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TEORAS DE LA COMPLEJIDAD:

Un paradigma para el estudio de las organia!iones


"# Introdu!!i$n
%# La relati&idad de los !on!eptos
'# Espa!io ( tiempo
)# Rela!iones de in!ertidum*re ( !omplementariedad
+# El teorema de in!ompletitud de ,-del
.# El gato de S!/r-dinger
0# La teor1a del !aos# Una apro2ima!i$n
3# Impli!a!iones pr4!ti!as
5# Re6eren!ias
"# Introdu!!i$n
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas
veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus
acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes
empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por
convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan
desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante,
puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto !ltimo que debera dar
prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al
mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. "s bien, se influyen
mutuamente. #ara lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la
naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms
complejo.
"uchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de
las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La
accin humana es demasiado compleja para dar e$plicaciones apresuradas sobre las
verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. %s necesario que el
gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo !nico que
pretenden es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal
de los trabajadores y, a veces, en contra de l. &racias a los nuevos descubrimientos de la
ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. 'eoras como
la (elatividad, la )sica *untica, el #rincipio de +ncertidumbre y la 'eora del *aos
constituyen un instrumental terico,metodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. -i
bien es cierto que estos principios e$plican fenmenos fsico,qumicos que suceden en la
naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginacin pueden ser muy !tiles para
comprender el comportamiento humano. .o hay que olvidar que todas las formas de vida,
incluyendo a los seres humanos, estn sujetas a las mismas leyes fsicas que los electrones
y los tomos. /dems, la realidad es percibida por observadores u observadoras que
pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el conocimiento debe considerarse como un
fenmeno biolgico. )rederic "unn comparte esta forma de pensar0 %l futuro estara en una
visin no dicotomizada del panorama cientfico en general1 se podra ver que el conocimiento
del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de conocimiento y no dos tipos
diferentes.
.o tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. #or ejemplo, el principio de
+ncertidumbre de 2eisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de %instein, que
e$plicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los
individuos, el cual es claramente impredecible. %mplear los conocimientos ms avanzados
de la fsica y otras ciencias para entender los aspectos ms importantes de la e$istencia
humana talvez sea una 3arrogancia3 por parte ma, por ser un tema muy poco conocido.
Debo decir que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones de 3arrogancia3 que
acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones,
escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. %s una tarea muy difcil,
pero, al menos hay que intentarla.
-i observamos detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes
problemas que ocurren en ellas hoy en da, muy frecuentemente, no se deben a la falta de
conocimientos en /dministracin y )inanzas, sino al desconocimiento del origen y de la
evolucin de e$istencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus
comportamientos. %ntre ms conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que,
desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente
estar mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las
organizaciones. %ntender esta 3microfsica cuntica de la administracin3 debera ser una
tarea obligatoria para todos los estudiosos de la /dministracin y de las )inanzas. -abemos
que todo lo que se relaciona con la materia implica fenmenos cunticos1 sabemos, tambin,
que la mente funciona a travs de mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo
que conocemos, pero son mecanismos materiales. 'odo sto nos hace suponer que, quizs
no sea mala idea intentar encontrar una e$plicacin de la conducta humana, talvez muy
incompleta a!n, a travs de la comprensin de los conceptos aportados por la nueva ciencia,
lo que se ha dado en llamar el paradigma 3.e4 /ge3 de la empresa. #eter -enge, en la
5uinta Disciplina 67889:, se nutre de varios conceptos, como el de contornos poco precisos,
adoptados de varios cientficos, entre ellos, *arl (ogers 678;<:, David =ohm 678;;:, *apra
678;;:, "arilyn )erguson 67889: y =ateson 6788>:, para desarrollar el fundamento espiritual
de la 3learning organization3.
%# La relati&idad de los !on!eptos
?'iene sentido cualquier afirmacin@ *on esta pregunta inician su libro ?5u es la teora de
la relatividad@ L. Landau y A. (umer. /lbert %instein, descubridor de las 'eoras %special y
&eneral de la (elatividad naci en Blm, /lemania, en 7;C8. 2an pasado ms de cincuenta
aDos desde el momento en que /lbert %instein descubri la 'eora de la (elatividad1 sin
embargo, esta teora es poco conocida por aquellos que no son especialistas, debido a su
instrumental matemtico bastante complicado. %s muy importante estudiar esta teora puesto
que nos equipar de muchos elementos para el estudio de la realidad en las organizaciones.
5uizs la !nica ecuacin de fsica ms conocida, por los no especialistas, es la famosa
ecuacin de %instein % E mc
F
que resume la equivalencia entre masa y energa. La relacin
entre masa y energa implica que nada puede moverse con una velocidad mayor que la de la
luz. #ero, regresando a la pregunta inicial ?tiene sentido cualquier afirmacin@
#robablemente, no. Geamos los conceptos derecha e izquierda. ?/ qu lado del camino est
situada la universidad, a la derecha o a la izquierda@ %s imposible dar una respuesta de
forma inmediata. -i uno camina del puente hacia el volcn, la universidad estar al lado
izquierdo y si, por el contrario, camina del volcn hacia el puente, estar a la derecha.
Gemos, entonces, que para referirnos a los conceptos de izquierda y derecha, debemos
tener en cuenta un referente respecto al cual definimos la derecha o la izquierda. Lo anterior
nos indica que los conceptos 3derecha3 e 3izquierda3 son relativos. *on otras palabras, los
conceptos adquieren sentido !nicamente despus de haber definido la direccin respecto a
la cual se aplica la afirmacin.
Lo dicho anteriormente, tambin se aplica para el tiempo y el espacio. La afirmacin 3en
estos momentos son las diez3 no tiene sentido, a menos que indiquemos el lugar, %l
-alvador, *anad, por ejemplo. *omo veremos posteriormente, el tiempo y el espacio son
inseparables.
La 'eora de la (elatividad nos dice que no e$iste diferencia entre el estado de reposo y el
estado de movimiento rectilneo. Bn cuerpo que se mueve en forma rectilnea y uniforme
respecto a otro en reposo, puede ser considerado tambin en reposo1 es decir, no e$iste el
reposo absoluto, sino muchos cuerpos 3en reposo3 que se desplazan, unos respecto a los
otros, rectilnea y uniformemente, a distintas velocidades. -i el reposo es relativo, es
necesario seDalar siempre respecto a cul de los muchos cuerpos que se desplazan
rectilnea y uniformemente, uno respecto al otro, observamos el movimiento. Lo planteado
anteriormente est e$presado en la ley llamada #rincipio de la (elatividad del "ovimiento.
%l #rincipio de la (elatividad del "ovimiento dice0 el movimiento de los cuerpos, en todos los
laboratorios que se desplazan unos respecto a los otros de manera rectilnea uniforme,
transcurre de acuerdo a unas mismas leyes. #odemos deducir, de este principio, que
cualquier cuerpo sobre el que no act!a ninguna fuerza puede encontrarse tanto en estado de
reposo, como en estado de movimiento rectilneo y uniforme. %ste fenmeno es conocido, en
fsica, como ley de la inercia. -eg!n la ley de la inercia, todo cuerpo que se encuentra en
estado de movimiento rectilneo y uniforme debe continuar su movimiento indefinidamente,
mientras no act!en sobre l fuerzas e$ternas. #ero, podemos observar que los cuerpos a los
que no se aplican fuerzas se detienen. ?*mo e$plicar esta aparente contradiccin@ La
e$plicacin est en que los cuerpos se detienen porque sobre ellos accionan fuerzas
e$ternas0 las fuerzas del rozamiento. &alileo &alilei demostr que la causa por la que se
detienen los cuerpos en movimiento es la fuerza del rozamiento y que, si no e$istiese esta
fuerza, el cuerpo, puesto en movimiento, se movera eternamente.
%l descubrimiento del principio de la relatividad del movimiento es de mucha importancia, no
slo para las ciencias fsicas sino tambin para las dems ciencias, incluida la
administracin, la economa y las ciencias de la conducta. ?*ules son esas fuerzas de
rozamiento que impiden que los individuos desarrollen su potencial pleno al interior de las
organizaciones y de los grupos sociales@. %sta debe ser una pregunta obligada para todo
dirigente empresarial y grupal. ?*ules son esas fuerzas, ocultas muchas veces, que estn
obstaculizando el proceso de aprendizaje de los individuos en las organizaciones e
instituciones y que impiden su crecimiento@ ?5u variables ocultas subyacen en las
conciencias de los polticos y dirigentes que no permiten la formacin de nuevos cuadros@
#ara todo individuo que trabaja con equipos y grupos, las anteriores preguntas deberan
andar gravitando siempre en su mente y buscando respuestas sencillas y apropiadas.
La relatividad del movimiento que estamos observando depende del lugar H espacio y
velocidad H en que nos encontramos. -upongamos que un conductor de un camin
repartidor de mercanca de una empresa corre en una calle con una velocidad de I9
Jilmetros por hora, en la que la m$ima velocidad permitida es de <9 Jilmetros por hora,
se encuentra con otro camin que viene a la misma velocidad1 para los conductores, cada
camin pas con una velocidad de 799 Jilmetros por hora, ya que ambas velocidades se
suman1 pero, para el polica que estaba parado en la orilla de la carretera, los dos camiones
pasaron a la misma velocidad 6I9 KLh:, por lo que el tremendo susto de ambos conductores
fue en vano. A no era de menos, Mlo elevadsimo que estn las multas de trnsito en %l
-alvadorN M5ue alivio que nada pueda viajar ms rpido que la luz, puesto que slo sta u
otras ondas que no posean masa intrnseca pueden moverse a la velocidad de la luzN #or
supuesto, la anterior afirmacin slo es vlida para los accidentes de trnsito, puesto que la
luz viaja a una velocidad de >99.999 KLsegundo1 para otros casos, sera de mucha
esperanza, como veremos ms adelante.
'# Espa!io ( tiempo
Las ideas del tiempo tambin son muy importantes para conocer la naturaleza de los
individuos. 'odas nuestras acciones estn marcadas por el tiempo y el espacio. -on
aspectos sobre los cuales deberamos pensar con mucho detenimiento y, sin embargo, casi
ning!n gerente y dirigente lo hace. &randes pensadores en la antigOedad lo hicieron y nos
legaron todo un contenido terico profundo. /lbert %istein fue uno de los cientficos que ms
ha estudiado el espacio,tiempo03/ veces me pregunto cmo ocurri que fuera yo quien
desarroll la teora de la relatividad. La razn, creo, es que un adulto normal nunca se
detiene a pensar en los problemas del espacio y el tiempo. %sas son cosas en las que ya
pens cuando era niDo. #ero mi desarrollo intelectual fue lento, por lo cual empec a
preocuparme por el espacio y el tiempo slo cuando ya era mayor3 6citado por -cott 'orpe,
F997, p. I.:
5u es el tiempo@ *asi nadie se hace esta pregunta, porque casi nadie se preocupa por el
tiempo o quiz porque es muy difcil de definir y de entender. 3Bn autor del siglo P+P, *harles
Lamb, escribi0 3.ada me produce tanta perplejidad como el tiempo y el espacio. A sin
embargo, nada me preocupa menos que el tiempo y el espacio, ya que nunca pienso en
ellos3 6citado por -tephen 2a4Jing, F99F, p. >7:. (epasemos las ideas ms conocidas sobre
el tiempo y el espacio.
%n sus #rincipia "athematica, +saac .e4ton nos ofrece el primer modelo matemtico para el
tiempo y el espacio 67<;C:. %n su modelo, .e4ton nos presenta el tiempo y el espacio en
forma separada y los sucesos se realizaban sobre ellos, pero sin que estos sucesos los
afectara. %l tiempo estaba representado por una lnea recta infinita en ambas direcciones y,
adems, haba e$istido siempre y e$istir siempre1 es decir, el tiempo era considerado
eterno. La teora general de la relatividad de %instein 6787I: afirma, contrario a lo que
.e4ton pensaba, que el espacio,tiempo est deformado y distorsionado debido a la
distribucin de materia y energa en el universo, por lo que ya no es plano. #or lo tanto, los
objetos que se mueven en el espacio,tiempo, aunque intentan hacerlo de manera rectilnea,
siguen una trayectoria curvada. La distancia ms corta entre dos puntos ya no es la recta
6seg!n la geometra euclidiana:, sino la geodsica. #arece que su movimiento se ve
afectado por la accin de la gravedad. %l tiempo y el espacio, en la teora de la relatividad,
estn entrelazados1 es imposible separarlos. -i el tiempo est curvado, tambin lo est el
espacio, por lo que el tiempo tiene una forma0 nuestro pasado tiene forma de pera. La
curvatura que presenta el espacio,tiempo tiene una gran consecuencia, de acuerdo a la
teora de la relatividad, para todo lo que acontece en el universo0 el espacio,tiempo no es
simplemente un fondo pasivo en que ocurren los fenmenos, sino que los convierte en
participantes de todo lo que sucede en el universo. Qtra consecuencia importante de la
curvatura del espacio,tiempo es la e$istencia de la fuerza de la gravedad, descubierta por
.e4ton. %sta ley afirma que dos cuerpos cualesquiera se atraen mutuamente con una fuerza
proporcional al producto de sus masas e inversamente proporcional al cuadrado de la
distancia que los separa. De acuerdo a esta ley, si un cuerpo duplica su masa, la fuerza
entre ellos tambin se duplicar y que, cuanto ms separados estn los cuerpos, menor ser
la fuerza gravitatoria entre ellos.
#ara la teora de la relatividad, no e$iste el tiempo absoluto, cada observador tiene su propio
tiempo personal. Lo anterior, plantea 2a4Jing 6F99F, p. 77:, puede conducir a la llamada
paradoja de los gemelos0
Bno de los gemelos parte a un viaje espacial, durante el cual se desplaza con una velocidad
pr$ima a la luz, en tanto que su hermano se queda en la tierra. Debido a su movimiento, el
tiempo transcurre ms lentamente en la nave espacial que para el gemelo que permanece
en la tierra. #or ello, a su regreso, el viajero espacial constata que su hermano es ms viejo
que l. /unque ello parece desafiar el sentido com!n, diversos e$perimentos han
corroborado que, efectivamente, el gemelo viajero permanecera ms joven.
#ara una persona que se trasladara en una nave a la velocidad de la luz, cuando saliera de
la tierra, el tiempo transcurrira ms lentamente que el nuestro. %n opinin de los fsicos, si el
tiempo se retarda realmente con el movimiento, una persona podr hacer el viaje de ida y
vuelta hasta una estrella distante. #ero, desde luego, deber despedirse para siempre de su
propia generacin y del mundo que conoci, pues cuando regrese encontrar un mundo del
futuro, puesto que, aunque regresara al cabo de una semana H seg!n lo entendera ella H
verdaderamente habran transcurrido muchos siglos sobre la tierra. 3%llo pudiera sugerir H
dice 2a4Jing 6F99F, p. 8: H que si quisiramos vivir ms tiempo, deberamos mantenernos
volando hacia el este, de manera que la velocidad del avin se sumara a la de la rotacin
terrestre. -in embargo, la pequeDa fraccin de segundo que ganaramos as, la perderamos
de sobras por culpa de la alimentacin servida en los aviones3. ?(esulta increble, verdad@
#ero, aunque nosotros no podemos viajar a la velocidad de la luz, los e$perimentos
realizados por los fsicos as lo han demostrado. -in embargo, si queremos obtener alg!n
consuelo, lo !nico que podemos afirmar es que la situacin descrita contradice el sentido
com!n. #ero, muchas veces sucede que cuando el sentido com!n nos dice que una
afirmacin es absurda, al analizarla ms detenidamente resulta ser sensata. 3La ciencia no
tiene miedo chocar con el llamado sentido com!n. Lo !nico que la atemoriza es la
discrepancia de los conceptos e$istentes con los datos nuevos del e$perimento, y, si esta
discrepancia tiene lugar, la ciencia rompe despiadadamente los conceptos formados,
elevando nuestros conocimientos a un grado superior 6Landau y (umer, F997, p. RF:.
3%n la teora ne4toniana , afirma -tephen 2a4Jing 6F99F, p. >I: , en que el tiempo e$ista
independientemente de todo lo dems, se poda preguntar0 ?qu haca Dios antes de crear
el universo@ *omo dijo -an /gustn, no deberamos bromear con estas cuestiones, como el
hombre que dijo Sestaba preparando el infierno para los que pusieran preguntas demasiado
complicadasT. %s una pregunta seria que la gente se ha planteado a lo largo de todas las
pocas. -eg!n -an /gustn, antes de que Dios hiciera el cielo y la 'ierra no haca nada en
absoluto. De hecho, esta visin resulta muy pr$ima a las ideas actuales3.
-in embargo, tales preguntas carecen de sentido. #enrose y 2a4Jing lograron demostrar
que, en las ecuaciones de la relatividad general, el tiempo debe haber tenido un comienzo en
la gran e$plosin inicial o big bang y que tendr un final, cuando las estrellas o las gala$ias
se colapsaran bajo la accin de su propia gravedad y formaran un agujero negro. #ara
%instein, el tiempo es un aspecto de la relacin entre el Bniverso y un sistema de referencia
6el observador:. 2ermann "inJo4sJi 6789;:, matemtico germano,ruso, quien fue el primero
que utiliz el concepto espacio,tiempo y uno de los maestros de %instein, al comentar sobre
la inseparabilidad del tiempo y el espacio, afirm0 3.adie ha notado jams un lugar e$cepto
en un tiempo, ni un tiempo, e$cepto en un lugar3. / partir de estas ideas, la realidad e$iste en
un continuo de cuatro dimensiones, en el que tiempo y espacio estn unidos
indisolublemente.
%n la idea del %terno (etorno, que )riedrich .ietzsche tanto defiende en sus trabajos, el
tiempo no tiene slo un sentido ni es lineal, sino que es cclico. De acuerdo con esta visin
del mundo, el progreso sin lmites no e$iste. 'odas las acciones estn relacionadas entre s y
determinadas1 es este determinismo el que provoca el retorno e$acto de todos los sucesos1
es decir, todo suceso ha ocurrido, ocurre y ocurrir de forma interminable0 en todos y cada
uno de los ciclos, usted ocupar el mismo puesto que tiene ahora en la institucin y tendr a
la misma persona como su jefe. -e volver a casar con la6s: misma6s: persona6s:. ?5u le
parece esta idea@ +nteresante, ?no@ La idea del %terno (etorno domin antes de la era
cristiana, principalmente durante el +mperio (omano1 sin embargo, el punto de vista cristiano
no lo acepta. -an /gustn, en su obra La ciudad de Dios, ataca el %terno (etorno y razona
que la filosofa cristiana e$iga una concepcin lineal del tiempo. -an /gustn nos dej
importantes anotaciones sobre la naturaleza del tiempo, /s, hablaba que, en realidad,
e$isten tres tiempos y que los tres son presentes0 el presente del presente, el que estamos
hablando1 el presente del pasado, del que slo nos queda una memoria actual y el presente
del futuro, del que por ahora slo tenemos una e$pectativa.
2emos mencionado que %instein sustituy el tiempo lineal por otro ms fluido, un tiempo que
se e$pande o se contrae, dependiendo de la situacin de las personas. 3#on tu mano H deca
%isntein , en un horno caliente durante un minuto y te parecer una hora. -intate junto a
una chica preciosa durante una hora y te parecer un minuto. %so es la relatividad. La
gravitacin no puede ser la causa de que la gente se enamoreU. 'odos nosotros sentimos la
sensacin de que el tiempo es, a veces muy largo y, en otras ocasiones, muy corto. *on
frecuencia, se escuchan frases, en nuestro trabajo y en nuestra vida diaria, como las
siguientes0 no me alcanza el tiempo1 Mcmo vuela el tiempoN1 Mque largo he sentido el daN
Qbservemos que las frases anteriores no tienen que ver con el tiempo medido por el reloj.
(ealmente, el tiempo lineal H seis horas, ocho horas, etc. H ha transcurrido all afuera1
sencillamente, no coincide con el tiempo subjetivo, el tiempo medido por el observador, por
el yo. 3-i ests aburrido, el tiempo no pasa nunca1 si ests desesperado, se te acaba el
tiempo1 si ests lleno de entusiasmo, el tiempo vuela1 cuando te enamoras, el tiempo se
detiene. %n otras palabras0 cada vez que tomas una actitud con respecto al tiempo, en
realidad e$presas algo sobre t mismo. %l tiempo, en un sentido subjetivo, es un espejo3
6*hopra, DeepaJ, 788<, p. FC;:.
La situacin anterior ocurre, con mucha frecuencia, en la empresa, en la escuela o
universidad. *untas personas viven un clima de mucha tensin en su trabajo a causa de
tener un jefe autoritario y sadomasoquista. %l solo hecho de pensar que tienen que estar con
l en su trabajo es motivo de elevaciones de colesterol y presin sangunea y, cuando estn
de vacaciones, esa situacin se normaliza. %n su trabajo, el da lo sienten muy largo. Lo
contrario sucede cuando e$iste en el trabajo un clima de confianza y respeto mutuo, cuando
las tareas diarias promueven la creatividad y la imaginacin. %n este caso, el tiempo
transcurre ms rpido. -e observa, entonces, que el tiempo subjetivo altera conductas,
actitudes y reacciones fisiolgicas y, por lo tanto, influye en la productividad individual y
organizacional.
(ichard )eynman, fsico norteamericano y #remio .obel de )sica en 78<I, encuentra tres
influencias de la idea del tiempo de la teora de la relatividad en la vida misma. Bna es que si
las leyes de .e4ton, parecindonos tan e$actas, resultaron errneas y slo aplicables para
el limitado rango de las velocidades bajas en las que los efectos relativistas no son
detectables, o no lo eran por los instrumentos de hace cien o >99 aDos, entonces0
/hora tenemos un punto de vista ms humilde de nuestras leyes fsicas0 Mtodo puede estar
equivocadoM
%n segundo lugar, si tenemos un conjunto de Se$traDasT ideas, tales como que el tiempo va
ms despacio cuando uno se mueve, y as por el estilo, el que nos gusten o no nos gusten
es asunto irrelevante. %l !nico asunto relevante es si las ideas son consistentes con lo que
se encuentra e$perimentalmente. %n otras palabras, las Sideas e$traDasT slo necesitan
concordar con e$perimentos, y la !nica razn que tenemos para discutir la conducta de los
relojes y lo dems es para demostrar que aunque la nocin de dilatacin del tiempo es
e$traDa, es consistente con la forma en que medimos el tiempo.
)inalmente, hay una tercera sugerencia que es un poco ms tcnica, pero que ha resultado
ser de enorme utilidad en nuestro estudio de otras leyes fsicas, y que es buscar la simetra
de las leyes o, ms especficamente, buscar las formas en que las leyes pueden
transformarse y permanecer iguales V-i$ .ot,-o,%asy #ieces, p. CCW 6*itado por &onzlez de
/lba, Luis, F997, p. <8:
)# Rela!iones de in!ertidum*re ( !omplementariedad
2a4Jing plantea que el cientfico francs marqus de Laplace, basado en el $ito de las
teoras cientficas, principalmente en el de la teora de la gravedad de .e4ton, afirm, a
principios del siglo P+P, que el universo era completamente determinista1 es decir, que deba
e$istir un conjunto de leyes cientficas las cuales nos permitiran predecir todo lo que
aconteciera en el universo, incluido el comportamiento humano, si fusemos capaces de
conocer el estado completo del universo en un instante del tiempo. %ste determinismo
cientfico, a pesar de que fue muy criticado por aquellos que crean que infringa la libertad
divina de intervenir en el mundo, se convirti en un enfoque cientfico hasta principios de
nuestro siglo.
%n 78F9, Xerner 2eisenberg en *openhague, #aul Dirac en *ambridge y %r4in -chrYdinger
en Zuric crearon una nueva imagen de la realidad llamada mecnica cuntica, basados en la
teora de "a$ #lancJ, fsico alemn nacido en Kiel, -chles4ig, el F> de abril de 7;I; y
muerto en &otinga, el > de octubre de 78RC1 premio .obel de )sica en 787;. La nueva
imagen de la realidad consista en que las partculas pequeDas ya no tenan una posicin y
una velocidad bien definidas, sino que cuanto mayor fuera la precisin con que se
determinara su posicin, menor sera la precisin con que podramos determinar su
velocidad, y viceversa. %instein nunca acept que las leyes de la fsica tuvieran
componentes aleatorios e impredictibles. %s muy conocida su frase0 3Dios no juega a los
dados3. 3-in embargo H seDala 2a4hinJ 6F99F, pp. C8,;9: H todas las evidencias indican que
Dios es un jugador impertinente. #odemos considerar el universo como un gran casino, en
que los dados son lanzados a cada instante y las ruletas giran sin cesar3. La mecnica
cuntica se e$presa en la propuesta de Louis de =roglie 67;8F,78;C:, #remio .obel de fsica
en 78F8, sobre la dualidad onda,corp!sculo y la naturaleza ondulatoria de los electrones en
la estructura atmica1 la ecuacin de onda de %r4in -chrYndinger 67;;C,78<7:, #remio
.obel de )sica 78>>, y la formulacin del principio de incertidumbre de Xerner 2eisenberg
67897,78C<:.
La ms brillante contribucin de 2eisenberg a la fsica fue el principio de incertidumbre
6conocido tambin como indeterminacin:, formulado en 788C y por el que obtuvo el premio
.obel de )sica en 78>F. %l principio de incertidumbre establece que es imposible realizar
una determinacin e$acta y simultnea de la posicin y del momento de un cuerpo1 al
multiplicar ambas indeterminaciones se obtena la constante de #lanJ. %ste principio
destron la ley de causa y efecto, que se haba anclado en la ciencia desde la poca de
'ales y debilit la filosofa determinista del universo. 3/ctualmente sabemos que debemos
mirar la )sica con 3ojos clsicos3 si se trata de objetos o situaciones que nos son cotidianas
y pr$imas, pero que esta mirada debe cambiarse a 3relativista3 para grandes velocidades y
a 3cuntica3 para dimensiones atmicas3 6de Lucas Linares, [avier, p. FF:.
Bna de las principales conclusiones del principio de incertidumbre, publicadas en 78FC, era
que es imposible conocer el presente en todos los detalles y tampoco es posible predecir el
futuro, puesto que ste es impredecible e incierto1 sin embargo, el pasado est
perfectamente definido0 sabemos de dnde venimos, pero no a dnde vamos. 3%l punto de
partida de la teora de la relatividad, afirma 2eisenberg, era el postulado seg!n el cual no
hay velocidad que sea mayor que la de la luz. De manera semejante, ese lmite inferior de la
e$actitud con que pueden conocerse ciertas variables puede postularse como ley de la
naturaleza, bajo la forma de las llamadas relaciones de incertidumbre VS%l principio de
incertidumbreT, p. IF>W, 6citado por &onzlez de /lba, Luis, F997, p. 87:. -i aceptamos el
principio de incertidumbre, tal como lo formul 2eisenberg, debemos de abandonar el
principio de causa y efecto y aceptar el mundo de las probabilidades. %ste principio, que
ejerci una gran influencia no slo en la fsica sino tambin en la filosofa del siglo PP,
plantea que ning!n objeto o fenmeno puede tener valores perfectamente definidos para
todos sus atributos y que mientras ms e$actamente conocemos uno de ellos, menos
e$actamente conoceremos a los otros0 en este mundo nada es real, nada es determinstico,
todo es probabilidad. 2asta en las llamadas ciencias e$actas, como en las matemticas, no
e$iste la certeza total, y no slo debido al principio de incertidumbre, sino tambin al lmite
seDalado por el teorema de incompletitud de &Ydel.
+# El teorema de in!ompletitud de ,-del
%n 78>7, Kurt &Ydel demostr que si e$iste un conjunto de a$iomas, como por ejemplo las
matemticas, siempre habr uno de ellos para el cual no podramos afirmar si es falso o
verdadero, sean cuales sean las reglas que se elijan. %l teorema de incompletitud de Kurt
&Ydel establece lmites fundamentales a las matemticas y plantea, en trminos generales,
que hay problemas para los cuales no e$isten soluciones establecidas por ning!n conjunto
de reglas o procedimientos. %$isten mquinas o computadoras que resuelven uno o varios
problemas1 pero, no se puede construir una que los resuelva todos. %l cerebro humano, con
todo lo complicado que es debido, entre otras cosas, a su naturaleza no algortmica, tambin
est sujeto a esta limitacin. #or ejemplo, el cerebro humano tiene la limitacin que no puede
conocerse a s mismo.
La llamada paradoja del mentiroso, encontrada en un artculo en internet citado en las
referencias, puede contribuir a entender la lgica que encierra el teorema de &Ydel. La
traslado ntegramente a continuacin. %$iste una antigua afirmacin paradjica, llamada
paradoja del mentiroso0 3%sta afirmacin es falsa3. /nalicemos la afirmacin anterior. -i sta
es verdadera, sto significa que la afirmacin es falsa, lo cual contradice nuestra primera
hiptesis. #or otra parte, si la afirmacin es falsa, la afirmacin debe ser verdadera, lo cual
nos lleva de nuevo a una contradiccin. Bna versin a!n ms simple de esta paradoja 6como
seDal Le4is *arrol: es la afirmacin siguiente0 3Ao estoy mintiendo3. &Ydel traslad el
lenguaje natural del mentiroso al lenguaje de las matemticas y prob el teorema0 3este
teorema no tiene demostracin3.
%n palabras de 2a4Jing, el teorema de &Ydel, el principio de incertidumbre de 2eisenberg y
la imposibilidad prctica de ni siquiera seguir la evolucin de un sistema determinista catico,
forman un conjunto esencial de limitaciones del conocimiento cientfico que no fueron
descubiertas hasta el siglo PP.
.iels =ohr, fsico dans, #remio .obel de )sica 78FF, introdujo otro concepto que modific
tambin muchos supuestos cientficos0 el concepto de complementariedad. %ste concepto se
refiere a que tanto la materia como la radiacin presentan caractersticas de ondas y de
partculas. Qnda y partcula son estados complementarios, unas veces se comportan como
ondas y otras como partculas, porque no son ni una cosa ni la otra, simplemente, no e$isten
antes de la observacin. Las manifestaciones corpusculares y ondulatorias de la materia y la
energa son presentaciones complementarias de un mismo sustrato profundo. %l observador
interact!a con el sistema, de tal manera que el sistema no tiene una e$istencia
independiente0 tenemos un conocimiento limitado lo que un electrn est haciendo cuando lo
estamos observando1 pero, no sabemos nada de lo que est haciendo, cuando no lo
observamos. .ada es real, a menos que lo observemos. Aa en el siglo PG++, el obispo de
*loyne, +rlanda, &eorge =erJeley, lo haba reconocido, cuando afirm0 ser es ser percibido.
%l principio de incertidumbre borr la frontera entre el observador y lo observado, el principio
de objetividad de la ciencia. Qnda y partcula e$isten en una superposicin de estados.
'al parece que la conspiracin es una ley de la naturaleza, al menos a escala subatmica. -i
observamos un fotn, entonces desaparece la superposicin de estados y el fotn adquiere
la forma de partcula, como si la partcula supiera que la estamos observando. La
observacin hace desaparecer la conspiracin0 ambos estados, onda y partcula, e$isten
superpuestos mientras no e$ista una observacin. -i dirigimos la atencin a la conducta de
los individuos en las organizaciones, encontraremos que, al menos en las organizaciones de
nuestro conte$to, tambin aparece la conspiracin con mucha frecuencia1 de tal manera que,
a lo mejor, ese fenmeno tambin sea una ley del comportamiento de los individuos en los
grupos sociales, como la inflacin puede ser H de acuerdo a 2a4Jing H una ley de la
naturaleza. La medicin cambia la realidad036...: La realidad objetiva H dice 2eisenberg , se
ha evaporado y lo que nosotros observamos no es la naturaleza en s sino la naturaleza
e$puesta a nuestro mtodo de interrogacin3 6citado por (aiza /ndrade y *adenas, %velin et
al. , F99F:. *on otras palabras, se podra decir0 3Dime cmo es tu aparato para captar la
realidad y te dir qu esquema de la realidad podrs formarte3. %sto significa que la realidad
que podemos observar est condicionada a las caractersticas del observador0 es probable
que para captar la realidad que captamos tengamos que ser como somos.
%l esfuerzo de David =ohm, antiguo colaborador de %instein, famoso fsico terico ingls, por
tratar de e$plicar la incertidumbre, contribuy a que se reafirmara un concepto del que ya se
vena hablando0 el entrelazamiento cuntico. *on el e$perimento de /lain /spect en 78;F,
realizado en #ars, basado en el e$perimento mental %instein,podolsJy,(osen y el efecto
=ohm,/haronov se reafirm el concepto entrelazamiento cuntico0 las partculas que
estaban separadas a gran distancia, eran capaces de comunicarse de una forma que no
poda ser e$plicada desde la 'eora de la (elatividad1 pero s desde la mecnica cuntica la
cual admite un alto grado de correlacin, como si las dos partculas cooperan
telepticamente de un modo innatural. /mbas partculas tienen un origen com!n en el big
bang, por lo que no act!an independientemente al azar y, por lo tanto, e$iste entre ellas
alg!n grado de correlacin. %n el universo todo se conecta con todo1 un elemento de la
realidad o una subtotalidad tiene la informacin del todo. %sto es lo que nos e$plica el
holograma, inventado por el fsico britnico de origen h!ngaro Dennis &abor y por lo que
obtuvo el premio .obel de )sica en 78C7.
%l trmino holograma se deriva de las palabras griegas0 holos, que significa completo o
integral, y grama, registro. Bn holograma es una imagen tridimensional fotografiada de la
realidad, utilizando un rayo lser. %sta imagen hologrfica es una representacin tan e$acta
y ntida en sus detalles de un original 6personas y objetos:, en tercera dimensin 6aunque
conformado por haces de luz: que, incluso, puede reemplazar al original mismo. La !nica
diferencia entre el holograma y el original es que a este !ltimo se puede tocar y al
holograma, no. -i se parte esta imagen por la mitad, en cada mitad aparece la imagen
tridimensional completa1 si se contin!a partiendo, sin importar las veces que se haga, cada
parte presenta la imagen completa y tridimensional de la original.
%$iste una variedad de hologramas. .os referiremos a dos tipos0 hologramas de
composicin y los denominados arco iris. Los de composicin pueden moverse y los arco iris
que, dependiendo de la posicin del observador, permiten percibir diversos colores. "ucho
parecido tienen los hologramas con nuestras acciones diarias en el trabajo y en cualquier
lugar donde nos encontremos. .uestra percepcin de la gente depende, en gran manera, de
la posicin en que nos encontremos, y somos poco capaces de darnos cuenta de que esas
percepciones son producto de nuestra forma de ver el mundo, de nuestras actitudes y no
reflejan realmente la realidad e$terior.
.uestro cuerpo est formado por tomos, de acuerdo a muchos estudiosos del tema 6de
Lucas Linares, [avier, por ejemplo: los cuales estn integrados por partculas que estuvieron
estrechamente unidas en el =ig =ang con partculas que, ahora, forman parte de alguna
estrella lejana y con partculas que constituyen el cuerpo de alguna criatura viviente de alg!n
planeta distante, a!n por descubrir. =ajo esta perspectiva, todas las cosas y todos los que
nos encontramos en el universo somos parte de un sistema !nico1 por lo que e$iste un
continuum de relaciones con todo lo dems. %l universo es un todo completamente
ensamblado y cada parte contiene las caractersticas de las dems. =asado en sto, la
ciencia acepta la posibilidad de que una accin lejana acabe por influir simultneamente en
todos los puntos del espacio sin que e$ista comunicacin entre ellos. 'odo lo que hace una
persona afecta a los dems. #or eso, para tratar de entender la conducta de los grupos
sociales y todos los fenmenos que e$isten 6incluida la conciencia humana: es necesario un
enfoque holstico. 2ermann 2esse, escritor alemn y premio .obel de Literatura en 78R<,
poniendo en boca de -iddharta las siguientes palabras, lo e$presa as0
3.o hay otra forma de hacerlo, no hay otro camino para quien quiera enseDar. #ero el
mundo, lo que hay a nuestro alrededor y dentro de nosotros, nunca es parcial. .unca un
hombre o una accin cualquiera es totalmente sansara o nirvana1 nunca un hombre es
totalmente santo o pecador. #arece ser as, porque vivimos bajo la ilusin de que el tiempo
es real. #ero no lo es, &ovinda, y sto es algo que he vivido muchas veces. A si el tiempo no
es real, la distancia que media entre el mundo y la eternidad, entre el sufrimiento y la alegra,
entre el bien y el mal, es tambin una ilusin3 62esse, 2ermann, F99F, p. 7<C:.
Karl #ribam, un neurofisilogo, investigador del *entro de %studios /vanzados y de las
*iencias del *omportamiento de la Bniversidad de -tanford 6*alifornia:, elabor, a principios
de los aDos C9, una teora hologrfica del funcionamiento cerebral0 el "odelo 2ologrfico del
*erebro. %s un modelo cuntico que ofrece una e$plicacin de los procesos dendrticos y
nananeurolgicos que producen la percepcin en los individuos. #ara #ribam, el cerebro es
una entidad hologrfica que interpreta un universo hologrfico y que el espacio, el tiempo, los
objetos y la realidad e$terior misma son creados por el cerebro. Karl #ribam y David =ohm,
de la Bniversidad de Londres plantean que nuestros cerebros construyen matemticamente
la realidad concreta, a travs de la interpretacin de frecuencias de otra dimensin, que
trasciende el tiempo y el espacio. %s muy posible, dicen, que para poder ver, or, oler, etc. el
cerebro realiza complicados clculos en relacin a la frecuencia de los datos que percibe
6dureza, color, olor:.
.# El gato de S!/r-dinger
%r4ing -chrYdinger desarroll un e$perimento mental para mostrar la superposicin de
estados. %l e$perimento consisti en imaginar una caja dentro de la cual hay un gato vivo, un
frasco de veneno y un aparato, que funcione de tal manera que, con una probabilidad del
I9\, rompa el frasco y el gato muera. -e puede decir que e$iste un I9\ de probabilidades
de que el gato muera y, sin ver dentro de la caja, podemos afirmar que el gato est vivo o
est muerto. La perspectiva cuntica nos dice que ninguna de las dos posibilidades es real, a
menos que la observemos. La ecuacin de onda de -chrYdinger plantea que el gato estar
simultneamente muerto y vivo. La funcin de onda es la suma de las del gato muerto y el
gato vivo. .ada es real, salvo si se observa. %sta situacin contradice el sentido com!n. De
la ecuacin de onda se deriva la e$istencia de "undos "!ltiples, en los que todos los
elementos del e$perimento de -chrYdinger se dividiran en dos mundos distintos0 en uno, el
gato estar vivo1 en el otro, muerto. 3-i ahora tratsemos de comprobar, dice )ranJ [. 'ipler
6pp. FFC,FF;, 788C: H si el gato est vivo o muerto, tambin nos dividiramos en dos. %n un
mundo, veramos que el gato est muerto1 en el otro estara vivo3.
-i se acepta la interpretacin de los "undos "!ltiples 6las matemticas obligan aceptarla:,
entonces, por casualidad, nosotros vivimos en uno de estos universos, y en los otros, es muy
posible, que e$istan versiones de nosotros mismos0 e$isten m!ltiples historias, el universo se
desdoble en dos versiones de s mismo. %ste desdoblamiento constante de mundos se basa
en unas ecuaciones matemticas inobjetables, en la idea de que toda la evolucin temporal
viene dada por la ecuacin de -chrYdinger 6ver, por ejemplo, )ranJ [. 'ipler, p. I>R, 788C:.
La interpretacin de la teora de los mundos m!ltiples, nos dice que lo !nico que conocemos
es el pasado, que no conocemos el presente en todos sus detalles y que el futuro no est
determinado, puesto que hay muchas rutas 6muchos mundos: que nos conducen al futuro, y
alguna versin de nosotros seguir por ellas. *ada una de estas versiones de nosotros
mismos creer que avanza a travs del !nico camino, y se mirar en !nico pasado, pero
resulta absolutamente imposible conocer el futuro por que hay infinidad de ellos. 3.osotros
tambin debemos de e$istir en muchos estados simultneamente aunque no nos demos
cuenta. Deben e$istir muchas versiones de uno mismo, de la tierra y del universo completo,
todos los eventos posibles, todas las variaciones concebibles de nuestras e$istencias, deben
e$istir, dice Deutsch. .o vivimos en un universo !nico, dice, sino en un vasto
3multiverso36citado en %l confuso legado de "a$ #lancJ:.
%s muy probable que algunas de las acciones que hemos realizado en la vida, haya sido
realizada en alg!n otro universo, por al menos uno de nuestros yo. Las consecuencias que
esta idea trae quizs sea la causa de por qu a Deutsch no le gusta salir de su casa. #or
ejemplo, conducir un auto se vuelve muy peligroso, debido a que es casi seguro que en
alg!n lugar, de alg!n otro universo, su conductor golpear y matar accidentalmente a un
niDo. Deutsch es de la opinin que podemos influir en la conducta de nuestros otros yo en el
multiverso, a travs de nuestras acciones. *on toda seguridad, si yo hubiera planteado estos
puntos de vista, hubiera provocado risa1 pero, tratndose de un fsico de la talla de Deutsch,
con credenciales impecables en este campo, las cosas cambian.
0# La teor1a del !aos# Una apro2ima!i$n
*asi todos los te$tos sagrados, cuando describen la creacin del universo, se refieren al
caos. -obre el caos se ha venido refle$ionando desde varios aDos y muchos filsofos y
cientficos lo consideran como algo indeseado. Los tericos de la /dministracin, por
ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de
qu trata la teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de las organizaciones.
/fortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a las nuevas realidades
administrativas. La complejidad de la funcin gerencial e$ige el conocimiento y aplicacin de
otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad apro$imada, ya
que la /dministracin y ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos.
/unque no es fcil ofrecer una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina
cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a comprender la
complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la /dministracin
e$ige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la cohesin
del universo, incluidas nuestras vidas.
?*mo definir el caos@ /unque algunos autores sostiene que no es necesario que e$ista un
concepto 3correcto3 u 3ptimo3 del caos, es conveniente ofrecer ideas apro$imadas sobre la
teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos. La teora del
caos, que tiene como principal representante al belga +lya #regonine, #remio .obel de
5umica de 78CC, est constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus
aplicaciones los cuales sirven para e$plicar el comportamiento del universo y de la vida que,
contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera
previsible y determinada, sino de forma aleatoria y catica. #ero, esta inestabilidad e
imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de
los acontecimientos. #ara [ohn =riggs ] ). David #eat 67888, p. R:, 3%l trmino cientfico
ScaosT se refiere a una intercone$in subyacente que se manifiesta en acontecimientos
aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los
matices, en la SsensibilidadT de las cosas y en las SreglasT sobre cmo lo impredecible
conduce a lo nuevo3.
%n la teora del caos, e$isten tres conceptos clave transversales0 el control, la creatividad y la
sutileza.
%l control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaDan toda la vida de
los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin
haberlo logrado. %n las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva,
compulsiva, por 3tener el control3 de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido
muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben
muy bien que la obsesin de 3mantener el control3 es una entelequia. -aben que los
sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de
resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas.
La creatividad. *uando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida,
cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen
libremente, sin ning!n control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como
un ro en la montaDa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen
su tiempo para nacer y su tiempo para morir. %so es el caos0 muerte y nacimiento,
destruccin y creacin al mismo tiempo.
La sutileza. /ceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al
mismo tiempo, poner atencin a las pequeDas sutilezas, a los pequeDos detalles que pueden
provocar cambios significativos en las personas. %sto implica el respeto de las opiniones de
las otras personas, su derecho a disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si
evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la
ambigOedad, donde la vida se vive en plenitud.
El e6e!to mariposa: La in6luen!ia sutil
Los trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano %dgard Lorenz, en la dcada del
<9, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera
como uno de los creadores de la teora del caos. Lorenz, empleando un modelo que
comprenda tres variables H la velocidad del viento, la presin del aire y la temperatura H
introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir
el tiempo atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con
valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del modelo diferan significativamente,
en un tiempo relativamente corto. %l modelo era muy sensible a las condiciones iniciales0
diferencias de milsimas en los datos iniciales provocaban enormes diferencias en los
resultados. *ondiciones iniciales muy parecidas producan resultados totalmente diferentes1
es decir, si se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, stos se inflarn hasta
convertirse en macroerrores. %n los sistemas lineales no sucede lo mismo1 stos cambian
muy poco al insertar pequeDas diferencias0 pequeDos efectos producen pequeDos cambios.
%n la teora del caos, no e$isten los sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones
metereolgicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles.
%sta 3dependencia de las condiciones iniciales3 se e$presa en la siguiente frase0 3#uede una
mariposa que agita sus alas en =rasil provocar un tornado en 'e$as3.
%n trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden,
desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y que
del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras 3disipativas3.
Bn sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no e$iste un elemento perturbador1 pero,
si este elemento e$iste, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos
progresivo hasta alcanzar el punto de 3bifurcacin3. %n este punto, que es un evento o un
acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones0 o bien regresa al estado de
equilibrio original 6retroalimentacin negativa: o a travs de un proceso de retroalimentacin
positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en una nueva estructura0 la estructura
3disipativa3 o 3dispersiva3. %ste tipo de estructura es denominada disipativa debido a que
consume mucho ms energa que las estructuras originales. Gemos, pues, que del caos,
tambin, puede nacer el orden.
Dos conceptos ms sobre sobre la teora del caos0 el atractor de Lorenz y la geometra
fractal.
El atra!tor de Loren
/nteriormente mencion que lorenz, partiendo de ecuaciones clsicas del flujo de fluidos
incompresibles, construy un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con
slo tres variables. %stas ecuaciones tienen forma cannica, de modo que cualquier valor
inicial que asignemos a las tres variables resultar un conjunto !nico de valores para
cualquier tiempo posterior. *uando Lorenz realiz la integracin numrica de las ecuaciones
por ordenador, observ que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres
variables 6$, y, z: quedaban confinados dentro de lmites definidos1 pero, dentro de esos
lmites, los valores variaban de forma muy compleja. 'omemos la variable $. /l principio,
sta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un
valor positivo. La duracin de estos estados alternativos, positivos y negativos, de $ parece
variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables.
La forma ms fcil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geomtrico y
trazar trayectorias en >D que representen la evolucin de los valores de las variables de
estado $, y, z, partiendo de diversas condiciones iniciales 6#eter -mith, F997:. /l principio,
una trayectoria puede variar de un lado a otro 6adoptando valores positivos y negativos y
luego positivos, etc.:, pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente H comience donde
comience, ms o menos H terminar girando en forma de una estructura de dos bucles,
atrada asintticamente cada vez ms cerca del llamado atractor de Lorenz. -in embargo, el
n!mero de giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es
fijo, y parece estar totalmente desprovisto de patrn alguno. Bna trayectoria tpica nunca se
reproduce e$actamente. %l atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atradas hacia l
formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jams se cortan, en el que
los vecinos divergen interrumpidamente. Bna atraccin e$traDa. Los aspectos clave del
paradigma de Lorenz son0 el establecimiento de un orden global debido a la e$istencia de un
atractor y la e$istencia simultnea de una dependencia sensible a las condiciones iniciales.
,eometr1a 6ra!tal
2emos dicho que diferencias mnimas en los estados iniciales pueden crecer
e$ponencialmente y reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo, los
valores de las variables de estado quedan confinados definitivamente dentro de ciertos
lmites, aunque no se repiten con e$actitud. #ero, ?cmo es posible que e$ista
simultneamente dependencia sensible y confinamiento@. %stas acciones de dispersin y
repliegue permanentes forman una bola de trayectorias posibles bastante embrollada, sin
que reproduzcan rplicas e$actas ni cruces entre trayectorias. %sta situacin hace que la
bola de trayectorias tenga una complejidad infinita y sta es caracterstica de unas
estructuras geomtricas denominadas fractales.
%l trmino fractal fue introducido recientemente por =enoit "andelbrot. -on muy comunes,
entre los matemticos, dos ejemplos0 la curva de Koch y el conjunto de *antor. /mbos son
similares a s mismos y constituyen mecanismos comunes para construir fractales. #or
supuesto, e$isten otros instrumentos que integran el zoo de monstruos fractales, incluyendo
el conjunto de "andelbrot que son muy !tiles para describir los fenmenos de la naturaleza.
#ero, ?qu es un fractal@. %n trminos sencillos, un fractal es una figura que est compuesta
por pequeDas partes las cuales son iguales a la figura original. ?*onfundido@. .o te
preocupes, yo tambin lo estoy. ?2as visto un brcoli o una coliflor@. M*omo que no, si hasta
te los has comidoM. La pr$ima vez que te los comas, fjate que, cuando le quitas un pequeDo
bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la verdura original. -i contin!as, cada
parte, por ms pequeDa que sea, siempre es igual a la figura de donde la quitaste. #or eso,
se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se e$presa a travs de su
propia geometra0 los fractales.
%l trmino fractal, literalmente significa fraccin. #or eso, los fractales tienen dimensiones no
representas con un n!mero entero. *ada fractal posee su propia dimensin0 dim. 9,FIRF,
>.R>FI..., FL>, etc. Los fractales matemticamente presentan una cualidad geomtrica muy
curiosa0 poseen un rea finita rodeada de un permetro infinito. ?"s confundido@. 5uizs, el
siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. 'odos conocen el rea de un cuadrado1 su
permetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado, lo que significa que tiene rea y
permetro finitos. %n un fractal, su rea es finita y su permetro infinito, puesto que ste es de
forma rugosa. -i observamos cada vez ms cerca su permetro, lo observaremos cada vez
ms rugoso.
La esencia de los fractales es la 3retroalimentacin3. %l punto de partida es una informacin
original, procesarla y obtener un resultado. %ste se procesa de nuevo y se obtiene otro
resultado y se contin!a haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener
un resultado e$traDo. %ste resultado forma una figura e$traDa, llamado atractor y ste posee
propiedades fractales. %l atractor mismo es un fractal.
3# Impli!a!iones pr4!ti!as
La teora de la (elatividad tiene implicaciones que van mucho ms all que la belleza de su
instrumental matemtico. Lo bello de esta teora, adems de su profundidad fsica, es un
mensaje de respeto e igualdad para todos al plantear que nuestra percepcin de las
personas y del universo depende del marco de referencia en el que se ubique el observador.
*omo no hay dos personas que compartan la misma conciencia, e$isten muchos marcos de
referencia y, por lo tanto, muchas percepciones de la realidad que, aunque no las
compartamos, debemos respetarlas. %ntonces, la verdad absoluta no e$iste0 lo relativo ha
destronado a lo absoluto.
%l sentido y el significado del tiempo son otros conceptos clave de la relatividad que,
analizados con profundidad, encierran un rico contenido filosfico. 'odos e$perimentamos a
diario el pasar del tiempo en el hogar, en el trabajo, en la universidad. %sto nos lleva a
pensar que la vida y el tiempo son hermanos siameses1 o sea, nos parece imposible que
e$ista vida fuera del tiempo y, de igual forma, tiempo fuera de la vida. 5uizs, por eso,
creemos saber qu es el tiempo y no nos damos cuenta que lo desconocemos hasta que
alguien nos lo pregunta. La comprensin de la naturaleza del tiempo es una tarea a!n
pendiente para el individuo y, sin embargo, su comprensin modificara nuestra forma de
pensar y actuar. )acilitara la b!squeda de soluciones para las situaciones de estrs, debido
a que muchas situaciones estresantes son debidas a la poca comprensin del tiempo. #ero,
es una tarea bastante difcil. La dificultad de la comprensin del tiempo radica en que vivimos
dentro de l y, para poder comprender su naturaleza requiere salirse del tiempo para poder
observarlo desde fuera.
%s muy oportuno mencionar el famoso cuento de .asrudn. %ste se haba ganado la vida
como contrabandista sin que los aduaneros supiesen qu era lo que contrabandeaba. *ada
vez que pasaba por la aduana, le revisaban minuciosamente, incluso con rayos P, las
espuertas que sujetaba en el burro, y nunca le pudieron encontrar nada. *uando .asrudn
se jubil, recibi la visita de un aduanero tambin jubilado quien le rog le confesara qu
demonios haba estado contrabandeando durante muchos aDos. 3=urros3, fue la amable
respuesta de .asrudn. %n palabras del "aestro DoJush^ Gillalba, el cuento ilustra lo que
hemos hablado acerca del tiempo. Despus de habernos referido a los distintos tipos de
tiempo, su forma de medirlos y sentirlos, las distintas visiones que han tenido de l los
filsofos y pensadores, un aduanero intelectual podra preguntarnos0 3#ero, ?qu es el
tiempo@3. "uchos pensadores se han respondido. %instein, por ejemplo, afirm que 3%l
tiempo, el espacio, y la materia no son condiciones en las que vivimos, sino esquemas
mentales con arreglo a los cuales pensamos3.
/unque podamos resignificar hechos pasados, no podemos echar el tiempo atrs para
darnos otra oportunidad de hacer mejor lo que hicimos. %l maDana no es seguro porque
e$isten muchos caminos que nos conducen al futuro. /s que no olvides que lo que dejes de
hacer hoy es una valiosa oportunidad que has perdido y no esperes que vuelva a suceder.
%n palabras contenidas en el documento virtual La magia de la relatividad0
%l maDana no le est asegurado a nadie, joven o viejo. 2oy puede ser la !ltima vez que veas
a los que amas. #or eso, no esperes ms, hazlo hoy, ya que si el maDana nunca llega,
seguramente lamentars el da que no tomaste tiempo para una sonrisa, un abrazo, un beso
y que estuviste muy ocupado para concederles un !ltimo deseo. "antn a los que amas
cerca de ti, diles al odo lo mucho que lo necesitas, quirelos y trtalos bien, toma tiempo
para decirles 3lo siento3, 3por favor3, 3gracias3 y todas las palabras de amor que conoces.
.adie te recordar por tus pensamientos secretos...3
%l principio de incertidumbre de 2eisenberg rompe con el determinismo de nuestras
acciones que sostena el pensamiento clsico al afirmar que es imposible conocer, por
principio, el presente en todos sus detalles y que el futuro es incierto1 por lo tanto, no es
posible predecir el futuro. Lo !nico que est perfectamente definido es el pasado0 sabemos
de dnde venimos, pero, no a dnde vamos. %n un mundo cuntico, como el nuestro, nada
es real, todo es probabilidad e incertidumbre.
(ecordemos que uno de los problemas centrales de la ciencia es refle$ionar sobre lo que es
la realidad. De acuerdo a la ciencia moderna, la realidad se crea en el momento en que es
observada por una persona1 de aqu que la realidad objetiva no e$iste para la nueva ciencia1
aquella est condicionada a las caractersticas del observador. #or eso, se puede afirmar0
3dime cmo es tu aparato para captar la realidad y te dir qu esquema de la realidad podrs
formarte3. Lo anterior significa que hay tantos universos como percepciones haya, puesto
que cada percepcin del mundo crea su propio mundo, no e$isten dos personas que
compartan la misma conciencia. La mente humana trabaja sobre los datos que recibe, como
el escultor sobre su bloque de mrmol. Diferentes escultores pueden e$traer estatuas
diferentes del mismo bloque. La mente, al captar la realidad, es selectiva. Los individuos
definen un orden en los elementos de sus percepciones en funcin de sus intereses, valores,
e$periencias, sistema psquico, etc. %$isten muchas interpretaciones de una misma realidad
y, por lo tanto, muchas visiones del universo.
%l principio de complementariedad plantea que la realidad no e$iste mientras no sea
percibida1 pero, que esta percepcin depende de la eleccin de qu y cmo observar. #or
ello, la realidad vendr dada por la interaccin entre dos componentes0 objeto y sujeto. %sto
implica que no es posible llegar a la realidad con una sola perspectiva, porque sta es
compleja. %s necesario la integracin de muchos enfoques, de muchos aportes coherentes
de distintas personas debido a que ninguno de los aportes y enfoques individuales es
completo. %sto es lo que se ha dado en llamar una racionalidad m!ltiple1 es decir, muchas
perspectivas complementarias. La racionalidad m!ltiple se justifica porque el objeto a
observar encierra mucha complejidad.
%n resumen, el principio de complementariedad implica la integracin coherente y lgica de
varias disciplinas para el estudio de la realidad. La realidad es muy compleja y no basta un
solo enfoque para aprehenderla1 por lo tanto, el concepto tradicional de ciencia ya no
funciona, habr que revisarlo. David =ohm ha planteado que la antigua divisin del mundo
en sujeto y objeto, o en mundo interno y mundo e$terno ya no resulta adecuada0
3*omo no hay cualidades absolutas en el mundo material H afirma DeepaJ *hopra 6788<,
pp. FF,F>:, es falso decir que e$iste siquiera un mundo independiente all afuera. %l mundo
es un reflejo del aparato sensorial que lo registra3. 36...: /ll afuera slo hay, en realidad,
datos sin forma, en estado bruto, esperando ser interpretados por t, el que percibe. 'omas
una 3sopa cuntica en flujo, radicalmente ambigua3, como la llaman los fsico, y utilizas tus
sentidos para congelar esa sopa en el mundo slido tridimensional3.
De acuerdo a lo planteado anteriormente por =ohm, la estructura de lo psquico y lo fsico no
es que sean iguales, sino que son la misma estructura. 3De aqu que la razn por la cual la
fsica puede seguir sus procedimientos de estudiar la naturaleza como si fuera algo
independiente del observador, es porque ya se sabe que la naturaleza es el observador3.
6-chodinger, citado por #ablo )ernndez *hristie, op. *it.:.
%l tema de que la naturaleza y el observador son la misma estructura ha sido estudiado por
muchos pensadores. 2egel pensaba que el espritu solamente puede comprender lo que ha
creado, que la razn busca la naturaleza sabiendo que no obtendr otra cosa que a s
misma. -chYdinger 6op. cit.077C: afirmaba lo siguiente0
3.os encontramos con que all donde la ciencia ha avanzado al m$imo, la mente no ha
hecho sino recuperar de la naturaleza lo que ella misma ha puesto en ella. .os hemos
encontrado con una huella e$traDa, en las playas de lo desconocido. 2emos inventado, una
tras otra, las ms profunda teoras tratando de e$plicar su origen. /l fin, hemos podido
determinar la criatura que dej la huella. M[N0 la huella es nuestra. 6*itado por #ablo
)ernndez *hristlie, op. cit.:.
Las implicaciones derivadas de la teora hologrfica han penetrado muchos campos. %n
atencin al contenido de esta teora, debemos ser ms precavidos cuando juzgamos a las
personas. "uchas veces emitimos juicios sobre las personas dependiendo desde donde las
vemos, sin percatarnos de que nuestras percepciones quizs sea el resultado nuestras
actitudes que no corresponden a la realidad e$terior. Aa lo deca 2eisenberg0 3lo que
observamos no es la naturaleza en s, sino la naturaleza e$puesta a nuestro mtodo de
interrogacin3. (ecordemos que la percepcin es una capacidad individual, personal y,
puesto que es producto del aprendizaje, depende de las e$periencias individuales, del
entorno y de las caractersticas personales. .o es posible, entonces, la objetividad1 de aqu
que pueden e$istir varias e$plicaciones de acuerdo a distintos observadores. #ara =ohm, lo
que parece ser un mundo estable, tangible, visible y audible es una ilusin. %n resumen, bajo
la perspectiva hologrfica, nuestros cerebros construyen matemticamente la realidad,
desde una dimensin que trasciende el tiempo y el espacio, a travs de la interpretacin de
las frecuencias de los datos que perciben de los objetos o fenmenos del mundo. Las
investigaciones sobre los hologramas contin!an. %s posible que alg!n da pueda
comprobarse que lo que vemos son hologramas y, que, por lo tanto, nosotros mismos somos
imgenes hologrficas1 sto significa que cada uno de nosotros, siendo parte de esa gran
unidad, poseemos toda la informacin sobre el presente, el pasado y el futuro de lo seres
humanos y del universo. De aqu que todas nuestras acciones afectan a los dems. %n
realidad, la ciencia admite la posibilidad de que una accin a distancia influya
simultneamente en todos lo puntos del espacio, sin necesidad de que e$ista ninguna fuerza
visible que viaje a travs del espacio mismo. %sto es lo que, en fsica, se conoce como
3entrelazamiento cuntico3. 'odo se conecta con todo, una parte de la realidad, o una
subtotalidad, como la llamaba =omh, tiene la informacin del todo.
'odos somos importantes en este universo1 por lo tanto, todos debemos participar en la
transformacin de las personas, de manera inteligente. -in embargo, la raza humana no se
distingue precisamente por su inteligencia. -i no, veamos cul es nuestro comportamiento.
%n vez de cooperar, elegimos la competencia en el trabajo, en la escuela y en nuestras
relaciones. Los gobernantes de los pases poderosos imponen su voluntad a los gobernantes
de las naciones ms dbiles. ?*ul inteligencia@ .o puede e$istir libertad del individuo si
ste no va tras la b!squeda de un proceso de transformacin continua. %l ser humano es un
proyecto inacabado, siempre est tras la eterna b!squeda de la transformacin, que lo
conducir finalmente a llenar el vaco e$istencial que lo ha atormentado por mucho tiempo.
%l teorema de &Ydel ha sido utilizado para afirmar que las computadoras nunca podrn
igualar a la mente humana, porque sta no est sujeta a un n!mero fijo de a$iomas como las
computadoras y si acaso la mquina puede igualar a la mente humana, era un hecho
indemostrable. 'ambin, este teorema ha sido muy utilizado para afirmar que nunca, ni en
principio, podr llegar la mente a entenderse por completo a s misma. =uscar el
autoconocimiento sera semejante a embarcarnos en un viaje sin fin. La generalizacin del
teorema de &Ydel al sistema de la mente probara, seg!n el filsofo [. (. Lucas, que las
mentes no pueden ser e$plicadas como mquinas, pues siempre habra principios mentales
erreductibles al sitema fsico. 6"ente y cerebro:. -i no es posible, por principio, conocer
nuestra mente, esta misma incapacidad nos imposibilitar construir una computadora capaz
de pensar como nosotros. %l 'eorema de incompletitud de &Ydel trastoc todos lo cimientos
lgicos y filosficos de la matemtica.
?5u nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre 6azar: y el determinismo@. #ara la
teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la mezcla de ambos.
%ntonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cunto hay de determinismo y
cunto de probabilidad 6azar: en los fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en
las organizaciones es una mezcla de incertidumbre 6probablidad, azar: y determinismo.
Debido a que ambos elementos 6incertidumbre y determinismo: estn presentes en lo que
consideramos la 3realidad3, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilsticas. La
3realidad3, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. %sto es as, no porque no
seamos capaces sino porque lo que llamamos 3realidad3 tiene esa mezcla. ?*mo se e$plica
lo anterior@. #ara ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin,
en los que estn incluida las estructuras disipativas. "ediante los procesos de
retroalimentacin negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan
regresar al estado inicial0 es mejor lo malo conocido que lo nuevo por conocer1 en cambio,
otras personas buscan la innovacin, el cambio. De estas dos maneras funciona el
spsiquismo. "ientras, la ciencia clsica defenda la estabilidad 6retroalimentacin negativa:,
la teora del caos promueve el cambio y la inestabilidad 6retroalimentacin positiva:. La
retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza0 cuando una variable aumenta,
tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra0 la violencia
genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. %s decir, a partir de pequeDos cambios, se
generan grandes cambios 6efecto mariposa:, o grandes cambios producen pequeDas
modificaciones.
2ay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes1 sin embargo,
pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico es la suma de infinitos
recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente... 6*alvimontes, citado por *ristina
&orrostieta 2urtado, en /plicaciones del caos, p. <:.
(icardo /. Kleine -amson /cassuso dice03-i quiere cambiar profundamente las cosas,
entonces sea sutil. #equeDas sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes,
genera infinitos rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando
en el corazn del poder y lo transforma3, haciendo referencia a aquello de que condiciones
iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios 6citado por &orrostieta, p. <:
%$aminemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. %ste campo ha
ido estudiado por la psicologa sistmica, la cual se apoya en la 'eora &eneral de los
-istemas. De acuerdo a la psicologa sistmica, las personas se parecen mucho al clima0
tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los
factores que sobre ellas act!an, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de &Ydel.
#ongamos un ejemplo 6#ablo *azau. La teora del caos:. -upongamos que una persona se
encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por mantener su equilibrio
homeosttico original, con lo cual est postergando el caos, o bien enfrentar el caos. %n este
caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuracin que intenta evitar la
persona, favorecer la proliferacin de circuito de retroalimentacin positiva. #ero, si la
persona se encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. %l gerente debe saber que
la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al
cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente036...: /qu es donde aparece la
lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del trmino
autoorganizacin. Bna sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se est
autodestruyendo3 6%dgar "orin. %l #aradigma #erdido. %nsayo de =ioantropologa, citado
por (aiza /ndrade y *adenas, %velin et al.:.
Aa hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la 3realidad3.
%l paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la
realidad ms que como es. La teora del caos nos dice que esta realidad la debemos de
conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinmicos no lineales,
son muy !tiles para el estudio de la toma de decisiones. 5uizs, el ejemplo ms conocido de
este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica, puesto que presenta un comportamiento
catico0 el paso de la estabilidad a la turbulencia. 'ambin, la complejidad de la realidad en
la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica
cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos, catstrofes y
fractales. %sto trae profundas implicaciones en la teora gerencial actual y obliga tambin a
replantear lo principios del proceso administrativo y el diseDo de las estructuras
organizacionales.
%l paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino
adems para la /dministracin. (ecordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la e$istencia de un orden global debido a la presencia de un
atractor 3e$traDo3 y la e$istencia simultnea de una dependencia sensible a la condiciones
iniciales.
Bn atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las
trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia l. Bn atractor atrae hacia s haces de
trayectorias. *uando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o ms
atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema
en un espacio matemtico, la grfica muestra que el sistema est repitiendo un modelo. %l
sistema es atrado hacia ese modelo de conducta1 con otras palabras, si un acontecimiento
altera el sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que pueda.
-in embargo, la conducta del sistema es impredecible, !nicamente podemos hablar de
probabilidades.
Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello6a:s que
atraen hacia s las energas de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad.
Los atractores tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin, los valores que
e$isten en las organizaciones. -i bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos
comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequeDa prdida es recompensada con
el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad. "uchos de los problemas en las
organizaciones se deben a que se nos ha impuesto la idea de que aquellos que estn arriba
son mejores que los que estn abajo.
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3%l rasgo caracterstico del desarrollo que se apro$ima ser precisamente la unificacin de la
ciencia, la superacin de los lmites que han ido surgiendo a lo largo de la historia entre las
distintas disciplinas unitarias3.
Xerner 2eisenberg 678CR:, premio nobel de )sica de 78>F.
%r4in -chYdinger, premio nobel de )sica de 78>>, afirmaba lo siguiente0
3.os encontramos con que all donde la ciencia ha avanzado al m$imo, la mente no ha
hecho sino recuperar de la naturaleza lo que ella misma ha puesto en ella. .os hemos
encontrado con una huella e$traDa, en las playas de lo desconocido. 2emos inventado, una
tras otra, las ms profunda teoras tratando de e$plicar su origen. /l fin, hemos podido
determinar la criatura que dej la huella. M[N0 la huella es nuestra.
ALCA7CE DE LA TEORA DE LA COMPLEJIDAD
Luisa Redondo 8otella
*omo es sabido el movimiento es la forma de e$istir de la materia y del pensamiento. -i se
observa la materia en sus manifestaciones e$teriores, a veces puede parecer esttica, pero
incluso en ese momento, las partculas que la integran se hallan en continuo movimiento. #or
otra parte, ninguna manifestacin de la materia y del pensamiento se hallan aisladas, sin
comunicacin con otras, y eso es movimiento, porque se desenvuelven, no son estticas.
?-on conocidas todas las formas de movimiento@ 2e aqu una pregunta para los cientistas.
2ay situaciones en las que se puede predecir con seguridad lo que va a suceder de
inmediato, incluso a mediano y largo plazo. %sto ocurre en la naturaleza y en la sociedad,
como su parte ms avanzada. /s si un alumno estudia, es seguro que aprobar, si no lo
hiciera, tambin el resultado es previsible. %s movimiento determinstico. .o obstante la
calificacin que obtenga en el primer caso, obedece a la ley de la probabilidad. #ero si
aparece un factor inesperado, que lo altera todo, entonces se produce el caos, ?qu pasar@
.o es posible valerse del determinismo ni del probabilismo.
#ero ?acaso es posible conocer la posicin inmediata de una pequeDa partcula componente
de un tomo@ .o. 'ambin eso es un caos. De manera semejante, tampoco es posible fijar
el rumbo de un acontecer social si hay algo nuevo que lo intercepta o si vara
significativamente la intensidad de presencia de los elementos concurrentes. %s un caos.
#or otra parte, dado el elevado nivel de abstraccin alcanzado por las matemticas, es
posible que reflejen estructuras que todava no poseen vigencia en el mundo real. De aqu
que si reflejamos un fenmeno, natural o social, en un sistema de ecuaciones diferenciales,
al introducir este en una computadora y dejar que se produzca la secuencia de pasos que
habrn de llevarle a su solucin, puede suceder que se rebasen los lmites preconcebidos y
e$prese situaciones desconocidas hasta entonces, cuyos protagonistas son factores internos
del hecho de que se trate y e$ternos, entre ellos, y con frecuencia apreciable, los hay
inesperados, al menos su comportamiento es inesperado. De aqu que la teora de la
complejidad les interesa a los cientistas investigadores. -e est dentro de la teora de la
complejidad y dentro de ella, se maneja con frecuencia la del caos para estos asuntos.
%n la refle$in anterior, es preciso considerar en la sociedad a la ciencia poltica
tercermundista como la ms afectada, puesto que las variaciones inesperadas en la
influencia de los factores e$ternos pesarn ms en los pases en desarrollo, porque, en
general, su situacin econmica es ms permeable a ellos, y cuando e$ternamente se
presenta algo inesperado su respuesta ser ms dbil, adems de que en ambos casos su
influencia en factores internos puede se mayor en estos pases. %n resumen, los politlogos
tercermundistas tienen sobrados motivos para estar interesados en el estudio de la teora de
la complejidad.
-i tericamente se elabora una representacin grfica del fractal y valindose de las tcnicas
de computacin se deja que tal fractal se desenvuelva su albedro, este describe trayectorias
que se van alejando de un espacio central. -e aprecia en ello un orden ?pero cul@ #orque
ese orden sea todava desconocido, a mi entender, no justifica negar su e$istencia y
pretender solucionar la cuestin afirmando que es una e$presin de caos, tal como
actualmente lo entendemos, el cual se halla presente en la naturaleza y en la sociedad, y
tericamente en la teora de la complejidad, la cual va ms all.
Las trayectorias seDaladas no marcan una !nica direccin. *omo un ejemplo, entre otros, los
cuerpos celestes describen trayectorias sin direccin !nica, las cuales se repiten por miles
de millones de siglos, a lo largo de oda su vida. ?2abr algo de com!n en esto@
*omo los e$perimentos en las ciencias naturales son ms fciles de realizar que en la
sociedad, los tomamos como base e$plicativa. /l pretender visualizar las trayectorias de un
fractal se observa que cada vez abarcan un espacio mayor. *abe preguntarse si en las
trayectorias el fractal habr e$perimentado cambio en su cualidad, porque, entiendo, que en
el proceso se produce cierta acumulacin medible, por lo menos de tiempo. 2ay ms
cuestiones a dilucidar. 'odos los puntos, o momentos, de las trayectorias sucesivas no
tienen un nivel ms alto que los equivalentes por posicin de las trayectorias primarias. ?#or
qu@ ?%s que el desarrollo no implica que absolutamente todas sus manifestaciones sean
ms avanzadas@
Lo anterior no niega que despus de cambios cualitativos mediante desenvolvimiento o
integraciones de fractales y de otras partculas 3superiores3 se alcance el cambio cualitativo
general, en lo cual todo sea ms elevado.
#or lo anterior, el cambio cualitativo que se aprecia en !ltima instancia, ?ser resultado de
cambios cualitativos ocurridos en partculas en distas esferas de la estructura de la materia@
?%n todos los niveles estructurales se producirn cambios preludios del general@ ?2abr
niveles en que no se presente cambio alguno@
%stos cuestionamientos, guas conducentes al descubrimiento, abren un amplio y atrayente
horizonte para el investigador en la sociedad. / los cienistas de las ciencias sociales
particulares y a los filsofos, se les presenta la tarea de cmo incorporar los conocimientos
que ofrece la teora de la complejidad a sus respectivas metdicas. 2abrn de comenzar por
dilucidar el significado del fractal cuando se trata de la sociedad. -in embargo, desde ahora
se puede afirmar que es necesario indagar con mayor acuicidad las singularidades, o bien
las individualidades, tanto si son pequeDos grupos, comunidades, familia o personas que
act!en aisladamente. %sto llevara a cmo asimilar el fractal en las ciencias sociales.
%l cambio cualitativo es lago fundamental en el desarrollo de los pueblos. #ero todos los
factores y singularidades de la sociedad ?realmente cambian en el momento del gran salto@
#or otra parte, es que en algunos, ?se produce el cambio anticipadamente@ A en otros ?no
habr cambio@
/ la luz de estas refle$iones, se siente la necesidad de desmenuzar la conocida frase de que
el desarrollo de la sociedad se mueve en zigzag.
#or lo e$puesto se infiere que el estudio del salto cualitativo se torna complejo. .o es que
dicho fenmeno se haya complicado, sino que empezamos a estar en condiciones de
profundizar ms en l. /lgo que hemos considerado como inesperado pudiera ser la
manifestacin de que en capas menos avanzadas de la estructura de la materia o en hechos
sociales que se presentan en entornos limitados, se han producido cambios cualitativos, los
cuales propician el cambio general, lo que sucede es que no ha sido suficientemente
estudiado en la actualidad. #or otra parte, es aconsejable plantearse la inquietud de conocer
sin en cambio cualitativos producidos en algunas singularidades, est el preludio del cambio
general, o si se necesitara que cualitativamente dichos cambios singulares rebasaran un
lmite. %n cualquier caso, es evidente que propiciar cambios cualitativos en pequeDas
singularidades puede tener un importancia mayor que la concebida hasta ahora.
Lo e$puesto se refiere, implcita o e$plcitamente, a que para producirse el cambio cualitativo
se necesita que el aspecto cuantitativo rebase determinado nivel. Lo novedoso es la amplitud
que puede adquirir el proceso de cambio y tambin la categora cantidad de la materia, sin
que por ello vare su esencia. 'ambin es un planteamiento atrevido que el salto cualitativo
no se ofrezca como un todo, de una sola vez, sino que sea un proceso en el cual se van
produciendo saltos en distintas estructuras de la materia, o en pequeDas singularidades de la
sociedad, si bien la cualidad de los resultados, tanto en lo limitado como en lo general, habr
de diferir de las cualidades de los participantes en el salto.
*onocer la teora de la complejidad y utilizarla es un reto que el nuevo siglo plantea a los
cientistas.
LA TEORA DE CAOS APLICADA
"El verdadero viaje de descubrimientos no consiste en buscar nuevas tierras, sino en ver con
nuevos ojos"
"arcel #roust 6.ovelista )rancs 7;C7,78FF:
"La Naturaleza es demasiada rica para describirse en un solo lenguaje"
+lya #rigogine
"El Caos comienza donde la ciencia clsica se detiene"
[ames &leicJ
%l hecho de vernos acorralados en un medio ambiente complejo caracterizado por el
desorden, cada vez ms demandante, e$ige de las organizaciones un despliegue cuantioso
de recursos y acciones, que si no son realizados inteligentemente pueden llevar a complicar
a!n mas el escenario presente. /trapados en este mundo, aparentemente a merced del
devenir hemos recurrido constantemente a la alegora de caos para definir el desorden que
nos rodea.
%sto ha dado pie al uso indistinto del trmino caos para seDalar confusin y desorden, sin
importar de qu tipo de desorden estamos hablando, como recin lo comentamos en los
captulos anteriores. #or consiguiente, y apoyndonos en las definiciones anteriores, el
concepto de caos 6como com!nmente lo conocemos: tambin lo define el observador y el es
quien fija los criterios para identificar el momento en la que una situacin puede ser llamada
catica. %stos patrones con los que cuenta el observador para definir si una situacin es
catica o no son referidos en un apunto del libro +ntroduccin a la 'eora de -istemas de
.iJlas Luhmann 6788<, pag. 77<: donde se acota lo siguiente0 3La observacin no se
desarrolla de manera arbitraria, dado que la teora de los sistemas cerrados autopoiticos
parte del supuesto fundamental de que la operacin de los sistemas, al estar determinada
estructuralmente, depende de su estructura y de su pasado3.
-i partimos de la base de que no hemos establecido definiciones claras de lo que significa
caos resulta fcil comprender por que la palabra se utilice indistintamente ante situaciones
complejas 6siempre desde el punto de vista del observador u observadores:. -in embargo los
trminos caos y complejidad se manejan indistintamente y nunca nos hemos preocupado por
diferenciarlas, si preguntarnos si es que entre ellas e$iste diferencia. /unque en mi
e$periencia he llegado a observar que tpicamente las definiciones manejadas son0
Complejidad: algo difcil de resolver, que implica un reto afrontarlo.
Caos: algo imposible de entender por la dinmica de variables que participan en la situacin.
%n el caso de la *omplejidad, ya hemos hecho el esfuerzo por comprenderla y darle forma, y
en el caso de la definicin de *aos podemos mencionar que !ltimamente se est
desarrollando una corriente, vamos a llamarla, intelectual que aun no puede ser reconocida
absolutamente como ciencia, pero que gracias a la ayuda de la computadora y otro tipo de
tecnologas comienza a emerger. *omo menciona "oiss [os -ametban 6788R, pag.7>: 3/
diferencia de lo que ocurre en otros campos de la fsica, como la mecnica cuntica, las
investigaciones sobre partculas fundamentales que constituyen la materia o las teoras
sobre el origen del universo, se est intentando aplicar esta 3ciencia del caos3 a muchos
eventos vinculados directamente con las e$periencia humana habitual, y e$plicar as
fenmenos tan dismiles como las arritmias en el funcionamiento del corazn, o aspectos de
la economa como las fluctuaciones de la bolas de valores, o tambin la aparicin de la vida
sobre la 'ierra, adems del comportamiento de los sistemas fsicos dinmicos con un
numero elevado de componentes como pueden ser la atmsfera o un lquido en estado
turbulento.3 %l concepto de caos es reciente, y surge gracias a las valiosas aportaciones y
trabajos acumulados de cientficos e investigadores de diferentes disciplinas que han posible
que emerja lo que ahora se ha dado a llamar la 'eora de *aos, uno de cuyos principios
establece el hecho que dentro del *aos e$iste Qrden y tambin dentro del Qrden e$iste
*aos.
-in embargo debemos dejar claro que no todo es *aos dentro de la organizacin. %l
concepto es muy poderoso y debemos comprender sus principios para ver si tiene aplicacin
dentro de la dinmica organizacional, que es el tema que nos interesa.
La 'eora de *aos se fortalece da a da, y ha encontrado cabida en mucho rincones, en
ambientes de investigacin cientfica, como la econmica, biolgica, matemtica, etc.
/parentemente es un eslabn perdido de la ciencia que promete dar una nueva perspectiva
a la e$plicacin de eventos en ambientes dinmicos y turbulentos, alejndose cada vez ms
la visin mecanicista que ha predominado en nuestro modelo mental para administrar las
organizaciones.
%stas nuevas teoras emergen porque en un mundo donde ya no es posible entender
fenmenos en funcin de relaciones causales, se requieren de mejores postulados que
e$pliquen lo que sucede en modelos que permitan predecir escenarios y conductas con
mejores apro$imaciones a la realidad. 'al parece que esto pronto nos llevar
irremediablemente a pasar a la /dministracin de eventos dinmicos, porque la
/dministracin causal ha llegado a su lmite. *on estas nuevas teoras, si aprendemos a
domesticarlas, podremos dar un salto cuntico en la administracin de las organizaciones
puesto que sin duda seremos capaces de manejar situaciones donde quedarn involucradas
relaciones m!ltiples y dinmicas entre un gran n!mero de variables a travs del tiempo. / fin
de cuentas, este nuevo velo que se comienza a quitar de la naturaleza promete revolucionar
la forma en la cual entendemos la realidad, apegndose ms a como es y no como
pensbamos que era.
-oy optimista en que la administracin de la conducta organizacional se ver beneficiada por
esta teora.
%l desarrollo de la 'eora de *aos, emerge en los momentos en los que por el alto nivel de
complejidad que guarda los sistemas en los que estamos inmersos, es imposible tratar de
establecer relaciones causales entre eventos. /l igual que las teora de sistemas suaves y de
sistemas vivientes 6de las cuales se hablar mas adelante:, los principios de la 'eora de
*aos describen el comportamiento dinmico de sistemas y no tanto de relaciones causales,
lo cual se torna imposible de medir, apoyndonos en esta aseveracin en el principio de
2eisenberg el cual menciona que es imposible establecer la velocidad y la trayectoria que
sigue una partcula simultneamente.
La dinmica de los sistemas impide observar a cada variable, el total de las interacciones y
su dinmica simultneamente, por ello debemos basar el estudio de organizaciones en
sistemas y campos y entender su conducta a travs de modelos. %sa es la ventaja de la
'eora de *aos, que a travs de patrones y principios sencillos se puede e$plicar la dinmica
compleja y turbulenta de los sistemas.
Introdu!!i$n
"El Modelo Newtoniano del mundo est caracterizado por el materialismo y
reduccionismo, un enfoque hacia las partes en vez de las relacionesEn la nueva
ciencia, las corrientes fundamentales se mueven hacia el holismo, hacia conocer el
sistema como sistema y a dar valor a las relaciones que eisten entre las partes
apenas visi!les"
"argareth Xheatley
""o que vemos y tocamos es la epresi#n visi!le de fuerzas y principios que nos han
servido para comprender$ %ara resolver nuestros pro!lemas &ociales y de Medio
'm!iente, podemos y de!emos, aprender a ver con nuevos ojos"
"ichael -chneider
%ste estudio naci hace cinco aDos cuando viviendo dentro de una organizacin todo lo que
ocurra era cambio, turbulencia, caos, desorden, aparentemente sin obedecer a un patrn de
conducta. %ra difcil para m en ese entonces interpretar lo que pasaba, pero sent la
necesidad de entender, de poder e$plicarlo, senta que deba de haber alg!n tipo de orden,
ecuacin o e$plicacin a todo lo que ah ocurra.
.o fue fcil. De hecho en alg!n momento sent que haba encontrado el camino para
resolver el acertijo, pero como 3el canto de las sirenas3, me condujeron al lugar equivocado.
%sto sucedi cuando trat de e$plicar el comportamiento complejo y catico de sistemas a
travs de matrices, pero afortunadamente aprend de esa gran leccin0 los sistemas del
universo no funcionan matricialmente.
La herramienta que en ese entonces desarroll puede, al igual que muchas otras, e$plicar
los fenmenos que ocurren en la organizacin pero desde un punto de vista mecanicista. A
ese siempre ha sido nuestro error, tratar de administrar a un sistema como a una mquina,
separando las piezas, arreglndolas y despus volvindolas a ensamblar como si nada
hubiera ocurrido, con las consecuencias de ineficiencia a los que todos dentro de las
organizaciones estamos acostumbrados. #or lo tanto no era por ah.
Las herramientas que se han desarrollado a lo largo de la historia moderna de la
administracin para mejorar la efectividad de las organizaciones son buenas, pero siempre,
invariablemente, hemos cado en la trampa del enfoque parcial. %so nunca nos haba
molestado tanto hasta los !ltimos aDos, donde hemos tratado de mejorar a las empresas
basados en herramientas convencionales y ah estn los resultados, los conocemos muy
bien. #ero en momentos donde el cambio vive un proceso de aceleracin que envuelve a
todas las organizaciones, nos vamos a tener que enfrentar a decisiones que si no son
correctamente tomadas, ya sea por la oportunidad, por la suficiencia de informacin, por
enfoques sesgados, o por otras miles de razones, si no son las decisiones correctas
podemos hacer que la organizacin comience su proceso de decadencia.
#ara muchas organizaciones el tema de decisin est en apariencia dentro de control.
%$isten redes, bases de datos, y tecnologa de punta para almacenar y accesar informacin,
sin embargo la trampa de la era de la informacin es que nos estamos llenando de ella sin
poder interpretarla. -e acelera la sociedad y aun somos incapaces de tomar las decisiones
correctas que nos ayuden a administrar efectivamente nuestras organizaciones. /un
seguimos basando gran parte de nuestras decisiones en ecuaciones de causa,efecto ms
que en, al menos, tratar de comprender la dinmica no lineal de los sistemas de los cuales
formamos parte.
%sto nos lleva a entender que nos estamos apro$imando al lmite donde el anlisis
mecanicista ya no sirve para administrar a la organizacin y por ello hoy ms que nunca
debemos desarrollar nuevos paradigmas para entender y solo pensar que entendemos lo
que ocurre en la organizacin. Debemos hacer un alto y salirnos de este crculo vicioso en el
cual nos encontramos atrapados.
#or que, por lo general los nuevos te$tos con ideas de vanguardia comienzan tratando de
convencer a los lectores con la idea de que la poca actual no tiene precedentes y que nos
encontramos amenazados por el cambio, que irremediablemente nos hace presas de las
distintas situaciones a las que nos deja e$puestos.
A es ah donde una serie de recetas y recomendaciones surgen como la solucin ptima a
los problemas actuales, la panacea de todos nuestros males y la posibilidad de controlar el
cambio a nuestro favor. "uchas de las soluciones a las que hemos estado e$puestos han
sido en el mejor de los casos estrategias muy slidas de penetracin de servicios de mejora,
que apalancadas en los beneficios alcanzados por algunas organizaciones que sirven como
ejemplo 6cuya realidad situacional es muy especfica y favorece ciertas estrategias de
solucin: pretenden hacer creer que la propuesta planteada permite alcanzar a todas las
organizaciones ventajas competitivas inmejorables.
Lejos de ser la e$cepcin, este proceso cclico de adopcin de soluciones mesinicas ha
hecho muy vulnerables a las organizaciones a la moda del da, puesto que se ha entendido
errneamente que para ser competitivo se debe estar a la vanguardia en la mejora.
La b!squeda desesperada de soluciones mgicas y definitivas ha sido alimentada por un
entorno cada vez ms dinmico y cambiante, que efectivamente tiende hacia la complejidad
creciente. -in embargo tambin vivimos dentro de sistemas vivientes y adaptables de los
cuales poco hemos hecho para tratar de entender. %stos sistemas a los que pertenecemos,
como la sociedad y las organizaciones, nacen, crecen se desarrollan y mueren. *uentan con
sus propias reglas y mecanismos internos de auto,regulacin y control. %volucionan a
mayores niveles de complejidad sin permanecer estticos1 viven en un medio ambiente que
los contiene, y que al mismo tiempo que los amenaza, les e$ige adaptarse. A a fin de
cuentas el medio ambiente es un resultado de los cambios que se generan en los sistemas.
-eguramente esta visin no es nada nueva, pero si es muy poco com!n utilizarla para
administrar la organizacin. #referimos atacar la complejidad en vez de administrarla,
buscamos culpar a alguien de las fallas antes que ver al sistema y entender su
comportamiento. =uscamos al culpable1 apagamos el fuego. %ste es el verdadero problema.
.os debe de tranquilizar que dentro de esta complejidad aparentemente incontrolable
e$isten patrones de conducta que gobiernan a los sistemas1 si los comprendemos en toda su
amplitud seremos capaces de 3domesticar3 al sistema y de administrar la complejidad.
%ste es el tema de este ensayo. *ontemplaremos al sistema organizacional con nuevos ojos
para comprender su conducta, conociendo su estructura, sus procesos, e interacciones que
como organismo viviente coevoluciona con su medio ambiente. Lo conoceremos como
sistema dinmico sujeto a principios perfectamente predecibles1 sus puntos de
apalancamiento y su fragilidad. %sto nos permitir descubrir las debilidades y la fortaleza de
la organizacin, que como organismo viviente conserva sus propiedades fundamentales
como cualquier sistema, pero que con una administracin inteligente nos sorprender de lo
que es capaz. #ara sorpresa nuestra la complejidad del mundo que nos ha tocado vivir no
nos e$ige enfoques adicionales, nos sugiere aplicar el enfoque correcto.
El ,9nesis de la Organia!i$n Celular
"El Mundo no es una Mquina. Todo en el es uerza, vida, pensamiento"
Leibnitz 67<R<,7C7< )ilsofo /lemn y matemtico:
"La civilizaci!n naciente nos impone un nuevo c!digo de conducta " nos empuja mas all de
la producci!n en serie, la sincronizaci!n " la centralizaci!n, mas all de la concentraci!n de
energ#a, dinero " poder. Es una civilizaci!n con su propia perspectiva mundial caracter#stica,
sus propias maneras de abordar el tiempo, el espacio, la l!gica " la causalidad"
/lvin 'offler
2asta hoy las organizaciones han funcionado obedeciendo a reglas de operacin que fueron
gestadas en la era de la masificacin productiva. %l "odelo =urocrtico fue desarrollado,
prcticamente por todas las empresas, las cuales lo han utilizado para lograr sus objetivos
de generacin de productos y servicios para atender a su mercado.
/un dentro de este "odelo, las organizaciones han evolucionado y se han reconfigurado
para adaptarse a las situaciones cambiantes del medio ambiente1 esto les ha permitido pasar
a incrementar su calidad, productividad y velocidad de adaptacin. -in embargo, el proceso
pensante que ha hecho posible lograr los cambios dentro de la empresa est pr$imo a
toparse con los lmites de lo factible dentro de los criterios para mejorar a la organizacin. A
es que el cambio acelerado que requieren vivir las organizaciones va e$igir mayor velocidad
de adaptacin y reconfiguracin.
%ste cambio se deber de llevar a cabo dentro de las organizaciones en ciclos cada vez mas
cortos y efectivos. [ohn =essant del #olitcnico de =rigthon hace mencin en su libro
"anaging /dvanced "anufacturing 'echnology 67887, pag. I:, la teora de 3Largas olas3 del
economista (uso Kondratiev. %n esta se menciona que el desarrollo econmico que hemos
observado en los !ltimos siglos se correlaciona asombrosamente con cuatro olas
caracterizadas por los siguientes puntos0
7. %stn caracterizadas por un c!mulo de tecnologas que permiten oportunidades de
crecimiento y e$pansin de la economa.
F. %l ciclo termina cuando las tecnologas llegan a un lmite y eventualmente a una cada
del crecimiento econmico.
>. %l crecimiento econmico est apuntalado por industrias que pueden hacer uso de ese
c!mulo de tecnologas, que a su vez ponen a disposicin de la sociedad productos que
permiten el crecimiento. *omo en el caso del carbn para las mquinas de vapor en la
segunda ola, o el petrleo en la cuarta ola.
R. %n el desarrollo de cada ola, comienzan a desarrollarse empresas a nivel embrionario
que utilizan tcnicas y principios innovadores que eventualmente se convertirn en el
motor tecnolgico de la siguiente ola.
I. *ada ola no solamente est dominada por c!mulos tecnolgicos, sino que lleva asociada
a ella formas organizacionales caractersticas, que establecen las pautas para la
administracin y estructuracin funcional del negocio.
<. La muerte de cada ola tambin trae emparentada consigo nuevas formas para
estructurar la organizacin en funcin de la tecnologa, una vez que la tecnologa y
organizacin predominantes han demostrado su inefectividad para sobrevivir en el nuevo
ambiente.
Los *iclos de Kondratiev establecen que estamos viviendo el fin de la cuarta ola y el
principio de la quinta y prueba de ello es que la organizacin burocrtica ha demostrado
incapacidad para adaptarse al nuevo entorno y por otro lado estamos viendo ya la tecnologa
emergente que se est utilizando ya en gran cantidad de organizaciones. *omo menciona
Lester 'huro4 en su libro 2ead to 2ead 6788F: , el c!mulo tecnolgico para los pr$imos
aDos es0
A -istemas de bases de datos, biotecnologa, propulsin de jet, almacenamiento magntico
de informacin, reduccin de la polucin, soft4are, reconocimiento de voz y visin de las
computadoras, computadoras.
8:;< DiseDo y herramientas para ingeniera, equipo de telecomunicaciones porttil
8 -uperconductores, tecnologas integradas, redes de informacin
8:=< *ontroles electrnicos, procesamiento de materiales, microelectrnica
C:;< "ateriales avanzados, procesos de manufactura
C "aquinaria de precisin, equipo de impresin y copiado, componentes de visin
electrnica
D %quipo para fabricar chips, robtica, materiales electrnicos de cermica, emaque
electrnico, displays de paneles planos, almacenamiento ptico.
A esto en gran medida es lo que est empujando al nacimiento de la 35uinta Qla3, y con ella,
como tambin ya lo estamos viendo emerger una nueva organizacin. Lo que hace que el
escenario actual se muestre tan amenazante con respecto al pasado es0
7. La llegada de estas tecnologas emergentes, que sustituyen a las tecnologas actuales de
producto, proceso y comunicacin.
F. %l incremento de e$igencia en los clientes en los parmetros de calidad y velocidad de
respuesta
>. %l manejo del costo como estrategia competitiva
R. La globalizacin
I. La creciente velocidad de cambio requerida, en parte provocada por el procesamiento
masivo de la informacin y la reduccin en tiempo para operaciones
<. La reduccin incremental en el tiempo para la innovacin en diseDos de productos
C. %l incremento en la cobertura y velocidad de comunicaciones a travs de redes
;. %l creciente uso de la computadora para la toma de decisiones que puede llevarse a
cabo en menor tiempo
"ientras que por otro lado los anclajes organizacionales que no permiten que la organizacin
pueda adaptarse a una mayor velocidad son0
7. La burocracia
F. La administracin a corto plazo
>. %l pensamiento lineal y causal
R. Los paradigmas organizacionales
La 8uro!ra!ia
%l modelo burocrtico fue efectivo mientras el entorno permaneci estable. La rgida
estructuracin organizacional, la jerarquizacin y las polticas administrativas configuraron el
esquema organizacional que soport la produccin en masa. %l control y la obediencia ciega
a la autoridad fueron tambin parmetros importantes para el desarrollo de la organizacin
centrada en la toma de decisiones basada en el poder de posicin. Despus de todo, el
inters estaba centrado en la cantidad de trabajo que deba realizarse, sin cuestionar si se
estaba haciendo lo correcto.
/s tambin, esta estructura de reglas favoreci el surgimiento de grupos de poder
orientados a buscar su permanencia a costa del beneficio de la organizacin. Los cambios
organizacionales no eran aceptados si ponan en riesgo el 3status quo3 de estos grupos. De
aqu que el buscar llevar a cabo cualquier cambio dentro de la organizacin requera de la
aprobacin de estos grupos para no resultar afectado y garantizar la estabilidad de estas
redes informales de poder. La organizacin poco puede avanzar en este juego de sumar
cero, pues mientras alguien gana tambin alguien pierde. %sto es lo que com!nmente
llamamos resistencia al cambio.
#or su parte, mientras el entorno lo permiti, los mrgenes que obtenan las organizaciones
eran amplios, gracias a una economa mundial creciente aun complaciente con artculos
genricos y de baja calidad. Las organizaciones, hasta hace algunos aDos, nunca se haban
preocupado seriamente de su desempeDo interno y la calidad y oportunidad de productos y
servicios que ofrecan. %l tener gente de ms en actividades de poca contribucin al negocio
se justificaba internamente por el tipo de poder que otorgaba a las personas a las que
servan.
La Administra!i$n a Corto Plao
*omo complemento de la burocracia se desarrolla la administracin a corto plazo, y que no
es otra cosa que evaluar el desempeDo de la organizacin en base a sus resultados
inmediatos. =uscar a toda costa presentar n!meros positivos mensual y trimestralmente a
las altas jerarquas se convirti en un hbito organizacional que seguramente ha sido ms
perjudicial que benfico.
%l inters centrado en el corto plazo ha provocado frenar el desarrollo de la organizacin en
beneficio de la obtencin de reportes manipulados que hacen ver a la organizacin estable
en apariencia. 2a importado ms el !ltimo dato que la tendencia, el precio ms que el costo
y la cantidad ms que la calidad del desarrollo organizacional. La /dministracin a *orto
#lazo ha impedido la adecuada actualizacin tecnolgica, la efectiva preparacin del
personal va capacitacin y la mejora en el desempeDo interno. -e sacrifica lo que d
resultados en el largo plazo por lo que mejora los n!meros en el corto.
El Pensamiento Lineal ( Causal
%l #ensamiento lineal es otra de las variables que afectan a la toma de decisiones cotidiana
en la organizacin. *ada evento o situacin problemtica es analizado de manera simplista y
lineal, estableciendo para cada reaccin una accin directa y bien identificable. %ste modelo
mental se permea a toda la organizacin y se traduce en anlisis de situaciones que afectan
a balances financieros, programacin de produccin, adquisicin tecnolgica, innovacin de
productos, evaluacin de tendencias de mercado, etc. Desde el ms simple hasta el ms
complicado de los eventos que le toca vivir a la organizacin.
%l modelo de causa,efecto de relacin lineal cobra vida en cada inferencia provocada del
anlisis de lo cotidiano. 'odo tiene su porqu y es plenamente identificable. /unque este
modelo de pensamiento no es atribuible al desarrollo de la burocracia, si ha favorecido el
bajo desempeDo organizacional y ha provocado efectos secundarios no previstos que
maravillosamente se han disfrazado nuevamente de relaciones causales ante la mirada
segura de los analistas.
Los Paradigmas Organia!ionales
Las culturas organizacionales se han enriquecido a lo largo de su evolucin con mitos y
creencias que se han fortalecido y han creado una propia visin interna del estado ideal de la
empresa. %stas creencias han fortalecido la imagen que la organizacin tiene de s misma
para afrontar las diferentes situaciones cotidianas que deben ser afrontadas para mantener
la estabilidad del negocio.
Dentro de los paradigmas organizacionales ms slidos que se han desarrollado se
encuentran0
_ (espeto ciego a la jerarqua y al poder
_ (espeto ciego al 3status quo3
_ La actividad es mejor que la refle$in
_ Las organizaciones son un negocio
_ La antigOedad y la fidelidad deben ser recompensadas
"uchas herramientas han probado poca efectividad cuando se enfrentan a estas
enfermedades organizacionales, que impiden la implantacin de cambios de forma y fondo
en las empresas para su propio beneficio y adaptabilidad. Lo que se requiere dentro de las
empresas es un cambio de mentalidad, de la forma en la que pensamos en las situaciones
cotidianas y tratamos de resolver los problemas de corto, mediano y largo alcance.
*omo se mencion al principio, ya muchas herramientas con gran potencial han sido
ineficaces buscando provocar cambios y los seguirn siendo si no cambian los modelos
mentales de la organizacin para su administracin.
El ,9nesis de la Organia!i$n Celular
%s por ello que se deben plantear nuevos modelos para comprender la realidad
organizacional, para anticipar comportamientos futuros, para desarrollar cuantitativa y
cualitativamente la empresa, para llevar acciones en las que se comprenda sus posibles
consecuencias secundarias, en las que se entienda una situacin problemtica en sus
variables principales y se act!e en consecuencia. %n fin, modelos que permitan a la
organizacin adaptarse efectivamente a las demandas del medio ambiente sin sacrificar su
cohesin y que permitan mantener su alto desempeDo1 y sobre todo, que permitan realizar
estos cambios en ciclos cada vez mas cortos.
%stoy convencido del principio de que las sociedades desarrollan la medicina adecuada para
las enfermedades e$istentes, o como en este caso, emergente. Las tensiones incrementales
dentro del medio ambiente que e$igen mayor velocidad de cambio y adaptacin efectivo a
las organizaciones, gracias al conocimiento acumulado que se tiene. #ero estos !ltimos aDos
han dado a luz a una serie de ideas que mientras se han mantenido en gestacin, han
provocado el inters cientfico por buscar su aplicacin prctica al ambiente industrial,
cientfico y econmico.
Dentro de las principales teoras que surgen para la administracin del cambio se
encuentran0
7. %structura y #rocesos
F. %l #ensamiento de -istemas.
>. %l *oncepto de *omplejidad.
R. La 'eora de *aos.
I. Los -istemas /uto,Qrganizados.
<. La /dministracin de la *omplejidad
La razn fundamental para su desarrollo ha sido la necesidad de contar con teoras slidas
alternas para comprender, modelar, intervenir y predecir el comportamiento de fenmenos
complejos, donde las relaciones entre sus elementos sobrepasan nuestra capacidad de
entendimiento y por ende de intervencin.
Las teoras administrativas hasta hoy vigentes han demostrado gran contribucin y no
debemos de negar que stas sigan siendo el punto de vista predominante para planear,
administrar y controlar a la organizacin. -in embargo, sin duda poco a poco se ir dando
lugar a las teoras emergentes para administrar a la organizacin como lo que es, un
organismo, dando lugar al pensamiento holstico adaptable.
-e debe reconocer que nos enfrentamos a un gran obstculo para que los nuevos modelos
se conviertan en el pensamiento econmico del siglo PP+. %ste es que nos desenvolvemos
en una sociedad con pensamiento mecanicista, que promueve el pensamiento lineal y
causal.
"uchos son los factores, a veces demasiado sutiles, que nos invitan a dividir el mundo en
partes, favoreciendo la comprensin de la realidad en discontinuidades, cuando en realidad
sucede lo opuesto. La divisin del tiempo, la divisin territorial, y la segmentacin del
conocimiento han hecho posible el fortalecimiento de la imagen fragmentada del mundo, que
satisface nuestra propia visin de la realidad, y que reduce la incertidumbre ante la vida, que
e$cede nuestra capacidad de comprensin. -in embargo el uso y abuso del pensamiento
lineal en la organizacin ha dejado de ser el adecuado para confrontar situaciones de alta
complejidad y de rpida velocidad de respuesta. De aqu que la organizacin debe de
desarrollarse a la toma de decisiones desde el punto de vista del pensamiento sistmico,
complejo.
/ travs de este libro, no pretendo definir un solo camino de accin para la organizacin que
enfrenta el cambio de siglo, sin embargo considero como responsabilidad dar a conocer los
nuevos paradigmas emergentes de administracin organizacional que sin duda influirn de
manera significativa el $ito de las organizaciones de aqu en adelante. %ste cuerpo terico
coherente es a lo que llamo la Qrganizacin *elular.
%stos conceptos no son nuevos, pero a!n no se han llegado a convertir en una filosofa
administrativa por derecho propio. %stn evolucionando emparejados a la necesidad de
presentar nuevos enfoques adecuados a la demanda de toma de decisiones. (equerirn sin
duda de un buen impulso para cambiar el pensamiento organizacional reemplazando poco a
poco los antiguos paradigmas. %ste libro busca dar de alguna manera ese impulso.
Comple>idad en lo !otidiano
La definicin de complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen
una situacin1 un todo que se compone de partes que interact!an y que estas a su vez se
encuentran en contacto con su medio ambiente. Desde este ngulo, todo es complejidad.
'oda nuestra vida est rodeada del concepto de complejidad.
La complejidad no tiene una sola forma de definirse y entenderse, esto es, la definicin de
complejidad depende del punto de vista del observador, como menciona Xarfield 6788R:.
/lgo que es complejo para un observador tal vez no lo ser para un segundo observador o
para un grupo de observadores. Desde esta perspectiva la complejidad se nos presenta
como el diferencial entre la demanda de recursos 6materiales, intelectuales, valores, etc.:
para enfrentar una situacin y los recursos de que dispone el observador. %s sencillo, si la
situacin que se presenta 6desde el punto de vista de alg!n observador: demanda de gran
cantidad de recursos 6de cualquier ndole: y no se cuenta con los recursos necesarios para
afrontar esa situacin 6por su dinmica y caractersticas propias: entonces estamos frente a
una situacin compleja.
/unque el concepto de complejidad es universal, los casos que nos ataDen en este libro son
los de la complejidad dentro de organizaciones1 aquellas situaciones en donde la gran
cantidad de variables, el alto grado de relacin entre ellas y su dinmica hacen imposible
pensar en proceso sencillo de toma de decisiones ante situaciones problemticas. Qtra
definicin interesante de complejidad la tenemos en 2all 678;>, pag. C;: quien nos dice que
3La complejidad puede definirse como el grado de conocimiento requeridos para producir el
resultado de un sistema3.
La organizacin es un conglomerado de variables que continuamente estn cambiando y de
las cuales formamos parte. %$isten &ente, redes de datos, instalaciones, proveedores,
insumos en proceso de transformacin, etc. y todas ellas se encuentran en constante
interaccin, cambio y movimiento. Los resultados de las acciones de algunas variables sirven
para alimentar procesos y conductas de otras variables en una serie de ciclos y lazos de
retroalimentacin invisibles para el ojo humano pero con vida propia. La Qrganizacin es
compleja porque es imposible monitorear y controlar el total de las variables que la forman.
De hecho vivimos dentro de una ecologa organizacional, donde todas las entidades forman
sistemas dinmicos y en constante evolucin haca niveles mayores de *omplejidad, como
menciona Xheatley. A regresando a lo que habamos mencionado anteriormente, los
sistemas no se cuidan solos, sino que conviven negociando su supervivencia auto,
organizndose a travs de las distintas propiedades de sistemas que e$isten y dentro de las
cuales estamos inmersos.
#or ello debemos tomar un nuevo cristal para observar a la organizacin, que nos permite
ver, no los eventos aislados ni a las entidades separndolas del todo, sino entender a las
estructuras que subyacen dentro de las dinmicas de los elementos y que e$plica su
conducta. .ecesitamos ver a los patrones entrelazados que provocan la conducta, y no
perdernos en hacer de cada conducta una interpretacin aislada de la realidad. %sto es lo
que nos ha impedido ser efectivos en la solucin de problemas.
-eg!n Xerner 2eisenberg y su 3#rincipio de +ncertidumbre3 de la 'eora *untica, no es
posible conocer los parmetros de velocidad y posicin de partcula a escala atmica. 5u
podremos decir cuando nos enfrentamos a la realidad con infinidad de variables dinmicas y
cuya interaccin nos ofrece escenarios que cambian continuamente y a cada momento. #ero
tampoco es como para sentirse a merced de las circunstancias, entender la estructura y las
reglas del juego nos permitirn comprender el posible n!mero de estados que se pueden
generar y su complejidad resultante.
%sta complejidad de lo cotidiano nos confronta cada da con diferentes situaciones que
debemos manejar en beneficio de la organizacin, porque eso si, la organizacin son frgiles
y vulnerables ante las malas decisiones y no tanto por su complejidad y dinmica interna. %l
grado de presin que estn sufriendo las organizaciones est creciendo paulatinamente y
esto esta haciendo que se vean continuamente amenazadas. %sto est ocurriendo porque al
acrecentarse la competitividad los mrgenes de rentabilidad se estn reduciendo para el
promedio industrial. %sto no era tan delicado antes, cuando las organizaciones funcionaban
con esquemas burocrticos, donde lo ms importante era controlar a los regimientos de
personal para llevar a cabo la tarea. Despus de todo recordemos que no e$ista el fa$, la
computadora, las telecomunicaciones ni el cdigo de barras. -e viva en organizaciones
donde gran cantidad de las labores tenan que ser llevadas a cabo manualmente y con
mucho papeleo. / eso es a lo que com!nmente llamamos burocracia.
-in embargo al llegar las innovaciones tecnolgicas las organizaciones se dan cuenta de que
pueden automatizar operaciones y clculos rutinarios en cuestin de segundos. %l
procesamiento de la informacin ahora requiere de menos tiempo para llevar a cabo la toma
de decisiones. #or si fuera poco las mquinas ahora ms verstiles y veloces, han
incorporado los avances tecnolgicos que permiten enlazar a toda la organizacin en una
sola red que permite un mejor control de operaciones.
%s aqu donde cambia la definicin de complejidad. /hora no nos tenemos que enfrentar a
problemas de control de ejrcitos de gente en megaplantas, ni por calcular con e$actitud los
estados financieros. Los problemas que emergen en este momento tienen que ver con
velocidad de respuesta, sincronizacin de actividades, reduccin de costos,
aprovechamiento al m$imo de recursos, ciclos cortos para innovar, mantener el ritmo bajo
presin, etc. %s ser la nueva definicin de complejidad para los pr$imos aDos de la
organizacin.
%sto es preocupante porque he visto como organizaciones toman decisiones sin ninguna
base de anlisis en aspectos tan delicados como seleccin y compra de equipo para
produccin, definicin de misin y visin, despliegue de estrategias del recurso humano, etc.
%n muchas de estas situaciones pueden ms los intereses personales, conservar el poder en
la organizacin, la velocidad por cumplir el objetivo para salir de vacaciones, el quedar bien
con el jefe, etc. 'odo esto ocurre en un conte$to de inconsciencia dentro de la organizacin
donde se atiende el beneficio personal y se desatiende a la empresa como un todo. Donde
se pierde la perspectiva del equilibrio dinmico y se toman decisiones que entorpece el
funcionamiento de la organizacin, complicando su estructura y perjudicando sus procesos.
%ste tipo de situaciones son los que si deben de preocuparnos al enfrentarnos a la nueva
complejidad del medio ambiente competitivo. %l no administrar correctamente la complejidad
de la organizacin puede llegar a costarle la vida a la empresa. #uede ser rpida o lenta y
seguramente ser difcil de percibir, pero el sistema tarde que temprano dejar su lugar a un
mejor competidor.
La De6ini!i$n Cl4si!a de la Comple>idad Organia!ional
La complejidad en la organizacin ya haba sido tratada de e$plicar previamente. De hecho,
como menciona 2all 6788>, pag CI:, 3%l tema se hace ms complejo, por el hecho de que las
partes componentes de una organizacin pueden variar individualmente en su grado de
complejidad3.
(obbins 67889,: define la complejidad organizacional en base a las siguientes variables0
_ Diferenciacin horizontal0 &rado de diferenciacin entre las unidades, basado en la
orientacin de sus miembros, la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educacin y
entrenamiento
_ Diferenciacin vertical0 Los niveles de la jerarqua
_ Dispersin espacial0 grado de dispersin geogrfica entre las facilidades y las personas.
#ara 2all 678;>: y (obins 67889:, basados ambos prcticamente en el mismo modelo, para
llevar a cabo la integracin de la empresa se requiere de la comunicacin, coordinacin y
control de las partes. #or otro lado la medida de complejidad organizacional de cualquier
sistema es la respuesta a la complejidad que e$iste en el medio ambiente que la rodea.
%l mismo (obins hace dos acotaciones importantes sobre el aspecto de la complejidad0
_ %n grupos pequeDos de trabajo no es necesario contar con un cuidado tan acentuado en
el control de los elementos que lo forman. #or su parte, entre mayor es la organizacin,
crece la necesidad de cuidar el control de sus elementos y la comunicacin que se da
entre ellos.
_ Los administradores viven la paradoja de estructurar mas la organizacin agregando mas
polticas y procedimientos en la medida que la organizacin va adquiriendo mayores
dimensiones pero por otro lado estos mismos controles hacen mas rgida y compleja la
administracin de la organizacin, sobretodo porque no es lo indicado en momentos de
cambio dinmico en el entorno.
Qtro de los puntos que menciona (obins 67889, pag 7>>: es el hecho de que se han
desarrollado investigaciones como la de "iles y -no4 en el sentido de establecer que gran
cantidad de las estructuras organizacionales son originadas por un anlisis previo del medio
ambiente y este sirve
#ara definir las estrategias organizacionales que darn forma a la empresa. De esta
investigacin podemos ver como, seg!n estos autores, e$iste una relacin directa entre
caractersticas del medio ambiente, estrategia y estructura organizacional y la podemos ver
resumida en la siguiente tabla0
Juego de Dados
Las distintas situaciones y escenarios que se genera en las organizaciones gracias a la
interaccin dinmica entre variables no se deben precisamente a saltos aleatorios de
estados de consecuencias impredecibles que lleven a la confusin y completo desorden
6situacin que ser comentada a detalle en los siguientes captulos:. -in embargo as
parece, y en muchos casos nos sentimos a merced de las circunstancias que juegan con el
destino de la organizacin y hacen de cada da de trabajo una labor ardua por dar sentido a
lo que ocurre en cada departamento de la empresa. A as hemos llegado a llamar a este
estado de confusin organizacional caos.
#areciera como si una inteligencia superior jugara a los dados en la organizacin,
provocando situaciones de enredo y desorden. /s, somos parte integral de la confusin que
se genera en el juego organizacional, para que durante la semana pasemos el tiempo
tratando de desenredar el nudo de variables y estados entremezclado que en apariencia no
tiene forma de resolverse.
#ara tratar de recrear de alguna manera este estado de desorden aunque sea de manera
simplificada tratemos de imaginar a la organizacin como un juego de tres dados0
7. *ada dado representa un vector organizacional0 'ecnologa, /dministracin
2umano.
F. *ada cara se traduce en una variable relevante de cada vector.
>. /l lanzar los dados, las tres caras aportarn la situacin relevante del momento.
R. )inalmente basta generar un enunciado que integre a las tres variables
-eleccionemos algunas variables relevantes para cada vector y hagamos el e$perimento0
Te!nolog1a 6procedimientos, producto, mantenimiento, refacciones, instalaciones, equipos:
Administra!i$n 6polticas, documentacin, planeacin, control, diseDo, estructura
organizacional:
?umano 6capacitacin, antigOedad, nivel tcnico, desarrollo, motivacin, grupos:
%ntonces si lanzamos los dados podremos encontrar cada ocasin un escenario relevante0
a. 'ecnologa E "antenimiento
b. /dministracin E *ontrol
c. 2umano E &rupos
#ara concluir nuestra 3simulacin simplificada3 de la complejidad solo resta llenar los huecos
que quedan entre estas tres variables resultantes, a fin de recrear un escenario com!n en la
vida organizacional.
Resultado E %$iste un inefectivo Control del Mantenimiento por parte de los ,rupos de
trabajo.
-i sabemos que slo en este juego se pueden presentar <
6>:
6< variables y > vectores: E F7<
estados, imagnese la posibilidad de escenarios cuando sabemos que los > vectores de los
que hemos hablado cuenta con cientos de variables y que por otro lado e$isten correlaciones
entre estas. Bn verdadero *aos imposible de comprender.
La realidad es que dentro de la organizacin e$iste una dinmica impresionante por el
n!mero de interacciones entre elementos y variables que se dan a cada instante en busca
de lograr lo objetivos de la organizacin. Dentro de la empresa fluyen simultneamente flujos
de informacin, recursos, transformaciones de insumos en productos, as como e$isten
distintos departamentos, grupos e individuos buscando lograr cada uno sus objetivos a
travs del intercambio de informacin y servicios. /l multiplicarse los elementos,
departamentos o productos la administracin tiende a hacerse ms compleja y a requerir
recursos proporcionales para controlarla.
/qu me gustara mencionar que no es el tamaDo de la organizacin una caracterstica
definitiva para considerarla compleja. Bn pequeDo taller con un solo producto pero que no
cuenta con un equipo y la capacitacin de su personal adecuada para la produccin
comenzar a e$perimentar de la complejidad en la administracin al enfrentarse a clientes
ansiosos por que se les entregue el producto. #or lo tanto la complejidad no es privativa del
tamaDo sino que es ms bien la diferencia residual entre lo que se demanda al sistema y lo
que este puede ofrecer.
-in embargo, las organizaciones a!n con este aspecto permanente de cambios hacia el
desorden presentan patrones de conducta predecibles que debemos entender y con ello
tener la posibilidad de predecir y modificar. /fortunadamente la organizacin presenta una
coherencia entre las partes que permiten su desempeDo razonablemente bueno a pesar de
su complejidad y aparente desorden. Lo que sucede es que la organizacin esta sujeta a
ciertos principios emergentes de actuacin que permiten entender las diferentes conductas
relevantes la definen. *omprendiendo estos principios podremos establecer una estrategia
de modelacin y prediccin de conducta, de tal forma que resulte lgico entender lo que
ocurre, por qu ocurre y cmo debemos actuar para intervenir correctamente en la conducta
del sistema. -in embargo a!n debemos de elaborar ms en cuanto a la complejidad.
Tipos de Comple>idad
Bna empresa adquiere una nueva y numerosa flotilla de camiones estandarizados de un solo
proveedor para la entrega de sus productos. La realizacin de reparaciones, manejo de las
partes, y control de refacciones, requiere del desarrollo de habilidades y aprendizaje que
debe acumularse dentro del equipo de gente que tiene a su cargo la tecnologa de reparto de
producto.
Dos aDos despus, por los compromisos que tiene un alto ejecutivo, se compra una fuerte
cantidad de unidades nuevamente, pero de distinto proveedor. -obra comentar que el
esfuerzo requerido dentro de la organizacin para la administracin, control y seguimiento
de, aunque aparentemente dos tecnologas similares, requiere de un desgaste de energa
abundante, de un despliegue de talento adicional y de una administracin ms compleja de
una situacin que ya haba sido estabilizada.
%ste simple ejemplo, muy especfico y com!n en el conte$to organizacional, cae dentro de
una serie de situaciones que se presentan a diario dentro de cualquier empresa.
De esta situacin podemos concluir lo siguiente0
7. %l dominio de una simple tecnologa es un proceso de aprendizaje que requiere tiempo.
%st implcito cierto grado de complejidad con el que habr que lidiar.
F. / medida que se agregan mas variables a las e$istentes, la necesidad de contar con la
infraestructura para su administracin debe ser mayor 6demanda mayor tiempo, talento y
recursos:.
>. %sta situacin se muestra como una de las ms caractersticas dentro de cualquier
organizacin. Donde para la toma de decisiones se parte de ciertas bases, variables y
supuestos. -in embargo no se tiene un criterio com!n para evaluar el impacto positivo o
negativo de la decisin y sus posibles efectos secundarios a todos los sistemas
involucrados. 'ampoco se cuenta con una idea clara de lo que esta decisin implica en el
incremento del nivel de complejidad en el tiempo.
%ste tipo de complejidad organizacional adquirido pudiera llamarse 3provocada3, puesto que
se contaba con la informacin para decidir por el tipo de proveedora seleccionar. %sto es, la
decisin correcta hubiera sido idealmente seleccionar la misma tecnologa, esto permitira un
mejor control del sistema en cuestin, que a su vez se traducira en una mayor eficiencia de
la organizacin como un todo. /qu vemos que no todo en la organizacin es 3aleatorio31 la
cantidad de circunstancias de desgaste por energa disipada que se generarn gracias a una
mala decisin sern mayores debido a que la e$igencia del sistema crece en diferentes
variables. %l sistema ahora requiere ms atencin y si la organizacin no cuenta con los
recursos adecuados para administrarlo correctamente entonces la situacin se volver
ineficiente.
'ratando entonces de clasificar los diferentes tipos de complejidad que se pueden encontrar
en las organizaciones, pudiramos mencionar las siguientes categoras0
Comple>idad de Origen.,Debida a las caractersticas de la tecnologa, producto e
infraestructura que demanda naturalmente a la organizacin. %l tipo de complejidad de
diseDo es aquella que surge de los componentes bsicos de la organizacin y sus
interrelaciones para poder operar0 La tecnologa, su organizacin, el mercado, el tipo de
producto, sistema de manejo de materiales, sistema de distribucin, etc.
Dentro de la complejidad de origen podemos decir que juega un papel fundamental la
'ecnologa. %$isten innumerables estudios que marcan a la tecnologa como una de las
principales variables que definen la configuracin de la organizacin, puesto que en base al
proceso de transformacin se empiezan a desplegar requerimientos para llevarla a cabo.
%$isten tecnologas muy sencillas de administrar pero donde la complejidad emerge de la
cantidad de clientes que se tiene, ya que cada uno de ellos requiere algo especfico. %n el
otro e$tremo estn las compaDas que se encuentran dentro del mercado de la innovacin y
que demanda gran coordinacin entre sus elementos, desde que se diseDa el producto hasta
que se lanza al mercado, pasando por sus etapas de prueba y fabricacin.
*ada una de ellas guarda su complejidad propia y demanda de recursos y actores
capacitados para administrar ese nivel de complejidad implcito.
Comple>idad Residual.,%l tipo de complejidad no administrada nace en el momento en el
que la variedad demandada e$cede a la variedad del sistema y que genera un diferencial
acumulable. *omplejidad resultante de los procesos normales dentro de la organizacin1
conflictos en la toma de decisiones, descontrol de procesos, programacin de la produccin,
reclamaciones del cliente, etc. Dentro de la complejidad residual juega un papel primordial la
interaccin de los vectores 'ecnolgico, /dministrativo y 2umano.
%ste tipo de complejidad esta ms identificada con los procesos que se generan da a da
en la organizacin al operar el sistema. La organizacin tiene que lidiar con ella todo el
tiempo y es el talento del personal y la sinergia de grupo la que logra que se salga adelante
una y otra vez, aunque si no se cuenta con lo recursos adecuados, la entropa tender a
desarrollarse con el tiempo matando al sistema.
Comple>idad Pro&o!ada.,*omplejidad resultante de fenmenos no atribuibles a situaciones
normales, como son grupos de poder que toman decisiones inconscientemente 6@: en la
organizacin para su propio beneficio. -urge por razones ajenas a los fines de la
organizacin y ms bien se produce obedeciendo a los intereses personales de la gente, los
intereses de grupos de poder internos, los intereses organizacionales de doble cara, como
son el promover una estrategia de mejora en la organizacional pero para lograr beneficios
personales en cuanto a proyeccin, aprendizaje o para perpetuarse en el poder.
%ste tipo de complejidad es muy difcil de detectar y pienso que es a la que hay que temerle
ms. *omo menciona &erad %gan 6788<, pag >: en su libro %l Galor /gregado de los
%mpleados en las Qrganizaciones0 3*omprender y administrar el lado oculto de la empresa
es una parte clave de la sabidura pragmtica que se requiere para enfrentar los cambios
desconcertantes que estn ocurriendo en el lugar de trabajo3. .o se puede negar que cada
persona dentro de la organizacin tenga la necesidad y el derecho de hacer carrera dentro
de la organizacin, pero hay que entender que el primer objetivo de la empresa es que esta
sea negocio y no precisamente para beneficio de algunos.
Aa sea consciente o inconscientemente, cualquier decisin que ocurre en la organizacin
afecta su desempeDo y si esta no se toma buscando antes que nada el beneficio de la
empresa, entonces estaremos agregando mas elementos que contribuyan a desgastar al
sistema y mermen su equilibrio dinmico.
-on muy clsicos los estudios sobre administracin de la tecnologa donde el grupo que
controla los principales procesos de la organizacin se resiste al cambio poniendo
objeciones a los cambios propuestos en aras de la mejora. %sto no es un absurdo1 la gente
dentro de la organizacin quiere conservar lo que hasta ese momento ha ganado con mucho
sacrificio. *ualquier cambio en el status quo pone en peligro su lugar en la organizacin y
esta o estas personas harn hasta lo imposible por no ceder.
Lo triste de la historia es que la organizacin pierde tiempo valioso para fortalecerse al
adaptarse a su medio ambiente, y esto representa de alguna manera quitarle sus defensas
ante los ataques de la competencia. %n la complejidad provocada juega un papel
predominante la cultura y el liderazgo.
'odos estos tipos de complejidad ocurren cada da en el entorno organizacional, algunos con
ms fuerza que otros, por la realidad situacional muy particular que se vive internamente. -in
embargo si no son identificados estas variedades de complejidad y administrados
adecuadamente la organizacin perder la energa que e$iste, llevando consigo al desgaste,
y la cada paulatina del sistema. A la razn es muy sencilla, se acab el colchn de la
ineficiencia para aguantar mas decisiones equivocadas en las empresas.
Aspe!tos del Medio Am*iente @ue a6e!tan la Comple>idad del 7ego!io
La complejidad de origen dentro de la organizacin se debe fundamentalmente al medio
ambiente que la rodea. La caracterstica del medio ambiente ha sido en los !ltimos aDos de
gran dinamismo y competencia gracias a la globalizacin comercial y al desarrollo
e$ponencial que ha tenido en los !ltimos aDos la tecnologa. %stas dos variables han
bastado para que las organizaciones hayan buscado frmulas para sobrevivir a este entorno
cambiante, y han sido estas acciones las que han afectado al medio ambiente, fijando
nuevas reglas de competencia y nuevos estndares de desempeDo para empresas del
mismo giro.
%ste es uno de los aspectos ms importantes del medio ambiente y que sin duda debemos
considerar. *ualquier cosa que han realizado las organizaciones para mejorar se convierte
en requisitos que impone el medio ambiente a la organizacin. *omo vemos la relacin
ambiente,empresas permanece en constante evolucin por la necesidad de los distintos
sistemas de adaptarse para sobrevivir, de ah que aquellas organizaciones se encuentren
alejadas de las seDales que enva el medio ambiente, se morirn lentamente. /s tambin,
aquellas empresas que sabiendo que tienen que cambiar no lo hagan, comenzarn su
proceso de obsoletizacin y eventual muerte, como lo comentamos en el tipo de complejidad
provocada.
Cara!ter1sti!as de la Comple>idad
-eg!n *ampbell, algunos puntos que pueden mencionarse con respecto a la complejidad
son0
7. La *omplejidad puede ocurrir en sistemas naturales, aquellos diseDados por el hombre e
incluso en estructuras sociales.
F. Los sistemas dinmicos complejos pueden ser grandes o pequeDos1 de hecho en
algunos sistemas complejos, los elementos grandes y pequeDos viven cooperativamente.
>. La forma fsica puede ser regular o irregular.
R. *omo una regla, entre ms grande es el n!mero de partes del sistema, e$iste mayor
probabilidad de ocurrencia de la complejidad.
I. La complejidad puede ocurrir en sistemas disipadores 6en contacto con su medio
ambiente y que se desgastan al operar: o conservadores de energa 6como el
movimiento planetario:.
<. Los sistemas no son completamente probabilsticos ni completamente determinsticos1
e$hiben ambas caractersticas.
C. Las causas y efectos de los eventos que el sistema e$perimenta no son proporcionales.
;. Las diferentes partes de sistemas complejos estn conectadas y afectan una a otra de
una manera sinergtica.
8. %$iste feedbacJ positivo y negativo.
79. %l nivel de complejidad depende de las caractersticas del sistema, su medio ambiente, y
la naturaleza de las interacciones entre ellos.
77. Los sistemas complejos son abiertos, en el sentido de que intercambian materia, energa
e informacin con su medio ambiente.
7F. Los sistemas complejos tienden a generar procesos irreversibles.
7>. Los sistemas complejos son dinmicos y no se encuentran en equilibrio.
7R. "uchos sistemas complejos no son bien comprendidos y frecuentemente generan
cambios que sugieren que las relaciones funcionales que los representan no son
diferenciables 6de fcil solucin:.
7I. %$isten paradojas como eventos rpidos y lentos, formas regulares e irregulares, y
cuerpos orgnicos e inorgnicos en cohabitacin.
*ampbell tambin menciona que 3*ausa y efecto no son proporcionales, un pequeDo efecto
puede tener consecuencias significativas1 por otro lado un gran esfuerzo puede llevar a un
pequeDo cambio, a lo que los matemticos llaman a estos eventos no lineales3
Cla&es de la Comple>idad
Comprendiendo la Complejidad
La organizacin entre otras cosas, es un escenario de lucha eterna entre el orden y la
complejidad, en cada rincn y en cada momento, sin embargo no hemos entrado en detalle
en la complejidad. %s por ello que debemos apoyarnos en aspectos claves que la definen, de
tal forma que pueda ser esta mas fcil de separar de los conceptos romnticos que caen en
la ambigOedad. Los siguientes aspectos pueden entenderse como claves para 3medir3 la
complejidad de una situacin.
Aa hemos comentado que la *omplejidad dentro del sistema puede definirse como0
_ De Qrigen
_ (esidual
_ #rovocada
%sta complejidad se genera por la aparicin y la posible interaccin de0
_ Las variables involucradas y sus interacciones y por consiguiente las dimensiones de la
situacin
_ Los diferentes estados que se pueden producir
_ La dinmica de las relaciones entre las variables
_ %l tiempo de que se dispone para atender una situacin determinada
_ La centralizacin y dependencia para atender la situacin
_ La +nformacin disponible
_ La demanda del medio ambiente
_ La velocidad de adaptacin requerida
_ La desviacin que e$iste entre ejecutar actividades orientadas a la misin y desviadas de
ella
_ #rocesos tendiendo a niveles lmite dentro del sistema
/dems de ello intervienen0
_ %l punto de vista del observador o de varios observadores que integren el 3"apa
compartido3 para poderla entender.
_ Los criterios para medirla, definirla y entenderla ,Los procesos para administrarla o para
lidiar con ella
Ello se traduce en(
_ La variedad requerida que establece el medio ambiente interno, e$terno yLo la situacin a
los administradores o solucionadores de problemas. %sto se traduce a una necesidad de
recursos internos para la atencin de la complejidad los cuales deben estar habilitados
perfectamente para su administracin 6variedad interna y capacidad:
_ La complejidad es parte de la realidad. -in embargo difcilmente nos hemos preguntado
en qu medida somos parte de ella y en que medida hemos contribuido a ella. Desde
este punto de vista podemos decir que cada accin que realizamos, afecta positiva o
negativamente a la realidad que nos rodea, incrementando o reduciendo su nivel de
complejidad dentro de la organizacin.
_ 5ue puede ser disminuida a travs de atenuadores
_ A que puede ser atendida en una forma mas eficiente a travs de amplificadores 6=eer,
78CR:.
Geamos ahora aspectos relacionados con la complejidad0
Aariedad Re@uerida
Los momentos de alta competencia que se viven actualmente han obligado a que muchas
empresas hayan emprendido el camino hacia la b!squeda desbocada de opciones para
defender su participacin de mercado cuando menos no perderlo ante la amenaza que
representan los nuevos competidores y sus productos.
#arte de lo que han considerado como oportuno realizar en algunos casos ha sido el
introducir gran cantidad de productos, incrementando la variedad y la cantidad de estos,
haciendo ms difcil la administracin interna de llevarse a cabo. %sa b!squeda inconsciente
de la mejora ha ocasionado que se inyecten grandes cantidades de entropa que incrementa
la presin interna por mantener estable la operacin. -in embargo esta carrera acelerada por
ganar a la competencia ha sobrecargado a la administracin de variedad con la que da a da
tiene que lidiar, que se ha traducido en la prdida de tiempos de descanso, suspencin de
horarios de comida, salidas tarde como regla general e incluso trabajar los fines de semana.
%sto es a lo que autores como /l (ies denominan %nfoque 6788I, pag. $iii:. 3Bn lser es una
fuente de luz dbil. Bn lser requiere unos pocos Jilo4atts de energa y los convierte en un
haz de luz coherente. #ero con un lser es posible cortar acero y eliminar un tumor
canceroso. *uando usted enfoca su compaDa, crea ese mismo efecto. *rea una capacidad
poderosa, similar a un lser, para dominar el mercado. %n eso consiste la labor de enfocar a
una empresa3. A complementa (ies0 3*uando la compaDa pierde su enfoque, pierde su
poder. -e convierte en un sol que disipa energa en demasiados productos, demasiados,
mercados3.
Lo que habra decirse de este !ltimo comentario de (ies es que las organizaciones tienen
recursos limitados, y una vez que lo usan mal, la organizacin puede comenzar a
e$perimentar un incremento de la entropa interna. %sto se debe a que muchas veces esta
b!squeda de frmulas cae en la insensatez cuando no se eval!a previamente los requisitos
internos para llevar a cabo acciones hacia el incremento de la variedad de productos, e
incluso no se definen los recursos necesarios para llevarlo a cabo, sino que se asume que la
misma organizacin es capaz de llevar a cabo el reto sin mayor problema. %sto es
pensamiento lineal1 no esta dimensionada la capacidad del sistema y por lo tanto se toma
decisiones en base a supuestos mal fundados, pero que de alguna manera sirven para
salvar las necesidades de corto plazo y cubrir las formas.
%s difcil de creer que despus de tantos estudios en administracin de organizaciones a!n
no seamos capaces de entender que es lo que est sucediendo realmente. %n parte, y
desde mi perspectiva, es preciso decir que el problema radica en0
_ La medicin del desempeDo de la organizacin en el corto plazo. Los anlisis contables y
financieros clsicos.
_ %l cuidado de intereses personales por encima de los de la organizacin
_ %l inters de la organizacin por los sistemas que dan soporte a la *adena #rincipal del
.egocio 6'ransformacin )undamental del -istema: y no a sta.
_ La institucionalizacin de los paradigmas organizacionales y que eventualmente se
convierten en 3la estructura3 o modelos de accin
_ La toma de decisiones parcial 6que ocurre en cualquier momento: y que se aDade friccin
al desplazamiento de la organizacin.
_ %l ignorar que todo absolutamente lo que ocurre en la organizacin afecta su
desempeDo.
_ La falta de una visin sistmica de la organizacin
_ La falta de herramientas para crear y entender los escenarios futuros
-in embargo actualmente los sistemas no son tan benvolos. La organizacin deber saber
que tiene que sacrificar algo en alg!n momento si desea incrementar la administracin de su
variedad. .o es posible tener a la organizacin da a da trabajando bajo tanta tensin
esperando que las personas cumplan su funcin de manera fiel y sin contratiempos.
'ambin el sistema sufre desgastes y prdida de objetividad cuando se deja a la deriva
trabajando al lmite de su capacidad. %n estos casos es claro que la administracin tendr
que soportar sobre sus hombros una carga demasiado pesada1 pero con el transcurso del
tiempo, aquel proyecto de mejora mal diseDado provoca que el sistema se voltee hacia si
mismo y se revele provocando prdida de eficiencia y efectividad. %sto genera sin duda que
aumente la entropa organizacional. %l objetivo al principio aparentemente se consigue, pero
a un precio demasiado alto por pagar a futuro. La organizacin sobrepasa su ley de
rendimientos decrecientes, donde el umbral del desempeDo muestra una conducta compleja
y adversa, manifiesta en una prdida de orientacin y cohesin de las partes. Lo anterior lo
podemos traducir a lo siguiente0
/. La organizacin dispone de recursos y energa para administrar la variedad que
demanda el medio ambiente interno y e$terno
=. La relacin recursos variedad requerida se puede presentar en tres diferentes estados0
7. Donde los recursos son mayores que la variedad requerida1 e$ceso de costo en el
sistema lo cual a la larga tambin es negativo para el sistema.
F. Donde la empresa cuenta con los recursos necesarios para atender la variedad
requerida1 equilibrio dinmico.
>. Donde la empresa no cuenta con recursos insuficientes para atender a la variedad
requerida1 la empresa esta seriamente amenazada y pierde energa en grandes
cantidades que eventualmente pueden llevar a la organizacin a morir.
*. La organizacin puede hacer uso de atenuadores de la variedad generada desde el
medio ambiente para disminuir su efecto, como en el caso las redes computacionales
D. La organizacin puede hacer uso de amplificadores para ma$imizar el desempeDo de sus
recursos1 como en el caso de la capacitacin y desarrollo al personal, quien podr contar
con ms opciones para administrar la variedad. %stos amplificadores tambin se conocen
como puntos de apalancamiento de la organizacin y buscan provocar un efecto
e$ponencial con un esfuerzo inicial que no es proporcional. %l descubrir estos puntos de
apalancamiento se debe convertir en uno de los principales objetivos de la organizacin.
%. .o es suficiente contar con recursos para atender la variedad, sino que los recursos
deben de contar con la capacidad suficiente para atender los diferentes estados que
presente la variedad. -e debe ser efectivo y eficiente en el uso de los recursos.
%l incremento de variedad en el sistema solo se justifica por el valor agregado que genera.
#ero la organizacin debe contar con mecanismos atenuadores y administradores de la
variedad de tal forma que el sistema cuente con opciones adecuadas para enfrentar a las
diferentes variables y a sus posibles estados y la interaccin entre estos.
Desde esta ptica, todo elemento dentro de la organizacin debe cuestionarse, pues este
incrementa la variedad en el sistema, por s solo y por las conectividades que establece con
otros elementos. %ntonces los actores de la organizacin tienen la obligacin de administrar
la complejidad, no incrementarla. Bna decisin mal tomada sin duda incrementar el grado
de complejidad del sistema.
De aqu pudiramos decir que0 3'odo lo que ocurre en la organizacin consume energa,
atencin y recursos, y se debe tener presente que la energa de que dispone el sistema debe
dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente3.
7Bmero de elementos e intera!!iones
/lgunas grandes corporaciones aprendieron tarde, pero finalmente aprendieron la leccin de
la variable tamaDo. /quellas que crecieron en proporciones desmedidas de pronto se vieron
impotentes ante la magnitud del desorden que haba generado la organizacin. %stas
organizaciones fueron la solucin apropiada en momentos de la masificacin, pero al llegar
la necesidad de respuestas rpidas, no fueron capaces de reaccionar. %l monstruo de la
complejidad incontrolable haba cobrado vida gracias a la gran cantidad de variables que se
haban sumado al sistema, y no solo eso, sino por la geomtrica cantidad de interacciones y
de posibles estados que e$istan entre estos.
La posibilidad de estados y situaciones distintas demanda una gran capacidad de atencin
por parte de la organizacin y por otra lado, es mas fcil que los recursos sean
desperdiciados o mal aprovechados precisamente cuando las cantidades de estos que se
administran son cuantiosas.
De esto podemos establecer0
7. / mayor cantidad de elementos, mayor es la necesidad de recursos para administrarlos
F. Dentro de la organizacin los elementos establecen interacciones que multiplican los
posibles estados, que a su vez requerirn diversas habilidades para administrarse
satisfactoriamente
>. Los mecanismos de control para mantener estable al sistema demandan gran cantidad
de recursos
R. Los recursos para mantener el sistema tambin incrementan su complejidad
I. A el !ltimo pero no menos importante0 La !nica forma de poder sobrevivir en estos
tiempos en organizaciones grandes es dando autonoma a sus sub,unidades, eliminando
la dependencia centralista. %sto con la finalidad que la organizacin pueda reaccionar
ms rpidamente a los cambios del entorno.
%ste principio est estrechamente relacionado con el de variedad requerida, puesto que el
n!mero de variables y sus interacciones organizacionales se convierten en la variedad que
se demanda al mismo sistema interno.
In6orma!i$n
La solucin efectiva de una situacin problemtica requiere de informacin suficiente por
parte de los actores involucrados en la situacin .o se trata de intentar resolver un
problema, se trata de solucionarlo completamente, localizando sus causas atacndolas
desde la raz. La falta de informacin para interpretar lo que verdaderamente sucede se
traduce en una visin pobre de la realidad que crea incertidumbre y dificulta la solucin de la
misma.
#or ello, la solucin de problemas casi nunca es acompaDada de un anlisis cuidadoso y
sistemtico, adecuado al tipo de situacin que se trate. %l no contar con la informacin
adecuada, el que sea incompleto, o con informacin incorrecta puede llevar fcilmente a
cometer errores en la interpretacin de la situacin y por consiguiente en el ejercicio de su
solucin.
La importancia de contar con informacin suficiente para administrar situaciones
problemticas y complejas se traduce a que si no se cuenta con los elementos necesarios,
lejos de resolverse el problema, este puede empeorar y con ello esto puede a su vez
incrementar la complejidad del sistema. %n esencia entonces, el sistema que enfrenta una
situacin problemtica, debe contar con la informacin necesaria para poder interpretar
debidamente su contenido y sus componentes.
De hecho, hasta ahora poco se ha hecho para tratar de solucionar los problemas de una
manera integral. %llo en gran parte se ha debido a que no reconocemos que cada uno de
nosotros filtramos la realidad de una manera distinta, gracias a nuestro acervo de
e$periencias y conocimientos. #or eso es importante que la realidad se integre con las
piezas que cada uno podemos aportar, buscando armar el rompecabezas de las situaciones
relevantes que nos corresponde resolver. / esto es a lo que se llama la integracin del "apa
*ompartido 6-engue 7889:.
"argareth Xheatley 6788F, pag. 79R: menciona con respecto a la informacin0 3La
informacin organiza a la materia en forma, resultando en estructuras fsicas. La funcin de
la informacin es revelada por la palabra misma in,formacin. .o hemos reconocido a la
informacin como estructura porque todo lo que nos rodea son formas fsicas que podemos
tocar y ver y que nos llevan a confundir estructura con estructura del sistema con
manifestacin fsica3. De esta manera informacin crea estructura y la falta de informacin
evita la administracin adecuada de la complejidad, porque donde falta la informacin no
pueden emerger estructuras mejores que la situacin problemtica.
Qtro apunte importante con respecto a la informacin es que es necesario que las distintas
reas de la organizacin desarrollen indicadores clave de desempeDo y que estos sean
transmitidos a toda la empresa para la efectiva toma de decisiones. #orque la diferencia
entre tomar una decisin de resultados imprevistos y tomar una buena decisin esta basado
en gran medida en la suficiencia de informacin.
Tiempo
%stamos siendo testigos de una de las variables que !ltimamente ha cobrado mayor fuerza
en la administracin de la complejidad en las organizaciones0 el tiempo, y sin duda sus
efectos se harn sentir mas agudamente a medida que se recrudece la competencia.
2emos visto como se han reducido significativamente los tiempos para reaccionar ante
cambios internos y del medio ambiente en la organizacin, poniendo a la empresa en una
situacin altamente comprometida al reducirse sus grados de liberta para actuar
correctamente.
-in duda e$isten muchas formas de definir la complejidad en funcin del tiempo que
disponemos para resolver una situacin, sin embargo es claro que cuando se dispone de un
aDo, un problema no lo es tanto, mientras que el mismo problema contando con solo unos
minutos para su solucin puede costarle la vida al negocio.
A esta tendencia no parece tener punto de estabilizacin, al menos hasta ahora. %l tiempo se
ha convertido por derecho propio en una variable ms que incrementa la complejidad de las
situaciones que afrontan las organizaciones e irnicamente este hecho tambin ha sido
provocado por la competitividad del mercado.
Las empresas buscan derrotar a sus competidores reduciendo sustancialmente el tiempo
necesario para lanzar sus productos, acortando ciclos de vida de uso, reduciendo tiempo
para atencin de clientes, recortando al mnimo el tiempo en los procesos productivos y
administrativos, utilizando tecnologa para el procesamiento y transmisin acelerada de la
informacin, etc. %sto provoca que e$ista una relacin muy interesante entre situacin
problemtica vs tiempo disponible para resolverla, considerando que los recursos de que
dispone la organizacin son limitados y que deben direccionarse correctamente para
alcanzar la solucin efectiva, que optimice y que no ponga en riesgo ni daDe ning!n sistema.
%l tiempo por otro lado, juega un papel primordial en el estado de las variables y sus
interacciones1 algunas interacciones se debilitarn y otras incrementarn su nivel de
dependencia e incluso el n!mero de elementos que las integran.
/ su vez, a medida que transcurre el tiempo, algunas variables de la organizacin sufren
desgastes y deterioro, incrementando la variacin entre los posibles estados. %llo no se debe
de perder de vista puesto que el desajuste o desgaste de las variables y sus interacciones
incrementan el nivel de complejidad del sistema. La !nica forma de hacerlo es
comprendiendo al medio ambiente, a la estructura organizacional y a sus procesos, y
monitorearlos continuamente para observar su evolucin a travs del tiempo. %sta es la
!nica forma de entender lo que realmente sucede en el sistema.
Dependen!ia ( Centralia!i$n
-i bien es cierto decir que las organizaciones que estn descentralizadas son ms
independientes y ms dinmicas, mencionar lo opuesto tambin puede llegar a ser correcto.
La centralizacin crea dependencia y tambin incrementa la complejidad, al crecer el n!mero
de variables a controlar y al centralizar la toma de decisiones, sin embargo lo que resulta un
reto identificar es el momento en el cual la organizacin debe cambiar su enfoque de
centralizado a centralizado. Lo anterior cabe decirlo puesto que *entralismo en un medio
ambiente altamente cambiante no funciona, pero unidades descentralizadas sin los recursos
o la informacin necesarios para operar tampoco es lo correcto.
La centralizacin es decidir por sistemas incapaces de tomar decisiones, o que por
cuestiones polticas o estratgicas no pueden o no deben tomarlas. -in embargo adems de
favorecer la dependencia, se priva al sistema de la libertad de crecer en el sentido en el que
lo reclaman sus esfuerzos internos. La *entralizacin es la profeca que se autocumple,
puesto que se les dice a los componentes del sistema que no son capaces de tomar
decisiones y con el tiempo llegan a creerlo.
-in embargo slo en situaciones muy especficas las organizaciones podrn optar por la
estrategia de la centralizacin , siempre y cuando se justifique en un anlisis de costo,
beneficio y siempre y cuando no complique el quehacer de la organizacin, en todo caso que
lo simplifique, facilite para beneficio del todo y no solo de las partes.
Capa!idad del Sistema para Administrar la Comple>idad
'odo lo que ocurre en la organizacin consume energa y se debe tener presente que la
energa debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente. 2acer uso efectivo y eficiente
de los recursos se traduce en la capacidad para administrar adecuadamente la complejidad
de la situacin.
La manera adecuada de lidiar con la complejidad es a travs de la forma0
Gariedad +nterna /decuada b 2abilidad E /dministracin de la *omplejidad 6Gariedad
requerida:
%l sistema no puede absorber toda la complejidad e$istente en su entorno. *omo menciona
Luhmann 6788<, pag. 7>F:, 3%l sistema no tiene la capacidad de presentar una variedad
suficiente 6variedad requerida0 /shby: para responder punto por punto a la inmensa
posibilidad de estmulos provenientes del entorno. %l sistema, de este modo, requiere
desarrollar una especial disposicin hacia la complejidad en el sentido de ignorar, rechazar,
crear indiferencias, recluirse sobre s mismo.3 y por ello deben suceder dos situaciones muy
precisas0
7. %l sistema deber elegir con que tipo de complejidad del medio ambiente tendr que
luchar0 mercado, producto, zona geogrfica, etc.
F. Bna vez que est pocisionado en un entorno determinado, deber de tener mucho
cuidado en que sus recursos sean inteligentemente empleados, puesto que estos son
limitados1 esto equivale a la capacidad del sistema. *ada entidad dentro de la
organizacin tiene un tramo de complejidad con el que lidiar, lo importante es que lo haga
de la mejor manera posible.
#or ello la organizacin debe evaluar su situacin ante el siguiente criterio0
_ -i *apacidad del -istema c Gariedad (equerida1 desperdicio de recursos que
impedir un desarrollo adecuado
_ -i *apacidad del -istema E Gariedad (equerida1 equilibrio dinmico
_ *apacidad del -istema d Gariedad (equerida1 problemas en el sistema
%sto nos lleva a decir que0
_ #ara administrar la complejidad se requiere la *apacidad adecuada 6Gariedad y
2abilidad:. De cada elemento para atender la demanda al sistema
_ La *apacidad del -istema es ptima cuando se aprovechan adecuadamente las
propiedades emergentes.
_ *uando los componentes del sistema no cumplen con sus roles y las e$pectativas
funcionales sobre ellos se genera presin en e$ceso en el sistema que se manifiesta
en una prdida de efectividad y eficiencia, mermando la orientacin de las partes por
los efectos secundarios que se provocan
_ La complejidad es una realidad situacional muy particular que debemos entender y
administrar. -u adecuada administracin requiere de varios observadores 6que
forman parte de la complejidad: que compartan la realidad 3"apa compartido3 para
poderla entenderla y administrarla.
EL MODELO ESTRUCTURA=PROCESOS
"$omos Estructuras en permanente %roceso de Evoluci!n"
"El Tablero es el Mundo, las piezas son los en!menos en el %niverso, las &eglas del 'uego
son a lo que llamamos las Le"es de la Naturaleza"
'homas 2enry 2u$ley
"Nuestro mas grande error es nuestra alla para ver patrones"
"arilyn )erguson 6%scritora .orteamericana:
"$i deseas conocer lo invisible, mira cuidadosamente lo visible"
'almud
%stamos partiendo de la base incorrecta1 hemos olvidado la base del anlisis de cualquier
sistema. %nfoques de mejora han ido y venido y sin embargo aun parece que desconocemos
los posibles efectos de nuestras acciones, no tenemos identificados puntos de
apalancamiento ni las variables claves para administrar la conducta de la organizacin. 'odo
ello se debe a que se han desarrollado muchas herramientas 6con gran potencial de mejora:
para atacar de manera aislada e independiente partes del sistema. -in embargo como
cualquier medicamento fuerte, nos olvidamos de los efectos secundarios al aplicar el
antdoto, y esto en situaciones no controladas puede ser delicado para la organizacin.
De hecho sigue siendo prctica com!n atacar los sntomas de las problemticas en las
organizaciones sin cuestionar debidamente si hemos llegado a la raz de la situacin. .o nos
hemos percatado de que todo lo que sucede en una organizacin esta conectado y el atacar
una variable genera efectos en otras partes del sistema. -i esto no se cuida podemos perder
el control del sistema.
'ambin ha sido una prctica com!n tratar de mejorar una organizacin desde sus procesos
y no desde su estructura, cuando es sta la que genera las pautas de posibilidades de
accin a los procesos. 2abamos buscado equivocadamente atacar el caos y la complejidad
organizacional a travs de procesos de mejora sin cuestionar cules estructuras estaban
generando el desorden.
-in embargo sigue pareciendo hasta nuestros das un misterio determinar qu es lo que
hace que ocurran las cosas en las organizaciones, si es la cultura o la tecnologa, si es el
liderazgo o los controles administrativos. Despus de todo ?qu es la organizacin despus
de todo@, sino un tablero de ajedrez donde las figuras viven eventos dentro de ciertas reglas
y un tablero cuadriculado. #or un lado, tablero y reglas del juego son al mismo tiempo la
estructura que definen el partido a jugar y sus posibilidades, y por otro lado, los procesos son
las jugadas que van poco a poco generando la dinmica del sistema. A es aqu donde el
ciclo se cierra, porque al ocurrir paulatinamente los procesos van poco a poco modificando la
estructura del sistema, como la gota que con el tiempo va tallando la forma de la roca mas
dura, y la deforma por el efecto de un evento repetitivo.
%structura y #rocesos es dualidad universal1 es la forma y funcin. %s la relacin danzante
de dos centros de virtuales de operacin de cualquier sistema en cualquier nivel del
universo, desde el tomo hasta c!mulos galcticos. %l uno requiere del otro para e$istir,
puesto que no e$isten procesos si no hay estructura, ni estructura sin procesos. #odemos
imaginar el modelo %structura,#rocesos como dos entidades separadas pero unidas a travs
de lazos que conectan a ambas y que sirven para retroalimentar sus efectos y modificar su
forma a travs del tiempo.
%jemplos de procesos gracias a las estructuras e$isten millones. #odemos citar0
7. %n la post,guerra, /lemania oriental se derrumba econmica y socialmente 6procesos:
por las reglas impuestas 6estructura: por el socialismo, mientras que /lemania
Qccidental tiene un desarrollo acelerado, no obstante que las dos alemanias estaban
formadas por el mismo tipo de gente, la misma cultura, la misma educacin, etc.
6#azos 788I:
F. %stados Bnidos despus de la -egunda &uerra "undial desarrolla un sistema
carretero y de super autopistas 6estructura: para crear un sistema de comunicacin
terrestre eficiente y con fines estratgicos. &racias a ello se ha logrado en gran medida
el desarrollo econmico del pas, al permitir el desplazamiento de productos sin
contratiempos 6procesos:.
>. La supercarretera de la informacin o internet 6estructura: est permitiendo la
comunicacin global sin fronteras, generando posibilidades comerciales, culturales y de
entretenimiento sin precedentes 6procesos:.
R. La eterna dualidad y a veces entendida como polaridad teora,prctica no es mas que
la dualidad estructura,procesos, porque son las ideas las que crean las posibilidades.
#ero as tambin es la prctica la que corrige a la teora.
I. .uestros paradigmas personales o estructuras mentales son las que definen la forma
en la cual nos comunicamos, aprendemos, interactuamos con los dems. -eg!n [oel
=arJer 6788F, >F: la definicin de paradigma equivale a un conjunto de reglas y normas
6escritas o no: que hacen dos cosas0 67: establecen o definen lmites y 6F: determinan
como comportarse dentro de los lmites para ser tener $ito.
<. Las %strategias de cualquier organizacin 6estructura:, permiten una serie de eventos
dirigidos hacia su cumplimiento 6procesos:.
C. Las reglas de transito 6estructura: permiten el desplazamiento seguro 6proceso: de los
automviles por las distintas carreteras 6estructura:.
;. Bn automvil de lujo y sus componentes 6estructura:, permiten el conducir y
transportarse con el m$imo confort, ya sea escuchando m!sica, viajando a
temperatura controlada, etc. 6procesos:.
8. #ara que una persona obesa pueda ser gil 6proceso: primero debe de contar con la
estructura fsica adecuada para lograrlo. /s tambin debe estar convencida y debe
tener la conviccin 6estructura: de reducir su peso para contar con un mejor fsico.
79. *uantas y tan repetidas ocasiones nos enfrentamos a tratar de implantar en una
organizacin un cambio, llmese programa de calidad, liderazgo, productividad, trabajo
en equipo, etc. 6procesos:. %l problema es que nunca nos dimos cuenta qu estabamos
tratando de cambiar en la organizacin. /hora est claro que la mayora de los casos
no es posible modificar procesos atacando a los procesos. %s necesario contar con la
estructura necesaria 6tal vez polticas, procedimientos, reglas del juego: para provocar
los procesos de mejora que requiere la organizacin. .o se puede decir que nunca
haya ocurrido al revs, pero si estamos seguros de que es muy desgastaste tratar de
intervenir en una organizacin desde los procesos porque adems los resultados no
estn garantizados. #or ello es importante descubrir los puntos de apalancamiento
naturales del sistema, esto es lugares donde estimulando a la variable con un mnimo
esfuerzo se pueda lograr grandes resultados.
77. *itando a "c "aster 6788<, pag 7I;:0 3-e pensaba que la introduccin de los motores
elctricos 6estructura: incrementara la productividad 6procesos: dramticamente. -in
embargo no fue hasta F9 aDos despus de su introduccin que la productividad
comenz a incrementarse. #orqu @, se debi a que el flujo de trabajo y la distribucin
de planta 6estructura: no cambiaron1 los motores elctricos solo sirvieron como
substitutos de los motores de vapor en las estructuras e$istentes3.
7F. *itando a Deci 6788I, pag IR:0 3%n la cima del mundo corporativo, el pago por
desempeDo 6estructura: toma la forma de acciones donde se comparten los beneficios
6procesos:. La racionalidad detrs de todos los incentivos motivacionales es que 3el
dinero habla3. La gente quiere dinero, as que si t! estructuras la situacin
correctamente, puedes obtener de ellos lo que t! deseas. %l resultado de estudios sin
embargo deja en duda de la eficacia de las prcticas del pago por desempeDo
6estructura:. *laro que las prcticas pueden motivar a le gente, pero en el proceso,
ellos probablemente buscarn atajos que mermarn la motivacin intrnseca. %stos
alejarn la atencin de la gente lejos del trabajo en s, hacia los incentivos que se
pueden alcanzar, y que sin duda resultarn en un proceso de solucin de problemas
menos efectivo. %n una poca de grandes problemas en el mundo de los negocios, en
momentos en los que un autentica y visionaria solucin de problemas es requerida,
muchas compaDas han tomado la salida fcil para caer en la creacin de glamorosos
incentivos 6estructuras:, mas que en promover el involucramiento con el trabajo y el
compromiso con la compaDa3.
7>. ?2a notado usted cmo se comporta cuando alguien viste de etiqueta@, ?'iene la
misma conducta 6procesos: cuando viste informal 6estructura:@
7R. ?%s usted casado6a:@, ?not usted los procesos de antes y despus de su
matrimonio@. Qbserve los cambios estructurales. ?'iene hijos@, ?cambi en algo o
mucho su vida@
%sta es la manera ms simple de observar y entender el comportamiento de un sistema. Lo
observamos y podemos ver el tipo de elementos estructurales que lo conforman y de esta
manera nos podemos e$plicar qu tipo de conductas pueden resultar. Desorden, y los
comportamiento aparentemente impredecibles en la conducta de un sistema aparecen
claramente a travs de este cristal para ver a la realidad como algo mas fcil de comprender,
cosa que hasta ahora habamos descuidado en el diagnstico organizacional.
*aos, complejidad, descontrol son conceptos a los que hemos estado e$puestos sin atinar
qu los origina. %ntender la dinmica organizacional parece inalcanzable por el n!mero de
variables dinmicas que involucra y el n!mero de estados posibles que se generan. -in
embargo el "odelo %structura,#rocesos nos permite ver las cosas desde un ngulo
diferente, nos permite avanzar un paso mas hacia la /dministracin del *aos y la
*omplejidad, en un mundo donde la multiplicidad de estados nos roba claridad de visin y
entorpece nuestro andar hacia la predictibilidad de eventos futuros.
/l iniciar este camino de investigacin personal me senta bastante confundido, pero ahora
mis dudas son distintas, han madurado y por lo tanto evolucionado. /hora puedo decir con
ms seguridad que tratar de entender la complejidad organizacional desde su %structura y
#rocesos representa una nueva perspectiva para entender la realidad organizacional y sin
duda una herramienta muy poderosa de intervencin. 'al vez no es la !nica, pero sin duda
es una buena opcin de diagnstico, entendimiento y cambio de un entorno dinmico y
complejo.
%sta perspectiva no permite comprender absolutamente todo cuanto ocurre en la
organizacinN eso no es posible M porque amparados en el #rincipio de +ncertidumbre de la
'eora *untica de Xerner 2eisenberg, no es posible medir simultneamente partcula y
posicin. Debemos sacrificar una de ellas para conocer el estado futuro de la otra. Lo mismo
ocurre en la realidad cuando nos enfrentamos a miles de variables en distintos posibles
estados y que interactuando, pueden generar un n!mero inmenso de eventos en cada
momento. %s bajo esta ptica que resulta necesario establecer marcos de referencia para
crear modelos coherentes de interpretacin de la realidad. -i no lo hacemos nos toparemos
invariablemente con los mismos problemas de siempre0
a. 'ratar de entender todo lo que sucede en un sistema y perdernos en el bosque
b. *ontemplar la problemtica desde solo algunas variables y omitir aspectos
fundamentales
%sto es lo que nos hace vulnerables a la realidad que nos rodea1 el no poder entender el
origen de esos posibles estados sino mas bien tratar de lidiar con todos ellos, lo que es
imposible de comprender para la mente humana. / eso es a lo que com!nmente hemos
dado a llamar caos organizacional.
Ger a las organizaciones desde sus %structuras y #rocesos , es un punto de visita vlido que
nos puede ayudar a entender y transformar nuestro entorno de una manera ms efectiva y
eficiente, y as evitar disipar energa in!tilmente en la b!squeda desesperada de controlar y
mejorar el entorno que nos rodea. %s un muy buen principio para e$plicar los efectos a
travs de sus causas y cmo estos efectos repercuten nuevamente en las causas. 'ambin
es una buena herramienta para entender eventos presentes, pasados y poder anticipar
escenarios futuros. Lo podemos usar para entender a nuestras organizaciones, nuestras
sociedades y los fenmenos vivientes a distintos niveles. %sta es la ventaja de aplicar este
sencillo principio, que por ser sencillo no deje de ser poderoso y de gran trascendencia para
intervenir en las organizaciones en la direccin correcta. /dems basta contar con el
modelo, un rotafolio y una sesin de trabajo para poder hacer uso de esta econmica
tecnologa.
%l "odelo de %structura y #rocesos es la abstraccin de la realidad a sus variables ms
elementales. %s la b!squeda de los patrones donde aparentemente no los hay y donde solo
podemos encontrar desorden. %s la comprensin de la realidad a travs de modelos que nos
permitan observar conductas para poder interpretarlas y predecirlas con mayor e$actitud.
%structura y #rocesos en la organizacin, como el juego de /jedrez0 (eglas, tablero y
elementos que permiten crear posibilidades infinitas, que como ramificaciones de un rbol
aparecen ante nosotros esperando ser e$ploradas. "ovimientos dentro de los cuales se
e$hiben estrategias en el campo de batalla para lograr el triunfo. La lucha por la conquistar la
vida en el micromundo a pesar del adversario. La supervivencia del ms fuerte por medio de
eventos entretejidos que nos impiden ver claramente el futuro, pero que nos sugieren al
ganador por la maestra en el uso de sus recursos. %sta es tambin la %structura y #rocesos
del juego en la vida, y para entenderla hay que dominar el conocimiento de sus elementos y
sus posibilidades dentro de un marco de leyes, a fin de entender de qu somos capaces y
cmo podemos guiar la conducta del sistema, y no ser solamente espectadores pasivos en
un barco a la deriva.
#eter -engue nos habla en su Libro la 5uinta Disciplina de los arquetipos o modelos de
sistemas tpicos que se presentan en las organizaciones. *reo que adicionar a ello la
distincin estructura,proceso hace el anlisis ms poderoso, puesto que nos permite detectar
los puntos de apalancamiento de las situaciones, inyectando a la situacin problemtica la
energa necesaria para cambiar las estructuras o los procesos seg!n sea el caso.
%stoy convencido que ver a la organizacin desde su estructura y procesos nos permitir
entender el tipo de dinmica de eventos que se genera, y sin duda nos permitir una
adecuada administracin de la complejidad organizacional.
Modelo Estru!tura Pro!esos
/lgunas de los principios y propiedades ms importantes del "odelo %structura,#rocesos
son los siguientes0
_ La %structura de un sistema genera sus procesos.
_ Los #rocesos a travs del tiempo modifican la estructura del sistema, dando lugar as a
otra estructura...que genera otro tipo de procesos...y as sucesivamente.
_ *ambios en la %structura modifican a los procesos as como tambin a!n la mnima
variacin en procesos tiene un efecto en la estructura.
_ %structuras slidas permiten procesos controlados. -i los elementos estructurales
carecen de solidez ser entonces ms fcil que los procesos modifiquen a la estructura
_ Los actores de mayor influencia pueden modificar la estructura y los procesos para
alcanzar el nivel de estabilidad que satisfaga los intereses de los grupos de mayor
influencia en el sistema.
_ La *ultura Qrganizacional, sello caracterstico de cualquier organizacin, es una
compleja dualidad estructura,proceso, y que a diferencia de lo que com!nmente se cree
puede ser administrada y guiada. .o es algo etreo o intangible.
_ La relacin %structura y #rocesos se da en los diferentes niveles de sistemas en el
universo y por lo tanto es una propiedad fcil de identificar en los sistemas para conocer
su conducta.
_ Los distintos escenarios futuros pueden ser comprensibles si identificamos las
estructuras y procesos predominantes de la situacin en particular. #odemos ver
claramente que el futuro es el pro!eso de crear estru!turas dentro de sistemas.
_ .ing!n proceso es espontaneo, obedece a sus estructuras. /s tambin ninguna
estructura es espontanea, fue creada dentro de alg!n proceso.
_ %l sistema organizacional compuesto por estructuras y procesos debe adecuarse
continuamente al medio ambiente que lo rodea a fin de que otros sistemas parecidos que
compiten por los mismos recursos del medio ambiente se desarrollen ventajas
competitivas. #or definicin los sistemas deben estar abiertos a los cambios del medio
ambiente1 un sistema cerrado tiende a incrementar su entropa interna y eventualmente a
morir.
/hora hablemos de que significa el "odelo %structura,#rocesos dentro de la organizacin0
Estru!tura
(El Tablero, las piezas " las reglas del juego)
Dentro de los elementos que forman parte de la %structura en una organizacin se pueden
mencionar0
Estructura 'dministrativa
_ %strategias
_ #olticas
_ "etas de negocio 6financieras, de participacin, de satisfaccin del consumidor, etc.:
_ "ecanismos de reconocimiento y recompensa
_ #rocedimientos administrativos
_ #olticas para administrar procesos de manufactura, proveedores, clientes, etc.
Estructura )ecnol#*ica
_ La tecnologa y el Kno4,ho4
_ %l producto y sus especificaciones
_ +nstalaciones 6edificio, oficinas, etc.:
_ %l equipo de produccin
_ Lay,Qut 6distribucin geogrfica de reas:
_ *omputadoras y las redes de datos
_ %quipo de reparto
Estructura +umana
_ "odelos "entales y paradigmas
_ .ivel de educacin
_ 2abilidades personales
_ Galores personales
_ )ronteras para el desempeDo
_ /utoridad y tramo de control
_ (eglas para premio y castigo
_ Galores y cdigos de conducta
_ Divisin de tareas y funciones
Estructuras impuestas desde el 'm!iente
_ +mpuestos
_ +nfraestructura fsica 6vas de comunicacin, carreteras, servicios:
_ "etas para competir 6precio, tiempo de entrega, etc.:
_ Leyes ecolgicas
_ .ormas para la competencia 6monopolios, etc.:
_ etc.
Estructuras de Nivel &uperior
#atrones de integracin de elementos. #atrn es el equivalente al orden que deben guardar
los componentes para alcanzar la coherencia y sinergia. -i no e$istieran los patrones, el
simple ensamble de elementos creara un infinito n!mero de posibles estados imposibles de
predecir, sin embargo los patrones garantizan el desempeDo controlado y estable de los
sistemas dentro de cierto orden. %stas estructuras de orden superior 6patrones: que
gobiernan la relacin entre los elementos de este sistema, no pueden ser cambiadas en el
nivel que nos interesa.
#ongamos un ejemplo muy simple0 Los principios econmicos gobiernan sobre
organizaciones a nivel global. %stos principios establecen que los recursos se deben utilizar
con eficiencia para poder competir, y por lo tanto, citando un ejemplo muy especfico, los
equipos de produccin deben estar pr$imos para ser ms eficientes, sin embargo lo que se
haga en tal o cual empresa no va a cambiar las leyes econmicas. /s, los principios de la
economa sugieren cmo deben integrarse mis recursos para ser eficiente, pero
independientemente lo que yo haga con ellos no cambiar estos principios1 simplemente
digamos que las 3reglas del juego3 me obligan a relacionar de manera cercana a mis 3piezas
en el tablero3. /s, por encima de los sistemas e$isten principios que gobiernan la asociacin
de elementos como son aspectos ticos, morales, de supervivencia, de competencia, o por
otro lado, leyes de la qumica, fsica, etc.
.o me queda la menor duda de que comprender la definicin de lo que es %structura es vital
para el soporte de este modelo, puesto que nos encontramos con aspectos tangibles e
intangibles, simples y complejos.
%ntenderlos a todos y cada uno de ellos es importante y de gran relevancia, puesto que en la
medida que as suceda, seremos capaces de comprender la posibilidad de procesos que
podemos encontrar. A no solo ello, sino tambin los procesos ms probables a ocurrir. /hora
veamos la parte de procesos0
Pro!esos
(Las jugadas en el ajedrez " sus posibilidades)
Los #rocesos en una organizacin surgen como un resultado directo de los componentes del
sistema son0
%rimarios0 -on los procesos que permiten la sostenibilidad y crecimiento de la organizacin.
'odos los procesos dentro de la organizacin deben de tener que ver con estos y deben
soportarlos, de otra forma, la organizacin puede dejar incrementar su nivel de entropa
interna.
_ /daptacin al "edio /mbiente
o *aptar cambios en el medio ambiente
o +nterpretarlos y desplegarlos
o /decuar a la organizacin donde y cuando se requiera
_ Qperacin
o 'ransformacin de insumos en productos
o /poyo al proceso de 'ransformacin
o &estin de recursos humanos, econmicos, materiales e intelectuales
_ "antenimiento
o &arantizar que la infraestructura para llevar a cabo la transformacin y los
sistemas que la soportan se encuentre en las condiciones que demanda la
situacin
_ *recimiento y (eproduccin
o La organizacin debe vivir un proceso de desarrollo que le permita crecer en
tamaDo y en dominio de su transformacin fundamental. De esta organizacin
debern surgir otras partiendo del conocimiento acumulado. %l ciclo de vida
de la organizacin tambin deber ser administrado adecuadamente.
_ -upervivencia
o La organizacin deber de estar permanentemente buscando su sustento
para sobrevivir y crecer. %sto implica que deber estar permanentemente
cuidando el productoLservicio que ofrece al mercado y los insumos que
requiere para fabricarlo.
_ /dministracin de la *omplejidade
o Dadas las caractersticas del medio ambiente y la necesidad creciente de
adaptacin de la organizacin y de operacin adecuada del sistema se
requiere de un proceso de administracin de la complejidad en base al "odelo
%structura,#rocesos.
&ecundarios0 -on aquellos procesos que se darn para soportar a los procesos primarios
de la organizacin, pero es hasta este nivel donde veremos a la estructura vivir sus
procesos.
%rocesos +umanos
_ %jecucin de tareas y actividades
_ *omunicacin
_ *onflicto
_ *ompetencia
_ *ooperacin
_ Liderazgo
_ 'rabajo en equipo
_ La 'oma de decisiones
_ "otivacin y )rustracin
_ *apacitacin y desarrollo del personal
_ /prendizaje
%rocesos 'dministrativos
_ /nlisis del entorno
_ #laneacin
_ %stablecimiento estrategias y objetivos
_ Despliegue de actividades
_ -eguimiento
_ "onitoreo
_ *ontrol
_ /decuacin organizacional
_ -eleccin de proveedores
_ %valuacin de resultados econmicos
_ "edicin de la productividad
_ *omparacin contra la competencia
%rocesos )ecnol#*icos
_ -eleccin, compra e instalacin de equipo
_ )abricacin de lotes o generacin de -ervicio
_ "antenimiento del %quipo
_ *ontrol de procesos
_ Gariacin de los procesos y en los productos
_ DiseDo de productos y servicios
%s aqu donde se cierra el ciclo del sistema. La riqueza de conductas y comportamientos es
un producto directo de la estructura y de la complejidad de las relaciones que se establezcan
entre sus elementos. Los procesos tienen la propiedad de la gota de agua que va
erosionando con el tiempo a la roca mas dura, o la gota que al caer una sobre la piedra da
vida a nuevas formas, que como estalactitas cambian la decoracin del entorno.
/lgo que en este momento debe inquietarnos es como ocurre la transformacin entre los dos
polos del sistema0 de %structura a #rocesos y de #rocesos a %structura.
De Estru!tura a Pro!esos
.ing!n proceso es espontaneo1 es la resultante de la compleja interaccin de las variables
estructurales, algunas de ellas mas dinmicas que otras. Las estructuras son la forma y las
reglas del juego que definen el finito n!mero de posibilidad de procesos cuando interact!an
sus distintos elementos, aunque como lo veremos ms adelante, siempre lo harn
influenciados por las variables estructurales de mayor peso y por atractores naturales del
sistema.
De hecho los arquetipos o modelos de situaciones que vemos citados en la 5uinta Disciplina
de #eter -engue son una mezcla de estructuras y procesos dentro de una situacin
problemtica. -in embargo yo en este caso soy ms partidario de crear modelos donde
dejemos claro lo que es estructura y lo que son los procesos y su relacin con el resto de la
organizacin, a fin de intervenir en el sistema ms precisamente. Lo que si debemos de
entender de un proceso dinmico es que todo elemento afecta al menos a otro y este a su
vez afecta al primero a travs de lazos de retroalimentacin. %ste principio nos lleva a
imaginarnos el n!mero de cone$iones que e$isten dentro de la organizacin.
Los procesos dentro de la organizacin, y esto es de suma importancia, obedecen siempre a
las reglas del juego que les dicta su estructura. #or ms inocentes que en veces hemos sido,
ning!n proceso es circunstancial. .inguna desmotivacin, ninguna falla y ning!n mal
proceso de comunicacin es imputable a la variable donde se manifiesta. *omo lo habamos
comentado, son el resultado de patrones estructurales manifiestos en una situacin
determinada.
"odificar la estructura es modificar procesos. %ste es una de las realidades ms importantes
con las que me he encontrado en las organizaciones. Lo que anteriormente pensbamos que
era un juego circunstancial de procesos humanos que con el tiempo deban de modificar su
conducta se ha venido a aclarar completamente, no hay manera de cambiarlo si no es a
travs de la estructura que lo rodea, si en verdad queremos ser efectivos y eficientes. De
aqu se desprende el caso donde alguna vez hemos intentado que la gente cambie actitudes
a travs de procesos de concientizacin, esto muy rara vez da resultado.
De Pro!esos a Estru!tura
Los procesos modifican a las estructuras con el tiempo. /unque debemos de reconocer que
e$isten otras condiciones en donde un proceso puede cambiar a la estructura, como es0
_ 5ue las condiciones del sistema alcance valores e$tremos como tender a un valor
m$imo o mnimo
_ Desgaste o deterioro del sistema
_ -aturacin del sistema
_ %rosionar a la estructura en el tiempo
_ #erder el control del proceso y elegir nuevas reglas de variacin
_ *uando se eval!a el estado estructural y se detecta un rea de oportunidad entre cambio
propuesto y estado actual 6relacin esperada favorable costo,beneficio:.
_ *uando los procesos cambian algunas estructuras que se encuentren situacionalmente
en estados vulnerables, esto es, una pltica de motivacin al personal puede hacerlos
pensar qu tan equivocados estaban con respecto a ciertos valores. 6/unque es
cuestionable el cambio de proceso a estructura puesto que lo que realmente se le estn
dando a la gente son reglas o estructuras nuevas que ocuparn el lugar de las anteriores
por ser favorable la relacin costo,beneficio:.
_ Los procesos con el tiempo se convierten en paradigmas 6pasar de hacer algo a la forma
de hacer algo:, modelos o estructuras tangibles e intangibles que por derecho propio
llegan a formar parte de la estructura. %l modelaje de un lder, ejecutando acciones
consistentes a travs del tiempo crea modelos y reglas de conducta.
_ *omo lo veremos mas adelante, las organizaciones son entidades dinmicas muy
complejas y en algunos casos e$tremos pueden ocurrir situaciones de 3turbulencia3
donde los procesos pueden destruir las estructuras al pasar de cierto umbral, como en el
caso de gente sometida al control desgastante de sus supervisores 3e$plota3 y comete
alg!n tipo de sabotaje que puede daDar seriamente a la organizacin.
El E6e!to del Medio Am*iente en el Sistema
%l medio ambiente influye significativamente en el sistema, de hecho es uno de los factores
mas importante para su modificar la estructura y lograr su adaptacin. %sto se logra a travs
de los sensores que tiene la organizacin de las variables ambientales. La adaptacin de la
organizacin es un proceso donde el sistema recoge informacin del medio ambiente que lo
obligan a cambiar para adecuarse y mantener su equilibrio dinmico. Lo hace a travs de
sus propios mecanismos que ponen a trabajar procesos para influenciar cambios en la
estructura organizacional y esta a su vez genera nuevos procesos que harn cambiar,
evolucionar y adaptarse a la organizacin para convivir de manera mas simple con su
entorno. /s tambin la organizacin influye en cambios en el medio ambiente a travs de su
adecuacin %structura,#rocesos. Los cambios internos tambin se manifiestan al e$terior al
emitir seDales sobre el nuevo estado del sistema.
Las distintas formas en la que se llevan a cabo los cambios en el sistema por el impacto del
medio ambiente puede darse por el efecto de0
"edio ambiente a la %structura 6lo que est afuera de la organizacin:0
_ *ambio en regulaciones ambientales, fiscales, impositivas, de intercambio comercial
_ +nnovaciones, nuevos productos, nuevas tecnologas
_ =olsa de trabajo disponible
_ &eografa y clima
_ *omparacin contra la competencia
_ .uevas 'ecnologa y filosofas administrativas
_ Declinacin tecnolgica 6de producto o proceso productivo:
_ *uando el personal percibe que alg!n cambio en el medio ambiente constituye una
amenaza u oportunidad para la organizacin si esta no se adecua pronto.
_ %ste diferencial comparativo que se encuentra en constante monitoreo en diferentes
variables clave de desempeDo de la organizacin estn comparando de manera
permanente lo que es la organizacin contra lo que debe ser.
_ *uando el diferencial alcanza cierto nivel lmite se redefinen las reglas de la organizacin
generando una nueva serie de estrategias, objetivos, que a su vez generar una serie de
acciones para modificar estructuras y procesos organizacionales. *omo vemos, un
proceso claramente diseDado para adecuar la estructura.
Cultura
La *ultura Qrganizacional no ha escapado del problema de la indefinicin y por derecho
propio se ha convertido en un proceso difcil de controlar para muchas empresas. -in
embargo volvemos al fenmeno de sentirnos vctimas de los eventos antes de tratar de
domesticarlos, y M cmo hemos dado vueltas en la *ultura Qrganizacional...
Bna de los fenmenos ms importantes que aun no hemos definido pero que podemos
entender bajo el "odelo de %structura,#rocesos es la de *ultura Qrganizacional. %sta
variable siempre ha sido sumamente compleja de comprender y por ello e$isten un gran
n!mero de definiciones que tratan de estructurarla bajo diferentes criterios y puntos de vista,
todos ellos muy vlidos y ricos en posibilidades para su anlisis.
-in embargo estoy convencido que la *ultura Qrganizacional contiene ambos elementos de
la dualidad y que desde esta perspectiva puede comprenderse perfectamente para
administrarla dentro de la organizacin, y de esta forma, que no sea vista como un capricho
de grupos humanos que intercambian ideas, valores y cdigos de conducta para regir los
comportamientos que la caracterizan. Geamos sus componentes0
La parte Estru!tural de la Cultura la !omponen0
_ Los Galores formales e informales
_ Las reglas del grupo
_ La jerga
_ Los cdigos
_ Las polticas
_ #remios y castigos
_ "odelos mentales y reglas de conducta
/unque tambin tienen gran influencia cultural desde el punto de vista estructural y en la
creacin de paradigmas mentales y por consiguiente culturales0
_ La tecnologa
_ %l producto
_ %l Lay,out, instalaciones y medio ambiente creado
_ .ivel de compensacin
_ etc.
Los pro!esos @ue se generan gra!ias a estos elementos son0
_ %l liderazgo 6liderazgo es un proceso que afecta directamente las estructuras:
_ Los rituales
_ La comunicacin
_ La amistad
_ Las interacciones de trabajo
_ %l conflicto
_ %l trabajo en %quipo
_ %l trabajo mismo
_ /ctitudes hacia el trabajo, compaDerismo
A como lo hemos mencionado anteriormente, la *ultura como un proceso tiene la capacidad
de ir modificando su parte estructural, con el paso del tiempo y con la repeticin de eventos.
%n este caso, cuando la gente recin entra a la organizacin capta los patrones de conducta
que con el tiempo pasan al inconsciente y ah se convierten en una base de datos muy
poderosa que como inconsciente colectivo dicta las conductas tpicas en la organizacin. %l
vivir estos procesos en el quehacer diario de la organizacin crea el efecto de modelaje para
otros individuos que perciben las conductas y que sirven para reforzar sus comportamientos
inconscientes.
#or lo tanto la *ultura no es esttica. %st influenciada en gran medida por su parte
estructural y esto lo vemos cuando e$iste cambio a niveles directivos, cuando cambian los
valores, reglas, premios y castigos por presiones del medio ambiente. %s aqu donde al
haber estos cambios estructurales vemos enseguida a lo que llamamos liderazgo, mas sin
embargo, el liderazgo es un proceso, que antes ha sido afectado por nuevas reglas del juego
y tal vez por distintos actores.
La importan!ia del Liderago
%l individuo presenta dentro de la organizacin la dualidad %structura,#rocesos, porque sus
modelos mentales 6estructuras: son los que determinan sus conductas 6procesos:. #or un
lado cuenta con sus caractersticas fsicas, intelectuales, destrezas y habilidades, as como
valores, visin personal y de la organizacin. 'ambin y dependiendo de su nivel
organizacional, tiene la capacidad de establecer reglas y objetivos que generan acciones y
procesos. %so indudablemente lo hace actuar y vivir da a da sus capacidades, participando
y generando acciones y procesos.
#ero es aqu donde el lder de la organizacin puede utilizar su influencia estructural dentro
de la organizacin para establecer aquellas reglas que permitan a la organizacin adecuarse
a su entorno. De hecho, en todo momento lo est haciendo, puesto que el lder es un modelo
de la organizacin y en gran medida es quien define la cultura de la organizacin, porque
como dice %d4ard -chein 3Liderazgo y *ultura son dos caras de la misma moneda...3. %sto
sucede gracias al efecto de modelaje que provoca el lder en su personal, se convierte en un
patrn o modelo a ser copiado. A no solo eso sino que el es quien en gran medida dentro de
la organizacin establece la reglas del juego para la actuacin, una definicin fundamental
para el desempeDo de la organizacin. Del grado de autonoma y soporte a las reas
operativas depender el buen desarrollo de la gente al ejecutar su trabajo. De aqu que la
mejor forma de apoyar a la gente sea el liderazgo situacional, donde el lder definir el grado
de libertad necesario para proporcionar a su gente apoyo y soporte. De alguna manera esta
estableciendo las reglas de conducta de la organizacin.
#or otro lado, aquellos individuos que no cuenten con el nivel organizacional adecuado, pero
que ejecuten adecuadamente los procesos donde participan cuentan con la oportunidad de
modificar la estructura aunque no de una manera tan contundente. %se es el delicado
balance entre creer en la organizacin y contar con la paciencia de que se puede modificar
positivamente el entorno, y de esto los promotores annimos de la organizacin son el mejor
ejemplo.
Cuando no e2isten CReglas del JuegoC !laras
Los vacos de poder se llenan. %sta es una de las grandes propiedades de los sistemas que
permiten organizar sobre el desorden. &rupos de gente que eventualmente quedan reunidos
al azar poco a poco van descubriendo sus propias reglas de conducta y participacin. 'al
pareciera que no necesitamos de imposiciones ni de controles artificiales para hacer
funcionar adecuadamente a los grupos de trabajo, y la verdad es que no se necesita.
%ventualmente las reglas emergen.
La organizaciones sin visin, misin y estrategias formales no estn a la deriva. -e
encuentran guiadas por el liderazgo del 6o los: 3dueDo3 del sistema, quien puede ser el
dueDo formal del negocio o tomador de decisiones. %l es quien establece lo que es necesario
e importante lograr para el negocio dentro de un universo de posibilidades. 5uien conduce a
la organizacin fijando patrones de conducta, y que hasta cierto punto son su reflejo, lo que
el deseara que tambin hicieran todos dentro de la empresa. Las microempresas son clara
prueba de ello.
%n este caso el requiere transmitir sus valores a la organizacin a travs del ejercicio diario
de sus actividades, sin embargo son los procesos que el vive con su gente los que le permite
transmitir esas reglas, normas y valores 6estructura: a la organizacin. %s la repeticin
consistente de estos procesos lo que garantiza
*laro que esta situacin no es vlida en negocios de todas dimensiones. %l orden
organizacional no puede ser alcanzado en empresas medianas y pequeDas sin reglas del
juego claras. %ntonces a estas alturas es cuando la empresa requiere forzosamente de la
definicin de metas, polticas, reglas, patrones y objetivos que den coherencia y significado a
lo que se busca lograr.
*omo seres humanos con educacin, estamos habilitados para alcanzar grandes resultados
a travs de la sinergia organizacional y el trabajo conjunto. -in embargo el cambio de nivel
organizacional 6de grupo de trabajo a nivel empresa: implica establecer los cdigos
correspondientes de actuacin, a fin de ser efectivos y eficientes en el logro de resultados.
La carencia o debilidad de estos patrones de referencia merman el desempeDo
organizacional e impiden que una organizacin pueda salir avante en un medio ambiente tan
difcil y complejo. %ventualmente si lo lograr, pero en un medio ambiente competitivo no hay
tiempo para la prueba y error. /dems, las reglas que no son equitativas en las
organizaciones crean desbalances motivacionales, por lo tanto, en este caso no es malo que
las reglas funcionen para todos.
Debe quedar claro entonces que el $ito organizacional de hoy en da es el de dirigir
adecuadamente diferentes grupos organizacionales, con su propia ideologa y rasgos
caractersticos, hacia un solo objetivo, que abarque diferentes esfuerzos, talentos y deseos.
2acer coincidir e$pectativas de grupos que cuentan con sus propias reglas, valores y metas
generando sub,culturas derivadas de una cultura madre.
DiseDo
Bn punto crucial para cualquier sistema es el de su diseDo porque es precisamente ese el
momento en el que se moldea y define a sus estructuras y se crea el abanico de
posibilidades en sus procesos. De aqu dependen las posibilidades para que la organizacin
sea e$itosa o no. De hecho, un sistema mal diseDado es un sistema costoso de administrar,
porque es un sistema en donde la entropa comienza a crecer desmedidamente y puede
hacer que eventualmente la organizacin pierda su capacidad de crear ciclos positivos.
%l crear una organizacin requiere de un planteamiento inteligente y balanceado, cubriendo
dentro del diseDo todos los aspectos que permitirn a la organizacin transformar, distribuir y
comercializar sus productos de la manera ms eficiente posible. De ah que al diseDar la
organizacin debemos de preguntarnos entre otras cosas0
7. ?5u tipo de organizacin necesitamos@
F. ?/ qu tipo de mercado va a atender@
>. ?*ual es el medio ambiente en el que estar inmersa la organizacin 6con todas sus
caractersticas:@
R. ?5ue velocidad de adaptacin requiere la organizacin@
I. ?5u tipo de aprendizajes requiere capitalizar para adaptarse@
<. ?*mo debemos de configurarla para que sea capaz de alcanzar los resultados que
esperamos@
C. ?5u tipo de conductas y procesos emergern de este tipo de organizacin@
De esta forma debe quedar claro que uno de las facultades en la que tienen mayor
responsabilidad los administradores en la organizacin es la del diseDo o rediseDo. #orque si
no entonces ?para qu se diseDa una organizacin@. #or que es muy cierto, como se
menciona en la pelcula 3%l *ampo de los -ueDos31 3constr!yelo y ellos vendrnf3, y a ello
yo agregara que cada sistema es el resultado de la estructura en la que est soportado.
.o e$iste nada como la oportunidad de definir bien la estructura del sistema. Las partes
asociadas en comunin para cumplir un fin integral. De hecho todo ordenamiento de
elementos dentro de un sistema generar resultados obedeciendo al alcance de sus
posibilidades, obedeciendo a las caractersticas de los elementos y las interacciones se
encuentra inmerso.
Desde el inicio se tiene la oportunidad de planear, evaluar definir, modelar y establecer los
criterios necesarios para que el diseDo cumpla con los fines para los cuales fue creado. %l
diseDo es una oportunidad de oro para hacer que desde ese momento el sistema funcione
correctamente. -i el tiempo es presin para generar el diseDo y llevarlo a la realidad nunca
se podr comparar con la satisfaccin de haber creado al sistema correcto correctamente.
%s por ello que un sistema mal diseDado es un sistema costoso y condenado a morir, as
tambin un sistema, que no se adapta a la dinmica de su medio ambiente es candidato a
desaparecer.
%s una realidad en los sistemas con diseDos pobres y con niveles de operatividad de bajo
rendimiento. .aves mal construidas, equipo mal instalado, equipo inadecuadamente
localizado, pobre definicin interfase social,tecnolgica, polticas de operacin no
adecuadas, reglas no claras de trabajo,contribucin, no formalizacin de mecanismos de
comunicacin, mala capacitacin, etc.
Lo que en algunos casos se convierte en un rcord de tiempo de diseDo de instalacin de
infraestructura a la larga llega a convertirse en un incremento sustancial de complejidad en el
sistema. La tentacin del $ito del corto plazo sobrepasa a la proyeccin de los efectos
secundarios en el mediano y largo plazo, porque los diseDos que no cumplen con su
variedad requerida tienden a volverse ineficientes. La semilla del desorden crea un monstruo
difcil de controlar si se le deja sembrada por ah.
"c "aster 6788<, <9: menciona que los principios del diseDo de un sistema tiene que
hacerse desde las perspectivas de auto,organizacin y autosoportabilidad a fin de garantizar
inteligencia desde el diseDo. %l recomienda analizar0
_ %l n!mero total de cone$iones internas del sistema
_ %l n!mero y la variedad de las cone$iones al medio ambiente e$terno
_ *onsiderar el n!mero de las cone$iones internas y e$ternas de cada elemento con el
n!mero de combinaciones requeridas a fin de poder guardar, accesar y formar
segmentos de informacin
_ +ntegrar un sistema complejo basado en principios simples
_ *omunicacin abierta dentro de la estructura, pero con mecanismos de acumulacin que
permitan significado o relevancia en la accin.
_ &ua por patrones generales ms que reglas a detalle. Las guas son direccionales mas
que absolutas 6libertad para actuar:
_ Bn balance adecuado entre lo predecible y lo aleatorio que mantiene la integridad del
sistema a un m$imo de fle$ibilidad
_ /tencin al centro y a los lmites de la organizacin con poca atencin a la mitad, esto es,
que equivale a decir que administre la rutina y puntos de control, mientras mantiene los
valores slidos y la informacin al m$imo.
_ *uidar la cantidad de redundancia en el sistema ser el ajuste entre la ambigOedad
requerida y la e$istencia de posibilidades ms all de lo previsto.
El En6o@ue de Estru!tura ( Pro!esos Cl4si!o
%l modelo que este ensayo retoma ideas anteriores en torno a %structura y #rocesos como
es el caso de (ichard 2all 678;>:, as como Davivd =anner y '. %laine &agn, cuyas obras
tambin giran alrededor de %structura y #rocesos. %l enfoque clsico de ver a la
organizacin desde su estructura y procesos est soportado en el anlisis de elementos
comunes que puedan establecer patrones afines de administracin y configuracin
organizacional y que permitan e$plicar la semejanza y elementos comunes en las
organizaciones a pesar de sus diferencias.
(ichard 2all David =anner y '. %laine &agn
Estru!tura Paradigmas Cole!ti&os
6.ivel *ausal:
_ 'amaDo
_ %l individuo
_ Qrganigrama
_ %specializacin y divisin del trabajo
_ 'ecnologa
_ La complejidad a travs de0
o Gariable horizontal
o Gariable vertical
o Gariable espacial
Las cuales son integradas a travs de
formalizacin y las normas
_ *entralizacin y descentralizacin
Pro!esos
_ #oder y conflicto
_ Liderazgo
_ 'oma de decisiones
_ *omunicacin
_ *ambio e innovacin
Medio Am*iente
_ %$igencia hacia adentro de la organizacin
_ Galores, /ctitudes y *reencias compartidas
/fectan0 6.ivel de %fecto:
_ -eleccin de %strategias
_ -eleccin L *reacin de 'ecnologa
_ #ercepcin de "edio /mbiente
_ *recimiento de 'amaDo
_ Distribucin de #oder y *ontrol
5ue influencian a %structura Qrganizacional0
6.ivel de %fecto:
_ )ormalizacin
_ *entralizacin
_ -eleccin de metas
_ Diferenciacin L +ntegracin 6*omplejidad:
y a #rocesos Qrganizacionales0
6.ivel de %fecto:
_ *onflicto %structural
_ *iclo de vida
_ *ultura
_ -istemas de +nformacin
lo que a su vez afecta a los #aradigmas *olectivos
_ %l medio ambiente y las caractersticas de la
organizacin afectan el comportamiento de los
individuos
"i acercamiento a la estructura y procesos organizacionales esta soportado en una cantidad
importante de estudios que validan este enfoque, sin embargo siento que a estos autores les
haba faltado darle a!n una mayor dinmica al modelo para poder e$plicar el caos
organizacional y establecer las bases para la verdadera administracin de la complejidad
acorde a las nuevas tendencias de pensamiento y dinmica de sistemas.
%ste modelo requera ser complementado para tener la certeza de que efectivamente la
estructura crea procesos pero que tambin son los procesos los que modifican a la
estructura. /s tambin haba que incorporar a una de las variables mas escurridizas de la
organizacin como lo es la cultura, para la cual e$isten miles de definiciones pero que haba
sido manejado como algo etreo y ajeno al medio ambiente que la genera.
El Cam*io en la Estru!tura ( Pro!eso ( su adapta!i$n a la din4mi!a del medio
am*iente
%l cambio dentro de las organizaciones es un proceso natural. *uando hemos sido testigos
de el efecto de las modas de mejora dentro de las organizaciones 6*alidad, #roductividad,
Desarrollo Qrganizacional, (eingeniera, %nfoque de -istemas, y lo que venga: tambin
hemos podido ver que aunque marginalmente las organizaciones han mejorado. #orqu@.
%sto ha sido gracias a que las organizaciones dentro de su continua necesidad de cambiar y
adaptarse al medio ambiente en el que estn inmersas han introducido nuevas reglas de
conducta organizacional en busca de mejorar sus procesos internos hacia mayor
competitividad.
%s en estos momentos donde est permitido cuestionar el 3status quo3 de la organizacin y
sugerir nuevas formas para estar acorde a las e$igencias del medio ambiente. -in embargo
en un proceso de cambio no todo es cuestionarse los procesos organizacionales. #or lo
general lo !nico que est permitido cambiar es aquello que no afecte al grupo de mayor
fuerza organizacional, aquello que deje intacto al grupo que domina el comportamiento del
sistema, lo cual no necesariamente es bueno para la organizacin. %n algunos otros casos
esto es una lucha de poder disfrazada.
#or lo general estos cambios son de forma mas que de fondo, aunque en algunos casos se
han logrado cambios dramticos que han permitido a las organizaciones posicionarse en un
mejor nivel competitivo. %l problema es que cada moda llama la atencin sobre ciertos
elementos organizacionales, olvidndose de la oportunidad de ver el todo, las partes y sus
interrelaciones. -e hace a un lado la estructura y sus procesos, y mas bien se atiende a
variables, que bajo la ptica de la moda, lucen cmo las !nicamente importantes para la
solucin definitiva de problemas.
.uevamente, esto no es malo, pero es parcial, y en un sistema implica que este se
desarrolle inequitativamante, sacrificando el crecimiento de otras partes importantes que
requieren atencin. Bn sistema que se adapta genuinamente a su medio ambiente es aquel
que cumple con las siguientes caractersticas0
_ %s un sistema abierto, en contacto con su medio ambiente
_ 'iene la capacidad de evaluar su medio ambiente peridicamente
_ +dentifica amenazas y oportunidades...
_ Las transforma hacia adentro de la organizacin en un proceso de aumentar sus
oportunidades y atacar sus debilidades.
_ *uenta con mecanismos para monitorear los cambios en el medio ambiente que
representen una amenaza u oportunidad
_ *uenta con mecanismos internos para administrar la complejidad de su medio ambiente
6porque los ha desarrollado:
_ 'ransforma continuamente sus estructuras que le permitan modificar los procesos
internos acordes con las nuevas e$igencias del medio ambiente.
_ %s cauto en enviar seDales a su medio ambiente para no distraer la atencin de sus
competidores en adaptarse a los cambios.
?A esto dentro de la organizacin en que se traduce@
_ -e aceptan ideas y se toman en cuenta para cambiar a la organizacin
_ %$iste apertura para cuestionar lo que no funciona vLa organizacin desarrolla
permanentemente
_ .o e$isten dentro de la organizacin 3vacas sagradas3 que son dueDos de la verdad
absoluta
_ %$iste un ambiente de democracia organizacional
_ %$isten mecanismos para fomentar la creatividad y la innovacin
_ %$isten equipos que de manera permanente ayudan a lograr el cambio en la
organizacin v %$iste poca atencin a modas de mejora y ms a adecuar la organizacin
a su medio ambiente con sus caractersticas particulares
_ -e reconocen abiertamente las fuerzas y debilidades de la organizacin y se trabaja en
ellas.
_ 'odo es cuestionable si e$iste una mejor solucin
_ -e tienen identificadas las estructuras y los procesos que se generan. De la misma
manera se buscan adecuar cuando sea requerido.
Solu!i$n de Pro*lemas a tra&9s del Modelo Estru!tura=Pro!esos
La perspectiva de solucin de problemas bajo el enfoque de %structura y #rocesos es
adecuado. .o se trata !nicamente de ver sntomas, causas y efectos aislados, sino de tener
la capacidad de ver el todo, las partes, sus relaciones y los procesos que se generan gracias
a las estructuras predominantes del sistema.
%sta es la principal ventaja del modelo %structura,#rocesos. .o dejamos nada fuera de la
problemtica. -e trata de hacer un anlisis detallado de distincin entre lo trivial y lo
relevante, aunque las apariencias de la forma como se desempeDa el sistema apunten a lo
contrario. -e trata de darle la importancia al conte$to, a la evolucin del sistema relevante
que contiene el problema, de romper con los paradigmas mecanicistas y concentrarnos en la
dinmica natural del sistema y su aparente desorden regido por centros de atraccin que
imperceptibles van generando pautas de conducta en todo el sistema.
%s preferible tratar de ver la evolucin del sistema antes que tomarle una fotografa y tratar
de congelar su imagen para el diagnstico. %s mejor ver la pelcula de sus procesos y
comenzar a construir sobre las estructuras fundamentales que influyen de manera
significativa en esos procesos. A ahora esa es nuestra ventaja, porque partimos de una
perspectiva distinta para contemplar la problemtica de cualquier organizacin, para
entender su estructura, sus procesos y la dinmica de su interaccin.
Los /rquetipos o "odelos de -istemas tpicamente hacen referencia a la dinmica de los
procesos de la organizacin, que pueden ser una situacin problemtica sin embargo el
"odelo %structura,#rocesos est mas enfocado a la diferenciacin y comprensin de los dos
elementos, esto es, la estructura y procesos considerando la situacin y el conte$to
especfico. *abe aclarar que utilizar este "odelo no es un punto de vista causal, sino como
lo habamos comentado, un buen principio para ver el orden dentro del desorden, para
apreciar y distinguir a las estructuras que permiten generar a los procesos y tener elementos
claros y definitivos para el cambio o la mejora organizacional.
/ lo anterior solamente agregara que no debemos de caer en la simpleza de pensar que las
%structuras generan #rocesos y ah se acaba todo. %l "odelo es dinmico y debemos
entender que la organizacin est en constante movimiento, nunca en reposo, y procesos
como el aprendizaje y la acumulacin de conocimientos para mejorar la tecnologa de
proceso y producto son eventos que requieren tiempo. /s que es parte importante del
anlisis, como lo veremos mas adelante identificar entre otras cosas el ciclo de vida de la
organizacin y otros aspectos que cobren sentido en la dinmica y el transcurrir del tiempo.
Te!nolog1a de Trans6orma!i$n !omo la Columna Aerte*ral de la Estru!tura
Bna de las variables ms importantes en la definicin del sistema organizacional es la
'ecnologa. %$isten muchas controversias en cuanto a qu tanto puede influir la tecnologa a
la estructura organizacional y a otro tipo de aspectos como la cultura. /parentemente no
e$isten estudios definitivos y contundentes. De ello =anner y &agn 6788I: mencionan los
siguiente0 3%$iste poco acuerdo entre los teoristas organizacionales si la tecnologa
seleccionada por una organizacin dicta a su estructura, a ello se le denomina com!nmente
imperativo tecnolgico3. -in embargo de alguna u otra forma pienso que son ms favorables
los elementos que tienden a correlacionar estas dos variables de una manera importante.
/ la 'ecnologa la caracteriza en primer lugar0
_ %l producto que genera
_ %l proceso de transformacin
_ Los insumos que transforma
_ %l conjunto de principios que estn detrs del proceso clave de transformacin
%n segundo nivel de importancia0
_ Las dimensiones del proceso productivo
_ %l tipo de habilidades requeridas del personal
_ %l tipo de sistemas y actividades de soporte que giran alrededor de la cadena productiva
principal
-in embargo, no podemos negar que e$isten tambin otros elementos tan importantes tal
vez como la misma tecnologa que generan una atmsfera !nica que caracteriza a cada
organizacin0
_ %l olor y aroma que predomina en el proceso productivo, as como los sonidos
caractersticos del proceso
_ %l tipo de identidad que puede acompaDar a la organizacin el producto el proceso
_ La disposicin fsica de las reas
La tecnologa es una variable que demanda atencin operativa y eso se traduce en la
cantidad de operadores que atienden cada segmento del proceso productivo, ya sea directa
indirectamente. La tecnologa y sus procesos requieren cierto nivel de preparacin de los
operadores para manejarla, desde el esfuerzo fsico y la actividad repetitiva hasta la toma de
decisiones en base a indicadores estadsticos y de control de proceso.
#or su parte, e$isten un sin n!mero de actividades operativas indirectas en apoyo a las
principales actividades de transformacin que requieren tambin de cierto grado de
especializacin y que por su parte configuran en gran medida el tipo de gente, nivel
acadmico y tcnico y habilidades requeridas para su administracin.
/nteriormente las organizaciones de la produccin en masa se basaban en actividades con
alta fragmentacin y de ciclos repetitivos, as como de alta atencin al equipo productivo en
proceso. /ctualmente y como una tendencia a futuro los equipos productivos son cada vez
ms especializados y autnomos permitiendo a los operadores realizar varias actividades
simultneamente en aspectos que giran en torno al proceso productivo. Qtra de las
demandas actuales es el mantenimiento a los equipos por parte de especialistas en
electrnica, mientras que los equipos tienden a ser ms fciles de instalar y reparar,
mecnica y elctricamente.
La organizacin administrativa que da soporte a la operacin tambin debe constituirse en
base a las especialidades y funciones demandadas directa e indirectamente por la
tecnologa, pero a medida que los niveles de la organizacin se alejan de la operacin, las
organizaciones tienden a parecerse ms en cuanto a estructura.
La tecnologa recibe muy poca atencin y en muchas empresas luce descuidada y obsoleta,
a pesar de ello es en gran medida la 'ecnologa una de las variables mas relevantes que
configuran a la clula y definen su morfologa. *on respecto a la 'ecnologa muchas veces
se pasa por alto su importancia en cualquier tipo de decisin organizacional y no se toma en
cuenta para evaluar posibles efectos secundarios. 'ampoco se cuestiona que tipo de
actitudes genera en el personal y que tipo de estmulos pueden buscarse para fortalecer la
orientacin de la organizacin hacia el logro de mayor desempeDo de la clula. %n pocas
palabras se hace poco por integrarla verdaderamente a la organizacin como parte esencial
de un todo.
'ampoco parece interesar el efecto medio ambiental 6positivo negativo: que pueda
provocar en la gente el proceso y las instalaciones 6su medio ambiente:. %stas variables no
han sido atendidas adecuadamente y en gran parte podemos encontrar en ellas la razn de
una amplia gama de conductas organizacionales y culturales que favorecen o perjudican el
desempeDo organizacional, pero que no han sido debidamente estudiadas y optimizadas.
La Te!nolog1a si /a !am*iado
Dentro de la ecologa organizacional hemos visto muchos cambios dentro de la organizacin,
pero hemos de reconocer que las variables que han permitido que estos cambios se hayan
hecho posibles son la tecnologa y la direccin empresarial. %n cuanto a la tecnologa, se ha
visto beneficiada desde el siglo PG++ por el empleo del mtodo cientfico que ha generado
una serie de mejoras incrementales a favor de la economa de escalas, la reduccin de la
variabilidad, la reduccin de costos, la reduccin de tiempos de produccin y la productividad
entre otras.
La tecnologa ha vivido un proceso revolucionario en este siglo permitiendo que los procesos
productivos sean ms predecibles y ms eficientes. /dems !ltimamente hemos visto como
la invencin de hace algunas dcadas se ha materializado en equipos automatizados de alta
eficiencia y que funcionan en red con otras reas de la organizacin intercambiando datos de
entrada y salida. %n gran medida el optimismo industrial est basado en el pago a la
inversin en investigacin que se estn logrando con equipos basados en la sofisticacin
ciberntica.
Las premisas de ms rpido, menos costo, menos errores, menos variacin parecen ser los
lineamientos rectores que han permitido desarrollar artefactos de tecnologa secundaria y
primaria que han hecho posible la edificacin de infraestructuras productivas ms veloces,
mas eficientes y mas fle$ibles. %l estado de arte en la fabricacin de lotes unitarios parece
ser la pr$ima meta.
La tecnologa ha sufrido en este !ltimo siglo cambios dramticos que no son otra cosa que
las innovaciones y su aprendizaje acumulado. La tecnologa si ha cambiado porque ha
permitido eliminar gente, depender de menos personas para elaborar trabajos de esfuerzo
fsico, de ndole administrativa y de precisin. La tecnologa si ha cambiado por el
conocimiento ha acumulado que se ha traducido en productos de mejor calidad, operacin
de equipos ms eficiente y econmica y reduccin de mermas y desperdicios.
La estructura de la organizacin gira alrededor de la columna vertebral de la tecnologa,
dedicada a la fabricacin de una familia de productos. / partir de esta estructura surgirn los
departamentos para programar la produccin, gestionar los insumos, vender, distribuir los
artculos, gestionar los recursos humanos para lograr la produccin requerida, etc
#or todo ello pienso que la 'ecnologa es por derecho propio una variable fundamental de la
estructura dentro de la organizacin. /lrededor de ella surgen procesos, gente, reas de la
organizacin, y por si fuera poco, en ella se tiene que llevar a cabo continuamente el proceso
de transformacin vital para mantener a la organizacin.
El modelo Estru!tura ( Pro!esos !omo ?erramienta para la Me>ora
.uestra ventaja dentro de las organizaciones es nuestra capacidad para configurarlas, de
ah la importancia del "odelo %structura,#rocesos. -i la diseDamos por primera vez tenemos
la oportunidad de hacer cuestionar previamente sus componentes y sus relaciones y poder
proyectar sus procesos en el tiempo. -i ya conocemos a la organizacin, podemos separar
lo que dentro de la dinmica no parece tener forma y de esta manera identificar las
estructuras que generan los distintos procesos.
*omo herramienta de diagnstico y rediseDo, pienso que es necesaria para previamente
conocer a la organizacin diferenciando lo que es normal de lo que est fuera de lugar,
dndonos los elementos necesarios para poder intervenir con mayor seguridad. #or otro lado
pienso que es el primer paso para entender a la organizacin como un sistema, redicindola
a sus dos componentes fundamentales. A esto es importante porque si el entorno hace que
la organizacin sea mas compleja, entonces debemos de contar con las herramientas
adecuadas para administra esta complejidad, y no dejar que el sistema muera en un mar de
entropa. (ecordemos que la organizacin es un sistema sumamente complejo, cuyos
componentes y actividades estn ligados por conectividades que no necesariamente
podemos ver y que se encuentran formando ciclos que retroalimentan las distintas conductas
que percibimos.

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