' preciso evitar a #armadilha$ de tentar a"radar mais
ou menos a todos e acabar no a"radando nin"u'm. ,s e+cees so as
"randes marcas mundiais, produtos de alto lu+o, eletr9nicos ou o
!c@onaldFs e a 0oca20ola, que definem produtos "lobais, apesar de terem
campanhas publicitrias ajustadas ao mercado local Bou dom'sticoC e suas
realidades.
,s empresas precisam compreender melhor seu p(blico2alvo e seus
clientes, porque a aceitao ou rejeio de um produto est diretamente
relacionado a eles. -nto, para projetar um produto bem sucedido as
empresas precisam no pensar s% na en"enharia do produto, mas precisam
atender aos diversos se"mentos de mercado e projetar o produto certo para
cada se"mento. - se a empresa optar por possuir produtos destinados a
cada se"mento de mercado, obviamente ter uma linha de produtos
diversificada. 6 nessa caracter&stica que competir.
*amb'm para produzir al"o similar ao que j e+iste ' fundamental
pesquisar o cliente e seu comportamento, para que o produto satisfaa cada
classe de cliente de forma melhor e mais completa comparativamente aos
produtos e+istentes. Isso porque a competio se d entre produtos e no
entre empresas e em cada se"mento de mercado de forma particularizada e
da mesma forma.
.ara projetar produtos inclu&dos nos patamares mais elevados da escala da
inovao, atender as e+i"ncias e e+pectativas dos clientes ' pouco. ,s
empresas precisam antecipar ou mesmo criar inovaes de diferenas
percept&veis, mesmo correndo altos riscos. -les se multiplicam na medida
em que as empresas procuram criar tendncias Bcomum em moda, em
calados e mesmo na ind(stria da construo civilC. .ara minimizar os
riscos, as empresas precisam captar o #pensamento$ do mercado e
pesquisar muito a fundo o comportamento do cliente e as tendncias.
.ara subsidiar essas empresas, h especialistas em pesquisa e identificao
das tendncias de consumo, inclusive em escala "lobal. .ara tanto,
pesquisam e analisam o comportamento do consumidor e tamb'm
identificam a maneira como as empresas responderam 1 inspirao
ori"inada pelo comportamento dos consumidores e passaram a produzir
novos produtos.
73;3 :onceito+ "e 6ro7eto "e 6ro"uto:
a+ funcionalidade- uma pessoa adquire um produto para
satisfazer uma necessidade. -+emplo/ uma "eladeira
para conservar alimentos. .ortanto, a primeira
preocupao ao projetar um produto deve ser com sua
funcionalidade de uso e seu desempenho. 6 esse o
primeiro aspecto que pode diferenciar um produto de
outro. , pessoa optar por aquele que satisfizer
melhor a sua necessidade. .or e+emplo, as mais novas
mquinas foto"rficas di"itais conse"uem prevenir os
erros mais comuns cometidos por fot%"rafos
amadores/ da correo automtica de foco, passando
pelo brilho vermelho dos olhos, che"ando mesmo a
escolher o melhor momento BposeC para foto"rafar.
-sse aspecto est dispon&vel a todas as empresas do
setor e diz respeito 1s tecnolo"ias de materiais, de
produto e de processo produtivo do produto. 3o"o,
todas esto potencialmente niveladas e a ocorrncia
de erros torna2se muita bai+a, tendendo a zero.

*+ design e est?tica- a empresa precisa considerar que,
num mundo tecnolo"icamente similar e quase livre de
erros e defeitos, sero os toques finais, os detalhes, a
harmonia de cores e formas, refletidos na ima"em
sensorial da beleza que iro impressionar os clientes e
faz2los decidir pelo produto da empresa.
0onsideradas individualmente, essas particularidades
so quase impercept&veis, mas o efeito "lobal ' muito
si"nificativo 4 acaba sendo uma e+presso muito sutil
de qualidade do produto, funcionando em n&vel
subconsciente. -+emplo/ o que diferencia um rel%"io
do outro.
No e+emplo do rel%"io, a est'tica ' o elemento que
diferencia e que a"re"a valor ao produto, al'm, '
claro, da marca. Importante ' frisar que o conceito de
beleza ' subjetivo, variando de pessoa para pessoa. )
desafio dos projetistas ' conse"uir uma aparncia que
a"rade, pelo menos, a uma parte si"nificativa de
clientes.
Ael%"ios, joias, calados, roupas, m%veis, cermicas
so ne"%cios em que o mais importante talvez seja
ampliar a variedade de modelos, ou seja, competir em
diversidade de produtos para buscar um modelo que
a"rade a cada indiv&duo.
,l'm disso, o conceito de beleza varia ao lon"o do
tempo e est muito relacionado com os costumes e
"ostos de determinadas 'pocas. 6 subjetivo. Ee a
forma e a aparncia a"radarem e estimularem os
sentidos e as emoes do consumidor, o novo desenho
a"radar.
Orequentemente, as empresas se utilizam de
renomados estilistas ou fi"uras famosas para
emprestarem seus nomes a determinado produto. Isso
refora a ideia de moda e de se"uir tendncias de
consumo, al'm da pr%pria identificao com o astro.
, aparncia e+terna ' a mola propulsora da "erao do
desejo de consumo. Isso funciona muito no aspecto
emocional. !uitas pessoas compram determinados
produtos muito mais pela satisfao de possu&2los do
que por precisarem do produto.
-nto, muitas empresas buscam projetar produtos que
tenham personalidade, que sejam confiveis, que
fascinem, que encantem, que deliciem. -ssa ' uma
mudana importante no conceito de um produto que
almeja atrair um cliente.
Nesse conte+to, a est'tica passa a ter um papel de
destaque nas estrat'"ias das empresas. )s produtos
italianos, por e+emplo, so vendidos a preos mais
caros que os brasileiros tecnolo"icamente similares,
e+clusivamente devido a seu desi"n mundialmente
consa"rado.
Z riscos %bvios no lanamento de um novo produto,
que vo desde as falhas no funcionamento at' a no
aceitao de sua #beleza$. 0ontudo, a empresa deve
encarar o insucesso de um produto como uma
oportunidade de criar um melhor, buscando as causas
do fracasso, aprendendo com ele, entendendo2o como
motor para os avanos futuros. .or'm, melhor seria se
os projetistas conse"uissem entender a priori como
um projeto pode falhar e prevenir suas falhas.
c+ custos de produ01o dos produtos/ uma especial
ateno deve ser dada a esse fator, porque, se o custo
de produo for alto, o produto necessariamente
precisa ter preo alto para propiciar lucro.
No se pode esquecer que o cliente veta produtos que
ele considera caro pelos benef&cios proporcionados e
que, muitas vezes, o preo alto de um produto pode
arruinar todo o esforo despendido no projeto dele.
d+ pI*lico-alvo/ o produto evidentemente precisa ser
projetado com foco em um p(blico2alvo .
0ompetir em projeto de produto deve pressupor que a empresa estabeleceu
para si um posicionamento e, nele, busca formas de diferenciar seus
produtos da concorrncia. 0ontudo,isso no deve acontecer a qualquer
custo.
*amb'm ' preciso considerar a funcionalidade de uso, desempenho,
qualidade dos materiais e acabamentos, durabilidade, aparncia visual e
custos de produo. *odos esses fatores devem estar inte"rados,
completando2se de forma harm9nica, propiciando ao produto diferenciais
em relao aos produtos concorrentes, dando2lhe identidade, a fim de criar
laos com os clientes e ter um preo aceitvel.
73'23 Pro7eto "e revita!i9a#$o "e 6ro"uto+:
Gma estrat'"ia muito utilizada pelas empresas que decidem competir em
projeto de produto diz respeito 1 necessidade de revitalizar e BreCposicionar
o produto. 0omo tudo, o produto tamb'm envelhece e precisa, de tempos
em tempos, ser revitalizado.
!esmo quando no h evidentes sinais de envelhecimento, a empresa
precisa tomar cuidado para a elaborar um projeto de rejuvenescimento e de
reposicionamento para seus produtos. .ara isso, deve observar as mudanas
que tm ocorrido com seu p(blico2alvo e clientes, com a funcionalidade do
produto em comparao com as novidades introduzidas em outros produtos
concorrentes, a questo de desi"n e est'tica e o preo poss&vel que o
mercado estaria disposto a pa"ar pelo produto modificado.
.rodutos como edif&cios residenciais ou comerciais tamb'm precisam ser
revitalizados. )s avanos na rea de tecnolo"ia/ telefonia, transmisso de
dados, sistemas de iluminao, condicionamento de ar, se"urana,
racionalizao de ener"ia, reaproveitamento e tratamento de li+o,
ambientao natural, etc. so fatores que precisam ser revistos e
incorporados aos pr'dios constru&dos no passado.
-sse ser um mercado muito promissor num futuro pr%+imo. Iuem apostar
colher frutos e sucesso.
73''3 :o,o co,6etir e, Pro7eto "e Pro"uto:
, ideia principal em competir em projeto de produto ' apresentar
novidades que sejam percebidas e reconhecidas pelos clientes. ,s
principais formas para isso se realizar '/
aC pesquisar a fundo o cliente para compreender seu conjunto
de e+pectativas, necessidades, anseios, preferncias, etc.,
e, ento, projetar um produto que atenda de forma mais
completa poss&vel a todos eles, de forma melhor que a
concorrncia e de forma lucrativa para a empresaH
bC para produtos em que a inovao ' mais acentuada, al'm
de compreender o cliente, ' necessrio antever as
tendncias que moldaro o comportamento do cliente.
@essa forma, a estrat'"ia ' a de antecipar2se 1s tendncias
ou, ento, cri2lasH
cC todo produto concebido ou modificado deve preocupar2se
com o desi"nRest'tica, com a sua funcionalidade, com o
preo Bvalor percebidoC e com o p(blico2alvoH
dC o produto deve ser criado ou modificado dentro dos
preceitos da en"enharia de valor/ funcionalidade de uso,
qualidade Binsumos, materiais utilizados e de
acabamentoC, durabilidade, aparncia e custo, tendo em
vista um produto que fascine, encante e que seja confivelH
eC o projeto de produto deve ser criado dentro da perspectiva
definida pela en"enharia simultnea, em que especialistas
de diversas reas trabalham ao mesmo tempo com os
projetistas, analisando o desempenho do projeto, a
viabilidade e facilidade de produo e de manuteno, seu
custo e sua qualidadeH
fC dispor de novos materiais, componentes e processos
produtivosH
"C propor e desenvolver novas tecnolo"ias de processo e
sistema produtivoH
hC dispor2se a propor e desenvolver novos conceitos e
paradi"mas sobre processos e produtos atuaisH
iC usar novos equipamentos, mquinas e aparato tecnol%"ico
4 que est dispon&vel a todas as empresas do setor ou da
ind(stria 4 de forma mais inteli"ente, criativa e inovadoraH
jC uma empresa optar por competir em outras reas, tais
como/
2 preo/ nfase em produtividadeH
2 qualidade do produto/ nfase em qualidade do processoH
2 projeto do produto/ nfase em novidadeH
2 diversidade de produto/ nfase em fle+ibilidadeH
2 prazo de entre"a/ nfase em velocidade no processo, etc.
Nesse caso, o produto deve ter caracter&sticas apropriadas
e ser diferente em cada caso particular.
73'13 In"ica"ore+ "e Inova#De+:
Z dois tipos de inovaes/ as internas 4 que acontecem dentro dos muros
da empresa 4 e as e+ternas 4 que devem Bou podemC ser percebidas pelos
clientes.
) principal indicador de inovaes e+terna ' a frequncia de lanamento de
produtos, que pode ser medida, por e+emplo, pelo n(mero de lanamentos
novos por ano. *amb'm se pode usar o per&odo entre lanamentos/ um
novo produto a cada trimestre, por e+emplo. -sse ' um indicador de
efetividade, porque mede a capacidade da empresa em seu objetivo real,
que ' atin"ir a vanta"em competitiva. Isso, aliado 1s caracter&sticas do
produto, cria, no cliente, a ima"em de uma empresa inovadora Bmoderna ou
tecnol%"ica, al"umas vezesC.
Internamente, as inovaes podem ser medidas pela eficcia, que mede os
resultados obtidos pela empresa em competir por projeto de produto, e
eficincia, (til para avaliar a capacidade da empresa em produzir produtos
novos ou modificados dentro de parmetros/ qualidade, prazos e custos.
.ortanto, a eficcia avalia/

=. a lucratividade proporcionada pelos produtos novos ou
modificadosH
:. a receita proporcionada pelos produtos novos ou
modificadosH
M. o crescimento da receita total devido a produtos novos
ou modificadosH
>. o percentual de receita "erada pelos produtos novos ou
modificados num determinado per&odo de tempo.
- a eficincia mede/
=. percentual da receita investido em .`@ de produtos
novos ou modificadosH
:. a relao entre #investimento em .`@ de produtos$ e
#lucratividade "erada pelos produtos novos ou
modificados$, ou a relao entre #percentual da receita
investida em .`@ de produtos$ e #percentual da
lucratividade advinda de produtos novos ou
modificados$H
M. a relao entre #investimento em .`@ de produtos$ e
#receita "erada por produtos novos ou modificados$ ou
a relao entre #percentual da receita investida em .`@
de produtos$ e #percentual da receita "erada por
produtos novos ou modificados$H
>. a relao entre #investimento em .`@ de produtos$ e
#crescimento da lucratividade "erada por produtos
novos ou modificados$ ou a relao entre #percentual da
receita investida em .`@$ e #crescimento percentual da
lucratividade "erada por produtos novos ou
modificados$H
J. a relao entre #investimento em .`@ de produtos$ e
#crescimento da receita "erada por produtos novos ou
modificados$ ou a relao entre #percentual da receita
investida em .`@ de produtos$ e #crescimento da
receita "erada por produtos novos ou modificados$.

73'43 :o,6etin"o e, Qua!i"a"e "e Pro"uto:
0ompetir em qualidade de produto ' oferecer um produto que o cliente
jul"ue ter mais qualidade que os produtos concorrentes, nos mais diversos
crit'rios avaliados por ele. 0ompetir em qualidade de produto ' competir
na transformao do projeto em um produto de qualidade.
) conceito de qualidade ' muito amplo para o cliente e en"loba tanto as
caracter&sticas inerentes ao pr%prio produto como outras, como o
desempenho e a durabilidade, por e+emplo.
Iualidade do produto diz respeito 1 conformidade com o projeto/ a
qualidade ' considerada positiva se o desempenho ' aquele definido pelo
projeto Bo desempenho est conforme foi definido no projetoC,
independentemente dos m'ritos ou dem'ritos do projeto. -nto, quanto
mais fiel ao projeto, melhor a qualidade do produto.
.ara o cliente que busca qualidade, como j se disse, no ' satisfat%rio nem
um bom projeto mal produzido nem um mal projeto bem e+ecutado. ) que
satisfaz o cliente ' apenas um produto que lhe satisfaa inte"ralmente.
Gma questo importante diz respeito ao funcionamento, durabilidade e
pouca necessidade de manuteno, que dependem tanto dos m'ritos do
projeto quanto da maneira como ele foi produzido ou e+ecutado. 6 preciso
esclarecer que qualidade deve ser entendida sobre trs aspectos/
aC Bualidade do projeto/ relaciona2se com o n&vel de
enriquecimento das funes que o produto adquire
a partir de seu projeto. -ssas funes so de/
2 amplitude 4 que ' a variedade de funes que o
produto desenvolve. -+./ celularH
2 desempenho 4 relativo 1 eficcia com que o
produto desenvolve suas funes e a
durabilidade em operao cont&nua. -+./ rel%"io
a quartzoH
2 aparncia 4 refere2se 1 impresso que o produto
causa no cliente relativamente ao conforto e
beleza. -+./ joiaH
bC Bualidade do processo produtivo/ relativo 1
capacidade do processo de fabricao em atender
as especificaes t'cnicas do projeto, como
tolerncias de fabricao, por e+emplo.
cC Bualidade de opera01o/ refere2se 1 capacidade do
pessoal envolvido com a manufatura em e+ecutar
as operaes de fabricao de forma a atender os
procedimentos produtivos pr'2determinados.
-mbora a qualidade do produto possa ser uma forma de competir muito
utilizada pelas empresas, nem todas que afirmam possuir produtos de
qualidade competem nesse campo, porque a palavra qualidade ' utilizada
em tantos sentidos que seu conceito no ' preciso. Ee qualidade si"nificar
boas caracter&sticas do produto, a competio ' em projeto do produto e
no em qualidade do produto.
73'.3 Pra9o "e qua!i"a"e:
) cliente pr'2avalia a qualidade de um produto que ainda no adquiriu pelo
seu prazo de "arantia 4 quanto maior, melhor sua percepo sobre a
qualidade do produto. ) prazo de "arantia ', pois, o indicador utilizado
pelo cliente para prejul"ar a qualidade de um produto que ainda no
conhece.
Nesse campo, h verdadeira competio entre as empresas. )u seja, uma
empresa procura oferecer prazo de "arantia maior que o de seus
concorrentes. -ssa ' a parte mais vis&vel da competio em qualidade de
produto. Gm prazo maior serve como atestado de qualidade. -ssa ' uma
competio que vem ocorrendo, de forma acentuada, na ind(stria
automobil&stica e em eletroeletr9nicos.
6 importante frisar que o cliente, em "eral, no est disposto a pa"ar mais
pela "arantia estendida.
73'53 Men"Ancia+:
,s empresas industriais mais desenvolvidas, por meio de pro"ramas de
qualidade que vm sendo implantados desde a d'cada de N;, conse"uiram
reduzir o &ndice de defeitos de uma forma muito e+pressiva. -ste era
medido em valor percentual e, a"ora, ' medido em n(mero de defeitos por
milho de peas produzidas. .or causa das e+i"ncias que impuseram e
impem, seus fornecedores tamb'm passaram a investir na qualidade de
seus processos.
@essa forma, esse movimento da qualidade no processo est fazendo o
mundo dos produtos industriais quase livre de defeitos. )s e+celentes
resultados che"am a todos e, como um dos fundamentos da
competitividade ' diferenciar o produto da concorrncia, se todos tiverem
qualidade equivalente, nenhuma empresa ter vanta"em competitiva. -ssa
qualidade equivalente j ' sentida pelo cliente, tanto que, para produtos
industriais das empresas com ima"em em qualidade, os crit'rios de deciso
de compra dele no levam em considerao a qualidade, pois ela est
impl&cita no produto.
.ortanto, qualidade de produto passou a ser considerada pelo cliente como
crit'rio qualificador e no mais decis%rio para a compra.
73'V3 Qua!i"a"e e, 6roce++o:
6 aperfeioar continuamente a qualidade por meio de melhoramento
cont&nuo da qualidade nos processos empresariais.
, ideia da qualidade vem evoluindo ao lon"o do tempo e passou pelas
se"uintes fases/
=. fase de reao/ a qualidade do produto s% melhora em
decorrncia da reclamao do clienteH
:. fase de correo/ a qualidade depende da inspeo no
produtoH
M. fase de preveno/ a qualidade do produto ' funo da
qualidade no processo produtivo e da capacitao
profissional dos colaboradores da empresaH
>. fase de mel#oria contMnua/ a nfase est na tecnolo"ia de
qualidade.
) conceito de qualidade no processo ', frequentemente, representado por
slo"ans do tipo/ #fazer bem na primeira vez$ e #qualidade na fonte$.
Ee"undo Echonber"er B=\N>C, ' ao setor de produo e no ao de controle
de qualidade que cabe a responsabilidade pela qualidade do produto. *odos
dentro da empresa, inclusive a sua mais alta direo, precisam participar da
melhoria de qualidade, projeto por projeto.
Z uma variedade de possibilidades 1 disposio da empresa para o
aperfeioamento cont&nuo de qualidade/
=. princMpio de Fualidade na fonte/ atribui2se ao operrio a
responsabilidade pela qualidade de seu trabalho, depois de
capacit2lo tecnicamente e lhe dar instrumentos de
controle adequadosH
:. lPmpadas 1ndon/ para interromper a fabricao quando
al"uma falha for verificadaH
M. pro*ramao da produo abaixo da capacidade
instalada/ para permitir parar a mquina sem preju&zos de
prazos de entre"aH
>. relacionamento cooperativo com fornecedores/ para
viabilizar o recebimento de insumos com qualidade
asse"uradaH
J. seletividade produtiva/ que consiste em passar para o
fornecedor melhor capacitado a fabricao de
componentes problemticos.
73'73 A e+trat5*ia "e qua!i"a"e "e 6roce++o:
, filosofia da qualidade apre"oa que todos os processos, sejam produtivos
ou administrativos, devem ser e+ecutados com qualidade sempre crescente
e que as empresas adotem os princ&pios de melhoramento cont&nuo da
qualidade, tipo .@0,.
*anto isso foi disseminado que acabou, como se todos tivessem
incorporado, #por m"ica$, processos de qualidade total. , maioria dos
e+ecutivos fala em qualidade, diz que sua empresa empre"a o m'todo, mas
no conse"ue entender se investir em qualidade trar al"uma vanta"em
competitiva e em que reas, com que foco e como seus resultados se
refletiriam.
Ee o produto for competir em preo, ' fcil perceber que no poder
investir no melhoramento da qualidade em processos, como tanto se
apre"oa, pois isso aumentaria seus custos a ponto de no possibilitar ter
preo mais bai+o que o dos concorrentes. )u seja, um investimento alto no
melhoramento da qualidade no processo no trar vanta"em competitiva
em preo. -sse racioc&nio aplica2se a todas as demais estrat'"ias de
competio, e+ceto ao da qualidade de produto. Neste (ltimo caso, a
empresa deve melhorar a qualidade no processo at' o ponto em que houver
retorno aceitvel do investimento.
-ntretanto, se a estrat'"ia de competio for qualidade do produto, a
empresa dever investir pesado no melhoramento da qualidade nos
processos, e+atamente por estar ali a ori"em de sua vanta"em competitiva.
Ee"undo ]accarelli B:;;;C, como o valor de uma vanta"em competitiva '
muito "rande, um alto investimento ' justificvel. Nesse caso, a empresa
deve melhorar ao m+imo a qualidade no processo, a qualquer preo.
73'P3 :o,6eti#$o e, "iver+i"a"e "e 6ro"uto+:
0ompetir em variedade de produtos ' oferecer maior variedade de produtos
que os concorrentes.
-ssa ' uma estrat'"ia interessante a partir do entendimento de que os
clientes apreciam ter 1 disposio vrios modelos de um produto para
escolher.
.ortanto, diversificar si"nifica focar o cliente, suas e+pectativas e
e+i"ncias e reconhecer que nem todas as pessoas so i"uais. .essoas
"ostam de variedade de modelos e h nichos, mesmo pequenos, para cada
modelo espec&fico de produto.
, ideia impl&cita si"nifica que quanto mais a empresa conse"uir satisfazer
espec&fica e individualmente a cada cliente, maiores sero suas vendas e
seu lucro.
, estrat'"ia de diversificao foi mais utilizada, mas, atualmente, em
funo da "lobalizao, as ind(strias optaram massivamente por
automatizar suas fbricas, buscando menores custos e uma melhor
condio de competio. @esse modo, as empresas passaram a diminuir a
variedade de produtos e aumentar o volume produzido do mesmo produto
BpadronizaoC para atender 1 demanda. -las entendiam que, diminuindo
custos 4 porque quanto maior a diversidade, maiores so os custos de
preparao de mquinas, de manuteno de estoques, de ferramental, de
treinamento e especializao de pessoas, de desenvolvimento de processos
produtivos, etc. 4 obteriam melhores resultados, mas estavam en"anadas.
,s fbricas automatizadas, com pouca fle+ibilidade, dei+avam de ser
competitivas, e, o que ' pior, no concorriam em preo, porque sua
vanta"em nunca esteve em operar com preos bai+os.
73';3 :o,o "iver+ificar a !inha "e 6ro"uto+:
Z duas formas de diversificar a linha de produtos/ aumentar a variedade
de produtos principais ou a"re"ar novos produtos Bsecundrios ou
complementaresC 1 linha principal.
.ara aumentar a linha principal, ' poss&vel/
=. ampliar a variedade de modelos de mesmo produto, seja
tan"&vel ou intan"&vel. -+./ a variedade de cores da
7enettonH
:. aumentar a variedade de servios. -+./ fornecer todo o tipo
de servios numa revenda automotiva/ oficina, lava"em,
acess%rios, compra e venda de ve&culos, assistncia a
ve&culos, se"uros, financiamentos, etc.H
M. estender a rede de oficinas de servios de assistncia
t'cnica. -+./ fabricantes de ve&culos e de eletrodom'sticosH
>. tornar mais ampla a variedade de produtos. -+./ lojas que
comercializam vrios produtos diferentes, como livros, caf',
0@Fs e @D@Fs, lanches, etc.H
J. aumentar as funes do produto. -+./ aparelho celularH
?. adotar estrat'"ia de intensa se"mentao de mercado. -+./
+ampus para todo o tipo de cabelo.
.ara a"re"ar novos produtos 1 linha principal, ' poss&vel/
=. a"re"ar um bem ao outro. -+./ fabricantes de mquinas de
caf' que doam as mquinas em troca da venda de seus
produtos, como refil de caf', filtros, etc.H
:. a"re"ar um servio a um produto. -+./ entre"a a domic&lioH
M. a"re"ar um servio a outro. -+./ a"ncias de via"em que
vendem desde a passa"em at' refeies, hospeda"em,
passeios, etc.H
>. a"re"ar um produto a um servio. -+./ produtos diversos
Blanches, bebidas, pipoca, etc.C oferecidos num cinema.
73123 Ianta*en+ e, "iver+ifica#$o "e 6ro"uto+:
=. aumento da demanda e obteno de vanta"em
competitiva. 0omo o cliente valoriza dispor de
ampla "ama de produtos para sua escolha, a empresa
que oferecer maior quantidade de modelos de um
mesmo produto tem maior probabilidade de ver seus
produtos serem escolhidos pelos clientes e, dessa
forma, obt'm vanta"em competitivaH
:. essa vanta"em competitiva permite cobrar um preo
mais alto, al'm da empresa poder obter um maior
volume de vendas 1 medida que oferece produtos
customizados ou para pequenos se"mentos ou
nichosH
M. potencializar o uso dos canais de distribuio,
aproveitando toda a lo"&stica e+istenteH
>. otimizar e aumentar a utilizao da capacidade
instalada de produo.
731'3 Kificu!"a"e+ e, "iver+ifica#$o "e 6ro"uto+:
=. aumento na comple+idade operacionalH
:. ampliao da comple+idade administrativaH
M. aumento dos n&veis de estoqueH
>. ampliao da rea f&sica da empresaH
J. aumento na quantidade de preparaes e setups.
73113 F!eBibi!i"a"e na "iver+i"a"e "e 6ro"uto+:
, diversificao de produtos acarreta majorao da quantidade de itens de
estoque, sejam de produtos, sejam de mat'rias2primas, componentes e
produtos acabados, etc.
Isso poder requerer uma nova "esto de lo"&stica que diminuiria o
tamanho do lote de compra e de fabricao, por e+emplo. 0ontudo, no
basta a"ilizar o processo lo"&stico, pois ' preciso tamb'm aperfeioar
vrios sistemas/ de compras, de controle de estoque Bde materiais, de
ferramentas e de produtos acabadosC, de emisso de ordens, de controle de
produo, etc.
@essa forma, a empresa precisa ter fle+ibilidade para competir em
diversidade de produtos, porque so necessrias vrias mudanas para
produzir novos produtos em lotes menores.
0omo se v, diversificar a linha de produtos implica aumento de custos. ,
empresa precisa ter capacidade de avaliar a relao entre benef&cios da
diversificao de produtos e aumento aceitvel de custo, que acabar se
refletindo no custo final do produto.
, diversificao de produtos tem um limite superior, ditado pela
capacidade produtiva da empresa, pois e+i"e maior rea f&sica, maior
investimento financeiro, mquinas, equipamentos, pessoal especializado,
etc. .ara decidir sobre a diversificao, ' necessrio verificar onde e+istem
"ar"alos e como resolv2los ou minimiz2los.
Gm m'todo bastante (til ' o de sistemas fle+&veis de manufatura, que so
controlados por computador e facilitam a diversificao de produtos,
porque viabilizam a mudana rpida de produtos e a fabricao em
pequenos lotes.
73143 ) 6ro7eto "e 6ro"uto 6ara co,6etir e, "iver+i"a"e "e 6ro"uto+:
@urante o processo de concepo do produto ' necessrio decidir qual ' a
estrat'"ia que a empresa ir adotar. -m diversidade de produtos, '
necessrio conceb2los de maneira a possibilitar a fabricao num processo
produtivo com relativamente pouca variao de operaes, ou seja, de
maneira que seus componentes sejam produzidos em s'rie por idnticos
processos produtivos. ,ssim, o projeto de produto deve viabilizar a
variedade de produtos por meio da diversificao de apenas al"umas
operaes, de forma que a fabricao seja a mais padronizada poss&vel.
IIII3 :o,6eti#$o e, Ge+6on+abi!i"a"e %ocia! e A,bienta!:

, ima"em em responsabilidade social e ambiental comporta dois aspectos/
ima"em c&vica e ima"em preservacionista.
, competio em ima"em c&vica tem caracter&sticas semelhantes 1
competio em ima"em corporativa. 6 uma competio simplesmente em
ima"em, porque as aes sociais no so produtos das empresas e porque
elas no comercializam aes sociais. , e+ceo so as )N5Fs,
or"anizaes no2"overnamentais que tm como misso e+atamente esse
aspecto.
, competio em ima"em preservacionista, por sua vez, tem caracter&stica
diferente, pois nem sempre ' uma competio em ima"em, visto que
muitos ne"%cios so "erados, como os dos produtos com apelos ecol%"icos,
os de madeira certificada, casas pr'2fabricadas ou outros nessa linha.
Z trs formas de competir em ima"em preservacionista/
=. competindo com outras empresas por meio da
comercializao de produtos com conte(do ecol%"icoH
:. adotando a ima"em preservacionista, mas no competindo
com as outras empresas em produtos de carter ecol%"icoH
M. no comercializando produtos ecol%"icos, mas apoiando
movimentos ambientalistas.
6 importante ressaltar quem em qualquer das situaes, seja a ima"em em
responsabilidade social ou preservacionista, a empresa tem para si um
diferenciador positivo que, sendo reconhecido pelos clientes, trar
vanta"em competitiva.
.ortanto, competir em ima"em c&vica ' possuir ima"em c&vica cr&vel mais
favorvel que a dos concorrentes, em aspectos valorizados pelos clientes,
funcionrios e demais staQeholders.
0ompetir em ima"em preservacionista ' oferecer um produto que o cliente
jul"ue ter melhor conte(do ecol%"ico do que os produtos da concorrncia,
em aspectos por ele valorizados.
P3'3 Ge+6on+abi!i"a"e %ocia! na+ C,6re+a+:
, atuao socialmente responsvel asse"ura fidelidade dos clientes, motiva
os funcionrios, constr%i relaes duradouras com fornecedores e "era
ima"em muito favorvel perante os membros da sociedade. -ssa ' uma
caracter&stica de empresa confivel.
@evido 1 relevncia da responsabilidade social das empresas, um aspecto
da realidade atual merece ser destacado/ todas as pessoas do planeta vo
precisar, num futuro pr%+imo, repensar seus hbitos de vida em decorrncia
da escassez de "ua potvel e da elevao dos custos de ener"ia. -sses
fatores afetam as empresas em duas direes/ eles esto fazendo as pessoas
cobrarem atitudes mais responsveis das empresas e esto "erando novos
ne"%cios, que eram ine+istentes al"uns anos atrs.
@e acordo com o Instituto -thos, a responsabilidade social empresarial '
uma forma de conduzir ne"%cios que torna a empresa parceira e co2
responsvel pelo desenvolvimento social. , empresa socialmente
responsvel ' aquela que possui a capacidade de conciliar os interesses dos
diferentes atores Bacionistas, funcionrios, prestadores de servios,
fornecedores, consumidores, comunidade, "overno e meio ambienteC e de
conse"uir incorpor2los 1s suas atividades, buscando atender 1s demandas
de todos, no apenas dos acionistas ou proprietrios, em proveito da
perenidade do ne"%cio.
Ee"undo !anzano B:;;>C, a responsabilidade social no ' um pro"rama
finito no tempo e no espao, mas um processo cont&nuo que se aperfeioa
com o tempo.
!uitas vezes se confunde responsabilidade social com filantropia. -sta '
basicamente uma ao social com efeitos e+ternos 1 empresa, que beneficia
al"um se"mento da comunidade, enquanto aquela diz respeito 1 forma
como a empresa atua, en"lobando os interesses dos diversos atores em
benef&cio da sustentabilidade do ne"%cio. Nesse sentido, importa mais o
como a empresa "era seus lucros do que o lucro que ' "erado.
, 'tica ' 1 base da responsabilidade social, e+pressa nos princ&pios e
valores adotados pela or"anizao. Na perspectiva da responsabilidade
social, de nada adianta a empresa desenvolver pro"ramas sociais voltados
para a comunidade se pa"a mal seus funcionrios ou e+plora a mo de obra
infantil, corrompe a rea de compra de fornecedores ou clientes ou suborna
fiscais do "overno.
@esenvolver pro"ramas sociais apenas para divul"ar a empresa ou como
forma compensat%ria no traz resultados sustentveis e, portanto, no '
responsabilidade social. .ara que haja responsabilidade social, ' necessrio
haver coerncia entre o discurso e a ao.
-m resumo, a filantropia minora os efeitos dos problemas, enquanto a
responsabilidade social ataca suas causas.
@e acordo com Ealviatto B:;;?C, responsabilidade corporativa no si"nifica
fazer doao ou terceirizar investimento social, mas permanecer atento ao
consumo de insumos, melhorar constantemente seus processos e produtos e
adequ2los ao meio ambiente, cuidar dos relacionamentos para que eles
sejam frut&feros e construtivos para todos os part&cipes, ser 'tico e
transparente para "arantir que a empresa continuar a e+ercer seu papel no
futuro e trabalhar para "arantir sustentabilidade de seu ne"%cio e, ao
mesmo tempo, do ambiente e da sociedade em que est inserido.
,inda o mesmo autor menciona que, com esse enfoque, as empresas
reduzem riscos futuros e aproveitam oportunidades de ne"%cios. )s riscos
so associados 1 perda de licena para operar, 1 perda de credibilidade
perante os clientes e o p(blico em "eral, a passivos ambientais ocultos
Bcomo as pesadas multas decorrentes da no observncia 1 le"islao
ambientalC.
,s oportunidades e+istem no sentido de perceber nichos de mercado, de
melhor atender ao cliente, de ter fidelidade e relacionamento de parceria
com fornecedores e funcionrios, de inovar em processos e produtos que
possam reduzir custos e criar novos mercados.
P313 -a!an#o %ocia!:
.ara a empresa avaliar o cumprimento de seus prop%sitos socioambientais,
' necessrio possuir um sistema de controle. ) produto final desse sistema
' denominado balano social.
!uitas empresas entendem que devem dar satisfao de suas aes
socioambientais a seus staQeholders. -ssas, da mesma maneira que
informam sobre o resultado de suas operaes empresariais pela publicao
de seu balano contbil, divul"am o balano social.
7alano social ' um informativo sobre os valores, os projetos e aes
socioambientais da empresa. Nele constam os mais diversos indicadores
sociais/
=. internos Bcomo alimentao aos funcionrios, sa(de,
educao, cultura, creches, se"urana, etc.C
:. e+ternos Bos mesmos, mas em prol da comunidadeCH
M. pro"ramas e aes ambientaisH
>. funcionais Bcomo n(mero de funcionrios, de esta"irios, de
admisses, de demisses, de funcionrios acima de >J anos,
etc.C.
P343 Gi+co+ 6ara a e,6re+a:
, percepo por parte da sociedade de prticas sociais inadequadas pe em
risco o valor das aes e do patrim9nio das empresas. .or isso, ' "rande a
preocupao de investidores com a e+posio das empresas a riscos sociais
e ambientais, crescentes nos (ltimos anos, que podem comprometer seus
resultados financeiros. -ntre os riscos mais preocupantes, esto as pesadas
multas por desobedincia 1 le"islao ambiental, que podem che"ar 1 perda
de licena para operar, e a recusa dos consumidores em adquirir seus
produtos, causada pela perda de credibilidade perante os clientes e os
demais staQeholders.
P3.3 :o,6eti#$o e, I,a*e, :<vica:
6 competir estrate"icamente de forma a possuir ima"em c&vica cr&vel mais
favorvel que a dos concorrentes, em aspectos valorizados pelos clientes e
demais staQeholders.
Zoje em dia, os clientes mais esclarecidos valorizam o comportamento
c&vico das empresas e, por conse"uinte, em i"ualdade de condies, do
preferncia 1quelas que tm esse compromisso.
@e acordo com 0onceio B:;;:C, com a "lobalizao, preo e qualidade
no so to si"nificativos para "arantir a venda como antes. , marca
tornou2se um diferencial e as empresas passaram a usar suas aes sociais
como alavancas institucionais Bda marca inclusiveC para seus produtos.
P353 :o,6eti#$o e, I,a*e, Pre+ervacioni+ta:
6 competir estrate"icamente oferecendo um produto que o cliente jul"ue
ter melhor conte(do ecol%"ico que os produtos dos concorrentes e possuir
ima"em preservacionista cr&vel mais favorvel que a dos concorrentes, em
aspectos valorizados pelos clientes e demais staQeholders.
0omo h muitas pessoas preocupadas com o meio ambiente, a postura
preservacionista da empresa ser simptica aos clientes. -m qualquer
situao de deciso de compra, a empresa com melhor ima"em
preservacionista ter vanta"ens sobre as concorrentes.
, questo ambiental ', hoje, um fator de competio entre empresas e
produtos, influenciando no sucesso do ne"%cio. -nto, prote"er o meio
ambiente ' prote"er o pr%prio ne"%cio.
IO3 C+trat5*ia -a+ea"a e, %taSeho!"er+:
6 cada vez mais recomendado 1 empresa atentar para seus staQeholders,
conhec2los e dar relevncia ao atendimento de suas e+pectativas
empresariais. , empresa que fizer isso de forma melhor que a concorrncia
ter vanta"em competitiva.
, ideia de a"re"ar valor tamb'm comea a "anhar cada vez mais terreno
Bpor e+emplo, na rea da construo civil 4 que por muito tempo conviveu
com uma cultura de desperd&cio, v&cios e preconceitos 4 isso ser cada vez
mais fundamentalC, pois ' uma forma poss&vel de obter melhores &ndices de
produtividade, afetando positivamente a competitividade da empresa.
EtaQeholder, num sentido amplo, si"nifica qualquer "rupo ou indiv&duo,
identificvel, que possa afetar a consecuo dos objetivos de uma empresa
ou que ' afetado pela consecuo dos objetivos dela.
Ee"undo Etoner e Oreeman B=\\JC, os staQeholders podem ser classificados
dentro do ambiente de ao direta e indireta em relao 1s empresas. No
ambiente de ao direta, dividem2se em duas cate"orias/
=. interna 4 composta de acionistas, investidores,
proprietrios, conselho de administrao e funcionriosH
:. e+terna 4 inclui "rupos como sindicato, competidores,
fornecedores, "rupos "overnamentais e clientes, por
e+emplo.
No ambiente de ao indireta, so os elementos do ambiente e+terno que
afetam o clima em que a or"anizao atua, como a economia, a pol&tica e a
tecnolo"ia.
0omo forma de influenciar as empresas, Orooman B=\\\C desenvolveu a
se"uinte tipolo"ia de estrat'"ias poss&veis/
aC a estrat(*ia de reteno, na qual os
sta7e#olders cessam o fornecimento de
recursos com a inteno de mudar certo
comportamento em uma empresaH
b& a estrat(*ia de uso, na qual os sta7e#olders
buscam impor condies 1s empresas
no fornecimento de determinado recursoH
cC a estrat(*ia direta, que ' aquela em que o
sta7e#older, de forma objetiva, manipula o
fornecimento de recursos para uma
empresaH e
dC a estrat(*ia indireta, que ocorre quando um
sta7e#older relaciona2se com outro
sta7e#older com o prop%sito de manipular o
fornecimento de recursos.
-m resumo, se"undo Orooman B=\\\C, as estrat'"ias de reteno
determinam se uma empresa obt'm um recurso, enquanto a estrat'"ia de
uso busca determinar condies para que se continue a fornecer
determinado recurso. .ortanto, pode2se dizer que uma empresa, usando
estrat'"ias de reteno, bloquearia o fornecimento de determinado recurso
no intuito de mudar o comportamento or"anizacional da or"anizao que
necessita de tal recurso.
Gma empresa usando estrat'"ias de uso, por outro lado, continua a fornecer
determinados recursos, mas com certas e+i"ncias.
-m resumo, enquanto as estrat'"ias de reteno determinam se a empresa
receber o fornecimento de determinado recurso, as estrat'"ias de uso
impem condies para a continuidade do recebimento do recurso.
0onsiderando as estrat'"ias diretas, pode2se afirmar que elas so utilizadas
pelos sta7e#olders com o intuito de manipular diretamente o flu+o de
recursos para a empresa, por reteno ou por uso.
.or outro lado, as estrat'"ias indiretas possibilitam aos sta7e#olders
influenciar a ao de uma empresa utilizando outro sta7e#older.
Iuando o staQeholder for dependente da or"anizao, ele utilizar a
estrat'"ia de uso indireto. Iuando a or"anizao depender do sta7e#older,
este usar a estrat'"ia de reteno direta.
No havendo alta dependncia, o staQeholder utilizar a estrat'"ia de
reteno indireta ao passo que, se ele e a or"anizao forem mutuamente
dependentes, a estrat'"ia de uso direto ser a utilizada.
@e acordo com Orooman B=\\\C, as estrat'"ias de influncia do
sta7e#older fornecem uma possibilidade de resposta 1 inda"ao sobre
quais aes os sta7e#olders implementaro para tentar obter o que desejam
das empresas.
;3'3J A+ e+trat5*ia+ re!aciona"a+ co, o+ +taSeho!"er+ na :on+tru#$o
:ivi!:
0onhecendo com preciso os staQeholders da empresa, ' poss&vel
estabelecer dois tipos de estrat'"ia/
aC estrat?gia direta de influ=ncia/ direcionada aos que
possuem "rau mais elevado de interdependncia, como os
fornecedores de concreto, ao, elevadores, cermica,
proprietrios do terreno para edificaes, as instituies
financeiras e %r"os de licena para construo e
ambientaisH
bC estrat?gia indireta/ focada nos funcionrios, os
en"enheiros, os s%cios, os arquitetos e prestadores ou
fornecedores habituais de servios.
Gma lista inicial para identificar os staQeholders da ind(stria da construo
civil pode ser elaborada da se"uinte maneira/
aC +taSeho!"er+ eBterno+/ fornecedores de concreto, de
tijolos, de ao, de elevadores, de tinta ou de servios de
pintura, cermica, mo de obra, outros fornecedores Bem
"eralC, en"enheiros civis terceirizados, arquitetos
terceirizados, clientes, bancos, funcionrios terceirizados,
sindicatos, associaes, 5overno !unicipal, 5overno
-stadual, 5overno Oederal, concorrentes, imobilirias e
corretores, outras or"anizaes no2"overnamentais
B)N5sC, proprietrios de terrenos para edificao,
arrendatrios de im%veis, or"anizaes do setor hoteleiro,
outras or"anizaes no estran"eiroH
bC stakeholders internos/ en"enheiros, arquitetos,
funcionrios da or"anizao e s%cios.
.ara Vhittin"ton B:;;:C, o principal objetivo da estrat'"ia ' tratar da
possibilidade de resultados ben'ficos para a or"anizao em relao a essas
partes 4 seus sta7e#olders' - nisso repousa o +ito da empresa, pois a
administrao das relaes com os sta7e#olders ' essencial, no lon"o
prazo, para o bom funcionamento das or"anizaes.
6, portanto, fundamental que a empresa entenda quem so seus
staQeholders, quais so os seus interesses e como eles podem ser
"erenciados Bou "uiadosC a favor dos interesses dela. 5rund_ B:;;JC
menciona que a a"enda da direo da empresa est se tornando mais cr&tica
no que se refere 1 presso que os sta7e#olders e+ercem sobre as
or"anizaes. 0onhecendo melhor os sta7e#olders, a empresa tem a
possibilidade de melhor responder aos seus interessados e+ternos e,
consequentemente, construir relacionamentos mais estreitos.
:a6<tu!o
OIII:
P!ane7a,ento
C+trat5*ico
I3 P!ane7a,ento C+trat5*ico:
Iuando se pensa em propor al"uma coisa voltada para o futuro, duas
questes importantes precisam ser respondidas/
=. 0omo ' que se projetam cenrios a partir do passado8 Isso ' eficaz8
:. Iuando se lana pensamentos e ideias que contemplam o futuro,
como se avalia objetivos que se pode propor8 Neles so adicionados
os ativos intan"&veis da empresa ou outro recurso que se pode obter
e+ternamente Bpor alianas, aquisies, investidores, etc.C ou
somente se conta com os recursos atuais e dispon&veis do presente8
Na primeira, pensa2se numa viso tradicional de planejamento que baseia2
se na projeo dos acontecimentos do passado, o que resulta num futuro
(nico, definido e, al'm do mais, previs&vel.
Na se"unda, apresenta2se uma outra viso, que se pode determinar como
sistmica ou prospectiva. -la parte da anlise do passado e do presente
para/

=. confi"urar futuros poss&veisH
:. construir o futuro desejadoH ou
M. afastar2se de um futuro indesejado.
Gm e+emplo relativamente recente de sucesso da viso sistmica ' a
estrat'"ia adotada frente ao que se tornou conhecido como o cbu*c do
milnio. .revises davam como certa a ocorrncia de um colapso nos
sistemas de comunicaes na virada do ano :;;; e esse era, de fato, um
futuro poss&vel. -ntretanto, as aes tomadas para evitar a ocorrncia desse
futuro acabaram por fazer com que ele no ocorresse.
Independentemente da forma ou da viso, deve2se considerar que, em
planejamento estrat'"ico, ' preciso/
=. ver lon"e, em lon"o prazo, tecendo cenrios para =; ou =J
anos. )s processos e m'todos de planejamento estrat'"ico
tradicionais normalmente abran"em horizontes de trs ou
quatro anos no m+imoH
:. ver com amplitude e de modo "lobal atrav's de uma viso
sistmica do objeto em foco, procurando estabelecer uma
perspectiva ampla e panormica da questoH
M. ver com profundidade e no confundir viso com
especulao. ,s anlises devem ser abran"entes e
aprofundadas, embasadas em m'todos cient&ficos de
pesquisa e anlise de resultadosH
>. ver com ousadia, com criatividade e com a lente da
inovao. , essncia ' o pro"n%stico, da& a necessidade de
ousadia e criatividade, apoiada no m'todo cient&fico e em
busca daquilo que pode ser diferencial competitivo por
inovao Bo al"o novo, diferente, transformador ,que o
cliente apoia e desejaC.
) que determina o sucesso empresarial ' a sua capacidade de adaptao,
tendo em vista as mudanas ambientais que se processam ad continuum, de
forma mais rpida e fle+&vel que a concorrncia.
*amb'm se deve ter expertise na utilizao das ferramentas e processos de
planejamento, adaptando2os 1 realidade da empresa e 1s suas necessidades
de competitividade.
II3 A Eo#$o "e P!ane7a,ento:
Num sentido amplo, o planejamento estrat'"ico est relacionado com os
rumos que a or"anizao, como um todo, se"uir, ajustando2se
continuamente aos seus ambientes Be+terno, competitivo e internoC com a
finalidade de crescer e manter a misso do seu ne"%cio.
6 atrav's da anlise dos ambientes empresariais que se cria a conscincia
das oportunidades e ameaas Bambiente e+ternoC, dos pontos fortes e fracos
Bambiente internoC e competitivos Bambiente concorrencialC. ) resultado da
anlise permite estabelecer a misso e a direo que a empresa deve se"uir
para o futuro.
.ortanto, na formulao estrat'"ica, considera2se/

aC o dia*nstico estrat(*ico/ ' atrav's dele que a or"anizao se
abastecer com informaes que iro nortear o seu
direcionamento estrat'"ico. ) dia"n%stico estrat'"ico pode
ser comparado a um radar li"ado :> horas por dia, sempre
pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da
empresa em relao aos seus ambientes e a si pr%pria, visando
identificar e monitorar permanentemente as diversas variveis
que afetam a sua performance. 6 com base no dia"n%stico
estrat'"ico que a empresa ir se antecipar 1s mudanas e
preparar2se para a"ir e, 1s vezes, rea"ir.
bC a an)lise ambiental externa/ a empresa, como um sistema
aberto, est em constante interao com seu meio ambiente.
.ortanto, a relao com o meio e+terno constitui um fator2
chave da pr%pria e+istncia das or"anizaes. .or esse
motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele
se or"aniza torna2se essencial para a "esto das empresas.
,s principais variveis so as que influenciam
diretamente a empresa, como inflao, &ndices de preos
e ta+a de desempre"o, por e+emplo, ou uma pol&tica
"overnamental que incentive a abertura de mercado em
um determinado setor, provocando o aumento da
concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.

)utras variveis so/
. socioculturais/ preferncias, tendncias
populacionais, cultura, n&vel educacional, estilo
de vida, distribuio etria e "eo"rfica da
populao2alvo da empresaH
. le*ais/ leis, impostos, ta+as aplicveis ao setorH
. polMtico-*overnamentais/ pol&ticas
"overnamentais de incentivo eRou restrio,
influncias pol&ticas e de demais "rupos
de interesseH
. econKmicos/ juros, cmbio, renda, n&vel de
empre"o, inflao, &ndices de preosH
. tecnol*icos/ pesquisa e desenvolvimento de
produtos na rea, avanos tecnol%"icos e custos
envolvidosH
. scio-ambientais/ le"islao verde, leis de proteo ao
meio ambiente, consumismo, etc.
cC a an)lise competitiva/ a ind(stria ' formada por um "rupo de
empresas com produtos similares, que competem entre si.
,pesar das diferenas e+istentes de uma ind(stria para outra,
.orter B=\N\C demonstrou que o estado de competio em
uma ind(stria ' sempre formado por cinco foras
competitivas/
. a rivalidade entre vendedores concorrentes na ind(stria 4 que
' determinada pelo n(mero de concorrentes, seu tamanho e as
condies de competio e+istentes Bdemanda, inte"rao das
empresas, estrat'"ias competitivas utilizadasCH
. produtos substitutos 4 as tentativas que as empresas de
outras ind(strias fazem no mercado para conquistar os clientes
com seus produtos substitutos ou outros que podem atender a
mesma necessidadeH
. o potencial de entrada de novos concorrentes 4 que '
determinado pela quantidade e intensidade das barreiras 1
entrada e+istentes no mercado, assim como pela reao dos
concorrentes e+istentesH
. o poder de bar"anha dos fornecedores 4 que ' definido,
dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a
importncia do seu insumo e as vanta"ens que ele oferece
para a empresa clienteH
. o poder de bar"anha dos compradores 4 que depende do fato
de os consumidores terem mais opes de compra e
possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

-bs'@ quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser
a competitividade da ind(stria e menor a lucratividade
coletiva das empresas participantes.
dC a definio de ameaas e oportunidades/ as oportunidades so
fatores do ambiente "eral ou da ind(stria que, se bem
aproveitados, podem fornecer uma vanta"em competitiva para
a empresa. ,s ameaas, por sua vez, so fatores que podem
vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando
dificuldades para a sua "esto e desempenho.
6 importante ressaltar que o planejamento no deve ser
definido com base em todas as oportunidades e ameaas
identificadas. 6 necessrio que a empresa realize uma tria"em
das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao 1
consecuo de sua misso e objetivos estrat'"icos.
eC a an)lise ambiental interna/ visa identificar os principais
pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de
planejamento, pois ' a partir dessa anlise que se saber quais
os recursos com que se pode contar e tamb'm quais so o
pontos vulnerveis no momento de se estabelecer as
estrat'"ias da empresa.
) primeiro passo ' avaliar a cadeia de valor da empresa,
analisando cada uma das suas atividades, assim como a
interface entre elas, pois cada funo na cadeia de valor da
empresa ' uma "eradora de custos e ' fundamental que a
empresa busque ter uma competitividade "lobal, otimizando o
desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou fim.
, empresa, atualmente, precisa manter vanta"ens de
custo em toda a sua cadeia de valor, porque isso ir impactar
diretamente no preo, possibilitando que ele seja mais
bai+o e, ao mesmo tempo, na necessidade de oferecer
vanta"ens em termos de produto, com a criao de
diferenciais, que a"re"uem valor para o cliente.
Isso inclui tamb'm as relaes com os fornecedores e
distribuidores. ,ssim, em muitas empresas, a anlise da
cadeia de valor no se restrin"e apenas ao seu ambiente
interno, mas passa a incluir uma anlise das principais
atividades dos seus fornecedores, distribuidores e
terceiros.
fC a an)lise dos pontos fortes e fracos/ avaliar o que e+iste em
termos de recursos dispon&veis, aquilo que a empresa tem
como foco e competncia e que conse"ue entre"ar de maneira
mais eficiente Brapidez, a"ilidade, prazos, etc.C que a
concorrncia. 6 responder/ o que fazemos melhor8
"C motiva$es, comprometimento e cultura da or*aniLao
2identidade e vocao empresarial&H
hC o con4unto de expectativas da comunidadeNsociedade com
relao ao Fue a empresa produL e entre*a ao mercado e ao
ambiente natural e respons)vel.
) objetivo do planejamento estrat'"ico ' estruturar e BreCestruturar os
produtosRservios da empresa para obter crescimento sustentvel e
rentabilidade em seus processos, com 'tica e comprometimento com seus
clientesRcomunidade e sociedade.
III3 I"eia+ +obre 6!ane7a,ento e+trat5*ico:
0omo se disse, a ideia de futuro se faz presente nos conceitos de
planejamento estrat'"ico. .ara Eteiner B=\<\C, planejar envolve lidar com a
futuridade de decises correntes, o que si"nifica analisar a cadeia de causa
e efeito BconsequnciasC ao lon"o do tempo de uma deciso atual ou
intencional que uma empresa ir tomar e verificar os cursos de ao
alternativos abertos no futuro.
.ortanto, planejar ' identificar sistematicamente as oportunidades e
ameaas futuras para a empresa, desenhar o futuro desejado e identificar
formas de o tornar realidade.
5oodstein, Nolan ` .feiffer B=\\MC conceituam o planejamento estrat'"ico
como sendo o processo pelo qual a empresa idealiza o seu futuro e
desenvolve os procedimentos e operaes necessrias para alcanar esse
futuro.
,cQoff B=\N=C conceitua planejamento como uma necessidade de
conceitualizar, de forma atualizada e participativa, as questes da empresa,
de modo a lidar com um conjunto de problemas inter2relacionados que se
acredita, a menos que al"o seja feito, impedir, provavelmente, um futuro
desejado. 0ontudo, se a ao apropriada for efetuada, a probabilidade de tal
futuro se verificar pode ser aumentada.
) autor aprofunda o conceito e prope quatro derivaes cujas diferenas
se baseiam nas suas orientaes temporais para o planejamento estrat'"ico/
aC reativo/ que tende a focar2se no passado e que ocorre
em ambientes historicamente estticos, onde
or"anizaes tradicionais, conservadoras e bem
estabelecidas tm uma lon"a hist%ria de sucessoH
bC inativo/ que se foca no presente e que consiste em
i"norar a necessidade de planejamento, acreditando
que se conse"ue passar sem eleH
cC preditivo/ que envolve a or"anizao na tentativa de
compreender ao m+imo o futuro e de tentar
entender a forma como ele ir afetar as operaes da
empresa, preparando2se para esse conjunto de
acontecimentosH
dC proativo ou interativo/ abran"e todas as dimenses
temporais e a or"anizao acredita que as suas aes
podem mudar o futuro. -nto, ao realizar o
planejamento, a empresa olha para as consequncias
das suas aes e atua de acordo com essas
implicaes.
!intzber" B=\\>C descreve a ideia de inte"rao e de resultado de processo
ao afirmar que planejamento estrat'"ico ' um processo formal que produz
um resultado articulado sob a forma de um sistema inte"rado de decises.
Isso si"nifica permitir a "eneralizao de um procedimento para adquirir
novos conhecimentos, criar uma forma partilhada de encarar a inovao e
especificar como proceder, monitorar e avaliar.
)utros autores, como Za+ ` !ajluf B=\N>C, mencionam que a essncia do
planejamento estrat'"ico ' or"anizar, de uma forma disciplinada, as
questes mais importantes que uma empresa tem que responder como
forma de manter a eficincia operacional no seu ne"%cio e "uiar a
or"anizao para um futuro novo e melhor.
5up B=\<\C, por sua vez, diz que o planejamento estrat'"ico deve
responder a trs questes bsicas para uma or"anizao/

=. para onde a empresa vai8
:. em que ambientes8
M. como ela che"ar l8

5oodstein, Nolan ` .feiffer B=\\MC e+plicam que o planejamento
estrat'"ico requer o estabelecimento de objetivos e metas claras, que
devem ser atin"idos em determinado per&odo de tempo. -ssas devem ser
realistas, atin"&veis, espec&ficas e devem estabelecer, para a empresa, as
prioridades desta, al'm de um conjunto de planos de aes Bpro"ramasC
para as decises do dia2a2dia.
Etainer B=\<\C concorda com essa ideia, definindo planejamento estrat'"ico
como um esforo sistemtico Bno sentido de que ' caracterizado por
e+pl&cita re"ularidadeC, cont&nuo e mais ou menos formalizado que uma
empresa escolhe para estabelecer prop%sitos, objetivos, pol&ticas e
estrat'"ias e desenvolver planos detalhados para implementar as pol&ticas e
estrat'"ias que devem alcanar os objetivos e prop%sitos definidos.
@e forma "eral, a partir dessas definies, pode2se afirmar que os
componentes do planejamento estrat'"ico so/
aC definio de missoH
bC identificao de unidades de ne"%cio ou posicionamento
estrat'"icoH
cC a anlise interna com a identificao de competncias2
chave, avaliao de potenciais e de foras condutorasH
dC avaliao do ambiente competitivoH
eC anlise e+terna, com as premissas ambientais
Becon9micas, tecnol%"icas, pol&ticas, sociais, culturais,
ambientais, etc.CH
fC definio de cenrios relevantesH
"C "erao e avaliao de alternativas estrat'"icasH
hC escolha da alternativa mais adequada.
0omo resultado, observa2se que haver/
aC posicionamento estrat'"icoH
bC definio de objetivos, metas, pol&ticas e oramentosH
cC crono"rama e planos de aoH
dC responsabilidade Bcom comprometimentoC das diversas
reas da empresa.

II3 A i"eia "e 6!ane7a,ento e+trat5*ico for,a! e infor,a!:
, definio estrat'"ica da empresa poder ser ou no um processo mais ou
menos formalizado. 3o"o, num e+tremo, dito formal, poder resultar de um
processo sistemtico, rotineiro, re"ular, apoiado em crono"ramas e re"ras
bem especificadas, que resulta invariavelmente em documentos escritos.
Noutro e+tremo, dito informal, poder ser apenas o produto de uma forma
de pensar, normalmente dos diri"entes da empresa, que orienta o modo da
empresa se conduzir e competir no mercado e que, de certa forma, molda as
aes desta. No meio2termo, pode ser um pouco das duas coisas.
.ara !intzber" B=\\>C, a formalizao do planejamento estrat'"ico deve
ter um carter re"ular, antecipativo e e+pl&cito de tal processo. -ste '
decomposto, articulado e especialmente racionalizado. , formalidade
resulta de uma institucionalizao e da introduo de rotina no processo.
.ara esse autor, esta ' a (nica forma de distin"uir a prtica de planejamento
estrat'"ico de outros procedimentos de "esto.
.ara Za+ ` !ajluf B=\N>C, os sistemas de planejamento formais
representam uma forma or"anizada de identificar e coordenar as tarefas
essenciais de uma empresa. Isso representa a concretizao e+pl&cita de
uma ou mais destas fases/ oramentao, utilizao de informaes de
empresas concorrentes para estabelecer objetivos de m'dioRlon"o prazo,
controle financeiro e comparao de desempenho e de indicadores com a
concorrncia.
.ara ,rmstron" B=\N:C, o planejamento estrat'"ico formal ' um processo
e+pl&cito para determinao dos objetivos de lon"o prazo da empresa, com
procedimentos para "erar e avaliar alternativas estrat'"icas e um sistema
para monitorar os resultados do plano ap%s a sua implementao.
Za+ ` !ajluf B=\N>C definem outro tipo de planejamento, o oportun&stico,
que pode coe+istir com um sistema de planejamento formal, embora
empresas que no adotam qualquer tipo de sistema formal de planejamento
tenham outros mecanismos de desenvolvimento e comunicao de
estrat'"ias, como modos impl&citos Bpor oposio a e+pl&citosC de
formulao de estrat'"ias, de pensamento estrat'"ico por parte dos
e+ecutivos e tomada de deciso oportunista.
I3 Ki,en+De+ C+trat5*ica+:
) dia"n%stico, a avaliao e o monitoramento dos ambientes empresariais
permitem que a empresa determine os rumos a serem se"uidos. )s rumos
so definidos atrav's doBaC/
aC !iss1o/ que consiste na razo de ser e determina a identidade da
empresa. ,pesar de ser um elemento essencial para a "esto da empresa, '
comum a empresa no conse"uir definir com clareza sua misso por
confundi2la com o pr%prio produtoRservio oferecido. Iuando isso ocorre, a
or"anizao restrin"e a sua misso 1 mera produo do produto, no
conse"uindo perceber a necessidade que atende, podendo, assim, limitar a
sua perspectiva em termos de atuao estrat'"ica no mercado.
.ara definir a misso da empresa, ' necessrio considerar/
=. as necessidades dos clientesH
:. os se"mentos Bp(blico2alvo ou nichosC que esto sendo
atendidosH
M. como as necessidades dos clientes esto sendo atendidas.
*endo as necessidades dos clientes como foco, a misso ' definida dentro
de um horizonte de lon"o prazo. -ssa misso deve ser comunicada para
toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade, direo
e si"nificado, mantendo uma aderncia dos p(blicos interno e e+terno com
as aes e estrat'"ias adotadas pela empresa.
Gma misso bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece
uma viso comum entre os membros a respeito dos rumos da empresa, e
transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus diferentes
staQeholders.
bC $is1o/ consiste num macro2objetivo, no quantificvel, de lon"o prazo,
que e+pressa onde e como a or"anizao pretende estar no futuro. , viso
atua como um elemento motivador, ener"izando a empresa e criando um
ambiente prop&cio ao sur"imento de novas ideias. *oda viso tem um
componente racional, que ' produto da anlise ambiental, e um emocional,
que ' produto da ima"inao, da intuio e da criatividade da empresa.

cC #efini01o de O*jetivos %strat?gicos/ os objetivos so os resultados que
a empresa busca atin"ir, podendo ser de lon"o, m'dio ou curto prazos. .ara
que os objetivos e+eram sua funo, devem ser/

=. espec&ficos, indicando claramente o que se quer
alcanarH
:. fact&veis de serem alcanados, para no causar
desnimo na equipeH
M. fle+&veis, de forma que possam ser modificados, caso
haja necessidadeH
>. mensurveis e com prazos definidos.
, definio clara dos objetivos ' essencial, pois eles sero a referncia no
momento da avaliao do processo de planejamento. Gm objetivo mal
formulado pode comprometer todo o processo.
0abe ressaltar que uma or"anizao ter sempre m(ltiplos objetivos que
envolvem todas as reas da or"anizao, tais como/ objetivos de posio no
mercado, de inovao, de produtividade e de qualidade, de rentabilidade e
de custos.
.ortanto, o planejamento estrat'"ico, por meio da definio de objetivos
consistentes, ir muito al'm da lucratividade, buscando estabelecer
resultados de lon"o, m'dio e curto prazos, em diferentes dimenses do
desempenho da empresa.
dC !i; estrat?gico/ depois de definir os objetivos, a empresa necessita
estabelecer os caminhos para alcan2los, o que ' a finalidade da estrat'"ia.
@e acordo com !intzber" B=\\>C, no e+iste uma s% estrat'"ia e o que se
pode definir ' um/
=. plano/ a estrat'"ia consiste numa linha de conduta ou
um "uia de ao intencional, que conduz os diferentes
n&veis e reas da empresa. -ntendidas como planos,
as estrat'"ias so formuladas antes das aes, 1s quais
elas se aplicam, sendo desenvolvidas consciente e
intencionalmente.

:. padr1o/ a estrat'"ia pode sur"ir de uma constncia no
comportamento e indicar um padro de continuidade
BrotinaC. Ee"undo essa definio, a estrat'"ia pode
sur"ir das pr%prias aes cotidianas, de forma
intencional ou no.
M. armadilha/ a estrat'"ia a"e como uma manobra
particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente,
sendo utilizada como um instrumento para lidar com
a competio que a empresa enfrenta na sua ind(stria.
>. posi01o/ a estrat'"ia ' uma forma de localizar a
empresa no seu meio ambiente, melhorando sua
posio competitiva. Nessa concepo, a estrat'"ia
permite definir o local Bdentro do ambiente mais
amploC onde a empresa concentrar os seus recursos,
visando manter ou melhorar sua posio.
J. perspectiva/ a estrat'"ia reflete os conceitos, os
valores e as perspectivas partilhados pelos membros
da or"anizao. Nessa definio, a estrat'"ia '
tamb'm influenciada pela forma como a empresa e
seus membros percebem o ambiente.
eC Implementando a estrat?gia/ ' nessa fase que o planejamento ir se
concretizar. .ouco daquilo que ' planejado ou definido como estrat'"ia '
implementado. -m "eral, os "estores buscam resolver esse problema
ampliando o controle, buscando "erenciar a cultura or"anizacional ou,
ainda, colocando a culpa nos e+ecutantes, ale"ando que esses so incapazes
de colocar em prtica o que foi formulado. -ntretanto, o verdadeiro
problema pode estar al'm/ na separao entre formulao e implementao,
na dissociao entre pensar e a"ir.
,tualmente, ' dif&cil a formulao ocorrer totalmente dissociada da
implementao. !uitas vezes, ' no pr%prio desenvolvimento da "esto da
empresa que os "estores e suas equipes definem e implementam as
estrat'"ias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano
empresarial, o planejamento constitui tamb'm um processo de aprendizado
cont&nuo, em que a formulao e a implementao se tornam
indistin"u&veis.
Nesse sentido, parece fundamental que o "estor seja capaz de lidar com
esse lado imprevis&vel do processo de planejamento, sendo fle+&vel e capaz
de realizar as mudanas de curso necessrias 1 implementao da
estrat'"ia.
,ssim, ' importante levar em considerao que as estrat'"ias podem sur"ir
dos lu"ares mais estranhos e de pessoas que no se esperava. ) papel da
liderana, se"undo essa concepo, no ' apenas de preconceber
estrat'"ias, mas de "erenciar o processo de aprendizado estrat'"ico, por
meio do qual novas estrat'"ias podem emer"ir.

6 importante ser fle+&vel o bastante para perceber que planejar nem sempre
' o contrrio de fazer. .ensar e a"ir podem ocorrer e ser concretizados de
forma con"ruente.
II3 A Que+t$o "o Ke+e,6enho:
@esempenho ' um conceito amb&"uo, pois depender dos recursos que
forem utilizados e da combinao desses recursos.
, questo ' saber quais os recursos que foram utilizados e se o foram da
maneira mais eficaz. -, ainda, quais foram os indicadores utilizados,
porque eles so, al"umas vezes, contradit%rios e dependem de um conte+to.
Iual foi mesmo o conte+to da anlise8
,s per"untas e d(vidas so sempre numerosas e de dif&cil resposta, pelo
menos de forma pra"mtica. Eo vrias as pontas que sur"em.
3ebas ` -usQe B:;;:C definem que desempenho refere2se,
simultaneamente, 1 ao, ao resultado da ao e ao sucesso desse resultado
quando comparado com al"um padro. Nessa perspectiva, o desempenho
corresponde ao potencial de criao de valor, relativo a um dado per&odo de
tempo.
.ortanto, o desempenho no e+iste s% por si, mas ' constru&do pelos
usurios da informao por meio de um processo cont&nuo no espao e no
tempo e est estritamente relacionado com as variveis que contribuem
para alcanar os objetivos estrat'"icos da empresa.
)s problemas de avaliao do desempenho de uma empresa esto mais
relacionados com a obteno de informaes pertinentes do que com o uso
de um sistema de avaliao ou metodolo"ia de seriao de valores.
.ara ,tQinson et al. B=\\<C, um bom desempenho deve considerar os
pontos de vista das diferentes partes interessadas que se relacionam com a
empresa, seja em termos reais ou potenciais. , incluso desses pontos de
vista na avaliao do desempenho da or"anizao supe a apresentao de
informao pertinente para todos que dela participam , permitindo2os fazer
um ju&zo do "rau de cumprimento dos contratos impl&citos ou e+pl&citos
que os li"am a essa empresa.
3o"o, o desempenho ' um conceito relativo que requer capacidade cr&tica e
de interpretao altamente subjetiva. 6 um conceito dinmico, se"undo
3ebas ` -usQe B:;;:C, em que coe+istem m(ltiplas dimenses, no
necessariamente consistentes umas com as outras, pois cada parte
interessada tem as suas pr%prias medidas de desempenho, representativas
dos seus interesses particulares e que no tm que coincidir com as
medidas de desempenho dos outros "rupos de interessados.
Iuando falamos da avaliao do desempenho de uma empresa, em "eral,
referimo2nos 1 anlise de resultados. Isto, num primeiro momento, su"ere
que ' poss&vel identificar essa avaliao do desempenho com os resultados
da or"anizao. 0om o termo desempen#o, mais do que o resultado,
queremos e+pressar a estrutura ou composio deste. Na maior parte dos
casos, carece de sentido e+pressar o resultado por um s% n(mero, sem
haver referncia aos seus principais componentes BEurez, =\\JC.
.ortanto, a anlise de desempenho da empresa dever estar associada a um
sistema de avaliao que propicie informao confivel e a tempo certo,
relativamente ao sucesso da estrat'"ia que foi definida.
Gma ideia pode ser buscada em @rucQer B=\\JC, que afirma que as
empresas so compensadas por criarem valor e no por controlarem os
custos. )s principais indicadores de desempenho no podem basear2se
apenas em dados financeiros, devendo ser tamb'm utilizados parmetros
como a qualidade, a satisfao dos consumidores, a inovao, a
participao de mercado, os quais, frequentemente, e+primem melhor que
os valores financeiros as condies econ9micas das empresas e o
crescimento esperado delas.

III3 P!ane7a,ento C+trat5*ico na In">+tria I,obi!iria:
Iuando se fala em planejamento, vem 1 cabea de muitos um processo
moroso, comple+o demais e que acaba no obtendo +ito, porque as coisas
todas do ambiente e+terno, competitivo e interno das empresas mudam
constantemente e os planos acabam sendo vencidos por elas.
,s pessoas tamb'm muitas vezes se sentem desconfortveis com a ideia de
planejar, seja por falta de conhecimento conceitual ou pelo m'todo
empre"ado na consecuo do plano ou, simplesmente, com a ale"ao de
falta de tempo. Ee isso tudo for aliado 1 presso do dia2a2dia, as coisas no
acontecem.
)utra forma de tentar faLer plane4amento acontece nos finais de ano de
muitas empresas, que re(nem seu staff e+ecutivo e "erencial e, sobre o
prete+to de pensarem nos rumos da empresa para o futuro, buscam um
tempo de refle+o e confraternizao em lu"ares fora do ambiente de
trabalho. .raias, hot'is, ou al"um lu"ar e+%tico serve para esse prete+to,
que acaba sendo usado para qualquer fim, menos o de planejar al"uma
coisa.
Z o plane4amento na cabea dos executivos, em que s% eles o dominam e
conhecem. 0omo se trata daquilo que precisa ser feito na empresa, os
mesmos servem2se desse fato, ditam as re"ras e procedimentos que devem
ser adotados em cada novo momento. 6 uma esp'cie de ditadura somada a
e"ocentrismo que domina a empresa.
-+item tamb'm empresas que, no af de buscarem perfeio m+ima em
seus processos de planejamento, acabam en"essadas, presas ao detalhes
sem fim da realidade empresarial, no apresentando qualquer fle+ibilidade.
Isso, na ind(stria da construo civil, por e+emplo, revela um e+cesso de
detalhes no processo de planejamento. ) tempo perdido torna mais rpida a
desatualizao do plano, dificulta a inte"rao entre os diversos n&veis da
empresa e aumenta a ocorrncia de erros na pro"ramao dos recursos.
,l'm disso, muitas das dificuldades sur"em pelo enorme abismo e+istente
entre quem planeja e quem e+ecuta, criando mar"em para distores e
perda de eficincia.
Z tamb'm empresas que buscam recursos e+ternos, consultores ou
empresas especializadas para e+ecutarem seu planejamento estrat'"ico.
@epois de um bom tempo, muitas reunies, treinamentos, nivelamento
estrat'"ico, discusso de metodolo"ias, mudana de pessoas que no se
comprometem, etc., o plano che"a ao seu final.
-le ' apresentado. ,s pessoas aplaudem. ,l"umas, emocionadas, abraam2
se e choram. )utras, pelos cantos, criticam e prometem boicotar qualquer
ao desse plano. )utras, ainda, comentam do din#eiro colocado fora para
essas boba"ens e, por fim, a maioria fica alheia a tudo o que acontece.
Gm belo plano, formal, com um volume enorme de informaes, mas que
acaba, em curto espao de tempo, jo"ado ao ostracismo, soterrado pela
avalanche da rotina e dos problemas do dia2a2dia.
Na rea imobiliria, como em outras reas, as situaes acima so tamb'm
observadas. Nessa, com mais nfase, verifica2se um empirismo dominante,
dificuldade de raciocinar estrate"icamente, processos que no se renovam,
estruturas de mesma formatao e com conceitos e instrumentais de vendas
e marQetin" distanciados do cliente e do mercado, entre outras
constataes.
.or e+emplo, a ideia de que o mercado ' assim mesmo faz com que haja
um "rande atraso na entre"a dos im%veis Bpara se ter uma ideia, basta
analisar o n(mero de reclamaes no .A)0)NC. ,s razes para que isso
ocorra, se"undo as construtoras, ' o fato de que parcerias feitas com outras
construtoras re"ionais no funcionaram, houve aumento dos insumos, falta
de mo de obra qualificada, aumento dos salrios dos profissionais, etc.
)ra, isso nada mais ' do que falta absoluta de planejamento, uma vez que
as razes ale"adas, por e+emplo, na entre"a das chaves, so todas
previs&veis e de fcil medio.
, questo do modelo de parcerias com construtoras re"ionais atesta que as
coisas so feitas para aproveitar supostas oportunidades imediatistas, que
no so planejadas.
,l'm disso, no mercado das construtoras, h uma verdade a ser
desconstru&da, que ' Ro Fue for construMdo ser) vendidoS' -ssa m+ima de
que o cliente deve se adaptar 1 oferta far com que haja muitas perdas,
falncias e l"rimas.
) e+emplo dessas empresas ' que far com que as coisas, na rea
imobiliria, comecem a mudar por uma simples questo de sobrevivncia
competitiva.
)u as empresas entendem que sua principal misso ' atender os clientes de
forma melhor Bpreos, qualidade, prazos, atributos diferenciados, etc.C que
a concorrncia ou, ento, continuaro a produzir o que ima"inam que os
clientes querem. , consequncia ser o encalhe em suas unidades, a
desvalorizao, o veto do mercado, etc.
) repasse da funo de vender 1s imobilirias 4 a maioria delas atuam ao
sabor dos ventos 4 pode acabar trazendo, no curto prazo, mais problemas
que solues.
0he"ar o momento que as pr%prias construtoras devero optar em atender
de maneira "lobal o mercado, absorvendo tamb'm a funo de vender.
,l"umas, com esse entendimento, j fazem isso e repassam 1s imobilirias
aquilo que ' mais dificultoso Bou desinteressanteC de vender.
IIII3 A 6rtica +e, 6!ane7a,ento: e+tabe!ecen"o !i,ita#De+:
5rande parte dos e+ecutivos e "estores das empresas vivem, no seu
cotidiano, a e+pressar e viver situaes que os definem como #apa"adores
de incndio$, #tapadores de buracos$, #corredoresRatletas atrs de formas
para diminuir preju&zos$, #no tendo tempo para nada$ etc.
Na verdade, no conduzem ne"%cios. Eo conduzidos por ele e por suas
ocorrncias dirias. No tendo #tempo para nada$, #nem para pensar$,
#nem para parar, quanto mais para planejar$ou acreditando que #isso no
funciona$. *udo isso faz com que as decises das empresas sejam tomadas
com base em informaes dispersas, de afo"adilho, pressionadas pelo
tempo e totalmente dependentes do momento, do esp&rito ou, pior ainda, do
humor de um decisor da empresa.
-sta forma de administrar por crises ' estimulada e orientada por
descobertas ocasionais e espontneas, de carter imediatista e
conte+tualizado por uma viso de senso comum e de reao a fatos da
realidade.
, viso limitada, em seu alcance, acaba sendo muito influenciada pela
tendncia de se a"ir por tentativas e erros. ,s decises so de improviso, as
demandas so inesperadas e a empresa tem como caracter&stica ser
rea"ente. .articipa, mas no cria seus cenrios.
, consequncia ' que as aes empresariais so enquadradas e,
contraditoriamente, at' mesmo potencializadoras dos problemas que
procuram resolver, uma vez que a"em sobre os sintomas e no sobre as
causas. No final, h muito des"aste, perda de tempo e de recursos, procura
por culpados e frustrao.
IO3 ) 6rob!e,a "o 6!ane7a,ento funciona!:
0ertamente, apenas planejar no basta, mas a forma mais comum ainda ' a
do planejamento funcional. Nele, fraciona2se a realidade e se enfoca
cate"orias limitadas, t%picas, considerando2as isoladamente, de modo
fra"mentado, no levando em conta a dinmica social, isto ',
desconsiderando os staQeholders direta ou indiretamente li"ados 1 empresa.
.or mais que seja utilizado e si"a determinada l%"ica, por mais que seja
or"anizado e estruturado, ' um modo limitado de se compreender a
realidade e or"anizar a ao para a"ir sobre ela. *em carter normativo e
enfatiza uma formalizao burocrtica, que serve para le"itimar aes que
se quer e+ecutar.
0omo pode trazer, 1s vezes, resultados positivos, ' importante reforar que
a realidade, modificada ou no, precisa ser de novo analisada e
compreendida. @o contrrio, a empresa volta a se manter no mesmo n&vel
de realidade e nada ' diferente do que era antes.
O3 Kefinin"o u,a 8eto"o!o*ia:
, adoo do planejamento estrat'"ico por parte das empresas imobilirias
' importante, no devendo ele ser visto como um m'todo ou processo que
limita, por seu carter prescritivo e discriminat%rio, porque ' da alada da
alta direo definir as estrat'"ias futuras da empresa ou porque, como '
realizado uma vez por ano 4 numa prtica err9nea adotada pela maioria das
empresas 4 dei+a de lado muitas das coisas importantes que acontecem no
decorrer desse tempo.
.or definio a ideia de planejamento estrat'"ico pressupe ampla e
diversa forma de pensamento, um processo dinmico, interativo,
comprometido com a realidade atual e futura Bpreviso e cenriosC atrav's
da apreenso inteli"ente e sa"az das situaes que permeiam todos os
diferentes aspectos e se"mentos internos, competitivos e e+ternos de uma
realidade.
@essa forma, ' importante estabelecer uma compreenso mais ampla sobre
o tema e uma metodolo"ia, com suas etapas correspondentes, que podem
subsidiar, nas empresas da ind(stria de construo civil, a realizao de um
processo mais eficaz de direcionamento estrat'"ico e de efetivao dos
objetivos empresariais.
,ssim, em um m'todo /
=. minimiza2se ou elimina, pela disciplina e
consistncia, o trabalho reativo, aleat%rio e
baseado em impresses va"as e dispersas da
realidadeH
:. cria2se uma base de informaes 4 completas,
corretas e temporais 4 dos ambientes
empresariais, facilitando o processo de
tomada de decisoH
M. orienta2se para resultados com olhar no futuro
e no se baseando em acontecimentos e
eventos do passadoH
>. h sentido transformador, porque no
apenas acompanha as mudanas ambientais,
mas, mais do que isso, antecipa2se a elas.
)s principais elementos do planejamento estrat'"ico so/
'3 an!i+e "o a,biente interno+/ co,6etitivo e eBterno:
numa sociedade "lobalizada que se orienta pela construo
do conhecimento e pela mudana cont&nua, observa2se a
constante mudana de hbitos, "ostos e atitudes dos
clientes 4 que acontece de forma "radativa ou, ento,
bruscamente 4 em qualquer varivel ambiental, seja devido
ao avano tecnol%"ico, a uma ao a"ressiva da
concorrncia ou 1 introduo de uma inovao tecnol%"ica
de impactoH
13 a an!i+e "e "eci+De+ atuai+: toda a ao provoca
resultados a curto, m'dio e lon"o prazos. 6 poss&vel obter2
se, como consequncia de uma dada deciso ou ao,
al"um resultado satisfat%rio a curto prazo, mas que a
m'dio e lon"o prazos promovem repercusses ne"ativas.
.ortanto, pensar estrate"icamente inclui procurar
antecipar, em relao a uma dada ao, as repercusses
que ser promovidas a curto, m'dio e lon"o prazos.
43 bu+ca "e a!ternativa+ "e a#$o: nenhuma situao tem
apenas uma alternativa de ao. *endo em vista a
comple+idade de qualquer uma delas e a multiplicidade de
si"nificados que podem ter, uma variedade de alternativas
ou estrat'"ias de ao podem e devem ser consideradas.
@eve2se escolher a mais promissora para obter resultados
mais amplos, mais consistentes, mais duradouros e mais
capazes de promover transformaes.
.3 a6!ica#$o "e 6en+a,ento inova"or e criativo/ como o
pensamento convencional no funciona em um mundo em
transformao, ' necessrio adotar novas formas, a fim de
fazer frente 1 orientao de futuro e 1 necessidade de
transformao da empresa.
53 con+tru#$o "e referencia!: uma referncia ' uma situao
observada que tomamos para orientar nossas aes. *odas
as pessoas e todas as empresas necessitam ter e criar boas
referncias para balizar o seu trabalho e de outros, como,
por e+emplo, no relacionamento com fornecedores.
V3 vi+$o e+trat5*ica: corresponde 1 viso do todo, sendo
aprofundada pela realidade e pelo trabalho da empresa,
com uma forte perspectiva de futuro. Eem viso ou
pensamento estrat'"ico, no pode haver planejamento
estrat'"ico.
73 ter ob7etivi"a"e/ +i,6!ici"a"e e c!are9a: deve
estabelecer linhas de ao e no o passo2a2passo dos
procedimentos a serem se"uidos. 0aso che"uem a esse
n&vel de detalhamento, perdem fle+ibilidade e fora
estrat'"ica.
P3 +er orienta"o 6ara re+u!ta"o+/ 6ara a re+6on+abi!i"a"e
+ocia! e 6ara a+ que+tDe+ a,bientai+: a empresa precisa
criar parmetros e medidas de desempenho para monitorar
e avaliar suas aes no ambiente e na sociedade como um
todo.
%e++$o
OIIII:
=e+t$o
C+trat5*ica
I3 =e+t$o C+trat5*ica:
) termo planejamento evoluiu, passando de uma viso restrita 1s questes
oramentrias, com nfase clara no controle financeiro de curto prazo, para
perspectivas mais sofisticadas e voltadas para a anlise interna de
competncias, para o enfrentamento concorrencial e a viso de futuro, no
lon"o prazo, considerando a comple+idade e diversidade de variveis
e+ternas, totalmente incontrolveis pela empresa.
@essa forma, pode2se entender que o planejamento se apresenta como um
processo de anlise que deve acompanhar a estrat'"ia Bmas nunca
anteced2laC e que enfoca a coordenao das atividades para a consecuo
dos objetivos e do controle, o qual mede Bmedida dos resultadosC o
desempenho obtido.
) termo estrat'"ia, por sua vez, est li"ado a qualquer processo de deciso
que afete a empresa em prazos mais dilatados. Isso porque parte da
premissa de que decises e aes devem asse"urar coerncia interna e
e+terna da empresa, mobilizando todos os seus recursos em direo 1 viso
e aos objetivos de futuro que ela perse"ue.
-strat'"ia ', por assim dizer, um posicionamento de foras e recursos antes
das aes iniciarem. .ressupe um compromisso com a produo de um
futuro com o qual a empresa deve lidar. -st relacionada com valores que
se pretendem para a empresa, especificando o Fue faLer Be no como faLer,
que ' pr%prio da funo de planejamento estrat'"icoC.
,mbos os termos Bplanejamento e estrat'"iaC evolu&ram ao lon"o do tempo.
, ideia de anlise "anhou impulso, objetivando a busca de competncia
distintiva, atrav's do posicionamento obtido por fatores2chave de sucesso,
dentro de um ambiente repleto de ameaas e oportunidades, al'm de
incertezas, caracter&stica que cerca qualquer ne"%cio.
6 nesse foco que a "esto comea a assumir, juntamente com o
planejamento, o carter estrat'"ico em sua conceituao.
II3 A I"eia "a =e+t$o C+trat5*ica:
) termo "esto tem recebido, ao lon"o do tempo, contribuies, propostas
de modelos e de #receitas$ que mais atropelam as realidades do que
compreendem o que de fato acontece no mbito de atuao das empresas,
sejam elas de que natureza forem.
Zoje, na rea da construo civil, como em todos os outros se"mentos
empresariais, h todo um arsenal de conceitos e teorizaes, e+ibindo
t'cnicas e simbolo"ias pr%prias da atividade.
-m "esto isso no ' diferente. ) termo "esto, al'm disso, encerra uma
ideia corrente e impl&cita de propor ou produzir mudanas, o que, para
al"uns, em "eral, ' motivo de resistncia, pois pode modificar o #status
quo$.
) princ&pio da "esto estrat'"ica aponta para a busca de uma diferena
BdiferenciaisC da empresa em relao BcomparativaC aos seus concorrentes,
analisando ameaas e oportunidades e construindo cenrios futuros.
, anlise ' realizada com racionalidade e imparcialidade t'cnica do que
est sendo e+ecutado, dos resultados que esto sendo produzidos, para
quem e a que custo. -la coloca em +eque as se"uintes questes
fundamentais para a empresa/
2 quais so as competncias bsicas8
2 quais so as finalidades estrat'"icas da empresa8
2 qual vai ser a vanta"em competitiva sustentvel da
empresa8
2 qual ser o posicionamento estrat'"ico da empresa8
,l'm disso, "esto busca interatividade, participao e compromisso de
todos. , ideia ' de trabalho de time/ todos jo"am para e por todos com um
objetivo comum 4 o "ol. .or'm, a natureza humana ', s vezes, demasiado
individualista e ape"ada a seus pr%prios interesses.
, "esto estrat'"ica ' fundamental para a empresa, tendo em vista a
incerteza que a cerca. 6 a constante evoluo tecnol%"ica, a presso e
interesses mutveis dos p(blicos que com ela se relacionam, a ur"ncia de
ter qualidade total em todos os processos, possuir atendimento de
e+celncia, tratar volumes de informao buscando conhecimento, entre
tantas e tantas outras e+i"ncias que se fazem presente na realidade dessas
empresas.
-, para enfrentar essa realidade, a empresa precisa investir em estruturas
en+utas, fle+&veis e eficientes. Nada melhor que um time bem definido e
afinado.

.ara a ind(stria da construo civil, ' preciso esclarecer melhor os
conceitos da "esto estrat'"ica, analisar suas virtudes e, principalmente,
questionar sua validade para a empresa que for objeto de anlise.
Isso porque, em al"umas delas, no haver condies prop&cias, pois h
uma "ama bastante diferenciada de interesses e uma cultura predominante
de manter o #modus operandiS da empresa.
-m "eral, empresas da construo civil apresentam dificuldades de
conv&vio devido 1 disparidade t'cnica e conceitual de seus componentes,
al'm de interesses diversos.
,s empresas, por vocao operacional, apresentam hiper2racionalizao e
suas decises so centralizadas. Isso acaba sufocando e atrapalhando
qualquer processo inovador que busque novas f%rmulas de soluo de
problemas ou seja inovador.

III3 A =e+t$o C+trat5*ica e o+ Proce++o+ C,6re+ariai+:
.ara um melhor entendimento, apresentam2se as se"uintes caracter&sticas,
que distin"uem "esto estrat'"ica dos outros processos or"anizacionais/
=. ' um processo inte"ral, que implica em a"rupar todos
os recursos da empresa para a obteno de vanta"ens
competitivasH
:. ' um processo cont&nuo e iterativo, isto ', consiste de
uma s'rie de etapas que so repetidas de modo c&clico,
e+i"indo um reajustamento cont&nuo e buscando cada
vez mais adaptao e desempenhoH
M. propicia um enquadramento que orienta a conduo de
outras atividades de "esto Bcomo oramentos,
avaliao de recursos, elaborao de pro"ramas de
ao, entre outrosCH
>. valoriza a fle+ibilidade e a criatividade, mantendo uma
articulao interna, onde todos os componentes e
processos or"anizacionais fluem atrav's da pr%pria
"estoH
J. e+i"e que a or"anizao, ao inv's de a"uardar o
desenrolar dos acontecimentos ou das crises Bpor
passividade ou omissoC, passe a escolher alternativas
Bcria um sentido de proatividadeCH
?. visualiza a construo do futuro da empresa atrav's de
cenrios, operando numa perspectiva de lon"o prazo.
0om relao aos objetivos, a "esto estrat'"ica procura estabelecer/
'3 uma direo estrat'"ica, ou seja, definir valores a partir
das questes/
f onde queremos che"ar8
f que iniciativas so necessrias para
che"armos l8
f onde se deve concentrar esforos8
13 uma reorientao dos recursos Bmateriais, financeiros,
tecnol%"icos e humanosCH
43 definio de padres de e+celnciaH
.3 produo de valores comunsH
53 instrumentos para lidar com a incertezaH
V3 uma base objetiva para efetuar controle Bconsecuo dos
objetivosC e avaliao de resultados e de desempenho.
0omo resultado, a "esto estrat'"ica busca analisar e interfere, da melhor
forma, nas se"uintes questes da empresa/
aC $is1o da %mpresa/ compreender a empresa como
um sistema aberto, fle+&vel 1 mudana e que
possui confiana no seu processo de
planejamento estrat'"icoH
bC Orienta01o no .empo/ compreender que seu
tempo ' futuro e que suas estrat'"ias so de
lon"o prazo. .or isso, deve unir siner"icamente
os processos operacionais, "erenciais e
estrat'"icosH
cC Cultura/ h necessidade de mudana constante e
a criatividade ' enfatizada. .romove2se a
capacidade Bpor pro"ramas de qualificao, por
e+emploC da empresa para que ela possa fazer
frente 1s suas escolhasH
dC 'ideran0a/ o compromisso ' com o lon"o prazo e
as equipes devem ser comprometidas com a
implementao e o resultado das estrat'"iasH
eC Controle/ necessidade de controles BparmetrosC
internos e e+ternos de seus processos, apoiados
por sistemas de informao e de tecnolo"ia e pela
constante avaliao de desempenho e de
performance.
, "esto estrat'"ica ' o #ei+o$ da roda da "esto e relaciona2se com todos
os outros processos empresariais. -la tamb'm intera"e com as necessidades
de recursos, com a estrutura or"anizacional e as pessoas Bcom suas
atividades e seus procedimentosC e, finalmente, com o aspecto de controle
estrat'"ico.
.rope2se uma visualizao disso, da se"uinte forma/

@o e+posto, observa2se que h interao da "esto estrat'"ica/
=. com as necessidades de recursos, que mantm uma relao
estreita com as fontes de recursos. Isso, sem d(vida, pode dar
suporte e apoiar as decises que o "estor deve tomarH
:. com o planejamento estrat'"ico, que sofre as presses
institucionais do meio e+terno. -sse fato se apresenta como
crucial para a definio da misso, dos objetivos e das metas
estrat'"icasH
M. com as consideraes or"anizacionais li"adas aos processos
or"anizacionais e que so condicionados pela estrutura da
pr%pria or"anizaoH
>. com o controle estrat'"ico, que ' pressionado pelo meio
interno e e+terno.
, estrutura e o controle interferem no estilo de deciso e na avaliao das
realizaes da empresa e, como ilustrado, todos esses processos que
intera"em entre si propiciam determinadas anlises do meio, dos servios,
da clientela e dos recursos, condicionando os perfis 1s capacidades da
or"anizao, assim como estabelecendo quais tipos de controle so
necessrios.
II3 Pro6on"o u, 8o"e!o:
Gm modelo inicial para o conte+to e a atualidade das empresas de
construo civil deve se"uir uma proposio que considere as se"uintes
premissas/
aC inte"rar os espaos de administraoR"esto, de projeto e de produo,
fazendo com que haja harmonia e objetivos comuns entre eles. ) foco para
isso dever ser a misso do ne"%cio e as tarefas administrativas eRou
"erenciais no devem sufocar, burocratizar ou, ainda, demandar recursos
demasiados em detrimento daqueles voltados 1 atividade fim da empresaH
bC enfatizar a qualidade pela satisfao dos p(blicos BstaQeholdersC
envolvidos e do desempenho no processo de projeto, en"enharia e
produo. @eve haver a refle+o cr&tica, a aceitao do novo, sempre
buscando comportamento 'tico, ri"or metodol%"ico, respeito e
reconhecimento da identidade cultural da empresa e dos interesses
le"&timos da comunidadeRvizinhana impactadas pelos ne"%cios
BempreendimentosC da empresa.
cC preservar o relacionamento de todas as partes Bp(blicos ou staQeholdersC
envolvidas com a empresa, destacando2se seus clientes e fornecedores, que
devem se sentir comprometidos e presti"iados pela consecuo dos
empreendimentos da empresa.
I3 A e++Ancia "o ,o"e!o:
Eendo a "esto empresarial um processo cont&nuo de tomar decises no
presente, or"anizando sistematicamente as atividades necessrias para a
e+ecuo dessas decises, ela deve possuir um feedbac7 or"anizado e
sistemtico para medir o resultado dessas decises em confronto com as
e+pectativas alimentadas e desenvolver cenrios futuros em que novas
realidades BproblemasRoportunidadesC iro provavelmente ocorrer, as quais
precisaro de interveno ou no sobre elas.
,s etapas que sucessivamente so realizadas para que se possa ter +ito no
processo de "esto estrat'"ica so/
aC anClise da situa01o interna e e;terna- na
interna, h a avaliao dos processos e
procedimentos, incluindo o levantamento do
perfil dos colaboradores da empresa,
dia"n%stico ou identificao das questes mais
importantes, definio dos pontos fortes e
fracos da empresa.
Na e+terna, busca de dados comparativos e
benc#mar7in*, anlise das ameaas e
oportunidades e anlise concorrencial
Bfornecedores, concorrentes e clientesC.

Oinalmente, anlise de macroambiente,
definindo as variveis mais importantes que
podem impactar o ne"%cio da empresaH
bC defini01o de sua miss1o e am*i01o estrat?gica
institucional- /isso define, numa viso
claramente continu&sta, o cenrio futuro que se
deseja a partir do passado.
1mbio estrat(*ica apoia2se na vanta"em
competitiva que se pretende alcanar, tem
escopo "lobal, concentra e reajusta esforos,
en"loba e ultrapassa a misso da or"anizao,
pressupe determinados valores, crenas e
atitudes e no ' propriamente atin"ida pelas
ameaas imediatas reveladas na fase do
dia"n%stico. ,mbio est li"ada com produzir
uma diferena Blo"icamente reconhecida e
sustentvelC. 3o"o, a ambio estrat'"ica
molda a misso, que dei+a de ser esttica e
passa a ser dinmicaH
cC cria01o de uma vis1o do sucesso a ser
almejado, de fins estrat?gicos ou de desafios
estrat?gicos- definem2se al"uns alvos
estrat'"icos que devero orientar a empresa,
como, por e+emplo/ asse"urar a sua
sobrevivncia, ma+imizar o lucro, dobrar o
n(mero de m: constru&dos, tornar2se empresa
de referncia na re"io, etc.H
dC articula01o dos seus o*jetivos estrat?gicos-
mostrar como a empresa pretende atin"ir, de
forma mais precisa e vivel, seus alvos
estrat'"icos.
)s objetivos estrat'"icos precisam possuir as
se"uintes caracter&sticas/
=. determinar prazo para sua consecuoH
:. fundamentar sua proposioH
M. basear2se em valores razoveis ou
realizveisH
>. incidir sobre aspectos fundamentais da
empresaH
J. ser dif&cil de realizar, mas ser e+equ&velH
?. permitir que haja parmetros de controle na
sua consecuoH
<. poder ser priorizado.
eC desenvolvimento de estrat?gias e tCticas para
alcan0ar os o*jetivos estrat?gicos-
inicialmente, ' preciso definir se as estrat'"ias
conduzem, por e+emplo, a um nicho de
mercado no ocupado, se melhoram as
condies competitivas, se mobilizam as
vanta"ens e os pontos fortes, se fornecem
fle+ibilidade, se so con"ruentes com os fins, os
valores e os objetivos, se so percebidos pelos
p(blicos a que se destinam, se obedecem aos
enquadramentos le"ais e 'ticos, etc.H
fC decis1o estrat?gica- ela vem na sequncia
l%"ica da anlise efetuada sobre 1s opes
estrat'"icas ou da avaliao da cadeia de valor
da empresa. .rope uma seleo de opes a
partir das quais se define um conjunto de
decises e de aes que visam asse"urar a
coerncia interna e e+terna da empresa durante
um determinado per&odo de tempo.
, deciso estrat'"ica, portanto, ' a fase em que
se processa a escolha de uma estrat'"ia
considerada mais vantajosa, conforme as
e+i"ncias de concretizao da competncia
diferenciadora da empresa.
6 ainda afetada por vrios fatores,
internos e e+ternos, e deve ter em conta
diferentes n&veis em que a estrat'"ia se
desdobra/ o n&vel macro Bque diz respeito 1s
relaes com o meio, definies de cidadania,
responsabilidade social, questes 'ticasC, o
n&vel or"anizacional Brelacionado com as metas
da sobrevivncia da empresaC, o n&vel da
eficincia competitiva e o n&vel funcional.
Gma vez decidida, a estrat'"ia leva a um novo
jo"o or"anizacional e a uma nova postura
"lobal, como uma nova forma de se "erir a
or"anizao e o meio, assim como as
e+pectativas dos p(blicos BstaQeholdersC
envolvidosH

"C implanta01o das decis2es estrat?gicas- a
deciso estrat'"ica ', por natureza, (nica e no2
rotineira, sistmica e de lon"o prazo, situando2
se no n&vel institucional. ,p%s a deciso, a
estrat'"ia escolhida deve prever as tticas mais
espec&ficas ao n&vel dos recursos Bfinanceiros,
humanos e tecnol%"icosC, o desenvolvimento e
implementao dos planos operacionais.
-m outras palavras, a estrat'"ia or"anizacional
deve ser convertida em resultados e em ao
concreta, uma vez que a capacidade de
implementar a estrat'"ia ', na verdade, cr&tica
para a or"anizao e pode ser a chave da sua
sobrevivncia ou sucesso.
, implantao eficiente da estrat'"ia depende
do "rau de consistncia com a cultura ou
culturas or"anizacionais pretendidas, com a
estrutura or"anizacional, com as estrat'"ias
individuais dos membros e "rupos da
or"anizao e com as pol&ticas de recursos
humanosH
hC mensura01o e avalia01o dos resultados
alcan0ados- ' obtida atrav's do
acompanhamento e avaliao sistemtica da
e+ecuo e dos resultados alcanados.
6 a fase em que, de acordo com a ambio
estrat'"ica, a viso, as prioridades e os
objetivos, atendendo a determinados crit'rios
Bconsistncia, adequao, "rau de satisfao e
de operacionalizao, entre outrosC, em que se
determina o "rau de consecuo e de desvio em
face de padres estabelecidos, no sentido da
correo e do melhoramento de todo o processo
estrat'"ico.
-ste controle ', portanto, um tipo especial de
controle or"anizacional, que foca o
monitoramento e a avaliao do processo de
"esto estrat'"ica, de forma a asse"urar que
tudo funcione adequadamente.
Disa "arantir que as estrat'"ias se
desenrolaro se"undo o previsto, ou seja, que
tudo acontecer conforme o planejadoH
iC retroalimenta01o do processo, Bue ? o seu
sentido de continuidade- tudo se repete de
forma ad continuum e, nesses ciclos, objetiva2se
definir processo e procedimentos que visem a
melhoria continua da empresaH
-m suma, para se realizar uma estrat'"ia, ' necessrio atender aos
se"uintes requisitos/
=. quanta mudana ' necessria quando a or"anizao
implementa uma nova estrat'"ia8
:. qual ' o melhor modo de lidar com a cultura
or"anizacional, para ter a certeza de que a estrat'"ia ser
implementada sem problemas8
M. como se relaciona a implementao da estrat'"ia com as
estruturas or"anizacionais8
>. que aborda"ens de implementao o "estor pode se"uir8
J. que competncias deve o "estor possuir que facilitem a
realizao da estrat'"ia8
Eem d(vida, talvez, o mais importante nessa proposio no seja o plano
formalmente elaborado, mas a pr%pria atividade de planejamento e de
refle+o que a "esto estrat'"ica prope, pois a participao e+i"ida por ela
promove uma abertura 1 mudana em todas as instncias da empresa.
II3 A =e+t$o C+trat5*ica na+ C,6re+a+ "a :on+tru#$o :ivi!:
,s aborda"ens de "esto estrat'"ica baseiam2se em atividades empresariais
que se orientam para a criao de fatores que possam aumentar a
competitividade ou a produtividade, jo"ando com combinaes de
mercados e produtos na base das mar"ens de lucro, por e+emplo, de
produtividade, de produto, de projeto, de inovao, de concorrncia, entre
outras.
.ensar e atuar estrate"icamente no dom&nio da empresa construtora, por
e+emplo, si"nifica refletir e intervir nas se"uintes questes/
f qual ' a nossa ambio de construir um diferencial comparativamente 1s
outras empresas8
f quais os valores bsicos atuais e futuros que devem ser ne"ociados para a
nossa empresa8
f quais so as nossas a"endas estrat'"icas no momento presente8
f o que fazemos melhor Be reconhecidamenteC do que as outras empresas8
f quais as inovaes estrat'"icas que "ostar&amos de desenvolver8
f que p(blicos servimos e que p(blicos potenciais Bidosos, classe ,, bai+a
renda, por e+emploC "ostar&amos de servir8
f que servios reais e potenciais a empresa disponibiliza8 0omo eles so
percebidos e avaliados8
f quais as oportunidades e ameaas que percebemos no futuro8
f que pol&ticas devem ser estabelecidas de modo que todas as atividades se
realizem se"undo a nossa estrat'"ia e em concordncia com a ambio e a
filosofia da empresa8
f em que sentido ou forma buscamos ter qualidade em nossos processos e
procedimentos8
f quais os fatores2chave de sucesso da empresa8
f como definimos nossa estrutura or"anizacional8 -la ' definida por
tradio ou est adequada 1quilo que queremos ser e fazer8
f com que "rau de comprometimento e de en"ajamento as pessoas da
empresa se responsabilizam pelos resultados e desempenho propostos8
f de que modo o meio afeta a empresa8
f como podemos intera"ir melhor e proativamente com o meio8
f como inte"rar o projeto da empresa com outros setores da sociedade
Bcomunidade, meio empresarial, projetos de responsabilidade social ou
ambiental, etc.C8
f como constituir um n(cleo de cooperao com outras empresas ou
instituies, com objetivos comuns e de reconhecida importncia
Bqualificao de pessoas, aproveitamento de vocaes locais, pesquisa
aplicada, intercmbio cultural ou cient&fico, etc.C.
f como criar parcerias estrat'"icas8
) objetivo final dessa anlise ' asse"urar que a empresa, no seu conjunto,
articule2se bem com os seus meios, compreenda as mudanas de condies
e variveis que impactam no seu ne"%cio, como a pol&tica, a economia, a
tecnolo"ia, entre outras, e assuma uma orientao estrat'"ica que a
direcione para competir de forma mais eficiente e eficaz que a
concorrncia.
:)E:FU%[):
, "esto estrat'"ica apresenta potencialidades t'cnicas que podem ser
recomendadas no sentido de melhorar a performance das empresas, sem,
contudo, tornar2se uma panaceia para todos os males de que as empresas
padecem.
0omo a tecnolo"ia, ' primordial entend2la e aplic2la. .or ter um carter
profissional de refle+o, dei+a para trs o pol&tico e o simb%lico, que
apenas levam 1 manuteno do status Fuo.
, realidade aponta que muitas das decises das empresas da construo
civil so puramente operacionais ou funcionais e tomadas no mbito de
cada empreendimento. Isso desconsidera um objetivo maior ou uma
estrat'"ia mais abran"ente, seja de marca, de compartilhamento ou de
siner"ia de todo o ne"%cio.
No ambiente interno das empresas, h interesses plurais e conflitantes,
muitas vezes traduzidos pelo medo de mudana, pela manuteno de
postos, de status, de um controle e+terno cobrador de resultados, entre
outros.
-nto, a proposta de adoo da "esto estrat'"ica pode sofrer resistncia.
.or isso, uma deciso nesse sentido precisa ter uma aborda"em pol&tica,
fle+&vel e a"lutinadora, mas sendo firme e se"ura.
) princ&pio da "esto estrat'"ica tem natureza inte"radora e sistmica. -la
trabalha o todo. ,s partes somadas produziro um resultado sempre maior
que esse todo. -sse ' o "anho.
,ssim, o processo de "esto estrat'"ica no se coaduna com pol&ticas #de
panos quentes$ nem com o entendimento de uma cultura homo"eneizada
Bde en"enheiros, muitas vezes, por e+emploC que det'm poder,
prerro"ativas e uma tradio irretocvel de funcionalidade e de realizaes.
) processo me+e tamb'm com "estores omissos ou com aqueles que
esperam que as coisas aconteam porque simplesmente vo acontecer. Isso
porque h uma busca cont&nua em inovar, otimizar e melhorar o que vem
sendo feito. 0ont&nua e de forma monitorada.
Na aplicao da "esto estrat'"ica, o desempenho ' mensurado atrav's de
procedimentos de controle e de avaliao que medem o que est sendo
proposto e implantado, corri"indo falhas Bpreventiva e corretivamenteC e se
mantendo em continuidade para se adequar ao lon"o do tempo, no apenas
ao momento presente, refletindo sobre os ambientes e os caminhos do
futuro.
Na avaliao e no desempenho, o modelo no dei+a de fora questes de
'tica, de cidadania, de equidade e de interesse "eral, social e ambiental.
:a6<tu!o
OIO:
Po+iciona,en
to
C+trat5*ico
I3 Po+iciona,ento C+trat5*ico:
*oda empresa busca, primeiramente, sobreviver no mercado, para depois
crescer. @iante dessa necessidade, as empresas direcionam o
desenvolvimento dos processos de "esto estrat'"ica ou de planejamento
estrat'"ico para a formulao de estrat'"ias, sendo que diversas
ferramentas so desenvolvidas para au+iliar as empresas a se posicionarem
competitivamente no mercado.
0ompetir no mercado deve ser entendido como a capacidade da empresa de
formular e implementar estrat'"ias empresariais que lhe permitam
conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. )
sucesso competitivo passa a depender da criao e da renovao das
vanta"ens competitivas por parte das empresas, num processo em que elas
se esforam por obter especificidades que as diferenciem favoravelmente
frente ao seu mercado concorrencial.
, diferenciao ' al"o que, sob o ponto de vista do cliente, determinada
empresa faz ou parece fazer melhor do que seus concorrentes. Gma
empresa pode ser vista como a de melhor preo, a que tem qualidade
superior, a mais moderna ou outra qualificao que distin"a a sua oferta.
.ara realizar essa inteno no mercado, a empresa se posiciona
estrate"icamente. Isso si"nifica uma declarao de em quais mercados2alvo
a empresa ir competir e da vanta"em competitiva que ir utilizar. )
posicionamento ' desenvolvido para que os objetivos e metas estabelecidas
pela estrat'"ia empresarial sejam atin"idos.
,o definir seu posicionamento estrat'"ico, a empresa dever e+plicitar qual
' o seu ne"%cio. Isso estabelece o mbito de atuao da empresa. )
problema ' que raramente a empresa se per"unta de forma clara e direta ou
se dedica a uma refle+o sobre e+atamente o que ela oferece ao mercado e
o que o mercado percebe sobre aquela oferta.
Na definio do ne"%cio, a empresa define seu foco. Isso si"nifica que no
deve tornar esse foco to estreito a ponto de impedir o avano em reas de
novas oportunidades para o desenvolvimento da empresa, mas tamb'm no
deve fazer uma definio to ampla que faa a empresa perder seu foco,
dispersando ateno e recursos e levando2a a atuar em reas de ne"%cio nas
quais dificilmente obter sucesso.
.or e+emplo, um fabricante de cascos de "arrafa de refri"erantes enfrentou
s'rias dificuldades quando tais bebidas passaram a ser embaladas tamb'm
em latas e "arrafas plsticas. Isso ocorreu porque seu ne"%cio anterior era
cascos de "arrafa de refri"erantes e o ne"%cio com foco ampliado passou a
ser embala"em para l&quidos.
-nto, posicionar2se estrate"icamente ', antes de mais nada, uma escolha.
, empresa escolhe atender um determinado perfil de cliente, oferecer uma
determinada lista de atributos, criar uma determinada cadeia de valores.
-ssa escolha envolve outra deciso fundamental/ decidir o que a empresa
ir oferecer, que produtos ir vender, em quais mercados ir atuar, como ir
evitar ou superar a concorrncia e de que forma far isso acontecer com
resultados positivos.
,l'm disso, ela ir buscar ocupar na mente de seu cliente uma posio
sin"ular, porque ' o cliente, em (ltima anlise, que determina o que a
empresa e seu produto si"nificam no mercado.
.ortanto, uma empresa alcana vanta"em competitiva sustentvel quando '
bem sucedida na implementao de uma estrat'"ia que "era valor e outras
empresas no conse"uem reproduzir o feito dessa empresa ou acreditam
que seja muito dispendioso imit2la.
, vanta"em competitiva sustentvel diz respeito aos recursos e capacidades
valiosas, raras, de imitao dispendiosa e insubstitu&veis, que representam a
base para a conquista de vanta"ens competitivas.
Eo e+emplos de vanta"ens competitivas/

aC *e+t$o "e cu+to+: utilizar apropriadamente os recursos
escassos, a fim de manter os custos no n&vel mais bai+o
poss&velH
bC *e+t$o "e inova#De+: antecipar2se 1s mudanas na
preferncia do consumidor e oferecer solues que o
encantemH
cC *e+t$o "e 6roce++o+: adaptar2se a mudanas tecnol%"icas,
adequar as operaes e estruturar processos que sejam
produtivos e ajustados ao bem estar dos clientesH
dC *e+t$o "a eBecu#$o NeficiAncia o6eraciona!J: certificar2
se de que o que tem que ser feito est sendo feito pelas
pessoas certas, da forma certa e no tempo certoH
eC *e+t$o "e 6e++oa+: ser bem sucedido na coordenao de
uma fora de trabalho culturalmente diversificadaH
fC *e+t$o "o re!aciona,ento co, o c!iente: identificar os
melhores clientes, diferenciar, intera"ir e personalizar.
II3 U, ,o"e!o 6ara enten"er a+ e+trutura+ "e ,erca"o:
Gm modelo bastante ilustrativo de como se pode iniciar o desenvolvimento
da ideia de posicionamento estrat'"ico pode ser visto abai+o/
PO"#C#O$!%&$TO &"T'!T()#CO
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METAS METAS
%OD&.O D! &8C&.9$C# !
&% &"T'!T()# ! &%P'&"!'# !.
Modelo criado por Humberto Andrade, inspirado no livro Transformando Suor em Ouro, de Bernardinho.
O:jetivo
Criao de valor
'&";.T!DO"
Numa base em que est definido o posicionamento empresarial, o
planejamento estrat'"ico ' a alavanca que ir impulsionar a roda da
competitividade para que ela possa atin"ir objetivos e metas e che"ar aos
resultado propostos. .ara isso acontecer, ' preciso ser levado em
considerao que, para qualquer estrat'"ia utilizada, dever sempre haver
criao de valor. -la s% tem sentido se for percebida ou reconhecida pelos
clientes.
, roda da competitividade ' um processo dinmico e envolve as definies
de marQetin" e de inovao, que devem ser realizados de forma
compartilhada e comprometida pelas pessoas e por meio de processos
eficientes e eficazes Beficcia operacionalC. Isso define o sistema de "esto,
define como a empresa rea"e 1s mudanas nos seus ambientes Binterno,
competitivo e e+ternoC e que ir BreCdefinir o seu posicionamento.
-nto, a primeira ideia ' analisar as estruturas de mercado para avaliar qual
' a atratividade dos diferentes se"mentos de mercado e os pontos fortes
atuais e potenciais que podem levar a empresa a atender esse mercado ou
esses se"mentos com diferenciais e com criao de valor para os potenciais
clientes.
,s estruturas de mercado definem o "rau de rivalidade entre os
concorrentes da ind(stria. , concorrncia pode ser/
'3 concorr;ncia perfeita/ muitos fornecedores, ine+istncia
de barreiras de entrada e bai+os lucrosH
13 monoplio/ um fornecedor, altas barreiras de entrada,
altos lucrosH
43 oli*oplio/ poucos fornecedores, altas barreiras de
entrada, altos lucrosH
.3 concorr;ncia monopolMstica/ muitos fornecedores,
pequenas barreiras de entrada e lucros m'dios
, concorrncia perfeita tem as se"uintes caracter&sticas/
2 muitas empresas e muitos clientesH
2 produtos similares e sem diferenciao aparenteH
2 o preo dos produtos ' quase sempre determinado
pelo mercadoH
2 qualquer esforo sobre a pol&tica de preos Breduo,
descontos, etc.C ' ineficazH
2 h poucas ou nenhuma barreira 1 entrada de novos
ofertantesH
2 os lucros devem ocorrer por volume de vendas.
-+emplo/ hortifruti"ranjeiros.
No monop%lio , as caracter&sticas so as se"uintes/
2 e+iste uma Bou n(mero muito reduzidoC de empresas e
muitos clientesH
2 no h produtos substitutos pr%+imosH
2 os preos so elevados, e+ceto quando h
interveno "overnamentalH
2 h muitas e, 1s vezes, instranspon&veis barreiras de
entradaH
2 os lucros so elevados.
-+emplo/ e+plorao de petr%leo, sider(r"icas.

No oli"op%lio, observa2se/
2 poucas empresas e muitos clientesH
2 os produtos podem ser homo"neos ou
diferenciadosH
2 h tendncia de cartel para controle de preos e
mar"ensH
2 ocorre concorrncia a base de pol&tica de preos e '
intensa quando h diferenciao percebida dos
produtosH
2 e+istem elevadas barreiras 1 entradaH
2 os lucros so elevados.
-+emplo/ alum&nio, ao, telefonia m%vel.
Na concorrncia perfeita, em que h muitas empresas e muitos clientes, os
produtos se diferenciam atrav's de seu conte(do, marca, por acess%rios ou
por modelos de ne"%cio adotados, entre outros. ,s empresas que operam
nesse mercado tm dificuldade de controlar sua pol&tica de preos, porque
e+istem produtos substitutos que so muito pr%+imos e porque a
concorrncia utiliza preos com descontos e redues para concretizar
vendas.
No mercado em questo, h pouca ou nenhuma barreira 1 entrada, os lucros
ocorrem de forma muito moderada e sempre tendem a cair ao lon"o do
tempo, porque o produto rapidamente fica maduro no mercado. , ind(stria
automobil&stica ' um bom e+emplo desse mercado.
III3 A que+t$o e+trat5*ica e o 6o+iciona,ento e+trat5*ico:
, estrat'"ia ' o produto final da "esto estrat'"ica. -sta deve se focalizar
no atendimento das necessidades da or"anizao em um determinado
momento e mercado.
, rapidez com que as pessoas, as empresas e as variveis ambientais se
modificam faz com que a ideia e a forma de fazer ne"%cios tamb'm se
modifiquem continuamente. Isso determina que a estrat'"ia da empresa
tamb'm deve se alterar, adequando2se 1s mudanas que ocorrem, para se
manter competitiva e com chances de sucesso.
.ara !intzber" B:;;=C, o sucesso da "esto estrat'"ica depende do
alinhamento entre os elementos do conte+to interno com o conte+to
e+terno. , ind(stria da construo civil vem vivenciando um momento de
"rande desafio porque/
=. a ampliao dos conceitos de mercado "lobal e
fornecimento "lobal derrubou barreiras comerciais por todo
o mundoH
:. h a entrada de novos competidores com maior volume de
capital, e+perincia internacional e a"ressividade de
marQetin", que esto criando problemas de rentabilidade,
dificultando a sobrevivncia de muitas empresas e trazendo
uma crise de identidade em relao 1 misso e seus
objetivos estrat'"icosH
M. um novo cenrio est sendo delineado pela busca de
reposicionamento das empresas, que devem focar em
especializao e nichos de mercado mais espec&ficos.
>. depois de e+perimentar um crescimento acentuado, a
ind(stria que atendia a uma "rande demanda reprimida por
habitaes e obras de infra2estrutura ir se deparar com um
mercado muito mais restrito e competitivoH
J. a ind(stria como um todo precisa de inovao/ de processo
produtivo, de "esto e de marQetin"H
?. as empresas precisam focar e operar em funo do cliente,
de p(blicos2alvo e de desenhos de se"mentos rentveis.
.ortanto, o posicionamento estrat'"ico deve ser estruturado a partir da
identificao das competncias centrais da empresa 4 o que ela tem e faz de
melhor Be diferenteC sob o ponto de vista do mercadoRcliente 4 e de seus
processos internos, que devem estar alinhados com o posicionamento
estrat'"ico BmercadosC definido e tudo que deve ser voltado para a
satisfao dos clientes desses se"mentos2alvo BmercadosC.
) posicionamento estrat'"ico, ento, indica as condies de atuao da
or"anizao em um conte+to espec&fico, observando as restries que este
apresenta para a empresa e seus recursos BlimitadosC. 0om base em seu
conte(do, a or"anizao pode decidir que caminho se"uir em face das
opes de futuro encontradas.
0omo toda empresa opera com limitaes, e o pr%prio conceito de
posicionamento estrat'"ico aponta para a necessidade de foco, ela precisa
realizar atividades diferentes de suas concorrentes 4 dentro daquela
perspectiva de foco 4 porque nenhuma empresa pode ser boa em tudo.
II3 8o"e!o "e 5 for#a+ "e Porter:
%odelo das 3 ,oras
Michael orter
.3'3 A+ for#a+ co,6etitiva+ "a in">+tria +e*un"o Porter:
.orter B=\N?C afirma que a essncia da formulao de uma estrat'"ia
competitiva ' relacionar uma companhia com o seu ambiente. ) autor
considera a ind(stria ou ind(strias em que ela compete como o aspecto
principal do meio ambiente da empresa. , estrutura da ind(stria seria a
maior responsvel pela intensidade da concorrncia a que a empresa est
sujeita, o que, em (ltima anlise, promove a definio dos n&veis de
lucratividade dessa ind(stria.
@esse modo, a rentabilidade da ind(stria e as movimentaes estrat'"icas
so definidas pelas caracter&sticas estruturais bsicas das ind(strias, que
determinam o conjunto das foras competitivas que nela atuam. .orter
B=\\?C afirma que o objetivo dos estrate"istas corporativos ' o de encontrar
uma posio na ind(stria em que sua companhia poder melhor se defender
das foras que atuam sobre a ind(stria ou influenci2las a seu favor.
) conhecimento dos recursos de presso competitiva proporciona uma
estrutura base para uma a"enda de aes estrat'"icas, enfatiza as foras e
fraquezas cr&ticas da companhia, anima o posicionamento da companhia
em sua ind(stria, torna claras as reas em que mudanas estrat'"icas
podem "erar resultados e enfatiza os lu"ares em que as tendncias da
ind(stria prometem tanto oportunidades como ameaas.
,s cinco foras competitivas identificadas por .orter B=\N?C que
apresentam maior influncia sobre a rentabilidade da ind(stria so/
'3 A,ea#a "e Eovo+ Cntrante+: a entrada de novas empresas na ind(stria
provoca a diminuio do poder das empresas j instaladas, pois as
entrantes trazem novas capacidades, desejo de conquistar parcela de
mercado e, frequentemente, recursos substanciais. , ameaa de entrada
em uma ind(stria depende das barreiras de entrada que ela apresenta aos
novos entrantes. Eo sete as principais fontes que determinam a
diminuio do poder de entrada/ economias de escala, diferenciao do
produto, necessidades de capital, custos de mudana dos compradores
em relao 1 troca de fornecedores, acesso aos canais de distribuio,
desvanta"ens de custo independentes de escala Btecnolo"ia patenteada,
acesso controlado sobre mat'rias2primas, localizao, subs&dios, curva
de aprendiza"emC e pol&tica "overnamental. Eo consideradas tamb'm a
retaliao esperada das empresas instaladas, bem como a utilizao da
estrutura de preos em vi"or e a estrat'"ia de preos do entrante.

aJ -arreira+ "e entra"a:
. -conomias de escala
! 0usto unitrio diminui com o aumento da
produoH
. @iferenciao de produto
! -+clusividade que leva 1 fidelidadeH
. Aequisitos de capital
! Iuanto maior o capital a ser investido, maior a
barreira de entradaH
. 0ustos de mudana
! Iuanto o cliente "asta para mudar de fornecedor.
-+emplo/ mudana de um softTare.
. ,cesso aos canais de distribuio
! .arcerias fortes entre empresas e seus
distribuidores dificultam o espao para novos
competidoresH
. @esvanta"ens de custo independentemente da escala/
! *ecnolo"ia pr%pria, acesso privile"iado 1
mat'ria2prima, localizaes favorveis, incentivo
fiscal ou subs&dioH
. .ol&ticas de "overno
! Eetor de bebidas alco%licas, por e+emplo

bJ Geta!ia#$o C+6era"a
. .ol&tica de preos com "uerra de preos, descontos, etc.
. .ol&tica de produtos e atendimentos a nichos de mercadoH
. Aeforo das barreiras de entradaH
. Eabota"ensH
. -sforo de comunicao e vendas.
cJ -arreira+ "e +a<"a
. 0usto da desativao das operaesH
. @esativao de pontos de vendaH
. 5astos fiscaisH
. .reju&zo de marcas e des"aste de ima"em.
A a,ea#a "e novo+ entrante+ eBi+te quan"o:
2 no h economias de escala, ou seja, se o custo unitrio no est
diminuindo ou se mantendo num n&vel suficientemente bai+o para tornar
arriscada a investida no setorH
2 economias de escala criam barreiras de entradaH
2 no h diferenciao si"nificativa de produto eRou prest&"io de marca por
parte dos atuais competidoresH
2 no h necessidade de capital a ser investido ou esta necessidade '
relativamente bai+aH
2 no e+istem custos de mudana para o comprador mudar de fornecedorH
2 h facilidade de acesso aos canais de distribuio j estabelecidos.
13 Po"er "e bar*anha "o+ fornece"ore+: os fornecedores podem interferir
na rentabilidade da ind(stria na medida em que promovam alteraes no
preo ou na qualidade de seus produtos ou servios. Nos casos em que
e+istem oli"op%lios ou monop%lios, as empresas ficam particularmente
submetidas 1s vontades do fornecedor. ,ssim, pode2se considerar que o
mercado fornecedor ' poderoso quando/ ' dominado por poucas
companhias e mais concentrado do que a ind(stria para qual vendeH no
e+istem produtos substitutos aos fornecidosH a ind(stria no ' um cliente
importante para o fornecedorH o produto fornecido ' importante para o
ne"%cio do compradorH os produtos fornecidos so diferenciados ou
e+istem altos custos de mudanaH e quando o fornecedor oferece ameaa
concreta de inte"rao vertical para frente.
Gm "rupo fornecedor ' importante quando/
2 ' dominado por poucas empresas e ' mais concentrado do que a ind(stria
para a qual vendeH
2 no est obri"ado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a
ind(striaH
2 a ind(stria compradora no ' um cliente importante para o "rupo
fornecedorH
2 o produto do fornecedor ' um insumo importante para o ne"%cio do
compradorH
2 os produtos do "rupo de fornecedores so diferenciados ou o "rupo
desenvolveu custos de mudana. 0ustos de mudana so aqueles com que
se defronta o comprador quando decide mudar de um fornecedor para
outroH
2 o "rupo fornecedor ' uma ameaa concreta 1 inte"rao para frente. Isso
si"nifica que o fornecedor pode vir a produzir e vender Bou darC o que o
comprador produz.
43 Po"er "e bar*anha "o+ co,6ra"ore+: o poder de bar"anha dos
compradores limita a rentabilidade na ind(stria porque ' tido como
"rande redutor de preos, verificando2se o aumento do poder de
ne"ociao quando o mercado comprador apresenta al"umas dessas
caracter&sticas/ est concentrado ou as empresas compram "randes
volumes em relao 1s vendas do vendedorH os produtos que o
comprador adquire representam frao si"nificativa de seus custos ou
comprasH os produtos no apresentam diferenciaoH o comprador
enfrenta poucos custos de mudanaH o comprador obt'm mar"ens de
lucro bai+asH os compradores oferecem ameaa concreta de inte"rao
vertical para trsH o produto oferecido no ' importante para a qualidade
do produto ou servio do compradorH ou quando o comprador possui
total informao do mercado.
)s compradores assumem importncia e podem bar"anhar com a empresa
quando/
2 o "rupo comprador est concentrado ou adquire "randes volumes
em relao 1s vendas totais do vendedorH
2 o produto adquirido responde por "rande parcela dos custos do
compradorH
2 o comprador tem a possibilidade Be facilidadeC de mudar para outro
produto a custos menoresH
2 os produtos da ind(stria no forem diferenciados ou padronizados e
houver possibilidade real de inte"rao para trs.
Q o comprador enfrenta custos de mudana bai+os ou ine+istentesH
2 o comprador possui renda bai+a ou lucros bai+os que o tornam mais
e+i"ente e seletivo em busca de preo bai+oH
2 os compradores podem or"anizar2se para produzir o que a empresa
vendedora fazH
2 o produto da ind(stria no ' importante para a qualidade dos produtos ou
servios do compradorH
2 o comprador tem total informao sobre o produto e seu processo de
produo.
.3 A,ea#a "e 6ro"uto+ +ub+tituto+: as empresas esto sujeitas 1
diminuio de suas mar"ens de lucros e volume de vendas, provocada pela
colocao no mercado de produtos ou servios substitutos provenientes de
outras ind(strias, visto que os consumidores passam a ter alternativas
viveis e compensadoras de escolha. Nesse caso, as maiores ameaas so
produtos que apresentam melhor relao custoRdesempenho do que os
produtos da ind(stria e aqueles introduzidos por ind(strias de altos lucros,
as quais dispem de mais recursos para financiar as atividades de
marQetin".
C+ta for#a re6re+enta u,a a,ea#a +i*nificativa quan"o:
2 os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma ind(striaH
2 os substitutos so produzidos por ind(strias com altos lucros em
outro setor, de modo que o substituto criado nem sempre visa lucro.
53 Giva!i"a"e entre o+ :oncorrente+: ' a medida do n&vel de disputa por
posio entre as empresas j instaladas atrav's do uso de tticas como/
concorrncia de preos, publicidade, introduo de novos produtos,
ampliao dos servios, dentre outras. .orter B=\\?C define a rivalidade
como a consequncia da interao de diversos fatores estruturais, os
quais podem potencializar ou minimizar a sua intensidade, tais como/
concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da
ind(stria, custos fi+os ou de armazenamento elevados, ausncia de
diferenciao ou custos de mudana, capacidade aumentada em "randes
incrementos, concorrentes diver"entes, "randes interesses estrat'"icos e
barreiras de sa&da elevadas. 7arreiras de sa&da so #fatores econ9micos,
estrat'"icos e emocionais que mantm as companhias competindo em
atividades, ainda que estejam obtendo retornos bai+os ou mesmo
ne"ativos em relao a seus investimentos.
C+ta for#a re6re+enta u,a a,ea#a +i*nificativa quan"o:
2 so altos os custos fi+os ou de armazenamentoH
2 h ausncia de diferenciao ou custos de mudanaH
2 e+iste rivalidade destrutiva e falta de acordos operacionais no setorH
2 est em jo"o "randes interesses estrat'"icos por parte de um competidor,
disposto a prticas arrasadorasH
2 e+istem barreiras de sa&da elevadas que obri"am a competio mesmo
com retornos bai+os ou ne"ativosH
2 e+istem concorrentes melhor estabelecidos, com maior poder de
competio Bmais recursos, melhores diferenciais etc.CH
2 no h pol&tica "overnamental que estabelea barreiras de entrada.

I3 U,a An!i+e "o 8o"e!o "e 5 For#a+ :o,6etitiva+ "e Porter:
@e acordo com *hompson ` EtricQland III B:;;;C, as ind(strias so
si"nificativamente diferentes em suas caracter&sticas bsicas e de estrutura.
, anlise da ind(stria da competitividade comea com uma reviso "eral
das caracter&sticas econ9micas dominantes da respectiva ind(stria.
,zevedo et al. B:;;:C discutem sobre a dissuaso de entrada, caracterizada
como a resistncia ou retaliao 1 ao de novos entrantes em determinada
ind(stria. 0omo mecanismos de dissuaso de entrada, citam o e+cesso de
capacidade, a curva de aprendizado, propa"anda intensiva, coleo de
patentes, reputao, limite de preo esttico, limite de preo dinmico,
linha completa de produtos, ocultao de lucros, contratos de lon"o prazo,
controle de especificaes, ataque a promoes e contatos iniciais,
manuteno de se"redo, es"otamento de mat'ria2prima, conquista de
l&deres e an(ncio com antecedncia e+a"erada.
Nesse sentido, os autores estabelecem os pontos de conver"ncia entre a
*eoria dos Po"os da economia e a l%"ica da administrao estrat'"ica,
avaliando, desse modo, o modelo de .orter, ressaltando aspectos como a
sinalizao de mercados, barreiras de sa&da e comprometimento mediante
ativos espec&ficos, incorporados na estrat'"ia competitiva de .orter, como
contribuies da *eoria dos Po"os. @a mesma forma, pode2se perceber a
contribuio desta teoria quando se estabelece a necessidade de
posicionamento mediante a previso dos #movimentos$ dos outros
jo"adores.
.revises sobre o comportamento futuro do mercado e a capacidade de
lidar com mudanas so tamb'm caracter&sticas estabelecidas pela *eoria
dos Po"os e que permitem a viso de #janelas estrat'"icas$, que ,bell
B=\<NC cita como forma de romper as barreiras de entrada. -ste autor
ressalta que aes desse tipo podem ser prejudiciais para ambos os lados,
novos entrantes e empresas j estabelecidas, resultando, muitas vezes, em
aes #QamiQaze$. ,zevedo et al. B:;;:C concluem que a comple+idade da
previso dos comportamentos ' a maior barreira ao desenvolvimento de
ferramentas de dissuaso.
@F,veni B:;;:C ressalta que a "lobalizao, o desenvolvimento tecnol%"ico
e a tecnolo"ia da informao esto tornando os mercados mais dinmicos e
competitivos, assim como os competidores. .ortanto, a utilizao de
estrat'"ias que permitam 1 empresa estabelecer vanta"ens competitivas
diferentes das tradicionais se torna uma "arantia de sobrevivncia a esses
novos mercados, embora se estabelea, por outro lado, a tendncia 1
reduo da eficcia das barreiras de entrada.
II3 For,a+ "e :o,6eti#$o: Porter:
.orter B=\\;C define a estrat'"ia competitiva como a busca de uma posio
competitiva favorvel em uma ind(stria, a arena fundamental em que
ocorre a concorrncia. , estrat'"ia competitiva visa estabelecer uma
posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a
concorrncia na ind(stria. , posio competitiva reflete uma batalha
interminvel entre concorrentes.
Ee"undo .orter B=\\;C, a forma que a maioria das empresas utiliza para se
posicionar competitivamente em determinada ind(stria ou mercado
caracteriza2se por um conjunto de estrat'"ias que, de certa forma, acabam
sendo empre"adas de maneira mais ampla por todas as ind(strias.
@e acordo com .orter B=\N;C , h trs formas de competio "en'rica para
as empresas atuarem em seus mercados competitivos. Eo elas/
aJ e+trat5*ia "e cu+to+/ para direcionar a sua
estrat'"ia, a empresa deve estruturar seus processos
operacionais de modo que possa operar com os
menores custos e despesas do seu se"mento, sendo
competitiva no seu setor empresarial, o que lhe
permitir ser competitiva em preos e, ainda assim,
obter lucros interessantes e "anhos de participao
de mercado mediante uma operao en+uta e
otimizadaH
, empresa pode obter liderana em custos atrav's
de/
2 planejamento tributrioH
2 aquisio de mat'ria2primaH
2 localizao da fbricaH
2 planta de produoH
2 fornecedores e+clusivosH
2 sistema de distribuio e vendasH
2 aparato tecnol%"ico para otimizar custos.
.ara o mercado validar a estrat'"ia, a vanta"em
competitiva em custos tem que refletir valor para o
cliente atrav's de/
2 menor preoH
2 mesmo n&vel de preo, mas com melhor
qualidadeH
2 mesmo n&vel de preo, mas com melhor
atendimentoH
2 menor preo e melhor atendimento e qualidade.
6 importante ressaltar que, se no houver
percepo de valor pelo cliente, no h vanta"em
competitiva.
bJ e+trat5*ia "e "iferencia#$o/ a empresa procura
desenvolver um produto com apelo (nico no
mercado, de forma que a imitao dessa vanta"em
seja dif&cil para seus concorrentes. @esse modo, a
empresa pode comercializar seu produto por um
preo superior ao de mercado, obtendo um preo2
prmio pelo seu diferencial e, consequentemente,
maior mar"em de lucro.
, empresa pode obter vanta"em em diferenciao
atrav's/
2 da marcaH
2 do desi"n e embala"emH
2 do sistema de atendimentoH
2 do aparato tecnol%"ico a servio do clienteH
2 da qualidade do produtoH
2 da mat'ria2prima de melhor qualidadeH
2 de servios especiais.
.ara o mercado validar a estrat'"ia, a vanta"em
competitiva em diferenciao tem que refletir em
valor para o cliente. 6 preciso per"untar2se/
2 ) cliente valoriza o atributo de valor
diferenciado8
2 ) preo praticado ajuda o cliente a perceber a
diferenciao8
2 ) diferencial ' dif&cil de ser copiado8
cJ e+trat5*ia "e enfoque ou e+6ecia!i9a#$o/ implica
na escolha de uma das estrat'"ias anteriores,
aplicando2a em um se"mento de mercado estreito e
bem definido. -sta se"mentao pode basear2se
em/ um "rupo de compradores, um nicho da linha
de produtos ou uma re"io "eo"rfica, dentre
outros.
-nto, pode haver/
c3'3 enfoFue em custos 4 a empresa busca obter
vanta"em de custo em seu se"mento2alvo,
e+plorando as diferenas no comportamento dos
custosH
c313 enfoFue em diferenciao 4 a empresa busca
obter diferenciao em seu se"mento2alvo,
e+plorando as necessidades especiais dos
compradores desse se"mento.
III3 For,a+ "e :o,6eti#$o: outro+ autore+
Num ambiente turbulento, em que alteraes econ9micas, pol&ticas, sociais,
tecnol%"icas e ambientais determinam novas re"ras e conte+to, o
posicionamento competitivo se caracteriza como um dos campos mais
fundamentais e estudados quando se pensa em estrat'"ia.
,lternativas de ne"%cios e produtos, alocao e realocao de recursos,
desenvolvimento de linhas de produtos, otimizao, inovao, projeto de
produto, entre tantos outros aspectos, so e+emplos de estrat'"ias
desenvolvidas na busca de um posicionamento competitivo.
*reac_ e Viersema B=\\JC desenvolveram uma linha de pensamento
chamada disciplina de valor, que prope um maior detalhamento do
conceito de estrat'"ia "en'rica, com base na ideia de que em todo mercado
h trs tipos distintos de cliente/

aC os clientes que preferem empresas que esto na frente em
tecnolo"iaH
bC os que no necessitam de produtos mais avanados, mas
desejam um desempenho confivel, e+i"indo de seus
fornecedores e+celncia operacionalH
cC os clientes que preferem a empresa que atende com
presteza e fle+ibilidade 1s suas necessidades individuais,
caracterizando2se por uma relao de pro+imidade com
ele.
!intzber" B=\\?C prope novas estrat'"ias com base na diferenciao,
estabelecendo seis parmetros, ampliando, portando, o detalhamento
estabelecido por .orter. ) autor acredita, o que ' um consenso na literatura
da administrao estrat'"ica, que #uma or"anizao distin"ue2se das
demais em um mercado competitivo, diferenciando suas ofertas de al"uma
maneira 4 a"indo de forma a distin"uir seus produtos daqueles de seus
competidores. ,ssim estabelece dois tipos de estrat'"ias para se distin"uir
o ne"%cio essencial B#core business$C dentro de determinada ind(stria/ a
estrat'"ia de diferenciao e a estrat'"ia de escopo$.
Na estrat'"ia de diferenciao, uma or"anizao pode se diferenciar de seis
formas bsicas/ por preo, por ima"em, por suporte, por qualidade, por
desi"n e por no2diferenciao. 0omplementando seu racioc&nio,
!intzber" B=\\?C afirma que, na diferenciao por escopo, produtos so
oferecidos por efeito da e+tenso dos mercados nos quais eles so
vendidos, relacionados, portanto, 1 demanda, ao contrrio da diferenciao,
em que se estabelece o conceito de suprimento, enraizado na natureza do
produto em si.
,ssim, na estrat'"ia de escopo, o autor determina a estrat'"ia de no2
se"mentao Bobjetivando "rande parte do mercado com uma confi"urao
bsica de produtoC, a estrat'"ia de se"mentao Bem que as possibilidades
so ilimitadasC, a estrat'"ia de nicho Bfocada em se"mento simplesC e a
estrat'"ia de customizao Bque ' um caso limitado de se"mentao 4
desa"re"ao do mercado ao ponto de cada consumidor constituir um (nico
se"mentoC.
*hompson ` EtricQland B:;;;C, baseados em .orter, estabelecem um total
de cinco estrat'"ias "en'ricas, as quais denominam #cinco estrat'"ias
competitivas "en'ricas$, sendo elas/
=. estrat(*ia de liderana de custos baixos 4 empenhar2se para ser o
detentor de bai+o custo "eral de um produto atraente para uma
"rande fai+a de clientesH
:. estrat(*ia de *rande diferenciao 4 buscar diferenciar o produto
da empresa em relao ao mesmo produto oferecido por rivais, de
maneira a atrair uma "rande fai+a de compradoresH
M. estrat(*ia de fornecedor de mel#or custo 4 oferecer aos clientes
mais valor pelo dinheiro, combinando a nfase de custo bai+o
com nfase de diferenciao classe ,H
>. estrat(*ia de enfoFue ou nic#o de mercado, baseada em custos
menores 4 concentrar2se em um se"mento mais estreito de
compradores e superar a concorrncia dos rivais na base de menor
custo para servir os membros do nichoH
J. estrat(*ia de enfoFue ou nic#o de mercado baseada na
diferenciao 4 oferecer aos membros do nicho um produto ou
servio personalizado de acordo com seus "ostos e suas
necessidades.
0om esse mesmo objetivo, ]accarelli e Oischmann B=\\>C determinaram
que, para serem de uso amplo, as estrat'"ias "en'ricas devem satisfazer as
condies m&nimas, como/ cobrir todas as situaes poss&veis conhecidasH
ter fle+ibilidade para incluso de novas estrat'"iasH lembrar, por sua
denominao, a finalidade do processo de elaborao usado, evitando a
denominao pela t'cnica ou postura utilizadaH e a necessidade de no
serem todas mutuamente e+clusivas entre si, de forma a permitir serem
adotadas simultaneamente, contanto que sejam compat&veis. , e+istncia
de apenas trs estrat'"ias "en'ricas, como estabelecido por .orter, na viso
desses autores, acaba tornando seu si"nificado dilu&do, pois a abran"ncia
de cada uma delas se torna muito "rande. 7uscando determinar as
estrat'"ias "en'ricas presentes na literatura e na prtica, de acordo com
seus estudos, os autores no identificaram trs, mas treze estrat'"ias
"en'ricas, sendo elas/
=. estrat(*ia de oportunidades/ caracteriza2se por per&odos
favorveis, em que a estrat'"ia ' obter o m+imo de
realizao, e por per&odos entre oportunidades, em que as
operaes so restritas, caracterizadas pelo do:nsiLe, e a
nfase ocorre no setor de obteno de novas oportunidadesH
:. estrat(*ia de desinvestimento/ encerra al"umas ou todas as
atividades da empresa. 0aracterizada pela perspectiva de
lucro decrescente 4 determinado pelo ciclo de vida do
produto, sem perspectivas de reverso de e+pectativas 4 ou
mesmo pela eliminao de unidades de ne"%cios com
objetivos de concentrao de recursos. 3eva 1
especializao, podendo ser acompanhada da terceirizao
ou substituio de produto ou servioH
M. estrat(*ia de intento/ estabelece um intento estrat'"ico para
atuar como meta de lon"o ou lon"u&ssimo prazo, no
confundindo2se com objetivos tticos ou operacionais.
Aelaciona2se 1 pretenso de conquistar liderana de mercado
em determinado aspectoH
>. estrat(*ia de adaptao/ despreza a possibilidade de
evoluo do ambiente empresarial. !ediante o cont&nuo
monitoramento do ambiente, busca alteraes na forma de
relacionamento com os a"entes do ecossistema empresarial,
copiando tecnolo"ias, t'cnicas de "esto, ou seja, busca um
equil&brio, adaptando2se, eliminando pontos fracos e
assimilando pontos fortes determinados pelo mercadoH
J. estrat(*ia de diferenciao produto-mercado/ busca
diferenciao dos concorrentes relativa ao se"mento de
mercado, produto ou linha de produto ou forma de atuao
comercial. ,tua em nichos de mercadoH
?. estrat(*ia de diferenciao funcional/ ' a diferenciao pela
maior eficincia e eficcia nas operaes internas Bcustos,
tecnolo"ia, qualidade, fle+ibilidade etc.CH
<. estrat(*ia de inovao/ ' proativa. @esenvolve novo produto
ou servio, formando nova unidade estrat'"ica de ne"%cio
Bmudar qualitativamente o ambienteC. @ificuldades/
resistncia do ambiente e viabilidadeH
N. estrat(*ia de evoluo/ No ' proativa. *em a certeza da
evoluo do ambiente e baseia2se no monitoramento dele
Bse"uir os inovadores bem sucedidosC ou na previsibilidade
de cenrios Bviso do futuro, permitindo melhor e+plorao
de oportunidadesCH
\. estrat(*ia de reao/ a"e em funo do que os competidores
fazem ou tem planos de fazer, anulando ou compensando os
efeitos das estrat'"ias dos adversriosH
=;.estrat(*ia de despiste/ ' o oposto da reao. Gsada em
empreendimentos nos quais o si"ilo ' de "rande importncia
para acobertar ou retardar o conhecimento das aesH
==.estrat(*ia de cooperao/ est centrada no apoio 1
consolidao de clusters e na "erao de vanta"ens
competitivas. No h necessariamente retorno financeiro,
mas a perspectiva de "anhos provveis e no mensurveisH
=:.estrat(*ia de a*resso/ utilizao de formas il&citas para
prejudicar competidores ou beneficiar2se Bmanipulao de
%r"os de comunicao etc.CH
=M.estrat(*ia de autoproteo/ conse"uir protetores para toda a
ind(stria, e+ternos 1s empresas dessa ind(stria B"overno,
associaes, )N5Fs, etc.C.
.artindo de estrat'"ias "en'ricas ou de um maior detalhamento e
recomendaes de uso, ' poss&vel estabelecer um posicionamento
estrat'"ico 4 e esse deveria ser o enfoque da ind(stria de construo civil,
devido 1 importncia atribu&da pelos clientes2alvo de uma empresa aos
diferentes fatores competitivos desta.
IIII3 :rian"o va!or:
, cadeia de valor de uma ind(stria ' um elemento bsico para analisar e
identificar as fontes de vanta"em competitiva.
.orter B=\\;C ressalta que uma empresa ' uma reunio de atividades que
so e+ecutadas para projetar, produzir, comercializar, entre"ar e sustentar
um produto. *odas estas atividades podem ser representadas fazendo2se
uso da cadeia de valores. , cadeia de valores de uma empresa e o modo
como ela e+ecuta atividades individuais so um refle+o da sua hist%ria, da
sua estrat'"ia, de seu m'todo de implementao de sua estrat'"ia e da
economia bsica das pr%prias atividades.
) mesmo autor completa que, embora as empresas de mesma ind(stria
possam ter cadeias similares, as cadeias de valores dos concorrentes
frequentemente diferem.
.ara entender melhor esse conceito, ' importante esclarecer que a cadeia de
valores e+ibe o valor total, que consiste em mar"em e atividades de valor.
!ar"em ' 1 diferena entre o valor total e o custo coletivo da e+ecuo da
atividade de valor. ,tividades de valor so as atividades f&sicas e
tecnolo"icamente distintas atrav's das quais uma empresa cria um produto
que tenha valor para os seus clientes.
.orter B=\\;C divide as atividades de valor em dois tipos/ as atividades
primrias e as atividades de apoio. ,s primrias so as envolvidas na
criao f&sica do produto e na sua venda e transferncia ao cliente,
referindo2se tamb'm ao p%s2venda.
,s atividades primrias so compostas de cinco cate"orias "en'ricas/
lo"&stica interna, operaes, lo"&stica e+terna, marQetin" e vendasRservios.
,s atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas,
fornecendo insumos adquiridos, tecnolo"ia, recursos humanos e vrias
funes ao mbito da empresa. -las podem ser divididas em quatro
cate"orias "en'ricas/ aquisio, desenvolvimento e tecnolo"ia, "erncia de
recursos humanos e infra2estrutura da empresa.
.ortanto, na definio da cadeia de valor, tudo aquilo que uma empresa faz
deveria ser classificado como uma atividade primria ou de apoio. 6
importante compreender a cadeia de valores como um sistema de
atividades interdependentes, ou seja, as atividades de valor esto
relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores. -stes elos so
relaes entre o modo como uma atividade de valor ' e+ecutada e o custo
ou o desempenho de uma outra.
3o"o, a vanta"em competitiva ocorre diante desses elos entre as atividades
4 al'm daquelas pr%prias de cada um deles 4 por meio da otimizao,
combinao e coordenao entre eles. .or e+emplo, numa atividade de
ponta entre"a dever e+istir a coordenao de atividades BelosC como/
operaes, lo"&stica e+terna e servios. @esse modo, cada elo da cadeia
pode ser e+aminado por suas atividades necessrias e atrav's de elementos
fundamentais ao ne"%cio da empresa Bclientes, fornecedores, etc.C,
estabelecendo2se diferenciais de relacionamento.
.orter B=\\;C afirma que o escopo competitivo ' de "rande importncia
para obteno de vanta"em competitiva, pois traa a confi"urao e a
economia da cadeia de valores. ) autor estabelece quatro dimenses do
escopo que afetam a cadeia de valores/
aC escopo de segmento/ qual a variedade de produtos
produzidos e de clientes atendidos. .ode resultar em
vanta"em competitiva de enfoqueRnicho ou
especializaoH
bC escopo vertical/ define at' que ponto as atividades so
e+ecutadas internamente em vez de e+ecutadas por
empresas independentes. Isso permite a identificao de
benef&cios potenciais da inte"raoH
cC escopo geogrCfico/ determina a variedade de re"ies,
pa&ses ou "rupos de pa&ses em que uma empresa
compete com uma estrat'"ia coordenada. .ode
intensificar a vanta"em competitiva se o
compartilhamento ou a coordenao de atividades de
valor reduzir o custo ou acentuar a diferenciaoH
dC escopo da indIstria/ demonstra a variedade de
ind(strias afins em que a empresa compete com uma
estrat'"ia coordenada. Isso pode reduzir o custo ou
acentuar diferenciao.
@e acordo com .orter B=\\;C, a cadeia de valores oferece uma forma
sistemtica de dividir uma empresa em atividades distintas, podendo,
assim, ser utilizada para e+aminar como so as atividades numa empresa e
como elas poderiam ser a"rupadas.
-nto/
=. .ara .orter B=\\;C, a vanta"em competitiva descreve o modo
como uma empresa escolhe e implementa uma estrat'"ia
"en'rica a fim de obter e sustentar uma vanta"em
competitiva. -sta no pode ser compreendida tomando2se a
empresa como um todo. Eua ori"em est nas in(meras
atividades distintas que uma empresa e+ecuta no projeto, na
produo, no marQetin", na entre"a e no suporte de seu
produto. 0ada uma destas atividades pode contribuir para a
posio dos custos relativos de uma empresa, al'm de criar
uma base para a diferenciao. ,ssim, a viso da cadeia de
valores compreende todas as etapas e elos do processo e a
forma como estes elos proporcionam vanta"em competitiva,
ou seja, como eles se relacionam de forma a desenvolver
diferenciaes e posicionamentos superiores para a empresa
dentro do conte+to de uma determinada ind(stria.
:. Zamel e .rahalad B=\\JC conceituam competncia essencial
como uma inte"rao de habilidades e tecnolo"ias e no
como uma (nica habilidade ou tecnolo"ia isolada. Nesse
sentido, para os autores, ' pouco provvel que uma
competncia essencial se baseie num (nico indiv&duo ou em
uma pequena equipe. Ealientam ainda que, para administrar o
estoque de competncias espec&ficas de uma empresa,
representadas pela soma do aprendizado de todos os
conjuntos de habilidades, tanto em n&vel pessoal quanto de
unidade or"anizacional, a alta "erncia deve ser capaz de
desmembrar essas competncias em seus componentes at' o
n&vel de indiv&duos espec&ficos com talentos espec&ficos.
M. *hompson ` EtricQland III B:;;;C dizem que uma empresa
tem vanta"em competitiva sempre que tiver vanta"em sobre
as rivais para atrair clientes e defender2se contra foras
competitivas. )s autores e+emplificam al"umas fontes de
vanta"em competitiva/ produto mais bem feito do mercado,
servio superior, custos mais bai+os, localizao mais
conveniente, etc. -ntretanto, ressaltam que ' essencial ter
como objetivo proporcionar aos compradores o que eles
percebem como valor superior. , vanta"em competitiva
normalmente ' alcanada empre"ando2se uma estrat'"ia
ofensiva criativa que no seja facilmente impedida pelos
rivais.
>. 3evi B=\N?C defende que as empresas se esforam para obter
liderana, ou seja, vanta"em competitiva. ,ssim, se"undo
suas concepes, as (nicas decises realmente estrat'"icas
seriam aquelas relativas ao portflio de ne"%cios da empresa
e ao seu posicionamento. -m outras palavras, as decises
estrat'"icas seriam referentes 1 escolha dos ramos de
ne"%cio em que a empresa pretende atuar e 1 postura que a
empresa dever tomar para atuar de forma competitiva
nesses ne"%cios. Ee"undo o autor, as decises de
posicionamento devem levar em considerao enfoques de
produto e mercado. @esse modo, a empresa define a
amplitude do mercado que ela deseja conquistar, assim como
posiciona, estrate"icamente, as caracter&sticas de seus
produtos ou servios em funo do perfil desse mercado.
J. Dasconcelos ` 0_rino B:;;;C analisam as principais
correntes te%ricas que tratam da vanta"em competitiva,
avaliando a necessidade de conver"ncia entre estrat'"ia
empresarial e teoria or"anizacional, identificando diversas
correntes que se utilizam de aborda"ens conceituais
diferentes. )s autores dividem as *eorias de -strat'"ia
-mpresarial, que tratam da vanta"em competitiva, em dois
ei+os principais/ o primeiro classifica os estudos conforme
sua concepo da ori"em da vanta"em competitiva, em que o
posicionamento, a concorrncia, o atributo e+terior 1
or"anizao so considerados, e o se"undo discrimina as
aborda"ens de acordo com suas premissas sobre a
concorrncia. , concluso desses autores ' a de que a
possibilidade de conver"ncia entre estrat'"ia e teoria pode
propiciar espao para enriquecimento m(tuo destas,
"anhando ambas em poder e+plicativo a respeito dos
diversos aspectos das realidades social e econ9mica. ,
vanta"em competitiva e+plica2se por fatores e+ternos
Bmercados e estrutura das ind(striasC.
.ortanto, pode2se entender que, para criar valor, so necessrios altos
lucros e, para auferi2los, as empresas devem buscar atuar em estruturas de
mercado de altos lucros e fu"ir de estruturas de mercado que se apro+imam
da concorrncia perfeita, buscando condies necessrias que lhe
apro+imem das estruturas de monop%lio.
*em2se a ideia de que lucro se refere 1 diferena entre receitas e despesas.
-m termos financeiros e contbeis, funciona dessa forma simples. 0ontudo,
isso no denota a capacidade competitiva da empresa, porque se precisa
conhecer a receita da empresa que ' dada pelo preo versus a quantidade
vendida Bou produzidaC.
-nto, se o preo for reduzido, ' preciso compensar com um aumento na
quantidade vendidaRproduzida e, sendo ela aumentada, no se pode dei+ar
declinar a quantidade vendidaRproduzida, porque os concorrentes podem se
aproveitar desse fato e a empresa ter problemas com relao 1
rentabilidade por unidade vendidaRproduzida.
IO3 C+trat5*ia "e Pro"u#$o: U,a Ii+$o 6ara a :on+tru#$o :ivi!:
, estrat'"ia de produo ' parte da estrat'"ia "eral da empresa e, na rea
da construo civil, tem fundamental importncia. Ee"undo ElacQ B:;;:C, a
estrat'"ia de produo diz respeito a um padro de decises e de aes que,
juntos, definem o papel, os objetivos e as atividades de produo.
,s empresas que buscam a competitividade em mercados concorridos
devem adaptar seus sistemas produtivos para a melhoria cont&nua da
produtividade, em busca de rentabilidade.
@e acordo com EQinner B=\NJC, a or"anizao competitiva deve levar em
conta que a manufatura BproduoC, desde que bem administrada e
equipada, pode se tornar uma importante arma competitiva, a partir do
alcance da e+celncia em suas prticas.
0omo o processo construtivo se"ue um projeto, suas medidas de
desempenho devem estar fundamentadas em qualidade, confiabilidade,
prazos, custos e fle+ibilidade. ,l'm disso, a empresa construtora deve
identificar e priorizar as reais necessidades dos seus clientes, para que as
unidades produtivas reproduzam um conjunto de atributos e benef&cios que
sejam percebidos por esse cliente.
0omo, em "eral, a criao de um produto imobilirio se"ue um projeto
(nico e no repetitivo, por fora de uma s'rie de limitaes, a empresa
construtora deve buscar uma estrat'"ia de produo que objetive a criao,
desenvolvimento, construo e manuteno do empreendimento dentro de
um padro coerente com a sua formulao estrat'"ica e competitiva.
ElacQ B:;;:C cita quatro perspectivas que podem ser levadas em
considerao durante esse processo/
=. perspectiva top-do:n@ visa um objetivo
maior do "rupo de ne"%cios ou dos s%cios do
empreendimento. 0hamada de estrat'"ia
coorporativa, ela define o posicionamento da
empresa em um ambiente "lobal, econ9mico,
pol&tico e social, fazendo com que a funo
da produo tenha o papel de implementao
ou operacionalizao da estrat'"ia
empresarial do "rupo em de cada ne"%cio
BempreendimentoC que ele realizarH
:. perspectiva bottom-up/ leva em conta as
estrat'"ias que emer"em da e+perincia
operacional acumulada durante a formulao
das estrat'"ias produtivas que foram e esto
sendo utilizadas. Nesse caso, o n&vel
operacional aprende com a e+perincia em
curso e ajusta seu processo e produto para
atender aos clientes. Isso acaba direcionando
toda a empresa em uma (nica direoH

M. reFuisitos de mercado/ como o pr%prio nome
j diz, baseia2se na anlise de mercado que
nasce no marQetin" coorporativo. 0om esse
prop%sito, a produo deve compreender os
objetivos "lobais e trabalhar junto com o
marQetin" na satisfao do mercadoH
>. recursos da produo/ de acordo com ela,
cada ne"%cio dever se posicionar em seu
mercado tendo por base as suas habilidades
da rea de operaes.
O3 )b7etivo+ "e 6ro7eto+ e "e+e,6enho "e u,a 6ro"u#$o co,6etitiva:
Ee"undo ElacQ B:;;:C, e+istem cinco objetivos de desempenho que a
empresa deve almejar/
aC Bualidade- si"nifica ter eficincia, empre"ando, al'm
do m'todo adequado, os insumos, materiais e
recursos produtivos para "arantir a certeza de que o
produto estar dentro das especificaes e
e+pectativas definidas no projetoH
bC praAos/ ' um dos fatores que tem "rande influncia
nos requisitos de satisfao dos clientes e, por certo,
uma construo que se"ue passo2a2passo seu
crono"rama ter mais chance de no onerar o projeto
nem impactar ne"ativamente o flu+o de cai+a do
empreendimentoH
cC confia*ilidade/ encerra em seu conceito aquilo que o
cliente espera da construtora/ prazo, qualidade e
realizao completa daquilo que lhe foi vendidoH
dC fle;i*ilidade/ representa a capacidade de se fazer
mudanas no projeto e, em al"uns casos, no pr%prio
momento em que o processo construtivo est em
curso. -sse quesito visa atender 1s demandas do
cliente e pode tamb'm ser feita em qualquer outra
atividade que envolve a relao do cliente com o
empreendimento/ contrato, adiamento de prazo,
utilizao de outro material no previsto, etc. ,
fle+ibilidade pode a"ilizar a resposta de produo,
economizar tempo e manter a confiabilidade do
cliente e+ternoH
eC custo/ ' um dos principais fatores de avaliao de
desempenho para empresas que concorrem
diretamente em preo. , l%"ica desta estrat'"ia ' a de
que quanto menor for o custo para produzir um
determinado empreendimento, menor poder ser seu
preo de venda.
,ssim, empresas que querem competir estrate"icamente, focando um ou
mais desses atributos, precisam minimamente atend2los, no m+imo em
sua particularidade, para auferirem vanta"em competitiva, isto ', a empresa
que definir como estrat'"ia a competio em preo deve e+ceder seu
desempenho em custos. Gma outra empresa, que tenha por objetivo ser
l&der em prazo de entre"a, deve priorizar a rapidez de suas operaes
produtivas e ser mais rpida que as concorrentes.
@a mesma forma, empresas que queiram se diferenciar por meio da oferta
de um amplo mix de produtos devem ser e+celentes na fle+ibilidade desse
mix ofertado ao mercado e tamb'm naquilo em que forem melhores que a
concorrncia .
@e acordo com 0orrea B:;;>C, a avaliao do desempenho ' um processo
que quantifica a eficincia e a eficcia das aes tomadas por uma operao
BempreendimentoC. -nto, na produo, os objetivos de desempenho 4
qualidade, prazo, confiabilidade, fle+ibilidade e custo 4 so compostos de
muitas medidas menores e cada uma delas d uma perspectiva do
desempenho da produo como um todo.
Ee as causas si"nificativas do mau desempenho forem identificadas,
podero ser monitoradas ou rastreadas, no decorrer do processo, para
avaliao do "rau de defeito e tamb'm de melhoramento que ' poss&vel
a"re"ar ou acrescentar para sanar a falhaRdefeito. .ara isso, ' fundamental a
utilizao de m'tricas ou indicadores relacionados aos objetivos de
desempenho da produo.
-stabelecer um sistema adequado de avaliao ' fundamental para que as
intenes estrat'"icas determinadas pela operao estejam alinhadas com
as estrat'"ias pretendidas pela empresa.
,s medidas de desempenho podem ser estruturadas por padres hist%ricos,
comparando2se o desempenho atual com desempenhos passados, para
avaliao de tendncias. *amb'm, podem ser definidos arbitrariamente,
conforme percebido como desejvel ou bom, assim como definidos
conforme o desempenho do concorrente. .or fim, podem e+istir padres
absolutos, que permitem que a operao mea sua distncia com relao ao
um ideal te%rico.
, busca de um conjunto equilibrado de medidas de desempenho da
produo pressupe que elas estejam alinhadas com a estrat'"ia do
ne"%cio, que, por sua vez, precisa tamb'm ter essa mesma caracter&stica
para refletir resultados positivos.
OI3 A!inha,ento C+trat5*ico "e Pro"u#$o:
.ara que uma nfase na estrat'"ia de produo surta os efeitos desejados, '
necessrio considerar al"uns fatores importantes e que emprestam a ela
coerncia/
aC sempre que a empresa optar por uma estrat'"ia ampla/
e+celncia operacional, liderana de produto ou foco em
cliente, por e+emplo, poder adotar outras estrat'"ias
"en'ricas Bliderana em custo, diferenciao ou foco em
nichosRespecializaoC, desde que haja coerncia entre elas.
.or e+emplo, uma estrat'"ia de e+celncia operacional
pode vir junto de uma "en'rica de liderana em custos, mas
no uma em foco no cliente, porque este pressupe
necessidades ou n&veis de e+pectativas que podero
e+trapolar a essncia dessa estrat'"ia. @a mesma forma,
uma estrat'"ia de diferenciao poderia ser incoerente com
e+celncia operacional, devido 1 necessidade de um
sistema produtivo fle+&vel e uma ampla variedade de canais
de distribuio e vendas, diversidade de fornecedores,
sistemas de comunicao e marQetin" diferenciados, por
e+emplo, que so incompat&veis com uma viso focada
estritamente no operacional.
@a mesma forma, um fator competitivo como o preo no
pode se associar a uma estrat'"ia de diferenciao ou uma
proposta ampla de liderana de produto ou em foco no
cliente, assim como uma empresa que opta por estrat'"ia
em e+celncia operacional e "en'rica ampla em custos no
pode ter produtos inovadores.
,ssim, pode ser considerada internamente coerente uma
estrat'"ia de ne"%cios que no apresente
incompatibilidades de propostas de valor, estrat'"ias
"en'ricas e fatores competitivos, que definam compras,
consumo ou uso e que sejam qualificadores.
Inversamente, ' internamente incoerente a estrat'"ia da
empresa que apresenta incompatibilidades entre propostas
de valor e a estrat'"ia "en'rica e os fatores competitivos.
bC a coerncia interna da estrat'"ia de produo ' avaliada por
meio da contraposio dos dois objetivos de desempenho
considerados prioritrios e os outros indicadores de
desempenho que forem definidos.
0onsidera2se como uma estrat'"ia de produo coerente
internamente quando os dois indicadores de
desempenho mais importantes esto relacionados 1s
metas de desempenho mais ousadas e ao objetivo
mais importante ou aos dois objetivos mais
importantes.
0aso e+ista um indicador mais importante ou meta
mais ousada, que no encontre seu equivalente nos
dois objetivos de desempenho listados como
prioritrios, considera2se a e+istncia de coerncia interna
parcial na estrat'"ia de produo.
.or fim, caso nenhum dos dois indicadores principais
encontre seu equivalente entre os dois objetivos
prioritrios, considerar2se2 a e+istncia de incoerncia
interna na estrat'"ia de produo.
cC para o caso de alinhamento estrat'"ico entre a empresa e o
mercado, os dados oriundos da rea de marQetin" so
analisados com o uso da matriz importncia2desempenho,
considerando que a empresa possuir uma lacuna de
alinhamento estrat'"ico sempre que um fator competitivo,
decisor de compra, uso ou consumo ou um fator
qualificador possuir importncia maior do que seu
desempenho relativo.
.ode2se considerar que quanto maior for a soma das
lacunas de alinhamento estrat'"ico para os fatores
competitivos, decisores de compra, uso ou consumo, ou
ento, qualificador, menor o alinhamento entre a empresa e
o mercado e maiores as dificuldades encontradas para
implementar a estrat'"ia.
dC para o alinhamento estrat'"ico de produo, considera2se a
avaliao do "rau de correspondncia entre os objetivos de
desempenho prioritrios para a produo e os fatores
competitivos mais cr&ticos para seu sucesso de mercado.
.ode2se considerar como sendo da mais alta importncia o
fator competitivo que for responsvel pela venda de maior
si"nificncia e possuir a maior lacuna de alinhamento.
@epois, considera2se como mais cr&ticos os fatores
qualificadores que possuem a maior lacuna de
desempenho. .or fim, os fatores decisores de compra, uso
ou consumo que no possuem lacunas de alinhamento so
considerados cr&ticos.
,ssim, afirma2se que a rea de produo da empresa est
totalmente alinhada com a estrat'"ia de ne"%cios sempre
que os dois objetivos de desempenho considerados
prioritrios pela rea de produo possuam seus
equivalentes de mercado.
OII3 Goteiro Prtico 6ara C+tabe!ecer o Po+iciona,ento C+trat5*ico:
.ara definir seu posicionamento estrat'"ico, a empresa precisa se certificar
onde est situada hoje, estabelecer objetivos desafiadores e alcanveis,
metas claras e objetivas e desenhar um caminho diferente dos demais
concorrentes da ind(stria.
) roteiro a se"uir serve de base para essa definio/
'3 Ke+cubra on"e a e,6re+a e+t ho7e: avaliao da situao atual,
anlise dos ? 0Fs, identificao das variveis controlveis e incontrolveisH
,s questes so/
)n"e e+tou: BpresenteC
2 anlise do cenrio social, pol&tico, econ9mico, tecnol%"ico, ecol%"ico,
etc.H
2 a anlise do ambiente competitivoH
2 o que ' a empresa/ a anlise do ambiente interno Bpontos fortes e fracosC
2 qual o seu ne"%cio a partir do ponto de vista dos clientes.
)n"e 6reten"o e+tar: BfuturoC
Q reviso do ne"%cioH
Q viso de futuroH
Q missoH
Q princ&pios ou valoresH
Q mercados a atenderH
Q como ser percebido8
, anlise da situao atual deve ser realizada atrav's da anlise dos ?0Fs,
que so/
'3'3 :o,6anhia Ne,6re+aJ: Iuais os seus pontos fortes e pontos fracos8
. recursos humanosH
. recursos materiaisH
. recursos tecnol%"icosH
. recursos financeirosH
. inteli"ncia de ne"%ciosH
. especificao de processosH
. disponibilidade de capacidade e competnciaH
. liderana e "estoH
. viso estrat'"ica e empreendedora.
'313 :on+u,i"ore+ finai+/
aJ Iuais so as oportunidades da empresa junto aos clientes e as ameaas
que rondam sua relao com eles8
a3'3 )6ortuni"a"e+/
2 comunicao e ampliao do relacionamentoH
2 novos produtos e soluesH
2 novos ne"%cios.
a313 Eo ,erca"o con+u,i"or/
2 quais as demandas latentes do mercado ainda no satisfeitas
adequadamente pelos atuais competidores8
2 quais as tendncias de necessidades eRou desejos que podem ser
previstas baseadas na anlise do comportamento do cliente8
2 como a evoluo tecnol%"ica impactar na vida dos clientes8
2 que outros mercados poderiam se tornar alvos para comercializao
dos produtos e servios8
2 que se"mentos ainda no foram e+plorados8
bJ Qua! o ,erca"o c!iente "a e,6re+a?
2 que tipo de pessoas compram os produtos da empresa8
2 que tipo de empresa fornece um produto similar8
cJ Qua! o ta,anho tota! "o ,erca"o?
2 quantos clientes Bpessoas f&sicasC em potencial8
2 quantos clientes Binvestidores e outrosC em potencial8

"J Kefini#$o "o ,erca"o e 6artici6a#$o "o ,erca"o:
2 quais so os se"mentos de mercado representativos8
-+emplo de uma construtora / clientes de classe ,, 7, idosos,
homosse+uais, e+ecutivos, profissionais liberais, etc.
2 qual a participao de mercado dos concorrentes8

=. Iuem ' o l&der de mercado8
:. Iual a nossa posio no ranQin"8
eJ A,ea#a+/
2 produtos substitutosH
2 "rau de rivalidade da concorrnciaH
2 ameaas do ambiente "eral de ne"%cios.
fJ )utra+ )6ortuni"a"e+:
f3'3 8erca"o fornece"or: e+istem novos fornecedores em potencial que
oferecem vanta"ens novas em termos de custos e qualidade8
f313 Gecur+o+ hu,ano+: quais as oportunidades para melhorar a
qualidade do capital humano dispon&vel8
f343 Gecur+o+ financeiro+ e ,ateriai+: quais as oportunidades para
captao de recursos novos para viabilizar investimentos com bai+o
risco8
f3.3 Gecur+o+ tecno!@*ico+: quais as oportunidades para conquistar
diferenciao e vanta"ens de custo atrav's de aprimoramento
tecnol%"ico da operao8
0om relao 1 avaliao e dia"n%stico de pontos fracos e fortes e de
ameaas e oportunidades, ' importante salientar que ' atrav's deles que a
empresa pode definir a sua postura estrat'"ica. 6 proporcionado um quadro
de dia"n%stico "eral da empresa, que a qualifica quanto 1 sua capacidade de
aproveitar oportunidades e enfrentar ameaas.
)liveira B=\\=C determina um modelo de posturas estrat'"icas poss&veis de
serem adotadas pela empresa e tipos de estrat'"ias procedentes, sendo que
estas podem ser adotadas isoladamente ou de forma conjunta.
No entanto, o autor esclarece que a determinao de pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaas no deve ser feita de forma despretensiosa, mas
crit'rios de prioridades de fatores devem ser estabelecidos.
0om relao 1 postura estrat'"ica +obrevivAncia L quando no e+iste outra
alternativa, ou seja, ambiente e empresa se mostram em condies
inadequadas 4 estabelecem2se as se"uintes situaes/

aC reduo de custos 4 utilizada em per&odos de recessoH
bC desinvestimentos 4 linha de produtos que dei+a de ser
interessantesH e
cC liFuidao de ne*cio 4 quando no h outra sa&da.
0om relao 1 postura estrat'"ica ,anuten#$o L quando identifica
ameaas, mas possui "rande n(mero de pontos fortes ou enfrenta ou espera
encontrar dificuldades tomando atitude defensiva contra ameaas 4 h as
se"uintes estrat'"ias poss&veis/
aC estrat(*ia de estabilidade 4 produtos maduros e
concorrncia estabelecidaH equilibra flu+os de despesas e
receitasH mais nfase ao controle do que ao planejamentoH
bC estrat(*ia de nic#o 4 dominar se"mento de mercado em
que atua B(nico produto, se"mento, mercado, tecnolo"ia
ou ne"%cioC buscando preservar vanta"ens competitivasH
cC estrat(*ia de especialiLao 4 busca conquistar ou manter
liderana mediante concentrao de esforos de e+panso
em (nica ou poucas atividades da relao
produtoRmercado. Danta"em/ reduo de custo unitrio
pelo processamento em massa. @esvanta"em/
vulnerabilidade.
0om relao 1 postura estrat'"ica de cre+ci,ento 4 ambiente proporciona
condies favorveis que podem transformar2se em oportunidades 4 h as
se"uintes estrat'"ias poss&veis/
aC estrat(*ia de inovao 4 desenvolvimento e lanamento de
novos produtos e serviosH mais adequada para momentos
de incertezaH
bC estrat(*ia de internacionaliLao 4 e+tenso de atividades
para fora do pa&s de ori"emH
cC estrat(*ia de 4oint venture 4 associao de empresas em
que a unio de recursos permite suplantar restries para a
produo de determinado produtoH
dC estrat(*ia de expanso 4 manter o acompanhamento
constante de seu vetor de crescimento, evitando a perda de
mercado e a sua absoro por outras empresas de maior
porte ou "overnoH
eC estrat(*ia de fuso 4 combinao de dois ou mais ne"%cios
em que um adquire os direitos e obri"aes do outro em
troca de aes ou dinheiro ou ambosH
0om relao 1 postura estrat'"ica de "e+envo!vi,ento 4 predominncia de
pontos fortes e oportunidades, busca de novos mercados eRou novas
tecnolo"ias 4 h as estrat'"ias poss&veis de/
aC desenvolvimento de mercado 4 abertura de novos mercados
"eo"rficos ou atuao em outros se"mentos de mercado
Bmediante desenvolvimento interno ou aquisioCH
bC desenvolvimento de produtos ou servios 4 novas
caracter&sticas, variaes de qualidade, diferentes modelos
etc.H
cC desenvolvimento financeiro 4 associao ou fuso entre
empresas Baut9nomas ou do mesmo "rupoC, aliando recursos
financeiros e oportunidades ambientais, criando nova empresa
mais forteH
dC desenvolvimento de capacidade 4 associao ou fuso entre
empresas, relacionando &ndice de oportunidades e tecnolo"iaH
eC desenvolvimento de estabilidade 4 associao ou fuso
buscando evoluo uniforme, principalmente quanto ao
aspecto mercadol%"ico.
@e forma similar, 0erto ` .eter B=\\MC procuram tamb'm estabelecer,
dentro do processo de "esto estrat'"ica, alternativas estrat'"icas 1s quais
chamam de #alternativas de estrat'"ias "erais$. Eo assim determinadas/
=. estrat(*ia de concentrao 4 uma (nica linha de ne"%cios
pelo conhecimento especializado e eficienteH
:. estrat(*ia de estabilidade 4 uma linha ou mais de
ne"%cios, tentando mant2laBsC. -+./ "randes or"anizaes,
para evitar controles "overnamentais ou penalidades por
monopolizar a ind(striaH
M. estrat(*ias de crescimento 4 vendas, lucros, participao
de mercado, etc. .ode ocorrer por/
M.=. inte"rao vertical 4 crescimento atrav's da aquisio
de outras or"anizaes num canal de distribuio
Binte"rao inversa, quando adquire or"anizaes de
mat'rias2primas e inte"rao direta, quando adquire
or"anizaes mais pr%+imas dos usurios finaisCH
M.:. inte"rao horizontal 4 crescimento atrav's da
aquisio de outras or"anizaes concorrentes em uma
mesma linha de ne"%ciosH
M.M. diversificao 4 crescimento atrav's da aquisio de
empresas em outras ind(strias ou linha de ne"%cios.
Iuando ' similar, ' chamada de diversificao relacionada
ou concentrada e, quando ' completamente diferente, '
chamada de diversificao no relacionada ou
con"lomeradaH
M.>. fuso 4 quando uma empresa se une 1 outra para
formar uma nova or"anizaoH
M.J. 4oint venture 4 quando uma or"anizao trabalha com
outra num projeto muito "rande, mas que ser controlado
somente por ela.
>. estrat(*ia de reduo de despesa 4 quando no compete
com eficinciaH
J. estrat(*ia de rotatividade 4 livrar2se de produtos no
lucrativosH
?. estrat(*ia de desinvestimento 4 vender ne"%cios ou "eri2
los como empresaRne"%cio separadoH
<. estrat(*ia de liFuidao 4 ne"%cio ' encerrado e seus
ativos vendidosH
N. estrat(*ias combinadas 4 para "randes "rupos e empresas
diversificadas, que, normalmente, usam diversas dessas
estrat'"ias combinadas. Drias estrat'"ias em n&vel de
ne"%cios precisam ser coordenadas para se atin"ir os
objetivos or"anizacionais plenos.
)utra forma de estabelecer estrat'"ias, estabelecendo, por meio delas, o
posicionamento estrat'"ico, ' utilizar a estrat(*ia de diversificao. -la
tem as se"uintes caracter&sticas/
2 deve representar um ne"%cio totalmente novoH
2 necessita anlise minuciosaH
2 ' utilizada quando h falta de oportunidade de investimentos nos
se"mentos atuais, saturao de mercado, queda da ta+a de retorno ou
visualizao de retorno maior no novo empreendimentoH
2 h recursos dispon&veis.
-ssa estrat'"ia pode ser classificada das se"uintes formas/
aC #oriLontal Bcompra ou associao de empresas similaresCH
bC vertical Bnovo produto ou servio dentro do seu mercado
de mat'rias2primas e de consumo finalCH
cC conc;ntrica Bprodutos de mesma tecnolo"ia ou fora de
vendaCH
dC con*lomerada Bne"%cios com tecnolo"ia ou fora de
vendas diferentesCH
eC interna B"erada por fatores internosCH e
fC mista Bcombinao de dois ou mais dos tipos anterioresC.
0om uma viso um pouco diferenciada, Zamel B=\\?C determina que trs
tipos de empresas so observadas em uma ind(stria/
=. as #fazedoras de re"ras$ Brule maQersCH
:. as #se"uidoras de re"ras$ Brule taQersCH e
M. as #quebradoras de re"ras$ Brule breaQersC.
Nesse sentido, o autor afirma que, dentro de determinada ind(stria, sempre
e+istiro as empresas que estabelecem as re"ras do jo"o, desenvolvendo as
tecnolo"ias, re"ras e estrat'"ias de #construo da ind(stria$, as que
#se"uem$ as estrat'"ias estabelecidas e aquelas que #reescrevem$ as
estrat'"ias propondo novas ordens na ind(stria.
Zamel B=\\?C visualiza, a partir desta perspectiva, que a #estrat'"ia '
revoluo, tudo o mais ' ttica$, diante do fato de que o mundo se mostra
cada vez mais receptivo aos revolucionrios da ind(stria e cada vez mais
hostil aos seus se"uidores.
@esse modo, o autor estabelece dez princ&pios para ajudar uma empresa a
liberar seu #esp&rito revolucionrio$, incrementando suas chances de
descobrir estrat'"ias revolucionrias, os quais so/
=. planejamento estrat'"ico no ' estrat'"iaH
:. o estrate"ista deve ser subversivo BesclarecimentoCH
M. #o "ar"alo est no topo da "arrafa$ Ba e+perincia pode ser
limitanteCH
>. revolucionrios e+istem em qualquer companhiaH
J. mudar no ' o problema, comprometimento, simH
?. estrate"istas devem ser democrticosH
<. qualquer um pode ser um #ativista$ estrat'"icoH
N. perspectiva ' altamente valorizada Bviso do mundo sob #novas
lentes$CH
\. do topo para a base ou da base para o topo no so alternativas
Bestrat'"ias estabelecidas unicamente por esta perspectiva
tendem a no se tornar revolucionriasCH
=;.no se pode ver o final do in&cio Bimplementao envolve maior
n(mero de pessoas que o desenvolvimento da estrat'"ia 4 a
participao ' fundamentalC.
'343 :anai+ "e ven"a+ e "e "i+tribui#$o/ quais os canais dispon&veis e
iminentes para venda e distribuio dos produtos da empresa8
. ) que eBi+te?
2 como esto evoluindo8
2 quais as tendncias8
2 quais os riscos e oportunidades8
. ) que e+t 6or vir?
Q quando haver novas possibilidades8
2 que informaes esto dispon&veis8
2 quais os riscos e oportunidades8
'3.3 :u+to+: quais os custos atuais e a rentabilidade dos produtos e da
empresa como um todo8
. Por ,erca"o/
2 como est o desempenho em cada mercado8
2 como est o desempenho de cada produto8
. Por !inha "e ne*@cio/
2 quais os ne"%cios rentveis8
2 quais os ne"%cios em dificuldade8
. )r*ani9a#$o co,o u, to"o/
2 como est o resultado final da empresa8
'353 :onteBto co,6etitivo: como est o ambiente de ne"%cios em "eral e
quais os impactos que se pode esperar no ne"%cio8
. Ccono,ia naciona!/
2 crescimento econ9mico, juros, inflao e cr'dito dispon&velH
2 ambiente le"al e re"ulat%rioH
2 mercado de trabalhoH
2 poder e cadeia de valor dos fornecedores.
. Ccono,ia internaciona!/
2 crescimento econ9mico, juros, inflao e cr'dito dispon&velH
2 com'rcio e+terior e cmbioH
2 ne"%cios similares em outros pa&ses.
'3V3 :oncorrente+: quem so os concorrentes e qual o "rau de rivalidade
e+istente8
2 concorrentes estabelecidosH
2 ameaa de novos entrantesH
2 produtos substitutosH
2 fronteiras de mercadoH
2 produtos complementaresH
2 concorrentes indiretosH
2 quais os pontos fracos da concorrncia que podem ser e+ploradosH
2 quais as oportunidades apresentadas para todas as empresas do
setor que ainda no foram aproveitadas por nenhum player8
:a6<tu!o OO:
Inova#$o
I3 Inova#$o:
,s #inovaes radicais$ provocam "randes mudanas no mundo, enquanto
inovaes #incrementais$ preenchem continuamente o processo de
mudana. ,ssim, o advento do microcomputador pessoal foi uma mudana
radical 4 que transformou literalmente o mundo 4 enquanto a evoluo dos
microchips foi evolucionria, incremental e preencheu Be preencheC um
processo de mudana.
-+istem de vrios tipos de inovao/
=. introduo de um novo produto ou mudana
qualitativa em produto e+istenteH
:. inovao de processo que seja novidade para uma
ind(striaH
M. abertura de um novo mercadoH
>. desenvolvimento de novas fontes de suprimento de
mat'ria2prima ou outros insumosH
J. mudanas na or"anizao industrial.
0omo as empresas esto sempre em busca do lucro 4 para remunerar seus
investidores e para sua pr%pria sobrevivncia 4 ' necessrio que sejam
competitivas. Gma forma de ser competitiva ' optar por ser inovadora no
mercado.
Gma vanta"em pode ser aumentar ou melhorar a produtividade, otimizar
seu processo de custos e obter preos menores que os dos concorrentes ou
ter uma mar"em melhor em relao aos preos de mercado ou, ainda, ser
mais rpida, "il e fle+&vel no atendimento de pedidos.
Inovando um produto, a empresa pode obter monop%lio no mercado 4 com
uma patente le"al, por e+emplo, como no caso do Dia"ra 4 e, assim,
conquistar participao do mercado, ter um preo mais elevado do que o
que seria praticado no mercado competitivo, reforar o conceito da marca,
obter reconhecimento, entre outras vanta"ens importantes.
.orter B:;;;C enfatizava a importncia do posicionamento estrat'"ico
mencionando que as empresas inovam ou para defender suas posies
competitivas ou em busca de uma vanta"em competitiva.
Gma empresa pode ter uma aborda"em reativa e inovar para evitar perder
participao de mercado para um concorrente inovador. .ode, tamb'm, ter
uma aborda"em preventiva e buscar uma posio estrat'"ica no mercado
em relao a seus competidores, desenvolvendo e tentando impor, por
e+emplo, padres t'cnicos mais altos para os produtos que produz.
,s mudanas tecnol%"icas so, em "eral, bruscas, e precisam de tempo
para amadurecer, pois, al'm das novas tecnolo"ias disputarem posies
com as que j esto estabelecidas, tamb'm podem levar um tempo
considervel entre o per&odo de introduo, de aceitao e de substituio 1
tecnolo"ia que e+istia. ,l'm disso, necessitam #mudanas incrementais$
para se adaptar 1s necessidades do mercado 4 e estaro em "uerra de
mercado com as tecnolo"ias anti"as, que buscaro formas de rea"ir 4 e
precisam de cont&nuos investimentos para isso ou para che"arem a obter
lucratividade.
Gma forma que as empresas encontram para lidar com o alto custo
envolvido em processos de inovao ' a de compartilhar a inovao/
aC com concorrentes 4 obtendo parceria naquilo que eles
possuem de melhor, como um processo de lo"&sticaH
bC por meio do apoio de fornecedores 4 atendendo
especificaes t'cnicas, tendo prazos menores de entre"a,
preos de custo, etc.H
cC entre produtores de mquinas ou de servios t'cnicos e
especializados 4 que, comprometidos com a inovao,
buscam realiz2la e aprimor2la produzindo mquinas,
ferramentas ou t'cnicas produtivas adequadasH
dC por meio de clientes 4 que se comprometem a utilizar de
imediato a inovao, testando2a e buscando melhorias
incrementais, por e+emplo.
-ssa disseminao da inovao trar maior rapidez 1 introduo da
inovao, uma vez que, sendo de dom&nio no mercado, podem ser
absorvidas e substituir processos ou produtos at' ento dominantes.
0ontudo, essa aborda"em traz dois problemas/
aC a empresa, disseminando a inovao, dar possibilidade para a
concorrncia rea"ir, copiando BimitandoC ou mesmo melhorando,
com mais rapidez , os atributos da inovaoH e
bC como o conhecimento no pode ser restrito Bou apropriadoC, a
empresa ter, em princ&pio, pouco tempo para "ozar das
vanta"ens de ter inovado, e isso pode desmotiv2la a ser
inovadora.
.ara a primeira situao, a empresa pode responder sendo inovadora,
aproveitando essa vocao para consolidar a ima"em de sua marca, e
investindo em processos de produo que tenham produtividade, em canais
de distribuio comprometidos e em marQetin".
Na se"unda situao, o problema ' resolvido da mesma forma e a questo
de tempo limitado deve servir para a empresa manter mais altas as suas
mar"ens de lucratividade e investir da mesma forma evocada acima.
II3 A+ :on"i#De+ 6ara "e+envo!ver o :onceito "a Inova#$o:
Gma empresa est em competio livre no mercado e, se inova, no
si"nifica que sua inovao afetar ou trar qualquer tipo de impacto no
mercado atual.
-la poder, sim, alterar outros mercado e outros staQeholders que se
envolvam com essa inovao. !uitas vezes, a empresa ter que criar uma
empresa totalmente nova para e+plorar a nova inovao, vendendo ativos
da empresa2me ou mesmo desativando a sua operao, em caso e+tremo.
@e qualquer forma, h uma estrutura bsica em que a inovao pode
ocorrer potencialmente Bh pelo menos uma "ama de oportunidades
poss&veisC e que pode ser analisada/

aC pelo sistema educacional bsico para a populao em
"eral, que determina os padres educacionais
m&nimos da fora de trabalho e do mercado
consumidor dom'sticoH
bC pela infraestrutura de comunicaes, incluindo
estradas, telefones e comunicaes eletr9nicasH
cC pelas instituies financeiras, que determinam, por
e+emplo, a acessibilidade ao capital de riscoH
dC pelo conte+to le"al e macroecon9mico, como
le"islao sobre patentes, ta+ao, re"ras que re"em
as empresas e as pol&ticas referentes a juros e ta+as de
cmbio, tarifas e concorrnciaH
eC pela acessibilidade ao mercado, incluindo
possibilidades de estabelecimento de relaes
estreitas com os clientes, bem como questes como
tamanho e facilidade de acessoH
fC pela estrutura da ind(stria e o ambiente competitivo,
incluindo a e+istncia de empresas fornecedoras em
setores complementares da ind(stria.
,l'm dessas oportunidades, ' preciso analisar que, na maioria dos pa&ses, a
pesquisa cient&fica e o conhecimento que so "erados em qualquer esfera
so somados 1 capacidade em en"enharia do pa&s e isso ori"ina uma
importante base para a inovao tecnol%"ica.
, l%"ica por trs desse fato ' que a inovao necessita de uma base te%rica
que a sustente e, muitas vezes, uma aplicao 4 e+perimento ou testa"em,
por e+emplo 4 de seu uso em condies de laborat%rio para referend2la.
-ntre os elementos de pesquisa cient&fica e de en"enharia podemos citar/
aC a base nacional de cincias e en"enhariaH
bC o sistema de treinamento t'cnico especializadoH
cC o sistema universitrio, "raduao e p%s2"raduaoH
dC o sistema de apoio 1 pesquisa, 1 iniciao cient&fica e
1 aplicao de tecnolo"iasH
eC o pro"rama de financiamento 1s instituies cientificasH
, utilizao estrat'"ica das instituies p(blicas pode ser uma poderosa
alavanca de inovaes para as empresas. Nelas, o m'rito ' individualizado
e personalista, mas, como cientistas tm redes de relacionamento, podem
contatar e viabilizar, atrav's de um pessoal altamente qualificado, peas
importantes para aprimorar o processo de inovao concebido.
)s cientistas tamb'm acessam e fornecem informaes de fontes de
consultoria especializada, em que uma proveitosa interao e colaborao
podem ser obtidas.
No caso particular das empresas privadas, h um sistema de disseminao
da inovao que obedece a um processo de aprendizado e que inclui a
facilidade de comunicaes internas, as interaes informais de seus
membros, a cooperao de staQeholders interessados, os canais de
informao formais, as habilidades e competncias, a cultura da
or"anizao, o "rau de comprometimento das pessoas, o sentido de desafio,
o reconhecimento, entre outros poss&veis ve&culos.
.ara que haja um claro entendimento, tamb'm deve haver um esforo da
empresa, para equiparar a base de conhecimento e de informaes sobre as
inovaes. .ara isso, devero ser providenciados seminrios, treinamento
t'cnico, TorQshops e pessoas habilitadas para transmitir, de forma mais
didtica poss&vel, o conte(do da inovao, porque as pessoas tm diferentes
"raus de inteli"ncia, de compreenso e de QnoT2hoT sobre determinados
temas e assuntos.
.ara a comunicao com o ambiente e+terno, podem haver elos formais
entre empresas parceiras, entre a empresa e seus fornecedores, clientes e
outros staQeholders, que so usurios, influenciadores ou influenciados pela
inovao ou que a adotaram 4 plena ou parcialmente. Isso tanto em n&vel
dom'stico como tamb'm em mercados mundiais.
)utro fator essencial ' compreender que a inovao ' feita por pessoas e,
dessa forma, a empresa precisa recompensar a sua equipe de trabalho e
investir financeiramente na iniciativa p(blica pelos resultados obtidos com
a inovao. -sse acaba sendo um "rande motivador para o processo de
inovao.
III3 A+ C,6re+a+ Inova"ora+:
6 importante entender o que leva uma empresa a ser inovadora, porque ela
' a fora motriz do desenvolvimento econ9mico. Eabe2se que, para inovar,
a empresa depende do aproveitamento das oportunidades que sur"em,
sejam elas de mercado, de ne"%cios ou de tecnolo"ia.
-ntretanto, para perceber al"o #diferente$ no mercado, a empresa precisa
ter vocao, esp&rito empreendedor e estar monitorando o mercado. ) que
se observa ' que as empresas de uma mesma ind(stria rea"em de forma
diferente para as mesmas oportunidades.
6 importante salientar que, muitas vezes, as oportunidades no sur"em
apenas. -las so buscadas pelas empresas para solucionar al"um problema
or"anizacional, tais como/ perda de parcela de mercado, um avano
importante do concorrente l&der de mercado, demandas diferenciadas sendo
solicitadas pelo mercado, etc.
Gma vez percebida a oportunidade, a empresa precisa estabelecer a sua
estrat'"ia/ primeiramente, avaliando a sua real capacidade de transformar
seus recursos, competncia e instalaes em inovao, por e+emplo, e faz2
lo de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes.
, capacidade de inovar da empresa depender de um conjunto de fatores
que ela tem ou no tem, mas que pode buscar por associao ou qualquer
outra alternativa e+terna. No entanto, a empresa sempre precisar combinar
adequadamente os recursos que forem obtidos fora com sua fora de
trabalho, sua capacidade de investimentos, sua propenso ao risco, entre
outros fatores internos.
0omo j foi dito, o ativo mais importante sempre ser a capacitao de seus
inte"rantes, porque ,sem pessoas capacitadas, a empresa no conse"uir
dominar novas tecnolo"ias e, muito menos, inovar.
@esse modo, ' necessrio con"re"ar/
aC pesquisadores e en"enheiros que traduzam
processos e instalaes em possibilidade de
fabricao e viabilizao t'cnica da inovaoH
bC vendedores que entendam a tecnolo"ia que
esto vendendo Bdesde seus benef&cios,
aborda"em de mercado, capacidade de
ne"ociao, em criar relacionamentos, etc.C,
al'm de trazerem para a empresa as
informaes do mercado Baceitao,
resistncia dos clientes, aes da concorrncia,
etc.CH e
cC "estores capacitados a liderar processos de
mudana, convivendo com presso, desafios
cotidianos e riscos.
,l'm do mais, as empresas que buscam inovar precisam tamb'm de/
aC estrat?gias/ ' a condio inicial para a atividade de inovao e
pressupe que as empresas tomem, e+plicitamente ou no,
decises sobre os tipos de mercados que servem ou tentam criar
e os tipos de inovaes que neles tentaro introduzirH
bC pesBuisa e desenvolvimento " PO#/ pode ser desde a pesquisa
e+perimental bsica, para ampliar sua base de conhecimento e
dos processos que utiliza para produzir seus produtos, at'
utilizar a pesquisa estrat'"ica que, al'm de aplicada, pode trazer
relevncia e reconhecimento do mercado 1 empresa. Isso
permite ampliar a variedade de oferta e de projetos que ela ter
1 sua disposio, al'm de poder modificar tecnicamente al"uns
produtos ou processos, desenvolver novos produtos, etc.H
cC n1o pesBuisa e desenvolvimento/ em que a empresa pode optar
em desenvolver inovao or"anizacional e de marQetin" que a
diferenciem no mercado. ,ssim, pode identificar novos
modelos e conceitos de produo, obtidos pelo relacionamento
com os clientes, identificar oportunidades de comercializao
adicional para seu produto, desde que ele a"re"ue um novo
componente 1 f%rmula ori"inal, por e+emplo. , identificao de
inovaes tamb'm pode ocorrer monitorando2se os
concorrentes, consultando consultorias especializadas,
associando2se a empresas no e+terior, entre outras
possibilidades.
.ara compreender melhor como se d a interao entre a inovao e as
empresas, lana2se mo da ideia de 3ine ` Aosenber" B=\N?C 4 o modelo
elo de corrente 4 que entende a inovao em termos de interao entre
oportunidades de mercado, base de conhecimento e QnoT2hoT da empresa
e suas capacitaes.
Nessa ideia, cada processo "eral envolve vrios sub2processos e seus
resultados so altamente incertos. ,ssim, no h uma pro"resso simples.
!uitas vezes, tem2se que voltar aos est"ios anteriores para superar
dificuldades encontradas no desenvolvimento.
Isso implica a necessidade de realimentao entre todas as partes
envolvidas no processo. Gm elemento chave para o sucesso Bou fracassoC
de um projeto de inovao ' a e+tenso dos elos eficazes que as empresas
conse"uem manter entre as diversas fases do processo de inovao.
No modelo de elo da corrente, a pesquisa ' vista no como uma fonte de
ideias inventivas, mas como uma forma de soluo de problemas a ser
utilizada em qualquer ponto do ne"%cio da empresa.
.or e+emplo, se os problemas sur"irem no processo de inovao, a empresa
lana mo de sua base de conhecimentos, naquele momento particular, e,
atrav's de suas pesquisas anteriores, e+perincia prtica e t'cnica
acumulada, tenta resolv2los. Ee isso no for poss&vel, o sistema de
pesquisas assume as dificuldades que no puderam ser resolvidas e busca
uma nova base e+terna de conhecimentos dispon&veis, ampliando a
possibilidade de soluo. Ee mesmo assim isso no for poss&vel, o pr%prio
sistema de pesquisas dever, ser for fact&vel, iniciar uma pesquisa
espec&fica.
Nessa aborda"em, fica mais claro o papel da pesquisa. ,l'm de estar em
qualquer momento da vida empresarial, ela tamb'm pode estar presente em
qualquer est"io da inovao e ' uma atividade diferenciada internamente,
com uma "rande variedade de funes.
II3 Pre++u6o+to+ 6ara a e,6re+a +er Inova"ora:
Z seis reas que precisam ser identificadas e analisadas no processo de
inovao/
3 " %strat?gias Corporativas/ como so desenvolvidas as relaes
estrat'"icas entre o produtoBsC da empresa e o mercado e como este '
desenvolvido para resultar em vanta"em ou diferencial competitivo para a
empresaH
5 " / Buest1o da difus1o da inova01o/ ' importante observar como so
difundidos novos processos e produtos na economia como um todo, porque
uma inovao pode ter pouco efeito se no for amplamente aplicada fora de
seu local de ori"em Bpor e+emplo, sendo uma invenoC, em outros pa&ses,
ind(strias ou empresas da mesma ind(stria.
6 dif&cil, no entanto, analisar como a mudana ou inovao tecnol%"ica
influencia no aumento da produtividade, por e+emplo, de uma empresa.
Isso porque haver discrepncias importantes, a priori, entre as empresas,
por vrios fatores, porque no se sabe antecipadamente como elas iro
incorporar inovaes desenvolvidas em outros locais. ,l'm disso, qual ser
o peso da difuso em relao 1 inovao8
7 " 8ontes de informa01o/ a maioria das empresas estabelece para si
diferentes e espec&ficas fontes de informao. -stas dependero do "rau e
da importncia que a empresa empresta 1 pr%pria inovao ou do fato de
aproveitar as suas capacidades ou de definir se ela se coaduna com a sua
estrat'"ia ou sua vocao para empreender.
Aessalta2se que pouco se sabe sobre quais fatores do ambiente 4
oportunidade potencial, aes da concorrncia direta e indireta, problemas
le"ais ou de re"ulamentao 4 efetivamente determinam o foco da
inovao em redes comple+as de empresas, em que a inovao pode
ocorrer em qualquer lu"ar do mundo a qualquer tempo.
9 " Inputs para a inova01o/ a funo de .`@ poderia ser utilizada como
ponto inicial para analisar a atividade de inovao, uma vez que atrav's
dela, com frequncia, resolvem2se muitos problemas relacionados 1
relao processo + produto + mercado.
0r2se que a forma mais correta de analisar as entradas no processo de
inovao seja o de avaliar o mercado como um todo, varrendo tendncias,
aes da concorrncia e, principalmente, aquilo que o mercado "ostaria de
estar recebendo como oferta e que lhe satisfaria, atualmente, mais que a
concorrncia e a pr%pria empresa.
: - O papel das polHticas pI*licas na inova01o industrial/ no 7rasil, o
"overno subsidia e estimula a pesquisa, mas ' dif&cil contabilizar o que isso
representa em termos de desenvolvimento da ind(stria como um todo e,
mais ainda, de ind(strias espec&ficas.
*amb'm h outros fatores que podem impactar positiva ou ne"ativamente
na inovao, como a educao, o desenvolvimento de competncias, a
pol&tica fiscal e econ9mica, os re"ulamentos industriais, os re"ulamentos
ambientais, padro de sa(de, controle de qualidade, padronizao e
controle de desempenho, entre outros.
<4 Mesultados da inova01o/ o conceito de inovao ' bastante amplo e
comple+o. Gma forma de entender a inovao ' avaliar os atributos e
caracter&sticas de desempenho antes e depois de produtos ou processos
sofrerem mudanas, quando se tem um produto absolutamente novo Buma
patente, por e+emploC ou mudanas que alteram a composio do produto e
melhoram efetivamente sua eficcia.
Iuando se realiza inovaes, as empresas tamb'm precisam, 1s vezes,
mudar muito de suas caracter&sticas/ internamente, devem alterar processos
de "esto, produtivos, lo"&stica, marQetin" e assim por diante.
-+ternamente, mudam sua forma de publicidade, seus servios adicionais,
etc. 0omo consequncia, alteram2se os tan"&veis e os intan"&veis da
empresa.
@e qualquer forma, a parte mais importante talvez seja a empresa ser vista
como uma unidade de estudo. Ee foi dito que a empresa est no centro da
inovao, pode2se dizer que, no centro da empresa, est a sua or"anizao.
, or"anizao ' essencialmente um processo para reunio, "erncia, uso de
informaes e implantao de decises baseadas em tais informaes.
*ais processos tm uma dimenso fortemente intan"&vel, mas, tomados em
conjunto, eles compem a capacidade de aprendizado de uma empresa e,
assim sendo, constituem um elemento central da capacidade de inovao.
I3 :o,o a C,6re+a 6o"e +er Inova"ora:
Gma empresa pode ser inovadora em processos, produtos, inovao
or"anizacional ou "esto e em marQetin".
Gma empresa ' inovadora em processos e produtos quando j tem
implantado produtos ou processos tecnolo"icamente novos ou aprimorados
nos mercados em que opera.
0onsidera2se um produto ou processo implantado quando tiver sido
introduzido no mercado ou, ento, usado no processo produtivo,
desenvolvendo e desencadeando vrias outras atividades/ financeiras,
cient&ficas, tecnol%"icas, de mercado, de or"anizao e outras mais.
aJ Inova#$o tecno!@*ica "e 6roce++o
Inovao tecnol%"ica de processo ' a adoo de m'todos de produo
novos ou si"nificativamente melhorados, incluindo m'todos de entre"a dos
produtos.
*ais m'todos podem envolver mudanas no equipamento ou na
or"anizao da produo ou mesmo uma combinao dessas mudanas,
que podem derivar do uso de novo conhecimento. )s m'todos podem ter
por objetivo produzir ou entre"ar produtos tecnolo"icamente novos ou
aprimorados, que no possam ser produzidos ou entre"ues com os m'todos
convencionais de produo ou de distribuio. -nto, ' necessrio
aumentar a produo eRou a eficincia na entre"a de produtos e+istentes.
-+emplo/ processos em bancos/
2 introduo de cartes inteli"entes e cartes de m(ltiplas finalidadesH
2 autoatendimento nas a"ncias bancrias, em postosRa"ncias virtuais e
atrav's de redes :> horasH
2 banco via telefone e internet, que permite aos clientes realizar muitas de
suas transaes bancrias no conforto de seus escrit%rios e laresH
2 mudana de escaneamento de ima"em para )0As B-ptical +#aracter
eaders u 3eitoras mticas de 0aracteresC no manuseio de
formulriosRdocumentosH
2 escrit%rio de apoio RpaperlessS Bsem pap'is " todos os documentos so
escaneados para posterior re"istro informatizadoC.
bJ Inova#$o tecno!@*ica "e 6ro"uto
) termo #produto$ ' usado para definir tanto bens como servios. -nto,
um produto tecnologicamente novo ' um produto cujas caracter&sticas
tecnol%"icas ou usos pretendidos diferem daqueles dos produtos
produzidos anteriormente.
*ais inovaes podem envolver tecnolo"ias radicalmente novas, podem
basear2se na combinao de tecnolo"ias e+istentes em novos usos ou
podem ser derivadas do uso de novo conhecimento.
-+emplo@ os primeiros microprocessadores e *ravadores de videocassete
foram exemplos de produtos tecnolo*icamente novos do primeiro tipo,
utiliLando tecnolo*ias radicalmente novas' - primeiro toca-fitas port)til,
Fue combinava as t(cnicas existentes de fita e mini-fones de cabea, foi um
produto tecnolo*icamente novo do se*undo tipo, combinando tecnolo*ias
existentes em um novo uso' =m cada caso, o produto *eral no existia
anteriormente.
.or sua vez, um produto tecnologicamente aprimorado ' um produto
e+istente cujo desempenho tenha sido si"nificativamente aprimorado ou
elevado. Gm produto simples pode ser aprimorado Bem termos de melhor
desempenho ou menor custoC atrav's de componentes ou materiais de
desempenho melhor ou um produto comple+o, que consista em vrios
subsistemas t'cnicos inte"rados, pode ser aprimorado atrav's de
modificaes parciais em um dos subsistemas. .rodutos tecnolo"icamente
aprimorados podem ter "randes e pequenos efeitos na empresa.
-+emplo/ a substituio de metais por pl)stico nos eFuipamentos de
coLin#a ou mobMlias ( um exemplo de uso de componentes de mel#or
desempen#o' 1 introduo de freios 1>8 ou outras mel#orias de
subsistemas em carros ( um exemplo de mudanas parciais em al*uns
subsistemas t(cnicos inte*rados Fue mel#oram o desempen#o dos
automveis'
cJ Inova#$o or*ani9aciona! ou "e *e+t$o
Gma inovao or"anizacional ou de "esto na empresa pode incluir/
2 a introduo de estruturas or"anizacionais si"nificativamente
alteradasH
2 a implantao de t'cnicas de "erenciamento avanadoH ou
2 a implantao de orientaes estrat'"icas novas ou substancialmente
alteradas.
, inovao or"anizacional acontece quando um m'todo or"anizacional '
implementado pela primeira vez na empresa e ' considerado um caso de
inovao quando houver mudanas mensurveis nos resultados, tais como
aumento de produtividade ou em vendas.
.or e+emplo, enquanto a reestruturao total de uma empresa ' uma
#inovao or"anizacional$, a reestruturao de instalao de produo pode
ser considerada como inovao de processo ou produto. , introduo de
sistemas 4ust-in-time deve ser tratada como inovao de processo, porque
tem efeito direto sobre a produo de produtos para o mercado.
)utro e+emplo seria a mudana na or"anizao interna de uma empresa,
que pode ser, por e+emplo, a implementao de novo m'todo para re"istro,
coordenao e aprimoramento de rotinas, procedimentos, normas e banco
de dados para a "esto das atividades internas.

"J Inova#$o e, 8arSetin*
*odas as atividades relacionadas com o lanamento de um produto
tecnolo"icamente novo ou aprimorado e que podem incluir pesquisa
preliminar de mercado, testes de mercado e propa"anda de lanamento,
testa"em p%s2venda ou p%s2consumo, podem ser consideradas inovaes
em marQetin".
) marQetin" constitui uma atividade de inovao em produto e processo,
quando ' necessria para implantao de um produto tecnolo"icamente
novo ou aprimorado Bou, mais raramente, um novo processoC.
@ei+a de ser uma atividade de inovao quando ' e+ecutada puramente
para inovao or"anizacional Bcomo, por e+emplo, numa campanha para
promover uma nova estrutura e a ima"em corporativa de uma empresaC ou
como parte de outros melhoramentos criativos de produto Bcomo, por
e+emplo, a publicidade para a linha de roupas de primaveraC ou, ainda, para
manter a participao no mercado de produtos que continuam
essencialmente inalterados Bcomo, por e+emplo, sabo em p%C.
II3 )b7etivo+ "a Inova#$o:

)s objetivos da inovao podem ser/
2 substituir produtos que estejam sendo descontinuadosH
2 aumentar a linha de produtos/
2 desenvolver produtos compat&veis com a natureza e a ecolo"iaH
2 manter participao de mercadoH
2 aumentar a participao de mercadoH
2 abrir novos mercados, tanto no e+terior como em mercados locaisH
2 aumentar a fle+ibilidade da produoH
2 reduzir os custos de produo atrav's/
. da reduo dos custos unitrios de mo de obraH
. do corte de materiais de consumoH
. do corte do consumo de ener"iaH
. da reduo da ta+a de rejeioH
. da reduo dos custos de desenho do produtoH
. da reduo dos prazos de in&cio de produo.
2 melhorar a qualidade do produtoH
2 melhorar as condies de trabalhoH
2 reduzir os danos ao meio ambiente.
III3 )+ Cfeito+ "a+ Inova#De+ no Ke+e,6enho "a C,6re+a:
.ara medir o impacto das inovaes no desempenho da empresa, pode2se
verificar/
aC proporo de vendas devido a produtos novos ou
tecnolo*icamente aprimorados/ esse indicador est diretamente
vinculado ao ciclo de vida do produto e tende a ser
si"nificativo em "rupos de produto cujos ciclos de vida so
curtos e em que a inovao pode ser mais frequenteH
bC resultados do esforo de inovaoH
cC impacto da inovao sobre o uso de fatores de produo/ um
dos resultados da inovao, especialmente inovao de
processo, costuma ser a mudana na funo de produo, isto ',
uma mudana no uso dos fatores de produoH
dC redu$es m(dias de custos/ devido 1s inovaes tecnol%"icas
de processo.
0omo novidade, a inovao ' definida quando for apenas nova para a
empresa, para a ind(stria no pa&s, para o mercado em que a empresa opera
ou, ainda, nova no mundo.
aC inovaes de produto/
. uso de novos materiaisH
. uso de novos produtos intermediriosH
. novas peas funcionaisH
. uso de tecnolo"ia radicalmente novaH
. novas funes fundamentais Bem novos
produtosCH
-+emplos/ sistemas de nave"ao porttil B5.EC em ve&culos de transporteH
substituio de materiais com caracter&sticas si"nificativamente
melhoradas Bt+teis respirveis, comp%sitos leves, mas
resistentes, plsticos ami"os do ambiente, etc.CH celulares com
cmara foto"rficaH sistemas de z&peres no vesturioH
eletrodom'sticos com softTare que facilita a utilizao ou
convenincia, como torradeiras que se desli"am
automaticamente quando o po est torradoH softTare anti2
fraude que analisa e detecta transaes financeiras individuaisH
rede sem fios incorporada aos computadores portteisH produtos
alimentares com novas caracter&sticas funcionais Bmar"arina que
reduz os n&veis de colesterol no san"ue, io"urtes produzidos
utilizando novos tipos de culturas, etc.CH produtos de bai+o
consumo ener"'tico Bfri"or&ficos eficientes ener"eticamenteCH
mudanas si"nificativas nos produtos para atin"ir padres
ambientaisH condicionadores de ar ou aquecedores
pro"ramveisH telefones I. Bprotocolo de InternetCH
medicamentos novos com efeitos si"nificativamente
melhorados.

bC inovaes de processo/
. novas t'cnicas de produoH
. novas caracter&sticas or"anizacionais Bintroduo
de novas tecnolo"iasCH
. novo soft:are profissional.
-+emplos/ instalao de tecnolo"ia de fabricao nova ou
si"nificativamente melhorada, com equipamentos de automao
ou sensores em tempo real que permitam ajustar processos
produtivosH equipamento novo necessrio para produtos novos
ou melhoradosH ferramentas de corte a laserH embala"em
automticaH desenvolvimento de produto assistido por
computadorH di"italizao dos processos de impressoH
equipamentos informatizados para controle da qualidade da
produoH melhoramento dos equipamentos de teste para
monitorizar a produoH scannersRcomputadores portteis para
re"istro de bens e inventrioH introduo de c%di"os de barras ou
chips com identificao por rdio2frequncia BAOI@C para
localizar materiais ao lon"o da cadeia de fornecimentoH sistemas
de localizao atrav's de 5.E para ve&culos de transporteH
introduo de softTare que permita identificar as melhores rotas
de entre"aH softTare ou rotinas novas ou si"nificativamente
melhoradas para sistemas de compras, contabilidade ou
manutenoH introduo de sistemas eletr9nicos de compras
BleilesCH introduo de um sistema de resposta automtica por
vozH novas ferramentas de softTare concebidas para melhorar os
flu+os de fornecimentoH redes de computadores novas ou
si"nificativamente melhoradas.
cC inovaes em or"anizao e "esto/
. reduo de custos das reas administrativasH
. melhoria das condies de trabalhoH
. melhoria das relaes e+ternas.
-+emplos/ criao de uma nova base de dados de boas prticas, e+emplos e
outras informaes de modo a melhorar o acesso de todos os
usuriosH introduo pela primeira vez de um sistema de
acompanhamento inte"rado das atividades da empresa
Bproduo, finanas, estrat'"ia e marQetin"CH introduo pela
primeira vez de sistemas de "esto para a produo ou para
operaes de fornecimento, tal como a "esto da cadeia de
fornecimento, reen"enharia de ne"%cio, lean production ou
sistema de "esto da qualidadeH introduo pela primeira vez de
pro"ramas de formao para criar equipes eficientes e
funcionais que inte"rem pessoal com diferentes e+perincias ou
reas de responsabilidadeH implementao pela primeira vez de
um sistema de responsabilidade descentralizada para os
trabalhadores da empresa Be+./ dar mais controle
e responsabilidade sobre os processos de trabalho ao pessoal da
produo, distribuio e vendasCH constituio pela primeira vez
de equipes de trabalho formais ou informais, para melhorar o
acesso ou compartilhamento de conhecimento entre os
diferentes departamentos, tais como os de marQetin", .`@ e
produoH implementao pela primeira vez de um sistema de
re"istro de incidentes como forma de incentivar a comunicao
de erros ou riscos, a fim de identificar suas causas e reduzir sua
frequnciaH introduo pela primeira vez de padres de controle
de qualidade para fornecedores e subcontratadosH utilizao
pela primeira vez de outsourcin* em .`@ ou produoH
participao pela primeira vez numa colaborao para pesquisa
conjunta com universidades ou outras instituies de fomento 1
pesquisa.
dC inovaes em marQetin"/
. novo m'todo de comercializaoH
. mudana substancial no desi"n de um produto
e+istenteH
. aumentar o volume das vendas ou da fatia de
mercado, por meio de mudanas no
posicionamento do produto e na sua
reputao.
-+emplos/ implementao de uma mudana si"nificativa no desi"n de uma
linha de m%veis para lhe conferir um novo padroH
implementao de um novo desi"n num frasco para uma loo
para o corpo com o objetivo de dar ao produto uma aparncia
distinta e e+clusivaH introduo pela primeira vez de licenas de
distribuioH introduo pela primeira vez de vendas diretasH
implementao de um novo conceito para a apresentao de
produtos como feiras de mobilirio concebidas de acordo com
temas, permitindo aos clientes visualizar os produtos em salas
totalmente ambientadasH implementao de sistemas de
informao personalizados Bcomo, por e+emplo/ informao
obtida a partir de cartes de fidelizao, para adequar a
apresentao de produtos 1s necessidades espec&ficas de cada
clienteCH introduo de um novo m'todo que possibilite aos
clientes escolher as especificaes pretendidas de um produto
no site da empresa e depois visualizar o preo desse produtoH
utilizao pela primeira vez de um m'todo de variao do preo
de um bem ou servio se"undo a sua procuraH utilizao pela
primeira vez de ofertas especiais em loja acess&veis apenas aos
possuidores de carto de cr'dito da loja ou #carto de
desconto$H utilizao pela primeira vez de marcas re"istradasH
apresentao pela primeira vez de produtos em v&deos ou
pro"ramas de televisoH introduo de um novo lo"otipo da
marca com o objetivo de posicionar o produto num novo
mercadoH lanamento de um produto recorrendo pela primeira
vez a l&deres de opinio, celebridades ou "rupos espec&ficos que
estejam na moda ou que estabeleam tendncias de produtos.

,l"umas diretrizes diferenciadoras entre inovao de produto, de processo
de inovao or"anizacional e de marQetin" so/
se a inovao envolve caracter&sticas novas ou substancialmente
melhoradas do servio oferecido aos consumidores, trate2se de uma
inovao de produtoH
se a inovao envolve m'todos, equipamentos eRou habilidades para
o desempenho do servio novo ou substancialmente melhorado,
ento ' uma inovao de processoH
se a inovao envolve melhorias substanciais nas caracter&sticas do
servio oferecido e nos m'todos, equipamentos eRou habilidades
usados para seu desempenho, ela ' uma inovao tanto de produto
como de processoH
se a inovao envolve m'todos de produo ou de abastecimento
novos ou si"nificativamente melhorados que visam reduzir custos
unitrios ou aumentar a qualidade do produto, trata2se de uma
inovao de processoH
se a inovao compreende o primeiro uso de novos m'todos
or"anizacionais nas prticas de ne"%cios, na or"anizao do local de
trabalho ou nas relaes e+ternas da empresa, ela ' uma inovao
or"anizacionalH
se a inovao implica em m'todos de produo ou de abastecimento
novos ou si"nificativamente melhorados, tem2se uma inovao de
processo e or"anizacionalH
se uma inovao possui caracter&sticas dos dois tipos, ela ' uma
inovao tanto de marQetin" quanto or"anizacional. 0ontudo,
inovaes or"anizacionais que envolvem atividades de vendas Bpor
e+emplo, a inte"rao dos departamentos de vendas com outros
departamentosC, mas no envolvem a introduo de novos m'todos
de marQetin", no so inovaes de marQetin".
0om relao 1 natureza da inovao, ela pode estar associada/
2 1 aplicao de uma descoberta cient&fica revolucionriaH
2 a uma substancial inovao t'cnicaH
2 1 melhoria ou mudana t'cnicaH
2 1 transferncia de t'cnica para outro setorH
2 ao ajuste de um produto e+istente a um novo mercado.
, variao tamb'm ocorre se"undo o tipo de mudana introduzida ou
considerada/
aC um produto ou servio completamente novo ou
fundamentalmente alterado Bpor e+emplo, um disco compacto
ou servio bancrio eletr9nicoCH
bC um produto ou servio acess%rio novo ou aprimorado Bpor
e+emplo, um assento para crianas mais se"uro em uma
bicicleta ou um se"uro de vida aprimorado, vinculado a uma
hipotecaCH
cC um produto ou servio li"eiramente melhorado Bpor e+emplo,
uma mquina mais eficiente em termos de consumo de ener"ia
ou melhor proteo de se"urana para cartes de cr'ditoCH
dC uma diferenciao de produto ou servio Bpor e+emplo, um
sabonete com aroma diferenteCH
eC um processo novo ou aprimorado.
.or fim ,temos tamb'm uma distino importante/
aC inovao aberta 4 utiliza tamb'm fontes e informaes e+ternas
Bcomo licenas, patentes, etc.C, melhorando a "esto do
conhecimento e, entre outros, o conhecimento tcito da
empresa, com o objetivo de acelerar o processo de inovaesH
bC inovao fechada 4 limita o conhecimento ao uso interno de
uma empresa e no utiliza do conhecimento e+terior.
IIII3 Fatore+ que 6re7u"ica, a+ ativi"a"e+ "e inova#$o:
, relao abai+o indica obstculos ou barreiras 1 inovao/
Fatore+ econ?,ico+:
2 riscos e+cessivos percebidosH
2 custo muito altoH
2 falta de fontes apropriadas de financiamentoH
2 prazo muito lon"o de retorno do investimento na inovao.
Fatore+ "a e,6re+a:
2 potencial de inovao insuficiente B.`@, desenho, etcCH
2 falta de pessoal qualificadoH
2 falta de informaes sobre tecnolo"iaH
2 falta de informaes sobre mercadosH
2 "astos com inovao dif&ceis de controlarH
2 resistncia a mudanas na empresaH
2 deficincias na disponibilidade de servios e+ternosH
2 falta de oportunidades para cooperao.
)utra+ ra9De+:
2 falta de oportunidade tecnol%"icaH
2 falta de infraestruturaH
2 nenhuma necessidade de inovar devido a inovaes anterioresH
2 fraca proteo aos direitos de propriedadeH
2 le"islao, normas, re"ulamentos, padres, impostosH
2 clientes indiferentes a novos produtos e processos.
IO3 U, :hecSQFi+t 6ara a Inova#$o:
.ara que uma empresa possa se situar no terreno comple+o da inovao, ela
necessita ter/
a. uma definio de sua ambio e dos objetivos da inovao
tecnol%"icaH
b. um dia"n%stico prescritivo entre sua ambio e a situao
atualH
c. uma definio estrat'"ica de planos de ao e de
comunicao que "aranta a implementao mais vantajosa
de seu novo formato de "esto B"esto estrat'"ica voltada
1 inovaoCH
d. o detalhamento dos vrios processos envolvidos e
responsveis pela "esto da inovao tecnol%"ica. Isso
implica procedimentos de prospeco, concepo,
desenvolvimento e implementao das inovaes e,
tamb'm, das atividades de "esto/ "esto de portf%lio,
propriedade intelectual, financiamento e recursos
humanos, al'm da "esto de parceriasH
e. uma definio de indicadores e processo de
acompanhamentoH
f. uma definio das metodolo"ias espec&ficas, como
tec#nolo*y roadmaps, m'todos para "erao de ideias e
insi"hts, "esto de projetos e transferncia de
conhecimentoH
". a definio de pro"ramas de parceria e+terna para a
inovao tecnol%"ica na empresa.
O3 A Que+t$o "a Inova#$o no -ra+i!:
.or certo, todos concordam que o desenvolvimento tecnol%"ico e a
inovao so cruciais para o crescimento da produtividade e do empre"o.
Num pa&s emer"ente como o 7rasil, isso ' ainda mais essencial e deve ser
inclu&do nas pol&ticas "overnamentais.
) problema ' que a maioria das pol&ticas de inovao esto centradas na
rea de cincia e tecnolo"ia, porque se parte do princ&pio de que ' atrav's
dessas, por um processo simples e linear, iniciado pela pesquisa cientifica
bsica, que se che"ar, a partir de uma aplicao posterior, 1 "erao da
inovao. , cincia assim vista, como motivadora e "eradora de processos
que melhorariam a produtividade e, por consequncia, o desenvolvimento,
deve ser substitu&da por uma aborda"em sistmica, inte"radora e de acordo
com o que o resto do mundo j vem desenvolvendo e aplicando.
.ara isso, ser necessrio o aprimoramento de pol&ticas de inovao e de
uma pol&tica industrial moderna e de van"uarda. -la deve apoiar2se na ideia
primeira de que ' atrav's do conhecimento, em todas as suas formas, de
informaes e de competncia que se poder che"ar 1 inovao e com ela a
um pro"resso sustentado e com poder transformador.
Gm problema que se afi"ura diz respeito ao fato de que o conhecimento
tecnol%"ico tende a afastar cada vez mais as empresas de ponta 4 isolando2
as 4 ao inv's de ser um processo que con"re"ue e desenvolva todo o tecido
empresarial. -ssa falta de oportunidades e de equil&brio resultar em maior
acumulao do que distribuio. .or isso, ' importante o esforo do
"overno em manter um pol&tica em cincia que seja, em princ&pio,
i"ualitria.
Gm estudo da )0@- deu "rande nfase 1 importncia dessas tendncias
para pol&ticas de inovao dizendo que #o conhecimento, em todas as suas
formas, desempenha hoje um papel crucial em processos econ9micos. ,s
naes que desenvolvem e "erenciam efetivamente seus ativos de
conhecimento tm melhor desempenho que as outras. )s indiv&duos com
maior conhecimento obtm empre"os mais bem remunerados.
-ste papel estrat'"ico do conhecimento ' ressaltado pelos crescentes
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, educao, treinamento e
outros investimentos intan"&veis, que cresceram mais rapidamente do que
os investimentos f&sicos na maioria dos pa&ses nas (ltimas d'cadas.
, estrutura de pol&ticas deve, portanto, dar nfase 1 capacidade de inovao
e criao de conhecimento nas economias da )0@-. , mudana
tecnol%"ica resulta de atividades inovadoras, incluindo investimentos
imateriais como .`@, e cria oportunidades para maior investimento na
capacidade produtiva. 6 por isso que, a lon"o prazo, ela "era empre"os e
renda adicionais.
Gma das principais tarefas dos "overnos ' criar condies que induzam as
empresas a realizarem os investimentos e as atividades inovadoras
necessrias para promover a mudana t'cnica.
No entanto, acredita2se que a nfase na inovao deva sempre ter como
foco as empresas privadas. ) papel que cada uma desempenha e suas inter2
relaes podem se dar no somente na pr%pria criao do conhecimento,
mas tamb'm e sobremaneira na sua difuso, aplicao e aperfeioamento
voltado ao mercado.
3o"o, uma empresa pode introduzir muitos tipos de mudanas em seus
m'todos de trabalho, no uso dos fatores de produo e nos tipos de outputs
que melhoram sua produtividade eRou seu desempenho comercial, mas isso
ter que ter um efeito multiplicador, que perpasse o ambiente 4 e mercado
4 daquela empresa e passe a ser referencial para as outras empresas
con"neres.
,ssim, essa ideia, por certo, defende que variedade e diversidade
influenciam na capacidade de inovao das empresas e nas #trajet%rias$ ou
direes em que as empresas inovam. .or isso, tudo precisa ser
disseminado, inserido em redes e com c%pia liberada Bsejam informaes,
ideias, habilidades ou conhecimentosC, pois sua aplicao depender das
capacidades e competncias particulares de cada empresa no mercado.
,l"uns diro que esse pensamento pode minar a vanta"em competitiva
obtida pelo esforo dessa empresa. -ntretanto, ' sabido que vanta"em
competitiva se sustenta por al"um tempo e depois ela passa a ser
incorporada pela concorrncia, de maneira natural.
) que se considera, como ideia, ' que a empresa inovadora 4 por ser
inovadora, por sua competncia e vocao 4 estar sempre um passo 1
frente na competio. -la lidera enquanto as outras copiam Be mesmo
aperfeioamC suas inovaes. , ideia de ser mais da mesma coisa, fica
lon"e do core business da empresa inovadora.
-nto, a empresa inovadora deve apresentar/
aC compet=ncia estrat?gica/ ter uma viso de lon"o prazo,
capacidade de identificar tendncias de mercado e ser proativa
a elas, trabalhar com planejamento e "esto estrat'"ica e
continuamente ter a disponibilidade de buscar informao e
process2la de forma a obter uma correta avaliao de
momentos do mercado e de sua posio particular, entre
outrosH
bC compet=ncia organiAacional- ter capacidade para "erenciar
riscos, ser inte"rada em todos os seus processos e
procedimentos internos, buscar estado da arte em "esto e
conhecimento em consultorias e+ternas, realizar pesquisas de
mercado e de fornecedores, envolver e comprometer todos na
empresa em mudana, valorizando e reconhecendo seus
inte"rantes, etc.
*amb'm ' importante, nesse momento, definir o que ' inovao. Gma
inovao tecnol%"ica de produto ' a implantaoRcomercializao de um
produto com caracter&sticas de desempenho aprimoradas, de modo a
fornecer, objetivamente, servios novos ou aprimorados ao consumidor.
Gma inovao de processo tecnol%"ico ' a implantaoRadoo de m'todos
de produo ou comercializao novos ou si"nificativamente aprimorados.
-la pode envolver mudanas de equipamento, recursos humanos, m'todos
de trabalho ou uma combinao destes. , inovao sempre modifica as
caracter&sticas de desempenho da ind(stria.
6 importante tamb'm distin"uir inovao tecnol%"ica com #novidade$
tecnol%"ica. ,mbas modificam as caracter&sticas de desempenho dos
produtos e processos envolvidos, mas a inovao deve e+cluir as mudanas
em produtos que dem apenas maior satisfao ao cliente, em "rande parte
subjetiva e baseada em "osto pessoal e jul"amento est'tico eRou derivada
do desejo de estar na moda,eRou que sejam compradas principalmente por
influncia do mar7etin*.
, #novidade$ tecnol%"ica, por sua vez, por tamb'm atuar tanto em
processo como em produto, pode ser vista como fundamental para a
manuteno de al"umas ind(strias 4 como as de consumo 4 que precisam
de troca constante com o mercado. -nto, elas introduzem al"umas
mudanas em seus processos/ na lo"&stica, no processo de desi"n ou no
marQetin" ou, ento, em produtos, alterando sua apresentao,
confi"urao ou introduzindo melhorias #cosm'ticas$ que no estaro, de
forma al"uma, mudando os parmetros da ind(stria como um todo.
, inovao no ' um processo linear. -la inte"ra e inter2relaciona todos os
outros processos produtivos da ind(stria, como os de .`@, alteraes ou
compra de novas mquinas e equipamentos, aquisio ou associao para
uso de patentes, licenas, servios t'cnicos, o desenvolvimento de novas
ferramentas, matrizes, o desenvolvimento de novos padres de treinamento
em lo"&stica ou marQetin", entre outros.
0omo muitos acreditam que o investimento em .`@ ' a mola2mestra para
o desenvolvimento de inovaes, ' importante citar que se deve considerar
esse processo apenas como um insumo/ tal como dinheiro, mo de obra,
mquinas e equipamentos, etc. !esmo tendo relao evidente com
mudana em tecnolo"ia, .`@ no ' a medida dessa.*amb'm no en"loba
todo o esforo da empresa na rea de inovao, visto que h outras fontes
de mudana, como, por e+emplo, a criao de uma patente Bque ' um
direito de propriedade sobre uma invenoC, que d a seu detentor um
monop%lio, por certo tempo, para a e+plorao da inveno, que pode ou
no ter aplicao bem sucedida no mercado.
) 7rasil, para compensar o bai+o investimento das empresas em inovao
4 devido aos altos custos envolvidos, carncia de pesquisadores, riscos e
falta de financiamento p(blico 4 privile"ia pol&ticas de financiamento 1
pesquisa, predominantemente acadmica e na rea de patentes Bdireito de
propriedadeC, visando, com isso, uma poss&vel aplicao futura no mercado
privado.
.or fim, vale re"istrar uma declarao da )0@- que diz que #entre os
muitos fatores que influenciam o comportamento das empresas individuais
est a variedade de pol&ticas "overnamentais que afeta cada uma delas. Oaz2
se necessria uma aborda"em sistmica na orientao das pol&ticas porque/
no h uma soluo pol&tica simples para problemas to comple+os quanto
aqueles provocados pelas relaes entre a tecnolo"ia e o empre"o em uma
economia baseada no conhecimentoH uma estrat'"ia pol&tica eficiente ter
de combinar vrias aes macroecon9micas e estruturaisH a coerncia do
pacote de pol&ticas ' uma condio para o sucesso, e ela depende tanto da
validade da estrutura pol&tica quanto da qualidade do processo de
formulao de pol&ticas$.
OI3 Inova#De+ na In">+tria "a :on+tru#$o :ivi!:
, ind(stria da construo ' voltada para aspectos operacionais, com nfase
em produtos imobilirios, dando importncia relativa 1s questes de "esto,
pouca 1 rea estrat'"ica e quase nenhuma 1 intensificao do
relacionamento com seus clientes.
, ind(stria e+perimenta um ciclo de mercado aquecido, no qual se observa
o pipocar de obras civis sendo realizadas nas "randes metr%poles
brasileiras, seja a construo de unidades habitacionais em suas mais
diversas formas ou obras de infraestrutura 4 mobilidade urbana,
transportes, aeroportos, etc. 4 nas cidades que sediaro a 0opa do !undo
de Outebol, em :;=>, e, mais tarde, as )limp&adas, em :;=?, no Aio de
Paneiro BAPC.
,l'm disso, com o .ro"rama !inha 0asa !inha Dida, parceria do "overno
federal e da 0ai+a -con9mica Oederal, h construo de milhares de
unidades habitacionais que vm para trazer realizao e di"nidade a uma
populao que, at' a"ora, vivia em condies precrias e de muitas
dificuldades.
- mais/ atrav's do .ro"rama de ,celerao do 0rescimento B.,0 IC,
lanado em :;;<, a construo civil adentra o 7rasil, levando obras de
infraestrutura, em reas como saneamento bsico, habitao, transporte,
ener"ia e recursos h&dricos, entre outros.
!ais recentemente foi lanado o .,0 II, que tem, como primeiro ei+o,
obras de infraestrutura social e urbana, tratando dos subtemas saneamento,
habitao, equipamentos urbanos, mobilidade urbana, pavimentao, luz
para todos e recursos h&dricos. )s investimentos de infraestrutura lo"&stica
abran"em rodovias, ferrovias, portos, hidrovias e aeroportos. ) ei+o de
infraestrutura ener"'tica subdivide2se nos temas "erao de ener"ia
el'trica, transmisso de ener"ia el'trica, eficincia ener"'tica, petr%leo e
"s natural e combust&veis renovveis.
0omo foi dito, h bastante para ser feito em termos de processos de "esto
e na rea de estrat'"ia e de marQetin" das incorporadoras e construtoras.
!esmo que o setor como um todo venha se modernizando 4 tendo a seu
favor o desenvolvimento espantoso do se"mento 4 h carncias tamb'm no
aumento de produtividade 4 que permita acelerar o ritmo dos investimentos
em unidades habitacionais Bpara suprir o alto d'ficit habitacional do pa&sC 4
na necessidade de diversidade no mix de ofertas Bmoradias para a classe
m'dia 4 que ' a que mais cresce em volume no 7rasil 4 e inovaes de
ofertas para a classe rica 4 novas formas de condom&nio fora das "randes
metr%poles, com total infraestrutura e servios, lu"ares para lazerC e nas
demandas da rea de escrit%rios, de varejo de forma "eral e de pr'dios
industriais.
0omo a "rande nfase da ind(stria est concentrada em aspectos
operacionais 4 viso end%"ena 4 os recursos humanos, f&sicos e
tecnol%"icos so decisivos. Isso ser um problema s'rio, uma vez que a
formao de en"enheiros Bo 7rasil tem :,>N en"enheiros civis por mil
habitantes, um n(mero bem inferior ao de pa&ses como Papo, -G, e
,lemanhaC , t'cnicos e especialistas no acompanha o crescimento da
ind(stria e a mo de obra que supriu relativamente as necessidades da
ind(stria at' a"ora precisa ser treinada e aperfeioada.
0om relao ao mercado, h enormes carncias, principalmente pelo fato
da ind(stria ofertar para um mercado com "rande demanda reprimida e
porque, culturalmente, reforando esse momento, a ind(stria acredita que o
cliente deva se adaptar ao produto imobilirio que ' colocado no mercado.
No h pesquisa, pouco se investe em sistemas de inteli"ncia de mercado,
a forma de comercializao ainda fica restrita em repassar para imobilirias
e corretores a responsabilidade de comercializao e no h nas empresas
e+pertise para e+plorar outras reas de ne"%cio 4 por e+emplo, mercado de
investidores, fundos de investimento imobilirio, clubes de investimento
imobilirio, setores de com'rcio e ind(stria, parcerias e 4oint-ventures com
similares internacionais.
,l"uns fatores se mostram fundamentais para refle+o e uma ao
imediata/

aJ Au,ento "a Pro"utivi"a"e:
.ara aumentar a produtividade da ind(stria, ser preciso promover uma
padronizao em massa de seus processos e produtos, inovar em novos
materiais e atentar para seu papel social e ambiental. *udo isso levando em
conta o desafio de que cada vez mais os clientes querem projetos fle+&veis
que permitam personalizar suas moradias.
No tocante 1s edificaes para classes mais abastadas, em particular, a
reduo de custos no ' decis%ria no momento da compra, mas o processo
de comercializao, o relacionamento, o prazo e a forma de pa"amento,
al'm da produo de satisfatores, ' que iro definir o preo BvalorC do
im%vel. No entanto, para as classes de bai+a renda, o aumento de
produtividade ' essencial, porque o preo do im%vel precisa ser bai+o Be
competitivo, inclusive para a obteno de financiamento, sem o qual o
cliente no compraC e a lucratividade das empresas advm de mar"ens
pequenas de lucratividade. ,qui, o volume 4 quantidade 4 ' o que conta.
3o"o, a maior ur"ncia est na introduo de processos de construo Bpara
bai+a rendaC que privile"iem reduo de tempo e do custo da produo.
Isso viabilizaria economicamente novos empreendimentos e "anhos de
escala.
Na cadeia como um todo, a necessidade ' investir em reduo dos custos
dos empreendimentos 4 diminuindo o desperd&cio de materiais, os custos
de mo de obra e de retrabalho 4 na locao mais racional de mquinas e
equipamentos e na lo"&stica de construo 4 inclusive compartilhando
compromisso com fornecedores de materiais e insumos. 6 importante frisar
que, 1 medida que a ind(stria for adquirindo esse padro de diminuio de
custos, a valorizao de reas e terrenos aumenta si"nificativamente. )
resultado final trar maior qualidade do processo produtivo, maior certeza
no prazo de entre"a e satisfao aos clientes.
*amb'm a questo ambiental deve receber estudos e planos 1 parte, uma
vez que a construo civil lida com um "rande n(mero de insumos naturais
e beneficiados, produz res&duos e sobras e suas obras produzem impactos
importantes 4 sociais e ambientais 4 no entorno dos seus empreendimentos.
.ara uma melhor compreenso do ciclo de vida da produo civil,
e+aminemos as etapas que a formam.
=. plane4amento/ ' a fase de elaborao do projeto. ,qui
tenta2se harmonizar os objetivos do empreendedor e os do cliente. )
cliente, nesse caso, ' muito mais o e+ecutivoRdiri"ente das empresas
construtoras que planeja olhando pelo espelho retrovisor 4 baseado em seus
empreendimentos passados de sucesso 4 na toada dos concorrentes, ou,
ainda, nas informaes 4 palpites emp&ricos 4 de corretores e especialistas
da rea. 6 uma fase que baliza todo o empreendimento, pois so tomadas
decises da concepo 4 o empreendimento propriamente dito 4 realizada
a adequao das questes t'cnicas 4 como projeto de fundaes, hidrulico,
el'trico, etc. 4 e feito o plano de responsabilidade social e ambiental, assim
como a escolha das tecnolo"ias, insumos e materiais que sero utilizados,
entre outras decises.
:' preparao da )rea/ o terrenoRrea ' limpo, aterrado,
so colocados elementos de drena"em e preparao de tudo aquilo que for
de movimento de terra ou materiais base para futuras obras especificas.
M. produo/ corresponde ao per&odo de construo BobrasC
propriamente dito. Aequer acompanhamento, superviso para que as
definies e parmetros sejam cumpridos. Nesse momento ' que deve ser
observado e cumprido o plano de responsabilidade social e ambiental,
sempre com medidas de desempenho Bacompanhamento passo2a2passo dos
impactos do empreendimentoC.
>. manuteno e demolio C so retirados os materiais de
apoio que serviram para a consecuo da obra. Z, nesse est"io,
necessidade de cont&nuo cuidado com res&duos, sobras, aparas e descartes.
J. entre*a do imvel/ so feitos os (ltimos retoques,
limpeza fina e so entre"ues as chaves da unidade habitacional,
documentos Bplantas, cortes e memoriaisC. -ntre"a2se o !anual do
Gsurio, que ' e+i"ido pelo sistema de 5esto da Iualidade e no qual
constam as informaes t'cnicas necessrias, como limpeza, conservao,
uso e manuteno. @epois da entre"a do im%vel ainda deve ser medido o
impacto social e ambiental do empreendimento, porque ele continuar a ter
impacto na vizinhana.
No Einduscon 4 E., de acordo com .into B:;;JC, foi realizada uma
pesquisa em um projeto piloto de "esto ambiental de res&duos em
canteiros de obras de construtoras paulistas/ ?>K dos participantes
identificaram que o pro"rama ampliou a or"anizao da obraH >=K
obtiveram reduo dos custos do empreendimentoH e N<K das construtoras
participantes perceberam mudana positiva na ima"em de sua empresa.
,lem disso, a introduo de novos produtos e processos construtivos que
estejam de acordo com normas ambientais tamb'm possibilita atin"ir
nichos de mercado de maior poder aquisitivo e a"re"ar valor 1 marca
dessas empresas.
bJ Qua!i"a"e e :ertifica#De+
,s empresas construtoras tm uma s'rie de ferramentas que permitem
qualific2las, atrav's do aperfeioamento de seus processos construtivos.
,qui, mais uma vez verifica2se a vocao da ind(stria para aspectos
operacionais e de construo. No 7rasil, e+iste/
aC Eistema de ,valiao da 0onformidade de -mpresas de Eervios e
)bras da 0onstruo 0ivil 4 Ei,0 H
bC Eistema de Iualificao de !ateriais, 0omponentes e Eistemas
0onstrutivos 4 Ei!a0H e
cC Eistema Nacional de ,valiao *'cnica 4 Einat.
.ara lanar al"umas diretrizes futuras, foi realizado o -studo .rospectivo
Eetorial 4 vide 05-- B:;;\C 4 para o setor, visando a construo de uma
viso de futuro para :;:M. Nele, ? BseisC variveis2chave foram definidas/
=. 3nfraestrutura polMtico-institucional/ desenvolvimento de marco
re"ulat%rio para facilitar a disponibilizao de reas urbanizadas e
contemplar as necessidades de melhoria de desempenho no lon"o prazo e
as especificidades do processo construtivo nos modos de contratao.
Institucionalizao do atendimento da demanda habitacional como pol&tica
de -stadoH

:. 3nfraestrutura fMsica/ desenvolvimento de redes de formao e
certificao de mo de obra e de certificao de materiais com
normalizao de crit'rios de avaliaoH

M. 3nvestimentos/ ampliao das fontes de financiamento e "arantia
de recursos subsidiados, articulando as redes de financiamento com as
redes de certificao de produtos e mo de obraH
>. Jalentos/ desenvolvimento, capacitao e inte"rao de rede de
profissionais com foco no combate ao desperd&cio com sustentabilidade,
qualidade e produtividade, por meio do uso de tecnolo"ia da informaoH
J. Jecnolo*ia/ implantao de uma viso sistmica no ciclo de vida
dos empreendimentos da construo industrializada, com a inte"rao das
tecnolo"ias da informao, para maior interoperabilidade, a valorizao da
etapa do projeto e a avaliao da sustentabilidade.
?. /ercado/ est&mulo ao processo de fuso e de cons%rcio entre
empresas, bem como de estruturao de redes de servios t'cnicos
especializados para o desenvolvimento de mercado da construo
industrializada no 7rasil, na ,m'rica 3atina e na Xfrica.
,l'm disso, as certificaes ambientais de edificaes esto "anhando cada
vez mais relevncia e podem vir a ser uma barreira de entrada para o setor.
No mundo, como j se viu, e+istem quatro padres de certificaes/ Gaute
Hualit( =nvironnementale 4 ZI-, na OranaH <eaders#ip in =ner*y and
=nvironmental ,esi*n C <==,, nos -stados GnidosH >uildin* esearc#
=stablis#ment =nvironmental 1ssessment C >==1/, no Aeino GnidoH e
+ompre#ensive 1ssessment 8ystem for >uildin* =nvironmental =fficiency
C +18>==, no Papo.
*odas elas apresentam suas metodolo"ias priorizando determinados pontos
cr&ticos. -mbora no seja poss&vel haver, hoje em dia, uma construo
completamente *reen buildin*, todo projeto tem oportunidades de
minimizar seus impactos, melhorando a performance de sustentabilidade.
cJ ) 8anua! "e )+!o: u,a eB6eriAncia ,un"ia!
) !anual de )slo, em sua parte introdut%ria B*raduzido em :;;> sob a
responsabilidade da OIN-. u Oinanciadora de -studos e .rojetos u das
edies ori"inais em in"ls e francs publicadas sob os t&tulos/ J#e
/easurement of 8cientific and Jec#nolo*ical 1ctivities u Proposed
Guidelines for +ollectin* and 3nterpretin* Jec#nolo*ical 3nnovation&,
menciona que o desenvolvimento e a difuso de novas tecnolo"ias so
essenciais para o crescimento da produo e o aumento da produtividade,
mas o entendimento do processo de inovao e seu impacto econ9mico
ainda so deficientes. .or e+emplo, estamos claramente vivendo uma
importante revoluo tecnol%"ica, com a economia mundial sendo
reconfi"urada pelas novas tecnolo"ias da informao e por mudanas
fundamentais em campos como a biotecnolo"ia e a cincia dos materiais.
,pesar disso, essas radicais alteraes tecnol%"icas no esto se refletindo
em melhorias na produtividade do fator total e nas ta+as de crescimento da
produo.
,s tentativas de entender esses intri"antes fatos passaram a concentrar2se,
nos (ltimos anos, na importncia fundamental de outras partes do processo
de inovao que no a .`@, em particular, na forma como afetam as ta+as
de difuso. *rata2se, no entanto, de reas em que enfrentamos s'rias
dificuldades devido, particularmente, 1 ausncia de dados confiveis e
sistemticos. ) sucesso no refinamento das anlises sobre inovao e no
tratamento dado aos problemas de pol&tica resultantes depender, em parte,
da capacidade de melhorarmos as informaes dispon&veis.
, primeira verso do /anual de -slo, publicada em =\\:, e as pesquisas
em que ele foi aplicado, notadamente a +ommunity 3nnovation 8urvey 4
0IE B.esquisa de Inovao na 0omunidadeC, or"anizada pela 0omunidade
-urop'ia 4 0-, demonstraram que ' poss&vel desenvolver e coletar dados
sobre processos comple+os e diferenciados de inovao.
Gma se"unda edio do /anual adota a estrutura ori"inal de conceitos,
definies e metodolo"ias e as atualiza, incorporando a e+perincia das
pesquisas e o maior entendimento do processo de inovao, al'm de
abarcar uma "ama mais ampla de ind(strias. Nesse /anual, apresentam2se
diretrizes que visam permitir o desenvolvimento de indicadores
comparveis de inovao nos pa&ses da )0@- e se discutem problemas de
anlise e formulao de pol&tica para os quais tais indicadores so
relevantes.
@ois so os objetivos do /anual/ fornecer uma estrutura dentro da qual as
pesquisas e+istentes possam evoluir em direo 1 comparabilidade e ajudar
os rec'm che"ados neste importante campo. Eem os manuais, seria
imposs&vel obter dados estat&sticos que pudessem ser comparados em n&vel
internacional.
-m al"uns aspectos, o desenvolvimento dessa metodolo"ia ainda est em
fase e+perimental. -m consequncia, ' poss&vel que, uma vez testado na
nova rodada de pesquisas sobre inovao, o /anual tenha de ser revisado
dentro de poucos anos.
- isso ser absolutamente provvel, pois, se a inovao for a medida de
desempenho da competitividade da sociedade, da economia e dos
pa&ses, por uma simples #verdade$ de que tudo est em cont&nua
mudana, ento, obviamente, o que for parametrizadoRavaliado hoje
no conte+to #,$ ser diferente daquilo que for
parametrizadoRavaliado no conte+to #7$ do futuro.
Ee no for por isso, ser porque o padro de parmetrosRavaliaes mede ao
mesmo tempo realidades d&spares, como as que se verifica no
-quador e na ,lemanha, por e+emplo. )u, ento, porque h sempre
muito de subjetivo e de cultural nas avaliaes parametrizadas,
vieses ou dificuldades de toda a ordem.
.or fim, uma questo importante ' que, nas primeiras verses do !anual
de )slo, as inovaes incidiam sobre processos e produtos. Na
(ltima verso, al'm dessas, h tamb'm inovaes em marQetin" e
inovao em processos or"anizacionais. 0omo processo e produto
parecem sempre ter que estar afinados para surtir efeito e resposta no
mercado, por certo isso afetar processos or"anizacionais Bcomo uma
nova forma de "erenciar o processo produtivo, por e+emploC e, ao
mesmo tempo, evidenciar uma nova postura de marQetin" Btalvez
uma a"ressividade maior na publicidade virtual ou em sistemas
lo"&sticos mais eficientesC.
0ontudo, a"ora, tamb'm se considera que qualquer inovao 4 que ' dif&cil
precisar como particularizada 4 de processo or"anizacional Bum novo
la_out fabrilC ou de uma nova forma de abordar o mercado, na inovao em
marQetin", tenham o mesmo si"nificado que processo e produto definidos
anteriormente, sendo muito mais abran"entes.
OII3 )+ "e+afio+ H inova#$o:
Na construo civil, h uma serie de especificidades que tornam dif&cil e
comple+o o desenvolvimento de pro"ramas de inovao em seus processos
produtivos. Ee"undo !artins B:;;>C, essas especificidades so/

=. escala fHsica- o tamanho dos bens constru&dos causa certas
limitaes operacionais para o desenvolvimento das
inovaes, na medida em que os resultados obtidos com
prot%tipos desenvolvidos em laborat%rio podem diferir
si"nificativamente dos resultados observados em escala realH
:. comple;idade- o processo construtivo ' composto de uma
ampla "ama de etapas e sistemas distintos cujas interaes
no so to facilmente delimitadas e compreendidas, o que
pode dificultar a introduo e o desenvolvimento de
inovaesH
M. perHodo de uso/ os edif&cios, produto final dos processos
construtivos, so projetados para ter uma vida (til lon"a.
@essa forma, as inovaes devem ser avaliadas levando em
considerao um lon"o per&odo de utilizao, seu potencial
de falhas e a acessibilidade para eventuais reparos e
modificaesH
>. conte;to organiAacional/ as relaes entre as partes
envolvidas no processo construtivo "eralmente so de curta
durao, pois as alianas so formadas com o intuito de
e+ecutar apenas um empreendimento e se dissolvem ao seu
t'rminoH assim, conforme !artins B:;;>C, diferentemente
das or"anizaes tradicionais da ind(stria, que tm um "rupo
interno permanente voltado para o desenvolvimento de
pesquisa e desenvolvimento, na construo a inovao
ocorre de forma fra"mentada, dividida nas etapas de projeto,
fabricao e implantao entre os diversos participantesH e
J. conte;to social e polHtico/ os projetos e o processo de
fabricao de edif&cios so elaborados com base em
especificaes detalhadas em c%di"os e re"ulamentos, que
afetam diretamente a possibilidade de introduo e
homolo"ao de inovaes.
-+aminando a ind(stria de construo brasileira, percebe2se que esses
fatores so procedentes e relevantes, mas, al'm desses, h um conjunto de
normas le"ais e t'cnicas que ' e+tenso, moroso, repleto de particularidades
e especificidades que, mesmo para profissionais da rea, produz dif&cil
leitura e compreenso.
Isso tem um impacto ne"ativo na eficincia do setor. Z necessidade de
definir o que sejam normas le"ais 4 que so de carter compuls%rio e
envolvem a le"islao ou outros re"ulamentos obri"at%rios a car"o dos
diferentes n&veis de "overno ou %r"os de classe.
@e acordo com !eirelles B:;;JC, essas normas podem ser divididas em
civis e administrativas. ,s normas civis referem2se aos contratos entre as
partes envolvidas na obra, como os contratos de construo e os de venda
do im%vel. ,s normas administrativas, por sua vez, esto li"adas 1s
imposies de ordem p(blica, em qualquer uma das trs esferas,
responsveis pela defesa dos interesses da coletividade no processo
construtivo. ,ssim, e+emplos dessas normas so as definies ambientais
que os projetos devem se"uir, al'm de normas do plano de urbanizao das
cidades, definies do 0orpo de 7ombeiros, etc.
,s normas t'cnicas, diferentemente das le"ais, so de carter voluntrio e
referem2se ao conjunto de normas estabelecidas pelo %r"o nacional
competente. No caso do 7rasil, o %r"o responsvel pela elaborao de tais
normas ' a ,ssociao 7rasileira de Normas *'cnicas 4 ,7N*, que tem
um comit t'cnico voltado especificamente para a atividade da construo
civil.
*amb'm e+iste outro problema recorrente, que diz respeito 1 introduo,
em lar"a escala, de processos padronizados na cadeia de materiais de
construo como um todo, que permitiriam a racionalizao dos
investimentos em construo civil. Isso ' bastante dif&cil em face de sua
descoordenao. Z apenas a possibilidade da formao de centrais de
compra, como ocorre em al"uns casos relacionados a edificaes de menor
renda. , cadeia de materiais de construo ' e+tensa e diversa, com padro
de concorrncia bastante hetero"neo, visto que cada material tem sua
pr%pria cadeia produtiva.
@essa forma, o comando da cadeia fica definido pelo tipo de empresa
fabricante do material de construo/
aC o dom&nio ' "eralmente do fabricante de materiais de
construo 4 se a construtora s% atua no mercado dom'stico=> e se o
processo produtivo dos materiais ' intensivo em capital, dominado por
"randes empresas e de elevada produtividade, como cimento e aoH e
bC o dom&nio ' da construtora 4 se o processo produtivo dos
fabricantes de materiais ainda se baseia em produo com pouco valor
a"re"ado, bai+a produtividade, pouca qualificao de mo de obra, como as
olarias e a e+trao de areia.
Dale lembrar que se"mentos como os de ao e cimento, que so mais bem
desenvolvidos e tm estrutura de mercado baseada em "randes empresas,
no raro com insero no mercado e+portador, mostram &ndices de
conformidade pr%+imos a =;;K.
.or sua vez, o se"mento de produtos cermicos ' o que "era mais empre"os
na ind(stria, com mais de =>; mil em :;;N, embora seja e+tremamente
hetero"neo em relao ao porte e 1 tecnolo"ia das empresas, pois nele
coe+istem empresas "randes, que tm como estrat'"ia competitiva o
desi"n, a qualidade e a marca Bcaso daquelas do p%lo de 0rici(maC, e outras
pequenas, que competem via custos, e+clusivamente.
@essa forma, apesar de deter \,=K do valor adicionado da cadeia, o setor
apresenta uma de suas menores produtividades m'dias. -ntretanto, vale
ressaltar que o 7rasil ' o terceiro maior produtor e o quinto maior
e+portador mundial de cermica.
:onc!u+$o:
Z imensos desafios para que a ind(stria da construo civil obtenha, em
curto e m'dio prazo, o desenvolvimento de sua cadeia produtiva. !esmo
comple+os, esse desafios e problemas precisam ser enfrentados e
superados, porque h um d'ficit considervel de unidades habitacionais e,
vez por outra, o mercado aquecido 4 numa economia estvel 4 com juros
competitivos e cr'dito dispon&vel, al'm das obras do .,0 II, do !inha
0asa !inha Dida e as obras em torno das metr%poles que recebero a 0opa
do !undo de Outebol em :;=> e as )limp&adas do Aio, em :;=?, remetem
para um promissor horizonte.
, ideia que deve ser perse"uida pela ind(stria da construo civil precisa
ser apoiada em uma realidade que privile"ie um processo produtivo
inovador e em lar"a escala, baseado em qualidade e comprometimento com
fornecedores, sustentvel e responsvel social e ambientalmente, al'm de
se voltar para as e+pectativas do mercado e, particularmente, dos clientes
que esto e sero atendidos.
.or parte dos "overnos municipais, principalmente, deve haver uma intensa
preocupao com o crescimento desordenado das "randes metr%poles, as
quais, al'm da necessidade de uma reestruturao viria, necessitam de
recursos para obras de infraestrutura e uma dedicao especial 1
mobilidade humana, que hoje est dando sinais de es"otamento.
*amb'm h necessidade de uma le"islao e re"ulamentao mais "il,
fle+&vel e rpida, a qual ir desonerar a ind(stria, que, hoje em dia, pena em
tantas e tantas instncias, buscando aprovao de projetos ou re"ularizao
de obras. *udo muito burocrtico e moroso. ) c%di"o de obras municipais
precisa ser decifrado, quando podia ser mais simples, objetivo e direto.
6 tamb'm necessria uma rpida normatizao e padronizao da ind(stria,
com a definio de crit'rios que permitam o incentivo 1 pesquisa, a
aplicao dessa pesquisa e que processos inovadores sejam mais
amplamente acompanhados 4 com certificaes nacionais e internacionais
4 com o intuito de favorecer a ind(stria como um todo e o desenvolvimento
do pa&s.
@eve haver maior nfase para que a cadeia produtiva da construo civil
a"re"ue valor, envolvendo seus vrios atores no sentido de buscar a
transformao, afim de que as dificuldades de barreiras t'cnicas sejam
rapidamente transpostas, a lucratividade de todo o setor cresa e a
qualidade final seja obtida.
) momento ' o da ind(stria de construo civil focar em processos
produtivos racionalizados, inovadores, padronizados e que "erem escala ao
inv's de estar no mercado, especulando reas e terrenos ou esperando
oportunidades de obras. , ind(stria deve tamb'm liderar a cadeia produtiva
que vai desde os servios de fundao, passa pelo alu"uel de mquinas e
equipamentos, demanda de insumos e materiais de construo e che"a at'
os materiais de acabamento e complementares. Isso para novos produtos
imobilirios. .ara as reformas, que so sempre em n(mero si"nificativo,
essa liderana poderia alcanar at' o financiamento e o cr'dito.
OIII3 :o,o "eve +e 6ortar a In">+tria "a :on+tru#$o :ivi! bra+i!eira:
0om relao 1 ind(stria da construo civil, a nfase na inovao dever
residir nos aspectos de processo e de produto, no dei+ando de considerar
as inovaes que podem advir da inovao or"anizacional e em marQetin",
como abai+o so caracterizadas/
34 inova02es de produto/ so inovaes que no necessariamente a"re"am
mudanas no processo produtivo, mas trazem novas caracter&sticas que
melhoram o comportamento em uso da edificao para o usurio, pelo
cumprimento de requisitos de desempenho Bt'rmico, estrutural, impacto
ambiental, etc.C. ,s inovaes podem ser em utilizao de novos materiais,
componentes ou sistemas construtivos ou, ainda, inovaes de projetos.
!uitas inovaes em produtos, por certo, iro combinar inovaes em
produto e processoH
54 inova02es de processo/ so todas aquelas que impactam o processo
produtivo e so decorrentes de novos materiais, componentes ou
subsistemas construtivos inovadores, que revolucionam ou produzem
mudanas incrementais no processo de produo, implicando o aumento de
produtividade, qualidade, se"urana no trabalho ou de mais de um desses
fatores. -ssas inovaes podem ser tamb'm na forma de fornecimento de
materiais, componentes e servios ou, ainda, da introduo de
equipamentos e ferramentas novos ou diferenciados.
74 Inova02es organiAacionais/ so as que afetam os processos internos das
empresas li"ados no s% ao produto, mas aos processos administrativos, de
atendimento ao cliente, etc.
-m "eral, so provenientes da implantao de soft:ares, de arranjos de
trabalho com fornecedores 4 envolvendo novas formas de prestao de
servios 4 criao de novos m'todos para processos como planejamento,
oramento, projeto, etc.H
94 inova02es de marketing/ so as que afetam a promoo do produto e sua
colocao no mercado. ,s inovaes de mar7etin* envolvem uso de
sistemas via :eb para visualizao de produtos, para personalizao de
apartamentos, soft:ares para visualizao de especificaes, de projetos,
novas formas de relacionamento com os clientes, promoo dos produtos,
comunicao com o mercado, etc.

:onc!u+De+
:onc!u+De+ e Geco,en"a#De+:
Nestes tempos, em que o 7rasil sur"e como, al'm de um pa&s emer"ente,
uma potncia mundial de "rande si"nificado por tudo aquilo que mostra ao
mundo inteiro/ um territ%rio continental, imensa vocao para o
a"rone"%cio, uma ind(stria consolidada, uma populao de mais de :;;
milhes de pessoas que consomem todos os tipos de produtos e com renda
familiar razovel, um "overno democrtico e representativo
internacionalmente, belezas e riquezas naturais a serem e+ploradas e mais
uma interminvel lista de potencialidades e possibilidades, o "rande desafio
', certamente, articular recursos e pol&ticas p(blicas para manter seu
crescimento socioecon9mico.
Nesse conte+to, a rea de construo civil ' fundamental. -ssa ' a ind(stria
que traz o bem estar para a sociedade, uma vez que oferece solues de
urbanismo e edificaes indispensveis as pessoas e 1 evoluo da
sociedade, bem como planeja e e+ecuta solues de infraestrutura
imprescind&veis ao aumento da produtividade dessa sociedade. , ind(stria
', portanto, referncia quando se pretende refletir sobre os novos
paradi"mas em processos de internacionalizao econ9mica, insero
competitiva e complementaridade estrat'"ica.
.elo que se v, no h d(vida dos efeitos multiplicadores das atividades da
construo civil em termos de importncia econ9mica e social para o pa&s.
,l'm disso, deve2se destacar/
aC a capacidade de realizao de investimentosH
bC o potencial de criao de empre"os Bdiretos e indiretosCH
cC o efeito ben'fico sobre a balana comercial, pois a ind(stria, como um
todo, ' pouco dependente de importaesH
dC a "erao de renda, adicionando valor 1 economia, pelo encadeamento 4
para frente e para trs 4 de toda a sua cadeia produtiva que ', atualmente,
um dos mais si"nificativos no ranQin" da economia nacional.
No entanto, ' fundamental que se mantenha a oferta do setor de construo
em crescimento para que ele possa produzir os efeitos positivos referidos.
0ontudo, al"umas situaes devem ocorrer para que isso acontea. ) pa&s
precisa vencer os efeitos da crise mundial que o cerca, manter o n&vel de
empre"o e de renda, continuar a investir em obras de infraestrutura, ampliar
e democratizar ainda mais pro"ramas de habitao popular nacionalmente,
ampliar e facilitar a obteno de financiamento e cr'dito com ta+as
compat&veis 4 no s% para compradores de im%veis, mas para as pr%prias
empresas incorporadoras e construtoras.
@eve haver uma facilitao de investimentos e+ternos para a rea
especificamente, al'm do apoio do "overno 1 internacionalizao das
empresas brasileiras, no s% para as reas de infraestrutura em outros
pa&ses, mas tamb'm para edificaes e, principalmente, para projetos e
solues. 0om o processo de "lobalizao, os mercados so abran"entes e
as barreiras enfraquecidas. @iante desse quadro, confi"uram2se duas
dimenses/ na primeira, construtoras e incorporadoras re"ionaisRlocais
podem receberRconceder doRpara o e+terior novas tecnolo"ias de produo,
projetos arquitet9nicos, paisa"&sticos, ambientais, de en"enharia em todo a
sua "ama de possibilidades, seja por parcerias, 4oint-ventures, fuses,
aquisies, alianas estrat'"icas ou qualquer outra formatao poss&vel e,
na se"unda, podem receberRconceder aporte financeiro doRpara e+terior de
outras incorporadoras interessadas em in"ressar no mercado localRre"ional.
,s e+i"ncias le"ais e os c%di"os municipais precisam ser unificados para
que no retardem os processos de construo nem se tornem um entrave
ne"ativo to si"nificativo. No se pre"a a simples liberalizao de qualquer
coisa nem o desrespeito aquilo que ' social e ambientalmente justo, mas,
antes de tudo, que haja crit'rios e re"ras claras.
, ind(stria deve buscar formas de pressionar, em conjunto com a
comunidade e a sociedade or"anizada, por aes dos "overnos federal,
estadual e municipal para que desburocratizem e fle+ibilizem tantas leis,
decretos e re"ulamentaes que impedem que o processo de construo
flua normalmente como qualquer outro ne"%cio empresarial.
)s "overnos precisam tamb'm investir no planejamento das cidades e na
urbanidade, com todas as suas e+i"ncias, principalmente a de mobilidade
urbana.
, ind(stria precisa, por sua vez, buscar processos de inovao que
promovam a produo e possam melhorar a qualidade de seus produtos. ,
nfase dever ser em mais qualidade e no em quantidade ou volume, e as
empresas precisam dei+ar de lado o pensamento linear e a viso voltada
para dentro e para aspectos operacionais predominantemente.
,l'm disso, ideia de que o que deu certo no passado precisa se repetir no
presente e futuro ou a de que copiando o que d certo para a concorrncia '
o caminho mais curto para o sucesso precisa ser abandonada em nome de
novas prticas e pensamentos. ,s empresas devem inovar e pensar
estrate"icamente.
, competio interna, que deve se acirrar, far, naturalmente, com que as
empresas do ramo saiam de sua zona de conforto e busquem internamente
formas diferenciadas de se manter competitivas.
.ara isso, ser fundamental que se foquem em seu p(blico2alvo,
se"mentem suas ofertas e busquem nichos de mercado. ) investimento em
marca, em marQetin", e, mais ainda, em processos de "esto e estrat'"ia
precisam ser adotados o quanto antes. , empresa necessita pesquisar com
profundidade quem so seus p(blicos BstaQeholdersC e que tipo de
e+pectativa, interesse e necessidade cada um tem de forma particular e
peculiar.
Num mercado aquecido, as empresas dom'sticas comeam a perceber a
entrada de concorrentes internacionais que pretendem investir no pa&s. Ee
isso ' uma realidade, as maneiras como as empresas se or"anizam
institucionalmente precisa ser revisto e, mais ainda, elas precisam trabalhar
e operar cada vez mais em parcerias 4 em todas as suas modalidades 4
como forma de buscar diferentes e diversas fatias de mercado 4 inclusive
em outras reas "eo"rficas 4 o que, de forma individual, seria imposs&vel
de realizar.
, estrat'"ia de buscar operar no mercado de forma diferenciada faz com
que muitas empresas da rea imobiliria optem, por vocao ou recursos
dispon&veis, pelo investimento na forma de comunicar seus produtos
imobilirios, buscando que ela seja inovadora e criativa. -m "eral, esses
investimentos tm como foco a publicidade 4 que fo"e daquilo que '
comum na maioria das empresas 4 a qual ' firmada com parceiros 4 via de
re"ra, a"ncias de publicidade 4 comprometidos e remunerados pelo
resultado de seus esforos, campanhas ou peas.
, questo de aplicar conceitos e ferramentas de marQetin" ' fundamental,
tamb'm e principalmente na questo de relacionamento com seus p(blicos
e, mais especificamente, com seus clientes, no sentido de manter e ampliar
sua rede de contatos e potenciais clientes, conhecendo2os cada vez melhor
para assim poder atend2los com mais eficcia que a concorrncia.
,s empresas precisam entender que a satisfao do cliente no ' resultado
apenas do "rau de conformidade com as especificaes t'cnicas, mas
tamb'm de fatores como prazo e pontualidade de entre"a, condies de
pa"amento, atendimento pr' e p%s2venda, fle+ibilidade, atendimento, etc.

,s empresas devem implantar a ideia de planejamento estrat'"ico e de
"esto estrat'"ica em seus ne"%cios para que possam, ao elaborar suas
estrat'"ias visando aes no futuro, consi"am ser sustentavelmente
competitivas e proativas em tendncias de mercado e oportunidades que
sur"irem. Isso evita o uso e+clusivo de intuio, do pensamento emp&rico e
a concentrao em planejamento financeiro e de custos.
6 cada vez mais importante que as empresas repensem a forma de
comercializao de seus produtos imobilirios, que, hoje, fica a cabo de
imobilirias e corretores. ,s empresas devem liderar seus processos
comerciais de forma a combinar e potencializar aquilo que elas tm 1
disposio/ uma fora de venda pr%pria utilizando inteli"ncia de mercado
Bpesquisa, 0A!, "eo2referenciamento, "eomarQetin", etc.C, relacionamento
e venda di"ital e em shoTrooms, por e+emplo, e aes com clientes e
investidores para apresentao de projetos, al'm das redes de imobilirias e
corretores.
,s empresas devem criar sistemas de informao e de pesquisas que
orientem sobre quais produtos Be novos produtosC se deve investir no
futuro, inovando com criatividade e saindo sempre 1 frente da
concorrncia. , esta caber imitar e ser a se"unda no mercado, na melhor
das hip%teses.
0ada empreendimento dever ser analisado, prestando2se ateno em sua
comple+idade, diferenciais, riscos e atributos envolvidos e naquilo que se
pretende atender no mercado. *alvez a viso do todo, embaada sempre
pelo foco no empreendimento (nico, que ' caracter&stico dessa ind(stria,
seja o principal desafio a ser vencido. *odo o esforo da empresa reside na
pr%+ima obra, todos se envolvem nesta e essa restrio passa inclusive a
fornecer o limitado horizonte e+terno. , concorrncia, o cliente e as
estrat'"ias so elaboradas para essa especificidade, e o mercado como um
todo ' rele"ado ao se"undo plano.
, questo de qualificao da mo de obra, que, at' a"ora, podia ser
considerado um fator positivo para a ind(stria 4 mo de obra farta e barata
amplamente dispon&vel 4 comea a perder espao para outra situao.
.rimeiramente, a mo de obra, pelo volume de construes, comea a
escassear, mesmo mantendo a sua bai+a qualificao, e cada vez mais e+i"e
maiores salrios. -m se"undo lu"ar, como hist%rica e culturalmente a
ind(stria da construo no d continuidade aos ne"%cios de construo,
porque cada empreendimento ' visto como (nico e personalizado, no
e+istindo planejamento, o ne"%cio opera, em "eral, com base em
oportunidades que vo sur"indo no mercado. 0ontudo, isso precisa mudar.
0he"a o momento da ind(stria como um todo ser parceira, a"ente
motivadora e investidora na qualificao dos seus empre"ados, fornecendo
a eles cursos de aperfeioamento, atualizao profissional, alfabetizao,
etc., at' mesmo no pr%prio canteiro de obras, construindo salas,
laborat%rios, trazendo palestrantes, professores, e fechando acordos com
entidades de ensino profissionalizante, como E-EI, E-N,I, E-N,0,
escolas t'cnicas, instituies de ensino t'cnico e outros interessados.
.essoas qualificadas, treinadas e especializadas podem trazer mais
qualidade 1s operaes e procedimentos nos canteiros de obra. .odem
tamb'm, pelo conhecimento, substituir suas habilidades e macetes
artesanais por um maior uso de ferramentas, equipamentos e mquinas que
melhorem a preciso e a padronizao e diminuam a necessidade da mo
de obra, a qual vem se elevando, como visto.
, cadeia produtiva da construo civil vem mantendo os custos de
produo, com relao a materiais e insumos, em n&veis compat&veis 1
inflao, mas ' necessrio um esforo conjunto com a ind(stria para a
obteno de maior produtividade e para que se a"re"ue valor 1 cadeia.
,s empresas da construo civil precisam iniciar um processo que
con"re"ue fornecedores e que os faa compartilhar e se comprometer com
o resultado dos produtos imobilirios que as empresas colocam em oferta
no mercado.
@eve haver a maior abran"ncia poss&vel desse p(blico que no ' composto
s% de fornecedores de materiais, de insumos, mas tamb'm de escrit%rios de
projetos, de empreiteiros, de instituies bancrias 4 de financiamento e
cr'dito 4 e outras prestadoras de servios/ de softTare, de *I, de m%veis e
eletrodom'sticos, de equipamentos de lazer, de sistemas de monitoramento
e de se"urana, de entretenimento, entre outras. ,s empresas devem
trabalhar, principalmente, de maneira mais inte"rada com as imobilirias e
seus corretores, para que essas vendam muitos dos intan"&veis e atributos
colocados em cada um dos empreendimentos e que sejam focadas em
solues em produtos imobilirios e no em produtos 4 e tan"&veis 4 como
acontece a"ora.
, tecnolo"ia est 1 disposio e deve ser empre"ada nesse sentido de
interao e fornecimento de informaes cont&nuas para a cadeia produtiva,
com a finalidade de a"re"ar valor.
Isso permite, tamb'm, que uma parte da cadeia si"a procedimentos e
coopere em solues para a incorporadoraRconstrutora #montar$, de forma
anlo"a ao sistema produtivo automobil&stico, seus empreendimentos. ,
ideia ' que os fornecedores possam trazer os elementos Bmateriais e
insumosC em tempo certo, com as especificaes necessrias e dentro dos
padres que o empreendimento e+i"e, sem que haja rupturas ou espera de
determinado material, por e+emplo.
,s empresas precisam investir na rea socioambiental de maneira efetiva,
porque esse ' um fator cada vez mais valorizado pelos clientes. @esse
modo, podem aprimorar seus processos, buscando materiais menos
a"ressivos ao ambiente e que sejam ecolo"icamente corretos e sustentveis.
Isso, al'm de causar boa impresso, si"nifica envolvimento numa causa
comum e na busca de melhoria da qualidade de vida da populao em
"eral.
,s empresas devem promover a discusso de temas e assuntos que di"am
respeito 1 comunidade em que a empresa atua prioritariamente, criar f%runs
de debate e, principalmente, trazer, para seu meio, estudantes de reas afins
Buniversitrios de arquitetura, de en"enharia, de *I, de ecolo"ia, de
sociolo"ia, de administrao, de "esto, entre outrosC, professores,
interessados, a vizinhana de seus empreendimentos, fornecedores, etc.
-las devem investir em pesquisa e patrocinar produo acadmica sobre o
assunto imobilirio, uma vez que a questo de moradia interfere em toda a
comple+a teia de obras virias, infraestrutura, transporte, mobilidade
urbana, etc. -sse tamb'm deve ser um objetivo das empresas
incorporadoras e construtoras.

) produto imobilirio precisa trazer para sua concepo a necessidade de
refletir um conjunto de mudanas de comportamento e de estilos de vida da
populao. .or e+emplo, novos apartamentos residenciais privile"iam
espaos para escrit%rio Bhome )fficeC ou est(dios, rele"ando para um
se"undo plano o espao de cozinha, de rea de servio e de despensa, isso
porque as pessoas esto cada vez mais trabalhando em casa. -ssa ' uma
necessidade cada vez mais presente.
No tocante aos escrit%rios profissionais, cada vez mais se e+i"e
infraestrutura completa de apoio Bsistemas de comunicao, de se"urana,
secretria e apoio administrativo, etc.C e rea privativa, para que seu
ocupante possa dispor de seu tempo para descanso, lazer ou situaes de
no2trabalho. @evem ser disponibilizadas salas e recursos audiovisuais para
reunies, pequenos cursos, apresentaes, etc.
,s empresas devem dar nfase a nichos de mercado. Isso e+i"e pesquisa e
percepo acurada daquilo que o mercado busca. Zoje, ' comum citar
nichos como os da terceira idade, e+ecutivos, homosse+uais, reli"iosos,
etc., mas pouco ' feito para entender com mais profundidade esses p(blicos
e buscar novas oportunidades. 5rupos e tribos se formam ao sabor dos
ventos do mercado e todos buscam identificao e simbolo"ia que os
apro+ime. *alvez, mais do que pensar em um empreendimento, seja preciso
pensar em espaos multiuso, em que uma s'rie de ne"%cios, servios e
acontecimentos se combinem de forma a privile"iar seus componentes.

,s empresas de construo trazem consi"o o esti"ma de serem "randes
desperdiadoras de material. -m "eral, isso ocorre por falta de
planejamento e "erenciamento de obras. ) problema comea no projeto,
que eleva sua mar"em de se"urana, e isso superdimensiona custos e
recursos necessrios. ) "estor da obra, por sua vez, no se preocupa em
"erenciar com mo de ferro o consumo do canteiro, porque sabe,
antecipadamente, que e+iste sobra e h e+cesso de material dispon&vel
Binclusive ele ' calculado pelo roubo, perda por intemp'rie, uso indevido,
quebra, etc.C.
0olabora com esse quadro o fato de que, nos projetos, aplica2se valores
m'dios 4 que so aplicados atrav's de muitos softTares dispon&veis, do
tipo clculo estrutural, desenho de projeto 0,@ e outros, projeto
hidrulico, iluminot'cnica, etc. Na construo civil, h o absurdo do preo
m'dio por metro quadrado, que nunca considera o que efetivamente ser
necessrio em termos de recursos para uma determinada edificao ou
obra, por e+emplo. Isso ' to s'rio que ' como se calculssemos o valor de
um carro a partir de fatores como n(mero de rodas, de janelas, de peso do
ao empre"ado atrav's de uma m'dia do setor ou, mais e+a"eradamente,
como se fosse poss&vel estabelecer o que seria necessrio para elaborar um
prato de comida pelo preo m'dio de mercado em "ramas, por e+emplo,
sem considerar o que seria servido de fato neste prato Bo preo e
necessidade de in"redientes so variveis e subjetivosC.
Gma forma de minimizar essa distoro ' utilizando sistemas inte"rados de
"esto, que podem reduzir os desperd&cios, e trazendo responsabilidade do
projeto ao fornecimento e+ato de materiais e insumos.
)utra maneira ' as empresas apostarem em pro"ramas de "esto ambiental
em seus canteiros. @essa forma, podem praticar a coleta seletiva de
res&duos, estabelecer o pro"rama de desperd&cio zero, o consumo
responsvel de "ua e ener"ia el'trica, a utilizao de ener"ia solar,
projetos ecolo"icamente corretos das obras, a reutilizao de "ua nos
canteiros, oferecer palestras sobre preservao ambiental, cursos,
informativos, panfletos, filmes, promover prticas relacionadas com o
desenvolvimento sustentvel, entre outros pro"ramas.
@e acordo com o -,I B-arth ,dvanta"e InstituteC, or"anizao sem fins
lucrativos que oferece pro"ramas sustentveis para os investidores da
construo nos -stados Gnidos, h =; tendncias que vo dominar o
mundo da construo durante os pr%+imos anos, que so/
'3 Incorporao de sistemas de monitoramento de ener"ia. )s proprietrios
podem saber, em tempo real, os custos de ener"ia que so "erados dentro
de suas casas e, assim, reduzir o desperd&cio de ener"ia, o que si"nifica
uma economia considervel no tempo. -sses sistemas de controle so
introduzidos na habitao por meio de um softTare de controle que '
e+ibido na tela e mostra o desempenho ener"'tico das habitaesH
13 ,s instituies e %r"os "radualmente comeam a definir normas para
ccertificarc as diferentes construes de acordo com seu desempenho e
tornar os dados acess&veis ao p(blico, incentivando os investidores a
construir com os padres mais elevados de eficincia e os proprietrios a
implementar as melhorias de eficincia em suas casas, com o objetivo de
aumentar o valor de revenda de im%veisH
43 ) uso do 7I! como um softTare de desi"n se disseminar em
escrit%rios menores, com o desenvolvimento de pacotes mais baratos deste
softTare. ,l'm disso, o uso cada vez mais macio de 7I!, que modela
com mais preciso o desempenho ener"'tico dos edif&cios, melhorar a
qualidade das construesH
.3 )s financiamentos habitacionais e as se"uradoras oferecero pacotes que
beneficiaro os proprietrios de construo sustentvel, devido aos riscos
menores que edif&cios desse tipo de construo representaro para o bolso
de seus donosH
53 ,s "randes residncias esto em queda/ as casas tornam2se menores,
refletindo a busca do usurio por uma casa mais eficiente e consciente. )s
aumentos sucessivos dos custos de ener"ia tamb'm so uma das principais
razes. -sta tendncia vem ocorrendo nos (ltimos dois anos nos -stados
Gnidos, onde os clientes tm dado prioridade 1 eficincia sobre a metra"em
quadradaH
V3 Z um crescente desenvolvimento de eco2comunidades, que consistem
em projetos imobilirios que re(nem habitao com um desi"n eficiente e
com tecnolo"ias de produo de ener"ia. -stes novos edif&cios tamb'm
"eram uma renovao dos sub(rbios e+istentes, transformando2os em reas
descon"estionadas e limpasH
73 , conservao e reutilizao das "uas se transformaro em al"o cada
vez mais importante para a habitao, razo pela qual o desenvolvimento
de novas tecnolo"ias para os produtos sanitrios ser importante para o
desempenho final das habitaes. Z uma nfase clara na acumulao de
"ua da chuva para uso em jardins. -sta condio de reserva e reutilizao
' parte dos requisitos dos pro"ramas de certificao sustentvelH
P3 Aeduzir a emisso de carbono ser o novo desafio, no s% para a
habitao, mas, principalmente, para as empresas produtoras de materiais e
produtos para construo. ) ciclo de vida e o impacto do carbono ' um
tema que est sendo estudado arduamente e tem um valor de mercado
atrav's de compensao e estrat'"ias de cr'ditoH
;3 ,s habitaes Net2]ero "anharam terreno. ,tualmente, so projetos que
avanam devido 1s iniciativas promovidas pelos mesmos proprietrios. No
entanto, espera2se que este tipo de construo se prolifere mais fortemente
nos pr%+imos anos, como parte de um modelo de investimento imobilirio
rentvelH
'23 -ducao para a construo sustentvel, tanto na arquitetura,
construo, planejamento urbano ou finanas, repercutir sobre o mercado
da construo civil nos anos subsequentes. -spera2se que este fator
aumente fortemente a demanda de usurios para casas mais econ9micas e
sustentveis.
A!*u,a+ )utra+ Geco,en"a#De+ C+6ec<fica+:
aJ Eo Proce++o "e Ien"a+ "o+ Pro"uto+ I,obi!irio+:
Gma anlise na ind(stria da construo civil mostra que no h
diferenciao de produto pela marca das empresas. , localizao do im%vel
' a principal caracter&stica percebida pelos clientes e a maior dificuldade
das empresas ' antecipar o que os clientes esto dispostos a comprar.
)utro problema ' que as empresas de construo civil no lideram seus
processos de comercializao. , venda ' transferida para imobilirias, seus
corretores eRou a"entes aut9nomos. Na verdade, o produto ' oferecido ao
mercado de forma "eral e usando os instrumentos usuais de venda de
im%veis/ an(ncios classificados em jornais, portais e sites especializados,
sites das imobilirias, folhetos, panfletos, folders, mais raramente an(ncios
em *D e rdio, outdoors, fai+as, shoTroom, stand de vendas, barracas de
rua, aes de rua, etc.
, oferta imobiliria obedece a uma mesmice ine+plicvel. Nas ofertas, so
colocadas placas Bque so sobrepostas, danificadas, "rosseiras em erros de
"rafia, em cores berrantes, uma querendo chamar mais a ateno do que a
outra, mas, no fri"ir dos ovos, causando uma poluio visual e repu"nncia
nos potenciais clientes que esto buscando im%veis.
)s an(ncios em jornais padecem da mesma e surrada forma/ conte(dos
pobres, informao distorcida, o uso do en"ana bobo presente e ainda
usado/ #Dendo e+cepcional residncia, em localizao privile"iada e por
preo de barbada$. Isso no e+iste. 6 mentira e en"anao.
Nos sites das imobilirias e em vrios outros ve&culos que intermediam
ofertas, elas so praticamente i"uais. )s sistemas mudam al"uns
RtemplatesS, fazem pequenas mudanas cosm'ticas, sem buscar
diferenciao nesse importante meio de comunicao e de informao. ,
ideia de que ' caro e no d retorno to bom assim faz com que os
investimentos em sites no sejam um bom ne"%cio pela %tica dessas
empresas.
) atendimento das imobilirias beira a um amadorismo constran"edor.
7asta telefonar para uma delas e verificar como se traduz a preocupao
com o que voc precisa.
-m primeiro, lu"ar quando voc li"a, uma atendente lhe ouve e, se voc
menciona al"um im%vel em especial, um tempo considervel ser "asto na
pesquisa deste im%vel 4 que muitas vezes no ' encontrado. Ee for
encontrado, a atendente repete as informaes que esto dispon&veis e nada
al'm disso. .ara informaes adicionais, al"u'm mais tarde ir procur2lo.
-m se"undo lu"ar, dependendo do corretor que receber seu nome e
telefone, al"umas coisas podem acontecer/
=. ele li"a, oferece aquilo que est dispon&vel, como um aut9mato, no
mostrando nenhuma preocupao com aquilo que voc busca ou querH
:. dependendo do momento de venda do corretor, sobretudo se for em que
ele precisa vender e faturar, voc poder sofrer uma perse"uio sem
limites com todo o tipo de oferta poss&vel. 7arbadas e o imperd&vel vo
bombardear os seus dias.
M. o corretor est com a venda do ms dentro daquilo que precisa, ento,
provavelmente, ele vai i"nor2lo completamente.
>. o corretor recebe seu nome e telefone, mas, como ' desor"anizado, acaba
perdendo o contato.
J. a atendente no "ostou do seu jeito e nem anotou seu nome e telefone.
Ee acontecer com voc os itens BMC, B>C e BJC, voc ' uma pessoa de sorte.
Oinalmente, as empresas de construo civil e seus parceiros na
comercializao de im%veis usam a mais velha das tticas de vendas/
empurrar a mercadoria, no caso produtos imobilirios, de acordo com seus
interesses e nunca em funo das necessidades e aspiraes de seus
clientes.
, m+ima '/ se o produto for bom, a venda est asse"urada. )utra ' a de
pe"ar a estrada olhando pelo retrovisor. ) passado ' que importa. ) que
deu certo h um tempo atrs ' o que predomina. Iuando no ' isso, ento
se olha os concorrentes. ) que eles esto fazendo ' o que devemos fazer.
.or'm, o mais importante deveria ser destacar que reconhecer as
necessidades e aspiraes dos clientes ' fundamental para as construtoras e
imobilirias. 6 necessrio que invistam em marcas fortes, na a"re"ao de
valor nos empreendimentos, no posicionamento em funo de p(blicos2
alvo, comportamento e tendncias de mercado.
6 fundamental e necessrio criar um projeto de venda relacional. , venda
comea pelo primeiro contato com o cliente. -le ' cadastrado, pesquisa2se
o que ele "ostaria de conhecer e buscar em termos de im%veis e todo o seu
perfil comea a ser constru&do a cada novo contato.
, construo do perfil ir mostrar as nuances que diferenciam os clientes
imobilirios, que podem ser definidos pelo ciclo de vida familiar. .or
e+emplo, quando um cliente sem fam&lia busca um im%vel, ele est mais
preocupado com se"urana e convenincia, mas quando esse indiv&duo
forma fam&lia, ele no s% pensa em se"urana, mas tamb'm em autoestima
Bconforto, paz, facilidades para a fam&lia/ escolas, supermercados, servios
de transporte, acesso, etc.C.
) perfil identifica as condies financeiras do potencial comprador, a renda
familiar, os atributos mais requisitados, a insatisfao com seu (ltimoBsC
im%velBisC, etc., que definem a carreira habitacional daquele cliente e da
sua fam&lia.
- a cada novo contato outras informaes vo sendo a"re"adas. Iuanto
mais se conhecer o cliente, mais fcil ser de atend2lo. ,l'm disso, a
maioria das pessoas no sabe o que quer, so indecisas e inse"uras. @izer o
que as pessoas querem ' uma forma fantstica de *anhar ,erca"o e
ven"a+3 A i"eia 5 bu+car a +i,6!ici"a"e/ a funciona!i"a"e/ e 6a++ar
+e*uran#a3 A+ 6e++oa+ quere, a *arantia "e que i++o Nqua!quer coi+aJ
funcionar +e,6re3
*amb'm se observa, no conte+to imobilirio, um esforo das empresas
construtoras em investir em fle+ibilizao de seus espaos. ,ssim, um
terceiro quarto pode ser transformado em est(dio, outro em uma sala de
#ome t#eat#er, a sala de estar pode ser composta por um ambiente
"ourmet, e assim por diante. Isso cabe no s% em residncias, mas tamb'm
na rea de escrit%rios, na qual a fle+ibilizao permite mudanas que
melhoram a funcionalidade eRou la_out inicialmente concebido, por
e+emplo, com o uso de paredes remov&veis.
@epois de tudo isso, e feita a venda, por e+emplo, o cliente que adquire um
im%vel recebe, junto com seus documentos de compra e venda, um
certificado que parabeniza sua transao e e+plica como a construtora pode
ajud2lo em qualquer problema futuro que ocorrer.
Ee for a venda de im%vel na planta, o cliente recebe um crono"rama da
obra e uma chave de acesso para acompanhar, a partir dali, o avano das
obras, assistir a um v&deo do tipo #o que est sendo feito na obra$ ou #um
dia de visita$, em que al"uns clientes selecionados so convidados para
visitar o aterro de obras e comentam aquilo que est acontecendo, al'm de
acompanhar poss&veis mudanas de planta e la_out que foram solicitados
Bquando isso for poss&vel eRou contratadoC, a lista de materiais selecionados
para acabamentos, os projetos de infraestrutura que esto sendo realizados,
etc.
Isso se"ue at' a entre"a da obra, quando clientes fornecem testemunhais,
unidades so visitadas, h ima"ens do empreendimento e de seus detalhes,
e isso tudo ' e+ibido na rede e fora dela, sendo disponibilizado como
elemento de comunicao futuro.
B,qui ' importante um parnteses para lembrar o "rande n(mero de
im%veis que no so entre"ues dentro do prazo acordado. )s contratos de
compra e venda de im%veis em construo costumam prever a
possibilidade de at' seis meses de demora na entre"a, sem que a
construtora tenha de se justificar, ou mais tempo ainda, em casos de fora
maior 4 como a decretao de planos econ9micos heterodo+os ou desastres
climticos.
) descumprimento de prazos afeta tamb'm as construtoras, pois a maioria
depende de financiamentos, e os bancos s% liberam os empr'stimos se o
crono"rama f&sico est sendo cumprido.
.roblemas justificados, como problemas de contratao de mo2de 2obra,
de mquinas e equipamentos, de atraso na entre"a de materiais e insumos,
so mais uma constatao da falta de planejamento da empresa, da rea de
produo e do fraco "erenciamento das obrasC.
-sse cliente bem atendido vir um replicador positivo importante. 6
poss&vel criar mecanismos que permitam 1s empresas ouvi2lo e realizar
pesquisas de profundidade, j(ris de opinio, testes de conceito e aproveitar
a internet para tecer uma rede de relacionamentos com esse p(blico,
oferecendo informaes, fomentando debates, criando concursos,
oferecendo prmios entre outras aes poss&veis.

!elhor do que isso ' buscar diferentes formas de abordar o mercado. Na
rea imobiliria, o cliente busca o produto. , passividade impera na
relao, mas ela pode ser invertida. ,s empresas podem comear a buscar
seus clientes.
Num primeiro momento, talvez, muitas dessas pessoas no queiram
comprar ou investir em im%veis, mas, tendo potencial para isso e sendo
potenciais formadores de opinio, podem servir para avaliar atributos de
um novo empreendimento, identificar o que ser valorizado 4 os benef&cios
percebidos 4 opinar e discutir aspectos considerados importantes para a
futura venda.
Gma possibilidade vivel ' criar uma rede de relacionamentos com essas
pessoas, pois a conectividade ' uma ferramenta com potencial incr&vel de
"erir e "erar relacionamentos. Diabilizada, permite criar uma teia que une o
cliente, o potencial mercado e o p(blico em "eral em aes que disseminam
informaes e pontos de contato que comunicam aquilo que est
acontecendo no mercado imobilirio de forma "eral.
Ee for somada a essa rede equipes multidisciplinares, #ad hoc$, para testar
formulas novas, ouvir as pessoas e #fazer leituras de mercado$, pesquisa e
conversas de campo/ a+ e,6re+a+ ter$o u, *anho co,6etitivo
fant+tico3 A ve!ha f@r,u!a "o arquiteto +onha"or e "o en*enheiro
6ra*,tico n$o fa!a, e re6ro"u9e, a !in*ua*e, "o ,erca"o3
)utro fato que chama a ateno ' a falta de iniciativa das empresas
construtoras em fornecer solues completas de moradia. ,s pessoas
querem morar num lu"ar e encontrar, ali, uma soluo conjunta para seus
problemas rotineiros/ precisam de eletrodom'sticos, de espaos arranjados,
de m%veis e de tudo mais. .rincipalmente, no sabem como arrumar coisas,
or"anizar2se e o que usar nas casas. Dender casas completas,
personalizadas, com projetos (nicos, ser, em breve, uma tendncia no
mercado. Na -uropa e nos -stados Gnidos, n$o +e ven"e, co9inha+ +e,
+eu+ re+6ectivo+ e!etro"o,5+tico+3
A!5, "i++o/ 5 nece++rio outro+ +ervi#o+ a"icionai+ L o+ quai+ +e +o,a,
ao+ tra"icionai+ e conheci"o+: +e*uran#a/ 6ortaria 1. hora+/ etc3 L que
+$o o+ "e tecnolo"ia de informao, de servios de telefonia, *D e banda
lar"a, os de uma instituio financeira, de uma se"uradora, servios de
convenincia de todo o tipo, entre outras possibilidades. - tudo
funcionando. -sse ' o principio da siner"ia/ a soma das partes ' maior que
o todo.
.or (ltimo, casas representam sonhos. 3o"o, no so produtos. 0asas
precisam representar s&mbolos e si"nificados do momento de ser e estar das
pessoas. -ssa ' a chave do sucesso/ entender o cliente ' muito mais
importante que con+truir o que +e acha que e!e ir *o+tar e querer3
bJ Ea :onfian#a "o+ :!iente+:
6 cada vez mais importante investir na confiana dos clientes, para, al'm
de mant2los, obter uma base importante para futuras indicaes de
ne"%cios, como se disse anteriormente.
0lientes que confiam na oferta imobiliria, na incorporadoraRconstrutora e
na imobiliria so fonte importante de informaes para o mercado, e isso
tamb'm, pressupe satisfao, muito mais do que aquela obtida pelo
produto ou pela compra do im%vel.
, percepo da confiana do cliente no corretor de im%veis 4 e, por
consequncia, muitas vezes, na imobiliria 4 que efetuou a venda, a
confiana percebida pelo cliente na incorporadoraRconstrutora e o valor do
produto percebido tm impacto positivo na satisfao com a compra do
im%vel.
@eve2se desenvolver, treinar e qualificar os atendentes e corretores de
im%veis, que precisam de um fortalecimento no relacionamento com o
cliente, desde o primeiro contato, e que precisam ter, como suporte,
sistemas de informao "eis, fle+&veis e completamente atualizados.
cJ Ea re!a#$o 6ro"uto e ,arca:
@e acordo com a matriz abai+o, desenvolvida por !art_ Neumaier, pode2
se ter uma clara ideia sobre o si"nificado que cerca uma marca, um produto
e os conceitos de diferente e de bom Baquilo que tem qualidade superiorC.
*endo como referencia o mercado imobilirio e observando a matriz acima,
constata2se que, para produtos diferentes BdiferenciadosC, a empresa ter
que concentrar um "rande esforo para lanamento, uma vez que ter que
superar a barreira inicial do desconhecimento e mesmo al"uma resistncia,
mas, passada est fase, a empresa ter maiores chances de sucesso no lon"o
prazo.
@a mesma forma, a bai+a qualidade de produtos ter como consequncia
um impacto ne"ativo sobre a marca, que dificilmente ser revertido.
) mais importante ' que h duas possibilidades de estrat'"ias
recomendveis/ diferenciao ou preo bai+o para obter mar7et-s#are
Bparticipao de mercadoC. Isso si"nifica que deve e+istir escolha
estrat'"ica/ ' uma ou outra, porque as duas juntas no partilham o mesmo
caminho.
"J Ea inova#$o:
) 7rasil precisa "radativa e estrate"icamente adotar uma pol&tica industrial
ativa, cujos ei+os centrais devem estar na inovao, na incorporao
tecnol%"ica da produo e na insero competitiva "lobal.
Gma pol&tica industrial para este s'culo no pode dei+ar de ser calcada no
desenvolvimento tecnol%"ico. , permanente busca por diferenciais de
competitividade, numa economia "lobalizada, e+i"e uma antecipao das
demandas futuras para cada ramo da ind(stria, ao mesmo tempo em que
pode impor rupturas tecnol%"icas, possibilitando "anhos em eficincia,
qualidade e inovao em relao aos produtos que sero ofertados.
, realidade atual brasileira nos mostra que a ind(stria da construo civil
passa por um momento em que muitas obras esto sendo feitas,
diversificadas, por todo o territ%rio nacional. 0onstr%i2se de unidades
habitacionais simples e padronizadas para uso da classe pobre at' "randes
obras de infraestrutura de valores vultosos.
No mercado, temos dois tipos de empresas incorporadorasRconstrutoras/ as
modernas, atualizadas em termos de tecnolo"ia e de inovaes, inseridas no
mercado mundial da construo civil, com "rande capacidade t'cnica e
financeira, e as muito distante dessa realidade, operando basicamente no
setor dom'stico, com defasa"em tecnol%"ica e processos produtivos e de
"esto atrasados. 6 a "rande maioria.
-sta maioria enfrenta dificuldades para atender a novas demandas e o
quadro "eral de desempenho, e+presso pelas m'dias estat&sticas
dispon&veis, ' bastante aqu'm do desejvel para responder adequadamente
aos anseios da sociedade brasileira.
No conte+to de ne"%cios da construo civil, h uma "rande variedade de
uso de materiais, mquinas, equipamentos, insumos, ferramentas,
tecnolo"ias produtivas, modelos de "esto, sistemas de marQetin", entre
outros elementos voltados 1 construo civil. -sse aparato todo contribui
para uma maior produtividade 4 com reduo de desperd&cios e melhor
arranjo dos canteiros de obra, melhor resposta 1s questes ambientais,
reduo de custos, melhores softTares para "esto de obras e melhor
qualidade no produto final ofertado.
6 lamentvel que ainda no se tenha uma maior eficincia na cadeia
produtiva, uma vez que h elementos suficientes para otimizar a cadeia,
criando valor em todos os seus processos e melhorando a racionalizao
construtiva, com mais qualidade e menores custos. -ssa liderana da cadeia
seria fundamental para que as construtoras obtivessem diferenciais
competitivos frente 1 concorrncia, obri"ando2a a buscar inovaes para
permanecer no mercado.
0ontudo, para que isso acontea, ' necessrio criar um sistema de captao,
tratamento, processamento, armazenamento e disseminao de informaes
sobre os setores da cadeia produtiva da construo civil brasileira. -+iste
uma "rande dificuldade em obter informaes confiveis sobre todos os
se"mentos que dela participam, com al"umas poucas e+cees. , produo
"eral de edificaes, seja em m
:
ou em unidades constru&das, um indicador
relevante em todas as contas mundiais, sequer est dispon&vel. ,l'm disso,
as informaes, em raras ocasies, so plenamente comparveis. Z
tamb'm um "rande descompasso entre as datas da referncia e de
publicao dos dados. .or isso, al"umas vezes ' necessrio um e+erc&cio
anal&tico e+tenso para se che"ar a uma concluso, o que resulta em mar"ens
de tolerncia acima do desejvel.
Inovaes seriam aperfeioamentos aplicados no processo produtivo, que
resultariam em melhor desempenho, qualidade ou custo de uma obra ou
parte dela. .odem ser vistas, tamb'm, como inovaes do pr%prio produto
oferecido ao mercado, por esse produto apresentar caracter&sticas &mpares,
como, por e+emplo, o desi"n do pr'dio, novos materiais, melhor utilizao
para sistemas de ener"ia, de uso e consumo de "ua, etc.
,l'm disso, os processos de inovao tamb'm acontecem em modelos de
"esto das construtoras, as quais podem adotar sistemas mais comple+os ou
simples, desenvolvidos internamente ou adquiridos do e+terior, desde que
seu resultante seja um melhor desempenho e lucratividade. @a mesma
forma, sistemas de marQetin" 4 como apresentao diferenciada de
produtos, sistemas de inteli"ncia e de relacionamento com o mercado e
mesmo pesquisas de tendncias que tra"am resultados 4 podem ser vistas
como inovaes.
-nto, a obteno de qualquer vanta"em comparativa 4 quando
comparamos a situao atual com a situao passada ou com empresas do
e+terior 4 pode ser entendida como uma inovao. , comple+idade e o
impacto podem ser m&nimos, mas o que importa ' que inovaes podem ser
incrementais, no precisam ocorrer, necessariamente, aos saltos, de forma
brusca, como quando, por e+emplo, acontece uma inveno ou uma nova
patente prote"ida ' alcanada.
Gma inovao pode comear, por e+emplo, com uma e+perimentao/ um
projeto piloto que avalia o impacto obtido em determinados processos. 6
al"o simples, mas pouco utilizado pela ind(stria de construo civil, porque
ela assume para si poucos riscos e ' muito resistente. @a mesma forma,
associaes, 4oint-ventures com ind(strias de ponta no mundo 4 na rea de
construo 4 so raras.
Na verdade, no 7rasil, as mudanas so &nfimas, h pouca e+pressividade e
uma lenta evoluo 4 muito mais ve"etativa do que planejada. .or outro
lado, no resto do mundo, todas as ind(strias adotam processos inovadores
para crescer ou mesmo manter a operao de seus ne"%cios 4 e sero essas
empresas que, em breve, pelo fator "lobalizao, estaro disputando o
mercado brasileiro de construes, porque ' um mercado com si"nificncia
4 volume e investimentos 4 mundial.
)s "estores precisam sair do encastelamento em que se colocaram,
precisam abrir suas empresas para novas ideias e novos processos, devem
liderar a cadeia produtiva e buscar valor. No entanto, eles precisam, antes
de mais nada, dei+ar de olhar para o passado e para a dificuldade que foi,
por muito tempo, conviver com a incerteza e com o fraco desenvolvimento
do pa&s. )s tempos so outros.
Nos novos tempos, h necessidades ur"entes e claras/ melhorar e otimizar o
processo produtivo 4 eficincia e eficcia 4 inovar processos de "esto e de
marQetin", desenvolver projetos e produtos com maior qualidade e
diferenciais, aumentar a variedade de oferta com novos produtos e ser
sustentvel 4 efetividade ' a t9nica 4 porque cada vez mais as questes
ambientais e sociais precisam ser consideradas e assumidas. , maior de
todas as e+i"ncias, por'm, ' esta/ atender 1s e+pectativas dos clientes.
.or outro lado, o setor deve estar fortalecido para buscar junto ao "overno
federal linhas de cr'dito para financiar o crescimento da ind(stria, com
ta+as de juros competitivas, buscando subs&dios para a pesquisa e aplicao
de novos materiais, principalmente os voltados para a habitao popular, o
fomento dos fundos de investimento imobilirio e a maior fle+ibilizao
para a criao de clubes de investimento imobilirio, assim como uma
pol&tica voltada para a rea.
No mbito municipal, dever haver cobrana de maior a"ilidade na
aprovao de projetos e, juntamente com os %r"os competentes, de
formalizao de projetos de melhor ocupao do solo, projetos de
infraestrutura viria e de planejamento de crescimento ordenado das
cidades.
eJ ) Fan"banS e o financia,ento:
Nicolai !aquiavelli, em c0omentrios sobre a .rimeira @'cada de *ito
3&vioc, disse que quem ataca marcha com mais se"urana do que quem '
atacado. Iuem tem viso de futuro se antecipa e aposta naquilo que sua
estrat'"ia indica como promissor. Na rea de incorporaes e construes,
nada ' mais fundamental do que estocar terrenos, porque essa ' a "arantia
de futuros empreendimentos planejados.
,l'm de os terrenos estarem ficando escassos, sofrem "rande concorrncia
no mercado, levando tempo considervel do projeto 4 todas as etapas
preparat%rias, incluindo os aspectos de le"islao 4 at' que se iniciem as
obras, a empresa obtenha financiamento para o empreendimento, e assim
por diante.
Zavendo planejamento estrat'"ico, haver recursos para essa finalidade,
sejam de investidores habituados ao mercado ou de inverses
internacionais que sempre esto na busca de ne"%cios se"uros e rentveis.
, "arantia de valorizao especulativa do pr%prio terreno fala por si.
0om relao ao financiamento de recursos para realizao de suas obras, as
construtoras se valiam da estrat'"ia de oferecer unidades com preo de pr'2
lanamento para investidores, fornecedores, para proprietrios do
terrenoRrea e investidores na ordem de :;K mais bai+o que o preo de
mercado ou, ento, a preo de custo.

,pesar de ser ainda uma prtica lar"amente adotada, o mercado oferece
outras variantes para obteno de recursos financeiros, que so oriundos do
sistema de securitizao 4 com a emisso de valores mobilirios "arantidos
por receb&veis, como debntures, cotas de fundos de investimento
imobilirio, commercial papers ou, ainda, as c'dulas hipotecrias.
.ela Aesoluo ne :.=::R\>27,0-N, conforme 7alarine B=\\?C, sur"em as
0ompanhias Zipotecrias e ,"ncias Eecuritizadoras e, a partir disso/
BaC as incorporadoras vendem seus receb&veis 1s companhias hipotecriasH
BbC as companhias hipotecrias repassam os cr'ditos 1s a"ncias
securitizadoras, recebendo os recursos 1 vistaH
BcC as a"ncias securitizadoras emitem t&tulos representativos dos cr'ditos
imobilirios, transformando2os em pap'is ne"ociveis no mercadoH
BdC os pap'is emitidos so vendidos no mercado primrioH e
BeC forma2se mercado secundrio B7olsas de DaloresC, "arantindo liquidez
aos t&tulos.
,ssim, novos pap'is sur"em no mercado, desempenhando a funo de
transformar ativos imobilirios em financeiros.
!ais recentemente, v2se o crescimento de Oundos de Investimento
Imobilirio BOIFsC, que, com participao em bolsa de valores, oferecem
liquidez, e, tamb'm, o aparecimento de 0lubes de Investimento Imobilirio
B0IFsC, que ainda oferecem oportunidades &mpares de crescimento e
evoluo.
*odos esses instrumentos para a obteno de financiamento abrem
importante espao entre as incorporadoras e o mercado investidor ,que no
ser e+clusivo do "rande investidor institucional, mas que ter tamb'm a
participao de pessoas f&sicas que se proponham a investimentos com
bai+os riscos, se"uros, como ' o caso do investimento imobilirio.
-ib!io*rafia:
,7-33, @ereQ O. A",ini+tran"o co, "u6!a e+trat5*ia3 Eo .aulo/
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