JOB.

ENRICHMENT
Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el homo faber se
caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:
Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en
el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como
esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del
control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo
de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y
ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa
y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad
personal, etc.
Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con
la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn
bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el
reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen
de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido
diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa,
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el
significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que
provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente
para trabajar.

Calidad de la vida laboral
Uno de los enfoques ms interesantes para la motivacin es la calidad de la vida laboral, programa
que es un enfoque de sistemas para el diseo de puestos y un avance prometedor en el amplio campo
del enriquecimiento de los puestos, combinado con una base en el enfoque de sistemas socio tcnico
para la administracin (captulo 2).
La calidad de la vida laboral no es solamente un enfoque amplio para el enriquecimiento del puesto,
sino adems un investigaciones y accin que combinala psicologia industrial y organizacinal con la
sociologa, la ngienera industria, a teoras y desarrollo de la organizacion, la teora de motivacin y
liderazgo aunque la calidad de la vida laboral cobro fuerza en 1970, actualmente hay cientos de casos de
estudio y programas prcticos y varios centros de ella, primordialmente en Estados Unidos, Dran
Bretaa y Escandinavia.
La calidad de vida laboral ha recibido un apoyo entusiasta de diversas fuentes. Los gerentes la
consideran como un medio promisorio para enfrentar el estancamiento en la productividad,
especialmente en Estados Unidos y europa. Los trabajadores y representantes sindicales la ven tambin
como un medio de mejorar las condiciones laborales y la productividad y como un medio para justificar
salarios mas altos.

LIDERAZGO AUTOCRATICO
Autocracia es un concepto poltico. El trmino procede del griego autos (uno mismo) y kratos (gobierno
o poder). Designa al sistema de gobierno cuya autoridad recae sobre una sola persona sin ningn lmite:
el autcrata (el que gobierna por s mismo).

La concepcin absolutista de la soberana defini la monarqua absoluta de Luis XIV en la
Francia del siglo XVII, pero el trmino autocrtico se aplica particularmente al rgimen de los zares de
Polonia, cuyo poder no estaba condicionado tericamente por ningn cuerpo intermedio, ley, tradicin
o usos y costumbres que debieran respetar.

El republicanismo aplica el trmino autocracia como sinnimo de monarqua (que significa
"gobierno de uno"), aunque el concepto no es adecuado para designar a las modernas monarquas
constitucionales, parlamentarias o limitadas.
Su uso ms habitual es como parmetro de participacin en el poder poltico, en contraposicin a otros
como oligarqua o democracia.

Segn Cyril Levicki Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la
necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn
muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que
aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Liderazgo democrtico

Democracia es una forma de organizacin de grupos de personas, cuya caracterstica predominante es
que la titularidad del poder reside en la totalidad de sus miembros, haciendo que la toma de decisiones
responda a la voluntad colectiva de los miembros del grupo. En sentido estricto la democracia es una
forma de organizacin del Estado, en la cual las decisiones colectivas son adoptadas por el pueblo
mediante mecanismos de participacin directa o indirecta que le confieren legitimidad a los
representantes. En sentido amplio, democracia es una forma de convivencia social en la que los
miembros son libres e iguales y las relaciones sociales se establecen de acuerdo a mecanismos
contractuales.
La democracia se define tambin a partir de la clsica clasificacin de las formas de gobierno
realizada por Platn primero y Aristteles despus, en tres tipos bsicos: monarqua (gobierno de uno),
aristocracia (gobierno "de los mejores" para Platn), democracia (gobierno de la multitud para Platn y
"de los ms", para Aristteles).
[1]

Hay democracia directa cuando la decisin es adoptada directamente por los miembros del
pueblo. Hay democracia indirecta o representativa cuando la decisin es adoptada por personas
reconocidas por el pueblo como sus representantes. Por ltimo, hay democracia participativa cuando se
aplica un modelo poltico que facilita a los ciudadanos su capacidad de asociarse y organizarse de tal
modo que puedan ejercer una influencia directa en las decisiones pblicas o cuando se facilita a la
ciudadana amplios mecanismos plebiscitarios. Estas tres formas no son excluyentes y suelen integrarse
como mecanismos complementarios.

Liderazgo laissez faire

La frase laissez faire, laissez passer es una expresin francesa que significa dejad hacer, dejad
pasar, refirindose a una completa libertad en la economa: libre mercado, libre manufactura,
bajos o nulos impuestos, libre mercado laboral, y mnima intervencin de los gobiernos. Fue
usada por primera vez por Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, fisicrata del siglo XVIII,
contra el intervencionismo del gobierno en la economa.






El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados mediante recompensas
y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo transaccional, afirma que los
sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara lnea de mando. Cuando la gente acepta
hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propsito ms
importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.

El lder transaccionaltrabaja creando estructuras claras, donde est claro lo que requiere de sus
subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las rdenes. Los castigos no se
mencionan siempre, pero todos los conocen y los ssitemas funcionan.
El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociacin del contrato donde al subordinado
obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la autoridad sobre s mismo.

El liderazgo transaccional, que implica la motivacin y direccin de seguidores se basa en apelar a sus
propios intereses.El seguidor del lder transacional es un individuo racional, motivado por el dinero y
otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible. El liderazgo transaccional, ms
que un estilo de liderazgo es un tipo de management ya que el foco est en las tareas a corto plazo.
Tiene muchas limitaciones para el trabajo creativo o basado en el conocimiento, de todas formas es
efectivo para determinadas situaciones. Max Weber uno de los fundadores de la sociologa moderna,
desarroll esta teora en 1947. En este modelo los aumentos de salario o beneficios, corresponderan a
quienes hayan realizado el mejor trabajo. Los lderes transaccionales deben entender que los
subordinados trabajan mejor solos, por lo tanto deben tener una postura indiferente.
Esta forma de trabajo requiere que el subordinado tenga una tica del trabajo slida, a fin de completar
las tareas requeridas sin supervisin.Los intercambios en el liderazgo transaccional, implican 4
dimensiones:

Recompensas contingentes: Los lderes transaccionales vinculan el objetovo a las recompensas,
clarifican las expectativas, proveen de recursos necesarios, establecen objetivos con consenso, y
proveen varios tipos de recompensas por un desempeo exitoso. Establecen objetivos especficos,
medibles, realistas y con tiempo determinado.

Gestin activa por excepcin: Los lderes transaccionales controlan el trabajo de sus subordinados,
verifican desviaciones a las reglas y aplican acciones correctivas para prevenir errores.

Gestin pasiva por excepcin: Los lderes transaccionales intervienen solo cuandos la performance no
es la esperada.

Liberalismo: El lder provee un entorno donde los subordinados cuentan con muchas herramientas
disponibles para tomar decisiones. El lder no toma decisiones y el grupo carece de direccin.

El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el
establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas
entre esfuerzos y resultados deseados. El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque,
es un diagnosticador psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y
expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.

Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el
conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo. El liderazgo transaccional es
presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de
disciplina para el acatamiento del seguidor.

Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un
cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros
a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera
para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el
rendimiento de su grupo de seguidores.

Antecedentes
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional
en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se utiliza ahora en la
psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los lderes
y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns
relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo, y afirm que las
diferencias en las caractersticas y comportamientos. l estableci dos conceptos: "El liderazgo
transformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns, el estilo de transformacin genera cambios
significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseos percepciones y valores, los cambios
de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa
en un "dar y tomar" la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un
cambio a travs de la visin y metas.
Desarrollo del concepto
Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del liderazgo transformacional que se
suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es lder transformacional, se mide en
primer lugar, en trminos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este lder se siente
confianza, admiracin, lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder
transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual.
Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas
oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.
Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico que se asignan los estilos de liderazgo
frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categoras (de liderazgo transformacional y
transaccional) en un continuo y ha creado ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este
modelo se llama "La gama completa de liderazgo".
Componentes del concepto
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder transformacional:
1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta
como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y
necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes
de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin individual que
cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo
personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas.
2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos y
solicita los seguidores de las ideas ". Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en
sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un
lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para
aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores
maneras de ejecutar sus tareas.
3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante
para los seguidores. Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de
motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la
tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser
motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de
adelante.
El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que
hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se
les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.
4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel de liderazgo transformacional. El lder
proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra.
El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus
capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores
de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este
"espritu", incluso cuando el jefe no est.

El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados
cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. tiene xito al cambiar la base
motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los
lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores,

mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores, los lderes
transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el
grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los
mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y
desarrollo (Burns, 1978).



De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las
siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de
inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada
uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos
factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional.

El mtodo del Liderazgo situacional de Kenneth Blanchard y Paul Hersey sostiene que los
gerentes deben utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin. El modelo
permite que usted analice las necesidades de la situacin que usted est hacia adentro, y
despus que utilice el estilo de liderazgo ms apropiado. Dependiendo de las capacidades de
los empleados en sus reas de trabajo y del compromiso con sus tareas, su estilo de liderazgo
debe variar de una persona a otra. Usted puede incluso guiar a una persona de una misma
forma, y de otra manera en otras ocasiones. Blanchard y Hersey caracterizaron los estilo de
liderazgo en trminos de cantidad de direccin y de soporte que el lder da a sus seguidores, y
as que cre una matriz simple (figura).
LIDER Y JEFE
Jefe: El concepto de jefe existe como un concepto de mando, ya que para los jefes el
mandar es una misin, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para ellos es un
privilegio de mando, un jefe es aquel que se le sonre de frente y se le critica de
espaldas, es
aquel que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel que busca culpables cuando hay
errores y usa el lema que el que la hace la paga y cree que de esta manera lo arregla
todo, un jefe que hace del el trabajo una carga, en conclusin un jefe es aquel que no
sabe si no dar ordenes pero no ensea como deben hacerse las cosas.

Lder: Los lideres son muy raros se dice que los lideres nacen no se hacen ya que
poseen cualidades muy diferentes a las dems personas ya que tienen carisma, y
entusiasmo para realizar las cosas siempre tienen un paso adelante a las dems personas,
siempre quieren saber el por qu antes que el como, son personas abiertas al el cambio y
les gusta arriesgar la vida para obtener cambios, hacen que las dems personas los sigan
sin oponrseles, son personas con mente abierta dispuestos aceptar las sugerencias de
las personas para
implementarlas y lo mas importantes saben ensear como hacer las cosas a sus
subordinados







El liderazgo transformacional considera el comportamiento que favorece la habilidad
colectiva de una organizacin para adaptarse, resolver problemas y mejorar el
desempeo. Esto requiere el empleo de estrategias como la construccin de equipos,
proporcionar retroalimentacin, coordinar y modelar el futuro de la organizacin;
complementado para
Cardona (2001) el liderazgo transformador: Tiene una visin radicalmente nueva, es
atrayente y motiva a la gente, es un lder inconformista, visionario y carismtico, que
transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como lasmismas aspiraciones e
ideal de los seguidores. Es un liderazgoque arrastra, convence, tiene una gran confianza
en s mismo y en su visin, as como un alto grado de determinacin y energa para
llevar a cabo los cambios que se propone

El liderazgo centrado en principios, segn Covey (2000 p.33)
significa cambiar la realidad del mundo particular de cada persona
para adecuarlo ms estrechamente a sus valores e ideales, y propone
llevarlos a la prctica en cuatro niveles:
1. Personal (mi relacin conmigo mismo).
2. Interpersonal (mis relaciones e interacciones con los dems).
3. Gerencial (mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
determinada tarea).
4. Organizacional (mi necesidad de organizar a las personas).

Liderazgo transformacional
La tendencia a moverse ms all de modelos tcnicos, jerrquicos y racionales para ir hacia
enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales, simblicas del liderazgo se refleja,
particularmente en torno a lo Aos 90, en la nocin de liderazgo transformador, una
concepcin originada en el campo empresarial y trasladada pronto al mbito educativo.

Central a esta concepcin es, entre otras, la consideracin de que el lder ha de articular una
visin para la organizacin, comunicarla a los dems y lograr de ellos asentimiento y
compromiso. El lder
transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin y se
orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no
solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organizacin en orden a
cambiarla.


Una idea central en esta concepcin es, pues, la del importante papel que ha de desempear
el lder en promover y cultivar una visin que d sentido y significado a los propsitos y
actuaciones organizativas.

Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos grandes conceptualizaciones: mientras
que autores como Burns(1978) o Bass(1985), desde el campo no educativo, desarrollan la
imagen transformativa como un estadio superior del transaccional; desde el mbito
educativo, Leithwood y su equipo (1999) la presentan como una superacin del liderazgo
instructivo. Acontinuacin ,ambas conceptualizaciones.

Liderazgo transformacional segn Bass
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns(1978) , pero es Bass (1985) quien recoge el
planteamiento de Burns(1978) y lo operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a
lo que se ha llamado Liderazgo Transformacional, a pesar de que algunos puristas del idioma
espaol, han sealado que la traduccin correcta sera transformador o en su defecto
transformativo.
Segn Bryman(1996) el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos enfoques
sobre el liderazgo, con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la
organizacin. Abandonando las teoras del sper hombre y su fuente de influencia se centra
ms en dar significado a la tarea. De este modo, la visin, la cultura y el compromiso pasan a
ser sus dimensiones tericas ms esenciales. Bass (1985) manifiesta que el liderazgo
transformador es una superacin del transaccional e incluye cuatro componentes :

Liderazgo transformacional segn Leithwood
Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del Liderazgo en
el Instituto de Estudios de Educacin de Ontario, son quienes han relacionado mejor la
modalidad transformacional como la adecuada al movimiento de las organizaciones
educativas que aprenden. Leithwood (1994) estima que ante los desafos en que se
encuentran las escuelas y a los que debern enfrentarse en el futuro, el liderazgo
instructivo se ha ido agotando y ha quedado insuficiente, siendo ms
adecuada la imagen transformadora: esta teora es potencialmente ms poderosa y
sugestiva como descripcin de liderazgo eficiente en el contexto de reestructuracin de
la escuela, afirma (p. 37)

El liderazgo instructivo, piensa Leithwood, era coherente con el movimiento de
eficacia escolar, donde la supervisin pedaggica era una estrategia de control de las
prcticas docentes. Pero ahora precisamos, ms bien, estrategias de compromiso, y no
limitarse a nivel de aula (cambios de primer orden) sino hacer frente a cambios
estructurales y organizativos (segundo orden), como pretende el movimiento de
reestructuracin
de la escuela.nnTodo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo y
aprendizaje de la organizacin

REGILLA ADMINISTRATIVA

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores
pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya
que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.


DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin
por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan
en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La "
preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia
labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta
en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactoria

Comenzaremos con una definicin sencilla de empowerment: Significa que los empleados,
administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar
decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
El empowerment se puede ver desde diferentes perspectivas, y tambin tiene diferentes
definiciones para cada uno de los siguientes autores:
Para Marco Tulio Cisneros, el empowerment es convertir una manada de bfalos en una
cultura de gansos. l nos dice que en una manada de bfalos la caracterstica es seguir al
lder en todo momento, incluso si este se avienta al precipicio. Con el empowerment se
fomenta el trabajo en equipo, los gansos, en cambio, graznan apoyndose los unos a los
otros.
Daft nos da una definicin que se refiere a la libertad que los trabajadores sienten cuando
se les otorga poder y facultades. El empowerment es la participacin en el poder; es decir,
la delegacin de poder o autoridad a los subordinados.
Segn Koontz y Weichrich empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares
de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.

As, tanto los empleados y administrativos como los equipos de trabajo obtienen poder real
en sus mbitos, lo que conlleva a tener la responsabilidad de los mismos. Para estos autores
poder es igual a responsabilidad.

Ken Blanchard nos da un punto de vista distinto al decirnos que Empowerment consiste en
liberar los conocimientos, la experiencia y la motivacin que ellos ya poseen... para l, a
diferencia tanto de Daft como de Koontz y Weichrich, no se trata de darle poder a los
empleados de una empresa, en otras palabras es facultar a los empleados para que ellos
puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia.










Empowerment, segn Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo." En otras
palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciacin (la palabra empowerment
est compuesta por en y power que significa "poder" en ingls, la cual es un antecedente del
francs pouvoir). Tambin se puede decir que es "donde los beneficios ptimos de la tecnologa de
la informacin son alcanzados." Para Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A.
(Guatemala), "es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que
integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa,
equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los
objetivos de la organizacin". Segn Cifuentes y Aspesi, su funcin se basa en una excelente
relacin entre la organizacin y sus empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la
autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo
o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.