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Gesto de risco em cadeias de suprimentos: estudo de caso na

indstria aeronutica

Joo Henrique Lopes Guerra (Universidade Federal de Uberlndia) jhlg2000@ig.com.br
Lus Miguel Domingues Fernandes Ferreira (Universidade de Aveiro) - lmferreira@ua.pt



Resumo: O foco desta pesquisa foi o processo de gesto de risco de um fabricante de avio e
o seu objetivo foi compreender, por meio de um estudo de caso, os principais riscos que a
funo compras da Embraer enfrenta e quais estratgias so adotadas para enfrent-los. Os
seguintes riscos foram identificados: a internacionalizao das cadeias de suprimentos
aeronuticas, as restries na oferta de insumos bsicos, o maior poder de barganha dos
fornecedores da primeira camada, a dificuldade para se implementar um acrscimo na
capacidade produtiva e o risco de abastecimento relacionado ao modelo de integrao de
sistemas que tem sido adotado pelos fabricantes de avio. O processo de gesto de risco da
Embraer tem um escopo amplo, parece estar bem estruturado, executado por uma equipe
multifuncional e seus principais fornecedores so envolvidos no processo.
Palavras-chave: Gesto de risco; Gesto da cadeia de suprimentos; Fabricante de avio.
1. Introduo
De acordo com Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), nas ltimas dcadas as
empresas descobriram novas estratgias que permitiram a reduo de custos, tais como:
produo enxuta, Just-in-time, kanban, Gesto da Qualidade Total, entre outras. Com o passar
do tempo, ficou claro que as oportunidades de reduo de custo estavam prximas do que era
praticamente possvel. Alm disso, outros desafios passaram a ser importantes: a competio
globalizada, o lanamento de produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos e o aumento
da expectativa dos clientes. As empresas, ento, passaram a visualizar que o palco da nova
batalha pela competitividade deveria ser ampliado at a cadeia de suprimentos.
Uma das mais importantes abordagens existentes atualmente para o estudo das cadeias
de suprimentos a Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS). Mentzer et al. (2001) definem a
GCS como a coordenao sistmica e estratgica das funes de negcio (desenvolvimento de
produto, produo, compras, etc), tanto dentro de uma empresa particular, quanto ao longo da
cadeia, com o propsito de melhorar o desempenho das empresas e da cadeia como um todo.
Segundo Giunipero et al. (2008, p.80), apesar do crescimento que a GCS tem sofrido
nos ltimos anos, ainda h considervel avano a ser feito neste campo dos pontos de vista
terico e emprico. Para Jain et al. (2010, p.14), a GCS ainda permanece sob considervel
desenvolvimento e debate, oferecendo possibilidades quase ilimitadas de explorao.
Um tema que vem recebendo bastante ateno na literatura sobre GCS (PIMPO e
FERREIRA, 2010), j sendo considerado um importante tpico no contexto desta abordagem,


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a gesto de risco em cadeias de suprimentos (ver NARASIMHAN e TALLURI, 2009).
Kouvelis, Chambers e Wang (2006) e Stock, Boyer e Harmon (2010) analisaram a literatura
sobre GCS e o resultado de suas pesquisas permitiu constatar esta importncia.
2. Indstria aeronutica: principais caractersticas e algumas fontes potenciais de risco
A indstria aeronutica fornece equipamentos de transporte para uma variedade ampla
de atividades nas quais o meio areo prefervel por questes de economia de tempo ou por
ser o nico meio vivel. Pode-se dizer que este setor desejado por todo pas que possui uma
base industrial, pois ele oferece vantagens aos relativamente poucos pases que conseguiram
cri-lo e desenvolv-lo internamente: a contribuio para a balana comercial, a gerao de
empregos e as atividades de pesquisa e desenvolvimento so algumas delas (WENSVEEN,
2005). Este setor considerado bastante estratgico (DOSTALER, 2008) e, atualmente, ele
um dos mais globalizados em termos de produo e utilizao de seus produtos.
Hoje, o grupo dos principais fabricantes de avies comerciais e executivos do mundo
restrito, formado pela americana Boeing e a europeia Airbus, no caso dos grandes avies, e a
canadense Bombardier e a brasileira Embraer, no caso dos avies mdios.
Ao se analisar a literatura, possvel identificar algumas fontes de risco que afetam os
fabricantes de avio: a internacionalizao de suas cadeias de suprimentos (ESPOSITO, 2004;
NIOSI e ZHEGU, 2005); o fato dos fabricantes de avio compartilharem seus fornecedores de
matrias-primas crticas (por exemplo, as metlicas) com outros setores importantes, o que
pode implicar em restries na oferta desses insumos no caso de ocorrerem aumentos
simultneos de demanda em diferentes indstrias (KARY, 2006); o maior poder de barganha
dos fornecedores da primeira camada (BALES, MAULL e RADNOR, 2004; ABOULAFIA,
2007), como resultado deles estarem assumindo mais responsabilidades em termos de projeto
e produo (GUERRA, 2011); o fato de o acrscimo da capacidade produtiva para atender a
um aumento da demanda (no curto prazo, especialmente) ser uma questo custosa e complexa
na indstria aeronutica (BOMBARDIER, 2009); e, finalmente, alguns programas atuais dos
fabricantes de avio j enfrentaram problemas graves relacionados ao abastecimento de
materiais (ver: EMBRAER, 2007; DOSTALER, 2008; THE ECONOMIST, 2009).
3. Objetivo e mtodo
O foco desta pesquisa foi o processo de gesto de risco de um fabricante de avio e o
seu objetivo foi compreender os principais riscos que este tipo de empresa enfrenta e quais
estratgias so adotadas para enfrent-los. Trata-se de uma pesquisa qualitativa do ponto de
vista da forma de abordagem do problema, exploratria do ponto de vista do seu objetivo e
que foi implementada por meio de um estudo de caso (YIN, 2005).
O estudo de caso foi realizado na Embraer. Pela enorme complexidade deste tipo de
empresa e da prpria indstria em que ela est inserida e pelo fato do processo de gesto de
risco adotado pelos fabricantes de avio ser, atualmente, bastante amplo em termos de escopo,
optou-se por delimitar esta pesquisa. Como o interesse foram os riscos relacionados cadeia
de suprimentos, pela influncia que ela tem hoje em dia na competitividade dos fabricantes de
avio (ver o item 5.3), decidiu-se analisar o processo de gesto de risco da Embraer da
perspectiva da sua funo compras. Embora esta deciso represente uma limitao da
pesquisa, acredita-se que ela tenha favorecido a profundidade de anlise e seus resultados.
Fitzgerald (2002) cita trabalhos que mostram que algumas empresas de manufatura


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investem mais de 70% de suas receitas em materiais e servios obtidos de fonte externa,
enquanto que Van Weele (2010) mostra exemplos em que esta porcentagem chega a 80%. Na
Embraer, este valor chega a mais de 80% (EMBRAER, 2007, p.120). Esses dados mostram
a dimenso da importncia que a funo compras tem atualmente. De acordo com Alvarez
(2004, p.30), a funo compras tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma
empresa devido a sua ao de suprir a organizao com os recursos materiais [...] que ela
necessita para atender as necessidades de mercado.
As fontes de dados usadas na pesquisa foram: a literatura; documentos pblicos e sites
oficiais de empresas; reportagens na imprensa; entrevistas. No caso desta ltima, trata-se de
uma tcnica de coleta de dados bastante comum em estudos de caso (SEURING, 2008). Ao
todo foram realizadas dezoito entrevistas face a face, individuais e semi-estruturadas com
pessoas ligadas funo compras da Embraer: seis gerentes, cinco supervisores, quatro
compradores e trs administradores de contrato. Todos os entrevistados so funcionrios ou
ex-funcionrios da Embraer e atuam ou j atuaram na funo compras da empresa. Tomou-se
o cuidado de escolher pessoas que no deixaram a Embraer ou a funo compras da empresa
h mais de dois anos. A opo de escolher diferentes nveis hierrquicos e funcionrios atuais
e ex-funcionrios teve como propsito favorecer a triangulao de dados (YIN, 2005). Foi
adotado, para as entrevistas, o protocolo proposto por Guerra (2010).
4. Gesto de risco em cadeias de suprimentos
O risco um aspecto sempre presente da vida organizacional (KHAN e BURNES,
2007, p.211). A natureza e a grande complexidade das cadeias de suprimentos as tornam
particularmente vulnerveis a riscos (WATERS, 2007, p.11). As cadeias de suprimentos
esto se tornando maiores e mais densamente interconectadas, o que aumenta a complexidade
e a incerteza (MIZGIER, JUTTNER e WAGNER, 2013). Como resultado, as empresas ficam
expostas a muitos eventos incertos, relacionados s suas cadeias de suprimentos, que podem
afetar suas operaes inesperadamente.
O risco tem sido objeto de extensiva anlise em diferentes contextos, sob diferentes
perspectivas (CUCCHIELLA e GASTALDI, 2006; PIMPO, 2009). De fato, em algumas
reas, como a financeira, o tema bastante explorado (KHAN e BURNES, 2007). Khan e
Burnes (2007) discutem que a pesquisa sobre o risco antiga, tendo a sua origem no sculo
dezessete com o desenvolvimento da teoria da probabilidade. No entanto, esses autores
ressaltam que apenas recentemente a gesto de risco no contexto das cadeias de suprimentos
ganhou importncia como tema de pesquisa. Apesar do interesse relativamente tardio, este
tema vem recebendo ateno crescente (GHADGE, DANI e KALAWSKY, 2012), inclusive
com edies especiais nos principais peridicos acadmicos (ver OLSON e WU, 2010).
Segundo Pimpo e Ferreira (2010, p.2), a importncia que a gesto de risco em cadeias de
suprimentos tem ganhado pode ser observada atravs do nmero crescente de estudos sobre o
tema e um sinal do seu impacto no desempenho das organizaes.
A definio de risco varia em funo da rea, do autor e at do contexto (RITCHIE e
BRINDLEY, 2009). Vrias definies encontradas na literatura contemplam duas importantes
caractersticas de um risco: a probabilidade (frequncia) de sua ocorrncia e o seu potencial
de impacto (magnitude das consequncias). o caso da definio proposta por Squire, Chu e
Lee (2010), que o definem como a ameaa de interrupo do fluxo de materiais, financeiro ou
de informao, medido pelo seu impacto e probabilidade.


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Nas cadeias de suprimentos esto presentes muitos tipos de risco. Na literatura so
discutidos inmeros deles (ver: WATERS, 2007; BLACKHURST, SCHEIBE e JOHNSON,
2008; ZSIDISIN e RITCHIE, 2008; PIMPO, 2009; OLSON e WU, 2010; BANDALY et al.,
2013), tipicamente divididos em: riscos internos empresa, internos cadeia e externos.
A gesto de risco, em essncia, uma abordagem proativa para gerenciar os riscos
antecipadamente, visando evitar ou minimizar suas consequncias potenciais indesejveis (LI
e BARNES, 2008; RITCHIE e BRINDLEY, 2009). Para Narasimhan e Talluri (2009, p.114),
a gesto de risco uma atividade de gesto estratgica.
Na literatura, vrios autores discutem modelos para o processo de gesto de risco em
cadeias de suprimentos, tais como Sinha, Whitman e Malzahn (2004), Cucchiella e Gastaldi
(2006), Olson e Wu (2010), Bandaly et al. (2012), etc. De modo geral, o processo engloba
quatro etapas: identificao do risco; avaliao do risco (em termos do seu potencial de
impacto e probabilidade de ocorrncia); definio e implementao da resposta ao risco (por
meio de aes colaborativas e coordenadas na cadeia de suprimentos); e monitoramento.
5. Riscos que afetam a funo compras de um fabricante de avio
Neste item so discutidos os principais riscos, relacionados cadeia de suprimentos,
que afetam a funo compras de um fabricante de avio (Embraer), identificados no estudo de
caso realizado. Em seguida, no item 6, discutido o processo de gesto de risco da Embraer,
enfatizando-se as estratgias adotadas pela empresa para enfrentar os riscos identificados.
5.1 Internacionalizao das cadeias de suprimentos aeronuticas: riscos logsticos
Os entrevistados enfatizaram uma particularidade da Embraer em relao aos outros
fabricantes de avio: sua primeira camada de fornecedores mais internacionalizada do que a
dos outros principais fabricantes de avio do mundo. Esta particularidade, porm, no
consequncia de uma opo da empresa, mas sim da sua localizao fsica: h pouca oferta de
fornecedores domsticos importantes. A Embraer est longe de todo mundo, resumiu um
entrevistado. Realmente, a maior parte dos fornecedores mais importantes desta indstria est
localizada nos EUA e na Europa (mais pertos, portanto, da Boeing, Airbus e Bombardier).
Para os entrevistados, os fornecedores diretos dos fabricantes de avio tm transferido
operaes para plantas localizadas fora do seu pas de origem, o que contribui para esse
processo de internacionalizao das cadeias aeronuticas. A ordem de compra enviada ao
fornecedor, mas ele tem planta na China, nos Estados Unidos; cada parte do sistema vem de
um local. De acordo com os entrevistados, este caso j foi exceo, mas est crescendo.
Alm disso, os entrevistados lembraram que muitos fornecedores diretos da Embraer tambm
possuem fornecedores dispersos e distantes geograficamente. O caso mais citado foi o do
programa 170/190 (o principal produto da empresa atualmente). Para os entrevistados, como
os fornecedores assumiram grandes pacotes, eles acabaram subcontratando muita coisa.
A Embraer tem uma logstica complexa, retratada por Valor Econmico (2009). Esse
processo de internacionalizao reflete nos entrevistados uma evidente preocupao com o
processo logstico. As incertezas associadas s diferentes etapas logsticas podem fazer com
que o ciclo logstico real seja maior do que o esperado (planejado).
Eles citaram vrios riscos envolvendo o processo logstico: extravio da documentao
(o que dificulta ou impede o transporte do material); particularidades da aduana brasileira
(risco de greve, legislao complexa e burocracia); risco da conferncia do material na aduana


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ser mais demorada do que o previsto; avaria do material, devido ao manuseio (o material
manuseado vrias vezes), durante o transporte ou por causa da embalagem (para trazer um
material de Jacare, uma embalagem simples pode resolver, mas para trazer um material do
outro lado do mundo, voc precisa de uma embalagem bem mais complexa), especialmente
no caso dos mais frgeis (exemplo: avinicos); perda do material no canal logstico (ainda que
temporria); embarques incorretos (parciais, com quantidade incorreta, principalmente por
erro do operador logstico, fazendo com que a diferena entre o fsico e a documentao
impea temporariamente o transporte, a liberao ou a utilizao do material); etc.
5.2 Restries na oferta de insumos bsicos
A indstria aeronutica caracterizada por uma forte concentrao produtiva: h
poucos grandes fornecedores que so compartilhados pelos seus clientes (NIOSI e ZHEGU,
2005; ABOULAFIA, 2007). Por causa da concentrao de fornecedores e compartilhamento
de fornecedores entre os clientes, nos perodos econmicos favorveis, em que ocorre um
crescimento do transporte areo e, consequentemente, da demanda por novos avies, a
capacidade produtiva da base de fornecimento da indstria aeronutica pode operar prximo
do seu limite. Nestas circunstncias, pode haver uma disputa entre os clientes por uma oferta
restrita. Para os entrevistados, no caso de matrias-primas metlicas (alumnio, titnio, etc) as
disputas se ampliam, pois envolvem clientes que no pertencem indstria aeronutica.
Bilczo et al. (2003), Vacha Junior (2007) e Harper (2008) estudaram o caso das
matrias-primas metlicas, permitindo compreender o problema. A flutuao da demanda por
novos avies (a indstria aeronutica acompanha os ciclos econmicos) causa flutuao na
demanda deste tipo de material. A flutuao pode ser to severa que, em perodos de baixa
demanda, h produtores que tm que deixar o mercado. Os que permanecem ajustam suas
capacidades lentamente durante os perodos de crescimento da demanda. Isto ocorre porque
os ciclos que o mercado sofreu no passado tornaram os produtores cautelosos: eles tomam
uma deciso de acrscimo da capacidade apenas quando tm segurana de que o maior nvel
de demanda sustentvel ou se manter por um tempo suficientemente longo para cobrir os
investimentos. Este comportamento faz com que a indstria produtora de matrias-primas siga
em atraso os ciclos da indstria dos seus clientes. A sada de produtores do mercado e o
acrscimo lento da capacidade pelos que permanecem nele afetam a disponibilidade de
capacidade. Como resultado, o mercado deste tipo de material tem sido cclico por natureza:
durante os perodos de alta demanda, os produtores operam prximo da capacidade mxima,
enquanto que em perodos de demanda reduzida eles se esforam para se manterem lucrativos
h, assim, uma flutuao entre falta e excesso de material, entre sub e sobrecapacidade.
De acordo com os entrevistados, h alguns anos houve uma grave crise de falta de
matria-prima (alumnio e titnio). Na ocasio, os principais elementos descritos pelos autores
anteriores estavam presentes: houve um aquecimento da demanda que aconteceu em vrios
lugares ao mesmo tempo e os fornecedores no estavam preparados para atender; tivemos
que aceitar condies de lead-time e preo dos fornecedores.
5.3 Maior poder de barganha dos fornecedores da primeira camada
Guerra (2011) discute que, atualmente, os custos de desenvolvimento de um novo
avio so extremamente elevados. Por conta disso, os fabricantes de avio esto adotando um
modelo de integrao de sistemas, ou seja: eles esto concentrando o seu foco em atividades
especficas (desenvolvimento de produto e montagem final) e transferindo a responsabilidade


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pelo projeto e fabricao de sistemas importantes do avio a parceiros estratgicos. Por meio
desta estratgia, segundo o autor, os fabricantes de avio compartilham riscos tecnolgicos, de
mercado e financeiros com os seus principais fornecedores, alm de terem acesso a novas
tecnologias que so dominadas por essas empresas, especialistas em suas reas de atuao.
Ao investirem recursos e assumirem riscos, os principais fornecedores tornam-se uma
espcie de scio do fabricante de avio no programa, o que d a eles a exclusividade no
fornecimento do sistema (LIMA et al., 2005). Segundo a Embraer (2007, p.366), uma vez
selecionados os parceiros e iniciado o programa de desenvolvimento e produo de avies,
difcil substitu-los, j que no possvel trocar um fornecedor sem incorrer em atrasos e
despesas adicionais significativas. Assim, a fidelidade no relacionamento entre o fabricante
de avio e os seus principais fornecedores, embora seja uma caracterstica desta indstria, tem
sido fortalecida pelo modelo de integrao de sistemas.
No contexto desse modelo, os fabricantes de avio esto se tornando mais dependentes
dos seus fornecedores, pois, ao transferirem a eles mais responsabilidades, os fabricantes de
avio tambm transferem, inevitavelmente, decises que envolvem o programa e a gesto da
cadeia. As caractersticas das alianas que so formadas e a dificuldade em substituir ou obter
um novo fornecedor garante que esta maior dependncia se perpetue ao longo do ciclo de vida
do programa. Portanto, com o modelo de integrao de sistemas, o poder de barganha dos
fornecedores da primeira camada sobre os fabricantes de avio tende a aumentar. Esta questo
da maior dependncia dos fabricantes de avio em relao aos seus principais fornecedores e,
consequentemente, do maior poder deles no passa despercebida na literatura (ver: BALES,
MAULL e RADNOR, 2004; ABOULAFIA, 2007).
5.4 Dificuldade para se implementar um acrscimo na capacidade produtiva
As entrevistas revelaram que aumentar a cadncia produtiva de um fabricante de avio
visando atender a um crescimento da demanda uma situao desafiadora, que envolve riscos
de abastecimento, por causa do seu reflexo na cadeia de suprimentos. As dificuldades
envolvem duas dimenses: intercadeias e intracadeia. Na primeira, a dificuldade existe por
causa das disputas entre os clientes pelos recursos limitados dos fornecedores, conforme
discutido no item 5.2. Porm, mesmo quando se considera uma cadeia de suprimentos
isoladamente, ainda h dificuldade: por causa dos altos custos fixos da indstria aeronutica,
as empresas esto sempre preocupadas com a utilizao dos ativos (TAN, 2006). Desta forma,
como manter uma capacidade ociosa no uma estratgia muito atraente, tanto os fabricantes
de avio quanto as empresas das outras camadas da cadeia tm dificuldade para variar as suas
taxas de produo no curto prazo. Portanto, aumentar a cadncia produtiva pode demandar um
acrscimo da capacidade, o que pode exigir um tempo longo e um investimento elevado.
Os diferentes nveis hierrquicos da funo compras da Embraer que participaram da
pesquisa expuseram a preocupao: acelerar a cadeia complicado porque h uma restrio
fsica; os fornecedores tm dificuldade para aumentar a capacidade instalada.
5.5 Risco de abastecimento relacionado ao modelo de integrao de sistemas
Os fabricantes de avio dependem dos prazos de atendimento e da qualidade dos
materiais fornecidos pelos seus fornecedores que, por sua vez, dependem de suas respectivas
bases de fornecimento. No modelo de integrao de sistemas, os fornecedores assumem a
responsabilidade por sistemas mais completos e complexos. Esta maior dependncia dos
fabricantes de avio em relao a operaes que ocorrem fora de suas fronteiras implica em


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uma maior exposio aos riscos existentes na cadeia. Se o fornecedor no capaz de garantir
que a sua base de fornecimento entregue os materiais no prazo, isto pode resultar em uma
baixa aderncia ao cronograma de um programa (DOSTALER, 2008). Basta o atraso em um
dos elos da cadeia produtiva para que a indstria aeronutica como um todo desacelere sua
expanso (BARBIERI, 2008, p.17). Realmente, falhas originadas na cadeia de suprimentos
impactaram alguns programas recentes que adotam o modelo de integrao de sistemas.
Os entrevistados relataram que os parceiros da Embraer no programa 170/190 ficaram
responsveis por grandes pacotes. Ento, ao subcontratarem vrias atividades, eles tiveram
que gerenciar uma cadeia que no estavam acostumados a gerenciar. Isto acabou gerando a
ocorrncia de problemas de abastecimento originados nas camadas mais a montante da cadeia,
que impactavam os fornecedores da primeira camada que, finalmente, atrasavam a entrega
dos sistemas Embraer. Tambm houve situaes em que o problema afetou o fornecedor da
primeira camada. O caso mais grave envolveu a japonesa Kawasaki. Em 2006, sofremos
atrasos na linha de produo das aeronaves Embraer 190 e Embraer 195 relacionados a
atrasos na montagem da asa e outros atrasos na cadeia de suprimentos (EMBRAER, 2007,
p.81). De acordo com Barbieri (2008, p.16), as entregas das asas [...] sofreram constantes
atrasos. Ento, em junho de 2006 , a empresa divulgou que assumiria a fabricao das asas
desses modelos, at ento sob responsabilidade da Kawasaki.
Para Dostaler (2008), os atrasos sofridos pelos programas A380 da Airbus e 787 da
Boeing devido a problemas de abastecimento dos fornecedores so exemplos do efeito bola
de neve a que esto sujeitos os fabricantes de avio no modelo de integrao de sistemas
(sobre o 787, ver, por exemplo: THE ECONOMIST, 2009; ver tambm as informaes
imprensa divulgadas pela Boeing em: 10/10/2007; 16/01/2008; 09/04/2008).
6. A gesto de risco na Embraer e a resposta aos riscos que afetam a funo compras
O processo de gesto de risco tem ganhado uma importncia crescente na Embraer,
conforme mostraram as entrevistas. De fato, pode-se dizer que a gesto de risco parece ser
atualmente uma questo estratgica para todos os fabricantes de avio (ver: BOMBARDIER,
2011; BOEING, 2011; EADS, 2011; EMBRAER, 2011).
Na Embraer, diferentes funes (desenvolvimento de produto, compras, logstica, etc)
participam deste processo, que tem um escopo amplo: so verificados riscos financeiros, de
qualidade do produto, da cadeia de suprimentos, de modificaes e engenharia e da carga
versus capacidade de produo (EMBRAER, 2011, p.38). Uma vez que um risco tenha sido
identificado e avaliado, definido um plano de ao visando reduzi-lo ou elimin-lo.
No caso de riscos que possam afetar outros membros de sua cadeia, a empresa adota a
estratgia de envolver os seus principais fornecedores no processo, analisando com eles riscos
presentes inclusive nas camadas mais a montante da cadeia. Neste contexto, o processo
integrado. Segundo os entrevistados, a empresa solicita que os fornecedores tambm faam o
mesmo em suas respectivas bases de fornecimento. Assim, eles tm a responsabilidade de
replicar o processo montante da cadeia.
No processo de gesto de risco, realizado um mapeamento da cadeia de suprimentos:
quais so suas camadas e membros (quem so e onde esto localizados), detalhes sobre os
processos logsticos (fluxo dos materiais, modais), etc. Assim, os problemas relacionados aos
riscos logsticos podem ser identificados e enfrentados por meio de planos especficos. Como
ao para mitigar esses riscos, a Embraer afirma que: no tem medido esforos para atrair


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empresas internacionais para investirem no Brasil (EMBRAER, 2007, p.422). Dentre as
justificativas para esta estratgia, a empresa cita os riscos nas operaes de logstica. A
empresa tambm tem adotado, com o apoio do governo federal, regimes de importao e
desembarao aduaneiros diferenciados, como o caso do RECOF Aeronutico (Regime
Aduaneiro Especial de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado para a Indstria
Aeronutica) (VALOR ECONMICO, 2009), que visam tornar seus processos logsticos
mais geis. A Embraer tambm utiliza estoque de segurana para muitos materiais comprados
pertencentes aos diferentes sistemas que compem um avio.
Segundo os entrevistados, o compartilhamento de fornecedores entre os diferentes
fabricantes de avio e os possveis critrios de priorizao adotados pelos fornecedores
representam fontes potenciais de risco. Por causa disto, no processo de gesto de risco essas
questes so analisadas. Isto permite que a empresa conhea estas fontes de risco e, se for o
caso, defina planos especficos para tentar diminuir o seu grau de exposio. Alm da adoo
de estoque de segurana para muitos itens comprados, conforme citado anteriormente, a
Embraer adota relaes formais (contratos) complementadas por prticas que favorecem o
relacionamento com os fornecedores. Os contratos de fornecimento representam o mecanismo
formal da empresa para garantir o seu abastecimento de materiais: quase todos os nossos
custos de materiais so cobertos por contratos de longo prazo com nossos fornecedores
(EMBRAER, 2007, p.72). Mas, para os entrevistados, existem situaes que os contratos no
cobrem e, mesmo naquelas cobertas, o bom relacionamento pode ser mais eficaz: no contrato
constam as situaes extremas que no foram resolvidas na boa vontade, na confiana
mtua. neste contexto que eles defendem a adoo de prticas que visam melhorar o
relacionamento com os fornecedores, que a empresa parece estar buscando com afinco. Duas
que merecem destaque so (ver, por exemplo: EMBRAER, 2011): a Embraer Suppliers
Conference (ESC) e a Supply Chain Alignment (SCA), eventos peridicos em que a empresa
busca integrar os membros da sua cadeia em torno de objetivos comuns.
A Embraer procura analisar, no processo de gesto de risco, o seu grau de dependncia
em relao aos fornecedores. Apesar do modelo de integrao de sistemas dificultar a reduo
dessa dependncia, esta anlise importante porque revela quais so os fornecedores que
devem receber mais ateno. Embora considerem o contrato de fornecimento um mecanismo
eficiente de proteo contra o poder de barganha dos fornecedores, os entrevistados citaram
uma preocupao: quando as partes sempre apelam ao contrato, isto pode indicar uma falta de
confiana que pode desgastar o relacionamento entre membros da cadeia: em uma disputa ou
divergncia, se a empresa sempre apela s suas polticas internas ou ao contrato, ela pode ser
caracterizada como inflexvel e isto no uma prtica que favorece o relacionamento. Isto
tambm explica porque a empresa tem procurado estabelecer relacionamentos mais prximos
com os seus fornecedores: nas situaes de negociao cotidiana, um bom relacionamento e
um nvel mais elevado de confiana podem reduzir a possibilidade do poder de barganha ser
exercido para conquistar vantagens para um dos lados; j em uma situao de negociao em
que preciso apelar ao contrato e (at) envolver instncias jurdicas, um bom relacionamento
pode reduzir a possibilidade de deteriorao da relao. Contra um possvel exerccio do
poder de barganha por parte de um fornecedor, os entrevistados tambm defenderam a adoo
de mais de uma fonte de fornecimento. No entanto, a fidelidade no relacionamento entre o
fabricante de avio e seus principais fornecedores, uma caracterstica da indstria aeronutica
que fortalecida pelo modelo de integrao de sistemas (ver o item 5.3) e caracterizada pelos
contratos de exclusividade no fornecimento dos sistemas, dificulta a sua implementao.


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Assim, embora os entrevistados tenham declarado que esta uma estratgia desejvel na
Embraer, ela acaba ficando restrita a itens especficos, tais como algumas matrias-primas.
A dificuldade para se implementar um acrscimo na capacidade produtiva, pelo fato
dela ter que ser sustentada por toda a cadeia de suprimentos, uma importante fonte de risco.
Assim, no processo de gesto de risco da Embraer so analisadas as capacidades disponveis
nos fornecedores para um aumento da produo, os recursos gargalos existentes na cadeia, os
investimentos em capacidade j planejados e os que devero ser feitos no futuro. Como os
acrscimos da capacidade produtiva da cadeia precisam ser planejados com antecedncia, as
decises so tomadas levando-se em conta o backlog (so os pedidos firmes: total de avies
vendidos e ainda no entregues) e previses sobre a demanda futura (BOMBARDIER, 2009).
Os fabricantes de avio realizam, periodicamente, previses de demanda de longo prazo,
divulgadas em seus sites. Essas previses costumam cobrir dez ou vinte anos e contemplam
diferentes segmentos (categorias de avies) e regies geogrficas. Segundo os entrevistados,
quando a Embraer decide implementar um ramp up (aumento da produo e entregas), ela
compartilha a informao sobre o novo ritmo produtivo desejado (quanto aumentar e quando
implementar o aumento) com os seus fornecedores diretos. Eles, ento, avaliam a proposta e
do um retorno: um aceite, sem restries, ou informam sobre dificuldades e condies. No
caso dos fornecedores mais importantes, a consulta pode ser mais criteriosa, o que pode
demandar visitas. A empresa, ento, analisa a resposta dos fornecedores e toma uma deciso.
O risco de abastecimento relacionado ao modelo de integrao de sistemas tambm
contemplado no processo de gesto de risco da Embraer. A anlise engloba desde a sade
financeira da empresa, a mo de obra, a qualidade dos produtos, at ocorrncias aleatrias:
analisamos, por exemplo, se a planta do fornecedor fica localizada em alguma rota de
tornado. A empresa tambm realiza avaliaes peridicas dos fornecedores por meio de
indicadores: h indicadores claros para medi-los e estes indicadores so discutidos com
eles. Os indicadores medem, por exemplo, o desempenho dos fornecedores em relao ao
fornecimento de materiais, aos materiais no conformes, ao processo de reparo dos materiais
com problema, etc. So estabelecidos planos no caso de desempenho abaixo do esperado.
Com base na declarao dos entrevistados, a Embraer tambm est buscando o alinhamento
de prioridades e o estabelecimento de metas de desempenho anuais dos fornecedores com
base nos indicadores, com forte presena da funo compras. Em seu Relatrio Anual de
2010, a Embraer (2011, p.38) divulga que foram promovidas reunies executivas e de
acompanhamento de planos de ao com os principais fornecedores. Outra ao, j citada
por tambm ser usada no caso de outros riscos, a adoo de estoques de segurana.
7. Concluso
O processo de gesto de risco da Embraer contempla a anlise de diferentes fontes
potenciais de risco. O seu escopo amplo, envolvendo riscos operacionais, financeiros, de
mercado, etc. Nesta pesquisa, por ter sido adotada a perspectiva da funo compras na
compreenso deste processo, analisou-se com mais detalhes alguns dos principais riscos que
afetam esta funo: os riscos logsticos associados ao fato da cadeia da empresa ser bastante
internacionalizada; as restries na oferta de insumos bsicos que os fabricantes de avio
enfrentam durante os perodos econmicos mais favorveis; o maior poder de barganha dos
fornecedores da primeira camada; a dificuldade dos fabricantes de avio para implementar um
acrscimo na capacidade produtiva; e o risco de abastecimento relacionado ao modelo de
integrao de sistemas que tem sido adotado pelos fabricantes de avio.


10
Na Embraer, o processo de gesto de risco parece estar bem estruturado. At onde foi
possvel conhec-lo, a sua implementao parece contemplar as diferentes etapas tipicamente
envolvidas neste processo: a identificao, a avaliao, a resposta ao risco e o monitoramento.
Especificamente no caso dos riscos considerados nesta pesquisa, as entrevistas sugeriram que
a empresa tem estratgias (respostas) bem definidas para enfrent-los. Cabe destacar dois
pontos: diferentes funes da Embraer participam do processo; alm disso, a empresa envolve
os seus principais fornecedores na anlise de vrias fontes de risco.
Para potencializar os resultados de um processo de gesto de risco, importante que
ele seja executado por uma equipe multifuncional, pois quanto mais perspectivas diferentes e
complementares forem consideradas, mais completa ser a gesto dos riscos. Nesta viso
multifuncional, cabe destacar a contribuio esperada da funo compras: talvez nenhuma
outra funo tenha uma viso to privilegiada da cadeia quanto ela. Alm disso, poucas so
to interessadas quanto ela na identificao e na definio de estratgias para enfrentar os
riscos da cadeia. Assim, enquanto que os resultados deste processo em muito beneficiam a
funo compras, alcan-los tambm em muito depende dela.
O grande nmero de ligaes entre membros diferentes significa que os riscos so
transmitidos ao longo da cadeia, de modo que um pequeno evento em uma rea remota pode
gerar consequncias mais graves em outras reas (WATERS, 2007, p.11). Isto significa que
os fabricantes de avio no tm como fazer uma gesto direta sobre todos os riscos que
podem afet-los, presentes nas complexas cadeias aeronuticas. Assim, o caminho assumir
uma atuao indireta, por meio da replicao do processo de gesto de risco ao longo da
cadeia. Essa estratgia buscada pela Embraer, pois ela solicita que os seus fornecedores
envolvam suas respectivas bases de fornecimento neste processo. Porm, no foi possvel
confirmar nesta pesquisa se isto de fato ocorre e, se ocorre, como e em qual nvel.
Quanto mais coberta por um processo integrado de gesto de risco uma cadeia estiver,
mais robusta ela ser. Waters (2007, p.190) prope a adoo de um enfoque evolutivo para a
gesto de risco: se uma cadeia consiste de muitos membros, impossvel conseguir que
todos eles trabalhem juntos na gesto de risco. Isto tornaria o processo integrado de gesto
de risco um conceito terico, ao invs de prtico. Mas, o autor continua: porm, podemos
imagin-lo como um ideal que as organizaes devem buscar. A ideia expandir a gesto de
risco gradativamente: uma meta mais realista, intermediria, teria um pequeno conjunto de
parceiros prximos trabalhando juntos. Para o autor, uma empresa lder poderia comear a
trabalhar com os seus principais fornecedores e clientes para reduzir riscos localizados. Ao
longo do tempo isso poderia se repetir em outras partes da cadeia de modo que a maioria dos
membros fosse finalmente envolvida na gesto de risco coordenada (p.190).
8. Agradecimento
Os autores agradecem FAPESP pelo apoio concedido.
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