"# Introdu!!i$n %# La relati&idad de los !on!eptos '# Espa!io ( tiempo )# Rela!iones de in!ertidum*re ( !omplementariedad +# El teorema de in!ompletitud de ,-del .# El gato de S!/r-dinger 0# La teor1a del !aos# Una apro2ima!i$n 3# Impli!a!iones pr4!ti!as 5# Re6eren!ias "# Introdu!!i$n La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto !ltimo que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. "s bien, se influyen mutuamente. #ara lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. "uchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La accin humana es demasiado compleja para dar e$plicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. %s necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo !nico que pretenden es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. &racias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. 'eoras como la (elatividad, la )sica *untica, el #rincipio de +ncertidumbre y la 'eora del *aos constituyen un instrumental terico,metodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. -i bien es cierto que estos principios e$plican fenmenos fsico,qumicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginacin pueden ser muy !tiles para comprender el comportamiento humano. .o hay que olvidar que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetas a las mismas leyes fsicas que los electrones y los tomos. /dems, la realidad es percibida por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. )rederic "unn comparte esta forma de pensar0 %l futuro estara en una visin no dicotomizada del panorama cientfico en general1 se podra ver que el conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de conocimiento y no dos tipos diferentes. .o tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. #or ejemplo, el principio de +ncertidumbre de 2eisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de %instein, que e$plicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. %mplear los conocimientos ms avanzados de la fsica y otras ciencias para entender los aspectos ms importantes de la e$istencia humana talvez sea una 3arrogancia3 por parte ma, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones de 3arrogancia3 que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. %s una tarea muy difcil, pero, al menos hay que intentarla. -i observamos detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy en da, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en /dministracin y )inanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolucin de e$istencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. %ntre ms conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estar mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. %ntender esta 3microfsica cuntica de la administracin3 debera ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la /dministracin y de las )inanzas. -abemos que todo lo que se relaciona con la materia implica fenmenos cunticos1 sabemos, tambin, que la mente funciona a travs de mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos materiales. 'odo sto nos hace suponer que, quizs no sea mala idea intentar encontrar una e$plicacin de la conducta humana, talvez muy incompleta a!n, a travs de la comprensin de los conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma 3.e4 /ge3 de la empresa. #eter -enge, en la 5uinta Disciplina 67889:, se nutre de varios conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios cientficos, entre ellos, *arl (ogers 678;<:, David =ohm 678;;:, *apra 678;;:, "arilyn )erguson 67889: y =ateson 6788>:, para desarrollar el fundamento espiritual de la 3learning organization3. %# La relati&idad de los !on!eptos ?'iene sentido cualquier afirmacin@ *on esta pregunta inician su libro ?5u es la teora de la relatividad@ L. Landau y A. (umer. /lbert %instein, descubridor de las 'eoras %special y &eneral de la (elatividad naci en Blm, /lemania, en 7;C8. 2an pasado ms de cincuenta aDos desde el momento en que /lbert %instein descubri la 'eora de la (elatividad1 sin embargo, esta teora es poco conocida por aquellos que no son especialistas, debido a su instrumental matemtico bastante complicado. %s muy importante estudiar esta teora puesto que nos equipar de muchos elementos para el estudio de la realidad en las organizaciones. 5uizs la !nica ecuacin de fsica ms conocida, por los no especialistas, es la famosa ecuacin de %instein % E mc F que resume la equivalencia entre masa y energa. La relacin entre masa y energa implica que nada puede moverse con una velocidad mayor que la de la luz. #ero, regresando a la pregunta inicial ?tiene sentido cualquier afirmacin@ #robablemente, no. Geamos los conceptos derecha e izquierda. ?/ qu lado del camino est situada la universidad, a la derecha o a la izquierda@ %s imposible dar una respuesta de forma inmediata. -i uno camina del puente hacia el volcn, la universidad estar al lado izquierdo y si, por el contrario, camina del volcn hacia el puente, estar a la derecha. Gemos, entonces, que para referirnos a los conceptos de izquierda y derecha, debemos tener en cuenta un referente respecto al cual definimos la derecha o la izquierda. Lo anterior nos indica que los conceptos 3derecha3 e 3izquierda3 son relativos. *on otras palabras, los conceptos adquieren sentido !nicamente despus de haber definido la direccin respecto a la cual se aplica la afirmacin. Lo dicho anteriormente, tambin se aplica para el tiempo y el espacio. La afirmacin 3en estos momentos son las diez3 no tiene sentido, a menos que indiquemos el lugar, %l -alvador, *anad, por ejemplo. *omo veremos posteriormente, el tiempo y el espacio son inseparables. La 'eora de la (elatividad nos dice que no e$iste diferencia entre el estado de reposo y el estado de movimiento rectilneo. Bn cuerpo que se mueve en forma rectilnea y uniforme respecto a otro en reposo, puede ser considerado tambin en reposo1 es decir, no e$iste el reposo absoluto, sino muchos cuerpos 3en reposo3 que se desplazan, unos respecto a los otros, rectilnea y uniformemente, a distintas velocidades. -i el reposo es relativo, es necesario seDalar siempre respecto a cul de los muchos cuerpos que se desplazan rectilnea y uniformemente, uno respecto al otro, observamos el movimiento. Lo planteado anteriormente est e$presado en la ley llamada #rincipio de la (elatividad del "ovimiento. %l #rincipio de la (elatividad del "ovimiento dice0 el movimiento de los cuerpos, en todos los laboratorios que se desplazan unos respecto a los otros de manera rectilnea uniforme, transcurre de acuerdo a unas mismas leyes. #odemos deducir, de este principio, que cualquier cuerpo sobre el que no act!a ninguna fuerza puede encontrarse tanto en estado de reposo, como en estado de movimiento rectilneo y uniforme. %ste fenmeno es conocido, en fsica, como ley de la inercia. -eg!n la ley de la inercia, todo cuerpo que se encuentra en estado de movimiento rectilneo y uniforme debe continuar su movimiento indefinidamente, mientras no act!en sobre l fuerzas e$ternas. #ero, podemos observar que los cuerpos a los que no se aplican fuerzas se detienen. ?*mo e$plicar esta aparente contradiccin@ La e$plicacin est en que los cuerpos se detienen porque sobre ellos accionan fuerzas e$ternas0 las fuerzas del rozamiento. &alileo &alilei demostr que la causa por la que se detienen los cuerpos en movimiento es la fuerza del rozamiento y que, si no e$istiese esta fuerza, el cuerpo, puesto en movimiento, se movera eternamente. %l descubrimiento del principio de la relatividad del movimiento es de mucha importancia, no slo para las ciencias fsicas sino tambin para las dems ciencias, incluida la administracin, la economa y las ciencias de la conducta. ?*ules son esas fuerzas de rozamiento que impiden que los individuos desarrollen su potencial pleno al interior de las organizaciones y de los grupos sociales@. %sta debe ser una pregunta obligada para todo dirigente empresarial y grupal. ?*ules son esas fuerzas, ocultas muchas veces, que estn obstaculizando el proceso de aprendizaje de los individuos en las organizaciones e instituciones y que impiden su crecimiento@ ?5u variables ocultas subyacen en las conciencias de los polticos y dirigentes que no permiten la formacin de nuevos cuadros@ #ara todo individuo que trabaja con equipos y grupos, las anteriores preguntas deberan andar gravitando siempre en su mente y buscando respuestas sencillas y apropiadas. La relatividad del movimiento que estamos observando depende del lugar H espacio y velocidad H en que nos encontramos. -upongamos que un conductor de un camin repartidor de mercanca de una empresa corre en una calle con una velocidad de I9 Jilmetros por hora, en la que la m$ima velocidad permitida es de <9 Jilmetros por hora, se encuentra con otro camin que viene a la misma velocidad1 para los conductores, cada camin pas con una velocidad de 799 Jilmetros por hora, ya que ambas velocidades se suman1 pero, para el polica que estaba parado en la orilla de la carretera, los dos camiones pasaron a la misma velocidad 6I9 KLh:, por lo que el tremendo susto de ambos conductores fue en vano. A no era de menos, Mlo elevadsimo que estn las multas de trnsito en %l -alvadorN M5ue alivio que nada pueda viajar ms rpido que la luz, puesto que slo sta u otras ondas que no posean masa intrnseca pueden moverse a la velocidad de la luzN #or supuesto, la anterior afirmacin slo es vlida para los accidentes de trnsito, puesto que la luz viaja a una velocidad de >99.999 KLsegundo1 para otros casos, sera de mucha esperanza, como veremos ms adelante. '# Espa!io ( tiempo Las ideas del tiempo tambin son muy importantes para conocer la naturaleza de los individuos. 'odas nuestras acciones estn marcadas por el tiempo y el espacio. -on aspectos sobre los cuales deberamos pensar con mucho detenimiento y, sin embargo, casi ning!n gerente y dirigente lo hace. &randes pensadores en la antigOedad lo hicieron y nos legaron todo un contenido terico profundo. /lbert %istein fue uno de los cientficos que ms ha estudiado el espacio,tiempo03/ veces me pregunto cmo ocurri que fuera yo quien desarroll la teora de la relatividad. La razn, creo, es que un adulto normal nunca se detiene a pensar en los problemas del espacio y el tiempo. %sas son cosas en las que ya pens cuando era niDo. #ero mi desarrollo intelectual fue lento, por lo cual empec a preocuparme por el espacio y el tiempo slo cuando ya era mayor3 6citado por -cott 'orpe, F997, p. I.: 5u es el tiempo@ *asi nadie se hace esta pregunta, porque casi nadie se preocupa por el tiempo o quiz porque es muy difcil de definir y de entender. 3Bn autor del siglo P+P, *harles Lamb, escribi0 3.ada me produce tanta perplejidad como el tiempo y el espacio. A sin embargo, nada me preocupa menos que el tiempo y el espacio, ya que nunca pienso en ellos3 6citado por -tephen 2a4Jing, F99F, p. >7:. (epasemos las ideas ms conocidas sobre el tiempo y el espacio. %n sus #rincipia "athematica, +saac .e4ton nos ofrece el primer modelo matemtico para el tiempo y el espacio 67<;C:. %n su modelo, .e4ton nos presenta el tiempo y el espacio en forma separada y los sucesos se realizaban sobre ellos, pero sin que estos sucesos los afectara. %l tiempo estaba representado por una lnea recta infinita en ambas direcciones y, adems, haba e$istido siempre y e$istir siempre1 es decir, el tiempo era considerado eterno. La teora general de la relatividad de %instein 6787I: afirma, contrario a lo que .e4ton pensaba, que el espacio,tiempo est deformado y distorsionado debido a la distribucin de materia y energa en el universo, por lo que ya no es plano. #or lo tanto, los objetos que se mueven en el espacio,tiempo, aunque intentan hacerlo de manera rectilnea, siguen una trayectoria curvada. La distancia ms corta entre dos puntos ya no es la recta 6seg!n la geometra euclidiana:, sino la geodsica. #arece que su movimiento se ve afectado por la accin de la gravedad. %l tiempo y el espacio, en la teora de la relatividad, estn entrelazados1 es imposible separarlos. -i el tiempo est curvado, tambin lo est el espacio, por lo que el tiempo tiene una forma0 nuestro pasado tiene forma de pera. La curvatura que presenta el espacio,tiempo tiene una gran consecuencia, de acuerdo a la teora de la relatividad, para todo lo que acontece en el universo0 el espacio,tiempo no es simplemente un fondo pasivo en que ocurren los fenmenos, sino que los convierte en participantes de todo lo que sucede en el universo. Qtra consecuencia importante de la curvatura del espacio,tiempo es la e$istencia de la fuerza de la gravedad, descubierta por .e4ton. %sta ley afirma que dos cuerpos cualesquiera se atraen mutuamente con una fuerza proporcional al producto de sus masas e inversamente proporcional al cuadrado de la distancia que los separa. De acuerdo a esta ley, si un cuerpo duplica su masa, la fuerza entre ellos tambin se duplicar y que, cuanto ms separados estn los cuerpos, menor ser la fuerza gravitatoria entre ellos. #ara la teora de la relatividad, no e$iste el tiempo absoluto, cada observador tiene su propio tiempo personal. Lo anterior, plantea 2a4Jing 6F99F, p. 77:, puede conducir a la llamada paradoja de los gemelos0 Bno de los gemelos parte a un viaje espacial, durante el cual se desplaza con una velocidad pr$ima a la luz, en tanto que su hermano se queda en la tierra. Debido a su movimiento, el tiempo transcurre ms lentamente en la nave espacial que para el gemelo que permanece en la tierra. #or ello, a su regreso, el viajero espacial constata que su hermano es ms viejo que l. /unque ello parece desafiar el sentido com!n, diversos e$perimentos han corroborado que, efectivamente, el gemelo viajero permanecera ms joven. #ara una persona que se trasladara en una nave a la velocidad de la luz, cuando saliera de la tierra, el tiempo transcurrira ms lentamente que el nuestro. %n opinin de los fsicos, si el tiempo se retarda realmente con el movimiento, una persona podr hacer el viaje de ida y vuelta hasta una estrella distante. #ero, desde luego, deber despedirse para siempre de su propia generacin y del mundo que conoci, pues cuando regrese encontrar un mundo del futuro, puesto que, aunque regresara al cabo de una semana H seg!n lo entendera ella H verdaderamente habran transcurrido muchos siglos sobre la tierra. 3%llo pudiera sugerir H dice 2a4Jing 6F99F, p. 8: H que si quisiramos vivir ms tiempo, deberamos mantenernos volando hacia el este, de manera que la velocidad del avin se sumara a la de la rotacin terrestre. -in embargo, la pequeDa fraccin de segundo que ganaramos as, la perderamos de sobras por culpa de la alimentacin servida en los aviones3. ?(esulta increble, verdad@ #ero, aunque nosotros no podemos viajar a la velocidad de la luz, los e$perimentos realizados por los fsicos as lo han demostrado. -in embargo, si queremos obtener alg!n consuelo, lo !nico que podemos afirmar es que la situacin descrita contradice el sentido com!n. #ero, muchas veces sucede que cuando el sentido com!n nos dice que una afirmacin es absurda, al analizarla ms detenidamente resulta ser sensata. 3La ciencia no tiene miedo chocar con el llamado sentido com!n. Lo !nico que la atemoriza es la discrepancia de los conceptos e$istentes con los datos nuevos del e$perimento, y, si esta discrepancia tiene lugar, la ciencia rompe despiadadamente los conceptos formados, elevando nuestros conocimientos a un grado superior 6Landau y (umer, F997, p. RF:. 3%n la teora ne4toniana , afirma -tephen 2a4Jing 6F99F, p. >I: , en que el tiempo e$ista independientemente de todo lo dems, se poda preguntar0 ?qu haca Dios antes de crear el universo@ *omo dijo -an /gustn, no deberamos bromear con estas cuestiones, como el hombre que dijo Sestaba preparando el infierno para los que pusieran preguntas demasiado complicadasT. %s una pregunta seria que la gente se ha planteado a lo largo de todas las pocas. -eg!n -an /gustn, antes de que Dios hiciera el cielo y la 'ierra no haca nada en absoluto. De hecho, esta visin resulta muy pr$ima a las ideas actuales3. -in embargo, tales preguntas carecen de sentido. #enrose y 2a4Jing lograron demostrar que, en las ecuaciones de la relatividad general, el tiempo debe haber tenido un comienzo en la gran e$plosin inicial o big bang y que tendr un final, cuando las estrellas o las gala$ias se colapsaran bajo la accin de su propia gravedad y formaran un agujero negro. #ara %instein, el tiempo es un aspecto de la relacin entre el Bniverso y un sistema de referencia 6el observador:. 2ermann "inJo4sJi 6789;:, matemtico germano,ruso, quien fue el primero que utiliz el concepto espacio,tiempo y uno de los maestros de %instein, al comentar sobre la inseparabilidad del tiempo y el espacio, afirm0 3.adie ha notado jams un lugar e$cepto en un tiempo, ni un tiempo, e$cepto en un lugar3. / partir de estas ideas, la realidad e$iste en un continuo de cuatro dimensiones, en el que tiempo y espacio estn unidos indisolublemente. %n la idea del %terno (etorno, que )riedrich .ietzsche tanto defiende en sus trabajos, el tiempo no tiene slo un sentido ni es lineal, sino que es cclico. De acuerdo con esta visin del mundo, el progreso sin lmites no e$iste. 'odas las acciones estn relacionadas entre s y determinadas1 es este determinismo el que provoca el retorno e$acto de todos los sucesos1 es decir, todo suceso ha ocurrido, ocurre y ocurrir de forma interminable0 en todos y cada uno de los ciclos, usted ocupar el mismo puesto que tiene ahora en la institucin y tendr a la misma persona como su jefe. -e volver a casar con la6s: misma6s: persona6s:. ?5u le parece esta idea@ +nteresante, ?no@ La idea del %terno (etorno domin antes de la era cristiana, principalmente durante el +mperio (omano1 sin embargo, el punto de vista cristiano no lo acepta. -an /gustn, en su obra La ciudad de Dios, ataca el %terno (etorno y razona que la filosofa cristiana e$iga una concepcin lineal del tiempo. -an /gustn nos dej importantes anotaciones sobre la naturaleza del tiempo, /s, hablaba que, en realidad, e$isten tres tiempos y que los tres son presentes0 el presente del presente, el que estamos hablando1 el presente del pasado, del que slo nos queda una memoria actual y el presente del futuro, del que por ahora slo tenemos una e$pectativa. 2emos mencionado que %instein sustituy el tiempo lineal por otro ms fluido, un tiempo que se e$pande o se contrae, dependiendo de la situacin de las personas. 3#on tu mano H deca %isntein , en un horno caliente durante un minuto y te parecer una hora. -intate junto a una chica preciosa durante una hora y te parecer un minuto. %so es la relatividad. La gravitacin no puede ser la causa de que la gente se enamoreU. 'odos nosotros sentimos la sensacin de que el tiempo es, a veces muy largo y, en otras ocasiones, muy corto. *on frecuencia, se escuchan frases, en nuestro trabajo y en nuestra vida diaria, como las siguientes0 no me alcanza el tiempo1 Mcmo vuela el tiempoN1 Mque largo he sentido el daN Qbservemos que las frases anteriores no tienen que ver con el tiempo medido por el reloj. (ealmente, el tiempo lineal H seis horas, ocho horas, etc. H ha transcurrido all afuera1 sencillamente, no coincide con el tiempo subjetivo, el tiempo medido por el observador, por el yo. 3-i ests aburrido, el tiempo no pasa nunca1 si ests desesperado, se te acaba el tiempo1 si ests lleno de entusiasmo, el tiempo vuela1 cuando te enamoras, el tiempo se detiene. %n otras palabras0 cada vez que tomas una actitud con respecto al tiempo, en realidad e$presas algo sobre t mismo. %l tiempo, en un sentido subjetivo, es un espejo3 6*hopra, DeepaJ, 788<, p. FC;:. La situacin anterior ocurre, con mucha frecuencia, en la empresa, en la escuela o universidad. *untas personas viven un clima de mucha tensin en su trabajo a causa de tener un jefe autoritario y sadomasoquista. %l solo hecho de pensar que tienen que estar con l en su trabajo es motivo de elevaciones de colesterol y presin sangunea y, cuando estn de vacaciones, esa situacin se normaliza. %n su trabajo, el da lo sienten muy largo. Lo contrario sucede cuando e$iste en el trabajo un clima de confianza y respeto mutuo, cuando las tareas diarias promueven la creatividad y la imaginacin. %n este caso, el tiempo transcurre ms rpido. -e observa, entonces, que el tiempo subjetivo altera conductas, actitudes y reacciones fisiolgicas y, por lo tanto, influye en la productividad individual y organizacional. (ichard )eynman, fsico norteamericano y #remio .obel de )sica en 78<I, encuentra tres influencias de la idea del tiempo de la teora de la relatividad en la vida misma. Bna es que si las leyes de .e4ton, parecindonos tan e$actas, resultaron errneas y slo aplicables para el limitado rango de las velocidades bajas en las que los efectos relativistas no son detectables, o no lo eran por los instrumentos de hace cien o >99 aDos, entonces0 /hora tenemos un punto de vista ms humilde de nuestras leyes fsicas0 Mtodo puede estar equivocadoM %n segundo lugar, si tenemos un conjunto de Se$traDasT ideas, tales como que el tiempo va ms despacio cuando uno se mueve, y as por el estilo, el que nos gusten o no nos gusten es asunto irrelevante. %l !nico asunto relevante es si las ideas son consistentes con lo que se encuentra e$perimentalmente. %n otras palabras, las Sideas e$traDasT slo necesitan concordar con e$perimentos, y la !nica razn que tenemos para discutir la conducta de los relojes y lo dems es para demostrar que aunque la nocin de dilatacin del tiempo es e$traDa, es consistente con la forma en que medimos el tiempo. )inalmente, hay una tercera sugerencia que es un poco ms tcnica, pero que ha resultado ser de enorme utilidad en nuestro estudio de otras leyes fsicas, y que es buscar la simetra de las leyes o, ms especficamente, buscar las formas en que las leyes pueden transformarse y permanecer iguales V-i$ .ot,-o,%asy #ieces, p. CCW 6*itado por &onzlez de /lba, Luis, F997, p. <8: )# Rela!iones de in!ertidum*re ( !omplementariedad 2a4Jing plantea que el cientfico francs marqus de Laplace, basado en el $ito de las teoras cientficas, principalmente en el de la teora de la gravedad de .e4ton, afirm, a principios del siglo P+P, que el universo era completamente determinista1 es decir, que deba e$istir un conjunto de leyes cientficas las cuales nos permitiran predecir todo lo que aconteciera en el universo, incluido el comportamiento humano, si fusemos capaces de conocer el estado completo del universo en un instante del tiempo. %ste determinismo cientfico, a pesar de que fue muy criticado por aquellos que crean que infringa la libertad divina de intervenir en el mundo, se convirti en un enfoque cientfico hasta principios de nuestro siglo. %n 78F9, Xerner 2eisenberg en *openhague, #aul Dirac en *ambridge y %r4in -chrYdinger en Zuric crearon una nueva imagen de la realidad llamada mecnica cuntica, basados en la teora de "a$ #lancJ, fsico alemn nacido en Kiel, -chles4ig, el F> de abril de 7;I; y muerto en &otinga, el > de octubre de 78RC1 premio .obel de )sica en 787;. La nueva imagen de la realidad consista en que las partculas pequeDas ya no tenan una posicin y una velocidad bien definidas, sino que cuanto mayor fuera la precisin con que se determinara su posicin, menor sera la precisin con que podramos determinar su velocidad, y viceversa. %instein nunca acept que las leyes de la fsica tuvieran componentes aleatorios e impredictibles. %s muy conocida su frase0 3Dios no juega a los dados3. 3-in embargo H seDala 2a4hinJ 6F99F, pp. C8,;9: H todas las evidencias indican que Dios es un jugador impertinente. #odemos considerar el universo como un gran casino, en que los dados son lanzados a cada instante y las ruletas giran sin cesar3. La mecnica cuntica se e$presa en la propuesta de Louis de =roglie 67;8F,78;C:, #remio .obel de fsica en 78F8, sobre la dualidad onda,corp!sculo y la naturaleza ondulatoria de los electrones en la estructura atmica1 la ecuacin de onda de %r4in -chrYndinger 67;;C,78<7:, #remio .obel de )sica 78>>, y la formulacin del principio de incertidumbre de Xerner 2eisenberg 67897,78C<:. La ms brillante contribucin de 2eisenberg a la fsica fue el principio de incertidumbre 6conocido tambin como indeterminacin:, formulado en 788C y por el que obtuvo el premio .obel de )sica en 78>F. %l principio de incertidumbre establece que es imposible realizar una determinacin e$acta y simultnea de la posicin y del momento de un cuerpo1 al multiplicar ambas indeterminaciones se obtena la constante de #lanJ. %ste principio destron la ley de causa y efecto, que se haba anclado en la ciencia desde la poca de 'ales y debilit la filosofa determinista del universo. 3/ctualmente sabemos que debemos mirar la )sica con 3ojos clsicos3 si se trata de objetos o situaciones que nos son cotidianas y pr$imas, pero que esta mirada debe cambiarse a 3relativista3 para grandes velocidades y a 3cuntica3 para dimensiones atmicas3 6de Lucas Linares, [avier, p. FF:. Bna de las principales conclusiones del principio de incertidumbre, publicadas en 78FC, era que es imposible conocer el presente en todos los detalles y tampoco es posible predecir el futuro, puesto que ste es impredecible e incierto1 sin embargo, el pasado est perfectamente definido0 sabemos de dnde venimos, pero no a dnde vamos. 3%l punto de partida de la teora de la relatividad, afirma 2eisenberg, era el postulado seg!n el cual no hay velocidad que sea mayor que la de la luz. De manera semejante, ese lmite inferior de la e$actitud con que pueden conocerse ciertas variables puede postularse como ley de la naturaleza, bajo la forma de las llamadas relaciones de incertidumbre VS%l principio de incertidumbreT, p. IF>W, 6citado por &onzlez de /lba, Luis, F997, p. 87:. -i aceptamos el principio de incertidumbre, tal como lo formul 2eisenberg, debemos de abandonar el principio de causa y efecto y aceptar el mundo de las probabilidades. %ste principio, que ejerci una gran influencia no slo en la fsica sino tambin en la filosofa del siglo PP, plantea que ning!n objeto o fenmeno puede tener valores perfectamente definidos para todos sus atributos y que mientras ms e$actamente conocemos uno de ellos, menos e$actamente conoceremos a los otros0 en este mundo nada es real, nada es determinstico, todo es probabilidad. 2asta en las llamadas ciencias e$actas, como en las matemticas, no e$iste la certeza total, y no slo debido al principio de incertidumbre, sino tambin al lmite seDalado por el teorema de incompletitud de &Ydel. +# El teorema de in!ompletitud de ,-del %n 78>7, Kurt &Ydel demostr que si e$iste un conjunto de a$iomas, como por ejemplo las matemticas, siempre habr uno de ellos para el cual no podramos afirmar si es falso o verdadero, sean cuales sean las reglas que se elijan. %l teorema de incompletitud de Kurt &Ydel establece lmites fundamentales a las matemticas y plantea, en trminos generales, que hay problemas para los cuales no e$isten soluciones establecidas por ning!n conjunto de reglas o procedimientos. %$isten mquinas o computadoras que resuelven uno o varios problemas1 pero, no se puede construir una que los resuelva todos. %l cerebro humano, con todo lo complicado que es debido, entre otras cosas, a su naturaleza no algortmica, tambin est sujeto a esta limitacin. #or ejemplo, el cerebro humano tiene la limitacin que no puede conocerse a s mismo. La llamada paradoja del mentiroso, encontrada en un artculo en internet citado en las referencias, puede contribuir a entender la lgica que encierra el teorema de &Ydel. La traslado ntegramente a continuacin. %$iste una antigua afirmacin paradjica, llamada paradoja del mentiroso0 3%sta afirmacin es falsa3. /nalicemos la afirmacin anterior. -i sta es verdadera, sto significa que la afirmacin es falsa, lo cual contradice nuestra primera hiptesis. #or otra parte, si la afirmacin es falsa, la afirmacin debe ser verdadera, lo cual nos lleva de nuevo a una contradiccin. Bna versin a!n ms simple de esta paradoja 6como seDal Le4is *arrol: es la afirmacin siguiente0 3Ao estoy mintiendo3. &Ydel traslad el lenguaje natural del mentiroso al lenguaje de las matemticas y prob el teorema0 3este teorema no tiene demostracin3. %n palabras de 2a4Jing, el teorema de &Ydel, el principio de incertidumbre de 2eisenberg y la imposibilidad prctica de ni siquiera seguir la evolucin de un sistema determinista catico, forman un conjunto esencial de limitaciones del conocimiento cientfico que no fueron descubiertas hasta el siglo PP. .iels =ohr, fsico dans, #remio .obel de )sica 78FF, introdujo otro concepto que modific tambin muchos supuestos cientficos0 el concepto de complementariedad. %ste concepto se refiere a que tanto la materia como la radiacin presentan caractersticas de ondas y de partculas. Qnda y partcula son estados complementarios, unas veces se comportan como ondas y otras como partculas, porque no son ni una cosa ni la otra, simplemente, no e$isten antes de la observacin. Las manifestaciones corpusculares y ondulatorias de la materia y la energa son presentaciones complementarias de un mismo sustrato profundo. %l observador interact!a con el sistema, de tal manera que el sistema no tiene una e$istencia independiente0 tenemos un conocimiento limitado lo que un electrn est haciendo cuando lo estamos observando1 pero, no sabemos nada de lo que est haciendo, cuando no lo observamos. .ada es real, a menos que lo observemos. Aa en el siglo PG++, el obispo de *loyne, +rlanda, &eorge =erJeley, lo haba reconocido, cuando afirm0 ser es ser percibido. %l principio de incertidumbre borr la frontera entre el observador y lo observado, el principio de objetividad de la ciencia. Qnda y partcula e$isten en una superposicin de estados. 'al parece que la conspiracin es una ley de la naturaleza, al menos a escala subatmica. -i observamos un fotn, entonces desaparece la superposicin de estados y el fotn adquiere la forma de partcula, como si la partcula supiera que la estamos observando. La observacin hace desaparecer la conspiracin0 ambos estados, onda y partcula, e$isten superpuestos mientras no e$ista una observacin. -i dirigimos la atencin a la conducta de los individuos en las organizaciones, encontraremos que, al menos en las organizaciones de nuestro conte$to, tambin aparece la conspiracin con mucha frecuencia1 de tal manera que, a lo mejor, ese fenmeno tambin sea una ley del comportamiento de los individuos en los grupos sociales, como la inflacin puede ser H de acuerdo a 2a4Jing H una ley de la naturaleza. La medicin cambia la realidad036...: La realidad objetiva H dice 2eisenberg , se ha evaporado y lo que nosotros observamos no es la naturaleza en s sino la naturaleza e$puesta a nuestro mtodo de interrogacin3 6citado por (aiza /ndrade y *adenas, %velin et al. , F99F:. *on otras palabras, se podra decir0 3Dime cmo es tu aparato para captar la realidad y te dir qu esquema de la realidad podrs formarte3. %sto significa que la realidad que podemos observar est condicionada a las caractersticas del observador0 es probable que para captar la realidad que captamos tengamos que ser como somos. %l esfuerzo de David =ohm, antiguo colaborador de %instein, famoso fsico terico ingls, por tratar de e$plicar la incertidumbre, contribuy a que se reafirmara un concepto del que ya se vena hablando0 el entrelazamiento cuntico. *on el e$perimento de /lain /spect en 78;F, realizado en #ars, basado en el e$perimento mental %instein,podolsJy,(osen y el efecto =ohm,/haronov se reafirm el concepto entrelazamiento cuntico0 las partculas que estaban separadas a gran distancia, eran capaces de comunicarse de una forma que no poda ser e$plicada desde la 'eora de la (elatividad1 pero s desde la mecnica cuntica la cual admite un alto grado de correlacin, como si las dos partculas cooperan telepticamente de un modo innatural. /mbas partculas tienen un origen com!n en el big bang, por lo que no act!an independientemente al azar y, por lo tanto, e$iste entre ellas alg!n grado de correlacin. %n el universo todo se conecta con todo1 un elemento de la realidad o una subtotalidad tiene la informacin del todo. %sto es lo que nos e$plica el holograma, inventado por el fsico britnico de origen h!ngaro Dennis &abor y por lo que obtuvo el premio .obel de )sica en 78C7. %l trmino holograma se deriva de las palabras griegas0 holos, que significa completo o integral, y grama, registro. Bn holograma es una imagen tridimensional fotografiada de la realidad, utilizando un rayo lser. %sta imagen hologrfica es una representacin tan e$acta y ntida en sus detalles de un original 6personas y objetos:, en tercera dimensin 6aunque conformado por haces de luz: que, incluso, puede reemplazar al original mismo. La !nica diferencia entre el holograma y el original es que a este !ltimo se puede tocar y al holograma, no. -i se parte esta imagen por la mitad, en cada mitad aparece la imagen tridimensional completa1 si se contin!a partiendo, sin importar las veces que se haga, cada parte presenta la imagen completa y tridimensional de la original. %$iste una variedad de hologramas. .os referiremos a dos tipos0 hologramas de composicin y los denominados arco iris. Los de composicin pueden moverse y los arco iris que, dependiendo de la posicin del observador, permiten percibir diversos colores. "ucho parecido tienen los hologramas con nuestras acciones diarias en el trabajo y en cualquier lugar donde nos encontremos. .uestra percepcin de la gente depende, en gran manera, de la posicin en que nos encontremos, y somos poco capaces de darnos cuenta de que esas percepciones son producto de nuestra forma de ver el mundo, de nuestras actitudes y no reflejan realmente la realidad e$terior. .uestro cuerpo est formado por tomos, de acuerdo a muchos estudiosos del tema 6de Lucas Linares, [avier, por ejemplo: los cuales estn integrados por partculas que estuvieron estrechamente unidas en el =ig =ang con partculas que, ahora, forman parte de alguna estrella lejana y con partculas que constituyen el cuerpo de alguna criatura viviente de alg!n planeta distante, a!n por descubrir. =ajo esta perspectiva, todas las cosas y todos los que nos encontramos en el universo somos parte de un sistema !nico1 por lo que e$iste un continuum de relaciones con todo lo dems. %l universo es un todo completamente ensamblado y cada parte contiene las caractersticas de las dems. =asado en sto, la ciencia acepta la posibilidad de que una accin lejana acabe por influir simultneamente en todos los puntos del espacio sin que e$ista comunicacin entre ellos. 'odo lo que hace una persona afecta a los dems. #or eso, para tratar de entender la conducta de los grupos sociales y todos los fenmenos que e$isten 6incluida la conciencia humana: es necesario un enfoque holstico. 2ermann 2esse, escritor alemn y premio .obel de Literatura en 78R<, poniendo en boca de -iddharta las siguientes palabras, lo e$presa as0 3.o hay otra forma de hacerlo, no hay otro camino para quien quiera enseDar. #ero el mundo, lo que hay a nuestro alrededor y dentro de nosotros, nunca es parcial. .unca un hombre o una accin cualquiera es totalmente sansara o nirvana1 nunca un hombre es totalmente santo o pecador. #arece ser as, porque vivimos bajo la ilusin de que el tiempo es real. #ero no lo es, &ovinda, y sto es algo que he vivido muchas veces. A si el tiempo no es real, la distancia que media entre el mundo y la eternidad, entre el sufrimiento y la alegra, entre el bien y el mal, es tambin una ilusin3 62esse, 2ermann, F99F, p. 7<C:. Karl #ribam, un neurofisilogo, investigador del *entro de %studios /vanzados y de las *iencias del *omportamiento de la Bniversidad de -tanford 6*alifornia:, elabor, a principios de los aDos C9, una teora hologrfica del funcionamiento cerebral0 el "odelo 2ologrfico del *erebro. %s un modelo cuntico que ofrece una e$plicacin de los procesos dendrticos y nananeurolgicos que producen la percepcin en los individuos. #ara #ribam, el cerebro es una entidad hologrfica que interpreta un universo hologrfico y que el espacio, el tiempo, los objetos y la realidad e$terior misma son creados por el cerebro. Karl #ribam y David =ohm, de la Bniversidad de Londres plantean que nuestros cerebros construyen matemticamente la realidad concreta, a travs de la interpretacin de frecuencias de otra dimensin, que trasciende el tiempo y el espacio. %s muy posible, dicen, que para poder ver, or, oler, etc. el cerebro realiza complicados clculos en relacin a la frecuencia de los datos que percibe 6dureza, color, olor:. .# El gato de S!/r-dinger %r4ing -chrYdinger desarroll un e$perimento mental para mostrar la superposicin de estados. %l e$perimento consisti en imaginar una caja dentro de la cual hay un gato vivo, un frasco de veneno y un aparato, que funcione de tal manera que, con una probabilidad del I9\, rompa el frasco y el gato muera. -e puede decir que e$iste un I9\ de probabilidades de que el gato muera y, sin ver dentro de la caja, podemos afirmar que el gato est vivo o est muerto. La perspectiva cuntica nos dice que ninguna de las dos posibilidades es real, a menos que la observemos. La ecuacin de onda de -chrYdinger plantea que el gato estar simultneamente muerto y vivo. La funcin de onda es la suma de las del gato muerto y el gato vivo. .ada es real, salvo si se observa. %sta situacin contradice el sentido com!n. De la ecuacin de onda se deriva la e$istencia de "undos "!ltiples, en los que todos los elementos del e$perimento de -chrYdinger se dividiran en dos mundos distintos0 en uno, el gato estar vivo1 en el otro, muerto. 3-i ahora tratsemos de comprobar, dice )ranJ [. 'ipler 6pp. FFC,FF;, 788C: H si el gato est vivo o muerto, tambin nos dividiramos en dos. %n un mundo, veramos que el gato est muerto1 en el otro estara vivo3. -i se acepta la interpretacin de los "undos "!ltiples 6las matemticas obligan aceptarla:, entonces, por casualidad, nosotros vivimos en uno de estos universos, y en los otros, es muy posible, que e$istan versiones de nosotros mismos0 e$isten m!ltiples historias, el universo se desdoble en dos versiones de s mismo. %ste desdoblamiento constante de mundos se basa en unas ecuaciones matemticas inobjetables, en la idea de que toda la evolucin temporal viene dada por la ecuacin de -chrYdinger 6ver, por ejemplo, )ranJ [. 'ipler, p. I>R, 788C:. La interpretacin de la teora de los mundos m!ltiples, nos dice que lo !nico que conocemos es el pasado, que no conocemos el presente en todos sus detalles y que el futuro no est determinado, puesto que hay muchas rutas 6muchos mundos: que nos conducen al futuro, y alguna versin de nosotros seguir por ellas. *ada una de estas versiones de nosotros mismos creer que avanza a travs del !nico camino, y se mirar en !nico pasado, pero resulta absolutamente imposible conocer el futuro por que hay infinidad de ellos. 3.osotros tambin debemos de e$istir en muchos estados simultneamente aunque no nos demos cuenta. Deben e$istir muchas versiones de uno mismo, de la tierra y del universo completo, todos los eventos posibles, todas las variaciones concebibles de nuestras e$istencias, deben e$istir, dice Deutsch. .o vivimos en un universo !nico, dice, sino en un vasto 3multiverso36citado en %l confuso legado de "a$ #lancJ:. %s muy probable que algunas de las acciones que hemos realizado en la vida, haya sido realizada en alg!n otro universo, por al menos uno de nuestros yo. Las consecuencias que esta idea trae quizs sea la causa de por qu a Deutsch no le gusta salir de su casa. #or ejemplo, conducir un auto se vuelve muy peligroso, debido a que es casi seguro que en alg!n lugar, de alg!n otro universo, su conductor golpear y matar accidentalmente a un niDo. Deutsch es de la opinin que podemos influir en la conducta de nuestros otros yo en el multiverso, a travs de nuestras acciones. *on toda seguridad, si yo hubiera planteado estos puntos de vista, hubiera provocado risa1 pero, tratndose de un fsico de la talla de Deutsch, con credenciales impecables en este campo, las cosas cambian. 0# La teor1a del !aos# Una apro2ima!i$n *asi todos los te$tos sagrados, cuando describen la creacin del universo, se refieren al caos. -obre el caos se ha venido refle$ionando desde varios aDos y muchos filsofos y cientficos lo consideran como algo indeseado. Los tericos de la /dministracin, por ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de qu trata la teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de las organizaciones. /fortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la funcin gerencial e$ige el conocimiento y aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad apro$imada, ya que la /dministracin y ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. /unque no es fcil ofrecer una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la /dministracin e$ige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la cohesin del universo, incluidas nuestras vidas. ?*mo definir el caos@ /unque algunos autores sostiene que no es necesario que e$ista un concepto 3correcto3 u 3ptimo3 del caos, es conveniente ofrecer ideas apro$imadas sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal representante al belga +lya #regonine, #remio .obel de 5umica de 78CC, est constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para e$plicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y catica. #ero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. #ara [ohn =riggs ] ). David #eat 67888, p. R:, 3%l trmino cientfico ScaosT se refiere a una intercone$in subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la SsensibilidadT de las cosas y en las SreglasT sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo3. %n la teora del caos, e$isten tres conceptos clave transversales0 el control, la creatividad y la sutileza. %l control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaDan toda la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. %n las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva, compulsiva, por 3tener el control3 de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de 3mantener el control3 es una entelequia. -aben que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas. La creatividad. *uando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ning!n control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaDa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. %so es el caos0 muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo. La sutileza. /ceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeDas sutilezas, a los pequeDos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. %sto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigOedad, donde la vida se vive en plenitud. El e6e!to mariposa: La in6luen!ia sutil Los trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano %dgard Lorenz, en la dcada del <9, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teora del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres variables H la velocidad del viento, la presin del aire y la temperatura H introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del modelo diferan significativamente, en un tiempo relativamente corto. %l modelo era muy sensible a las condiciones iniciales0 diferencias de milsimas en los datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. *ondiciones iniciales muy parecidas producan resultados totalmente diferentes1 es decir, si se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, stos se inflarn hasta convertirse en macroerrores. %n los sistemas lineales no sucede lo mismo1 stos cambian muy poco al insertar pequeDas diferencias0 pequeDos efectos producen pequeDos cambios. %n la teora del caos, no e$isten los sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones metereolgicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. %sta 3dependencia de las condiciones iniciales3 se e$presa en la siguiente frase0 3#uede una mariposa que agita sus alas en =rasil provocar un tornado en 'e$as3. %n trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras 3disipativas3. Bn sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no e$iste un elemento perturbador1 pero, si este elemento e$iste, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de 3bifurcacin3. %n este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones0 o bien regresa al estado de equilibrio original 6retroalimentacin negativa: o a travs de un proceso de retroalimentacin positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en una nueva estructura0 la estructura 3disipativa3 o 3dispersiva3. %ste tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho ms energa que las estructuras originales. Gemos, pues, que del caos, tambin, puede nacer el orden. Dos conceptos ms sobre sobre la teora del caos0 el atractor de Lorenz y la geometra fractal. El atra!tor de Loren /nteriormente mencion que lorenz, partiendo de ecuaciones clsicas del flujo de fluidos incompresibles, construy un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con slo tres variables. %stas ecuaciones tienen forma cannica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres variables resultar un conjunto !nico de valores para cualquier tiempo posterior. *uando Lorenz realiz la integracin numrica de las ecuaciones por ordenador, observ que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables 6$, y, z: quedaban confinados dentro de lmites definidos1 pero, dentro de esos lmites, los valores variaban de forma muy compleja. 'omemos la variable $. /l principio, sta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo. La duracin de estos estados alternativos, positivos y negativos, de $ parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables. La forma ms fcil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geomtrico y trazar trayectorias en >D que representen la evolucin de los valores de las variables de estado $, y, z, partiendo de diversas condiciones iniciales 6#eter -mith, F997:. /l principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro 6adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.:, pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente H comience donde comience, ms o menos H terminar girando en forma de una estructura de dos bucles, atrada asintticamente cada vez ms cerca del llamado atractor de Lorenz. -in embargo, el n!mero de giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar totalmente desprovisto de patrn alguno. Bna trayectoria tpica nunca se reproduce e$actamente. %l atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atradas hacia l formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jams se cortan, en el que los vecinos divergen interrumpidamente. Bna atraccin e$traDa. Los aspectos clave del paradigma de Lorenz son0 el establecimiento de un orden global debido a la e$istencia de un atractor y la e$istencia simultnea de una dependencia sensible a las condiciones iniciales. ,eometr1a 6ra!tal 2emos dicho que diferencias mnimas en los estados iniciales pueden crecer e$ponencialmente y reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo, los valores de las variables de estado quedan confinados definitivamente dentro de ciertos lmites, aunque no se repiten con e$actitud. #ero, ?cmo es posible que e$ista simultneamente dependencia sensible y confinamiento@. %stas acciones de dispersin y repliegue permanentes forman una bola de trayectorias posibles bastante embrollada, sin que reproduzcan rplicas e$actas ni cruces entre trayectorias. %sta situacin hace que la bola de trayectorias tenga una complejidad infinita y sta es caracterstica de unas estructuras geomtricas denominadas fractales. %l trmino fractal fue introducido recientemente por =enoit "andelbrot. -on muy comunes, entre los matemticos, dos ejemplos0 la curva de Koch y el conjunto de *antor. /mbos son similares a s mismos y constituyen mecanismos comunes para construir fractales. #or supuesto, e$isten otros instrumentos que integran el zoo de monstruos fractales, incluyendo el conjunto de "andelbrot que son muy !tiles para describir los fenmenos de la naturaleza. #ero, ?qu es un fractal@. %n trminos sencillos, un fractal es una figura que est compuesta por pequeDas partes las cuales son iguales a la figura original. ?*onfundido@. .o te preocupes, yo tambin lo estoy. ?2as visto un brcoli o una coliflor@. M*omo que no, si hasta te los has comidoM. La pr$ima vez que te los comas, fjate que, cuando le quitas un pequeDo bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la verdura original. -i contin!as, cada parte, por ms pequeDa que sea, siempre es igual a la figura de donde la quitaste. #or eso, se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se e$presa a travs de su propia geometra0 los fractales. %l trmino fractal, literalmente significa fraccin. #or eso, los fractales tienen dimensiones no representas con un n!mero entero. *ada fractal posee su propia dimensin0 dim. 9,FIRF, >.R>FI..., FL>, etc. Los fractales matemticamente presentan una cualidad geomtrica muy curiosa0 poseen un rea finita rodeada de un permetro infinito. ?"s confundido@. 5uizs, el siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. 'odos conocen el rea de un cuadrado1 su permetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado, lo que significa que tiene rea y permetro finitos. %n un fractal, su rea es finita y su permetro infinito, puesto que ste es de forma rugosa. -i observamos cada vez ms cerca su permetro, lo observaremos cada vez ms rugoso. La esencia de los fractales es la 3retroalimentacin3. %l punto de partida es una informacin original, procesarla y obtener un resultado. %ste se procesa de nuevo y se obtiene otro resultado y se contin!a haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener un resultado e$traDo. %ste resultado forma una figura e$traDa, llamado atractor y ste posee propiedades fractales. %l atractor mismo es un fractal. 3# Impli!a!iones pr4!ti!as La teora de la (elatividad tiene implicaciones que van mucho ms all que la belleza de su instrumental matemtico. Lo bello de esta teora, adems de su profundidad fsica, es un mensaje de respeto e igualdad para todos al plantear que nuestra percepcin de las personas y del universo depende del marco de referencia en el que se ubique el observador. *omo no hay dos personas que compartan la misma conciencia, e$isten muchos marcos de referencia y, por lo tanto, muchas percepciones de la realidad que, aunque no las compartamos, debemos respetarlas. %ntonces, la verdad absoluta no e$iste0 lo relativo ha destronado a lo absoluto. %l sentido y el significado del tiempo son otros conceptos clave de la relatividad que, analizados con profundidad, encierran un rico contenido filosfico. 'odos e$perimentamos a diario el pasar del tiempo en el hogar, en el trabajo, en la universidad. %sto nos lleva a pensar que la vida y el tiempo son hermanos siameses1 o sea, nos parece imposible que e$ista vida fuera del tiempo y, de igual forma, tiempo fuera de la vida. 5uizs, por eso, creemos saber qu es el tiempo y no nos damos cuenta que lo desconocemos hasta que alguien nos lo pregunta. La comprensin de la naturaleza del tiempo es una tarea a!n pendiente para el individuo y, sin embargo, su comprensin modificara nuestra forma de pensar y actuar. )acilitara la b!squeda de soluciones para las situaciones de estrs, debido a que muchas situaciones estresantes son debidas a la poca comprensin del tiempo. #ero, es una tarea bastante difcil. La dificultad de la comprensin del tiempo radica en que vivimos dentro de l y, para poder comprender su naturaleza requiere salirse del tiempo para poder observarlo desde fuera. %s muy oportuno mencionar el famoso cuento de .asrudn. %ste se haba ganado la vida como contrabandista sin que los aduaneros supiesen qu era lo que contrabandeaba. *ada vez que pasaba por la aduana, le revisaban minuciosamente, incluso con rayos P, las espuertas que sujetaba en el burro, y nunca le pudieron encontrar nada. *uando .asrudn se jubil, recibi la visita de un aduanero tambin jubilado quien le rog le confesara qu demonios haba estado contrabandeando durante muchos aDos. 3=urros3, fue la amable respuesta de .asrudn. %n palabras del "aestro DoJush^ Gillalba, el cuento ilustra lo que hemos hablado acerca del tiempo. Despus de habernos referido a los distintos tipos de tiempo, su forma de medirlos y sentirlos, las distintas visiones que han tenido de l los filsofos y pensadores, un aduanero intelectual podra preguntarnos0 3#ero, ?qu es el tiempo@3. "uchos pensadores se han respondido. %instein, por ejemplo, afirm que 3%l tiempo, el espacio, y la materia no son condiciones en las que vivimos, sino esquemas mentales con arreglo a los cuales pensamos3. /unque podamos resignificar hechos pasados, no podemos echar el tiempo atrs para darnos otra oportunidad de hacer mejor lo que hicimos. %l maDana no es seguro porque e$isten muchos caminos que nos conducen al futuro. /s que no olvides que lo que dejes de hacer hoy es una valiosa oportunidad que has perdido y no esperes que vuelva a suceder. %n palabras contenidas en el documento virtual La magia de la relatividad0 %l maDana no le est asegurado a nadie, joven o viejo. 2oy puede ser la !ltima vez que veas a los que amas. #or eso, no esperes ms, hazlo hoy, ya que si el maDana nunca llega, seguramente lamentars el da que no tomaste tiempo para una sonrisa, un abrazo, un beso y que estuviste muy ocupado para concederles un !ltimo deseo. "antn a los que amas cerca de ti, diles al odo lo mucho que lo necesitas, quirelos y trtalos bien, toma tiempo para decirles 3lo siento3, 3por favor3, 3gracias3 y todas las palabras de amor que conoces. .adie te recordar por tus pensamientos secretos...3 %l principio de incertidumbre de 2eisenberg rompe con el determinismo de nuestras acciones que sostena el pensamiento clsico al afirmar que es imposible conocer, por principio, el presente en todos sus detalles y que el futuro es incierto1 por lo tanto, no es posible predecir el futuro. Lo !nico que est perfectamente definido es el pasado0 sabemos de dnde venimos, pero, no a dnde vamos. %n un mundo cuntico, como el nuestro, nada es real, todo es probabilidad e incertidumbre. (ecordemos que uno de los problemas centrales de la ciencia es refle$ionar sobre lo que es la realidad. De acuerdo a la ciencia moderna, la realidad se crea en el momento en que es observada por una persona1 de aqu que la realidad objetiva no e$iste para la nueva ciencia1 aquella est condicionada a las caractersticas del observador. #or eso, se puede afirmar0 3dime cmo es tu aparato para captar la realidad y te dir qu esquema de la realidad podrs formarte3. Lo anterior significa que hay tantos universos como percepciones haya, puesto que cada percepcin del mundo crea su propio mundo, no e$isten dos personas que compartan la misma conciencia. La mente humana trabaja sobre los datos que recibe, como el escultor sobre su bloque de mrmol. Diferentes escultores pueden e$traer estatuas diferentes del mismo bloque. La mente, al captar la realidad, es selectiva. Los individuos definen un orden en los elementos de sus percepciones en funcin de sus intereses, valores, e$periencias, sistema psquico, etc. %$isten muchas interpretaciones de una misma realidad y, por lo tanto, muchas visiones del universo. %l principio de complementariedad plantea que la realidad no e$iste mientras no sea percibida1 pero, que esta percepcin depende de la eleccin de qu y cmo observar. #or ello, la realidad vendr dada por la interaccin entre dos componentes0 objeto y sujeto. %sto implica que no es posible llegar a la realidad con una sola perspectiva, porque sta es compleja. %s necesario la integracin de muchos enfoques, de muchos aportes coherentes de distintas personas debido a que ninguno de los aportes y enfoques individuales es completo. %sto es lo que se ha dado en llamar una racionalidad m!ltiple1 es decir, muchas perspectivas complementarias. La racionalidad m!ltiple se justifica porque el objeto a observar encierra mucha complejidad. %n resumen, el principio de complementariedad implica la integracin coherente y lgica de varias disciplinas para el estudio de la realidad. La realidad es muy compleja y no basta un solo enfoque para aprehenderla1 por lo tanto, el concepto tradicional de ciencia ya no funciona, habr que revisarlo. David =ohm ha planteado que la antigua divisin del mundo en sujeto y objeto, o en mundo interno y mundo e$terno ya no resulta adecuada0 3*omo no hay cualidades absolutas en el mundo material H afirma DeepaJ *hopra 6788<, pp. FF,F>:, es falso decir que e$iste siquiera un mundo independiente all afuera. %l mundo es un reflejo del aparato sensorial que lo registra3. 36...: /ll afuera slo hay, en realidad, datos sin forma, en estado bruto, esperando ser interpretados por t, el que percibe. 'omas una 3sopa cuntica en flujo, radicalmente ambigua3, como la llaman los fsico, y utilizas tus sentidos para congelar esa sopa en el mundo slido tridimensional3. De acuerdo a lo planteado anteriormente por =ohm, la estructura de lo psquico y lo fsico no es que sean iguales, sino que son la misma estructura. 3De aqu que la razn por la cual la fsica puede seguir sus procedimientos de estudiar la naturaleza como si fuera algo independiente del observador, es porque ya se sabe que la naturaleza es el observador3. 6-chodinger, citado por #ablo )ernndez *hristie, op. *it.:. %l tema de que la naturaleza y el observador son la misma estructura ha sido estudiado por muchos pensadores. 2egel pensaba que el espritu solamente puede comprender lo que ha creado, que la razn busca la naturaleza sabiendo que no obtendr otra cosa que a s misma. -chYdinger 6op. cit.077C: afirmaba lo siguiente0 3.os encontramos con que all donde la ciencia ha avanzado al m$imo, la mente no ha hecho sino recuperar de la naturaleza lo que ella misma ha puesto en ella. .os hemos encontrado con una huella e$traDa, en las playas de lo desconocido. 2emos inventado, una tras otra, las ms profunda teoras tratando de e$plicar su origen. /l fin, hemos podido determinar la criatura que dej la huella. M[N0 la huella es nuestra. 6*itado por #ablo )ernndez *hristlie, op. cit.:. Las implicaciones derivadas de la teora hologrfica han penetrado muchos campos. %n atencin al contenido de esta teora, debemos ser ms precavidos cuando juzgamos a las personas. "uchas veces emitimos juicios sobre las personas dependiendo desde donde las vemos, sin percatarnos de que nuestras percepciones quizs sea el resultado nuestras actitudes que no corresponden a la realidad e$terior. Aa lo deca 2eisenberg0 3lo que observamos no es la naturaleza en s, sino la naturaleza e$puesta a nuestro mtodo de interrogacin3. (ecordemos que la percepcin es una capacidad individual, personal y, puesto que es producto del aprendizaje, depende de las e$periencias individuales, del entorno y de las caractersticas personales. .o es posible, entonces, la objetividad1 de aqu que pueden e$istir varias e$plicaciones de acuerdo a distintos observadores. #ara =ohm, lo que parece ser un mundo estable, tangible, visible y audible es una ilusin. %n resumen, bajo la perspectiva hologrfica, nuestros cerebros construyen matemticamente la realidad, desde una dimensin que trasciende el tiempo y el espacio, a travs de la interpretacin de las frecuencias de los datos que perciben de los objetos o fenmenos del mundo. Las investigaciones sobre los hologramas contin!an. %s posible que alg!n da pueda comprobarse que lo que vemos son hologramas y, que, por lo tanto, nosotros mismos somos imgenes hologrficas1 sto significa que cada uno de nosotros, siendo parte de esa gran unidad, poseemos toda la informacin sobre el presente, el pasado y el futuro de lo seres humanos y del universo. De aqu que todas nuestras acciones afectan a los dems. %n realidad, la ciencia admite la posibilidad de que una accin a distancia influya simultneamente en todos lo puntos del espacio, sin necesidad de que e$ista ninguna fuerza visible que viaje a travs del espacio mismo. %sto es lo que, en fsica, se conoce como 3entrelazamiento cuntico3. 'odo se conecta con todo, una parte de la realidad, o una subtotalidad, como la llamaba =omh, tiene la informacin del todo. 'odos somos importantes en este universo1 por lo tanto, todos debemos participar en la transformacin de las personas, de manera inteligente. -in embargo, la raza humana no se distingue precisamente por su inteligencia. -i no, veamos cul es nuestro comportamiento. %n vez de cooperar, elegimos la competencia en el trabajo, en la escuela y en nuestras relaciones. Los gobernantes de los pases poderosos imponen su voluntad a los gobernantes de las naciones ms dbiles. ?*ul inteligencia@ .o puede e$istir libertad del individuo si ste no va tras la b!squeda de un proceso de transformacin continua. %l ser humano es un proyecto inacabado, siempre est tras la eterna b!squeda de la transformacin, que lo conducir finalmente a llenar el vaco e$istencial que lo ha atormentado por mucho tiempo. %l teorema de &Ydel ha sido utilizado para afirmar que las computadoras nunca podrn igualar a la mente humana, porque sta no est sujeta a un n!mero fijo de a$iomas como las computadoras y si acaso la mquina puede igualar a la mente humana, era un hecho indemostrable. 'ambin, este teorema ha sido muy utilizado para afirmar que nunca, ni en principio, podr llegar la mente a entenderse por completo a s misma. =uscar el autoconocimiento sera semejante a embarcarnos en un viaje sin fin. La generalizacin del teorema de &Ydel al sistema de la mente probara, seg!n el filsofo [. (. Lucas, que las mentes no pueden ser e$plicadas como mquinas, pues siempre habra principios mentales erreductibles al sitema fsico. 6"ente y cerebro:. -i no es posible, por principio, conocer nuestra mente, esta misma incapacidad nos imposibilitar construir una computadora capaz de pensar como nosotros. %l 'eorema de incompletitud de &Ydel trastoc todos lo cimientos lgicos y filosficos de la matemtica. ?5u nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre 6azar: y el determinismo@. #ara la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la mezcla de ambos. %ntonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad 6azar: en los fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de incertidumbre 6probablidad, azar: y determinismo. Debido a que ambos elementos 6incertidumbre y determinismo: estn presentes en lo que consideramos la 3realidad3, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilsticas. La 3realidad3, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. %sto es as, no porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos 3realidad3 tiene esa mezcla. ?*mo se e$plica lo anterior@. #ara ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que estn incluida las estructuras disipativas. "ediante los procesos de retroalimentacin negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial0 es mejor lo malo conocido que lo nuevo por conocer1 en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio. De estas dos maneras funciona el spsiquismo. "ientras, la ciencia clsica defenda la estabilidad 6retroalimentacin negativa:, la teora del caos promueve el cambio y la inestabilidad 6retroalimentacin positiva:. La retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza0 cuando una variable aumenta, tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra0 la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. %s decir, a partir de pequeDos cambios, se generan grandes cambios 6efecto mariposa:, o grandes cambios producen pequeDas modificaciones. 2ay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes1 sin embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente... 6*alvimontes, citado por *ristina &orrostieta 2urtado, en /plicaciones del caos, p. <:. (icardo /. Kleine -amson /cassuso dice03-i quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. #equeDas sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando en el corazn del poder y lo transforma3, haciendo referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios 6citado por &orrostieta, p. <: %$aminemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. %ste campo ha ido estudiado por la psicologa sistmica, la cual se apoya en la 'eora &eneral de los -istemas. De acuerdo a la psicologa sistmica, las personas se parecen mucho al clima0 tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas act!an, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de &Ydel. #ongamos un ejemplo 6#ablo *azau. La teora del caos:. -upongamos que una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el caos, o bien enfrentar el caos. %n este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la proliferacin de circuito de retroalimentacin positiva. #ero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. %l gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente036...: /qu es donde aparece la lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del trmino autoorganizacin. Bna sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo3 6%dgar "orin. %l #aradigma #erdido. %nsayo de =ioantropologa, citado por (aiza /ndrade y *adenas, %velin et al.:. Aa hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la 3realidad3. %l paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la realidad ms que como es. La teora del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinmicos no lineales, son muy !tiles para el estudio de la toma de decisiones. 5uizs, el ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica, puesto que presenta un comportamiento catico0 el paso de la estabilidad a la turbulencia. 'ambin, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos, catstrofes y fractales. %sto trae profundas implicaciones en la teora gerencial actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseDo de las estructuras organizacionales. %l paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino adems para la /dministracin. (ecordemos lo que ya dijimos. La variables clave del paradigma de Lorenz son la e$istencia de un orden global debido a la presencia de un atractor 3e$traDo3 y la e$istencia simultnea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales. Bn atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia l. Bn atractor atrae hacia s haces de trayectorias. *uando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica muestra que el sistema est repitiendo un modelo. %l sistema es atrado hacia ese modelo de conducta1 con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que pueda. -in embargo, la conducta del sistema es impredecible, !nicamente podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello6a:s que atraen hacia s las energas de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin, los valores que e$isten en las organizaciones. -i bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequeDa prdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad. "uchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se nos ha impuesto la idea de que aquellos que estn arriba son mejores que los que estn abajo. 5# Re6eren!ias _ =ateson, ®ory, 6F99F:. %spritu y naturaleza. /rgentina0 /morrortu editores -./ _ =ohm, David, 6788F:. 'otalidad y orden implicado. =arcelona0 Kairs _ =riggs, [ohn ] #eat, ). David, 67888:. Las siete leyes del caos. Las ventajas de una vida catica. =arcelona0 &rijalbo _ *ornejo /lvarez, /lfonso, 6788C:. *omplejidad y *aos. "$ico0 %diciones *astillo -. /. De *. G. _ *hopra, DeepaJ, 6788<:. *uerpos sin edad, mentes sin tiempo. "$ico0 %diciones = "$ico, -./. de *.G. _ )riedman, "ichael, 67887:. )undamentos de las teoras del espacio,tiempo. "adrid0 /lianza _ 2a4Jing, -tephen X., 678;;:. 2istoria del tiempo. Del big bang a los agujeros negros. =arcelona0 %ditorial *rtica _ 2a4Jing, -tephen X. 6F99F:. %l universo en una cscara de nuez. =arcelona0 %ditorial *rtica _ 2a4Jing, -tephen X. ] #enrose, (oger 6788;:. La naturaleza del espacio y el tiempo. "adrid0 %ditorial Debate -./. _ 2esse, 2ermann, 6F99F:. -iddartha. "$ico0 &rupo %ditoral 'omo, -./. de *.G. _ Landau L. ] (umer A. 6F997:. 5u es la teora de la relatividad, traducido del ruso por G. Llanos "as. "adrid0 %ditorial "+( _ (aiza /ndrade y *adenas, %velin1 #achano, %duardo1 #ereira, Luz "arina ] 'orres, /ura, 6F99F:. %l #aradigma *omplejo. Bn cadver e$quisito. #anam0 Bniversidad +nteramericana de %ducacin a Distancia de #anam, B.+%D#/ _ -chrYdinger, %r4in, 6788F:. La estructura del espacio,tiempo. "adrid0 /lianza Bniversidad _ -mith, #eter, 6F997:. %l caos. 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Xerner 2eisenberg 678CR:, premio nobel de )sica de 78>F. %r4in -chYdinger, premio nobel de )sica de 78>>, afirmaba lo siguiente0 3.os encontramos con que all donde la ciencia ha avanzado al m$imo, la mente no ha hecho sino recuperar de la naturaleza lo que ella misma ha puesto en ella. .os hemos encontrado con una huella e$traDa, en las playas de lo desconocido. 2emos inventado, una tras otra, las ms profunda teoras tratando de e$plicar su origen. /l fin, hemos podido determinar la criatura que dej la huella. M[N0 la huella es nuestra. ALCA7CE DE LA TEORA DE LA COMPLEJIDAD Luisa Redondo 8otella *omo es sabido el movimiento es la forma de e$istir de la materia y del pensamiento. -i se observa la materia en sus manifestaciones e$teriores, a veces puede parecer esttica, pero incluso en ese momento, las partculas que la integran se hallan en continuo movimiento. #or otra parte, ninguna manifestacin de la materia y del pensamiento se hallan aisladas, sin comunicacin con otras, y eso es movimiento, porque se desenvuelven, no son estticas. ?-on conocidas todas las formas de movimiento@ 2e aqu una pregunta para los cientistas. 2ay situaciones en las que se puede predecir con seguridad lo que va a suceder de inmediato, incluso a mediano y largo plazo. %sto ocurre en la naturaleza y en la sociedad, como su parte ms avanzada. /s si un alumno estudia, es seguro que aprobar, si no lo hiciera, tambin el resultado es previsible. %s movimiento determinstico. .o obstante la calificacin que obtenga en el primer caso, obedece a la ley de la probabilidad. #ero si aparece un factor inesperado, que lo altera todo, entonces se produce el caos, ?qu pasar@ .o es posible valerse del determinismo ni del probabilismo. #ero ?acaso es posible conocer la posicin inmediata de una pequeDa partcula componente de un tomo@ .o. 'ambin eso es un caos. De manera semejante, tampoco es posible fijar el rumbo de un acontecer social si hay algo nuevo que lo intercepta o si vara significativamente la intensidad de presencia de los elementos concurrentes. %s un caos. #or otra parte, dado el elevado nivel de abstraccin alcanzado por las matemticas, es posible que reflejen estructuras que todava no poseen vigencia en el mundo real. De aqu que si reflejamos un fenmeno, natural o social, en un sistema de ecuaciones diferenciales, al introducir este en una computadora y dejar que se produzca la secuencia de pasos que habrn de llevarle a su solucin, puede suceder que se rebasen los lmites preconcebidos y e$prese situaciones desconocidas hasta entonces, cuyos protagonistas son factores internos del hecho de que se trate y e$ternos, entre ellos, y con frecuencia apreciable, los hay inesperados, al menos su comportamiento es inesperado. De aqu que la teora de la complejidad les interesa a los cientistas investigadores. -e est dentro de la teora de la complejidad y dentro de ella, se maneja con frecuencia la del caos para estos asuntos. %n la refle$in anterior, es preciso considerar en la sociedad a la ciencia poltica tercermundista como la ms afectada, puesto que las variaciones inesperadas en la influencia de los factores e$ternos pesarn ms en los pases en desarrollo, porque, en general, su situacin econmica es ms permeable a ellos, y cuando e$ternamente se presenta algo inesperado su respuesta ser ms dbil, adems de que en ambos casos su influencia en factores internos puede se mayor en estos pases. %n resumen, los politlogos tercermundistas tienen sobrados motivos para estar interesados en el estudio de la teora de la complejidad. -i tericamente se elabora una representacin grfica del fractal y valindose de las tcnicas de computacin se deja que tal fractal se desenvuelva su albedro, este describe trayectorias que se van alejando de un espacio central. -e aprecia en ello un orden ?pero cul@ #orque ese orden sea todava desconocido, a mi entender, no justifica negar su e$istencia y pretender solucionar la cuestin afirmando que es una e$presin de caos, tal como actualmente lo entendemos, el cual se halla presente en la naturaleza y en la sociedad, y tericamente en la teora de la complejidad, la cual va ms all. Las trayectorias seDaladas no marcan una !nica direccin. *omo un ejemplo, entre otros, los cuerpos celestes describen trayectorias sin direccin !nica, las cuales se repiten por miles de millones de siglos, a lo largo de oda su vida. ?2abr algo de com!n en esto@ *omo los e$perimentos en las ciencias naturales son ms fciles de realizar que en la sociedad, los tomamos como base e$plicativa. /l pretender visualizar las trayectorias de un fractal se observa que cada vez abarcan un espacio mayor. *abe preguntarse si en las trayectorias el fractal habr e$perimentado cambio en su cualidad, porque, entiendo, que en el proceso se produce cierta acumulacin medible, por lo menos de tiempo. 2ay ms cuestiones a dilucidar. 'odos los puntos, o momentos, de las trayectorias sucesivas no tienen un nivel ms alto que los equivalentes por posicin de las trayectorias primarias. ?#or qu@ ?%s que el desarrollo no implica que absolutamente todas sus manifestaciones sean ms avanzadas@ Lo anterior no niega que despus de cambios cualitativos mediante desenvolvimiento o integraciones de fractales y de otras partculas 3superiores3 se alcance el cambio cualitativo general, en lo cual todo sea ms elevado. #or lo anterior, el cambio cualitativo que se aprecia en !ltima instancia, ?ser resultado de cambios cualitativos ocurridos en partculas en distas esferas de la estructura de la materia@ ?%n todos los niveles estructurales se producirn cambios preludios del general@ ?2abr niveles en que no se presente cambio alguno@ %stos cuestionamientos, guas conducentes al descubrimiento, abren un amplio y atrayente horizonte para el investigador en la sociedad. / los cienistas de las ciencias sociales particulares y a los filsofos, se les presenta la tarea de cmo incorporar los conocimientos que ofrece la teora de la complejidad a sus respectivas metdicas. 2abrn de comenzar por dilucidar el significado del fractal cuando se trata de la sociedad. -in embargo, desde ahora se puede afirmar que es necesario indagar con mayor acuicidad las singularidades, o bien las individualidades, tanto si son pequeDos grupos, comunidades, familia o personas que act!en aisladamente. %sto llevara a cmo asimilar el fractal en las ciencias sociales. %l cambio cualitativo es lago fundamental en el desarrollo de los pueblos. #ero todos los factores y singularidades de la sociedad ?realmente cambian en el momento del gran salto@ #or otra parte, es que en algunos, ?se produce el cambio anticipadamente@ A en otros ?no habr cambio@ / la luz de estas refle$iones, se siente la necesidad de desmenuzar la conocida frase de que el desarrollo de la sociedad se mueve en zigzag. #or lo e$puesto se infiere que el estudio del salto cualitativo se torna complejo. .o es que dicho fenmeno se haya complicado, sino que empezamos a estar en condiciones de profundizar ms en l. /lgo que hemos considerado como inesperado pudiera ser la manifestacin de que en capas menos avanzadas de la estructura de la materia o en hechos sociales que se presentan en entornos limitados, se han producido cambios cualitativos, los cuales propician el cambio general, lo que sucede es que no ha sido suficientemente estudiado en la actualidad. #or otra parte, es aconsejable plantearse la inquietud de conocer sin en cambio cualitativos producidos en algunas singularidades, est el preludio del cambio general, o si se necesitara que cualitativamente dichos cambios singulares rebasaran un lmite. %n cualquier caso, es evidente que propiciar cambios cualitativos en pequeDas singularidades puede tener un importancia mayor que la concebida hasta ahora. Lo e$puesto se refiere, implcita o e$plcitamente, a que para producirse el cambio cualitativo se necesita que el aspecto cuantitativo rebase determinado nivel. Lo novedoso es la amplitud que puede adquirir el proceso de cambio y tambin la categora cantidad de la materia, sin que por ello vare su esencia. 'ambin es un planteamiento atrevido que el salto cualitativo no se ofrezca como un todo, de una sola vez, sino que sea un proceso en el cual se van produciendo saltos en distintas estructuras de la materia, o en pequeDas singularidades de la sociedad, si bien la cualidad de los resultados, tanto en lo limitado como en lo general, habr de diferir de las cualidades de los participantes en el salto. *onocer la teora de la complejidad y utilizarla es un reto que el nuevo siglo plantea a los cientistas. LA TEORA DE CAOS APLICADA "El verdadero viaje de descubrimientos no consiste en buscar nuevas tierras, sino en ver con nuevos ojos" "arcel #roust 6.ovelista )rancs 7;C7,78FF: "La Naturaleza es demasiada rica para describirse en un solo lenguaje" +lya #rigogine "El Caos comienza donde la ciencia clsica se detiene" [ames &leicJ %l hecho de vernos acorralados en un medio ambiente complejo caracterizado por el desorden, cada vez ms demandante, e$ige de las organizaciones un despliegue cuantioso de recursos y acciones, que si no son realizados inteligentemente pueden llevar a complicar a!n mas el escenario presente. /trapados en este mundo, aparentemente a merced del devenir hemos recurrido constantemente a la alegora de caos para definir el desorden que nos rodea. %sto ha dado pie al uso indistinto del trmino caos para seDalar confusin y desorden, sin importar de qu tipo de desorden estamos hablando, como recin lo comentamos en los captulos anteriores. #or consiguiente, y apoyndonos en las definiciones anteriores, el concepto de caos 6como com!nmente lo conocemos: tambin lo define el observador y el es quien fija los criterios para identificar el momento en la que una situacin puede ser llamada catica. %stos patrones con los que cuenta el observador para definir si una situacin es catica o no son referidos en un apunto del libro +ntroduccin a la 'eora de -istemas de .iJlas Luhmann 6788<, pag. 77<: donde se acota lo siguiente0 3La observacin no se desarrolla de manera arbitraria, dado que la teora de los sistemas cerrados autopoiticos parte del supuesto fundamental de que la operacin de los sistemas, al estar determinada estructuralmente, depende de su estructura y de su pasado3. -i partimos de la base de que no hemos establecido definiciones claras de lo que significa caos resulta fcil comprender por que la palabra se utilice indistintamente ante situaciones complejas 6siempre desde el punto de vista del observador u observadores:. -in embargo los trminos caos y complejidad se manejan indistintamente y nunca nos hemos preocupado por diferenciarlas, si preguntarnos si es que entre ellas e$iste diferencia. /unque en mi e$periencia he llegado a observar que tpicamente las definiciones manejadas son0 Complejidad: algo difcil de resolver, que implica un reto afrontarlo. Caos: algo imposible de entender por la dinmica de variables que participan en la situacin. %n el caso de la *omplejidad, ya hemos hecho el esfuerzo por comprenderla y darle forma, y en el caso de la definicin de *aos podemos mencionar que !ltimamente se est desarrollando una corriente, vamos a llamarla, intelectual que aun no puede ser reconocida absolutamente como ciencia, pero que gracias a la ayuda de la computadora y otro tipo de tecnologas comienza a emerger. *omo menciona "oiss [os -ametban 6788R, pag.7>: 3/ diferencia de lo que ocurre en otros campos de la fsica, como la mecnica cuntica, las investigaciones sobre partculas fundamentales que constituyen la materia o las teoras sobre el origen del universo, se est intentando aplicar esta 3ciencia del caos3 a muchos eventos vinculados directamente con las e$periencia humana habitual, y e$plicar as fenmenos tan dismiles como las arritmias en el funcionamiento del corazn, o aspectos de la economa como las fluctuaciones de la bolas de valores, o tambin la aparicin de la vida sobre la 'ierra, adems del comportamiento de los sistemas fsicos dinmicos con un numero elevado de componentes como pueden ser la atmsfera o un lquido en estado turbulento.3 %l concepto de caos es reciente, y surge gracias a las valiosas aportaciones y trabajos acumulados de cientficos e investigadores de diferentes disciplinas que han posible que emerja lo que ahora se ha dado a llamar la 'eora de *aos, uno de cuyos principios establece el hecho que dentro del *aos e$iste Qrden y tambin dentro del Qrden e$iste *aos. -in embargo debemos dejar claro que no todo es *aos dentro de la organizacin. %l concepto es muy poderoso y debemos comprender sus principios para ver si tiene aplicacin dentro de la dinmica organizacional, que es el tema que nos interesa. La 'eora de *aos se fortalece da a da, y ha encontrado cabida en mucho rincones, en ambientes de investigacin cientfica, como la econmica, biolgica, matemtica, etc. /parentemente es un eslabn perdido de la ciencia que promete dar una nueva perspectiva a la e$plicacin de eventos en ambientes dinmicos y turbulentos, alejndose cada vez ms la visin mecanicista que ha predominado en nuestro modelo mental para administrar las organizaciones. %stas nuevas teoras emergen porque en un mundo donde ya no es posible entender fenmenos en funcin de relaciones causales, se requieren de mejores postulados que e$pliquen lo que sucede en modelos que permitan predecir escenarios y conductas con mejores apro$imaciones a la realidad. 'al parece que esto pronto nos llevar irremediablemente a pasar a la /dministracin de eventos dinmicos, porque la /dministracin causal ha llegado a su lmite. *on estas nuevas teoras, si aprendemos a domesticarlas, podremos dar un salto cuntico en la administracin de las organizaciones puesto que sin duda seremos capaces de manejar situaciones donde quedarn involucradas relaciones m!ltiples y dinmicas entre un gran n!mero de variables a travs del tiempo. / fin de cuentas, este nuevo velo que se comienza a quitar de la naturaleza promete revolucionar la forma en la cual entendemos la realidad, apegndose ms a como es y no como pensbamos que era. -oy optimista en que la administracin de la conducta organizacional se ver beneficiada por esta teora. %l desarrollo de la 'eora de *aos, emerge en los momentos en los que por el alto nivel de complejidad que guarda los sistemas en los que estamos inmersos, es imposible tratar de establecer relaciones causales entre eventos. /l igual que las teora de sistemas suaves y de sistemas vivientes 6de las cuales se hablar mas adelante:, los principios de la 'eora de *aos describen el comportamiento dinmico de sistemas y no tanto de relaciones causales, lo cual se torna imposible de medir, apoyndonos en esta aseveracin en el principio de 2eisenberg el cual menciona que es imposible establecer la velocidad y la trayectoria que sigue una partcula simultneamente. La dinmica de los sistemas impide observar a cada variable, el total de las interacciones y su dinmica simultneamente, por ello debemos basar el estudio de organizaciones en sistemas y campos y entender su conducta a travs de modelos. %sa es la ventaja de la 'eora de *aos, que a travs de patrones y principios sencillos se puede e$plicar la dinmica compleja y turbulenta de los sistemas. Introdu!!i$n "El Modelo Newtoniano del mundo est caracterizado por el materialismo y reduccionismo, un enfoque hacia las partes en vez de las relacionesEn la nueva ciencia, las corrientes fundamentales se mueven hacia el holismo, hacia conocer el sistema como sistema y a dar valor a las relaciones que eisten entre las partes apenas visi!les" "argareth Xheatley ""o que vemos y tocamos es la epresi#n visi!le de fuerzas y principios que nos han servido para comprender$ %ara resolver nuestros pro!lemas &ociales y de Medio 'm!iente, podemos y de!emos, aprender a ver con nuevos ojos" "ichael -chneider %ste estudio naci hace cinco aDos cuando viviendo dentro de una organizacin todo lo que ocurra era cambio, turbulencia, caos, desorden, aparentemente sin obedecer a un patrn de conducta. %ra difcil para m en ese entonces interpretar lo que pasaba, pero sent la necesidad de entender, de poder e$plicarlo, senta que deba de haber alg!n tipo de orden, ecuacin o e$plicacin a todo lo que ah ocurra. .o fue fcil. De hecho en alg!n momento sent que haba encontrado el camino para resolver el acertijo, pero como 3el canto de las sirenas3, me condujeron al lugar equivocado. %sto sucedi cuando trat de e$plicar el comportamiento complejo y catico de sistemas a travs de matrices, pero afortunadamente aprend de esa gran leccin0 los sistemas del universo no funcionan matricialmente. La herramienta que en ese entonces desarroll puede, al igual que muchas otras, e$plicar los fenmenos que ocurren en la organizacin pero desde un punto de vista mecanicista. A ese siempre ha sido nuestro error, tratar de administrar a un sistema como a una mquina, separando las piezas, arreglndolas y despus volvindolas a ensamblar como si nada hubiera ocurrido, con las consecuencias de ineficiencia a los que todos dentro de las organizaciones estamos acostumbrados. #or lo tanto no era por ah. Las herramientas que se han desarrollado a lo largo de la historia moderna de la administracin para mejorar la efectividad de las organizaciones son buenas, pero siempre, invariablemente, hemos cado en la trampa del enfoque parcial. %so nunca nos haba molestado tanto hasta los !ltimos aDos, donde hemos tratado de mejorar a las empresas basados en herramientas convencionales y ah estn los resultados, los conocemos muy bien. #ero en momentos donde el cambio vive un proceso de aceleracin que envuelve a todas las organizaciones, nos vamos a tener que enfrentar a decisiones que si no son correctamente tomadas, ya sea por la oportunidad, por la suficiencia de informacin, por enfoques sesgados, o por otras miles de razones, si no son las decisiones correctas podemos hacer que la organizacin comience su proceso de decadencia. #ara muchas organizaciones el tema de decisin est en apariencia dentro de control. %$isten redes, bases de datos, y tecnologa de punta para almacenar y accesar informacin, sin embargo la trampa de la era de la informacin es que nos estamos llenando de ella sin poder interpretarla. -e acelera la sociedad y aun somos incapaces de tomar las decisiones correctas que nos ayuden a administrar efectivamente nuestras organizaciones. /un seguimos basando gran parte de nuestras decisiones en ecuaciones de causa,efecto ms que en, al menos, tratar de comprender la dinmica no lineal de los sistemas de los cuales formamos parte. %sto nos lleva a entender que nos estamos apro$imando al lmite donde el anlisis mecanicista ya no sirve para administrar a la organizacin y por ello hoy ms que nunca debemos desarrollar nuevos paradigmas para entender y solo pensar que entendemos lo que ocurre en la organizacin. Debemos hacer un alto y salirnos de este crculo vicioso en el cual nos encontramos atrapados. #or que, por lo general los nuevos te$tos con ideas de vanguardia comienzan tratando de convencer a los lectores con la idea de que la poca actual no tiene precedentes y que nos encontramos amenazados por el cambio, que irremediablemente nos hace presas de las distintas situaciones a las que nos deja e$puestos. A es ah donde una serie de recetas y recomendaciones surgen como la solucin ptima a los problemas actuales, la panacea de todos nuestros males y la posibilidad de controlar el cambio a nuestro favor. "uchas de las soluciones a las que hemos estado e$puestos han sido en el mejor de los casos estrategias muy slidas de penetracin de servicios de mejora, que apalancadas en los beneficios alcanzados por algunas organizaciones que sirven como ejemplo 6cuya realidad situacional es muy especfica y favorece ciertas estrategias de solucin: pretenden hacer creer que la propuesta planteada permite alcanzar a todas las organizaciones ventajas competitivas inmejorables. Lejos de ser la e$cepcin, este proceso cclico de adopcin de soluciones mesinicas ha hecho muy vulnerables a las organizaciones a la moda del da, puesto que se ha entendido errneamente que para ser competitivo se debe estar a la vanguardia en la mejora. La b!squeda desesperada de soluciones mgicas y definitivas ha sido alimentada por un entorno cada vez ms dinmico y cambiante, que efectivamente tiende hacia la complejidad creciente. -in embargo tambin vivimos dentro de sistemas vivientes y adaptables de los cuales poco hemos hecho para tratar de entender. %stos sistemas a los que pertenecemos, como la sociedad y las organizaciones, nacen, crecen se desarrollan y mueren. *uentan con sus propias reglas y mecanismos internos de auto,regulacin y control. %volucionan a mayores niveles de complejidad sin permanecer estticos1 viven en un medio ambiente que los contiene, y que al mismo tiempo que los amenaza, les e$ige adaptarse. A a fin de cuentas el medio ambiente es un resultado de los cambios que se generan en los sistemas. -eguramente esta visin no es nada nueva, pero si es muy poco com!n utilizarla para administrar la organizacin. #referimos atacar la complejidad en vez de administrarla, buscamos culpar a alguien de las fallas antes que ver al sistema y entender su comportamiento. =uscamos al culpable1 apagamos el fuego. %ste es el verdadero problema. .os debe de tranquilizar que dentro de esta complejidad aparentemente incontrolable e$isten patrones de conducta que gobiernan a los sistemas1 si los comprendemos en toda su amplitud seremos capaces de 3domesticar3 al sistema y de administrar la complejidad. %ste es el tema de este ensayo. *ontemplaremos al sistema organizacional con nuevos ojos para comprender su conducta, conociendo su estructura, sus procesos, e interacciones que como organismo viviente coevoluciona con su medio ambiente. Lo conoceremos como sistema dinmico sujeto a principios perfectamente predecibles1 sus puntos de apalancamiento y su fragilidad. %sto nos permitir descubrir las debilidades y la fortaleza de la organizacin, que como organismo viviente conserva sus propiedades fundamentales como cualquier sistema, pero que con una administracin inteligente nos sorprender de lo que es capaz. #ara sorpresa nuestra la complejidad del mundo que nos ha tocado vivir no nos e$ige enfoques adicionales, nos sugiere aplicar el enfoque correcto. El ,9nesis de la Organia!i$n Celular "El Mundo no es una Mquina. Todo en el es uerza, vida, pensamiento" Leibnitz 67<R<,7C7< )ilsofo /lemn y matemtico: "La civilizaci!n naciente nos impone un nuevo c!digo de conducta " nos empuja mas all de la producci!n en serie, la sincronizaci!n " la centralizaci!n, mas all de la concentraci!n de energ#a, dinero " poder. Es una civilizaci!n con su propia perspectiva mundial caracter#stica, sus propias maneras de abordar el tiempo, el espacio, la l!gica " la causalidad" /lvin 'offler 2asta hoy las organizaciones han funcionado obedeciendo a reglas de operacin que fueron gestadas en la era de la masificacin productiva. %l "odelo =urocrtico fue desarrollado, prcticamente por todas las empresas, las cuales lo han utilizado para lograr sus objetivos de generacin de productos y servicios para atender a su mercado. /un dentro de este "odelo, las organizaciones han evolucionado y se han reconfigurado para adaptarse a las situaciones cambiantes del medio ambiente1 esto les ha permitido pasar a incrementar su calidad, productividad y velocidad de adaptacin. -in embargo, el proceso pensante que ha hecho posible lograr los cambios dentro de la empresa est pr$imo a toparse con los lmites de lo factible dentro de los criterios para mejorar a la organizacin. A es que el cambio acelerado que requieren vivir las organizaciones va e$igir mayor velocidad de adaptacin y reconfiguracin. %ste cambio se deber de llevar a cabo dentro de las organizaciones en ciclos cada vez mas cortos y efectivos. [ohn =essant del #olitcnico de =rigthon hace mencin en su libro "anaging /dvanced "anufacturing 'echnology 67887, pag. I:, la teora de 3Largas olas3 del economista (uso Kondratiev. %n esta se menciona que el desarrollo econmico que hemos observado en los !ltimos siglos se correlaciona asombrosamente con cuatro olas caracterizadas por los siguientes puntos0 7. %stn caracterizadas por un c!mulo de tecnologas que permiten oportunidades de crecimiento y e$pansin de la economa. F. %l ciclo termina cuando las tecnologas llegan a un lmite y eventualmente a una cada del crecimiento econmico. >. %l crecimiento econmico est apuntalado por industrias que pueden hacer uso de ese c!mulo de tecnologas, que a su vez ponen a disposicin de la sociedad productos que permiten el crecimiento. *omo en el caso del carbn para las mquinas de vapor en la segunda ola, o el petrleo en la cuarta ola. R. %n el desarrollo de cada ola, comienzan a desarrollarse empresas a nivel embrionario que utilizan tcnicas y principios innovadores que eventualmente se convertirn en el motor tecnolgico de la siguiente ola. I. *ada ola no solamente est dominada por c!mulos tecnolgicos, sino que lleva asociada a ella formas organizacionales caractersticas, que establecen las pautas para la administracin y estructuracin funcional del negocio. <. La muerte de cada ola tambin trae emparentada consigo nuevas formas para estructurar la organizacin en funcin de la tecnologa, una vez que la tecnologa y organizacin predominantes han demostrado su inefectividad para sobrevivir en el nuevo ambiente. Los *iclos de Kondratiev establecen que estamos viviendo el fin de la cuarta ola y el principio de la quinta y prueba de ello es que la organizacin burocrtica ha demostrado incapacidad para adaptarse al nuevo entorno y por otro lado estamos viendo ya la tecnologa emergente que se est utilizando ya en gran cantidad de organizaciones. *omo menciona Lester 'huro4 en su libro 2ead to 2ead 6788F: , el c!mulo tecnolgico para los pr$imos aDos es0 A -istemas de bases de datos, biotecnologa, propulsin de jet, almacenamiento magntico de informacin, reduccin de la polucin, soft4are, reconocimiento de voz y visin de las computadoras, computadoras. 8:;< DiseDo y herramientas para ingeniera, equipo de telecomunicaciones porttil 8 -uperconductores, tecnologas integradas, redes de informacin 8:=< *ontroles electrnicos, procesamiento de materiales, microelectrnica C:;< "ateriales avanzados, procesos de manufactura C "aquinaria de precisin, equipo de impresin y copiado, componentes de visin electrnica D %quipo para fabricar chips, robtica, materiales electrnicos de cermica, emaque electrnico, displays de paneles planos, almacenamiento ptico. A esto en gran medida es lo que est empujando al nacimiento de la 35uinta Qla3, y con ella, como tambin ya lo estamos viendo emerger una nueva organizacin. Lo que hace que el escenario actual se muestre tan amenazante con respecto al pasado es0 7. La llegada de estas tecnologas emergentes, que sustituyen a las tecnologas actuales de producto, proceso y comunicacin. F. %l incremento de e$igencia en los clientes en los parmetros de calidad y velocidad de respuesta >. %l manejo del costo como estrategia competitiva R. La globalizacin I. La creciente velocidad de cambio requerida, en parte provocada por el procesamiento masivo de la informacin y la reduccin en tiempo para operaciones <. La reduccin incremental en el tiempo para la innovacin en diseDos de productos C. %l incremento en la cobertura y velocidad de comunicaciones a travs de redes ;. %l creciente uso de la computadora para la toma de decisiones que puede llevarse a cabo en menor tiempo "ientras que por otro lado los anclajes organizacionales que no permiten que la organizacin pueda adaptarse a una mayor velocidad son0 7. La burocracia F. La administracin a corto plazo >. %l pensamiento lineal y causal R. Los paradigmas organizacionales La 8uro!ra!ia %l modelo burocrtico fue efectivo mientras el entorno permaneci estable. La rgida estructuracin organizacional, la jerarquizacin y las polticas administrativas configuraron el esquema organizacional que soport la produccin en masa. %l control y la obediencia ciega a la autoridad fueron tambin parmetros importantes para el desarrollo de la organizacin centrada en la toma de decisiones basada en el poder de posicin. Despus de todo, el inters estaba centrado en la cantidad de trabajo que deba realizarse, sin cuestionar si se estaba haciendo lo correcto. /s tambin, esta estructura de reglas favoreci el surgimiento de grupos de poder orientados a buscar su permanencia a costa del beneficio de la organizacin. Los cambios organizacionales no eran aceptados si ponan en riesgo el 3status quo3 de estos grupos. De aqu que el buscar llevar a cabo cualquier cambio dentro de la organizacin requera de la aprobacin de estos grupos para no resultar afectado y garantizar la estabilidad de estas redes informales de poder. La organizacin poco puede avanzar en este juego de sumar cero, pues mientras alguien gana tambin alguien pierde. %sto es lo que com!nmente llamamos resistencia al cambio. #or su parte, mientras el entorno lo permiti, los mrgenes que obtenan las organizaciones eran amplios, gracias a una economa mundial creciente aun complaciente con artculos genricos y de baja calidad. Las organizaciones, hasta hace algunos aDos, nunca se haban preocupado seriamente de su desempeDo interno y la calidad y oportunidad de productos y servicios que ofrecan. %l tener gente de ms en actividades de poca contribucin al negocio se justificaba internamente por el tipo de poder que otorgaba a las personas a las que servan. La Administra!i$n a Corto Plao *omo complemento de la burocracia se desarrolla la administracin a corto plazo, y que no es otra cosa que evaluar el desempeDo de la organizacin en base a sus resultados inmediatos. =uscar a toda costa presentar n!meros positivos mensual y trimestralmente a las altas jerarquas se convirti en un hbito organizacional que seguramente ha sido ms perjudicial que benfico. %l inters centrado en el corto plazo ha provocado frenar el desarrollo de la organizacin en beneficio de la obtencin de reportes manipulados que hacen ver a la organizacin estable en apariencia. 2a importado ms el !ltimo dato que la tendencia, el precio ms que el costo y la cantidad ms que la calidad del desarrollo organizacional. La /dministracin a *orto #lazo ha impedido la adecuada actualizacin tecnolgica, la efectiva preparacin del personal va capacitacin y la mejora en el desempeDo interno. -e sacrifica lo que d resultados en el largo plazo por lo que mejora los n!meros en el corto. El Pensamiento Lineal ( Causal %l #ensamiento lineal es otra de las variables que afectan a la toma de decisiones cotidiana en la organizacin. *ada evento o situacin problemtica es analizado de manera simplista y lineal, estableciendo para cada reaccin una accin directa y bien identificable. %ste modelo mental se permea a toda la organizacin y se traduce en anlisis de situaciones que afectan a balances financieros, programacin de produccin, adquisicin tecnolgica, innovacin de productos, evaluacin de tendencias de mercado, etc. Desde el ms simple hasta el ms complicado de los eventos que le toca vivir a la organizacin. %l modelo de causa,efecto de relacin lineal cobra vida en cada inferencia provocada del anlisis de lo cotidiano. 'odo tiene su porqu y es plenamente identificable. /unque este modelo de pensamiento no es atribuible al desarrollo de la burocracia, si ha favorecido el bajo desempeDo organizacional y ha provocado efectos secundarios no previstos que maravillosamente se han disfrazado nuevamente de relaciones causales ante la mirada segura de los analistas. Los Paradigmas Organia!ionales Las culturas organizacionales se han enriquecido a lo largo de su evolucin con mitos y creencias que se han fortalecido y han creado una propia visin interna del estado ideal de la empresa. %stas creencias han fortalecido la imagen que la organizacin tiene de s misma para afrontar las diferentes situaciones cotidianas que deben ser afrontadas para mantener la estabilidad del negocio. Dentro de los paradigmas organizacionales ms slidos que se han desarrollado se encuentran0 _ (espeto ciego a la jerarqua y al poder _ (espeto ciego al 3status quo3 _ La actividad es mejor que la refle$in _ Las organizaciones son un negocio _ La antigOedad y la fidelidad deben ser recompensadas "uchas herramientas han probado poca efectividad cuando se enfrentan a estas enfermedades organizacionales, que impiden la implantacin de cambios de forma y fondo en las empresas para su propio beneficio y adaptabilidad. Lo que se requiere dentro de las empresas es un cambio de mentalidad, de la forma en la que pensamos en las situaciones cotidianas y tratamos de resolver los problemas de corto, mediano y largo alcance. *omo se mencion al principio, ya muchas herramientas con gran potencial han sido ineficaces buscando provocar cambios y los seguirn siendo si no cambian los modelos mentales de la organizacin para su administracin. El ,9nesis de la Organia!i$n Celular %s por ello que se deben plantear nuevos modelos para comprender la realidad organizacional, para anticipar comportamientos futuros, para desarrollar cuantitativa y cualitativamente la empresa, para llevar acciones en las que se comprenda sus posibles consecuencias secundarias, en las que se entienda una situacin problemtica en sus variables principales y se act!e en consecuencia. %n fin, modelos que permitan a la organizacin adaptarse efectivamente a las demandas del medio ambiente sin sacrificar su cohesin y que permitan mantener su alto desempeDo1 y sobre todo, que permitan realizar estos cambios en ciclos cada vez mas cortos. %stoy convencido del principio de que las sociedades desarrollan la medicina adecuada para las enfermedades e$istentes, o como en este caso, emergente. Las tensiones incrementales dentro del medio ambiente que e$igen mayor velocidad de cambio y adaptacin efectivo a las organizaciones, gracias al conocimiento acumulado que se tiene. #ero estos !ltimos aDos han dado a luz a una serie de ideas que mientras se han mantenido en gestacin, han provocado el inters cientfico por buscar su aplicacin prctica al ambiente industrial, cientfico y econmico. Dentro de las principales teoras que surgen para la administracin del cambio se encuentran0 7. %structura y #rocesos F. %l #ensamiento de -istemas. >. %l *oncepto de *omplejidad. R. La 'eora de *aos. I. Los -istemas /uto,Qrganizados. <. La /dministracin de la *omplejidad La razn fundamental para su desarrollo ha sido la necesidad de contar con teoras slidas alternas para comprender, modelar, intervenir y predecir el comportamiento de fenmenos complejos, donde las relaciones entre sus elementos sobrepasan nuestra capacidad de entendimiento y por ende de intervencin. Las teoras administrativas hasta hoy vigentes han demostrado gran contribucin y no debemos de negar que stas sigan siendo el punto de vista predominante para planear, administrar y controlar a la organizacin. -in embargo, sin duda poco a poco se ir dando lugar a las teoras emergentes para administrar a la organizacin como lo que es, un organismo, dando lugar al pensamiento holstico adaptable. -e debe reconocer que nos enfrentamos a un gran obstculo para que los nuevos modelos se conviertan en el pensamiento econmico del siglo PP+. %ste es que nos desenvolvemos en una sociedad con pensamiento mecanicista, que promueve el pensamiento lineal y causal. "uchos son los factores, a veces demasiado sutiles, que nos invitan a dividir el mundo en partes, favoreciendo la comprensin de la realidad en discontinuidades, cuando en realidad sucede lo opuesto. La divisin del tiempo, la divisin territorial, y la segmentacin del conocimiento han hecho posible el fortalecimiento de la imagen fragmentada del mundo, que satisface nuestra propia visin de la realidad, y que reduce la incertidumbre ante la vida, que e$cede nuestra capacidad de comprensin. -in embargo el uso y abuso del pensamiento lineal en la organizacin ha dejado de ser el adecuado para confrontar situaciones de alta complejidad y de rpida velocidad de respuesta. De aqu que la organizacin debe de desarrollarse a la toma de decisiones desde el punto de vista del pensamiento sistmico, complejo. / travs de este libro, no pretendo definir un solo camino de accin para la organizacin que enfrenta el cambio de siglo, sin embargo considero como responsabilidad dar a conocer los nuevos paradigmas emergentes de administracin organizacional que sin duda influirn de manera significativa el $ito de las organizaciones de aqu en adelante. %ste cuerpo terico coherente es a lo que llamo la Qrganizacin *elular. %stos conceptos no son nuevos, pero a!n no se han llegado a convertir en una filosofa administrativa por derecho propio. %stn evolucionando emparejados a la necesidad de presentar nuevos enfoques adecuados a la demanda de toma de decisiones. (equerirn sin duda de un buen impulso para cambiar el pensamiento organizacional reemplazando poco a poco los antiguos paradigmas. %ste libro busca dar de alguna manera ese impulso. Comple>idad en lo !otidiano La definicin de complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen una situacin1 un todo que se compone de partes que interact!an y que estas a su vez se encuentran en contacto con su medio ambiente. Desde este ngulo, todo es complejidad. 'oda nuestra vida est rodeada del concepto de complejidad. La complejidad no tiene una sola forma de definirse y entenderse, esto es, la definicin de complejidad depende del punto de vista del observador, como menciona Xarfield 6788R:. /lgo que es complejo para un observador tal vez no lo ser para un segundo observador o para un grupo de observadores. Desde esta perspectiva la complejidad se nos presenta como el diferencial entre la demanda de recursos 6materiales, intelectuales, valores, etc.: para enfrentar una situacin y los recursos de que dispone el observador. %s sencillo, si la situacin que se presenta 6desde el punto de vista de alg!n observador: demanda de gran cantidad de recursos 6de cualquier ndole: y no se cuenta con los recursos necesarios para afrontar esa situacin 6por su dinmica y caractersticas propias: entonces estamos frente a una situacin compleja. /unque el concepto de complejidad es universal, los casos que nos ataDen en este libro son los de la complejidad dentro de organizaciones1 aquellas situaciones en donde la gran cantidad de variables, el alto grado de relacin entre ellas y su dinmica hacen imposible pensar en proceso sencillo de toma de decisiones ante situaciones problemticas. Qtra definicin interesante de complejidad la tenemos en 2all 678;>, pag. C;: quien nos dice que 3La complejidad puede definirse como el grado de conocimiento requeridos para producir el resultado de un sistema3. La organizacin es un conglomerado de variables que continuamente estn cambiando y de las cuales formamos parte. %$isten &ente, redes de datos, instalaciones, proveedores, insumos en proceso de transformacin, etc. y todas ellas se encuentran en constante interaccin, cambio y movimiento. Los resultados de las acciones de algunas variables sirven para alimentar procesos y conductas de otras variables en una serie de ciclos y lazos de retroalimentacin invisibles para el ojo humano pero con vida propia. La Qrganizacin es compleja porque es imposible monitorear y controlar el total de las variables que la forman. De hecho vivimos dentro de una ecologa organizacional, donde todas las entidades forman sistemas dinmicos y en constante evolucin haca niveles mayores de *omplejidad, como menciona Xheatley. A regresando a lo que habamos mencionado anteriormente, los sistemas no se cuidan solos, sino que conviven negociando su supervivencia auto, organizndose a travs de las distintas propiedades de sistemas que e$isten y dentro de las cuales estamos inmersos. #or ello debemos tomar un nuevo cristal para observar a la organizacin, que nos permite ver, no los eventos aislados ni a las entidades separndolas del todo, sino entender a las estructuras que subyacen dentro de las dinmicas de los elementos y que e$plica su conducta. .ecesitamos ver a los patrones entrelazados que provocan la conducta, y no perdernos en hacer de cada conducta una interpretacin aislada de la realidad. %sto es lo que nos ha impedido ser efectivos en la solucin de problemas. -eg!n Xerner 2eisenberg y su 3#rincipio de +ncertidumbre3 de la 'eora *untica, no es posible conocer los parmetros de velocidad y posicin de partcula a escala atmica. 5u podremos decir cuando nos enfrentamos a la realidad con infinidad de variables dinmicas y cuya interaccin nos ofrece escenarios que cambian continuamente y a cada momento. #ero tampoco es como para sentirse a merced de las circunstancias, entender la estructura y las reglas del juego nos permitirn comprender el posible n!mero de estados que se pueden generar y su complejidad resultante. %sta complejidad de lo cotidiano nos confronta cada da con diferentes situaciones que debemos manejar en beneficio de la organizacin, porque eso si, la organizacin son frgiles y vulnerables ante las malas decisiones y no tanto por su complejidad y dinmica interna. %l grado de presin que estn sufriendo las organizaciones est creciendo paulatinamente y esto esta haciendo que se vean continuamente amenazadas. %sto est ocurriendo porque al acrecentarse la competitividad los mrgenes de rentabilidad se estn reduciendo para el promedio industrial. %sto no era tan delicado antes, cuando las organizaciones funcionaban con esquemas burocrticos, donde lo ms importante era controlar a los regimientos de personal para llevar a cabo la tarea. Despus de todo recordemos que no e$ista el fa$, la computadora, las telecomunicaciones ni el cdigo de barras. -e viva en organizaciones donde gran cantidad de las labores tenan que ser llevadas a cabo manualmente y con mucho papeleo. / eso es a lo que com!nmente llamamos burocracia. -in embargo al llegar las innovaciones tecnolgicas las organizaciones se dan cuenta de que pueden automatizar operaciones y clculos rutinarios en cuestin de segundos. %l procesamiento de la informacin ahora requiere de menos tiempo para llevar a cabo la toma de decisiones. #or si fuera poco las mquinas ahora ms verstiles y veloces, han incorporado los avances tecnolgicos que permiten enlazar a toda la organizacin en una sola red que permite un mejor control de operaciones. %s aqu donde cambia la definicin de complejidad. /hora no nos tenemos que enfrentar a problemas de control de ejrcitos de gente en megaplantas, ni por calcular con e$actitud los estados financieros. Los problemas que emergen en este momento tienen que ver con velocidad de respuesta, sincronizacin de actividades, reduccin de costos, aprovechamiento al m$imo de recursos, ciclos cortos para innovar, mantener el ritmo bajo presin, etc. %s ser la nueva definicin de complejidad para los pr$imos aDos de la organizacin. %sto es preocupante porque he visto como organizaciones toman decisiones sin ninguna base de anlisis en aspectos tan delicados como seleccin y compra de equipo para produccin, definicin de misin y visin, despliegue de estrategias del recurso humano, etc. %n muchas de estas situaciones pueden ms los intereses personales, conservar el poder en la organizacin, la velocidad por cumplir el objetivo para salir de vacaciones, el quedar bien con el jefe, etc. 'odo esto ocurre en un conte$to de inconsciencia dentro de la organizacin donde se atiende el beneficio personal y se desatiende a la empresa como un todo. Donde se pierde la perspectiva del equilibrio dinmico y se toman decisiones que entorpece el funcionamiento de la organizacin, complicando su estructura y perjudicando sus procesos. %ste tipo de situaciones son los que si deben de preocuparnos al enfrentarnos a la nueva complejidad del medio ambiente competitivo. %l no administrar correctamente la complejidad de la organizacin puede llegar a costarle la vida a la empresa. #uede ser rpida o lenta y seguramente ser difcil de percibir, pero el sistema tarde que temprano dejar su lugar a un mejor competidor. La De6ini!i$n Cl4si!a de la Comple>idad Organia!ional La complejidad en la organizacin ya haba sido tratada de e$plicar previamente. De hecho, como menciona 2all 6788>, pag CI:, 3%l tema se hace ms complejo, por el hecho de que las partes componentes de una organizacin pueden variar individualmente en su grado de complejidad3. (obbins 67889,: define la complejidad organizacional en base a las siguientes variables0 _ Diferenciacin horizontal0 &rado de diferenciacin entre las unidades, basado en la orientacin de sus miembros, la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educacin y entrenamiento _ Diferenciacin vertical0 Los niveles de la jerarqua _ Dispersin espacial0 grado de dispersin geogrfica entre las facilidades y las personas. #ara 2all 678;>: y (obins 67889:, basados ambos prcticamente en el mismo modelo, para llevar a cabo la integracin de la empresa se requiere de la comunicacin, coordinacin y control de las partes. #or otro lado la medida de complejidad organizacional de cualquier sistema es la respuesta a la complejidad que e$iste en el medio ambiente que la rodea. %l mismo (obins hace dos acotaciones importantes sobre el aspecto de la complejidad0 _ %n grupos pequeDos de trabajo no es necesario contar con un cuidado tan acentuado en el control de los elementos que lo forman. #or su parte, entre mayor es la organizacin, crece la necesidad de cuidar el control de sus elementos y la comunicacin que se da entre ellos. _ Los administradores viven la paradoja de estructurar mas la organizacin agregando mas polticas y procedimientos en la medida que la organizacin va adquiriendo mayores dimensiones pero por otro lado estos mismos controles hacen mas rgida y compleja la administracin de la organizacin, sobretodo porque no es lo indicado en momentos de cambio dinmico en el entorno. Qtro de los puntos que menciona (obins 67889, pag 7>>: es el hecho de que se han desarrollado investigaciones como la de "iles y -no4 en el sentido de establecer que gran cantidad de las estructuras organizacionales son originadas por un anlisis previo del medio ambiente y este sirve #ara definir las estrategias organizacionales que darn forma a la empresa. De esta investigacin podemos ver como, seg!n estos autores, e$iste una relacin directa entre caractersticas del medio ambiente, estrategia y estructura organizacional y la podemos ver resumida en la siguiente tabla0 Juego de Dados Las distintas situaciones y escenarios que se genera en las organizaciones gracias a la interaccin dinmica entre variables no se deben precisamente a saltos aleatorios de estados de consecuencias impredecibles que lleven a la confusin y completo desorden 6situacin que ser comentada a detalle en los siguientes captulos:. -in embargo as parece, y en muchos casos nos sentimos a merced de las circunstancias que juegan con el destino de la organizacin y hacen de cada da de trabajo una labor ardua por dar sentido a lo que ocurre en cada departamento de la empresa. A as hemos llegado a llamar a este estado de confusin organizacional caos. #areciera como si una inteligencia superior jugara a los dados en la organizacin, provocando situaciones de enredo y desorden. /s, somos parte integral de la confusin que se genera en el juego organizacional, para que durante la semana pasemos el tiempo tratando de desenredar el nudo de variables y estados entremezclado que en apariencia no tiene forma de resolverse. #ara tratar de recrear de alguna manera este estado de desorden aunque sea de manera simplificada tratemos de imaginar a la organizacin como un juego de tres dados0 7. *ada dado representa un vector organizacional0 'ecnologa, /dministracin 2umano. F. *ada cara se traduce en una variable relevante de cada vector. >. /l lanzar los dados, las tres caras aportarn la situacin relevante del momento. R. )inalmente basta generar un enunciado que integre a las tres variables -eleccionemos algunas variables relevantes para cada vector y hagamos el e$perimento0 Te!nolog1a 6procedimientos, producto, mantenimiento, refacciones, instalaciones, equipos: Administra!i$n 6polticas, documentacin, planeacin, control, diseDo, estructura organizacional: ?umano 6capacitacin, antigOedad, nivel tcnico, desarrollo, motivacin, grupos: %ntonces si lanzamos los dados podremos encontrar cada ocasin un escenario relevante0 a. 'ecnologa E "antenimiento b. /dministracin E *ontrol c. 2umano E &rupos #ara concluir nuestra 3simulacin simplificada3 de la complejidad solo resta llenar los huecos que quedan entre estas tres variables resultantes, a fin de recrear un escenario com!n en la vida organizacional. Resultado E %$iste un inefectivo Control del Mantenimiento por parte de los ,rupos de trabajo. -i sabemos que slo en este juego se pueden presentar < 6>: 6< variables y > vectores: E F7< estados, imagnese la posibilidad de escenarios cuando sabemos que los > vectores de los que hemos hablado cuenta con cientos de variables y que por otro lado e$isten correlaciones entre estas. Bn verdadero *aos imposible de comprender. La realidad es que dentro de la organizacin e$iste una dinmica impresionante por el n!mero de interacciones entre elementos y variables que se dan a cada instante en busca de lograr lo objetivos de la organizacin. Dentro de la empresa fluyen simultneamente flujos de informacin, recursos, transformaciones de insumos en productos, as como e$isten distintos departamentos, grupos e individuos buscando lograr cada uno sus objetivos a travs del intercambio de informacin y servicios. /l multiplicarse los elementos, departamentos o productos la administracin tiende a hacerse ms compleja y a requerir recursos proporcionales para controlarla. /qu me gustara mencionar que no es el tamaDo de la organizacin una caracterstica definitiva para considerarla compleja. Bn pequeDo taller con un solo producto pero que no cuenta con un equipo y la capacitacin de su personal adecuada para la produccin comenzar a e$perimentar de la complejidad en la administracin al enfrentarse a clientes ansiosos por que se les entregue el producto. #or lo tanto la complejidad no es privativa del tamaDo sino que es ms bien la diferencia residual entre lo que se demanda al sistema y lo que este puede ofrecer. -in embargo, las organizaciones a!n con este aspecto permanente de cambios hacia el desorden presentan patrones de conducta predecibles que debemos entender y con ello tener la posibilidad de predecir y modificar. /fortunadamente la organizacin presenta una coherencia entre las partes que permiten su desempeDo razonablemente bueno a pesar de su complejidad y aparente desorden. Lo que sucede es que la organizacin esta sujeta a ciertos principios emergentes de actuacin que permiten entender las diferentes conductas relevantes la definen. *omprendiendo estos principios podremos establecer una estrategia de modelacin y prediccin de conducta, de tal forma que resulte lgico entender lo que ocurre, por qu ocurre y cmo debemos actuar para intervenir correctamente en la conducta del sistema. -in embargo a!n debemos de elaborar ms en cuanto a la complejidad. Tipos de Comple>idad Bna empresa adquiere una nueva y numerosa flotilla de camiones estandarizados de un solo proveedor para la entrega de sus productos. La realizacin de reparaciones, manejo de las partes, y control de refacciones, requiere del desarrollo de habilidades y aprendizaje que debe acumularse dentro del equipo de gente que tiene a su cargo la tecnologa de reparto de producto. Dos aDos despus, por los compromisos que tiene un alto ejecutivo, se compra una fuerte cantidad de unidades nuevamente, pero de distinto proveedor. -obra comentar que el esfuerzo requerido dentro de la organizacin para la administracin, control y seguimiento de, aunque aparentemente dos tecnologas similares, requiere de un desgaste de energa abundante, de un despliegue de talento adicional y de una administracin ms compleja de una situacin que ya haba sido estabilizada. %ste simple ejemplo, muy especfico y com!n en el conte$to organizacional, cae dentro de una serie de situaciones que se presentan a diario dentro de cualquier empresa. De esta situacin podemos concluir lo siguiente0 7. %l dominio de una simple tecnologa es un proceso de aprendizaje que requiere tiempo. %st implcito cierto grado de complejidad con el que habr que lidiar. F. / medida que se agregan mas variables a las e$istentes, la necesidad de contar con la infraestructura para su administracin debe ser mayor 6demanda mayor tiempo, talento y recursos:. >. %sta situacin se muestra como una de las ms caractersticas dentro de cualquier organizacin. Donde para la toma de decisiones se parte de ciertas bases, variables y supuestos. -in embargo no se tiene un criterio com!n para evaluar el impacto positivo o negativo de la decisin y sus posibles efectos secundarios a todos los sistemas involucrados. 'ampoco se cuenta con una idea clara de lo que esta decisin implica en el incremento del nivel de complejidad en el tiempo. %ste tipo de complejidad organizacional adquirido pudiera llamarse 3provocada3, puesto que se contaba con la informacin para decidir por el tipo de proveedora seleccionar. %sto es, la decisin correcta hubiera sido idealmente seleccionar la misma tecnologa, esto permitira un mejor control del sistema en cuestin, que a su vez se traducira en una mayor eficiencia de la organizacin como un todo. /qu vemos que no todo en la organizacin es 3aleatorio31 la cantidad de circunstancias de desgaste por energa disipada que se generarn gracias a una mala decisin sern mayores debido a que la e$igencia del sistema crece en diferentes variables. %l sistema ahora requiere ms atencin y si la organizacin no cuenta con los recursos adecuados para administrarlo correctamente entonces la situacin se volver ineficiente. 'ratando entonces de clasificar los diferentes tipos de complejidad que se pueden encontrar en las organizaciones, pudiramos mencionar las siguientes categoras0 Comple>idad de Origen.,Debida a las caractersticas de la tecnologa, producto e infraestructura que demanda naturalmente a la organizacin. %l tipo de complejidad de diseDo es aquella que surge de los componentes bsicos de la organizacin y sus interrelaciones para poder operar0 La tecnologa, su organizacin, el mercado, el tipo de producto, sistema de manejo de materiales, sistema de distribucin, etc. Dentro de la complejidad de origen podemos decir que juega un papel fundamental la 'ecnologa. %$isten innumerables estudios que marcan a la tecnologa como una de las principales variables que definen la configuracin de la organizacin, puesto que en base al proceso de transformacin se empiezan a desplegar requerimientos para llevarla a cabo. %$isten tecnologas muy sencillas de administrar pero donde la complejidad emerge de la cantidad de clientes que se tiene, ya que cada uno de ellos requiere algo especfico. %n el otro e$tremo estn las compaDas que se encuentran dentro del mercado de la innovacin y que demanda gran coordinacin entre sus elementos, desde que se diseDa el producto hasta que se lanza al mercado, pasando por sus etapas de prueba y fabricacin. *ada una de ellas guarda su complejidad propia y demanda de recursos y actores capacitados para administrar ese nivel de complejidad implcito. Comple>idad Residual.,%l tipo de complejidad no administrada nace en el momento en el que la variedad demandada e$cede a la variedad del sistema y que genera un diferencial acumulable. *omplejidad resultante de los procesos normales dentro de la organizacin1 conflictos en la toma de decisiones, descontrol de procesos, programacin de la produccin, reclamaciones del cliente, etc. Dentro de la complejidad residual juega un papel primordial la interaccin de los vectores 'ecnolgico, /dministrativo y 2umano. %ste tipo de complejidad esta ms identificada con los procesos que se generan da a da en la organizacin al operar el sistema. La organizacin tiene que lidiar con ella todo el tiempo y es el talento del personal y la sinergia de grupo la que logra que se salga adelante una y otra vez, aunque si no se cuenta con lo recursos adecuados, la entropa tender a desarrollarse con el tiempo matando al sistema. Comple>idad Pro&o!ada.,*omplejidad resultante de fenmenos no atribuibles a situaciones normales, como son grupos de poder que toman decisiones inconscientemente 6@: en la organizacin para su propio beneficio. -urge por razones ajenas a los fines de la organizacin y ms bien se produce obedeciendo a los intereses personales de la gente, los intereses de grupos de poder internos, los intereses organizacionales de doble cara, como son el promover una estrategia de mejora en la organizacional pero para lograr beneficios personales en cuanto a proyeccin, aprendizaje o para perpetuarse en el poder. %ste tipo de complejidad es muy difcil de detectar y pienso que es a la que hay que temerle ms. *omo menciona &erad %gan 6788<, pag >: en su libro %l Galor /gregado de los %mpleados en las Qrganizaciones0 3*omprender y administrar el lado oculto de la empresa es una parte clave de la sabidura pragmtica que se requiere para enfrentar los cambios desconcertantes que estn ocurriendo en el lugar de trabajo3. .o se puede negar que cada persona dentro de la organizacin tenga la necesidad y el derecho de hacer carrera dentro de la organizacin, pero hay que entender que el primer objetivo de la empresa es que esta sea negocio y no precisamente para beneficio de algunos. Aa sea consciente o inconscientemente, cualquier decisin que ocurre en la organizacin afecta su desempeDo y si esta no se toma buscando antes que nada el beneficio de la empresa, entonces estaremos agregando mas elementos que contribuyan a desgastar al sistema y mermen su equilibrio dinmico. -on muy clsicos los estudios sobre administracin de la tecnologa donde el grupo que controla los principales procesos de la organizacin se resiste al cambio poniendo objeciones a los cambios propuestos en aras de la mejora. %sto no es un absurdo1 la gente dentro de la organizacin quiere conservar lo que hasta ese momento ha ganado con mucho sacrificio. *ualquier cambio en el status quo pone en peligro su lugar en la organizacin y esta o estas personas harn hasta lo imposible por no ceder. Lo triste de la historia es que la organizacin pierde tiempo valioso para fortalecerse al adaptarse a su medio ambiente, y esto representa de alguna manera quitarle sus defensas ante los ataques de la competencia. %n la complejidad provocada juega un papel predominante la cultura y el liderazgo. 'odos estos tipos de complejidad ocurren cada da en el entorno organizacional, algunos con ms fuerza que otros, por la realidad situacional muy particular que se vive internamente. -in embargo si no son identificados estas variedades de complejidad y administrados adecuadamente la organizacin perder la energa que e$iste, llevando consigo al desgaste, y la cada paulatina del sistema. A la razn es muy sencilla, se acab el colchn de la ineficiencia para aguantar mas decisiones equivocadas en las empresas. Aspe!tos del Medio Am*iente @ue a6e!tan la Comple>idad del 7ego!io La complejidad de origen dentro de la organizacin se debe fundamentalmente al medio ambiente que la rodea. La caracterstica del medio ambiente ha sido en los !ltimos aDos de gran dinamismo y competencia gracias a la globalizacin comercial y al desarrollo e$ponencial que ha tenido en los !ltimos aDos la tecnologa. %stas dos variables han bastado para que las organizaciones hayan buscado frmulas para sobrevivir a este entorno cambiante, y han sido estas acciones las que han afectado al medio ambiente, fijando nuevas reglas de competencia y nuevos estndares de desempeDo para empresas del mismo giro. %ste es uno de los aspectos ms importantes del medio ambiente y que sin duda debemos considerar. *ualquier cosa que han realizado las organizaciones para mejorar se convierte en requisitos que impone el medio ambiente a la organizacin. *omo vemos la relacin ambiente,empresas permanece en constante evolucin por la necesidad de los distintos sistemas de adaptarse para sobrevivir, de ah que aquellas organizaciones se encuentren alejadas de las seDales que enva el medio ambiente, se morirn lentamente. /s tambin, aquellas empresas que sabiendo que tienen que cambiar no lo hagan, comenzarn su proceso de obsoletizacin y eventual muerte, como lo comentamos en el tipo de complejidad provocada. Cara!ter1sti!as de la Comple>idad -eg!n *ampbell, algunos puntos que pueden mencionarse con respecto a la complejidad son0 7. La *omplejidad puede ocurrir en sistemas naturales, aquellos diseDados por el hombre e incluso en estructuras sociales. F. Los sistemas dinmicos complejos pueden ser grandes o pequeDos1 de hecho en algunos sistemas complejos, los elementos grandes y pequeDos viven cooperativamente. >. La forma fsica puede ser regular o irregular. R. *omo una regla, entre ms grande es el n!mero de partes del sistema, e$iste mayor probabilidad de ocurrencia de la complejidad. I. La complejidad puede ocurrir en sistemas disipadores 6en contacto con su medio ambiente y que se desgastan al operar: o conservadores de energa 6como el movimiento planetario:. <. Los sistemas no son completamente probabilsticos ni completamente determinsticos1 e$hiben ambas caractersticas. C. Las causas y efectos de los eventos que el sistema e$perimenta no son proporcionales. ;. Las diferentes partes de sistemas complejos estn conectadas y afectan una a otra de una manera sinergtica. 8. %$iste feedbacJ positivo y negativo. 79. %l nivel de complejidad depende de las caractersticas del sistema, su medio ambiente, y la naturaleza de las interacciones entre ellos. 77. Los sistemas complejos son abiertos, en el sentido de que intercambian materia, energa e informacin con su medio ambiente. 7F. Los sistemas complejos tienden a generar procesos irreversibles. 7>. Los sistemas complejos son dinmicos y no se encuentran en equilibrio. 7R. "uchos sistemas complejos no son bien comprendidos y frecuentemente generan cambios que sugieren que las relaciones funcionales que los representan no son diferenciables 6de fcil solucin:. 7I. %$isten paradojas como eventos rpidos y lentos, formas regulares e irregulares, y cuerpos orgnicos e inorgnicos en cohabitacin. *ampbell tambin menciona que 3*ausa y efecto no son proporcionales, un pequeDo efecto puede tener consecuencias significativas1 por otro lado un gran esfuerzo puede llevar a un pequeDo cambio, a lo que los matemticos llaman a estos eventos no lineales3 Cla&es de la Comple>idad Comprendiendo la Complejidad La organizacin entre otras cosas, es un escenario de lucha eterna entre el orden y la complejidad, en cada rincn y en cada momento, sin embargo no hemos entrado en detalle en la complejidad. %s por ello que debemos apoyarnos en aspectos claves que la definen, de tal forma que pueda ser esta mas fcil de separar de los conceptos romnticos que caen en la ambigOedad. Los siguientes aspectos pueden entenderse como claves para 3medir3 la complejidad de una situacin. Aa hemos comentado que la *omplejidad dentro del sistema puede definirse como0 _ De Qrigen _ (esidual _ #rovocada %sta complejidad se genera por la aparicin y la posible interaccin de0 _ Las variables involucradas y sus interacciones y por consiguiente las dimensiones de la situacin _ Los diferentes estados que se pueden producir _ La dinmica de las relaciones entre las variables _ %l tiempo de que se dispone para atender una situacin determinada _ La centralizacin y dependencia para atender la situacin _ La +nformacin disponible _ La demanda del medio ambiente _ La velocidad de adaptacin requerida _ La desviacin que e$iste entre ejecutar actividades orientadas a la misin y desviadas de ella _ #rocesos tendiendo a niveles lmite dentro del sistema /dems de ello intervienen0 _ %l punto de vista del observador o de varios observadores que integren el 3"apa compartido3 para poderla entender. _ Los criterios para medirla, definirla y entenderla ,Los procesos para administrarla o para lidiar con ella Ello se traduce en( _ La variedad requerida que establece el medio ambiente interno, e$terno yLo la situacin a los administradores o solucionadores de problemas. %sto se traduce a una necesidad de recursos internos para la atencin de la complejidad los cuales deben estar habilitados perfectamente para su administracin 6variedad interna y capacidad: _ La complejidad es parte de la realidad. -in embargo difcilmente nos hemos preguntado en qu medida somos parte de ella y en que medida hemos contribuido a ella. Desde este punto de vista podemos decir que cada accin que realizamos, afecta positiva o negativamente a la realidad que nos rodea, incrementando o reduciendo su nivel de complejidad dentro de la organizacin. _ 5ue puede ser disminuida a travs de atenuadores _ A que puede ser atendida en una forma mas eficiente a travs de amplificadores 6=eer, 78CR:. Geamos ahora aspectos relacionados con la complejidad0 Aariedad Re@uerida Los momentos de alta competencia que se viven actualmente han obligado a que muchas empresas hayan emprendido el camino hacia la b!squeda desbocada de opciones para defender su participacin de mercado cuando menos no perderlo ante la amenaza que representan los nuevos competidores y sus productos. #arte de lo que han considerado como oportuno realizar en algunos casos ha sido el introducir gran cantidad de productos, incrementando la variedad y la cantidad de estos, haciendo ms difcil la administracin interna de llevarse a cabo. %sa b!squeda inconsciente de la mejora ha ocasionado que se inyecten grandes cantidades de entropa que incrementa la presin interna por mantener estable la operacin. -in embargo esta carrera acelerada por ganar a la competencia ha sobrecargado a la administracin de variedad con la que da a da tiene que lidiar, que se ha traducido en la prdida de tiempos de descanso, suspencin de horarios de comida, salidas tarde como regla general e incluso trabajar los fines de semana. %sto es a lo que autores como /l (ies denominan %nfoque 6788I, pag. $iii:. 3Bn lser es una fuente de luz dbil. Bn lser requiere unos pocos Jilo4atts de energa y los convierte en un haz de luz coherente. #ero con un lser es posible cortar acero y eliminar un tumor canceroso. *uando usted enfoca su compaDa, crea ese mismo efecto. *rea una capacidad poderosa, similar a un lser, para dominar el mercado. %n eso consiste la labor de enfocar a una empresa3. A complementa (ies0 3*uando la compaDa pierde su enfoque, pierde su poder. -e convierte en un sol que disipa energa en demasiados productos, demasiados, mercados3. Lo que habra decirse de este !ltimo comentario de (ies es que las organizaciones tienen recursos limitados, y una vez que lo usan mal, la organizacin puede comenzar a e$perimentar un incremento de la entropa interna. %sto se debe a que muchas veces esta b!squeda de frmulas cae en la insensatez cuando no se eval!a previamente los requisitos internos para llevar a cabo acciones hacia el incremento de la variedad de productos, e incluso no se definen los recursos necesarios para llevarlo a cabo, sino que se asume que la misma organizacin es capaz de llevar a cabo el reto sin mayor problema. %sto es pensamiento lineal1 no esta dimensionada la capacidad del sistema y por lo tanto se toma decisiones en base a supuestos mal fundados, pero que de alguna manera sirven para salvar las necesidades de corto plazo y cubrir las formas. %s difcil de creer que despus de tantos estudios en administracin de organizaciones a!n no seamos capaces de entender que es lo que est sucediendo realmente. %n parte, y desde mi perspectiva, es preciso decir que el problema radica en0 _ La medicin del desempeDo de la organizacin en el corto plazo. Los anlisis contables y financieros clsicos. _ %l cuidado de intereses personales por encima de los de la organizacin _ %l inters de la organizacin por los sistemas que dan soporte a la *adena #rincipal del .egocio 6'ransformacin )undamental del -istema: y no a sta. _ La institucionalizacin de los paradigmas organizacionales y que eventualmente se convierten en 3la estructura3 o modelos de accin _ La toma de decisiones parcial 6que ocurre en cualquier momento: y que se aDade friccin al desplazamiento de la organizacin. _ %l ignorar que todo absolutamente lo que ocurre en la organizacin afecta su desempeDo. _ La falta de una visin sistmica de la organizacin _ La falta de herramientas para crear y entender los escenarios futuros -in embargo actualmente los sistemas no son tan benvolos. La organizacin deber saber que tiene que sacrificar algo en alg!n momento si desea incrementar la administracin de su variedad. .o es posible tener a la organizacin da a da trabajando bajo tanta tensin esperando que las personas cumplan su funcin de manera fiel y sin contratiempos. 'ambin el sistema sufre desgastes y prdida de objetividad cuando se deja a la deriva trabajando al lmite de su capacidad. %n estos casos es claro que la administracin tendr que soportar sobre sus hombros una carga demasiado pesada1 pero con el transcurso del tiempo, aquel proyecto de mejora mal diseDado provoca que el sistema se voltee hacia si mismo y se revele provocando prdida de eficiencia y efectividad. %sto genera sin duda que aumente la entropa organizacional. %l objetivo al principio aparentemente se consigue, pero a un precio demasiado alto por pagar a futuro. La organizacin sobrepasa su ley de rendimientos decrecientes, donde el umbral del desempeDo muestra una conducta compleja y adversa, manifiesta en una prdida de orientacin y cohesin de las partes. Lo anterior lo podemos traducir a lo siguiente0 /. La organizacin dispone de recursos y energa para administrar la variedad que demanda el medio ambiente interno y e$terno =. La relacin recursos variedad requerida se puede presentar en tres diferentes estados0 7. Donde los recursos son mayores que la variedad requerida1 e$ceso de costo en el sistema lo cual a la larga tambin es negativo para el sistema. F. Donde la empresa cuenta con los recursos necesarios para atender la variedad requerida1 equilibrio dinmico. >. Donde la empresa no cuenta con recursos insuficientes para atender a la variedad requerida1 la empresa esta seriamente amenazada y pierde energa en grandes cantidades que eventualmente pueden llevar a la organizacin a morir. *. La organizacin puede hacer uso de atenuadores de la variedad generada desde el medio ambiente para disminuir su efecto, como en el caso las redes computacionales D. La organizacin puede hacer uso de amplificadores para ma$imizar el desempeDo de sus recursos1 como en el caso de la capacitacin y desarrollo al personal, quien podr contar con ms opciones para administrar la variedad. %stos amplificadores tambin se conocen como puntos de apalancamiento de la organizacin y buscan provocar un efecto e$ponencial con un esfuerzo inicial que no es proporcional. %l descubrir estos puntos de apalancamiento se debe convertir en uno de los principales objetivos de la organizacin. %. .o es suficiente contar con recursos para atender la variedad, sino que los recursos deben de contar con la capacidad suficiente para atender los diferentes estados que presente la variedad. -e debe ser efectivo y eficiente en el uso de los recursos. %l incremento de variedad en el sistema solo se justifica por el valor agregado que genera. #ero la organizacin debe contar con mecanismos atenuadores y administradores de la variedad de tal forma que el sistema cuente con opciones adecuadas para enfrentar a las diferentes variables y a sus posibles estados y la interaccin entre estos. Desde esta ptica, todo elemento dentro de la organizacin debe cuestionarse, pues este incrementa la variedad en el sistema, por s solo y por las conectividades que establece con otros elementos. %ntonces los actores de la organizacin tienen la obligacin de administrar la complejidad, no incrementarla. Bna decisin mal tomada sin duda incrementar el grado de complejidad del sistema. De aqu pudiramos decir que0 3'odo lo que ocurre en la organizacin consume energa, atencin y recursos, y se debe tener presente que la energa de que dispone el sistema debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente3. 7Bmero de elementos e intera!!iones /lgunas grandes corporaciones aprendieron tarde, pero finalmente aprendieron la leccin de la variable tamaDo. /quellas que crecieron en proporciones desmedidas de pronto se vieron impotentes ante la magnitud del desorden que haba generado la organizacin. %stas organizaciones fueron la solucin apropiada en momentos de la masificacin, pero al llegar la necesidad de respuestas rpidas, no fueron capaces de reaccionar. %l monstruo de la complejidad incontrolable haba cobrado vida gracias a la gran cantidad de variables que se haban sumado al sistema, y no solo eso, sino por la geomtrica cantidad de interacciones y de posibles estados que e$istan entre estos. La posibilidad de estados y situaciones distintas demanda una gran capacidad de atencin por parte de la organizacin y por otra lado, es mas fcil que los recursos sean desperdiciados o mal aprovechados precisamente cuando las cantidades de estos que se administran son cuantiosas. De esto podemos establecer0 7. / mayor cantidad de elementos, mayor es la necesidad de recursos para administrarlos F. Dentro de la organizacin los elementos establecen interacciones que multiplican los posibles estados, que a su vez requerirn diversas habilidades para administrarse satisfactoriamente >. Los mecanismos de control para mantener estable al sistema demandan gran cantidad de recursos R. Los recursos para mantener el sistema tambin incrementan su complejidad I. A el !ltimo pero no menos importante0 La !nica forma de poder sobrevivir en estos tiempos en organizaciones grandes es dando autonoma a sus sub,unidades, eliminando la dependencia centralista. %sto con la finalidad que la organizacin pueda reaccionar ms rpidamente a los cambios del entorno. %ste principio est estrechamente relacionado con el de variedad requerida, puesto que el n!mero de variables y sus interacciones organizacionales se convierten en la variedad que se demanda al mismo sistema interno. In6orma!i$n La solucin efectiva de una situacin problemtica requiere de informacin suficiente por parte de los actores involucrados en la situacin .o se trata de intentar resolver un problema, se trata de solucionarlo completamente, localizando sus causas atacndolas desde la raz. La falta de informacin para interpretar lo que verdaderamente sucede se traduce en una visin pobre de la realidad que crea incertidumbre y dificulta la solucin de la misma. #or ello, la solucin de problemas casi nunca es acompaDada de un anlisis cuidadoso y sistemtico, adecuado al tipo de situacin que se trate. %l no contar con la informacin adecuada, el que sea incompleto, o con informacin incorrecta puede llevar fcilmente a cometer errores en la interpretacin de la situacin y por consiguiente en el ejercicio de su solucin. La importancia de contar con informacin suficiente para administrar situaciones problemticas y complejas se traduce a que si no se cuenta con los elementos necesarios, lejos de resolverse el problema, este puede empeorar y con ello esto puede a su vez incrementar la complejidad del sistema. %n esencia entonces, el sistema que enfrenta una situacin problemtica, debe contar con la informacin necesaria para poder interpretar debidamente su contenido y sus componentes. De hecho, hasta ahora poco se ha hecho para tratar de solucionar los problemas de una manera integral. %llo en gran parte se ha debido a que no reconocemos que cada uno de nosotros filtramos la realidad de una manera distinta, gracias a nuestro acervo de e$periencias y conocimientos. #or eso es importante que la realidad se integre con las piezas que cada uno podemos aportar, buscando armar el rompecabezas de las situaciones relevantes que nos corresponde resolver. / esto es a lo que se llama la integracin del "apa *ompartido 6-engue 7889:. "argareth Xheatley 6788F, pag. 79R: menciona con respecto a la informacin0 3La informacin organiza a la materia en forma, resultando en estructuras fsicas. La funcin de la informacin es revelada por la palabra misma in,formacin. .o hemos reconocido a la informacin como estructura porque todo lo que nos rodea son formas fsicas que podemos tocar y ver y que nos llevan a confundir estructura con estructura del sistema con manifestacin fsica3. De esta manera informacin crea estructura y la falta de informacin evita la administracin adecuada de la complejidad, porque donde falta la informacin no pueden emerger estructuras mejores que la situacin problemtica. Qtro apunte importante con respecto a la informacin es que es necesario que las distintas reas de la organizacin desarrollen indicadores clave de desempeDo y que estos sean transmitidos a toda la empresa para la efectiva toma de decisiones. #orque la diferencia entre tomar una decisin de resultados imprevistos y tomar una buena decisin esta basado en gran medida en la suficiencia de informacin. Tiempo %stamos siendo testigos de una de las variables que !ltimamente ha cobrado mayor fuerza en la administracin de la complejidad en las organizaciones0 el tiempo, y sin duda sus efectos se harn sentir mas agudamente a medida que se recrudece la competencia. 2emos visto como se han reducido significativamente los tiempos para reaccionar ante cambios internos y del medio ambiente en la organizacin, poniendo a la empresa en una situacin altamente comprometida al reducirse sus grados de liberta para actuar correctamente. -in duda e$isten muchas formas de definir la complejidad en funcin del tiempo que disponemos para resolver una situacin, sin embargo es claro que cuando se dispone de un aDo, un problema no lo es tanto, mientras que el mismo problema contando con solo unos minutos para su solucin puede costarle la vida al negocio. A esta tendencia no parece tener punto de estabilizacin, al menos hasta ahora. %l tiempo se ha convertido por derecho propio en una variable ms que incrementa la complejidad de las situaciones que afrontan las organizaciones e irnicamente este hecho tambin ha sido provocado por la competitividad del mercado. Las empresas buscan derrotar a sus competidores reduciendo sustancialmente el tiempo necesario para lanzar sus productos, acortando ciclos de vida de uso, reduciendo tiempo para atencin de clientes, recortando al mnimo el tiempo en los procesos productivos y administrativos, utilizando tecnologa para el procesamiento y transmisin acelerada de la informacin, etc. %sto provoca que e$ista una relacin muy interesante entre situacin problemtica vs tiempo disponible para resolverla, considerando que los recursos de que dispone la organizacin son limitados y que deben direccionarse correctamente para alcanzar la solucin efectiva, que optimice y que no ponga en riesgo ni daDe ning!n sistema. %l tiempo por otro lado, juega un papel primordial en el estado de las variables y sus interacciones1 algunas interacciones se debilitarn y otras incrementarn su nivel de dependencia e incluso el n!mero de elementos que las integran. / su vez, a medida que transcurre el tiempo, algunas variables de la organizacin sufren desgastes y deterioro, incrementando la variacin entre los posibles estados. %llo no se debe de perder de vista puesto que el desajuste o desgaste de las variables y sus interacciones incrementan el nivel de complejidad del sistema. La !nica forma de hacerlo es comprendiendo al medio ambiente, a la estructura organizacional y a sus procesos, y monitorearlos continuamente para observar su evolucin a travs del tiempo. %sta es la !nica forma de entender lo que realmente sucede en el sistema. Dependen!ia ( Centralia!i$n -i bien es cierto decir que las organizaciones que estn descentralizadas son ms independientes y ms dinmicas, mencionar lo opuesto tambin puede llegar a ser correcto. La centralizacin crea dependencia y tambin incrementa la complejidad, al crecer el n!mero de variables a controlar y al centralizar la toma de decisiones, sin embargo lo que resulta un reto identificar es el momento en el cual la organizacin debe cambiar su enfoque de centralizado a centralizado. Lo anterior cabe decirlo puesto que *entralismo en un medio ambiente altamente cambiante no funciona, pero unidades descentralizadas sin los recursos o la informacin necesarios para operar tampoco es lo correcto. La centralizacin es decidir por sistemas incapaces de tomar decisiones, o que por cuestiones polticas o estratgicas no pueden o no deben tomarlas. -in embargo adems de favorecer la dependencia, se priva al sistema de la libertad de crecer en el sentido en el que lo reclaman sus esfuerzos internos. La *entralizacin es la profeca que se autocumple, puesto que se les dice a los componentes del sistema que no son capaces de tomar decisiones y con el tiempo llegan a creerlo. -in embargo slo en situaciones muy especficas las organizaciones podrn optar por la estrategia de la centralizacin , siempre y cuando se justifique en un anlisis de costo, beneficio y siempre y cuando no complique el quehacer de la organizacin, en todo caso que lo simplifique, facilite para beneficio del todo y no solo de las partes. Capa!idad del Sistema para Administrar la Comple>idad 'odo lo que ocurre en la organizacin consume energa y se debe tener presente que la energa debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente. 2acer uso efectivo y eficiente de los recursos se traduce en la capacidad para administrar adecuadamente la complejidad de la situacin. La manera adecuada de lidiar con la complejidad es a travs de la forma0 Gariedad +nterna /decuada b 2abilidad E /dministracin de la *omplejidad 6Gariedad requerida: %l sistema no puede absorber toda la complejidad e$istente en su entorno. *omo menciona Luhmann 6788<, pag. 7>F:, 3%l sistema no tiene la capacidad de presentar una variedad suficiente 6variedad requerida0 /shby: para responder punto por punto a la inmensa posibilidad de estmulos provenientes del entorno. %l sistema, de este modo, requiere desarrollar una especial disposicin hacia la complejidad en el sentido de ignorar, rechazar, crear indiferencias, recluirse sobre s mismo.3 y por ello deben suceder dos situaciones muy precisas0 7. %l sistema deber elegir con que tipo de complejidad del medio ambiente tendr que luchar0 mercado, producto, zona geogrfica, etc. F. Bna vez que est pocisionado en un entorno determinado, deber de tener mucho cuidado en que sus recursos sean inteligentemente empleados, puesto que estos son limitados1 esto equivale a la capacidad del sistema. *ada entidad dentro de la organizacin tiene un tramo de complejidad con el que lidiar, lo importante es que lo haga de la mejor manera posible. #or ello la organizacin debe evaluar su situacin ante el siguiente criterio0 _ -i *apacidad del -istema c Gariedad (equerida1 desperdicio de recursos que impedir un desarrollo adecuado _ -i *apacidad del -istema E Gariedad (equerida1 equilibrio dinmico _ *apacidad del -istema d Gariedad (equerida1 problemas en el sistema %sto nos lleva a decir que0 _ #ara administrar la complejidad se requiere la *apacidad adecuada 6Gariedad y 2abilidad:. De cada elemento para atender la demanda al sistema _ La *apacidad del -istema es ptima cuando se aprovechan adecuadamente las propiedades emergentes. _ *uando los componentes del sistema no cumplen con sus roles y las e$pectativas funcionales sobre ellos se genera presin en e$ceso en el sistema que se manifiesta en una prdida de efectividad y eficiencia, mermando la orientacin de las partes por los efectos secundarios que se provocan _ La complejidad es una realidad situacional muy particular que debemos entender y administrar. -u adecuada administracin requiere de varios observadores 6que forman parte de la complejidad: que compartan la realidad 3"apa compartido3 para poderla entenderla y administrarla. EL MODELO ESTRUCTURA=PROCESOS "$omos Estructuras en permanente %roceso de Evoluci!n" "El Tablero es el Mundo, las piezas son los en!menos en el %niverso, las &eglas del 'uego son a lo que llamamos las Le"es de la Naturaleza" 'homas 2enry 2u$ley "Nuestro mas grande error es nuestra alla para ver patrones" "arilyn )erguson 6%scritora .orteamericana: "$i deseas conocer lo invisible, mira cuidadosamente lo visible" 'almud %stamos partiendo de la base incorrecta1 hemos olvidado la base del anlisis de cualquier sistema. %nfoques de mejora han ido y venido y sin embargo aun parece que desconocemos los posibles efectos de nuestras acciones, no tenemos identificados puntos de apalancamiento ni las variables claves para administrar la conducta de la organizacin. 'odo ello se debe a que se han desarrollado muchas herramientas 6con gran potencial de mejora: para atacar de manera aislada e independiente partes del sistema. -in embargo como cualquier medicamento fuerte, nos olvidamos de los efectos secundarios al aplicar el antdoto, y esto en situaciones no controladas puede ser delicado para la organizacin. De hecho sigue siendo prctica com!n atacar los sntomas de las problemticas en las organizaciones sin cuestionar debidamente si hemos llegado a la raz de la situacin. .o nos hemos percatado de que todo lo que sucede en una organizacin esta conectado y el atacar una variable genera efectos en otras partes del sistema. -i esto no se cuida podemos perder el control del sistema. 'ambin ha sido una prctica com!n tratar de mejorar una organizacin desde sus procesos y no desde su estructura, cuando es sta la que genera las pautas de posibilidades de accin a los procesos. 2abamos buscado equivocadamente atacar el caos y la complejidad organizacional a travs de procesos de mejora sin cuestionar cules estructuras estaban generando el desorden. -in embargo sigue pareciendo hasta nuestros das un misterio determinar qu es lo que hace que ocurran las cosas en las organizaciones, si es la cultura o la tecnologa, si es el liderazgo o los controles administrativos. Despus de todo ?qu es la organizacin despus de todo@, sino un tablero de ajedrez donde las figuras viven eventos dentro de ciertas reglas y un tablero cuadriculado. #or un lado, tablero y reglas del juego son al mismo tiempo la estructura que definen el partido a jugar y sus posibilidades, y por otro lado, los procesos son las jugadas que van poco a poco generando la dinmica del sistema. A es aqu donde el ciclo se cierra, porque al ocurrir paulatinamente los procesos van poco a poco modificando la estructura del sistema, como la gota que con el tiempo va tallando la forma de la roca mas dura, y la deforma por el efecto de un evento repetitivo. %structura y #rocesos es dualidad universal1 es la forma y funcin. %s la relacin danzante de dos centros de virtuales de operacin de cualquier sistema en cualquier nivel del universo, desde el tomo hasta c!mulos galcticos. %l uno requiere del otro para e$istir, puesto que no e$isten procesos si no hay estructura, ni estructura sin procesos. #odemos imaginar el modelo %structura,#rocesos como dos entidades separadas pero unidas a travs de lazos que conectan a ambas y que sirven para retroalimentar sus efectos y modificar su forma a travs del tiempo. %jemplos de procesos gracias a las estructuras e$isten millones. #odemos citar0 7. %n la post,guerra, /lemania oriental se derrumba econmica y socialmente 6procesos: por las reglas impuestas 6estructura: por el socialismo, mientras que /lemania Qccidental tiene un desarrollo acelerado, no obstante que las dos alemanias estaban formadas por el mismo tipo de gente, la misma cultura, la misma educacin, etc. 6#azos 788I: F. %stados Bnidos despus de la -egunda &uerra "undial desarrolla un sistema carretero y de super autopistas 6estructura: para crear un sistema de comunicacin terrestre eficiente y con fines estratgicos. &racias a ello se ha logrado en gran medida el desarrollo econmico del pas, al permitir el desplazamiento de productos sin contratiempos 6procesos:. >. La supercarretera de la informacin o internet 6estructura: est permitiendo la comunicacin global sin fronteras, generando posibilidades comerciales, culturales y de entretenimiento sin precedentes 6procesos:. R. La eterna dualidad y a veces entendida como polaridad teora,prctica no es mas que la dualidad estructura,procesos, porque son las ideas las que crean las posibilidades. #ero as tambin es la prctica la que corrige a la teora. I. .uestros paradigmas personales o estructuras mentales son las que definen la forma en la cual nos comunicamos, aprendemos, interactuamos con los dems. -eg!n [oel =arJer 6788F, >F: la definicin de paradigma equivale a un conjunto de reglas y normas 6escritas o no: que hacen dos cosas0 67: establecen o definen lmites y 6F: determinan como comportarse dentro de los lmites para ser tener $ito. <. Las %strategias de cualquier organizacin 6estructura:, permiten una serie de eventos dirigidos hacia su cumplimiento 6procesos:. C. Las reglas de transito 6estructura: permiten el desplazamiento seguro 6proceso: de los automviles por las distintas carreteras 6estructura:. ;. Bn automvil de lujo y sus componentes 6estructura:, permiten el conducir y transportarse con el m$imo confort, ya sea escuchando m!sica, viajando a temperatura controlada, etc. 6procesos:. 8. #ara que una persona obesa pueda ser gil 6proceso: primero debe de contar con la estructura fsica adecuada para lograrlo. /s tambin debe estar convencida y debe tener la conviccin 6estructura: de reducir su peso para contar con un mejor fsico. 79. *uantas y tan repetidas ocasiones nos enfrentamos a tratar de implantar en una organizacin un cambio, llmese programa de calidad, liderazgo, productividad, trabajo en equipo, etc. 6procesos:. %l problema es que nunca nos dimos cuenta qu estabamos tratando de cambiar en la organizacin. /hora est claro que la mayora de los casos no es posible modificar procesos atacando a los procesos. %s necesario contar con la estructura necesaria 6tal vez polticas, procedimientos, reglas del juego: para provocar los procesos de mejora que requiere la organizacin. .o se puede decir que nunca haya ocurrido al revs, pero si estamos seguros de que es muy desgastaste tratar de intervenir en una organizacin desde los procesos porque adems los resultados no estn garantizados. #or ello es importante descubrir los puntos de apalancamiento naturales del sistema, esto es lugares donde estimulando a la variable con un mnimo esfuerzo se pueda lograr grandes resultados. 77. *itando a "c "aster 6788<, pag 7I;:0 3-e pensaba que la introduccin de los motores elctricos 6estructura: incrementara la productividad 6procesos: dramticamente. -in embargo no fue hasta F9 aDos despus de su introduccin que la productividad comenz a incrementarse. #orqu @, se debi a que el flujo de trabajo y la distribucin de planta 6estructura: no cambiaron1 los motores elctricos solo sirvieron como substitutos de los motores de vapor en las estructuras e$istentes3. 7F. *itando a Deci 6788I, pag IR:0 3%n la cima del mundo corporativo, el pago por desempeDo 6estructura: toma la forma de acciones donde se comparten los beneficios 6procesos:. La racionalidad detrs de todos los incentivos motivacionales es que 3el dinero habla3. La gente quiere dinero, as que si t! estructuras la situacin correctamente, puedes obtener de ellos lo que t! deseas. %l resultado de estudios sin embargo deja en duda de la eficacia de las prcticas del pago por desempeDo 6estructura:. *laro que las prcticas pueden motivar a le gente, pero en el proceso, ellos probablemente buscarn atajos que mermarn la motivacin intrnseca. %stos alejarn la atencin de la gente lejos del trabajo en s, hacia los incentivos que se pueden alcanzar, y que sin duda resultarn en un proceso de solucin de problemas menos efectivo. %n una poca de grandes problemas en el mundo de los negocios, en momentos en los que un autentica y visionaria solucin de problemas es requerida, muchas compaDas han tomado la salida fcil para caer en la creacin de glamorosos incentivos 6estructuras:, mas que en promover el involucramiento con el trabajo y el compromiso con la compaDa3. 7>. ?2a notado usted cmo se comporta cuando alguien viste de etiqueta@, ?'iene la misma conducta 6procesos: cuando viste informal 6estructura:@ 7R. ?%s usted casado6a:@, ?not usted los procesos de antes y despus de su matrimonio@. Qbserve los cambios estructurales. ?'iene hijos@, ?cambi en algo o mucho su vida@ %sta es la manera ms simple de observar y entender el comportamiento de un sistema. Lo observamos y podemos ver el tipo de elementos estructurales que lo conforman y de esta manera nos podemos e$plicar qu tipo de conductas pueden resultar. Desorden, y los comportamiento aparentemente impredecibles en la conducta de un sistema aparecen claramente a travs de este cristal para ver a la realidad como algo mas fcil de comprender, cosa que hasta ahora habamos descuidado en el diagnstico organizacional. *aos, complejidad, descontrol son conceptos a los que hemos estado e$puestos sin atinar qu los origina. %ntender la dinmica organizacional parece inalcanzable por el n!mero de variables dinmicas que involucra y el n!mero de estados posibles que se generan. -in embargo el "odelo %structura,#rocesos nos permite ver las cosas desde un ngulo diferente, nos permite avanzar un paso mas hacia la /dministracin del *aos y la *omplejidad, en un mundo donde la multiplicidad de estados nos roba claridad de visin y entorpece nuestro andar hacia la predictibilidad de eventos futuros. /l iniciar este camino de investigacin personal me senta bastante confundido, pero ahora mis dudas son distintas, han madurado y por lo tanto evolucionado. /hora puedo decir con ms seguridad que tratar de entender la complejidad organizacional desde su %structura y #rocesos representa una nueva perspectiva para entender la realidad organizacional y sin duda una herramienta muy poderosa de intervencin. 'al vez no es la !nica, pero sin duda es una buena opcin de diagnstico, entendimiento y cambio de un entorno dinmico y complejo. %sta perspectiva no permite comprender absolutamente todo cuanto ocurre en la organizacinN eso no es posible M porque amparados en el #rincipio de +ncertidumbre de la 'eora *untica de Xerner 2eisenberg, no es posible medir simultneamente partcula y posicin. Debemos sacrificar una de ellas para conocer el estado futuro de la otra. Lo mismo ocurre en la realidad cuando nos enfrentamos a miles de variables en distintos posibles estados y que interactuando, pueden generar un n!mero inmenso de eventos en cada momento. %s bajo esta ptica que resulta necesario establecer marcos de referencia para crear modelos coherentes de interpretacin de la realidad. -i no lo hacemos nos toparemos invariablemente con los mismos problemas de siempre0 a. 'ratar de entender todo lo que sucede en un sistema y perdernos en el bosque b. *ontemplar la problemtica desde solo algunas variables y omitir aspectos fundamentales %sto es lo que nos hace vulnerables a la realidad que nos rodea1 el no poder entender el origen de esos posibles estados sino mas bien tratar de lidiar con todos ellos, lo que es imposible de comprender para la mente humana. / eso es a lo que com!nmente hemos dado a llamar caos organizacional. Ger a las organizaciones desde sus %structuras y #rocesos , es un punto de visita vlido que nos puede ayudar a entender y transformar nuestro entorno de una manera ms efectiva y eficiente, y as evitar disipar energa in!tilmente en la b!squeda desesperada de controlar y mejorar el entorno que nos rodea. %s un muy buen principio para e$plicar los efectos a travs de sus causas y cmo estos efectos repercuten nuevamente en las causas. 'ambin es una buena herramienta para entender eventos presentes, pasados y poder anticipar escenarios futuros. Lo podemos usar para entender a nuestras organizaciones, nuestras sociedades y los fenmenos vivientes a distintos niveles. %sta es la ventaja de aplicar este sencillo principio, que por ser sencillo no deje de ser poderoso y de gran trascendencia para intervenir en las organizaciones en la direccin correcta. /dems basta contar con el modelo, un rotafolio y una sesin de trabajo para poder hacer uso de esta econmica tecnologa. %l "odelo de %structura y #rocesos es la abstraccin de la realidad a sus variables ms elementales. %s la b!squeda de los patrones donde aparentemente no los hay y donde solo podemos encontrar desorden. %s la comprensin de la realidad a travs de modelos que nos permitan observar conductas para poder interpretarlas y predecirlas con mayor e$actitud. %structura y #rocesos en la organizacin, como el juego de /jedrez0 (eglas, tablero y elementos que permiten crear posibilidades infinitas, que como ramificaciones de un rbol aparecen ante nosotros esperando ser e$ploradas. "ovimientos dentro de los cuales se e$hiben estrategias en el campo de batalla para lograr el triunfo. La lucha por la conquistar la vida en el micromundo a pesar del adversario. La supervivencia del ms fuerte por medio de eventos entretejidos que nos impiden ver claramente el futuro, pero que nos sugieren al ganador por la maestra en el uso de sus recursos. %sta es tambin la %structura y #rocesos del juego en la vida, y para entenderla hay que dominar el conocimiento de sus elementos y sus posibilidades dentro de un marco de leyes, a fin de entender de qu somos capaces y cmo podemos guiar la conducta del sistema, y no ser solamente espectadores pasivos en un barco a la deriva. #eter -engue nos habla en su Libro la 5uinta Disciplina de los arquetipos o modelos de sistemas tpicos que se presentan en las organizaciones. *reo que adicionar a ello la distincin estructura,proceso hace el anlisis ms poderoso, puesto que nos permite detectar los puntos de apalancamiento de las situaciones, inyectando a la situacin problemtica la energa necesaria para cambiar las estructuras o los procesos seg!n sea el caso. %stoy convencido que ver a la organizacin desde su estructura y procesos nos permitir entender el tipo de dinmica de eventos que se genera, y sin duda nos permitir una adecuada administracin de la complejidad organizacional. Modelo Estru!tura Pro!esos /lgunas de los principios y propiedades ms importantes del "odelo %structura,#rocesos son los siguientes0 _ La %structura de un sistema genera sus procesos. _ Los #rocesos a travs del tiempo modifican la estructura del sistema, dando lugar as a otra estructura...que genera otro tipo de procesos...y as sucesivamente. _ *ambios en la %structura modifican a los procesos as como tambin a!n la mnima variacin en procesos tiene un efecto en la estructura. _ %structuras slidas permiten procesos controlados. -i los elementos estructurales carecen de solidez ser entonces ms fcil que los procesos modifiquen a la estructura _ Los actores de mayor influencia pueden modificar la estructura y los procesos para alcanzar el nivel de estabilidad que satisfaga los intereses de los grupos de mayor influencia en el sistema. _ La *ultura Qrganizacional, sello caracterstico de cualquier organizacin, es una compleja dualidad estructura,proceso, y que a diferencia de lo que com!nmente se cree puede ser administrada y guiada. .o es algo etreo o intangible. _ La relacin %structura y #rocesos se da en los diferentes niveles de sistemas en el universo y por lo tanto es una propiedad fcil de identificar en los sistemas para conocer su conducta. _ Los distintos escenarios futuros pueden ser comprensibles si identificamos las estructuras y procesos predominantes de la situacin en particular. #odemos ver claramente que el futuro es el pro!eso de crear estru!turas dentro de sistemas. _ .ing!n proceso es espontaneo, obedece a sus estructuras. /s tambin ninguna estructura es espontanea, fue creada dentro de alg!n proceso. _ %l sistema organizacional compuesto por estructuras y procesos debe adecuarse continuamente al medio ambiente que lo rodea a fin de que otros sistemas parecidos que compiten por los mismos recursos del medio ambiente se desarrollen ventajas competitivas. #or definicin los sistemas deben estar abiertos a los cambios del medio ambiente1 un sistema cerrado tiende a incrementar su entropa interna y eventualmente a morir. /hora hablemos de que significa el "odelo %structura,#rocesos dentro de la organizacin0 Estru!tura (El Tablero, las piezas " las reglas del juego) Dentro de los elementos que forman parte de la %structura en una organizacin se pueden mencionar0 Estructura 'dministrativa _ %strategias _ #olticas _ "etas de negocio 6financieras, de participacin, de satisfaccin del consumidor, etc.: _ "ecanismos de reconocimiento y recompensa _ #rocedimientos administrativos _ #olticas para administrar procesos de manufactura, proveedores, clientes, etc. Estructura )ecnol#*ica _ La tecnologa y el Kno4,ho4 _ %l producto y sus especificaciones _ +nstalaciones 6edificio, oficinas, etc.: _ %l equipo de produccin _ Lay,Qut 6distribucin geogrfica de reas: _ *omputadoras y las redes de datos _ %quipo de reparto Estructura +umana _ "odelos "entales y paradigmas _ .ivel de educacin _ 2abilidades personales _ Galores personales _ )ronteras para el desempeDo _ /utoridad y tramo de control _ (eglas para premio y castigo _ Galores y cdigos de conducta _ Divisin de tareas y funciones Estructuras impuestas desde el 'm!iente _ +mpuestos _ +nfraestructura fsica 6vas de comunicacin, carreteras, servicios: _ "etas para competir 6precio, tiempo de entrega, etc.: _ Leyes ecolgicas _ .ormas para la competencia 6monopolios, etc.: _ etc. Estructuras de Nivel &uperior #atrones de integracin de elementos. #atrn es el equivalente al orden que deben guardar los componentes para alcanzar la coherencia y sinergia. -i no e$istieran los patrones, el simple ensamble de elementos creara un infinito n!mero de posibles estados imposibles de predecir, sin embargo los patrones garantizan el desempeDo controlado y estable de los sistemas dentro de cierto orden. %stas estructuras de orden superior 6patrones: que gobiernan la relacin entre los elementos de este sistema, no pueden ser cambiadas en el nivel que nos interesa. #ongamos un ejemplo muy simple0 Los principios econmicos gobiernan sobre organizaciones a nivel global. %stos principios establecen que los recursos se deben utilizar con eficiencia para poder competir, y por lo tanto, citando un ejemplo muy especfico, los equipos de produccin deben estar pr$imos para ser ms eficientes, sin embargo lo que se haga en tal o cual empresa no va a cambiar las leyes econmicas. /s, los principios de la economa sugieren cmo deben integrarse mis recursos para ser eficiente, pero independientemente lo que yo haga con ellos no cambiar estos principios1 simplemente digamos que las 3reglas del juego3 me obligan a relacionar de manera cercana a mis 3piezas en el tablero3. /s, por encima de los sistemas e$isten principios que gobiernan la asociacin de elementos como son aspectos ticos, morales, de supervivencia, de competencia, o por otro lado, leyes de la qumica, fsica, etc. .o me queda la menor duda de que comprender la definicin de lo que es %structura es vital para el soporte de este modelo, puesto que nos encontramos con aspectos tangibles e intangibles, simples y complejos. %ntenderlos a todos y cada uno de ellos es importante y de gran relevancia, puesto que en la medida que as suceda, seremos capaces de comprender la posibilidad de procesos que podemos encontrar. A no solo ello, sino tambin los procesos ms probables a ocurrir. /hora veamos la parte de procesos0 Pro!esos (Las jugadas en el ajedrez " sus posibilidades) Los #rocesos en una organizacin surgen como un resultado directo de los componentes del sistema son0 %rimarios0 -on los procesos que permiten la sostenibilidad y crecimiento de la organizacin. 'odos los procesos dentro de la organizacin deben de tener que ver con estos y deben soportarlos, de otra forma, la organizacin puede dejar incrementar su nivel de entropa interna. _ /daptacin al "edio /mbiente o *aptar cambios en el medio ambiente o +nterpretarlos y desplegarlos o /decuar a la organizacin donde y cuando se requiera _ Qperacin o 'ransformacin de insumos en productos o /poyo al proceso de 'ransformacin o &estin de recursos humanos, econmicos, materiales e intelectuales _ "antenimiento o &arantizar que la infraestructura para llevar a cabo la transformacin y los sistemas que la soportan se encuentre en las condiciones que demanda la situacin _ *recimiento y (eproduccin o La organizacin debe vivir un proceso de desarrollo que le permita crecer en tamaDo y en dominio de su transformacin fundamental. De esta organizacin debern surgir otras partiendo del conocimiento acumulado. %l ciclo de vida de la organizacin tambin deber ser administrado adecuadamente. _ -upervivencia o La organizacin deber de estar permanentemente buscando su sustento para sobrevivir y crecer. %sto implica que deber estar permanentemente cuidando el productoLservicio que ofrece al mercado y los insumos que requiere para fabricarlo. _ /dministracin de la *omplejidade o Dadas las caractersticas del medio ambiente y la necesidad creciente de adaptacin de la organizacin y de operacin adecuada del sistema se requiere de un proceso de administracin de la complejidad en base al "odelo %structura,#rocesos. &ecundarios0 -on aquellos procesos que se darn para soportar a los procesos primarios de la organizacin, pero es hasta este nivel donde veremos a la estructura vivir sus procesos. %rocesos +umanos _ %jecucin de tareas y actividades _ *omunicacin _ *onflicto _ *ompetencia _ *ooperacin _ Liderazgo _ 'rabajo en equipo _ La 'oma de decisiones _ "otivacin y )rustracin _ *apacitacin y desarrollo del personal _ /prendizaje %rocesos 'dministrativos _ /nlisis del entorno _ #laneacin _ %stablecimiento estrategias y objetivos _ Despliegue de actividades _ -eguimiento _ "onitoreo _ *ontrol _ /decuacin organizacional _ -eleccin de proveedores _ %valuacin de resultados econmicos _ "edicin de la productividad _ *omparacin contra la competencia %rocesos )ecnol#*icos _ -eleccin, compra e instalacin de equipo _ )abricacin de lotes o generacin de -ervicio _ "antenimiento del %quipo _ *ontrol de procesos _ Gariacin de los procesos y en los productos _ DiseDo de productos y servicios %s aqu donde se cierra el ciclo del sistema. La riqueza de conductas y comportamientos es un producto directo de la estructura y de la complejidad de las relaciones que se establezcan entre sus elementos. Los procesos tienen la propiedad de la gota de agua que va erosionando con el tiempo a la roca mas dura, o la gota que al caer una sobre la piedra da vida a nuevas formas, que como estalactitas cambian la decoracin del entorno. /lgo que en este momento debe inquietarnos es como ocurre la transformacin entre los dos polos del sistema0 de %structura a #rocesos y de #rocesos a %structura. De Estru!tura a Pro!esos .ing!n proceso es espontaneo1 es la resultante de la compleja interaccin de las variables estructurales, algunas de ellas mas dinmicas que otras. Las estructuras son la forma y las reglas del juego que definen el finito n!mero de posibilidad de procesos cuando interact!an sus distintos elementos, aunque como lo veremos ms adelante, siempre lo harn influenciados por las variables estructurales de mayor peso y por atractores naturales del sistema. De hecho los arquetipos o modelos de situaciones que vemos citados en la 5uinta Disciplina de #eter -engue son una mezcla de estructuras y procesos dentro de una situacin problemtica. -in embargo yo en este caso soy ms partidario de crear modelos donde dejemos claro lo que es estructura y lo que son los procesos y su relacin con el resto de la organizacin, a fin de intervenir en el sistema ms precisamente. Lo que si debemos de entender de un proceso dinmico es que todo elemento afecta al menos a otro y este a su vez afecta al primero a travs de lazos de retroalimentacin. %ste principio nos lleva a imaginarnos el n!mero de cone$iones que e$isten dentro de la organizacin. Los procesos dentro de la organizacin, y esto es de suma importancia, obedecen siempre a las reglas del juego que les dicta su estructura. #or ms inocentes que en veces hemos sido, ning!n proceso es circunstancial. .inguna desmotivacin, ninguna falla y ning!n mal proceso de comunicacin es imputable a la variable donde se manifiesta. *omo lo habamos comentado, son el resultado de patrones estructurales manifiestos en una situacin determinada. "odificar la estructura es modificar procesos. %ste es una de las realidades ms importantes con las que me he encontrado en las organizaciones. Lo que anteriormente pensbamos que era un juego circunstancial de procesos humanos que con el tiempo deban de modificar su conducta se ha venido a aclarar completamente, no hay manera de cambiarlo si no es a travs de la estructura que lo rodea, si en verdad queremos ser efectivos y eficientes. De aqu se desprende el caso donde alguna vez hemos intentado que la gente cambie actitudes a travs de procesos de concientizacin, esto muy rara vez da resultado. De Pro!esos a Estru!tura Los procesos modifican a las estructuras con el tiempo. /unque debemos de reconocer que e$isten otras condiciones en donde un proceso puede cambiar a la estructura, como es0 _ 5ue las condiciones del sistema alcance valores e$tremos como tender a un valor m$imo o mnimo _ Desgaste o deterioro del sistema _ -aturacin del sistema _ %rosionar a la estructura en el tiempo _ #erder el control del proceso y elegir nuevas reglas de variacin _ *uando se eval!a el estado estructural y se detecta un rea de oportunidad entre cambio propuesto y estado actual 6relacin esperada favorable costo,beneficio:. _ *uando los procesos cambian algunas estructuras que se encuentren situacionalmente en estados vulnerables, esto es, una pltica de motivacin al personal puede hacerlos pensar qu tan equivocados estaban con respecto a ciertos valores. 6/unque es cuestionable el cambio de proceso a estructura puesto que lo que realmente se le estn dando a la gente son reglas o estructuras nuevas que ocuparn el lugar de las anteriores por ser favorable la relacin costo,beneficio:. _ Los procesos con el tiempo se convierten en paradigmas 6pasar de hacer algo a la forma de hacer algo:, modelos o estructuras tangibles e intangibles que por derecho propio llegan a formar parte de la estructura. %l modelaje de un lder, ejecutando acciones consistentes a travs del tiempo crea modelos y reglas de conducta. _ *omo lo veremos mas adelante, las organizaciones son entidades dinmicas muy complejas y en algunos casos e$tremos pueden ocurrir situaciones de 3turbulencia3 donde los procesos pueden destruir las estructuras al pasar de cierto umbral, como en el caso de gente sometida al control desgastante de sus supervisores 3e$plota3 y comete alg!n tipo de sabotaje que puede daDar seriamente a la organizacin. El E6e!to del Medio Am*iente en el Sistema %l medio ambiente influye significativamente en el sistema, de hecho es uno de los factores mas importante para su modificar la estructura y lograr su adaptacin. %sto se logra a travs de los sensores que tiene la organizacin de las variables ambientales. La adaptacin de la organizacin es un proceso donde el sistema recoge informacin del medio ambiente que lo obligan a cambiar para adecuarse y mantener su equilibrio dinmico. Lo hace a travs de sus propios mecanismos que ponen a trabajar procesos para influenciar cambios en la estructura organizacional y esta a su vez genera nuevos procesos que harn cambiar, evolucionar y adaptarse a la organizacin para convivir de manera mas simple con su entorno. /s tambin la organizacin influye en cambios en el medio ambiente a travs de su adecuacin %structura,#rocesos. Los cambios internos tambin se manifiestan al e$terior al emitir seDales sobre el nuevo estado del sistema. Las distintas formas en la que se llevan a cabo los cambios en el sistema por el impacto del medio ambiente puede darse por el efecto de0 "edio ambiente a la %structura 6lo que est afuera de la organizacin:0 _ *ambio en regulaciones ambientales, fiscales, impositivas, de intercambio comercial _ +nnovaciones, nuevos productos, nuevas tecnologas _ =olsa de trabajo disponible _ &eografa y clima _ *omparacin contra la competencia _ .uevas 'ecnologa y filosofas administrativas _ Declinacin tecnolgica 6de producto o proceso productivo: _ *uando el personal percibe que alg!n cambio en el medio ambiente constituye una amenaza u oportunidad para la organizacin si esta no se adecua pronto. _ %ste diferencial comparativo que se encuentra en constante monitoreo en diferentes variables clave de desempeDo de la organizacin estn comparando de manera permanente lo que es la organizacin contra lo que debe ser. _ *uando el diferencial alcanza cierto nivel lmite se redefinen las reglas de la organizacin generando una nueva serie de estrategias, objetivos, que a su vez generar una serie de acciones para modificar estructuras y procesos organizacionales. *omo vemos, un proceso claramente diseDado para adecuar la estructura. Cultura La *ultura Qrganizacional no ha escapado del problema de la indefinicin y por derecho propio se ha convertido en un proceso difcil de controlar para muchas empresas. -in embargo volvemos al fenmeno de sentirnos vctimas de los eventos antes de tratar de domesticarlos, y M cmo hemos dado vueltas en la *ultura Qrganizacional... Bna de los fenmenos ms importantes que aun no hemos definido pero que podemos entender bajo el "odelo de %structura,#rocesos es la de *ultura Qrganizacional. %sta variable siempre ha sido sumamente compleja de comprender y por ello e$isten un gran n!mero de definiciones que tratan de estructurarla bajo diferentes criterios y puntos de vista, todos ellos muy vlidos y ricos en posibilidades para su anlisis. -in embargo estoy convencido que la *ultura Qrganizacional contiene ambos elementos de la dualidad y que desde esta perspectiva puede comprenderse perfectamente para administrarla dentro de la organizacin, y de esta forma, que no sea vista como un capricho de grupos humanos que intercambian ideas, valores y cdigos de conducta para regir los comportamientos que la caracterizan. Geamos sus componentes0 La parte Estru!tural de la Cultura la !omponen0 _ Los Galores formales e informales _ Las reglas del grupo _ La jerga _ Los cdigos _ Las polticas _ #remios y castigos _ "odelos mentales y reglas de conducta /unque tambin tienen gran influencia cultural desde el punto de vista estructural y en la creacin de paradigmas mentales y por consiguiente culturales0 _ La tecnologa _ %l producto _ %l Lay,out, instalaciones y medio ambiente creado _ .ivel de compensacin _ etc. Los pro!esos @ue se generan gra!ias a estos elementos son0 _ %l liderazgo 6liderazgo es un proceso que afecta directamente las estructuras: _ Los rituales _ La comunicacin _ La amistad _ Las interacciones de trabajo _ %l conflicto _ %l trabajo en %quipo _ %l trabajo mismo _ /ctitudes hacia el trabajo, compaDerismo A como lo hemos mencionado anteriormente, la *ultura como un proceso tiene la capacidad de ir modificando su parte estructural, con el paso del tiempo y con la repeticin de eventos. %n este caso, cuando la gente recin entra a la organizacin capta los patrones de conducta que con el tiempo pasan al inconsciente y ah se convierten en una base de datos muy poderosa que como inconsciente colectivo dicta las conductas tpicas en la organizacin. %l vivir estos procesos en el quehacer diario de la organizacin crea el efecto de modelaje para otros individuos que perciben las conductas y que sirven para reforzar sus comportamientos inconscientes. #or lo tanto la *ultura no es esttica. %st influenciada en gran medida por su parte estructural y esto lo vemos cuando e$iste cambio a niveles directivos, cuando cambian los valores, reglas, premios y castigos por presiones del medio ambiente. %s aqu donde al haber estos cambios estructurales vemos enseguida a lo que llamamos liderazgo, mas sin embargo, el liderazgo es un proceso, que antes ha sido afectado por nuevas reglas del juego y tal vez por distintos actores. La importan!ia del Liderago %l individuo presenta dentro de la organizacin la dualidad %structura,#rocesos, porque sus modelos mentales 6estructuras: son los que determinan sus conductas 6procesos:. #or un lado cuenta con sus caractersticas fsicas, intelectuales, destrezas y habilidades, as como valores, visin personal y de la organizacin. 'ambin y dependiendo de su nivel organizacional, tiene la capacidad de establecer reglas y objetivos que generan acciones y procesos. %so indudablemente lo hace actuar y vivir da a da sus capacidades, participando y generando acciones y procesos. #ero es aqu donde el lder de la organizacin puede utilizar su influencia estructural dentro de la organizacin para establecer aquellas reglas que permitan a la organizacin adecuarse a su entorno. De hecho, en todo momento lo est haciendo, puesto que el lder es un modelo de la organizacin y en gran medida es quien define la cultura de la organizacin, porque como dice %d4ard -chein 3Liderazgo y *ultura son dos caras de la misma moneda...3. %sto sucede gracias al efecto de modelaje que provoca el lder en su personal, se convierte en un patrn o modelo a ser copiado. A no solo eso sino que el es quien en gran medida dentro de la organizacin establece la reglas del juego para la actuacin, una definicin fundamental para el desempeDo de la organizacin. Del grado de autonoma y soporte a las reas operativas depender el buen desarrollo de la gente al ejecutar su trabajo. De aqu que la mejor forma de apoyar a la gente sea el liderazgo situacional, donde el lder definir el grado de libertad necesario para proporcionar a su gente apoyo y soporte. De alguna manera esta estableciendo las reglas de conducta de la organizacin. #or otro lado, aquellos individuos que no cuenten con el nivel organizacional adecuado, pero que ejecuten adecuadamente los procesos donde participan cuentan con la oportunidad de modificar la estructura aunque no de una manera tan contundente. %se es el delicado balance entre creer en la organizacin y contar con la paciencia de que se puede modificar positivamente el entorno, y de esto los promotores annimos de la organizacin son el mejor ejemplo. Cuando no e2isten CReglas del JuegoC !laras Los vacos de poder se llenan. %sta es una de las grandes propiedades de los sistemas que permiten organizar sobre el desorden. &rupos de gente que eventualmente quedan reunidos al azar poco a poco van descubriendo sus propias reglas de conducta y participacin. 'al pareciera que no necesitamos de imposiciones ni de controles artificiales para hacer funcionar adecuadamente a los grupos de trabajo, y la verdad es que no se necesita. %ventualmente las reglas emergen. La organizaciones sin visin, misin y estrategias formales no estn a la deriva. -e encuentran guiadas por el liderazgo del 6o los: 3dueDo3 del sistema, quien puede ser el dueDo formal del negocio o tomador de decisiones. %l es quien establece lo que es necesario e importante lograr para el negocio dentro de un universo de posibilidades. 5uien conduce a la organizacin fijando patrones de conducta, y que hasta cierto punto son su reflejo, lo que el deseara que tambin hicieran todos dentro de la empresa. Las microempresas son clara prueba de ello. %n este caso el requiere transmitir sus valores a la organizacin a travs del ejercicio diario de sus actividades, sin embargo son los procesos que el vive con su gente los que le permite transmitir esas reglas, normas y valores 6estructura: a la organizacin. %s la repeticin consistente de estos procesos lo que garantiza *laro que esta situacin no es vlida en negocios de todas dimensiones. %l orden organizacional no puede ser alcanzado en empresas medianas y pequeDas sin reglas del juego claras. %ntonces a estas alturas es cuando la empresa requiere forzosamente de la definicin de metas, polticas, reglas, patrones y objetivos que den coherencia y significado a lo que se busca lograr. *omo seres humanos con educacin, estamos habilitados para alcanzar grandes resultados a travs de la sinergia organizacional y el trabajo conjunto. -in embargo el cambio de nivel organizacional 6de grupo de trabajo a nivel empresa: implica establecer los cdigos correspondientes de actuacin, a fin de ser efectivos y eficientes en el logro de resultados. La carencia o debilidad de estos patrones de referencia merman el desempeDo organizacional e impiden que una organizacin pueda salir avante en un medio ambiente tan difcil y complejo. %ventualmente si lo lograr, pero en un medio ambiente competitivo no hay tiempo para la prueba y error. /dems, las reglas que no son equitativas en las organizaciones crean desbalances motivacionales, por lo tanto, en este caso no es malo que las reglas funcionen para todos. Debe quedar claro entonces que el $ito organizacional de hoy en da es el de dirigir adecuadamente diferentes grupos organizacionales, con su propia ideologa y rasgos caractersticos, hacia un solo objetivo, que abarque diferentes esfuerzos, talentos y deseos. 2acer coincidir e$pectativas de grupos que cuentan con sus propias reglas, valores y metas generando sub,culturas derivadas de una cultura madre. DiseDo Bn punto crucial para cualquier sistema es el de su diseDo porque es precisamente ese el momento en el que se moldea y define a sus estructuras y se crea el abanico de posibilidades en sus procesos. De aqu dependen las posibilidades para que la organizacin sea e$itosa o no. De hecho, un sistema mal diseDado es un sistema costoso de administrar, porque es un sistema en donde la entropa comienza a crecer desmedidamente y puede hacer que eventualmente la organizacin pierda su capacidad de crear ciclos positivos. %l crear una organizacin requiere de un planteamiento inteligente y balanceado, cubriendo dentro del diseDo todos los aspectos que permitirn a la organizacin transformar, distribuir y comercializar sus productos de la manera ms eficiente posible. De ah que al diseDar la organizacin debemos de preguntarnos entre otras cosas0 7. ?5u tipo de organizacin necesitamos@ F. ?/ qu tipo de mercado va a atender@ >. ?*ual es el medio ambiente en el que estar inmersa la organizacin 6con todas sus caractersticas:@ R. ?5ue velocidad de adaptacin requiere la organizacin@ I. ?5u tipo de aprendizajes requiere capitalizar para adaptarse@ <. ?*mo debemos de configurarla para que sea capaz de alcanzar los resultados que esperamos@ C. ?5u tipo de conductas y procesos emergern de este tipo de organizacin@ De esta forma debe quedar claro que uno de las facultades en la que tienen mayor responsabilidad los administradores en la organizacin es la del diseDo o rediseDo. #orque si no entonces ?para qu se diseDa una organizacin@. #or que es muy cierto, como se menciona en la pelcula 3%l *ampo de los -ueDos31 3constr!yelo y ellos vendrnf3, y a ello yo agregara que cada sistema es el resultado de la estructura en la que est soportado. .o e$iste nada como la oportunidad de definir bien la estructura del sistema. Las partes asociadas en comunin para cumplir un fin integral. De hecho todo ordenamiento de elementos dentro de un sistema generar resultados obedeciendo al alcance de sus posibilidades, obedeciendo a las caractersticas de los elementos y las interacciones se encuentra inmerso. Desde el inicio se tiene la oportunidad de planear, evaluar definir, modelar y establecer los criterios necesarios para que el diseDo cumpla con los fines para los cuales fue creado. %l diseDo es una oportunidad de oro para hacer que desde ese momento el sistema funcione correctamente. -i el tiempo es presin para generar el diseDo y llevarlo a la realidad nunca se podr comparar con la satisfaccin de haber creado al sistema correcto correctamente. %s por ello que un sistema mal diseDado es un sistema costoso y condenado a morir, as tambin un sistema, que no se adapta a la dinmica de su medio ambiente es candidato a desaparecer. %s una realidad en los sistemas con diseDos pobres y con niveles de operatividad de bajo rendimiento. .aves mal construidas, equipo mal instalado, equipo inadecuadamente localizado, pobre definicin interfase social,tecnolgica, polticas de operacin no adecuadas, reglas no claras de trabajo,contribucin, no formalizacin de mecanismos de comunicacin, mala capacitacin, etc. Lo que en algunos casos se convierte en un rcord de tiempo de diseDo de instalacin de infraestructura a la larga llega a convertirse en un incremento sustancial de complejidad en el sistema. La tentacin del $ito del corto plazo sobrepasa a la proyeccin de los efectos secundarios en el mediano y largo plazo, porque los diseDos que no cumplen con su variedad requerida tienden a volverse ineficientes. La semilla del desorden crea un monstruo difcil de controlar si se le deja sembrada por ah. "c "aster 6788<, <9: menciona que los principios del diseDo de un sistema tiene que hacerse desde las perspectivas de auto,organizacin y autosoportabilidad a fin de garantizar inteligencia desde el diseDo. %l recomienda analizar0 _ %l n!mero total de cone$iones internas del sistema _ %l n!mero y la variedad de las cone$iones al medio ambiente e$terno _ *onsiderar el n!mero de las cone$iones internas y e$ternas de cada elemento con el n!mero de combinaciones requeridas a fin de poder guardar, accesar y formar segmentos de informacin _ +ntegrar un sistema complejo basado en principios simples _ *omunicacin abierta dentro de la estructura, pero con mecanismos de acumulacin que permitan significado o relevancia en la accin. _ &ua por patrones generales ms que reglas a detalle. Las guas son direccionales mas que absolutas 6libertad para actuar: _ Bn balance adecuado entre lo predecible y lo aleatorio que mantiene la integridad del sistema a un m$imo de fle$ibilidad _ /tencin al centro y a los lmites de la organizacin con poca atencin a la mitad, esto es, que equivale a decir que administre la rutina y puntos de control, mientras mantiene los valores slidos y la informacin al m$imo. _ *uidar la cantidad de redundancia en el sistema ser el ajuste entre la ambigOedad requerida y la e$istencia de posibilidades ms all de lo previsto. El En6o@ue de Estru!tura ( Pro!esos Cl4si!o %l modelo que este ensayo retoma ideas anteriores en torno a %structura y #rocesos como es el caso de (ichard 2all 678;>:, as como Davivd =anner y '. %laine &agn, cuyas obras tambin giran alrededor de %structura y #rocesos. %l enfoque clsico de ver a la organizacin desde su estructura y procesos est soportado en el anlisis de elementos comunes que puedan establecer patrones afines de administracin y configuracin organizacional y que permitan e$plicar la semejanza y elementos comunes en las organizaciones a pesar de sus diferencias. (ichard 2all David =anner y '. %laine &agn Estru!tura Paradigmas Cole!ti&os 6.ivel *ausal: _ 'amaDo _ %l individuo _ Qrganigrama _ %specializacin y divisin del trabajo _ 'ecnologa _ La complejidad a travs de0 o Gariable horizontal o Gariable vertical o Gariable espacial Las cuales son integradas a travs de formalizacin y las normas _ *entralizacin y descentralizacin Pro!esos _ #oder y conflicto _ Liderazgo _ 'oma de decisiones _ *omunicacin _ *ambio e innovacin Medio Am*iente _ %$igencia hacia adentro de la organizacin _ Galores, /ctitudes y *reencias compartidas /fectan0 6.ivel de %fecto: _ -eleccin de %strategias _ -eleccin L *reacin de 'ecnologa _ #ercepcin de "edio /mbiente _ *recimiento de 'amaDo _ Distribucin de #oder y *ontrol 5ue influencian a %structura Qrganizacional0 6.ivel de %fecto: _ )ormalizacin _ *entralizacin _ -eleccin de metas _ Diferenciacin L +ntegracin 6*omplejidad: y a #rocesos Qrganizacionales0 6.ivel de %fecto: _ *onflicto %structural _ *iclo de vida _ *ultura _ -istemas de +nformacin lo que a su vez afecta a los #aradigmas *olectivos _ %l medio ambiente y las caractersticas de la organizacin afectan el comportamiento de los individuos "i acercamiento a la estructura y procesos organizacionales esta soportado en una cantidad importante de estudios que validan este enfoque, sin embargo siento que a estos autores les haba faltado darle a!n una mayor dinmica al modelo para poder e$plicar el caos organizacional y establecer las bases para la verdadera administracin de la complejidad acorde a las nuevas tendencias de pensamiento y dinmica de sistemas. %ste modelo requera ser complementado para tener la certeza de que efectivamente la estructura crea procesos pero que tambin son los procesos los que modifican a la estructura. /s tambin haba que incorporar a una de las variables mas escurridizas de la organizacin como lo es la cultura, para la cual e$isten miles de definiciones pero que haba sido manejado como algo etreo y ajeno al medio ambiente que la genera. El Cam*io en la Estru!tura ( Pro!eso ( su adapta!i$n a la din4mi!a del medio am*iente %l cambio dentro de las organizaciones es un proceso natural. *uando hemos sido testigos de el efecto de las modas de mejora dentro de las organizaciones 6*alidad, #roductividad, Desarrollo Qrganizacional, (eingeniera, %nfoque de -istemas, y lo que venga: tambin hemos podido ver que aunque marginalmente las organizaciones han mejorado. #orqu@. %sto ha sido gracias a que las organizaciones dentro de su continua necesidad de cambiar y adaptarse al medio ambiente en el que estn inmersas han introducido nuevas reglas de conducta organizacional en busca de mejorar sus procesos internos hacia mayor competitividad. %s en estos momentos donde est permitido cuestionar el 3status quo3 de la organizacin y sugerir nuevas formas para estar acorde a las e$igencias del medio ambiente. -in embargo en un proceso de cambio no todo es cuestionarse los procesos organizacionales. #or lo general lo !nico que est permitido cambiar es aquello que no afecte al grupo de mayor fuerza organizacional, aquello que deje intacto al grupo que domina el comportamiento del sistema, lo cual no necesariamente es bueno para la organizacin. %n algunos otros casos esto es una lucha de poder disfrazada. #or lo general estos cambios son de forma mas que de fondo, aunque en algunos casos se han logrado cambios dramticos que han permitido a las organizaciones posicionarse en un mejor nivel competitivo. %l problema es que cada moda llama la atencin sobre ciertos elementos organizacionales, olvidndose de la oportunidad de ver el todo, las partes y sus interrelaciones. -e hace a un lado la estructura y sus procesos, y mas bien se atiende a variables, que bajo la ptica de la moda, lucen cmo las !nicamente importantes para la solucin definitiva de problemas. .uevamente, esto no es malo, pero es parcial, y en un sistema implica que este se desarrolle inequitativamante, sacrificando el crecimiento de otras partes importantes que requieren atencin. Bn sistema que se adapta genuinamente a su medio ambiente es aquel que cumple con las siguientes caractersticas0 _ %s un sistema abierto, en contacto con su medio ambiente _ 'iene la capacidad de evaluar su medio ambiente peridicamente _ +dentifica amenazas y oportunidades... _ Las transforma hacia adentro de la organizacin en un proceso de aumentar sus oportunidades y atacar sus debilidades. _ *uenta con mecanismos para monitorear los cambios en el medio ambiente que representen una amenaza u oportunidad _ *uenta con mecanismos internos para administrar la complejidad de su medio ambiente 6porque los ha desarrollado: _ 'ransforma continuamente sus estructuras que le permitan modificar los procesos internos acordes con las nuevas e$igencias del medio ambiente. _ %s cauto en enviar seDales a su medio ambiente para no distraer la atencin de sus competidores en adaptarse a los cambios. ?A esto dentro de la organizacin en que se traduce@ _ -e aceptan ideas y se toman en cuenta para cambiar a la organizacin _ %$iste apertura para cuestionar lo que no funciona vLa organizacin desarrolla permanentemente _ .o e$isten dentro de la organizacin 3vacas sagradas3 que son dueDos de la verdad absoluta _ %$iste un ambiente de democracia organizacional _ %$isten mecanismos para fomentar la creatividad y la innovacin _ %$isten equipos que de manera permanente ayudan a lograr el cambio en la organizacin v %$iste poca atencin a modas de mejora y ms a adecuar la organizacin a su medio ambiente con sus caractersticas particulares _ -e reconocen abiertamente las fuerzas y debilidades de la organizacin y se trabaja en ellas. _ 'odo es cuestionable si e$iste una mejor solucin _ -e tienen identificadas las estructuras y los procesos que se generan. De la misma manera se buscan adecuar cuando sea requerido. Solu!i$n de Pro*lemas a tra&9s del Modelo Estru!tura=Pro!esos La perspectiva de solucin de problemas bajo el enfoque de %structura y #rocesos es adecuado. .o se trata !nicamente de ver sntomas, causas y efectos aislados, sino de tener la capacidad de ver el todo, las partes, sus relaciones y los procesos que se generan gracias a las estructuras predominantes del sistema. %sta es la principal ventaja del modelo %structura,#rocesos. .o dejamos nada fuera de la problemtica. -e trata de hacer un anlisis detallado de distincin entre lo trivial y lo relevante, aunque las apariencias de la forma como se desempeDa el sistema apunten a lo contrario. -e trata de darle la importancia al conte$to, a la evolucin del sistema relevante que contiene el problema, de romper con los paradigmas mecanicistas y concentrarnos en la dinmica natural del sistema y su aparente desorden regido por centros de atraccin que imperceptibles van generando pautas de conducta en todo el sistema. %s preferible tratar de ver la evolucin del sistema antes que tomarle una fotografa y tratar de congelar su imagen para el diagnstico. %s mejor ver la pelcula de sus procesos y comenzar a construir sobre las estructuras fundamentales que influyen de manera significativa en esos procesos. A ahora esa es nuestra ventaja, porque partimos de una perspectiva distinta para contemplar la problemtica de cualquier organizacin, para entender su estructura, sus procesos y la dinmica de su interaccin. Los /rquetipos o "odelos de -istemas tpicamente hacen referencia a la dinmica de los procesos de la organizacin, que pueden ser una situacin problemtica sin embargo el "odelo %structura,#rocesos est mas enfocado a la diferenciacin y comprensin de los dos elementos, esto es, la estructura y procesos considerando la situacin y el conte$to especfico. *abe aclarar que utilizar este "odelo no es un punto de vista causal, sino como lo habamos comentado, un buen principio para ver el orden dentro del desorden, para apreciar y distinguir a las estructuras que permiten generar a los procesos y tener elementos claros y definitivos para el cambio o la mejora organizacional. / lo anterior solamente agregara que no debemos de caer en la simpleza de pensar que las %structuras generan #rocesos y ah se acaba todo. %l "odelo es dinmico y debemos entender que la organizacin est en constante movimiento, nunca en reposo, y procesos como el aprendizaje y la acumulacin de conocimientos para mejorar la tecnologa de proceso y producto son eventos que requieren tiempo. /s que es parte importante del anlisis, como lo veremos mas adelante identificar entre otras cosas el ciclo de vida de la organizacin y otros aspectos que cobren sentido en la dinmica y el transcurrir del tiempo. Te!nolog1a de Trans6orma!i$n !omo la Columna Aerte*ral de la Estru!tura Bna de las variables ms importantes en la definicin del sistema organizacional es la 'ecnologa. %$isten muchas controversias en cuanto a qu tanto puede influir la tecnologa a la estructura organizacional y a otro tipo de aspectos como la cultura. /parentemente no e$isten estudios definitivos y contundentes. De ello =anner y &agn 6788I: mencionan los siguiente0 3%$iste poco acuerdo entre los teoristas organizacionales si la tecnologa seleccionada por una organizacin dicta a su estructura, a ello se le denomina com!nmente imperativo tecnolgico3. -in embargo de alguna u otra forma pienso que son ms favorables los elementos que tienden a correlacionar estas dos variables de una manera importante. / la 'ecnologa la caracteriza en primer lugar0 _ %l producto que genera _ %l proceso de transformacin _ Los insumos que transforma _ %l conjunto de principios que estn detrs del proceso clave de transformacin %n segundo nivel de importancia0 _ Las dimensiones del proceso productivo _ %l tipo de habilidades requeridas del personal _ %l tipo de sistemas y actividades de soporte que giran alrededor de la cadena productiva principal -in embargo, no podemos negar que e$isten tambin otros elementos tan importantes tal vez como la misma tecnologa que generan una atmsfera !nica que caracteriza a cada organizacin0 _ %l olor y aroma que predomina en el proceso productivo, as como los sonidos caractersticos del proceso _ %l tipo de identidad que puede acompaDar a la organizacin el producto el proceso _ La disposicin fsica de las reas La tecnologa es una variable que demanda atencin operativa y eso se traduce en la cantidad de operadores que atienden cada segmento del proceso productivo, ya sea directa indirectamente. La tecnologa y sus procesos requieren cierto nivel de preparacin de los operadores para manejarla, desde el esfuerzo fsico y la actividad repetitiva hasta la toma de decisiones en base a indicadores estadsticos y de control de proceso. #or su parte, e$isten un sin n!mero de actividades operativas indirectas en apoyo a las principales actividades de transformacin que requieren tambin de cierto grado de especializacin y que por su parte configuran en gran medida el tipo de gente, nivel acadmico y tcnico y habilidades requeridas para su administracin. /nteriormente las organizaciones de la produccin en masa se basaban en actividades con alta fragmentacin y de ciclos repetitivos, as como de alta atencin al equipo productivo en proceso. /ctualmente y como una tendencia a futuro los equipos productivos son cada vez ms especializados y autnomos permitiendo a los operadores realizar varias actividades simultneamente en aspectos que giran en torno al proceso productivo. Qtra de las demandas actuales es el mantenimiento a los equipos por parte de especialistas en electrnica, mientras que los equipos tienden a ser ms fciles de instalar y reparar, mecnica y elctricamente. La organizacin administrativa que da soporte a la operacin tambin debe constituirse en base a las especialidades y funciones demandadas directa e indirectamente por la tecnologa, pero a medida que los niveles de la organizacin se alejan de la operacin, las organizaciones tienden a parecerse ms en cuanto a estructura. La tecnologa recibe muy poca atencin y en muchas empresas luce descuidada y obsoleta, a pesar de ello es en gran medida la 'ecnologa una de las variables mas relevantes que configuran a la clula y definen su morfologa. *on respecto a la 'ecnologa muchas veces se pasa por alto su importancia en cualquier tipo de decisin organizacional y no se toma en cuenta para evaluar posibles efectos secundarios. 'ampoco se cuestiona que tipo de actitudes genera en el personal y que tipo de estmulos pueden buscarse para fortalecer la orientacin de la organizacin hacia el logro de mayor desempeDo de la clula. %n pocas palabras se hace poco por integrarla verdaderamente a la organizacin como parte esencial de un todo. 'ampoco parece interesar el efecto medio ambiental 6positivo negativo: que pueda provocar en la gente el proceso y las instalaciones 6su medio ambiente:. %stas variables no han sido atendidas adecuadamente y en gran parte podemos encontrar en ellas la razn de una amplia gama de conductas organizacionales y culturales que favorecen o perjudican el desempeDo organizacional, pero que no han sido debidamente estudiadas y optimizadas. La Te!nolog1a si /a !am*iado Dentro de la ecologa organizacional hemos visto muchos cambios dentro de la organizacin, pero hemos de reconocer que las variables que han permitido que estos cambios se hayan hecho posibles son la tecnologa y la direccin empresarial. %n cuanto a la tecnologa, se ha visto beneficiada desde el siglo PG++ por el empleo del mtodo cientfico que ha generado una serie de mejoras incrementales a favor de la economa de escalas, la reduccin de la variabilidad, la reduccin de costos, la reduccin de tiempos de produccin y la productividad entre otras. La tecnologa ha vivido un proceso revolucionario en este siglo permitiendo que los procesos productivos sean ms predecibles y ms eficientes. /dems !ltimamente hemos visto como la invencin de hace algunas dcadas se ha materializado en equipos automatizados de alta eficiencia y que funcionan en red con otras reas de la organizacin intercambiando datos de entrada y salida. %n gran medida el optimismo industrial est basado en el pago a la inversin en investigacin que se estn logrando con equipos basados en la sofisticacin ciberntica. Las premisas de ms rpido, menos costo, menos errores, menos variacin parecen ser los lineamientos rectores que han permitido desarrollar artefactos de tecnologa secundaria y primaria que han hecho posible la edificacin de infraestructuras productivas ms veloces, mas eficientes y mas fle$ibles. %l estado de arte en la fabricacin de lotes unitarios parece ser la pr$ima meta. La tecnologa ha sufrido en este !ltimo siglo cambios dramticos que no son otra cosa que las innovaciones y su aprendizaje acumulado. La tecnologa si ha cambiado porque ha permitido eliminar gente, depender de menos personas para elaborar trabajos de esfuerzo fsico, de ndole administrativa y de precisin. La tecnologa si ha cambiado por el conocimiento ha acumulado que se ha traducido en productos de mejor calidad, operacin de equipos ms eficiente y econmica y reduccin de mermas y desperdicios. La estructura de la organizacin gira alrededor de la columna vertebral de la tecnologa, dedicada a la fabricacin de una familia de productos. / partir de esta estructura surgirn los departamentos para programar la produccin, gestionar los insumos, vender, distribuir los artculos, gestionar los recursos humanos para lograr la produccin requerida, etc #or todo ello pienso que la 'ecnologa es por derecho propio una variable fundamental de la estructura dentro de la organizacin. /lrededor de ella surgen procesos, gente, reas de la organizacin, y por si fuera poco, en ella se tiene que llevar a cabo continuamente el proceso de transformacin vital para mantener a la organizacin. El modelo Estru!tura ( Pro!esos !omo ?erramienta para la Me>ora .uestra ventaja dentro de las organizaciones es nuestra capacidad para configurarlas, de ah la importancia del "odelo %structura,#rocesos. -i la diseDamos por primera vez tenemos la oportunidad de hacer cuestionar previamente sus componentes y sus relaciones y poder proyectar sus procesos en el tiempo. -i ya conocemos a la organizacin, podemos separar lo que dentro de la dinmica no parece tener forma y de esta manera identificar las estructuras que generan los distintos procesos. *omo herramienta de diagnstico y rediseDo, pienso que es necesaria para previamente conocer a la organizacin diferenciando lo que es normal de lo que est fuera de lugar, dndonos los elementos necesarios para poder intervenir con mayor seguridad. #or otro lado pienso que es el primer paso para entender a la organizacin como un sistema, redicindola a sus dos componentes fundamentales. A esto es importante porque si el entorno hace que la organizacin sea mas compleja, entonces debemos de contar con las herramientas adecuadas para administra esta complejidad, y no dejar que el sistema muera en un mar de entropa. (ecordemos que la organizacin es un sistema sumamente complejo, cuyos componentes y actividades estn ligados por conectividades que no necesariamente podemos ver y que se encuentran formando ciclos que retroalimentan las distintas conductas que percibimos.