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Lorganisation :

Un mcanisme simple

On tudie des thories, des ides dauteurs qui ont proposs un modle dorganisation quils pensaient universel,
ou le plus performant.
1 Lcole classique de lorganisation :
En gestion, lcole classique fait rfrence au conservateur, au prcurseur en conomie. Lcole classique en
conomie suit lcole classique de lorganisation.
1.1 Du Taylorisme au Fordisme :
1.1.1 Taylor et taylorisme :
Taylor (!"# $ %"& nationalit amricaine. 'ngnieur ( cest ) dire ) lpoque ( comptence technique * a initi
une mthode O+T ( Organisation +cientifique du Travail.
Taylor constate que les cadres sont incomptents, inefficace. ,onc, les ouvriers en profitent ( pause, peu de
travail, -eaucoup de temps perdu.
O-.ectif quil veut donc atteindre ( supprimer les temps morts. 'l met donc en place lO+T ( Organisation
+cientifique du Travail qui repose sur deu/ principes de -ases (
... La dou-le division du travail (
,ivision (verticale& hirarchique entre les cadres et les ouvriers, pour voir ce qui est le plus rapide, le plus
productif.
,ivision (hori0ontale& qui ne concerne que les ouvriers ( standardisation, parcellisation ( chaque ouvrier est
spcialis pour effectuer une tache prcise.
...1 2otivation des ouvriers (
Taylor fournit ) ses ouvriers un salaire de -ase mais paye aussi au rendement pour motiver ses ouvriers.
3insi ( le taylorisme est un grand succs dans le monde, la productivit e/plose, la qualit augmente. 2ais le
travail devient alinant, non humain, pni-le du fait que chaque ouvrier fait tou.ours le m4me geste * ce qui
entra5ne un fort a-sentisme. Le turn over est important. Et les ouvriers deviennent dspcialiss (il ne savent
plus faire quune chose ( ils ne sont plus polyvalent&
1.1.2 Le fordisme :
6enry 7ord poursuit les travau/ de Taylor ) partir des annes %88. +on o-.ectif est dencore diminuer les temps
morts. 'l invente le systme de convoyeur (travail ) la cha5ne& ( amener les pices ) louvrier pour viter que
celui ci ne se dplace et perde donc du temps. 9ela permet de supprimer des emplois des travau/ de
manutention.
:r;ce au fordisme, la production augmente de fa<on prodigieuse. En %8!, #888 7ord T sont produites. En %=,
elle est fa-rique ) !%888 e/emplaires.
2ais 7ord remarque que lO+T plus le travail ) la cha5ne entra5nent des pro-lmes dans lentreprise (
a-sentisme, conflits dans lentreprise, pro-lmes de qualit, turn over trs important, estim ) =!8>
En %?, 7ord fait passer les salaires de 1.?@ ) "@Ad, pour augmenter la motivation, arr4ter les dparts, faire en
sorte que les employs restent. ,e plus, cela permet ) la classe ouvrire de devenir consommatrice (notamment
des voitures quils produisent eu/ m4mes.&
3insi, cette augmentation du pouvoir dachat a augment la consommation, qui ) son tour augmente la demande
(pour tous les produits, pas seulement pour 7ord&, ainsi, le chBmage diminue, dou plus de consommateurs
encore puis tou.ours plus de demande et ainsi de suiteC cest ce que lon appelle le cercle vertueu/ de la
croissance.
Le fordisme a donc permis la consommation de masse, alors que le taylorisme na permis quune production de
masse.
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1.1.3 Post ou No fordisme ? : quen est-il lheure atuelle ?
Evolution du travail rptitif parmi les salaris en 7rance en > (
%!? %%
Travail rptitif (taylorisme& %.!> 1%.">
Travail ) la cha5ne (fordisme& 1.!> =.?>
Le fordisme et le taylorisme sont donc fortement appliqus.
Droportion douvriers au service de la machine
Travail
la
)
cha5ne
+ous
dune
contrainte
machine
%!? %% %!? %%
3groalimentaire !> 1!> => ?1>
'ndustries de -iens intermdiaires 8> ?> =1> =E>
FiensAquipements "> !> 1"> =#>
Fiens de consommations %> 18> =#> ?>
Tertiaire > => "> E>
On saper<oit donc quen 7rance le mode de rgulation fordiste est loin d4tre mort.
,finitions (
Go fordisme ( volution du fordisme
Dost fordisme ( dpassement total, nouveau mode de rgulation
3 lheure actuelle, on est encore dans un Go fordisme (amlioration du fordisme, amlioration des conditions
de travail&. On na pas trouv de mode dorganisation plus efficace.
9ependant, actuellement, il y a une remise en cause importante de ce mode de rgulation car il est tou.ours aussi
peu valorisant et pni-le physiquement. 9ette contestation vient dune constat ( le fordisme nest plus aussi
efficace ( on augmente la main dHuvre mais la productivit stagne.
Or les consommateurs ne veulent plus luniformit (on peut trouver par e/emple en 7rance ?8 variantes
diffrentes pour un m4me modle de voiture& ( il veulent des variantes, et le modle fordiste est peu appropri )
la diversit
6istorique (
+emaines de congs pays (
I %=# ( Lon Flum ( 1 semaines de congs pays
I %"# ( = semaines
I %#% ( Dompidou ( ? semaines
I %!1 ( 2itterrand ( " semaines
,ure de travail par .our (
I %88 ( rduction de 1h ) 8h par .our E.ours sur E
I %% ( Loi des !h, ?!h par semaine
I %=# ( ?8h par semaine
I %!1 ( =%h par semaine
I 1881 ( ="h remises en cause
1.2 Weber ou le rationalisme de lentreprise :
Je-er ( !#? $ %18 ( sociologue allemand, pre de la sociologie, cest ) partir de ses travau/ que na5t la
sociologie. 'l crit K thique protestante et esprit du capitalisme L en %8?. ,ans ce livre, il lie la religion )
lconomie.
'l tudie au dpart le fonctionnement de larme (de manire interne&. :r;ce ) son tude, il distingue deu/
modes dentreprise ou dorganisation diffrent (
I -ureaucratique
I charismatique
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9est le premier ) tudier le rBle des leaders dans une organisation. 'l sintresse au/ ractions des individus
soumis ) une autorit.
,finition (
Organisation charismatique ( elle est caractris par le dvouement de ses mem-res ) un leader (ou en
sociologie ( un hros&. 2em-res qui croient au/ qualits e/ceptionnelles de ce leader et accepte son pouvoir.
La plupart des D2E (petites structures& fonctionnent sur ce principe ( Fernard Tapis est un leader charismatique.
Organisation -ureaucratique ( lautorit dcoule des rgles ta-lies, des procdures proposes, de la lgalit des
ordres ( tout ce qui est formel.
+elon Je-er, toute organisation doit 4tre -ureaucratique cest ) dire fonde sur des rgles crites, finalises et
lautorit doit dcouler de la comptence.
Je-er sintresse donc ) un autre mode dorganisation ( une division du travail mais pas comme 7ord ou
Taylor ( cette division est -ase sur lautorit
1.3 C H. Fayol :
!?" $ %1" ( 'ngnieur. 'l crit en %# ( K administration gnrale et industrielle L.
'l travaille pour une socit minire ( un accident mortel dans la mine le convint ) chercher sil naurait pas pu
faire mieu/.
En conclusion, il dcouvre que lon aurait pu viter ce dr;me si le commandement avait t unique plutBt que
dispers, non structur.
'l propose donc une division du travail et un mode dorganisation de lentreprise (
'l propose dorganiser lentreprise en fonction (
I techniques (production&
I commerciales (approvisionnement&
I scurit (protection -iens et personnes&
I compta-ilit (compta-le et finances&
I administratives (la fonction la plus importante selon 7ayol&
'l sintresse essentiellement ) la fonction administrative et va dfinir ce que doit faire le dirigeant (
I prvoir, cest ) dire prparer lavenir de fa<on rationnelle
I commander, cest ) dire tirer le meilleur parti des lments de lentreprise
I organiser, cest ) dire distri-uer, allouer les ressources
I coordonner ( synchroniser laction des diffrentes fonctions de lentreprise
I contrBler ( vrifier si tout se droule comme prvu.
7ayol a donc propos sa propre division du travail en fonctions et sest aussi intress ) lautorit, ) travers la
fonction administrative.
1.4 Conclusion de la premire partie :
Lensem-le de ces auteurs a permis damliorer les productivits, lorganisation des entreprises ( les -nfices,
les salaires, les em-auches augmentent. 9ependant, ils ont ou-li ou nglig le cBt humain ( rien, en dehors de
laspect financier nest fait pour louvrier.
2 Courant psychosociologique
Le -ut est de proposer des modes dorganisation en prenant en compte le cBt humain.
2.1 !cole des relations "umaines : #. $%&' (1))* + 1,4,-
2.1.1 Les ori!ines de le"#riene
Le/prience d-ute en %1? au/ M+3 dans Jestern Electric ) 6aNthorne (entreprise de plusieurs milliers de
salaris, essentiellement des femmes& et elle se droule .usquen %=1.
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?
2.1.2 $roulement de le"#riene
O-.ectif initial ( montrer quil y a un lien entre les conditions de travail et la productivit. 2ayo prend comme
condition de travail lintensit lumineuse de lclairage. 'l tudie trois ateliers dans lesquels il fait varier
lclairage de la pnom-re ) l-louissement.
2.1.3 %sultats et onlusions
On saper<oit que la production ) augment dans les trois ateliers quelque soit lintensit lumineuse et de plus
elle augmente de fa<on plus nette que dans les autres ateliers non o-servs ( conclusion ( ce nest pas lclairage
qui ) fait augmenter la production. 'l faut donc trouver les facteurs qui ont fait augmenter la productivit.
Ltude se poursuit donc en tudiant un atelier ou si/ ouvrires se sont choisies mutuellement ( elles
sont o-serves, tout ce quelles font est not, et la production continue daugmenter et -ien plus rapidement que
dans les ateliers nonIo-servs.
9onclusion de la deu/ime e/prience (
I le fait do-server un individu change son comportement (quand il sait quil est o-serv& ( cest lintr4t
de la direction porte sur les ouvrires qui les motive&
I Les ouvrires staient choisies ( il y avait donc une cohsion, solidarit ( ce qui fait que le travail tait
mieu/ fait (informel&
2.1.& 'onlusion !nrale en terme dor!anisation
'l faut organiser lentreprise ( montrer au/ salaris que lon sintresse ) eu/, organiser en respectant les rgles
informelles ( des courants classiques trs rigides ( 2ayo propose une organisation plus souple&
2.2 a t"!orie bi .actorielle dHer/ber0
6er0-erg ( amricain, sociologue du travail n en %1= ( il classe les sources de satisfactions en deu/ facteurs (
les facteurs qui mnent ) la satisfaction ne sont pas les m4mes que ceu/ qui mnent ) la nonIsatisfaction ( on
appelle sa thorie la thorie -i factorielle. 'l classe les facteurs de satisfactions en facteurs dhygine et en
facteurs de motivations.
2.2.1 Les fateurs dhy!i(nes
'ls sont essentiellement lis au/ conditions de travail, la pni-ilit du travail ( en -ref ( cest lenvironnement du
travail.
2.2.2 Les fateurs de moti)ations
Lis au/ responsa-ilits, lautonomie dans le travail, la possi-ilit dvolution des carrires, au contenu m4me du
travail (plaisant, vari, enrichissant&
2.2.3 'onlusion
Les facteurs dhygine nentra5nent pas la satisfaction m4me sils sont correct ( ils nentra5nent que la nonI
satisfaction, alors que les facteurs de motivation entra5nent la satisfaction.
Dour 6er0-erg, il faut -ien entendu traiter les facteurs dhygine, pour ne pas entra5ner de nonIsatisfaction, mais
aussi les facteurs de motivation qui, eu/, vont amener ) la satisfaction.
2.2.& Parall(le a)e la !estion
6er0-erg propose, en gros une dItaylorisation du travail.
2.3 D. $ac 1re0or (1,*231,24- et la t"!orie 4&
'l montre quil y a deu/ styles de directions qui sopposent, selon la conception que lhomme a du travail. 9es
deu/ styles de directions qui sopposent sont la thorie O et la thorie P
2.3.1 La thorie *
9est le style de direction traditionnel qui est fond sur une certaine conception de lhomme au travail ( par
principe, on considre que lhomme est feignant, paresseu/, quil a une aversion pour le travail (si pas de
surveillance, pas de travail& ( il y a alors des contrBles et des sanctions.
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2.3.2 La thorie +
Dour 2ac :regor, la thorie O est catastrophique ( il ne considre pas que lon puisse diriger une organisation
avec une telle pratique. 'l pense que les -uts individuels de chaque salari peuvent converger avec les o-.ectifs
de lentreprise. 'l propose donc une organisation ou les -uts individuels doivent converger vers les -uts (ou
certains -uts& de lentreprise. Dour cela, il sagit pour lentreprise de sinformer sur les o-.ectifs personnels de
chaque employ, et inversement.
On peut alors organiser lentreprise par (
I D,O ( ,irection Dar O-.ectif ( par entretien, on informe les salaris des o-.ectifs de lentreprise et ceu/
que doivent accomplir lemploy.
I ,DDO ( ,irection Darticipative Dar O-.ectif ( les employs participent ) lla-oration des o-.ectifs de
lentreprise mais aussi de leurs o-.ectifs personnels
I 9ogestion ( les salaris syndiqus participent ) la gestion
I 3utogestion ( systme qui ne/iste pas en 7rance mais en e/IMQ++ et e/IPougoslavie avec Tito ( K vive
le socialisme autogestionnaire L ( cest un systme a-solument inefficace.
2.4 Conclusion 0!n!rale
Mayo Herzberg Mac Gregor
Rsum de la
thorie
7avoriser les relations
informelles et porter un
intr4t au salari
'l faut gnrer la satisfaction en
modifiant les facteurs
dhygine et de motivation
9onvergences des -uts
individuels et de lentreprise
Les outils
utiliss pour
appliquer
cette thorie
9rer des groupes de travail
,onner des responsa-ilits
,velopper la
communication interne
7avoriser un mode de
direction dmocratique
+atisfaire les conditions
dhygine
9rer un cadre de travail
ergonomique
Drimes, rcompenses, largir
les t;ches, le travail et les
responsa-ilits
'ntr4ts ou -nfices (
participation, stocRIaction
(entreprise qui propose ) ses
employs dacheter des actions
) moindre coSt&
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