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Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab

Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura


Prof. Vinicius Ribeiro


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Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com
material de qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em
Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!).
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia
UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados,
onde trabalho com as nossas Leis Oramentrias;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
Aula Demo
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Venho lecionando administrao no Ponto dos Concursos nos ltimos
quatro anos;
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho
uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o
gelo. Permitam-me.




Brincadeiras parte, hoje comeo um curso de Conhecimentos Especficos
(cargo: Analista Administrao; Cdigo 101) para o concurso da
Companhia Nacional de Abastecimento - Conab.
Inicialmente, vejam a programao do curso e o sumrio desta aula para
prosseguirmos.

Fala papito, vamos
pra night!!! Esse
lance de estudar
para concurso uma
perda de tempo!!!
Sabe de nada,
Inocente!!!
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Aula Contedo Programtico
00
6.6 Motivao. 6.7 Organizaes de aprendizagem. 6.8 Cultura
organizacional.
01 1 Administrao pblica gerencial. 1.1 A nova gesto pblica no Brasil.
02
2 Administrao para resultados. 2.1 O que administrar para atingir
resultados. 2.2 Modelos de administrao para resultados. 2.3
Planejamento e gesto estratgicos. 7 Planejamento organizacional. 7.1
Planejamento estratgico.
03
Ferramentas de gerenciamento do desempenho organizacional. 3.1
Balanced Scorecard. 3.2 Performance prism. 3.3 Modelo baseado em
stakeholders. 4 Mensurao do desempenho. 4.1 Indicadores de
desempenho. 4.2 Ferramentas para construo de indicadores. 4.3
Fatores que determinam o desempenho de empresas pblicas. 5 Gesto
estratgica da qualidade.
04
6 Administrao de Recursos Humanos. 6.1 Estratgias de gesto e
desenvolvimento de pessoas. 6.2 Relaes com os empregados. 6.3
Equipes e liderana. 6.4 Gerenciamento de desempenho. 6.5
Remunerao e benefcios. 6.9 Gesto da folha de pagamento. 6.10
Legislao em Recursos Humanos. 6.11 Medicina do Trabalho e Sade
Ocupacional.
05
7.2 Gesto oramentria. 7.3 Estudos de viabilidade econmico-
financeira. 7.4 Elaborao de relatrios gerenciais. 8 Gerncia de
projetos. 8.1 PMBOK. Conceitos de gerenciamento de projetos, ciclo de
vida do projeto, conceitos bsicos, estrutura e processos. 8.2 Escritrio
de projetos.
06
9 Gesto organizacional. 9.1 Desenvolvimento organizacional. 9.2
Relacionamento com clientes e fornecedores. 9.3 Gesto do
desempenho. 10 Processos administrativos. 10.1 Normas e padres.
10.2 Gesto de programas institucionais. 10.3 Gesto de equipamentos e
de unidades operacionais.
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07
10.4 Planejamento e execuo logstica. 10.5 Gesto de estoques. 11
Gesto mercadolgica. 11.1 Anlises de mercado e estudo de logstica.
11.2 Criao e desenvolvimento de novos negcios. Gesto de
informaes de mercado.


Sumrio
Detalhe Sobre o Curso/Edital ...................................................... 04
Motivao ......................................................................................... 06
Questes .......................................................................................... 20
Cultura Organizacional .................................................................. 27
Questes .......................................................................................... 38
Aprendizagem ................................................................................. 46
Questes .......................................................................................... 63
Bibliografia ...................................................................................... 69
Exerccios Trabalhados ............................................................... 69
Gabarito ......................................................................................... 85


E como ser o curso, Professor?
O foco deste curso, ministrado em 7 aulas (alm desta aula demo), capacit-
los para resolver a prova de Conhecimentos Especficos (Analista
Administrao) para o concurso da Conab. Essa disciplina possui peso 2 na
sua prova!!!
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:
Instituto Americano de Desenvolvimento - IADES. Questes de outras bancas
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tambm podero ser colocadas com o intuito de aumentarmos a prtica.
Nesta aula, teremos menos questes IADES. No entanto, ainda veremos
questes da nossa banca sobre as matrias de hoje durante o curso.
Vale lembrar que a prova est prevista para 20/7. Tempo de sobra para
estudar!!!! E qual a remunerao, professor?
o Remunerao: R$ 5.112,07, alm de vantagens e benefcios.
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao, atualidades)
diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em um
intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital,
deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
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que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 3. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.
Frum: o frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado e de
valorizao do aluno que realmente est adquirindo o nosso curso de maneira
legal. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l.
medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem
de postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos sero atendidos.


Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com
o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,
tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.
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Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e
aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas
favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow
As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j
possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis.
Vejamos a figura.


Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais
motivador), passa-se para o de cima.
Essa Teoria tem bastante semelhana com outra, a de William Thomas.
Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo
sexual, abrigo
Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e
s perdas; proteo contra ameaas/privaes
Necessidades de Afeio: social, sentimento de
pertencer a um grupo, associao e participao
Necessidades de Estima (Ego): confiana e
realizaes, status, valorizao, aprovao social
Necessidades de Auto- Realizao:
realizao total, do prprio potencial,
envolvendo o pessoal e o profissional
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Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:
Segurana: desejo que nos leva a satisfazer necessidades fsicas, de ter
propriedades, de trabalhar.
Resposta (correspondncia): relacionado a contatos sociais
Aprovao social: refere-se aprovao do grupo social em que se est
inserido o indivduo.
Novas experincias: quebra de rotina, variao de experincias,
aventuras, etc.

1) (IADES EBSERH 2013) Segundo Abraham Maslow (1908-1970), as
necessidades humanas obedecem uma ordem de importncia e podem
ser dispostas numa hierarquia como em uma pirmide: na base, esto
as necessidades bsicas e, no topo, as mais importantes, como ilustra
figura a seguir.

Sobre o tema, assinale a alternativa correta.
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a) Necessidades fisiolgicas referem-se busca pela proteo contra a
ameaa e, fuga, ao perigo.
b) Necessidades de segurana so as necessidades intrnsecas ao
indivduo. esto ligadas sobrevivncia e surgem, quando o nvel
anterior razoavelmente satisfeito.
c) Necessidades sociais ou de relacionamento so as necessidades de
afeto, de participao e de aceitao por parte do grupo.
d) Necessidades de autoestima esto ligadas ao autodesenvolvimento
pessoal e profissional.
e) Necessidades de realizao so relacionadas com o modo como o
indivduo se v e se avalia. Sua no satisfao pode levar ao desnimo,
o que pode refletir no rendimento do funcionrio.
Vejamos cada item:
a) necessidade de segurana.
b) necessidade fisiolgica.
c) Essa a nossa resposta.
d) essa a necessidade de auto-realizao.
e) a realizao se refere estima, ao ego.
Gabarito: C
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias.
Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est
desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que
ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se
dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio
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para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
Que carrasca einh? T de sacanagem essa diretora, no ?
Agora falando srio, a diretora est buscando satisfazer suas necessidades de
estima (realizao, status, valorizao). Lembrando que autorrealizao a
satisfao total, envolvendo a parte pessoal (que no est sendo satisfeita na
questo) e profissional.
Gabarito: D

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-
se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um
continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:
Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana
(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de
natureza material.
Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato
de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.
Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o
nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que
afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a
teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

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Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de
insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por
outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumenta a motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas
empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da
prestao do servio).
Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores
de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.
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Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:

Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem;
As pessoas no assumem responsabilidades;
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
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Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem
problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses
indicam:
Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar;
As pessoas so comprometidas com a organizao;
Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades;
H capacidade de criatividade;
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

3) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria
Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo
de presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito,
se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas
tarefas, centraliza as decises.
Boa questo de 2009. Vejamos item por item.
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a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes.
precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas.
b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da
autoridade.
c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema.
d) os indivduos no se interessam na Teoria X.
e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises.
Gabarito: B

Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam
disponveis.
Vejamos a figura.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse
desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de
Motivao funo da relao percebida entre
Esforo
aplicado
O nvel efetivo
de
desempenho
Gratificaes (resultados
desejados) relacionadas ao
desempenho
Disponibilidade das
gratificaes (resultados
desejados)
I
II
III
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que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de
que um melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom
O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre
resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por
determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor.
Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado,
aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;
Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados
relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de
resultados referentes s necessidades (2 nvel)
Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida
levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um
determinado curso de ao e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as
variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade
de a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams)
Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual
aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
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No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em
relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso
muito comum na comparao salarial entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuies Pessoais Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner
Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis
(prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis
(repreenses, que podem culminar em demisses).

Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
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A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em
uma situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,
quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.









Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com
que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
ideias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas ideias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
Recongelamento Mudana Descongelamento
Novas ideias e
prticas so
incorporadas no
comportamento
Novas ideias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Velhas ideias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)
Reforo Suporte Internalizao
Identificao
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3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
classificao.


A diferena entre as teorias a seguinte:
Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento;
Processo: o modo como o comportamento motivado.

Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
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Teoria da fixao de objetivos (goal-setting theory)
Essa uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da dcada de
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para
cumprir. Mais ainda, quando os objetivos so desafiadores, sentimo-nos
desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
Outro aspecto importante a descrio correta do objetivo. Se o objetivo
traado muito genrico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. fundamental
traar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem especficos.
Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre
mesmo. claro que existe a proatividade e as pessoas podem traar rumos
nos seus trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.
No entanto, a regra que o direcionamento correto tende a ser motivador e a
ausncia desse direcionamento pode desmotivar.
Imagine voc comeando em um rgo pblico e o seu chefe e o seus pares
deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum
trabalho para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback
(retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz
se estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise
do trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o
funcionrio a fazer um trabalho melhor na prxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os
objetivos, no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa
ideia tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de
controle. Alm disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho
da meta pode contribuir.
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No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do
objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia,
maior a confiana.
Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o
como o comportamento motivado.

Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)
Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou
enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um
cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito
aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas),
autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento
do trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e
feedback (retroao).

Questes
4) (IADES SUDAM 2013) A motivao procura explicar por que as
pessoas se comportam. A Administrao Cientfica baseava-se na
concepo do homo economicus, segundo a qual o comportamento do
homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas
recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem
Clssica da Administrao se alicerava nessa estreita teoria da
motivao.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
A respeito da motivao humana, assinale a alternativa correta.
a) A recompensa salarial mesmo quando efetuada em bases justas
ou generosas no o nico fator decisivo na satisfao do
trabalhador dentro da situao de trabalho.
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b) Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s
necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de compensao.
c) Alm da satisfao ou frustrao da necessidade, o ciclo
motivacional pode ter uma terceira soluo: a autorrealizao.
d) O organismo humano permanece em estado de tenso psicolgica,
at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade, quando se inicia
o estado de equilbrio psicolgico.
e) O conhecimento das necessidades humanas no requisito para o
estudo da motivao do comportamento.
Vejamos as opes.
a) essa a nossa resposta.
b) so cinco nveis.
c) o ciclo motivacional formado da seguinte maneira. Equilbrio estmulo
necessidade tenso comportamento satisfao equilbrio...
d) quando uma necessidade surge, no h equilbrio. O que ocorre a tenso
para suprir a necessidade.
e) conhecer as necessidades de cada um fundamental.
Gabarito: A
5) (IADES EBSERH 2013) Motivao define-se pelo desejo de exercer
altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos,
organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer
algumas necessidades individuais. Assinale a alternativa correta, sobre
a motivao e as teorias motivacionais.
a) Segundo a teoria do reforo, de Frederic Skinner, o comportamento
das pessoas pode ser influenciado e controlado por meio do reforo
(recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as aes
no desejadas.
b) De acordo com a teoria das necessidades de Abraham Maslow,
conhecida como Pirmide das Necessidades, as necessidades sociais
esto na base da pirmide.
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c) O salrio, de acordo com a teoria dos dois fatores de Frederick
Herzberg, um fator motivacional.
d) A motivao extrnseca est relacionada recompensas
psicolgicas, como o reconhecimento, o respeito e o status.
e) Na motivao intrnseca, as causas esto baseadas em recompensas
tangveis, como os salrios, os benefcios e as promoes.
Vejamos as opes.
a) essa a nossa resposta.
b) as necessidades fisiolgicas esto na base.
c) como fator higinico, o salrio no motivacional.
d) essa a motivao intrnseca.
e) esses so fatores de higiene, que so extrnsecos.
Gabarito: A
6) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma
empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma
liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela
quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro
de um expediente de abertura da organizao s 7 horas e fechamento
s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como
exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que
o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da
teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores
intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da
fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de
metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so
coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de
trabalho as estimulam para o aprendizado.
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d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da
flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre
recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na
motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.
Vejamos item por item.
a) A relao at acontece, mas com os fatores extrnsecos, onde esto
inseridas as condies do ambiente de trabalho.
b) preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Alm
disso, a fixao participativa no regra na teoria da fixao dos objetivos.
c) essa traa uma escala, um continuum. Alderfer no trata de horrios
flexveis.
d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforo e recompensa.
O horrio flexvel entra nesse contexto.
e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparao do trabalho com
seus pares.
Gabarito: D
7) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve
contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que
os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem
ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e
local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de
descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou
sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
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(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios
tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar
de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho
tem a funo de unir o til ao agradvel, aproximando vida pessoal da vida
profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso.
Gabarito: A
8) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das
suposies e crenas que os administradores tm a respeito da
natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da
empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as
Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
Essa questo foi anulada, j que h quatro alternativas que se encaixam na
Teoria Y. Se a questo pedisse a incorreta, teramos como resposta o item c),
que caracterstica da Teoria X.
Gabarito: X
9) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a
de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e
que buscam fazer as coisas melhores e situaes nas quais possam
assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas,
so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades
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Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade
bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
Buscar excelncia ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de realizao,
de fazer sempre melhor.
Gabarito: C
10) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supe-se
que o comportamento humano no depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que
a execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o
comportamento de cada um.
Gabarito: C
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11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um
mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica
extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre
sua desmotivao e desinteresse.
Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais
disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu
desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para
tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e
responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar
futuras progresses salariais.
Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional
conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autnomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetrios.
Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as
perspectivas da funcionria. Assim, ao assumir novos
desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo ir fazer com que
haja um enriquecimento de tarefa/atividade.
Profecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson
que significa a projeo, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de
forma pr-concebida de outra pessoa, grupo ou situao.
Gabarito: A
12) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o
comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas
necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de
motivao. Quanto a Pirmide de Maslow, assinale a alternativa
incorreta.
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a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e de influncia, formando uma pirmide
onde a base so as necessidades fisiolgicas.
b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades
bsicas.
c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas,
outras de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo.
d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo
motivadora do comportamento.
e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso
pessoal.
A Pirmide de Maslow coloca as diferentes necessidades humanas em nveis
dentro de uma hierarquia (a), sendo que o nvel mais baixo representa as
necessidades bsicas (b) e o nvel mais alto as necessidades de auto realizao
(e). A satisfao de um nvel direciona o comportamento para a satisfao da
necessidade do nvel acima (c). A alternativa d est errada.
Gabarito: D


Cultura Organizacional
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a
organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada
organizao nesse aspecto.
O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de
uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam
culturas iguais, ou at mesmo parecidas.
Segundo Beckhard, a cultura significa um modo de vida, um sistema de
crenas e valores, uma forma aceita de interao e de relacionamento tpica de
determinada organizao.
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Vejamos as dimenses das culturas.

Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como
as coisas devem ser.
Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou
seja, relaciona-se com os estilos de liderana.
Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de
valores.
Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida
em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris,
geralmente os fundadores da organizao.
Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis
de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris,
premiaes.
Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso,
logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.
Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3
nveis de diviso. Vejamos:
Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel
e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao:
produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc.
Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os
aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos
quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os
membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando
pela acepo no pejorativa do termo.
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Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e
oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja,
naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.
Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais
rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre
grandes alteraes ao longo do tempo, independentemente do momento
vivenciado, seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica.
Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras.
Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-
se s alteraes do mundo moderno.
preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades,
uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para
o futuro empresarial.
Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou
inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa
anlise mostrar que aqui vale o clich cada caso um caso, cada mercado
uma histria.
Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a
globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de
uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que
se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm
atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
acontecer.
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medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem
que a organizao reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de
posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o
poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-
chave para que possamos compreender as relaes de poder nas
organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

13) (IADES METR 2014)

Temos como elementos da cultura os ritos, os valores e crenas. As demais
alternativas inserem elementos no presentes na cultura, como a motivao, o
desempenho, a opinio pblica e a pesquisa de clima em si.
Gabarito: D

Indicadores da Cultura Organizacional
Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma
organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica:
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Indicador Descrio
Identidade
Maneira como as pessoas identificam-se com a
organizao
Tolerncia ou
propenso ao risco
Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se
com o interesse na permanncia do status quo
(situao atual)
Individualismo
Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua
famlia
Coletivismo
Existncia de preocupao com o bem-estar comum
(sociedade, organizao), com a sinergia do grupo.
uma contraposio ao individualismo.
Participao
Nvel de participao dos colaboradores na
administrao da empresa
Adaptao
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes,
os acionistas e os demais empregados. Demonstra
uma cultura voltada para o ambiente externo,
voltada para fora.

Modelos de Cultura de Handy
Segundo o autor, h os seguintes tipos de cultura:
Cultura dos papis: burocrtica, racional, carregada de regras e
procedimentos. As pessoas no so consideradas, e sim os cargos, as
especialidades.
Cultura do poder: o poder concentrado, centralizado.
Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.
Cultura da pessoa: indivduo est no centro. A organizao subordina-
se aos indivduos.
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Estudos de Denison
Para Denison, a parte interna a integrao da cultura dentro da empresa. A
parte externa a adaptao ao ambiente externo (mercado, sociedade,
governo). Envolvimento, consistncia, adaptabilidade e misso so traos que
conduzem ao desempenho de uma organizao.
Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura:

Cultura interna de consistncia (orientada para estabilidade), em que so
acentuados os sistemas implcitos de valores e crenas e explcitos de
regras;
Cultura interna de envolvimento: orientada para a flexibilidade, existe
um sentimento forte de responsabilidade, com altos nveis de
participao de todos;
Cultura externa de adaptabilidade: orientada para a flexibilidade de
comportamento e processos, em que as decises na organizao so
tomadas em face de presses externas;
Cultura externa de misso: orientada para a estabilidade, possui foco na
clareza e na direo dos papis da instituio e dos funcionrios,
havendo a necessidade de traar objetivos.

Adkar Cinco fases da mudana
Esse um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um
conceito de mudana que envolve a preparao, a implementao e o reforo,
temos as cincos fases do acrnimo ADKAR:
Conscincia (Awareness): estar consciente da necessidade da mudana
Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudana
Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar
Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos
exigidos
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Reforo (Reinforcement): sustentar a mudana

Cultura e Mudana Cultural
Em meio a um mundo globalizado e em completa mudana, realizar mudanas
nas empresas essencial. Essa mudana s ocorre de fato quando a cultura da
empresa est aberta a mudanas. a partir da cultura que de fato pode-se
mudar uma organizao. Veja o esquema abaixo baseado no Livro Fazendo a
Estratgia Funcionar, de Lawrence G. Hrebiniak:

Vejam que cultura e desempenho so mutuamente afetados, envolvendo
mudana, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condies
internas para que a mudana cultura efetiva ocorra:
Suficincia de recursos
Desejo de mudana por parte do senso coletivo
Liderana estvel com estratgia, viso e poder
Habilidade para comunicar a transio cultural.

Clima
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte
constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o
comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da
empresa.
Cultura Comportamento
Desempenho
Organizacional
Feedback e mudana
(Novos comportamentos)
Cultura
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No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os
administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante
contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes,
reaes e sentimentos no explicitados at ento.
Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima
como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre
reconhecemos todos os seus ingredientes.
Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre
auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima
organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores.
Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e
profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do
trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
Vejamos algumas definies de clima:
Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto
de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao;
Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto
as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da
organizao;
George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da
organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como
sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento.
Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:

1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida/experimentada pelos membros;
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento
desses membros.
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Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com
o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao.
O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser
favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o
clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades
dos membros.
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma
organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns
exemplos dessa interao:
Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima
organizacional desumano;
As vrias presses de autoridades e normas criam tenses
desagradveis;
A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e
confiana.
Normas e valores do sistema formal
Reinterpretao das normas e valores pelo
sistema informal
Histria das disputas internas e externas da
empresa
Perfil das pessoas atradas e selecionadas
Processos de trabalho
Comunicao interna
Percepo dos fatos
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No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas
condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas
polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas
caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da
organizao (estgio de maturidade em que se encontra).
Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser
desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est
vivo e atuante no ambiente interno organizacional.
Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro
de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser
humano de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma
personalidade prpria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos
acontecimentos da empresa.
Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas
ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o
ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido
que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos
internos.
Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes
pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.
Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia
nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por
exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por
outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas.
Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser
percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo
acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo
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tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo
tempo em uma organizao.
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental
que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao
deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na
empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?
Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que
contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos
problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade.
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno
fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a
ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao.
Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional
envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero
fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.

14) (FCC DPE-SP 2010) O clima organizacional mostra-se positivo
quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de
longo prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos
funcionrios.
e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia
estabelecidos.
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Um dos grandes objetivos de se conhecer o clima predominante detectar
virtudes e problemas (por meio do grau de motivao e satisfao) para
melhorar a qualidade dos processos da empresa e para aumentar a
produtividade dos membros. Assim, temos como resposta a letra d.
A letra b poderia gerar dvidas. Entretanto, veremos quando estudarmos
motivao que o ganho salarial no necessariamente motiva as pessoas. A
falta dele desmotiva, mas o ganho salarial no necessariamente motiva.
Com relao letra c, a assertiva no deixou claro se esses conflitos e as
competies esto sendo benficos ou no para a empresa. De qualquer
forma, um bom clima sempre oriundo de motivao e satisfao.
Gabarito: D

Pesquisa de Clima
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:

Qualitativa: um pblico especfico diferenciado. Os dados, nesse tipo de
pesquisa, fundamentam-se em descries detalhadas de situaes com o
objetivo de compreender os indivduos em seus prprios termos. No h
padronizao de dados.
Quantitativa: mais generalizada, no havendo um pblico especial a ser
pesquisado. Alm disso, as abordagens seguem padro matemtico.
Temtica: nesse tipo de pesquisa, o assunto definido e h diversas
fontes a serem consultadas.

Questes
15) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional
aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao
ao longo do tempo. Alguns de seus aspectos so formais, e outros so
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informais. Cabe aos lderes reconhecer todos esses aspectos e alinh-
los aos objetivos organizacionais.
Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza
informal?
(A) Estrutura organizacional
(B) Capacitao do pessoal
(C) Diretrizes de pessoal
(D) Percepes e atitudes
(E) Objetivos e estratgias
fundamental essa percepo por parte de quem representa a organizao.
Tanto aspectos formais quanto informais devem ser considerados ao analisar a
cultura organizacional.
Para resolvermos essa questo, basta entendermos o que definido pela
empresa e o que surge naturalmente. A estrutura, a capacitao, as diretrizes
e os objetivos so escolhas da empresa.
Por outro lado, o que percebido e as atitudes de cada um so aspectos
naturais, ou seja, so informais.
Gabarito: D
16) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura
organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no
ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de
vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de
forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura
organizacional se refere esse comentrio?
a) Ritual
b) Smbolo
c) Valor
d) Norma
e) Poltica
Vejamos a definio de cada item.
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a) Rituais podem ser definidos como atividades que envolvem o coletivo que
so tecnicamente suprfluas, mas so essenciais, no ponto de vista social. Ex.:
celebraes, festas de final de ano, premiaes.
b) Smbolos so representados por linguagens, gestos ou objetos que
carregam significados. Ex.: grias, abreviaes, cdigos de comportamento,
maneiras de se vestir (caracterizando a nossa resposta).
c) Valores so mais profundos, caracterizados por sentimentos mais amplos,
s vezes inconscientes e no discutidos de forma aberta. No se fala daquilo
que bom ou ruim, mas todos sabem.
d) Normas so regras que esto escritas, ditando o comportamento que deve
ser adotado dentro da empresa.
e) A poltica envolve procedimentos que objetivam o equilbrio entre os
interesses individuais e coletivos. Na poltica, so utilizadas formas de poder
para que os objetivos sejam atingidos.
Gabarito: B
17) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as
organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso
significa que preciso que a
a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos
como evidncias de um desempenho superior.
b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e
a busca de uma nova identidade organizacional.
c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade.
d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte
especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos
verticalizados.
e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com
foco nos sistemas abertos.
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Para se ter uma cultura inovadora, preciso que a estrutura esteja adequada
para isso. Uma estrutura orgnica descentralizada, que no seja um sistema
apenas fechado, adaptvel a mudanas.
O erro da letra b falar na busca de uma nova identidade organizacional. A
quebra de paradigmas fundamental, mas a identidade deve ser preservada.
Gabarito: E
18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores,
princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o
modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de
alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as
organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas
da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos
abaixo.
I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da
empresa estabeleceram regras para a integrao das reas
operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas
no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus
processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so
estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na
empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos.
Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
Boa definio de cultura no enunciado. Vamos aos itens.
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I) Ora, identidade dos membros no isso. Identidade dos membros significa
que os colaboradores identificam-se com os valores, com a cultura
organizacional. O quanto a cultura est enraizada nos membros.
II) O foco retratado nos processos. Em momento algum, foram enfatizadas
as pessoas.
III) No estamos estudando conflitos, mas enfatizo que eles podem ser
positivos ou negativos. H empresas que estimulam o debate, estimulam o
conflito. Esse estmulo pode, inclusive, contribuir para a inovao da empresa.
IV) Essa est tranquila. A organizao foca no trabalho em equipe.
Gabarito: E
19) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de
recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso
individual, considerando o grande processo de mudana na cultura de
gesto que a organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram
criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas;
mudanas na remunerao; reconhecimento s pessoas; celebrao.
Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a
mudana organizacional, os mecanismos listados fazem referncia
fase de
(A) conhecimento de como implementar a mudana.
(B) conscincia quanto necessidade de mudana.
(C) desejo de participar e de apoiar a mudana.
(D) habilidade para implementar a mudana.
(E) reforo consistente para manter a mudana.
Quando a empresa realiza programas de reconhecimento, recompensando
funcionrios, dentro de um contexto de mudana sendo implementada, ela
est reforando a mudana.
Gabarito: E
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20) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura
organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum
de um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as
polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes
da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo
cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
Item por item.
a) No so somente as regularidades que so importantes. Os acontecimentos
incomuns tambm devem ser considerados.
b) O sempre deixou a questo errada. Pode ser que exista na empresa um
confronto entre diferentes valores, em que no h predomnio de nenhum
deles.
c) A cultura deriva das crenas, dos valores e das normas.
d) A cultura no se relaciona somente com as normas. Trata-se tambm de
um conjunto de valores e crenas.
e) Essa a nossa resposta. Uma vez existindo diferentes pessoas formando
grupos heterogneos, provvel que existam diferentes culturas dentro de
uma organizao.
Gabarito: E
21) (FCC AL-SP 2010) Com relao ao clima organizacional de uma
empresa, considere as afirmativas abaixo.
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I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de
maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma
organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela
direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos
anseios dos colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima
organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so
representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo
deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses
dos colaboradores da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
Vejamos item por item.
I) A mesma situao pode ser percebida de diferentes modos pelas pessoas.
Todo mundo tem o mesmo entendimento no tocante poltica externa dos
Estados Unidos? Todos os italianos concordam com as atitudes de Berlusconi?
Item certo.
II) A satisfao dos colaboradores fundamental nesse processo. Alm disso,
deve-se garantir a participao de especialistas na definio do padro. Item
errado.
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III) Esses so os especialistas. Item certo.
IV) A unio no necessria. Pode haver conflitos, pensamentos diferentes.
Item errado.
V) A busca pelo seguinte casamento: interesse da empresa e do colaborador.
Item errado.
Gabarito: B
22) (FCC AL-SP 2010) A gesto da mudana da cultura organizacional
de uma empresa
a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas
e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em
pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca
se interessam pela mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de
todos os setores.
Embora seja difcil ou at muito difcil, no podemos afirmar que impossvel
(b e d) alterar a cultura vigente em uma organizao.
Com relao letra c: a cultura no vem somente do conhecimento
(cognio), ela oriunda tambm de experincias, dos hbitos.
Com relao letra e: se precisssemos de todos os setores, nunca
conseguiramos efetuar mudanas. preciso impor determinadas alteraes.
Gabarito: A





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Organizaes de Aprendizagem
Treinamento e Desenvolvimento
Em um mundo em que a evoluo constante e a necessidade de
modernizao clara, so as pessoas que formam o grande pilar das
transformaes necessrias dentro de uma empresa. Sendo assim, fcil
entender a importncia do desenvolvimento e o treinamento do pessoal de
uma organizao.
Podemos conceituar o desenvolvimento como a capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e
comportamentos. Com todas essas mudanas, possvel dizer que as
competncias profissionais de cada um so ampliadas. Nesse sentido, esses
incrementos so benficos tanto para essas pessoas (desenvolvidas) quanto
para as organizaes onde elas esto inseridas.
O desenvolvimento visa ao crescimento profissional de cada membro,
tratando-se de uma preparao para o futuro de cada um, cuidando da
carreira das pessoas. Assim, o desenvolvimento no se restringe melhoria do
trabalho no cargo ocupado em determinado momento.
O treinamento, que parte do desenvolvimento, possui um conceito menos
amplo, j que as mudanas que ele impe dizem respeito aos papis funcionais
das pessoas. Assim, o treinamento visa a melhoria do trabalho que j feito
pelo funcionrio, ou seja, dentro do cargo ocupado.
Vejamos uma importante definio de Milkovich com relao ao treinamento e
ao desenvolvimento.

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Podemos dizer que o treinamento recebe uma pessoa destreinada e utiliza
seus recursos para trein-la (inputs: recursos e aluno). A partir da, realizado
o processo de treinar com suas programaes de aprendizagem (throughputs).
O intuito que esse indivduo fique treinado/habilitado (output). Com o
treinamento realizado, ocorre um feedback/avaliao (retroao) do
treinamento por meio de pesquisas ou de maneira informal.
Para o xito no processo de treinar/desenvolver, fundamental a ocorrncia
de algumas premissas:
Instruendo (aluno) necessita estar motivado: a vontade de aprender
precisa existir;
Deve existir capacidade de aprender, ou seja, preciso que o aluno
tenha certos conhecimentos bsicos para aprender conceitos mais
complexos;
Aprendizagem necessita de retroao (feedback) e reforo: o
aprendizado ocorre de maneira mais eficaz quando as pessoas recebem
reforos imediatos acerca do seu novo comportamento (aps o
aprendizado)
O treinamento um processo que nunca acaba. Trata-se assim de um ciclo,
composto por quatro etapas.
treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria
da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias
dos papis funcionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo para
aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-
los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui
no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias.
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Vejamos cada etapa em separado. Alis, antes disso, veja o que a ESAF j
cobrou no ano de 2004.

23) (ESAF IRB 2004) Assinale a opo que lista corretamente as
etapas/fases de um processo de treinamento.
a) Os principais componentes de um processo de treinamento so:
avaliao de desempenho, anlise de cargos, definio dos negcios
estratgicos e elaborao de relatrios peridicos.
b) Os principais componentes de um processo de treinamento so:
definio do pblico-alvo, estabelecimento de objetivos, preparao do
material instrucional e escolha das tecnologias educacionais.
c) Os principais componentes de um processo de treinamento so:
avaliao de desempenho, anlise de cargos, definio do pblico-alvo
e escolha dos instrutores.
d) Os principais componentes de um processo de treinamento so:
levantamento de necessidades, estabelecimento de objetivos, escolha
Levantamento das necessidades
Programao do treinamento para atender s
necessidades
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados
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das tecnologias educacionais e anlise da qualidade do material
didtico.
e) Os principais componentes de um processo de treinamento so:
levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao.
Tranquilo, no ? Primeiro eu levanto as necessidades, depois eu efetuo a
programao do treinamento. A partir da hora de executar e depois avaliar.
Gabarito: E

Levantamento das Necessidades de Treinamento
Nesse momento, traado um diagnstico daquilo que a empresa precisa, ou
seja, quais as suas necessidades e suas carncias.
So trs os nveis de anlise nessa etapa de levantamento, a saber:
Anlise organizacional: a organizao vista como um sistema, como
um todo. So observados os objetivos organizacionais e as necessidades
globais de competncias e habilidades. preciso sempre partir da
estratgia da empresa para ento traar essas necessidades, ou seja, o
alinhamento estratgico fundamental. Como exemplo de necessidades,
temos os planos de expanso da fbrica, a aquisio de uma empresa e
o lanamento de um novo produto;
Anlise departamental: trata-se de uma anlise voltada para as
diferentes reas de uma empresa, tidas como subsistemas da
organizao. So analisados os objetivos departamentais, tais como os
planos para o aumento da eficincia do departamento de produo;
Anlise das tarefas e operaes: nesse momento, cada cargo analisado
em separado. So verificados os requisitos exigidos no cargo, traando-
se as competncias requisitadas. Caso o ocupante do cargo no tenha as
competncias exigidas, tem-se uma necessidade de treinamento.
Aps a realizao do treinamento, esses nveis todos sero avaliados. O
resultado de cada um fundamental para o entendimento do processo.

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Programao do Treinamento ou Planejamento Instrucional
Aps o levantamento das necessidades, chega o momento de escolher os
meios de treinamento para que as carncias detectadas sejam sanadas.
Temos as seguintes tcnicas de treinamento.


Implementao do Treinamento
Trata-se da aplicao daquilo que foi planejado, ou seja, a execuo da
programao de treinamento para as pessoas ou para as reas que
apresentam demandas de treinamento.
A responsabilidade pelo treinamento tanto do gestor quanto da pessoa que
necessita da capacitao. Podemos dizer que o treinamento uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio). O que isso?
Significa que quem responsvel pelo treinamento est na linha hierrquica
da empresa, ou seja, cada gestor existente na organizao. Por outro lado, os
especialistas em recursos humanos (rea considerada de apoio staff na
empresa) prestam assistncia aos gestores.

Avaliao dos Resultados do Treinamento
Etapa de verificao se as carncias foram sanadas e as necessidades foram
supridas. Algumas perguntas devem ser feitas nesse momento. Houve sucesso
na implantao do treinamento? Os funcionrios saram devidamente
tcnicas de treinamento orientadas para o contedo;
orientadas para o processo;
tcnicas mistas.
Quanto ao uso
treinamento de induo ou de integrao (interao
empresa);
treinamento depois do ingresso no trabalho.
Quanto ao
tempo
no local de trabalho;
fora do local de trabalho.
Quanto ao local
de aplicao
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treinados? Eles esto aplicando aquilo que foi aprendido nas suas rotinas
dirias?
A avaliao tambm deve percorrer os trs nveis de anlise: organizacional,
departamental e individual.
preciso entender que o treinamento um meio e no um fim para empresa,
ou seja, no propsito da empresa ter treinamentos, mas objetivo ter
pessoas treinadas e habilitadas. Assim, o treinamento uma ferramenta
fundamental.

Etapas do Treinamento Outra abordagem
Alm da abordagem que vimos (levantamento das necessidades, programao
do treinamento, implementao e avaliao), temos outra classificao das
etapas de treinamento. Trata-se da abordagem proposta por Ana Vilas Boas e
Rui Andrade. Vejamos:
Programao: etapa de seleo do tipo de treinamento, do tempo a ser
gasto, do instrutor, do pblico alvo e do modo (forma de treinamento);
Organizao: consiste na organizao dos recursos disponveis
(financeiros, materiais, espaos fsicos);
Implantao: execuo daquilo que foi programado;
Avaliao: verificao do cumprimento daquilo que foi programado.

Nveis de Avaliao de Treinamento
Existe uma classificao (modelo de Hamblin), proposta por Donald
Kirkpatrick, que estabelece quatro nveis de avaliao de treinamento.
Vejamos:

Reao (impacto): a reao dos participantes verificada. Pode ser
chamada tambm de medida de satisfao do cliente (cliente interno
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funcionrios), j que a reao demonstra isso, positiva ou
negativamente. Podemos dizer que a reao positiva pode no assegurar
o aprendizado oriundo do treinamento. No entanto, a reao negativa
(insatisfao) com certeza reduz a possibilidade de aprendizado.
Aprendizagem: a consequncia do treinamento deve ser a mudana na
forma de perceber a realidade, aumento de conhecimentos e habilidades.
Comportamento: trata-se da mudana de conduta e de procedimento
oriunda da participao no treinamento. Podemos citar quatro condies
necessrias para a efetivao da mudana no comportamento:
o A pessoa precisa querer mudar;
o A pessoa precisa saber o qu e como mudar;
o A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto.
Com relao ao clima, podemos falar que se trata de um fator que
depende do chefe imediato, do gestor, podendo haver 5 diferentes
possibilidades de climas gerados pela chefia:
Reativo: a mudana (aplicao do aprendizado) proibida
pelo chefe;
Desencorajador: o chefe no probe, mas deixa claro que no
gosta da mudana;
Neutro: o chefe ignora a participao do subordinado no
treinamento. A princpio, o chefe nem encoraja e nem
impede a mudana;
Encorajador: ocorre o estmulo ao aprendizado e mudana.
O chefe tem interesse em saber o que est sendo aprendido;
Requisitante: o chefe garante a transferncia do aprendizado
para o trabalho. O chefe conhece o que est sendo
aprendido.
o A pessoa precisa ser premiada com a mudana.
Resultados: so as consequncias do treinamento, como o aumento na
produo, reduo do custo de produo, aumento de vendas, etc.
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Tcnica de Instruo Programada ou Auto-Instruo
Trata-se de uma tcnica em que o treinando racionaliza os contedos
recebidos na forma de experincia, escolha e implementao. um tipo de
treinamento realizado sem a conduo/orientao de um instrutor, possuindo
duas vertentes:
Sistema Linear ou Extrnseco: o processo de aprendizagem inibido por
erros. Assim, utilizado um esquema com sucessivos elementos das
lies, utilizando pequenas e repetitivas informaes;
Sistema Ramificado ou Intrnseco: caracteriza-se por lies maiores com
mais complexidade, o que demanda mais esforo de quem est sendo
treinado para que haja assimilao.

Ferramentas de Desenvolvimento de Pessoal e Carreiras
Podemos definir carreira como a sequncia (ou sucesso) de cargos que so
ocupados por um funcionrio durante sua vida profissional. uma evoluo
normal do profissional, que geralmente comea por baixo e vai se
desenvolvendo e ocupando cargos maiores (chefias), melhores remunerados
e com mais responsabilidades.
No servio pblico, falamos bastante em carreiras. Quando os sindicatos
pleiteiam uma melhoria salarial, eles nunca ficam restritos ao cargo atual
ocupado (classe e padro).
A melhoria sempre da carreira vinculada quele cargo, ou seja, o analista de
planejamento e oramento, por exemplo, possui o seu salrio na classe 1 e
padro 1, mas tambm possui o salrio determinado nas outras classes e
padres.
Algumas carreiras vinculam o alcance de padres e classes maiores ao
desempenho do servidor pblico ou tambm quantidade de estudos
(desenvolvimento) realizada pelo indivduo durante um determinado tempo.
Podemos citar algumas ferramentas para o desenvolvimento de pessoas e suas
carreiras:
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projees de promovabilidade: a ideia detectar quais pessoas dentro
da organizao estariam aptas a crescerem profissionalmente. Isso
feito com ajuda dos gerentes, que fazem julgamentos relacionados aos
seus subordinados.
centro de avaliao: maneira de seleo de talentos, por meio de
entrevistas, exerccios dirigidos, jogos de empresa e simulao de
situaes.
planejamento de sucesso: objetiva preparar pessoas para assuno de
cargos de chefia. As pessoas escolhidas para serem preparadas so
aquelas com excelentes desempenhos, bem avaliadas pelos
companheiros e potencial para desempenhar cargos maiores.
banco de talentos: banco com dados sobre as habilidades, competncias
e conhecimentos dos funcionrios da na empresa (o que a empresa tem
disponvel)
mapeamento de carreiras: um organograma que representa as
possibilidades de oportunidades na empresa com as possveis direes.
Contm as etapas existentes e os mecanismos para alcana-las.

Educao Corporativa
Tendo em vista que os funcionrios de uma empresa so o diferencial dela no
mercado, preciso investir nessas pessoas. a que est a importncia de se
conhecer temas como a aprendizagem organizacional, a educao corporativa,
a universidade corporativa e a educao (treinamento) distncia.
A aprendizagem organizacional refere-se aquisio de conhecimento e
utilizao de informaes para se adequar s variaes do ambiente. Enquanto
treinamento e desenvolvimento so processos, a aprendizagem o resultado
desses dois institutos.
Outra boa definio do termo: internalizao (assimilao) de informaes,
externas ou internas, que podero ser utilizadas nas tomadas de deciso
dentro da empresa, ou seja, so informaes teis para o negcio da empresa.
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A pedagogia em uma empresa deve estar lastreada em um documento, cujo
contedo contenha detalhes acerca dos objetivos, das diretrizes e das aes do
processo educativo que ser desenvolvido na empresa. Esse documento
dever expressar tambm as exigncias legais do sistema educacional, bem
como as necessidades, propsitos e expectativas da comunidade envolvida.
To importante quanto gerar novas ideias na aprendizagem a
generalizao do aprendizado para toda a empresa. Difundir o conhecimento
fundamental. Pela gerao e generalizao, podemos falar que h uma
multiplicao de g x g.
Aprendizagem autodirigida: a aprendizagem que ocorre quando a prpria
pessoa que est aprendendo direciona seu aprendizado, buscando
conhecimento para a melhoria do seu trabalho.

A Quinta Disciplina
Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco
disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na
organizao e que devem ser colocadas em prtica:

Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importa
para si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar
energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva.
Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do
mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo
compreender as coisas e a agir.
Construo de uma viso compartilhada: a partir de uma viso
individual, preciso chegar a uma viso compartilhada.
Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalhar
em equipe essencial. Para o autor, so as equipes e no os
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indivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas
modernas.
Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas so
sistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes.
Para o autor, essa ltima disciplina a que permite reconhecer as demais
como integrantes de um todo interdependente, sendo chamada de a quinta
disciplina. O autor acredita tambm que sobressair no contexto atual e futuro
depende da capacidade de as pessoas da empresa terem o compromisso e a
capacidade de aprender.
A essa quinta disciplina, algumas leis foram dadas. Na aprendizagem, vrios
dos objetivos buscados relacionam soluo de problemas existentes na
empresa. Os funcionrios, com a educao que receberam, podero estar
aptos a encontrar solues para esses gargalos empresariais.
Muitos desses problemas so oriundos de solues anteriores que foram
implantadas na empresa. Por exemplo: a Mercedes detectou um nicho de
mercado onde poderia atuar, havia mercado para isso. A soluo encontrada
foi a fabricao do carro Classe A. Assim, ela conseguiu entrar no mercado
onde queria.
Entretanto, um problema surgiu: as pessoas que possuam um verdadeiro
Mercedes e se sentiam exclusivos (status) por isso comearam a se sentir
no exclusivos com a chegada do novo carro, que no possua o mesmo
preo, sendo mais accessvel a pessoas com rendas um pouco menores. Surgiu
um problema oriundo de uma soluo anterior.
Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: quando se
soluciona o problema de moradia de uma populao, pessoas de outros bairros
podero migrar para esse local em busca de habitaes, gerando novamente
um dficit de moradia.
O comportamento melhora antes de piorar. Antes que aquelas pessoas
cheguem no local, o problema das moradias parece estar solucionado.
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Sadas fceis podem nos levar para dentro. Solues paliativas tapam o
problema apenas no princpio.
A cura pode ser pior do que a doena. O Classe A um exemplo disso.
Mais rpido pode querer dizer mais devagar. Existe um certo ritmo que
deve ser respeitado. Um crescimento acima do possvel pode causar
problemas.
preciso dizer, entretanto, que aquilo que causa algo na empresa no
possui relao no tempo e no espao com o efeito oriundo da causa.
Normalmente, os efeitos de um problema s so sentidos no futuro.
Outras Leis:
Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados;
possvel assoviar e chupar cana, no ao mesmo tempo;
Dividir um animal ao meio no produz dois animais pequenos;
No existem culpados.

24) (IADES EBSERH 2013) Organizaes de aprendizagem so as
organizaes cujos membros esto continuamente a reforar a sua
capacidade de criar o seu futuro. Assinale a alternativa que no
apresenta caracterstica das organizaes de aprendizagem.
a) Domnio pessoal e autoconhecimento, em que as pessoas aprendem
a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos.
b) nfase no individualismo, em que as habilidades individuais so
maiores que as habilidades coletivas.
c) Aprendizagem em grupo, com a capacidade dos membros do grupo
em propor suas ideias e participar da elaborao de uma lgica
comum.
d) Vises partilhadas, quando um objetivo percebido como concreto
e legtimo, as pessoas dedicam-se a aprender no como uma
obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas.
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e) Pensamento sistmico, que visam melhorar o processo de
aprendizagem como um todo, e apontar futuras direes para
aperfeioamento.
No existe essa nfase no individualismo, sendo que as habilidades coletivas
so fundamentais.
Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco
disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na
organizao e que devem ser colocadas em prtica:
Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importa
para si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar
energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva.
Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do
mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo
compreender as coisas e a agir.
Construo de uma viso compartilhada: a partir de uma viso
individual, preciso chegar a uma viso compartilhada.
Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalhar
em equipe essencial. Para o autor, so as equipes e no os
indivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas
modernas.
Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas so
sistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes.
Gabarito: B

Educao Corporativa
A educao corporativa um conjunto de programas de formao para o
desenvolvimento principalmente dos colaboradores de uma organizao, no
tocante aos seus conhecimentos, habilidades e competncias, desde que
alinhados com a estratgia da organizao. Importantssimo esse final: o
alinhamento com o planejamento estratgico da empresa condio sine qua
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non (necessria; essencial) para a eficcia de um plano de educao
corporativa.
Apesar do foco nos funcionrios, a educao corporativa tambm pode ser
voltada para a comunidade que est volta da empresa. A organizao precisa
estar inserida na sociedade, precisa ter uma responsabilidade social.
Alm da comunidade, as aes desse tipo de educao podem ser voltadas
para os fornecedores da empresa. A organizao pode chegar concluso de
que mais fcil ela custear um programa de treinamento com fornecedores do
que esperar que essas empresas faam isso por elas mesmas.
H de se destacar que h conhecimentos que s esto presentes na
organizao. Sendo assim, passar determinadas informaes para os
fornecedores pode fazer com que a empresa receba melhores matrias-primas,
melhor atendimento, melhor prestao do servio por parte dos fornecedores.
Vejamos os fatores que esto influenciando as empresas a fazerem uso da
educao corporativa:
1. Emergncia da organizao no hierrquica (menos engessada), e
flexvel.
2. Consolidao da sociedade do conhecimento;
3. Em meio a um processo contnuo de mudanas tecnolgicas e o
surgimento constante de novas teorias, o conhecimento vem tendo
diminudo o seu prazo de validade aqui que vlido hoje no
necessariamente ser amanh;
4. Novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade na
carreira das pessoas. Ao invs de se manterem no mesmo lugar durante
30 ou 40 anos, as pessoas esto investindo nas suas carreiras
independente do local onde esto trabalhando. Isso bom tanto para a
empresa quanto para o funcionrio;
5. Mudana no mercado da educao global, que era caracterizado por um
processo tradicional, no dinmico. A sala de aula deixa de ser regra. Em
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um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de
conhecimentos e a troca de experincias;
Seguindo essa tendncia, cada vez mais as empresas esto se tornando
organizaes educadoras, desenvolvendo a educao corporativa em meio s
mudanas no mercado da educao global.
Na educao corporativa, no necessariamente o treinamento estar focado
nos funcionrios. Clientes e fornecedores podero participar tambm desse
processo, configurando uma rede de relacionamento e compartilhamento de
conhecimento.

Universidade Corporativa: entidade (rgo) educacional que funciona como
ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso. No
necessariamente, essa universidade um local fsico, sendo essencialmente
um processo de aprendizagem.
A educao corporativa pressupe a elevao da competitividade empresarial,
por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das
competncias crticas empresariais e humanas. Nesse tipo de educao,
possvel que se criem instituies de ensino (universidade corporativa)
voltadas a satisfazer carncias de conhecimento dos funcionrios.
A educao corporativa deve contemplar tambm a identificao, a formao e
a mobilizao das competncias para que se agregue valor ao negcio da
empresa.
Sendo assim, preciso fazer o casamento daquilo que est carente na
empresa com aquilo que crtico (fundamental par ao negcio) na
organizao. A partir da juno desses aspectos fundamentada a educao
corporativa na empresa.
Agora vejamos os objetivos da educao corporativa.
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Educao (Treinamento) Distncia
Em um mundo de correria em que vivemos, o tempo livre est cada vez mais
escasso. O nvel de exigncia nas empresas vem crescendo e, juntamente com
ele, a dedicao dos funcionrios passa a ser quase que exclusiva.
Fora do ambiente empresarial, tambm enfrentamos filas, engarrafamentos,
problemas da natureza (enchentes). Um verdadeiro caos a vida do homem
no sculo XXI. O lazer vai ficando para um dcimo plano, bem distante.
Fora isso, em um ambiente globalizado e voraz, a necessidade de atualizar,
aperfeioar, melhorar contedo clara. S assim possvel enfrentar o
mercado de igual para igual.
Possibilitar aos funcionrios aprendizagem relacionada aos
assuntos mais importantes da empresa
Oferecer componente curricular com base em 3 Cs: cidadania
corporativa, contexto situacional e competncias bsicas
Treinar os colaboradores com relao cadeia de valor, que
envolve: clientes, distribuidores, fornecedores, terceiros, etc
Focar em um treinamento que no seja dependente da
conduo de um instrutor
Encorajar o envolvimento dos lderes no processo de
aprendizado
No desenvolvimento de solues de aprendizagem, focar no
todo, de maneira global
Obter vantagem competitiva com o treinamento, possibilitando
o enfrentamento do mercado e a entrada em novos mercados
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Mas nem tudo est ruim. Juntamente com todos esses problemas, vem a
tecnologia, que tem evoluindo em velocidade mais do que exponencial. Os
avanos tecnolgicos vm possibilitando que as pessoas consigam fazer vrias
coisas mesmo nessa correria do sculo XXI.
Assim, com o advento da internet, do celular, dos tablets e de todas as suas
evolues, a noo de tempo e espao vem se alterando. O deslocamento de
pessoas est sendo cada vez mais desnecessrio, tendo em vista as
funcionalidades dos aparelhos atuais.
Na educao, embora de forma mais lenta, esse processo de mudana tambm
est ocorrendo. A educao distncia (EAD) aproveita todos esses avanos e
aplica no conhecimento, possibilitando ao homem do sculo XXI aquilo que ele
precisa para sobreviver no mercado.
Eu resumiria a educao distncia em uma palavra: flexibilidade. Fiz um
curso em 2011 pelo Tribunal de Contas da Unio que foi distncia. Os
contedos eram disponibilizados e tambm havia um frum. Os participantes
eram servidores pblicos de qualquer parte do pas.
Cada um com suas necessidades e disponibilidades. Sendo assim, mesmo
existindo determinados prazos para entrega de trabalhos, cada um, com
certeza, fez o seu tempo da maneira como podia. No s o tempo, mas o
prprio contedo acaba sendo individualizado.
Apesar de o conhecimento estar disponvel a todos (comunicao em massa,
massiva), pelo sumrio e pelas descries, podamos otimizar a aprendizagem
atravs da seleo daquilo que interessava.
Tendo em vista que cada um se encontra em um nvel diferente, nesse tipo de
curso, as pessoas vo eliminando tpicos que j conhecem o suficiente e vo
focando naquilo que realmente importa naquele momento.
Dessa forma, o mesmo curso foi assimilado de diferentes formas (estudo
individualizado) por cada pessoa, sendo, pelo menos pra mim, muito
proveitosa a aprendizagem.
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Fui longe para dar um exemplo, mas poderia nem sair do lugar. Isso que
estamos fazendo aqui educao distncia. Cada um de vocs encontra-se
em um nvel diferente, possui diferentes disponibilidades e por a vai.
H pessoas que esto perguntando mais no frum ou porque desconhecem a
matria ou porque conhecem muito a matria e querem mais conhecimento ou
porque realmente no entenderam determinada explicao.
Outras pessoas esto focando na leitura das aulas de forma repetida, lendo
mais de 1 vez cada aula. H pessoas que esto fazendo resumos das aulas,
outras esto comprando bibliografias adicionais.
H alunos empregados, h alunos desempregados. H alunos que estudam
todos os dias, h alunos que s podem estudar durantes os finais de semana.
E por a vai.

Questes
25) (IADES EBSERH 2013) Assinale a alternativa correta em relao ao
tema desenvolvimento e educao.
a) O desenvolvimento visa essencialmente melhorar o desempenho no
cargo atual.
b) O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado educao e
orientao para o futuro.
c) O desenvolvimento no foca o crescimento pessoal do funcionrio.
d) Por educao, entende-se as atividades relacionadas ao melhor
desempenho das suas atuais responsabilidades.
e) Por educao, entende-se um conjunto de atividades que
proporcionam habilidades executoras.
Vejamos as opes
a) esse o treinamento.
b) essa a nossa resposta.
c) foca demais.
d) a educao olha para o futuro, no somente as atuais responsabilidades.
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e) a educao no se restringe a habilidades executoras. Habilidades
relacionadas a planejamento (atividades mentais em geral) tambm so
beneficiadas.
Gabarito: B
26) (IADES EBSERH 2013) As empresas podem adotar estratgias
baseadas nos talentos das pessoas, com vistas formao,
desenvolvimento e reteno. Sobre a educao corporativa, assinale a
alternativa correta.
a) Baseia-se na gesto do conhecimento e oportuniza a troca de
experincias.
b) Parcerias com instituies de ensino superior no so
recomendadas neste caso.
c) A responsabilidade pelo processo de aprendizagem dos
professores externos instituio.
d) A aprendizagem ocorre em lugares determinados e horrios
definidos.
e) Disseminar a cultura organizacional no um princpio da educao
corporativa.
Vejamos as opes
a) essa a nossa resposta.
b) essas parcerias so fundamentais.
c) a responsabilidade de todos.
d) a aprendizagem pode ser virtual.
e) de nada adianta educar se a cultura da organizao no est internalizada
pelos funcionrios.
Gabarito: A
27) (IADES EBSERH 2013) Sob a tica da organizao, assinale a
alternativa que apresenta vantagem(ns) no uso da educao a
distncia em treinamentos corporativos.
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a) Maior permanncia dos treinandos nos postos de trabalho e reduo
de custos de viagens.
b) Escassas situaes para interao entre os participantes do
treinamento.
c) Ritmo de treinamento definido pelo prprio aluno.
d) A eliminao da fase de avaliao e consequente reduo de custos
com feedbacks.
e) Atitudes procrastinadoras dos alunos, que se tornam os gestores do
prprio conhecimento.
Vejamos as opes
a) essa a nossa resposta.
b) as situaes para interao so infinitas.
c) isso vantagem para o aluno, no para a empresa, foco da questo.
d) a avaliao no pode ser eliminada.
e) procrastinar adiar, empurrar com a barriga. Sob a tica da empresa, isso
no vantagem mesmo.
Gabarito: A
28) (ESAF STN 2013) O processo de treinamento assemelha-se a um
modelo de sistema aberto, cujo ciclo representado por inputs,
processo, outputs e retroao. Assinale a opo que melhor representa
uma das etapas do ciclo.
a) Inputs: programas de treinamento e aprendizagem individual.
b) Processo: refere-se aos recursos organizacionais.
c) Retroao: so as informaes.
d) Output: avaliao dos procedimentos.
e) Retroao: aplica-se pesquisas sistemticas.
Vejamos os itens:
a) esse o processo em si.
b) isso input. So os insumos utilizados no treinamento.
c) alternativa incompleta. Uma informao no tratada no tem serventia.
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d) isso retroao.
e) essa a nossa resposta.
Gabarito: E
29) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem
ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem
contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo.
I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem.
II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no
espao.
III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados.
IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.
So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Item por item.
I) De fato, solues anteriores geram problemas no futuro, como no exemplo
que demos. Item certo.
II) No h essa relao ntima. Os efeitos do cigarro, por exemplo, s so
sentidos tempos depois. Item errado.
III) O aprendizado, por menor que ele seja, pode gerar excelentes frutos
empresa. Item certo.
IV) Muito pelo contrrio. A insistncia gera mais resistncia. Item errado.
Gabarito: B
30) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico
administrativo que realize as aes relativas aprendizagem
autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico
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a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais,
vdeos e questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio
experiente, indicado para acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual
para participao nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos
materiais e equipamentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos
perodos para adquirir habilidades.
Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que sejam
disponibilizados materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais
instrues.
Gabarito: A
31) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Na ltima
reunio de diretoria do ano de 2011, foi apresentada uma proposta
para desenvolver a inovao tendo como base a perspectiva da
aprendizagem organizacional.
Nesse sentido, qual dos seguintes pilares so compatveis com a
aprendizagem organizacional?
a) Base no pensamento racional
b) Viso compartilhada de futuro
c) Controle de cada processo
d) Unidade de comando
e) Estrutura vertical
Temos que pensar que essa aprendizagem tem como foco a inovao.
Assim, a viso compartilhada de futuro, as estruturas horizontais, o controle
de resultados, as equipes multidisciplinares e a base no conhecimento so
aspectos a serem abordados.
Gabarito: B
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32) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Uma empresa
do setor de servios de distribuio pautou suas aes de
desenvolvimento de pessoal e de carreiras em uma ferramenta que
permite identificar as disponibilidades internas de habilidades,
competncias e conhecimentos junto aos empregados.
A empresa optou por uma ferramenta conhecida como
a) banco de talentos
b) centro de avaliao
c) mapeamento de carreiras
d) planejamento de sucesso
e) projees de promovabilidade
Essa a definio do banco de talentos.
Gabarito: A
33) (CESGRANRIO EPE 2010) A empresa Alpha iniciou um diagnstico
da capacidade de desenvolvimento e crescimento das pessoas atravs
da avaliao de seus potenciais. Para tanto, buscou-se
a) analisar o comportamento real da pessoa, em face de uma
expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela
organizao.
b) definir o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa
para a empresa ou negcio.
c) projetar a capacidade das pessoas de obter resultados nas funes
que possam vir a executar.
d) compreender os comportamentos esperados das pessoas no
desempenho de suas funes cotidianas.
e) compreender o envolvimento e o esforo empreendido pelo
indivduo no processo de trabalho e na busca de resultados.
Vejam que a empresa estava querendo saber qual o potencial das pessoas
pertencentes ao quadro organizacional. O objetivo desse trabalho saber o
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que tem em mos e qual futuro possvel para cada um. Para isso, preciso
saber a capacidade de cada um em posies futuras na empresa.
Potencial de uma pessoa medido assim. O que ela tem condies de fazer no
futuro, o que ela pode vir a executar com qualidade.
Gabarito: C


Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro
Administrao Geral e Pblica Chiavenato


Exerccios Trabalhados
1) (IADES EBSERH 2013) Segundo Abraham Maslow (1908-1970), as
necessidades humanas obedecem uma ordem de importncia e podem ser
dispostas numa hierarquia como em uma pirmide: na base, esto as
necessidades bsicas e, no topo, as mais importantes, como ilustra figura a
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seguir.

Sobre o tema, assinale a alternativa correta.
a) Necessidades fisiolgicas referem-se busca pela proteo contra a ameaa
e, fuga, ao perigo.
b) Necessidades de segurana so as necessidades intrnsecas ao indivduo.
esto ligadas sobrevivncia e surgem, quando o nvel anterior
razoavelmente satisfeito.
c) Necessidades sociais ou de relacionamento so as necessidades de afeto, de
participao e de aceitao por parte do grupo.
d) Necessidades de autoestima esto ligadas ao autodesenvolvimento pessoal
e profissional.
e) Necessidades de realizao so relacionadas com o modo como o indivduo
se v e se avalia. Sua no satisfao pode levar ao desnimo, o que pode
refletir no rendimento do funcionrio.
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente,
visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento
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das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao
da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior
de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em
troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
3) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um
gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de
presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
4) (IADES SUDAM 2013) A motivao procura explicar por que as pessoas se
comportam. A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homo
economicus, segundo a qual o comportamento do homem motivado
exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e
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materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clssica da Administrao se
alicerava nessa estreita teoria da motivao.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
A respeito da motivao humana, assinale a alternativa correta.
a) A recompensa salarial mesmo quando efetuada em bases justas ou
generosas no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro
da situao de trabalho.
b) Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades
fisiolgicas, psicolgicas e de compensao.
c) Alm da satisfao ou frustrao da necessidade, o ciclo motivacional pode
ter uma terceira soluo: a autorrealizao.
d) O organismo humano permanece em estado de tenso psicolgica, at que
um estmulo o rompa e crie uma necessidade, quando se inicia o estado de
equilbrio psicolgico.
e) O conhecimento das necessidades humanas no requisito para o estudo
da motivao do comportamento.
5) (IADES EBSERH 2013) Motivao define-se pelo desejo de exercer altos
nveis de esforo em direo a determinados objetivos, organizacionais ou no,
condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
Assinale a alternativa correta, sobre a motivao e as teorias motivacionais.
a) Segundo a teoria do reforo, de Frederic Skinner, o comportamento das
pessoas pode ser influenciado e controlado por meio do reforo (recompensa)
dos comportamentos desejados e ignorando as aes no desejadas.
b) De acordo com a teoria das necessidades de Abraham Maslow, conhecida
como Pirmide das Necessidades, as necessidades sociais esto na base da
pirmide.
c) O salrio, de acordo com a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg,
um fator motivacional.
d) A motivao extrnseca est relacionada recompensas psicolgicas, como
o reconhecimento, o respeito e o status.
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e) Na motivao intrnseca, as causas esto baseadas em recompensas
tangveis, como os salrios, os benefcios e as promoes.
6) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma empresa
de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao
horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua
jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da
organizao s 7 horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas
flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre
motivao, verifica-se que o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos
dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de
objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para
o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no
que se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas
pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no
desempenho e na produtividade organizacional.
7) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir
para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de
carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem
necessidades pessoais distintas que exigem ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de
trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no
local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
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(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
8) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e
crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do
comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos
importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da
Teoria Y:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
9) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de
buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam
fazer as coisas melhores e situaes nas quais possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados,
de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como
pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
10) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supe-se que o
comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas
do campo dinmico atual e presente.
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A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a
execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e
arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do
indivduo.
11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo
cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente
especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e
desinteresse.
Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e
decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho,
associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo
de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa
autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais.
Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autnomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetrios.
12) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do
ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos,
tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a Pirmide de Maslow,
assinale a alternativa incorreta.
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a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa hierarquia de
importncia e de influncia, formando uma pirmide onde a base so as
necessidades fisiolgicas.
b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades bsicas.
c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras
de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo.
d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora
do comportamento.
e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso pessoal.
13) (IADES METR 2014)

14) (FCC DPE-SP 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo
prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.
e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.
15) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional aprendida,
transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo.
Alguns de seus aspectos so formais, e outros so informais. Cabe aos lderes
reconhecer todos esses aspectos e alinh-los aos objetivos organizacionais.
Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza informal?
(A) Estrutura organizacional
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(B) Capacitao do pessoal
(C) Diretrizes de pessoal
(D) Percepes e atitudes
(E) Objetivos e estratgias
16) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional,
encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho.
Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da
organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que
elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio?
a) Ritual
b) Smbolo
c) Valor
d) Norma
e) Poltica
17) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as
organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que
preciso que a
a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como
evidncias de um desempenho superior.
b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca
de uma nova identidade organizacional.
c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade.
d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte especializao do
trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados.
e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos
sistemas abertos.
18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores,
princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo
atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma,
compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse
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respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus
respectivos conceitos descritos abaixo.
I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa
estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no
ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a
expressar os conflitos existentes abertamente.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa
esto organizadas em grupos e no em indivduos.
Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
19) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos
humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso individual,
considerando o grande processo de mudana na cultura de gesto que a
organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos
relacionados a incentivos e recompensas; mudanas na remunerao;
reconhecimento s pessoas; celebrao.
Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a mudana
organizacional, os mecanismos listados fazem referncia fase de
(A) conhecimento de como implementar a mudana.
(B) conscincia quanto necessidade de mudana.
(C) desejo de participar e de apoiar a mudana.
(D) habilidade para implementar a mudana.
(E) reforo consistente para manter a mudana.
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20) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional
como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento
dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam
sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da
organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua
cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada
grupo dentro de uma cultura mais ampla.
21) (FCC AL-SP 2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa,
considere as afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de
maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo
da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos
colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima
organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so
representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados
pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos
objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve
buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos
colaboradores da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
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a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
22) (FCC AL-SP 2010) A gesto da mudana da cultura organizacional de uma
empresa
a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no
comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos
sistemas da empresa, que podem ser modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em
pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se
interessam pela mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os
setores.
23) (ESAF IRB 2004) Assinale a opo que lista corretamente as etapas/fases
de um processo de treinamento.
a) Os principais componentes de um processo de treinamento so: avaliao
de desempenho, anlise de cargos, definio dos negcios estratgicos e
elaborao de relatrios peridicos.
b) Os principais componentes de um processo de treinamento so: definio
do pblico-alvo, estabelecimento de objetivos, preparao do material
instrucional e escolha das tecnologias educacionais.
c) Os principais componentes de um processo de treinamento so: avaliao
de desempenho, anlise de cargos, definio do pblico-alvo e escolha dos
instrutores.
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d) Os principais componentes de um processo de treinamento so:
levantamento de necessidades, estabelecimento de objetivos, escolha das
tecnologias educacionais e anlise da qualidade do material didtico.
e) Os principais componentes de um processo de treinamento so:
levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao.
24) (IADES EBSERH 2013) Organizaes de aprendizagem so as organizaes
cujos membros esto continuamente a reforar a sua capacidade de criar o seu
futuro. Assinale a alternativa que no apresenta caracterstica das
organizaes de aprendizagem.
a) Domnio pessoal e autoconhecimento, em que as pessoas aprendem a
clarificar e aprofundar seus prprios objetivos.
b) nfase no individualismo, em que as habilidades individuais so maiores que
as habilidades coletivas.
c) Aprendizagem em grupo, com a capacidade dos membros do grupo em
propor suas ideias e participar da elaborao de uma lgica comum.
d) Vises partilhadas, quando um objetivo percebido como concreto e
legtimo, as pessoas dedicam-se a aprender no como uma obrigao, mas por
vontade prpria, construindo vises partilhadas.
e) Pensamento sistmico, que visam melhorar o processo de aprendizagem
como um todo, e apontar futuras direes para aperfeioamento.
25) (IADES EBSERH 2013) Assinale a alternativa correta em relao ao tema
desenvolvimento e educao.
a) O desenvolvimento visa essencialmente melhorar o desempenho no cargo
atual.
b) O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado educao e
orientao para o futuro.
c) O desenvolvimento no foca o crescimento pessoal do funcionrio.
d) Por educao, entende-se as atividades relacionadas ao melhor
desempenho das suas atuais responsabilidades.
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e) Por educao, entende-se um conjunto de atividades que proporcionam
habilidades executoras.
26) (IADES EBSERH 2013) As empresas podem adotar estratgias baseadas
nos talentos das pessoas, com vistas formao, desenvolvimento e reteno.
Sobre a educao corporativa, assinale a alternativa correta.
a) Baseia-se na gesto do conhecimento e oportuniza a troca de experincias.
b) Parcerias com instituies de ensino superior no so recomendadas neste
caso.
c) A responsabilidade pelo processo de aprendizagem dos professores
externos instituio.
d) A aprendizagem ocorre em lugares determinados e horrios definidos.
e) Disseminar a cultura organizacional no um princpio da educao
corporativa.
27) (IADES EBSERH 2013) Sob a tica da organizao, assinale a alternativa
que apresenta vantagem(ns) no uso da educao a distncia em treinamentos
corporativos.
a) Maior permanncia dos treinandos nos postos de trabalho e reduo de
custos de viagens.
b) Escassas situaes para interao entre os participantes do treinamento.
c) Ritmo de treinamento definido pelo prprio aluno.
d) A eliminao da fase de avaliao e consequente reduo de custos com
feedbacks.
e) Atitudes procrastinadoras dos alunos, que se tornam os gestores do prprio
conhecimento.
28) (ESAF STN 2013) O processo de treinamento assemelha-se a um modelo
de sistema aberto, cujo ciclo representado por inputs, processo, outputs e
retroao. Assinale a opo que melhor representa uma das etapas do ciclo.
a) Inputs: programas de treinamento e aprendizagem individual.
b) Processo: refere-se aos recursos organizacionais.
c) Retroao: so as informaes.
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d) Output: avaliao dos procedimentos.
e) Retroao: aplica-se pesquisas sistemticas.
29) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser
avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua.
Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo.
I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem.
II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao.
III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados.
IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.
So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
30) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo
que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio
recm-contratado. Caber ao tcnico
a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e
questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente,
indicado para acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para
participao nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e
equipamentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos
para adquirir habilidades.
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31) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Na ltima reunio de
diretoria do ano de 2011, foi apresentada uma proposta para desenvolver a
inovao tendo como base a perspectiva da aprendizagem organizacional.
Nesse sentido, qual dos seguintes pilares so compatveis com a aprendizagem
organizacional?
a) Base no pensamento racional
b) Viso compartilhada de futuro
c) Controle de cada processo
d) Unidade de comando
e) Estrutura vertical
32) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Uma empresa do setor
de servios de distribuio pautou suas aes de desenvolvimento de pessoal e
de carreiras em uma ferramenta que permite identificar as disponibilidades
internas de habilidades, competncias e conhecimentos junto aos empregados.
A empresa optou por uma ferramenta conhecida como
a) banco de talentos
b) centro de avaliao
c) mapeamento de carreiras
d) planejamento de sucesso
e) projees de promovabilidade
33) (CESGRANRIO EPE 2010) A empresa Alpha iniciou um diagnstico da
capacidade de desenvolvimento e crescimento das pessoas atravs da
avaliao de seus potenciais. Para tanto, buscou-se
a) analisar o comportamento real da pessoa, em face de uma expectativa ou
um padro de comportamento estabelecido pela organizao.
b) definir o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a
empresa ou negcio.
c) projetar a capacidade das pessoas de obter resultados nas funes que
possam vir a executar.
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d) compreender os comportamentos esperados das pessoas no desempenho
de suas funes cotidianas.
e) compreender o envolvimento e o esforo empreendido pelo indivduo no
processo de trabalho e na busca de resultados.


Gabarito:
1) C 2) D 3) B 4) A 5) A 6) D 7) A
8) X 9) C 10) C 11) A 12) D 13) D 14) D
15) D 16) B 17) E 18) E 19) E 20) E 21) B
22) A 23) E 24) B 25) B 26) A 27) A 28) E
29) B 30) A 31) B 32) A 33) C

Abrao e bons estudos!!!