Gestin de recursos

humanos
Direccin, coordinacin y
supervisin tcnica
C.E.E.I. GALICIA, S.A.
AUTOR Proxectos Consultora e Formacin SL.
COLABORADOR Ana Nez Gonzlez
EDITA C.E.E.I. GALICIA, S.A.
(c) de la edicin: C.E.E.I. GALICIA, S.A.
D.L
DISEO Y MAQUETACIN Proxectos Consultora E Formacin S.L.
Producciones Khartum S.L.
IMPRIME
Santiago de Compostela, C.E.E.I. GALICIA, S.A. 2009
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bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, incluidas la reprografa y el tratamiento informtico y la distribucin de
ejemplares de la misma mediante el alquiler o los prstamos pblicos.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
NDICE
NDICE
0. INTRODUCCIN 5
0.1 Objetivos del cuaderno 7
0.2 La importancia de la gestin de los recursos humanos 7
1. ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 9
1.1 Denicin misin, visin y valores 11
1.2 Estructura organizativa 13
1.3 Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo 16
1.4 Establecimiento competencias laborales 18
1.5 Desempeo laboral 19
1.6 Seleccin de personal 21
1.7 Formacin 26
0. Introduccin
7
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIN
0.1 Objetivos del cuaderno
El objetivo que se persigue con el siguiente cuaderno es trasladar al lector la importancia y
necesidad que actualmente representa para la empresa una gestin adecuada de los recursos
humanos para as poder ser ms eciente.
0.2 La importancia de la gestin de los recursos humanos
La importancia de la gestin de los Recursos Humanos nace directamente de la naturaleza de
los seres humanos. Las personas presentan una serie de caractersticas diferentes que hacen que se
muevan por intereses diferentes, por lo que es fundamental prestar atencin a todos los aspectos
que en la organizacin tienen que ver con ellas.
Entendiendo por gestionar la realizacin de las actividades encaminadas a la obtencin de un
negocio o benecio empresarial, y toda vez que las personas son los recursos activos estratgicos de
las organizaciones puede denirse la gestin de los recursos humanos como: la parte de la gestin de
las organizaciones que persigue la bsqueda y optimizacin del capital humano de las organizaciones
y el conocimiento y habilidades a l asociados, para as alcanzar los objetivos marcados.
La idea expresada en un principio, de que los seres humanos se mueven por intereses diferentes,
da o dio lugar a una serie de concepciones diferentes del ser humano en funcin de los intereses
que los mueven.
0. Introduccin
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIN
En funcin de esto, a continuacin se citan las diversas visiones sobre las concepciones del ser
humano:
Hombre econmico - racional: las personas slo tienen intereses econmicos.
Hombre social: las personas se mueven por el inters de mantener relaciones sociales.
Hombre que se autorrealiza: las personas buscan poder expresar aquellos conocimientos y
aptitudes que atesoran.
Hombre complejo: considera que ninguna de las opciones anteriores explican por s solas
el comportamiento de las personas, sino que hay que tener en cuenta las diferencias
individuales y grupales, por lo que la complejidad del individuo reside en el dinamismo con
el que se renueva.
Habida cuenta esto y, sobre todo la caracterstica fundamental de la sociedad actual, denominada
sociedad del conocimiento, donde el factor ms importante es el conocimiento, y este reside en las
personas, es fundamental una buena gestin de los recursos humanos con los que se cuenta.
Rememorando todo el anterior, se puede decir que cualquier proceso de mejora nace de las
personas que integran las organizaciones, por lo que el capital humano es el factor fundamental y
estratgico de cualquier organizacin, independientemente del tamao de esta. En funcin de esto
hoy en da se cree que es de vital importancia a gestin de los recursos humanos.
Para remarcar aun ms la importancia estratgica del factor el capital humano se establecer
una frase.
A lo largo del cuaderno se irn desglosando diversos aspectos de la gestin de los recursos
humanos que inciden directamente en el devenir de la organizacin, ya sea grande o pequea.
El xito de toda organizacin es el resultado de la actuacin de
su personal.
1. Aspectos de la
gestin de los
recursos humanos
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. Aspectos de la gestin de
los recursos humanos
1.1 Definicin misin, visin y valores
En cualquier organizacin, incluso en las empresas promovidas por autnomos ya que tambin
constituyen organizaciones, es imprescindible, antes de comenzar con la actividad principal a la que se
dedicar la misma, el establecimiento de unos parmetros previos en los que se englobarn todas las
actuacin posteriores. Estos parmetros conforman el punto de partida de toda organizacin y daran
respuesta a la pregunta de qu se quiere conseguir? y cmo se quiere conseguir?.
El establecimiento de estos parmetros es algo de fundamental importancia porque marcarn la
gua a seguir a lo largo de la existencia de la organizacin. Esto no implica que no se puedan ir
modicando. De hecho muchas veces para sobrevivir a situaciones difciles, como puede ser una crisis,
puede ser interesante redenir el rumbo de la organizacin; por lo tanto sera necesario redenir la
misin, visin y valores de la misma para adaptarse a la nueva situacin.
De todas maneras, en situaciones normales, el establecimiento de estos parmetros signica, tal y
como se cit con anterioridad, el establecimiento del rumbo de la organizacin a largo plazo.
Misin
La misin se dene como el motivo, propsito, n o razn de ser de la existencia de una organizacin
en la actualidad, porque dene entre otros aspectos:
1.- Que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que se encuentra.
2.- Que pretende hacer.
3.- Para quien lo va a hacer.
Tiene que ver con lo que la organizacin lleva a cabo en la actualidad por sus clientes.
Por ejemplo un mecnico podra expresar as su misin:
Prestar los servicios que ofrece la empresa con la mayor calidad y atencin posible, a unos
precios razonables para as aumentar el nmero de clientes.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Visin
En el mundo organizacional, se dene como el camino al que se dirige la empresa a largo plazo y
sirve de rumbo para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento.
En resumen, el establecimiento de la visin de la organizacin es incluso el establecimiento del
objetivo estratgico de la misma, indicar hacia donde se dirige la empresa a largo plazo, y se convertir
en el punto de partida para tomar las decisiones que pongan en marcha a la organizacin como tal.
La visin da respuesta a la siguiente pregunta:
Diferencias entre visin y misin:
1.- La principal diferencia es que el concepto visin engloba una visin ms a largo plazo,
mientras que el trmino misin tiene una referencia temporal ms a corto plazo.
2.- La misin dene el modo en el que los empresarios deciden hacer realidad su visin.
Por ejemplo, un mecnico podra expresar as su visin:
Convertir el taller en un referente en la zona en un futuro.
Valores
Los valores de una organizacin comprenden aquellas normas no escritas que denen el
comportamiento de la organizacin como un ente vivo, y dan lugar a la cultura de la misma.
Ya que la existencia de unos determinados valores en una organizacin generan la existencia
de una determinada cultura dentro de esta, a continuacin se denir el trmino de cultura de la
organizacin como:
Conjunto de valores compartidos por los miembros de una organizacin, manifestadas en
comportamientos propios de la organizacin que realmente orientan la conducta de los miembros
de la organizacin y les permite percibir, concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de
forma estable y coherente dentro de esa organizacin.
Hacia dnde nos dirigimos?
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Por ejemplo, un taller mecnico puede tener entre otros los siguientes valores.
Calidad.
Compromiso con el cliente.
Confanza.
1.2 Estructura organizativa
La estructura organizativa de una organizacin determina las relaciones formales que se dan en
la misma, en la realizacin de las tareas diarias para alcanzar los objetivos establecidos tanto a corto
como a largo plazo, y esas relaciones vienen determinadas por los valores establecidos y que denen
la cultura de la organizacin.
La estructura es el sustento de la organizacin, el esqueleto de la misma, y el establecimiento de
una estructura determinada de la respuesta a la siguiente pregunta:
Cada organizacin establecer una estructura diferente teniendo presente aspectos como:
1. Tamao de la organizacin.
2. Recursos econmicos.
3. Cultura organizativa.
Estas estructuras se representan grcamente mediante organigramas donde se establecen las
lneas jerrquicas y la interrelacin entre las diferentes relas de la organizacin.
Los valores de la empresa tienen como principal finalidad generar
un compromiso compartido dentro da organizacin.
Cmo conseguir los objetivos establecidos?
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
A continuacin se establecern las diferentes variantes de estructuras que existen, as como su
denicin:
Estructura lineal o piramidal
Es aquella estructura en la que predomina la autoridad directa o lineal. Esta autoridad lineal
signica que es una empresa en la que predomina la unidad de mando o jerarqua, es decir, que cada
persona tiene un nico superior. Es la estructura ms simple y antigua que existe.
En funcin de esto, algunas caractersticas seran:
Poder centralizado.
Burocrticas y rgidas.
Las funciones de direccin se concentran en el nivel jerrquico ms alto.
Asimismo, se establecern algunas ventajas e inconvenientes:
VENTAJAS:
Sencillas en cuanto a la asignacin de funciones y tareas.
Efcaces en entornos estables.
Facilita la supervisin.
Requieren menos destrezas interpersonales.
INCONVENIENTES:
Lentitud en la toma de decisiones debido a la rigidez de la lnea jerrquica.
Sobrecarga de trabajo en la gerencia.
Poca capacidad de respuesta a los cambios.
Difculta visin conjunta de la empresa.
Segn lo establecido, este tipo de estructura sera la ms idnea para las organizaciones de
pequeo tamao, como son aquellas organizaciones regentadas por autnomos/as, siempre y
cuando, se tengan subordinados, ya que si slo trabaja el empresario-autnomo, l incluso sera
toda la estructura de la organizacin.
Antes de seguir con el anlisis de las diferentes estructuras, es de vital importancia denir un
concepto clave a tener en cuenta cuando una organizacin crecimiento:
La delegacin es una manera de hacer que los trabajadores crezcan como trabajadores y se
responsabilicen de sus actos en el trabajo.
DELEGAR: proceso que se sigue para encomendar y responsabilizar
a un colaborador sobre las tareas que se le encomiendan.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Estructura funcional
Al contrario que la estructura lineal, esta no presenta el principio de unidad de mando sino
que tiene como principio fundamental a especializacin y cada trabajador responde ante varios
supervisores o jefes.
VENTAJAS:
Especializacin como referencia.
Autoridad sobre funcin.
Comunicacin ms rpida.
INCONVENIENTES:
Subordinacin mltiple.
Tendencia a la competencia entre especialistas.
Tendencia a aparicin de tensiones y confictos en la organizacin.
Estructura divisional
Este tipo de estructura es utilizada por grandes organizaciones que crecieron diversicando
productos y mercados, y utilizan la departamentalizacin en base a productos, reas o clientes,
departamentos denominados divisiones porque tienen capacidad para tomar decisiones y son
autnomos.
Facilitan la descentralizacin y delegacin de responsabilidades.
VENTAJAS:
Incrementara la capacidad de respuesta a los cambios.
Es ms fcil a coordinacin.
Se reduce la sobrecarga de trabajo en la gerencia.
INCONVENIENTES:
Puede dar lugar a competencia interna.
Se incrementan los costos.
Varias unidades o divisiones pueden realizar tareas que se solapen.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Estructura matricial
La estructura matricial presenta la caracterstica fundamental de que combina los dos tipos de
estructura anteriores. Por un lado presenta una lnea de autoridad funcional que permite mantener
la especializacin de las personas, y por otro una autoridad basada en proyectos, productos o reas
geogrcas.
Suele existir cuando las empresas quieren llevar a cabo proyectos singulares sin perder la
especializacin.
VENTAJAS:
Flexibles y adaptables.
Se fomenta una visin compartida de la empresa.
Cuenta con equipos multidisciplinares.
INCONVENIENTES:
Precisa un alto grado de coordinacin.
Confusin con la autoridad.
Conficto entre mandos.
1.3 Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo
Una vez establecida la estructura de la organizacin, ser preciso pasar a establecer los puestos de
trabajo que existirn en cada rea o unidad, as como establecer las tareas y funciones a realizar.
En primer lugar se denir lo que es puesto de trabajo.
- El puesto de trabajo es la delimitacin tanto vertical (jerarqua) como horizontal (mbito)
de las funciones a realizar.
La descripcin de puestos de trabajo se centra en la naturaleza del trabajo a desarrollar, y no en
la persona que lo desarrollar o que lo desarrolla en la actualidad.
La descripcin de puestos se dene como el proceso mediante el cual
se enumeran las funciones y tareas que conforman un puesto de
trabajo y que a su vez lo diferencian de los dems que existen en la
organizacin.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
De lo que se trata es de establecer que puestos de trabajo existirn en la organizacin, para a
continuacin describir las tareas y funciones que llevarn a cabo.
Hace falta establecer la diferencia entre funcin y tarea, trminos que se confunden en demasiadas
ocasiones:
Funcin: que hacer, tiene que ver con las responsabilidades del puesto.
Tarea: como hacer, tiene que ver con los procesos a realizar para cumplir con las
responsabilidades asignadas al puesto.
El resultado de las descripciones del puesto sern unas chas donde se citen los siguientes
aspectos:
1. Nombre del puesto.
2. Objetivo de la existencia del puesto (para que?).
3. Funciones.
4. Tareas.
A partir de haber denido el puesto y descritas aquellas funciones y tareas se puede establecer
la procedimentalizacin de las mismas.
Toda procedimentalizacin tiene una serie de ventajas, como pueden ser:
Interiorizar las tareas a realizar.
Adelantarse a los posibles errores.
En el caso de existir errores, la respuesta para corregirlos es menor porque es ms fcil
detectarlos.
La procedimentalizacin de las funciones y tareas a realizar es una
ventaja para en un futuro evitar tareas que no son productivas o el
solapamiento de tareas entre diferentes puestos, lo que repercutir
directamente en que el desempeo sea ms eciente y ecaz en los
diferentes puestos de trabajo.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Hace falta citar, que en el caso de empresas promovidas por autnomos.
La nica diferencia ser que una nica persona desarrollar tareas correspondientes a puestos
diferentes, pero esto es algo habitual en organizaciones de pequeo tamao.
1.4 Establecimiento competencias laborales
Una vez establecida la descripcin de puestos, el siguiente paso sera determinar el perl del
puesto, es decir, en funcin de las responsabilidades y tareas que se establecieron para cada puesto,
intentar aglutinar las competencias precisas para poder desarrollar ese trabajo de manera ecaz y
eciente.
El establecimiento del perl profesional de cada puesto, facilitar la seleccin del personal
idneo para cubrirlos, ya que slo se tratara de hacer coincidir el perl de las personas que opten a
determinados trabajos con el perl profesional previamente establecido.
Se comenzar, estableciendo la denicin de competencia laboral.
De la denicin del trmino competencia laboral se pueden desprender ciertas apreciaciones:
1. Describe como se debe hacer el trabajo: esto viene establecido por las tareas que engloban
cada competencia, ya que las tareas establecan cmo (procesos) se hace el trabajo.
2. Son explicativas: establecen que es hacerlo bien y hacerlo mal.
3. Distintos trabajos llevan consigo competencias distintas.
4. Un puesto de trabajo se compone de varias competencias diferentes.
5. Se pueden medir.
Una misma persona va a ser la encargada de ocupar diversos puestos,
(Ej. Gerente, operario...) lo que no implica que no se denan los puestos
y se establezca la descripcin de estos ni se le reste importancia
Conjunto de conocimientos, aptitudes y habilidades que un empleado
debe poseer para desarrollar adecuadamente un trabajo.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Un aspecto fundamental correspondiente a las competencias es la definicin de las mismas. Es
un aspecto clave saber que signica cada competencia establecida para cada puesto.
Al mismo tiempo existen diversos tipos de competencias:
1. Competencias especficas: relacionadas directamente con la ocupacin. Tambin se
denominan competencias tcnicas. Estn relacionadas con las habilidades y aptitudes
tcnicas que posee la persona en tela de juicio.
2. Competencias genricas: ccompetencias transferibles a la multitud de puestos de trabajo.
Tambin llamadas competencias transversales. Estas estn ms relacionadas con rasgos de
la personalidad.
Ejemplo: camarero
Competencias especfcas:
Orden, limpieza, capacidad de organizacin.
Competencias genricas:
Atencin al cliente, comunicacin, trabajo en equipo.
1.5 Desempeo laboral
El desempeo laboral viene determinado por las conductas que el trabajador realiza en el devenir
de las actividades que se le encomendaron, o siguiendo con la estructura del cuaderno, vendra
determinado por las conductas desprendidas de las competencias laborales establecidas para su
puesto de trabajo segn las tareas que deba realizar.
Es fundamental establecer una diferenciacin de principio.
PRODUCTIVIDAD: no se corresponde con DESEMPEO LABORAL.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Una vez establecida esta diferencia se establecern algunas deniciones del trmino,
Campbell (1993)
Aquella conducta cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal controlada por
un individuo, relevante para las metas de la organizacin y graduable en trminos de
habilidad.
Bernardin y Beatty
El registro de los resultados producidos sobre una funcin o actividad especfca del
puesto durante un determinado perodo de tiempo.
SIOP (1987)
La efectividad y el valor de la conducta del trabajo y sus resultados.
El desempeo laboral est compuesto por las siguientes dimensiones:
1 Desempeo de tarea (conducta intra - rol): corresponder con aquellas conductas,
acciones y actividades explcitas para el desempeo del puesto. Se corresponden con las
competencias especcas del puesto.
2 Desempeo contextual (conducta extra - rol): cse componen por el conjunto de actividades
y acciones realizadas ms all del exigible, de acuerdo con las funciones de su puesto. Se
corresponde con las competencias genricas.
3 Conductas contraprodutivas: son aquellas conductas que intencionalmente lleva a cabo
un miembro de la organizacin contrarias a los legtimos intereses de esta. Estas se pueden
clasifcar en cuatro categoras (Robinson y Bennet, 1995):
Contra la propiedad.
Contra la produccin.
Agresiones personales.
Conductas desviadas leves contra otras personas.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.6 Seleccin de personal
La seleccin de personal es uno de los puntos ms crticos y de vital importancia en la gestin
de recursos humanos, para cualquier organizacin, independientemente del tamao. Esto es as
porque si se estableci anteriormente que el factor estratgico de toda organizacin es el capital
humano con el que cuenta, es en esta actividad donde se establece quien va a formar parte de la
organizacin, es decir, quien conformar ese capital humano.
La seleccin de personal responde a una pregunta bsica:
As, la seleccin de personal trata de establecer la idoneidad entre el perl profesional de cada
puesto de trabajo y el perl personal de las personas que opten a los diferentes puestos de trabajo,
es decir, escoger al candidato idneo para cada puesto de trabajo previamente establecidos..
PERFIL DEL PUESTO <> PERFIL PERSONAL
Sin embargo, un proceso selectivo consta de determinadas fases, que se explicarn a
continuacin:
1 Reclutamiento
Se dene como el proceso de atraer al suciente nmero de candidatos interesados en solicitar
empleo en la organizacin. En el proceso de reclutamiento es interesante contar con un amplio
nmero de candidatos para proceder luego a la seleccin.
El reclutamiento se puede llevar a cabo de dos maneras diferenciadas:
Interno: mediante remocin de personal perteneciente a la empresa.
Externo: cubrir las vacantes con personal no perteneciente a la organizacin.
Con quin llegar a los objetivos establecidos?
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Existen asimismo, diferentes formas de llevar a cabo el reclutamiento, segn sean internas o
externas:
RECLUTAMIENTO INTERNO
TRANSFERIDOS
TRANSFERIDOS EN PROMOCIN
ASCENSOS
RECLUTAMIENTO EXTERNO
CANDIDATOS ESPONTNEOS Candidatos que hacen llegar el currculo.
RECOMENDACIONES Recomendaciones del personal de la organizacin.
ANUNCIOS DE PRENSA
Sirven para contratar candidatos cuando se busca un
determinado perl.
AGENCIAS DE EMPLEO Actan como ponte entre la vacante y el candidato.
AGENCIAS CAZATALENTOS
Son empresas especializadas en la captacin de candidatos
a puestos directivos o de gerencia.
InSTITuCIOnES EDuCATIVAS
Las universidades, institutos, academias y centros
educativos son una buena fuente de candidatos.
En el caso de los autnomos, donde la mayora son empresarios nicos o con pocos asalariados
es muy difcil que acudan a determinados tipos de reclutamiento, debido sobre todo, a motivos
econmicos, de disponibilidad temporal, a la inexistencia de profesionales en la materia o debido al
tamao de la empresa.
La forma ms recomendable de reclutamiento entre el colectivo
autnomo es el externo y dentro de este: las recomendaciones,
seguido por los anuncios (aunque no siempre en prensa) y las agencias
de empleo.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Principales diferencias entre el reclutamiento externo e interno:
1. El reclutamiento interno es ms econmico que el externo.
2 . Con el reclutamiento externo se produce un enriquecimiento en la organizacin al
incorporarse gente con nuevas ideas y experiencias.
3. El reclutamiento interno puede funcionar como una fuente de motivacin para lo personal
de la organizacin.
4. El reclutamiento externo es menos seguro desde el punto de vista del desconocimiento
inicial de los candidatos.
5. El reclutamiento interno es ms rpido.
6. Recurriendo al reclutamiento externo existe una disponibilidad de talento superior.
2 Criba curricular
Rematado el proceso de reclutamiento, el siguiente paso ser seleccionar aquellos currculos
llegados que ms se adecuen a los requerimientos establecidos en el puesto vacante.
3 Entrevista curricular o preliminar
Cuando se tengan slo aquellos candidatos que ms se adecuan a los requerimientos a los que
se hizo mencin antes, se mantiene la primera entrevista, denominada curricular o preliminar y en
la que simplemente se mantiene una conversacin en la que se evalan criterios genricos, que
proporcionan una primera impresin de cada uno de los candidatos. En funcin de los parmetros a
medir se hace la segunda eleccin.
En la mayor parte de las empresas, sobre todo en el caso de pymes y autnomos/as, la mayor
parte de los procesos de seleccin rematan aqu, por diversos motivos:
Motivos econmicos.
La inexistencia de profesionales en seleccin de personal.
Disponibilidad temporal...

De todas maneras, aunque las circunstancias impidan seguir con un proceso de seleccin idneo,
es conveniente realizar por lo menos esta entrevista, aunque los datos obtenidos sean interpretados
de manera subjetiva por el entrevistador.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ejemplo: entrevista preliminar (alguna pregunta) de mecnico (es importante no hacer
preguntas cerradas, sino que lo que tiene que hablar es el candidato).
1. Defnete con tres adjetivos y justifcalo.
2. Te gusta trabajar slo o preferes trabajar con alguien?
3. Por que estudiaste mecnica?
4 . Si tienes experiencia previa, que hacas en el anterior trabajo?
5 . Por qu te interesa trabajar de mecnico?
4 Test de personalidad y de habilidades
Aunque, tal y como se viene comentando es muy complicado contar con todos los medios
para hacer un proceso selectivo completo y subjetivo, hay ciertas herramientas que pueden dar
informacin. Por ejemplo, en este paso, lo ideal sera hacer pasar al candidato un test que de
informacin subjetiva acerca de determinados aspectos de su personalidad, test de habilidades en
funcin del puesto vacante y/o pruebas prcticas grupales (dinmicas de grupo, test in basket...).
Ejemplo: mecnico
Hacer una prueba prctica de cambio de aceite.
Lo que realmente interesa es hacer preguntas que nos den informacin
de inters.
Porn, si que posible facer algn tipo de prctica, onde o empresario
poida observar se o candidato capaz de realizar algn traballo
cumprindo as expectativas previstas para que tea que ocupar o
posto.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
5 Entrevistas
En las organizaciones grandes, donde existan los recursos para poder realizar un proceso de
seleccin completo (recursos econmicos, profesionales preparados, disponibilidad temporal...) el
siguiente paso sera la realizacin de una entrevista encaminada a obtener datos sobre conductas
basadas en las competencias y tareas denidas para el puesto vacante.
El objetivo de hacer este tipo de entrevistas es el de intentar predecir conductas futuras que tengan
que ver con el puesto, partiendo de experiencias pasadas o de establecer situaciones posibles.
Las preguntas, al igual que en la entrevista curricular, no hace falta hacerlas cerradas sino
abiertas, ya que quien tiene que hablar son los entrevistados, para as aportar la mayor cantidad de
informacin posible.
6 Contratacin
Una vez realizados los pasos anteriores, aunque como se coment, se puede saltar alguno, e
interpretada la informacin obtenida (perl personal) con los requisitos esperados (perl del puesto)
se toma la decisin de a quien se escoge para cubrir el puesto vacante.
Pues bien, el siguiente paso sera proceder a la contratacin del candidato seleccionado bajo
cualquiera de las guras existentes.
La externalizacin de este servicio se basa principalmente en tres causas:
1. Superposicin de funciones. En empresas de pequea dimensin, sus responsables realizan
a lo largo de las jornadas laborales funciones y tareas correspondientes a diversos puestos,
por lo que la carga de trabajo ya es muy grande.
2. Falta de conocimiento con respecto a estos trmites, por lo que el ms lgico es acudir a
empresas especializadas.
3. Normalmente, el empresario no dispone del tiempo necesario para realizar este tipo de
trmites administrativos.
Lo ms habitual es que se externalice este servicio de contratacin
con una entidad especializada, con una asesora laboral, para que
asesore sobre las posibilidades existentes y realice todos los trmites
necesarios.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
7 Acogida
Al contrario de lo que normalmente se piensa, el proceso de seleccin no termina con la
contratacin, sino que el ltimo paso, y no por eso menos importante es el proceso de acogida del
trabajador contratado en la organizacin.
Un ejemplo de proceso de acogida englobara entre otros aspectos los siguientes
contenidos:
1. Presentacin formal de la organizacin.
2. Familiarizacin con la institucin.
3. El entrenamiento en el puesto.
4. La explicacin de los reglamentos y normas internas.
5. La socializacin de los nuevos miembros.
1.7 Formacin
La formacin en la sociedad actual se volvi un factor de fundamental importancia para todo
tipo de organizaciones, debido la que en la economa actual el recurso bsico es el conocimiento. La
principal transformacin de la sociedad moderna se produjo con la transformacin de la informacin
y conocimiento como los elementos centrales de la economa, desbancando al referente capital-
trabajo por el de informacin-conocimiento.
Esta premisa bsica de la sociedad y de la economa actual, es la que hace posible que los
cambios sean cada vez ms rpidos y bruscos, tanto en los procesos de trabajo como en la aparicin
de nuevas tecnologas y herramientas, que hacen cambiar y redenir muchos puestos de trabajo..
Debido la esta caracterstica de la economa actual se hace vital una constante adaptacin al
cambio o reciclaje.
El proceso de acogida es importante para tener una rpida aclimatacin y
adaptacin del trabajador al nuevo puesto y a la nueva organizacin.
El cambio es lo nico que permanece inalterable
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ejemplos de cambio constante:
Aparicin de mquinas de control numrico.
Nuevos materiales y herramientas en la construccin.
Nuevos componentes y sistemas en la automocin.
Ordenador e internet en su momento.
Adaptacin a las nuevas exigencias de los clientes en la hostelera.
Segn lo expuesto, y retrocediendo hasta el apartado de la descripcin de puestos y competencias,
si la organizacin tiene establecidas las tareas y competencias precisas es mucho ms fcil identicar
las necesidades de formacin. Esas necesidades vendran dadas por:
1. Desviaciones entre el desempeo esperado y el real.
2. Aparicin de nuevos procesos, herramientas o tecnologas que necesitan un reciclaje o
formacin formacin en nuevas reas que antes no se necesitaban.
Un elemento primordial es que la formacin tiene que estar legitimada y sirva para mejorar el
rendimiento del trabajador, sino no sera una inversin. Esa formacin que reciban los trabajadores
tiene que estar directamente relacionada con el puesto que desempea
La formacin es la mejor herramienta de la que se dispone para
llevar a cabo esa adaptacin al cambio.
La formacin se convierte por lo tanto en una herramienta ptima
para esa reciclaje, y se caracteriza por:
1 Ser una potente herramienta de cambio, capacitando a los
trabajadores en la adquisicin o mejora de nuevas competencias
precisas para adaptarse a las nuevas demandas en el trabajo.
2 Ser un de los medios de adaptacin de los recursos humanos a
los puestos de trabajo.
3 Debe ser un proceso continuo.
4 Tiene que ser considerada como una inversin.
5 Ser un elemento estratgico importante.
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ASPECTOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ejemplos de formacin no legitimada:
Formacin en mquinas de control numrico a un administrativo.
Formacin en jardinera a un mecnico.
Formacin en geriatra a un albaiil.
Ejemplos de formacin legitimada:
Formacin en atencin al cliente a un camarero.
Formacin en informtica a un administrativo.
Formacin en comunicacin a un teleoperador.
Las modalidades de formacin pueden ser:
1. Presencial.
2. La distancia.
Algunos enlaces de inters con relacin a la formacin:
Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo www.fundaciontripartita.org
UGT www.ugt.com
CCOO www.ccoo.es
CIG www.cig-ensino.com
La formacin necesita una legitimacin previa basada en la naturaleza
del puesto que se desempee.
M
a
n
u
a
i
s

p
r

c
t
i
c
o
s

d
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e
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