INSTITUTO TECNOLGICO DE

COMITANCILLO








MATERIA:
Mercadotecnia Internacional


CATEDRTICO:
Lic. Jazmn Izchel Garca Mijangos


TRABAJO:
Unidad 5


ALUMNO:
Yensi Cristell Santiago Casique


CARRERA:
Ingeniera En Gestin Empresarial.



SEMESTRE: 8 GRUPO: C.




SAN PEDRO COMITANCILLO, OAX A MAYO DEL 2014.


CONTENIDO
UNIDAD 5: PLANEACIN DE LA MERCADOTECNIA INTERNACIONAL.

Conoce, analiza y desarrolla diferentes alternativas y estrategias en la creacin,
desarrollo y exportacin de bienes y servicios.



Introduccin.
5.1 Investigar y analizar el proceso de creacin y desarrollo de productos
internacionales.

5.2 Desarrollar programas para la adaptacin y extensin de producto y
comunicacin.

5.3 Elaborar un plan internacional de negocio, considerando cada uno de los
elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Conclusin.
Bibliografa.
Introduccin

Ante la creciente globalizacin de los mercados, muchas empresas se estn
planteando la posibilidad de acceder a nuevos mercados y pases para potenciar
sus reas de negocio. Varios son los caminos que las empresas seleccionan:
exportacin, bsqueda de distribuidores, agentes comerciales, oficinas de venta,
creacin de filiales y en algunos casos creacin de plantas de fabricacin para
abastecer los mercados exteriores.


Las empresas que desean vender fuera de sus pas de origen necesitan un
planteamiento cada vez ms tecnificado y sistemtico para determinar las
frmulas idneas de competir en los mercados exteriores. Por ello es necesario
recurrir a las tcnicas de comercializacin, a los mtodos de organizacin y a los
principios de gestin empresarial que ofrece el moderno concepto de marketing
internacional.


Debe analizarse rigurosamente las posibilidades de venta mediante estudios de
mercado, anlisis de viabilidad comercial y una adecuada planificacin en la
inversin. Como herramienta de reflexin, anlisis y accin, proponemos trabajar
el plan de marketing como herramienta de seguimiento para la ejecucin de la
estrategia de marketing internacional. Su enfoque ms prctico nos facilitara la
comprensin de la estrategia.









UNIDAD 5: PLANEACIN DE LA MERCADOTECNIA INTERNACIONAL.



5.1 Investigar y analizar el proceso de creacin y desarrollo de productos
internacionales.

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, ms que
nunca, escuchamos la frase: innovar o morir, por lo tanto, dependiendo de los
objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovacin en
el desarrollo de nuevos productos.
La eleccin final de la empresa en cuanto al diseo de un producto debe ser
compatible con los objetivos globales de la compaa y un uso eficaz de los
recursos.
Todas las personas que participan en el desarrollo del producto, lo venden o lo
consumirn deben ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo
producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un
segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para ese
mercado. Pero no se debe tener solo en cuenta a los consumidores finales sino
tambin a los clientes intermedios, ya que es posible que existan requerimientos
especiales en materia de envase, packaging o de manipulacin.
Es un proceso que requiere muchsima coordinacin, planificacin, seguimiento y
control por parte de la persona responsable del producto e interrelacin con
diversos departamentos internos y proveedores externos a la empresa. Pero tengo
que reconocer que a m me apasiona, por ello poseo amplia experiencia en el
sector perfumera y cosmtica.
Presento una gua para el desarrollo de los mismos a nivel general. Depender del
tipo de empresa y tipo de producto, por lo que se deber adaptar a ello.
Qu es un nuevo producto?
Un nuevo producto puede ser creado o hecho nuevo de muchas maneras. Un
concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artculo, simples
cambios secundarios en un producto ya existente pueden convertirlo en otro
nuevo.
Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar en:
o Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados. Innovaciones
radicales como el walkman e Internet, entre otros, que no poseen al momento de
su ingreso competencia directa.
o Nuevas lneas de productos y servicios que van a nuevos mercados. Por ejemplo,
para responder a estrategias de diversificacin, tanto para crecer o bien para no
decrecer y atomizar riesgos.
o Extensin de lneas de productos y servicios. Generalmente para captar clientes
de la competencia, nuevos segmentos o bien para impulsar la demanda.
o Mejora de productos y servicios sustitutivos de los existentes. Basados en
estrategias de fidelizacin, se ofrecen nuevos beneficios y soluciones ms
avanzadas, como las versiones mejoradas de Windows.
o Reposicionamientos. Cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas
prestaciones que satisfacen nuevas necesidades.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Frente a los rpidos cambios en hbitos, tecnologa y competencia, una compaa
no puede confiar nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y
esperan nuevos y mejores artculos. La competencia hace todo lo posible para
producirlos y, por ello, muchas compaas se dan cuenta que necesitan desarrollar
nuevos productos.
Una compaa puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el
desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo
de la propia empresa o externo a ella y, su posterior produccin propia o bien
externalizarla. Otra forma es por adquisicin, es decir, la compra de una compaa
o marcas de otra compaa.
Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en
lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo
antiguas marcas.
o El proceso de desarrollo de productos no es lineal.
o El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios.
o Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma
simultnea, lo cual mejora mucho la velocidad de ingreso.
o Se requiere mucho trabajo en equipo e integracin entre marketing, investigacin,
desarrollo, ingeniera y produccin.
o Son necesarios mucha entrega, involucracin y coordinacin de relaciones entre
los equipos.
o Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras.
o A medida que se avanza, el proceso exige ms recursos, como tiempo y dinero.
o Cada etapa exige planificar, organizar y poseer informacin y pruebas, que estn
disponibles cuando se necesiten.


ETAPAS:

GENERACION DE IDEAS
El desarrollo de nuevos productos empieza con la generacin de ideas, es decir,
con la bsqueda sistemtica de ideas para nuevos productos. Lo ms normal es
que una compaa genere muchas ideas para dar con la buena, generalmente se
utiliza brainstorming grupal, suele ser muy efectivo.
Es necesario determinar qu producto/s, su target/s, intermediarios y mercados. Y
tambin qu objetivos se quieren conseguir con el nuevo desarrollo.
Para que fluyan nuevas ideas la compaa debe utilizar diversas fuentes. Entre las
principales se incluyen las siguientes: Fuentes internas, clientes, competencia,
distribuidores, proveedores, otras fuentes varias (publicaciones, exposiciones y
seminarios, agencias de publicidad, empresas de investigacin de mercados,
etctera).
FILTRADO DE IDEAS
La meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea
posible puesto que a la compaa le interesa conservar slo las que puedan
convertirse en productos generadores de ingresos.
DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOS
Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Se describe el target/s, la participacin del mercado, el precio probable del
producto, el posicionamiento del producto, los objetivos de ventas, la distribucin y
las previsiones de Ventas para el primer ao, la Comunicacin y posibles
promociones. Aconsejo detallarlo en un Plan de Marketing inicial, con posterior
revisin del mismo.
ANALISIS DE VIABILIDAD COMERCIAL
Una vez se ha tomado una decisin sobre el concepto del producto y la estrategia
de Marketing, se puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El anlisis
comercial implica la revisin de las proyecciones de ventas, costes y beneficios
para determinar si satisfacen los objetivos de la compaa. Si es se el caso, se
avanza a la etapa de desarrollo del producto.
Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las ventas de
productos similares y hacer una encuesta de opinin en el mercado. Despus de
preparar el pronstico de ventas, los responsables de productos (product
manager, brand managers o directores de Marketing) junto con Departamento de
costes si lo hay- tienen que estimar los costes y beneficios esperados del
producto. Los departamentos de investigacin y desarrollo, produccin,
contabilidad y finanzas estiman los costes, que incluyen los de Marketing. A
continuacin, la compaa utiliza las cifras de ventas y costes para analizar el
atractivo financiero del nuevo producto.
DESARROLLO DEL PRODUCTO-PRIMEROS PROTOTIPOS
Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de
desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigacin y
desarrollo o el de ingeniera transforman dicho concepto en un producto fsico.
PRUEBAS DE MERCADO
Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente
paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en
que el producto se introduce a un ambiente de mercado ms realista.
La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias varan con cada nuevo
producto. Como los costes podran ser enormes y las pruebas llevar mucho
tiempo, si el coste del desarrollo e introduccin de un producto es bajo, los
responsables de producto confan ya en el xito del producto (lo mismo ocurre en
empresas pequeas, donde no se pueden permitir estos costes).
COMERCIALIZACIN
Las pruebas de mercado proporcionan a los responsables de producto la
informacin necesaria para tomar la decisin final sobre el lanzamiento de un
nuevo producto.
Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tener claro:
Cundo? Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si
puede mejorarse an ms podra ser lanzado el ao siguiente. Si la economa no
pasa por un buen momento, quiz la empresa decida esperar.
Hay que fijar fechas y planificar.
Dnde? La compaa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar,
en una regin o varias, en el mercado nacional o el internacional.
A quin? La compaa debe dirigir su canal/es de distribucin para llegar al
target/s definido/s.
Cuando los detallistas o mayoristas estn estudiando la conveniencia de adquirir
un nuevo producto, se servirn de los criterios anteriores descritos menos los
relacionados con la produccin. Adems debern considerar: la imagen de marca,
la posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado
territorio geogrfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que d el
fabricante. Qu tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto?
Cuntas unidades? Aqu est el arte de hacer unas previsiones de venta fiables.
Detallado en Plan de ventas y/o Marketing.
Cmo? Planificando con un buen Plan de Marketing-Comunicacin para nuevos
lanzamientos.


Y MS CUESTIONES IMPORTANTES A REALIZAR DURANTE EL PROCESO
Y ANTES DE SU LANZAMIENTO
El producto ha de corresponder a la imagen de la compaa y a sus objetivos, una
firma que d preferencia a productos de bajo precio y de gran rotacin no debe
normalmente agregar un artculo que denote prestigio o estatus. Es realmente
as?
Cundo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los
que tiene la compaa? Debera haber una demanda adecuada del mercado o
saber crear la necesidad. Este es sin duda el criterio ms importante que ha de
aplicarse al producto propuesto. La pregunta bsica es sta: Hay un nmero
suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto? Podemos crear
esta necesidad y marcar tendencia?
El producto deber encajar dentro de la estructura presente de Marketing y
Comunicacin de la compaa sino ampliarla o subcontratar agencias externas o
freelance. Diseadores internos o externos? Puede utilizarse la actual fuerza
de ventas?, Pueden usarse los canales de distribucin con que se cuenta? Est
terminado el Plan de Marketing y Comunicacin?
Examinar si encaja dentro de las actuales instalaciones de produccin, su poder
de mano de obra y las posibilidades de la empresa. Encajar el nuevo artculo en
nuestro sistema de produccin o se ha de subcontratar? Recursos humanos
suficientes? Capacidad de produccin?
El producto ha de ser idneo desde el punto de vista financiero. Se dispone de
suficiente financiamiento? Es realmente rentable? Lo revisamos de nuevo ahora
que tenemos ms informacin relevante?
No debe haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente si cabe y
registrar marcas. El producto necesita ser compatible con las normas ambientales
y sociales actualmente en vigor. Por ejemplo, el packaging, vidrio, plstico del
producto es nocivo para el ambiente? Es posible reciclarlo?, la etiqueta y el
embalaje deben cumplir con las normas, PAO, etc.
No deben olvidarse hacer pruebas o tests especficos (por ejemplo en perfumes y
cosmtica microbiolgicas, de compatibilidad con envases, de estabilidad, test
varios como hidratacin, etctera)
Hay algn software informtico especfico para el desarrollo de nuevos
productos? Cmo se planifica? Cmo se controla? Hay reuniones peridicas
con todos los departamentos implicados?
5.2 Desarrollar programas para la adaptacin y extensin de producto y
comunicacin.

Cuando una empresa se dirige a mercados fuera de las fronteras nacionales debe
estudiar y analizar dichos mercados. Existen 5 estrategias que se pueden aplicar
para extender o adaptar tanto producto como comunicacin, segn lo que la
compaa estime conveniente; o bien, inclinarse por innovar. Cul es la ms
efectiva? Eso depende de las investigaciones que se lleven a cabo de acuerdo al
producto, las necesidades o deseos que satisface, lo que quiere el mercado y por
supuesto los costos a los que se estn dispuestos a incurrir.

1. Extensin dual. Mismo producto y misma comunicacin. Se ofrece el
mismo producto, los mismos mensajes, publicidad, promociones en otros
mercados. El mensaje debe ser entendido a pesar de las diferencias de
cultura. Un atractivo de esta estrategia es que las compaas ahorran
costos de investigacin, desarrollo y diseo de producto, igual que costos
de cambiar el mensaje, por ello es ms utilizada en productos industriales y
de tecnologa que en los bienes de consumo que requieren ms
adaptacin. Ejemplos: Apple, utiliza esta estrategia con su reproductor de
msica iPod.

2. Extender producto, adaptar comunicacin. Aqu el producto se
mantiene, se ahorran los costos de modificar o investigar algo nuevo pero
se invierte en cambiar la publicidad, promociones, el mensaje de marketing
para llegar al consumidor. Esto se hace por la razn que existen diversas
percepciones del valor que se comunica, de la propuesta que se hace. Est
relacionado con los colores, diseo, contenido de mensaje, promociones
que se deban cambiar. Ejemplos SabMiller, se aferr a esta estrategia para
entrar al mercado europeo donde tuvo que modificar su mensaje debido a
la percepcin que tenan los europeos de la cerveza estadounidense (que
no era nada buena) por otro lado, Ben&Jerrys tuvo que cambiar los
colores de su paquete de sorbete para el mercado britnico pues los
colores los perciban de otra manera; captaban otro mensaje. Cuando se
adapta el mensaje se debe tener muy en mente la amplia investigacin a
travs de la cultura y del idioma, costumbres y percepciones, as evitar
gastos an mayores por errores de marketing en los que se ha limitado a
traducir un idioma o cambiar ciertas caractersticas sin mayor informacin.

3. Adaptar producto, extender comunicacin. Cuando se modifica el
producto pero se extiende el mensajes (es el mismo) esta estrategia es muy
utilizada por los que pertenecen a la industria automotriz, cuando lanzan
nuevos modelos de vehculos a otros mercados. Un ejemplo es el Cadillac
de General Motors que lanza modelos distintos (el BLS) para el mercado
europeo.


4. Adaptacin dual. Se adaptan producto y comunicacin. Requiere un
mayor desembolso por parte de la compaa. Ejemplo son los productos
para limpieza del hogar Cif de Unilever en el mercado italiano pues
adaptaron sus limpiadores con una frmula ms fuerte que eliminara mejor
la grasa y su mensaje pas de ahorrar el tiempo y ser conveniente a ms
fuerte y mejorado, luego de que investigaron que las mujeres italianas
pasaban muchas horas manteniendo su hogar limpio era ilgico ofrecerles
ahorro de tiempo y conveniencia, tuvieron que modificar el producto y el
mensaje.

5. Innovacin. Cuando no se extiende ni adapta, sino ms bien se dota de
recursos con nueva capacidad para crear valor, se desarrollan productos
nuevos capaces de responder a necesidades no satisfechas y mercados ya
sea que no tengan suficiente poder adquisitivo o por el contrario ofrecer
productos innovadores a mercados industrializados.
Requiere costos altos de investigacin y desarrollo, pero ofrece grandes
beneficios si es un buen producto y se comunica bien el mensaje, pues se
crea valor y se consiguen percepciones positivas por parte de los mercados
a los que va dirigido. Ejemplos son las distintas invenciones que se pueden
ofrecen a precios ms cmodos como los radios que operan a base de
manivela para satisfacer necesidad en pases de bajos ingresos que no
tienen electricidad ni poder adquisitivo para bateras, casos ms recientes
como los generadores elctricos a base de energa solar, o un aerosol que
limpia mares contaminados (acta como una esponja absorbiendo siete
veces su peso).


La conclusin es que una empresa no puede estancarse en un mercado local, si
desea crecer debe cruzar las fronteras, John Steel plantea: obtienes mucho ms
beneficios y puedes hacer ms cosas con una marca global que con una local, la
clave est romper con los convencionalismos y sumergirse en planes y
organizacin ms amplia, toma de decisiones que involucren alguna de las
estrategias anteriores y saber cmo explotarlas de la mejor manera.

5.3 Elaborar un plan internacional de negocio, considerando cada uno de los
elementos de la mezcla de mercadotecnia.
PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA

Nombre de la Empresa: Tecnologa Administrativa Americana [AMT]

1.0 Resumen Ejecutivo

Al enfocarse en sus puntos fuertes, sus clientes clave y los valores implcitos que
ellos necesitan, Tecnologa Administrativa Americana aumentar las ventas a ms
de $10 millones en tres aos, al mismo tiempo que mejorara el margen bruto de
las ventas y de la administracin del efectivo y del capital de trabajo.

Este plan de negocio nos muestra el camino. Renueva la visin y enfoca la
estrategia en nuestro mercado local: agrega valor a los segmentos de nuestro
mercado objetivo, a los pequeos negocios y a los usuarios con sus oficinas
caseras. Asimismo, proporciona paso por paso, el plan para mejorar nuestras
ventas y el margen bruto de ganancias. Este plan incluye este resumen y los
captulos acerca de la compaa, productos y servicios, enfoque de mercado,
planes de accin y pronsticos, equipo administrativo y plan financiero.

1.1 Objetivos

Aumentar las ventas a ms de $10 millones en el tercer ao.
Elevar el margen bruto de ganancias por encima del 25% y mantener el nivel.
Vender $2 millones en servicio, apoyo y capacitacin para 1998.
Mejorar la rotacin de inventario a 6 turnos el ao que entra, 7 en 1996 y 8 en
1997.

1.2 Misin
AMT est basada en la suposicin de que el manejo de la tecnologa informtica
para los negocios se provee como asesora legal, contabilidad, artes grficas y
otras reas del conocimiento; aqu no estn incluidos los prospectos que lo hacen
por ellos mismos. Los empresarios inteligentes que no estn interesados en la
computacin necesitan encontrar proveedores confiables de equipo, programas,
servicio y apoyo. Necesitan usar a estos proveedores de calidad as como utilizan
a otros prestadores de servicios profesionales como aliados confiables.


AMT es tal proveedor. Sirve a sus clientes como un aliado confiable
proporcionndoles la lealtad de un socio comercial y la economa de un proveedor
externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para
manejar sus negocios de la mejor forma posible con mxima eficiencia y
confiabilidad. Muchas de nuestras solicitudes de tecnologa informtica son
crticas para la misin de la empresa, as que les damos a nuestros clientes la
seguridad de que estaremos ah cuando ellos nos necesiten.


1.3 Claves Para el xito

Diferenciarse de los negocios que slo quieren vender movidos por los precios al
ofrecer y proporcionar servicio y apoyo, y cobrar por eso.
Aumente el margen bruto de ganancia a ms del 25%.
Aumentar las ventas de otros productos que no sean equipo en un 20% del total
de las ventas para el tercer ao.
2.0 Descripcin de la Compaa.

AMT es una compaa de reventa de equipo de computacin que se fund hace
10 aos y que registra ventas de $7 millones de dlares anuales, mrgenes de
ganancia en descenso y presin del mercado. Tiene una buena reputacin,
excelente personal y una posicin estable en el mercado local; sin embargo, ha
tenido problemas para mantener sus finanzas saludables.

2.1 Propietarios de la Compaa

AMT es una corporacin C privada, en su mayora propiedad de su fundador y
presidente, Ralph Jones. Hay otros seis co-propietarios, incluyendo a cuatro
inversionistas y dos antiguos empleados. Los inversionistas ms grandes (en
porcentaje de propiedad) son Frank Dudley, nuestro abogado y Paul Karots,
nuestro asesor de relaciones pblicas. Ninguno de ellos posee ms del 15% pero
ambos son participantes activos en la toma de decisiones.

2.2 Historia de la Compaa.

AMT ha quedado atrapada en las redes de las reducciones de mrgenes de
ganancia que ha afectado a los revendedores de computadoras en todo el mundo.
Aunque en la grfica de Desempeo Financiero anterior muestra que hemos
tenido un crecimiento saludable en las ventas, tambin muestra un margen bruto y
ganancias en descenso.


Cifras ms detalladas en la tabla 2.2 incluyen otros indicadores a los que tambin
se debe poner atencin.
El porcentaje de margen bruto de ganancia a estas disminuyendo constantemente,
tal como lo vemos en la grfica.
La rotacin de inventario est empeorando constantemente. Todos estos aspectos
son parte de la tendencia general que est afectando a los revendedores de
computadoras. La presin en la reduccin de mrgenes de ganancia est
sucediendo en toda la industria de la computacin alrededor del mundo.
Desempeo anterior
1994
1995
1996

Ventas $3,773,889
4,661,902
$5,301,059

Ventas Brutas
$,189,495
$1,269,261
$1,127,568

Porcentaje bruto (calculado)
31.52%
27.23%
21.27%

Gastos de operacin
$752,083
$902,500
$1,052,917

Perodo de cobranza (das)
35
40
45

Rotacin de inventarios
7
6
5
Balance general: 1996
Activos a corto plazo
Efectivo $55,432
Cuentas por cobrar $395,107
Inventario $651,012
Otros activos a corto plazo $25,000
Total de activos a corto plazo $1,126,551


Activos a largo plazo
Activos de capital $350,000
Depreciacin acumulada $50,000
Total de activos a largo plazo $300,000
Total de activos $1,426,551


2.3 Deuda y capital

Cuentas por pagar $223,897
Pagars a corto plazo $90,000
Otros pasivos a corto plazo $15,000
Subtotal de los pasivos a corto plazo $328,897
Pasivos a largo plazo $284,862
Total de pasivos $613,759
Pago a capital $500,000
Ingresos retenidos $238,140
Ingresos $437,411 $366,761 $74,652
Capital total $812,792
Capital y deuda total $1,426,551


Otras entradas: 1996
Das de pago 30
Ventas a crdito $3,445,688
Movimiento de cuentas por cobrar 8.72

2.4 Localidad e Instalacin de la Compaa.

Tenemos una sola instalacin, una tienda de 7,000 pies cuadrados en un centro
comercial suburbano con ubicacin accesible cerca del rea del centro. La tienda
incluye rea de capacitacin, el departamento de servicio, oficinas y rea de
exposicin.

3.0 Productos y servicios

AMT vende tecnologa de computadoras personales para negocios pequeos
incluyendo hardware para computadoras personales, perifricos, redes de trabajo,
software, apoyo, servicio y capacitacin.

ltimamente lo que realmente estamos vendiendo es tecnologa informtica.
Vendemos confiabilidad y seguridad. Vendemos a los empresarios con negocios
pequeos la seguridad de saber que sus negocios no sufrirn un colapso en su
tecnologa informtica.

AMT sirve a sus clientes como un aliado confiable, brindndoles la lealtad de un
socio comercial y la economa de un vendedor externo. Nos aseguramos que
nuestros clientes tengan lo que necesitan para hacer funcionar sus negocios lo
mejor posible, con el mximo de eficiencia y confiabilidad. Debido a que muchas
de nuestras aplicaciones de informacin son crticas para la misin, les damos a
nuestros clientes la confianza de que estaremos ah cuando ellos nos necesiten.

3.1 Descripcin de Productos y Servicios

En cuanto a las computadoras personales, damos apoyo en tres reas principales:
La "Super Home" es nuestra computadora ms pequea y econmica,
inicialmente el fabricante la catalog como una computadora casera. La utilizamos
principalmente como una estacin de trabajo barata para instalaciones
comerciales pequeas. Sus especificaciones son ... La "Power User" es nuestra
lnea principal en escala ascendente.
La "Business Special" es un sistema intermedio que se usa para llenar el vaco
que pueda haber en el posicionamiento. Sus especificaciones incluyen . . . En
cuanto a perifricos, accesorios y otro equipo de cmputo, contamos con una lnea
completa de artculos necesarios, desde cables y formularios hasta tapetes para
ratn ...

En servicio y apoyo, ofrecemos servicio para clientes que llegan sin cita, para
quienes dejan sus sistemas depositados, contratos de mantenimiento y garantas
a domicilio. No hemos tenido mucho xito en la venta de contratos de servicio.
Nuestra capacidades como red de trabajo...

En software, vendemos una lnea completa

En capacitacin ofrecemos.

3.2 Comparacin de Competitividad

La nica forma en la que podemos esperar diferenciarnos bien es definir la visin
de la compaa para ser un aliado de la tecnologa informtica para nuestros
clientes. No podremos competir de manera eficiente con las cadenas que utilizan
las computadoras o productos como electrodomsticos. Necesitamos ofrecer una
verdadera alianza. Entre los beneficios que vendemos se incluyen muchos
aspectos intangibles: seguridad, confiabilidad, saber que alguien estar ah para
responder cualquier pregunta y ayudar en los momentos importantes.

stos son productos complejos, productos que requieren conocimiento y
experiencia para usarlos, mientras que nuestra competencia slo vende los
productos en s. Desafortunadamente nosotros no podemos vender los productos
ms caros slo porque ofrecemos servicios; el mercado ha probado que no se
puede apoyar este concepto. Tambin debemos vender el servicio y cobrarlo por
separado.


3.3 Literatura para Apoyar las Ventas

Se anexan copias de nuestros folletos y anuncios en los apndices. Por supuesto
que una de nuestras primeras tareas ser cambiar el mensaje de nuestra literatura
para asegurarnos de que estamos vendiendo la compaa y no el producto.

3.4 Fuentes Nuestros costos son parte de la reduccin de mrgenes de
ganancias. Mientras la competencia de precios aumenta, la presin entre el precio
del fabricante en los canales de distribucin y el precio de compra para los
usuarios finales contina aumentando.

Con las lneas de equipos de cmputo, nuestros mrgenes estn disminuyendo
constantemente. Por lo general compramos a. Por lo tanto, nuestros mrgenes se
presionan del 25% hace cinco aos a un 13 15% en la actualidad. En la lnea
principal de perifricos se puede observar una tendencia similar, con los precios
para impresoras y monitores disminuyendo constantemente. Asimismo, estamos
empezando a ver esta misma tendencia con los programas.... Para poder
mantener los costos tan bajos como sea posible, concentramos nuestras compras
con Hauser, que ofrece trminos netos de 30 das y envo al da siguiente desde
su almacn de Dayton. Necesitamos concentrarnos en asegurar que nuestro
volumen nos d poder de negociacin.

En accesorios y aditamentos an podemos sacar mrgenes decentes, de 25% a
40%. Para el software, los mrgenes son...

3.5 Tecnologa

Por aos hemos apoyado las tecnologas tanto de Windows como de Macintosh
para CPUs, a pesar que hemos cambiado muchas veces de vendedores para las
lneas de Windows (y anteriormente DOS). Tambin estamos apoyando a Novell,
Banyon y Microsoft en cuanto a redes, programas de manejo de datos Xbase y los
productos Claris.

3.6 Productos y Servicios Futuros

Debemos permanecer a la zaga de las nuevas tecnologas ya que de eso vivimos.
Para las redes, necesitamos brindar mejor conocimiento sobre las tecnologas de
plataformas cruzadas. Asimismo, estamos presionados a mejorar nuestro
entendimiento de la conexin directa a Internet y las comunicaciones relacionadas.
Por ltimo, aunque tenemos un buen domino de lo que es el desktop publishing,
debemos preocuparnos por mejorar en la integracin de tecnologas que hacen
del fax, copiadora, impresora y correo de voz parte del sistema de cmputo.

4.0 Resumen del Anlisis de Mercado

AMT se enfoca en los mercados locales, los pequeos negocios y las oficinas
caseras, con un enfoque especial en las oficinas caseras con mayor carga de
trabajo y las oficinas pequeas de 5 a 20 unidades.

4.1 Segmentacin del Mercado

La segmentacin permite un marco de aproximados y definiciones no especficas.
Nos enfocamos en un nivel pequeo-mediano de los pequeos negocios y es
difcil encontrar informacin que haga una clasificacin exacta. Nuestras
compaas objetivo son lo suficientemente grandes para necesitar tecnologa
informtica de alta calidad que ofrecemos pero demasiado pequeas para tener
un personal de manejo del equipo de cmputo por separado, tal como un
departamento de sistemas de informtica. Decimos que nuestro mercado objetivo
tiene de 10 a 50 empleados y requiere de 5 a 20 estaciones de trabajo conectadas
unas con otras en una red de trabajo; la definicin es flexible.

Resulta todava ms difcil definir la oficina casera con gran carga de trabajo. Por
lo general sabemos las caractersticas de nuestro mercado objetivo pero no
podemos encontrar clasificaciones sencillas que encajen con los datos
demogrficos disponibles. La oficina casera con gran carga de trabajo es un
negocio, no un pasatiempo. Genera el dinero suficiente para ameritar la atencin
real del dueo en cuanto a la tecnologa informtica de calidad, lo que quiere decir
que hay tanto el presupuesto como la preocupacin que garantizan trabajar con
nuestro nivel de calidad de servicio y apoyo. Podemos suponer que no estamos
hablando de oficinas caseras que la gente slo utiliza por tiempo parcial porque
trabajan en otro lado durante el da y que nuestras oficinas caseras que son
nuestro mercado objetivo quieren tener tecnologa poderosa y mltiples
conexiones entre el equipo de cmputo, telecomunicaciones y video.

4.2 Anlisis de la Industria

Somos parte del negocio de la reventa de equipos de cmputo, lo que incluye
varias clases de negocios:

Distribuidores de computadoras: los revendedores de computadoras en tienda, por
lo general en una superficie menor de 5,000 pies cuadrados, a menudo se enfocan
en unas cuantas marcas de computadoras, ofrecen slo un mnimo de programas
y cantidades diversas de servicio y apoyo. Por lo general stas son tiendas de
computadoras al estilo antiguo (de la dcada de los aos 80) y generalmente
ofrecen relativamente pocas razones para comprarles. Su servicio y apoyo por lo
general no es de buena calidad y sus precios son ms altos que las grandes
tiendas.
Las cadenas de tiendas y supertientas de computadoras: stas incluyen cadenas
importantes como CompUSA, Computer City, Future Shop. etc. Casi siempre
tienen ms de 10,000 pies cuadrados de espacio, por lo general ofrecen un buen
servicio a los clientes que entran y a menudo son locales tipo bodega a donde la
gente llega y encuentra los productos de cmputo en cajas con precios muy
buenos y poco apoyo.
rdenes por correo: Cada vez ms el mercado es atendido por los negocios que
venden por correo que ofrecen precios muy buenos en los equipos de cmputo.
Para el comprador que slo se deja llevar por el precio y no espera servicio, stas
son excelentes opciones.
Otros: Hay muchos canales por los que la gente compra sus computadoras, las
variaciones principales que por lo general son variacin de los tres tipos
anteriores.

4.2.1 Participantes de la Industria

Las cadenas nacionales tienen una presencia en crecimiento. CompUSA,
Computer City, Incredible Universe, Babbages, Egghead y otras. Ellos se
benefician de sus campaas nacionales de publicidad, las economas de escala,
compras de volumen y una tendencia general hacia la lealtad con las marcas por
comprar en los canales as como por comprar los productos.
Las tiendas locales de computadoras estn amenazadas. stas tienden a ser
negocios pequeos y sus dueos son personas que las abrieron porque les
gustaban las computadoras. Estn descapitalizados y mal administrados. Sus
mrgenes estn disminuyendo porque compiten contra las cadenas nacionales, en
una competencia basada en el precio ms que en el servicio y apoyo.

4.2.2 Patrones de Distribucin

Los pequeos negocios estn acostumbrados a comprar a los vendedores que
visitan sus oficinas. Esperan a los vendedores de copiadoras, de productos de
oficina, de muebles de oficina, as como a los diseadores grficos locales,
escritores independientes o quien sea para vender sus productos o servicios en
sus oficinas.

Por lo general hay mucha fuga de clientes en las compras ad-hoc a travs de las
cadenas de tiendas locales y compras por correo. A menudo los administradores
tratan de desanimar esto pero slo tienen un xito parcial.

Desafortunadamente, nuestros compradores objetivos con oficinas caseras no
esperan comprar con nosotros. Muchos de ellos van de inmediato a las
supertiendas (equipo de oficina, papelera y artculos electrnicos) y ordenan por
correo para obtener el mejor precio sin darse cuenta que existe una mejor opcin
para ellos con slo pagar un poco ms.

4.2.3 La Competencia y los Patrones de Compra

Los compradores de la pequea empresa entienden el concepto de servicio y
apoyo y es mucho ms probable que lo paguen cuando la oferta se establece
claramente.

No hay duda alguna que competimos mucho ms contra los que quieren slo
vender computadoras que contra otros prestadores de servicios. Necesitamos
competir efectivamente contra la idea de que ese negocio tiene que comprar
computadoras como aparatos electrodomsticos que slo conectan y que no
requieren mantenimiento constante, ni apoyo, ni capacitacin. Nuestro sesiones
con grupos focalizados indicaron que las oficinas caseras objetivo consideran el
precio pero compran basados en la calidad del servicio, siempre y cuando la oferta
se presenta adecuadamente. Consideran el precio porque eso es todo lo que ellos
ven. Nosotros tenemos excelentes indicaciones que muchos prefieren pagar de un
10% a un 20% ms por una relacin a largo plazo con un vendedor que ofrece
respaldo y calidad en el servicio; los clientes acaban comprando en tiendas de los
que slo quieren vender computadoras porque no estn conscientes de las
alternativas que tienen. La disponibilidad tambin es muy importante. Los
compradores con oficinas caseras tienden a desear soluciones locales e
inmediatas a sus problemas.

4.2.4 Competidores Principales

Cadenas de tiendas:

Tenemos ya a la tienda 1 y a la tienda 2 en el Valle, y se espera que la tienda 3
abra a finales del prximo ao. Si nuestra estrategia funciona, nos habremos
distinguido de los dems lo suficiente para no tener que competir contra estas
tiendas.

Fortalezas: imagen nacional, gran volumen, precios agresivos, economas a
escala.

Puntos dbiles: falta de producto, servicio y apoyo con conocimiento, falta de
atencin por parte del personal.

Otras tiendas locales de computadoras:

La tienda 4 y la tienda 5 estn ubicadas en el rea del centro. Ambas compiten
contra las cadenas en un intento por igualar los precios. Si se les pregunta, lo
dueos dirn que los mrgenes estn disminuyendo por las cadenas y que los
clientes slo compran basndose en el precio. Dicen que han tratado de ofrecer
servicios y que sus compradores no estn interesados, por el contrario, slo les
interesan los precios bajos. Creemos que tambin el problema es que no
ofrecieron un servicio de verdadera calidad y que no se diferenciaron de las
cadenas.

4.3 Anlisis del Mercado

Las oficinas caseras en Tintown son un segmento importante del mercado que
est creciendo mucho. A nivel nacional, existen alrededor de 30 millones de
oficinas caseras y el nmero est creciendo un 10% cada ao. Nuestros clculos
de oficinas caseras en este plan para nuestro mercado esta basados en el anlisis
que se public hace cuatro meses en el peridico local.

Las oficinas caseras son de diversos tipos. Las ms importantes, para cuestiones
de enfoque de nuestro plan, son las oficinas caseras que son las nicas oficinas
de negocios reales, es decir que la gente vive de ellas. Es muy probable que estas
oficinas sean de servicios profesionales como diseadores grficos, escritores,
asesores, algunos contadores y en ocasiones abogados, mdicos o dentistas.
Tambin hay oficinas caseras que trabajan medio tiempo con gente que trabaja en
otro lado durante el da y en casa durante la noche, gente que trabaja en casa
para obtener un ingreso de medio tiempo o gente que tiene una oficina casera que
est relacionada con sus pasatiempos; nosotros no nos estaremos enfocados en
este segmento.

Los pequeos negocios dentro de nuestro mercado incluyen casi a cualquier
negocio minorista, de oficina, profesional o industrial que generalmente se
encuentra fuera de la casa de alguien y tiene menos de 30 empleados.
Calculamos que 45,000 de estos negocios estn en nuestra rea de mercado.

El estimado de 30 empleados es arbitrario. Nos hemos dado cuenta que las
compaas ms grandes se van con otros vendedores, pero podemos vender a los
departamentos de grandes compaas y no deberamos perderlos una vez que los
hemos conseguido. Anlisis del mercado. (Nmeros y porcentajes)

5.0 Resumen de Estrategia e Instrumentacin

Enfatizar el servicio y el apoyo.
Debemos diferenciarnos de quienes slo quieren vender computadoras en caja.
Necesitamos establecer nuestra oferta de servicios como una alternativa clara y
viable para nuestro mercado objetivo al comprador que slo se basa en el precio.

Construir un negocio basado en las relaciones.
Construir relaciones a largo plazo con los clientes, no solo transacciones de una
sola vez con cliente. Debemos convertirnos en su departamento de cmputo, no
slo en sus vendedores. Hacerles entender el valor de la relacin.

Enfocarnos en el mercado objetivo.
Necesitamos enfocar nuestras ofertas en los pequeos negocios como el
segmento de mercado principal que debemos poseer. Esto quiere decir conectar
sistemas de 5 a 20 unidades, en red de trabajo local en compaas de 5 a 50
empleados. Nuestros valores -capacitacin instalacin, servicio, apoyo,
conocimiento - se distinguen con ms claridad en este segmento.

Como colorario, las oficinas caseras con gran carga de trabajo tambin son un
mercado apropiado. No queremos competir por los compradores que acuden a las
cadenas de tiendas o compran por correo; sin embargo, definitivamente queremos
poder vender sistemas individuales a los compradores inteligentes con oficinas
caseras que quieren un proveedor de servicio completo y confiable.

Diferenciarse y Cumplir la Promesa.
No podemos nicamente vender servicio y apoyo, tambin debemos cumplir.
Debemos asegurarnos que contamos con el negocio del conocimiento intensivo y
el negocio del servicio intensivo que decimos ser.

5.1 Estrategia de Mercadotecnia

La estrategia de mercadotecnia es el centro de la estrategia principal:

Enfatizar en el servicio y el apoyo.
Basar el negocio en relaciones a largo plazo.
Enfocarse en los pequeos negocios y en las oficinas caseras con gran carga de
trabajo como sus mercados objetivo principal.

5.1.2 Estrategia de Fijacin de Precios

Debemos cobrar adecuadamente por los servicio de apoyo y de alta calidad as
como por los buenos resultados que ofrecemos. Nuestra estructura de rendimiento
tiene que coincidir con la estructura de costo para que los salarios que pagamos
aseguren un buen servicio y el apoyo este balanceados con los costos que
cobramos.

No podemos basar las ganancias de los servicios y el apoyo en los precios de los
productos. El mercado no puede aguantar los precios altos ya que el comprador
se siente utilizado cuando ven el mismo producto a un precio ms bajo en las
cadenas de tiendas. A pesar de la lgica detrs de esto, el mercado no apoya este
concepto.

Por lo tanto debemos asegurarnos que entregamos y cobramos servicio y apoyo.
Capacitacin, servicio, instalacin, apoyo a redes de trabajo -todo esto debe estar
disponible de inmediato y con precios para venderse y generar una ganancia.

5.1.3 Estrategia de Promocin

Dependemos de la publicidad en peridicos como nuestra forma principal de
alcanzar a nuevos compradores. De la misma forma que cambiamos las
estrategias, necesitamos cambiar la forma en que nos promocionamos:

Publicidad
Estaremos desarrollando nuestra mensaje central de posicionamiento: "Servicio a
domicilio las 24 horas, 365 das al ao sin cargo adicional" para diferenciar nuestro
servicio del de la competencia. Utilizaremos la publicidad de los peridicos locales,
radio y televisin por cable para lanzar la campaa inicial.

Folleto para Ventas
Nuestra competencia promueve su tienda, no los precios de los catlogos y
descuentos.

Debemos mejorar radicalmente nuestros esfuerzos de correo directo, llegando a
nuestros clientes establecidos con capacitacin, servicios de apoyo, mejoras y
seminarios.

Por ejemplo, es tiempo de trabajar ms de cerca con los medios de comunicacin
locales. Podramos ofrecer a las estaciones de radio locales un programa de
discusin acerca de tecnologa para la pequea empresa.
5.2 Estrategia de ventas
Necesitamos vender la compaa, no el producto. Vendemos AMT, no Apple, IBM,
Hewllet-Packard o Compaq o cualquier otro nombre de nuestro software.
Tenemos que vender nuestro servicio y apoyo. El equipo es como el rastrillo y las
navajas son el apoyo, el servicio, los programas, la capacitacin y los seminarios.
Necesitamos servir a nuestros clientes con lo que ellos verdaderamente
necesitan.
La grfica de ventas totales al ao resume nuestro ambicioso pronstico de
ventas. Esperamos que stas aumenten de $5.3 millones el ao pasado a ms de
$7 millones el prximo ao y a ms de $10 millones en el ltimo ao de este plan.

5.3 5.2.1 Pronstico de Ventas
Los elementos importantes del pronstico de ventas se muestran en las ventas
totales por mes al ao de la tabla 1. Las ventas por productos que no son de
equipo de cmputo aumentaran alrededor de $2 millones en total durante el tercer
ao. Pronstico de ventas. (Nmeros y porcentajes)














Conclusin


Conforme ms se expanda una compaa por el mercado mundial, ms se
expande la cultura de los pases en el pas anfitrin, y ms se une el mundo no
solamente a nivel comercial, si no cultural y educacional, permitiendo al pas
anfitrin adoptar sus costumbres y desarrollarse aprendiendo de la manera como
ellos se han desarrollado.

El plan de marketing permitir optimizar la posicin competitiva de la institucin
educacional en los diferentes mercados, favoreciendo la generacin de nuevas
matriculaciones, ventas de productos y la efectividad institucional.

El plan de marketing, responde a la marcada tendencia hacia la globalizacin de
las empresas y a sus necesidades de enfrentar nuevos desafos gerenciales; por
tanto, este documento, apoya un anlisis adecuado de la situacin, que describir
los problemas fundamentales vigentes en los centros universitarios y sus
oportunidades, as como, los planes de accin tan necesarios para alcanzar
objetivos planteados.

La recoleccin de informacin adecuada, ayuda a la construccin del modelo del
servicio para los mercados, sustentar el plan de marketing y constituir el pilar
principal de las decisiones estratgicas.















Bibliografa


http://marketingcosmeticaperfumeria.wordpress.com/2010/08/05/proceso-del-
desarrollo-de-nuevos-productos/

http://andraflores.wordpress.com/2011/11/07/estrategias-innovar-adaptar-o-
extender/

www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/plandenegocios.html




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