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HUMANOS
POLTICAS Y
ESTRATEGIAS
ASOCIATIVIDAD
Y RECURSOS
RESULTADOS
CON LOS RRHH
RESULTADOS
CON EL CLIENTE
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
POSIBILITADORES RESULTADOS
Instituto de Industria Diagnstico para empresas PyMEs industriales y de servicios
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Se evidencia aqu, segn este anlisis, una importante diferencia en la
valoracin de las polticas y estrategias y los resultados clave (donde hay una
aparente mayor ponderacin en el Baldrige), mientras que contrariamente a
nivel de Asociatividad y Recursos y Resultados en la sociedad y en el cliente, el
EQA parecera poner un nfasis mucho mayor.
Vamos a volver mas adelante sobre este tema integrando en la comparacin al
premio Deming y cuestionando este resultado a la luz de otro anlisis
comparativo.
Premio Nacional a la Calidad de Argentina (Pequeas y medianas
empresas): Nace en 1993 y es administrado por la Fundacin Premio Nacional
a la Calidad. Establece al igual que los previamente mencionados (y
seguramente inspirado en ellos), una serie de valores de la excelencia (9 en
total)
24
, que derivan luego en 6 criterios y 25 sub-criterios.
La organizacin de los mismos y sus niveles de ponderacin es la siguiente:
Componente Puntaje Criterio Puntaje
Liderazgo 150 1. Liderazgo 150
2. Planeamiento Estratgico 100
3. Enfoque en Clientes y
Mercados
100
4. Gestin de Procesos 100
Sistema de
Gestin
400
5. Gestin de Recursos
Humanos
100
Resultados 450 6. Resultados 450
1000 1000
Es obvia la similitud de este esquema con el planteado por el premio Malcolm
Baldrige por lo cual no haremos mayores comentarios sobre la estructura del
mismo.
24
Ver Gua para la evaluacin de la calidad de gestin en las pequeas y medianas
empresas, II.1 Los valores de la excelencia, Fundacin Premio Nacional a la Calidad: 1999,
(Enfoque en los clientes y el mercado, Responsabilidad social de la empresa, Liderazgo de las
mximas autoridades, Aseguramiento de la calidad, Mejora continua creatividad e innovacin,
Administracin de los procesos, Desarrollo y compromiso del personal, Relaciones con los
proveedores e integrantes de la cadena de distribucin y Orientacin a los resultados)
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Modelos planteados por las normas ISO 9000
Norma ISO 9001:2000: Emitida por el comit tcnico 176 de ISO (organismo
internacional de normalizacin con base en Ginebra Suiza, integrado por una
serie de organismos nacionales de normalizacin), esta versin de la norma
ISO 9001 intenta revitalizar los lineamientos anteriormente planteados por sus
predecesoras (las versiones 1987 y 1994), enfatizando el enfoque de procesos,
la mejora continua y la orientacin al cliente.
La idea central es enfocarse mucho ms en la obtencin de resultados
concretos, en lugar de certificar meramente procesos bajo el requisito
compulsivo de un cliente o mercado determinado. Los cambios conceptuales
han avanzado hasta el extremo de abandonar las viejas nomenclaturas como
Aseguramiento de la Calidad, que ha sido reemplazado por Gestin de la
Calidad, a los efectos de poner de manifiesto la pretensin de aumentar la
satisfaccin del cliente
25
.
La lgica aplicada por este modelo es que un enfoque basado en procesos
26
mejora la eficacia del sistema de gestin de la calidad y aumenta la satisfaccin
del cliente. En este sentido los elementos considerados centrales son
27
:
! La comprensin y el cumplimiento de los requisitos
! La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor
! La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso
! La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas
Los vnculos que este modelo plantea se muestran en la figura 4:
25
Ver Norma Internacional ISO 9001, Sistemas de gestin de la Calidad Requisitos,
Prlogo: ISO 2000.
26
Para la norma un proceso es: Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin
de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. La gestin de dichos
procesos y sus interacciones es el denominado enfoque basado en procesos.
27
Ver Norma Internacional ISO 9001, Enfoque basado en Procesos,
Introduccin, 0.2, ISO 2000.
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Resulta evidente al observar este esquema que el modelo gestional planteado
por la ISO 9001:2000, considera a los resultados fundamentalmente orientados
a la satisfaccin del cliente. No obstante una lectura adecuada de la norma,
permite observar su incumbencia en respetar los requisitos legales y
reglamentarios aplicables
28
, es decir, estara aqu contemplada la relacin con
el medio (Resultados en la sociedad para el EQA).
Fig. 4
Sin embargo, los aspectos relativos a resultados clave para el desempeo y
resultados con los empleados del EQA o los correspondientes a resultados
financieros y de mercado y resultados con los RRHH (sub-criterios de
resultados del negocio) del Baldrige, no parecen tener consideracin alguna en
este esquema. Una posible explicacin para justificar este enfoque es, que si
se logra la satisfaccin del cliente el negocio funcionara bien y esto no se
podra lograr sin una adecuada gestin de los recursos humanos.
Por ltimo, en cuanto a la ponderacin del sistema, esta norma no preestablece
la forma de hacerlo. Si bien las auditoras estn claramente pautadas, incluso
como un requerimiento obligatorio, no se define una nica forma de otorgar
28
Ver Norma Internacional ISO 9001, Determinacin de los requisitos relacionados con el
producto, 7.2.1.c); tambin mencionado en 1.1.a) y en 7.3.2.b).
Clientes
Clientes
Mejora continua del sistema de
gestin de la calidad
Responsabilidad
de la direccin
Gestin de los
recursos
Medicin, anlisis
y mejora
Realizacin
del producto
Requisitos
Satisfaccin
Producto
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puntajes, tal cual ocurra con los modelos de premio. Es habitual, sin embargo,
que los auditores utilicen cuestionarios a partir de los cuales determinan los
grados de no conformidad que el sistema real tiene con relacin al modelo
planteado. Si se alcanza un nivel de conformidad igual o superior al 80%, la
organizacin queda certificada, ya que se considera que su sistema est
desarrollado.
ISO 9004:2000: Establece, segn ISO, las directrices para la mejora del
desempeo, presentando una estructura que, a nivel de captulos, es idntica a
la norma ISO 9001:2000. No obstante lo anterior, el objetivo est aqu
ampliado, incluyendo adems de la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de
las dems partes interesadas (empleados, proveedores, sociedad, accionistas,
etc.) y el desempeo de la organizacin
29
.
Para lograr esta ampliacin de objetivos, la norma se extiende en cada uno de
los captulos, en un mayor nmero de detalles y recomendaciones que intentan
ser una gua para el efectivo desarrollo del sistema de gestin. De esta manera
aparecen reiteradamente factores relacionados con la gestin de los recursos
humanos
30
y los datos financieros y de mercado
31
.
Esta ampliacin en la temtica abordada y la sugerencia de autoevaluacin
planteada en el anexo A, hacen de la norma ISO 9004:2000 un posible modelo
referencial similar a los premios de calidad. Sin embargo, an cuando escrita
en potencial, la norma pretende guiar el desarrollo del sistema, lo cual la
orientara como modelo de implantacin.
29
Ver Norma Internacional ISO 9004, Objeto y campo de aplicacin, 1. ISO 2000.
30
Ver Norma Internacional ISO 9004, 4.3.c) participacin del personal; 5.5.3 comunicacin
interna; 6.2.1 participacin del personal; 6.2.2.2 toma de conciencia y formacin; etc.
31
Ver Norma Internacional ISO 9004, 6.8 recursos financieros; 8.2.1.4 medidas financieras; etc.
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Anlisis cuantitativo de criterios
Si retomamos ahora la idea de Oger y Platt de comparar los modelos a partir
de encuadrar los distintos sub-criterios en las categoras de criterios de uno de
ellos tomado como base para el anlisis, podemos encontrar sorprendentes
resultados.
En el estudio que a continuacin se presenta se tomo como base el premio
Malcolm Baldrige (MBNQA), es decir se utilizaron sus categoras de criterios
para reordenar los sub-criterios de los premios Europeo (EQA) y Deming.
Para evitar subjetividades y preconceptos se acept como vlida la
interrelacin de sub-criterios realizada por Vokurka, Stading y Brazeal (2000),
de la Universidad de Texas
32
, que a nuestro juicio es ms acertada que la
propuesta por Oger y Platt. Finalmente se ampli este estudio calculando los
valores que los modelos EQA y Deming otorgaran si estuvieran estructurados
segn el esquema propuesto por el MBNQA; de esta manera la comparacin
entre los mismos se amplia y surge ntida, permitiendo observar las verdaderas
diferencias.
En el anexo I se muestran en detalle las matrices de correlacin entre los
modelos mencionados.
Si comparamos ahora los resultados obtenidos en ambas matrices con los
valores que otorga el MBNQA a cada uno de sus criterios, encontramos el
siguiente resultado:
Criterios MBNQA EQA Deming
Liderazgo 120 153.5 91.7
Planeamiento Estratgico 85 143.3 216.7
Enfoque al cliente y mercado 85 66.7 8.3
Informacin y anlisis 90 154.5 150
Recursos humanos 85 120 100
Gerenciamiento de procesos 85 97.3 350
Resultados del negocio 450 264.7 83.3
Total 1000 1000 1000
Este anlisis apoya la hiptesis inicial con relacin a las diferencias entre los
modelos, mas all de sus idnticas bases conceptuales, y genera cierto nivel
32
Estudio comparativo de las interrelaciones entre los sub-criterios de los premios Baldrige,
Europeo y Deming.
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de incertidumbre a la hora de tomar uno de ellos como marco referencial nico
para una PyME.
Podemos observar adems que el premio Deming otorga una importancia
fundamental al enfoque de procesos y al planeamiento estratgico (411% y
255% ms importante que en el MBNQA), mientras que el MBNQA se
concentra fuertemente en los resultados del negocio (540% ms importante
que en el Deming).
Podramos continuar analizando las diferencias con mayor detalle e incluyendo
al EQA en estas comparaciones, sin embargo esta tarea carece de sentido
para este estudio, ms all de haber probado la hiptesis mencionada.
Oger y Platt sugieren en su estudio que: el proceso de creacin de valor no
puede ser modelado independientemente de los antecedentes de la firma. Por
otro lado Vokurka, Stading y Brazeal concluyen su anlisis afirmando que: La
ventaja competitiva continua siendo una funcin de la infraestructura individual
de la organizacin y no puede ser lograda simplemente replicando un modelo
de premio.
Para completar esta fase de comparacin de modelos conviene remarcar que
el premio nacional para pequeas y medianas empresas encaja casi
perfectamente (como se comentara al describirlo), en el modelo MBNQA, del
cual se deriva, con la nica excepcin del criterio de informacin y anlisis que
se ha obviado, repartiendo su puntaje entre las categoras denominadas:
Liderazgo y Sistemas de Gestin.
Por otro lado no puede generarse una matriz de comparacin con las normas
ISO 9000 debido a la carencia de un esquema de ponderacin predeterminado
similar a los modelos de premio. Sin embargo, las diferencias con estos han
sido claramente enunciadas al comienzo de este trabajo.
En definitiva, los modelos de premios nacionales han intentado en cada caso
reflejar los elementos importantes que caracterizan los ambientes socio
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econmicos en donde fueron desarrollados
33
; esto es lgico desde un enfoque
de estrategia local o regional, pero limita su pretendida generalizacin.
En cuanto a las normas ISO 9000; la experiencia Europea (que es la ms
grande del mundo en cantidad de empresas certificadas), muestra que su
aporte a la mejora de competitividad es muy relativo, si no hay un efectivo
compromiso organizacional hacia la mejora. Es decir, una PyME puede
efectivamente lograr la certificacin, siguiendo procedimientos mas o menos
burocrticos, sin que esto le aporte un beneficio significativo en el mediano
plazo.
Adems de la heterogeneidad de criterios encontrada en el anlisis de detalle
de los modelos de premios y normas internacionales y sus limitaciones en el
alcance (ya explicadas), otra razn por la que no pueden aplicarse los mismos
(en forma directa), al escenario de las PyMEs es porque fueron pensados y
desarrollados fundamentalmente para las grandes empresas y en ese mbito
han sido probados
34
. An los intentos de adaptacin de dichos modelos para su
aplicacin a las empresas pequeas y medianas parten de la base que la
racionalidad y la lgica de comportamiento es invariable mas all de las
caractersticas especficas de la firma y su contexto.
Descartada entonces la posibilidad de utilizar modelos de premios a la calidad
o normas internacionales para diagnosticar correctamente a una PyME, cabe la
pregunta sobre cules son los lineamientos para desarrollar a medida un
diagnstico efectivo que pueda resultar de real ayuda para el empresario
mejorando su toma de decisiones.
33
Esta aparente inconsistencia en los resultados (hablando del MBNQA y el EQA), es, al
menos en parte, producto de factores ambientales socio econmicos diferentes entre EEUU y
Europa. Se puede suponer que cada modelo est bien desarrollado para cooperar en la
obtencin de los objetivos de crear valor en cada ambiente en particular. (Oger y Platt, 2000).
34
Debe recordarse que las grandes corporaciones multinacionales tienen una cultura
organizacional significativamente independiente del pas en donde operan. Esto avala la
posibilidad de utilizar modelos desarrollados en ambientes diferentes, pero consistentes con las
modalidades estratgicas corporativas.
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Diseo y Fundamentacin del Diagnstico para PyMEs
Vamos a establecer a continuacin cules parecen ser los parmetros
relevantes para este diagnstico a partir de dos elementos bsicos:
1. La teora de la Administracin para la Calidad Total, tomando (solamente
como gua referencial), algunos de los criterios propuestos por los distintos
modelos y normas previamente discutidos.
2. Las investigaciones sobre PyMEs Argentinas previamente mencionadas. Es
decir que aspectos han mostrado tener influencia sobre un elevado
posicionamiento competitivo de las mismas.
35
Con relacin al punto 1. podemos analizar que aspectos los tres modelos (en
promedio), consideran ms importantes.
Criterios MBNQA EQA Deming Promedio
1. Resultados del negocio 450 264.7 83.3 266
2. Gerenciamiento de procesos 85 97.3 350 177.4
3. Planeamiento Estratgico 85 143.3 216.7 148.3
4. Informacin y anlisis 90 154.5 150 131.5
5. Liderazgo 120 153.5 91.7 121.7
6. Recursos humanos 85 120 100 101.7
7. Enfoque al cliente y mercado 85 66.7 8.3 53.4
Total 1000 1000 1000 1000
Utilizaremos ahora los cuatro criterios principales (en promedio, segn la tabla
anterior), para cruzarlos con la informacin disponible que investigaciones
previas de las PyMEs Argentinas han proporcionado. De esta manera se ir
desarrollando un modelo basado en los principios mencionados (Administracin
para la Calidad Total), pero adaptado a las PyMEs y al escenario local.
35
Casi todos los casos exitosos comparten la presencia de competencias endgenas
avanzadas como consecuencia de un sendero evolutivo virtuoso. En estas firmas, los diversos
planos que determinan las competencias endgenas (capacidad innovativa, aseguramiento de
la calidad, entrenamiento y capacitacin, organizacin del trabajo, inteligencia comercial) no
slo alcanzan un elevado nivel sino que tambin presentan una fuerte asociacin. En
consecuencia, las competencias endgenas tienen una fuerte sinergia. (Yoguel 2002).
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1. Resultados del negocio
En general los modelos referencian este punto a la presencia de indicadores
objetivos que permitan medir resultados en reas diversas ( participacin en el
mercado, satisfaccin de clientes, resultados financieros, clima interno, calidad,
costos, seguridad, medio ambiente, etc.).
Las investigaciones en PyMEs Argentinas han mostrado algunos aspectos que
aparecen, como rasgos predominantes, del grupo de empresas de alto
posicionamiento competitivo y que pueden asociarse a los resultados. Estos
aspectos son los siguientes
36
:
! Exposicin por ventas : Se mide aqu el impacto porcentual, respecto
del total de la facturacin, de los tres principales clientes. Es decir, una
elevada exposicin por ventas significara un alto grado de dependencia
de unos pocos clientes.
! Dinamismo : Indica el comportamiento de las firmas en trminos de
facturacin, ocupacin, inversin, importaciones y exportaciones.
! Insercin externa : Considera el coeficiente de exportacin (porcentaje
de las exportaciones sobre el total de la facturacin).
! Dinmica del empleo : Mide la evolucin del nivel de ocupacin.
Conclusiones : Los resultados son indudablemente importantes para
tipificar la situacin de una organizacin de cualquier tipo. Su valor
absoluto en un momento determinado no ser, sin embargo, una
referencia significativa. Necesitaremos, en cambio, verificar la evolucin
que se est dando a lo largo de un perodo razonable de tiempo.
36
Se tomaron como referencia trabajos realizados previamente en el escenario de las PyMEs
Argentinas y publicados por el Instituto de Industria de la Universidad Nacional de Gral.
Sarmiento (Boscherini y Yoguel, 1995, 1996), (Moori Koenig y Yoguel, 1999), (Milesi, 2000),
entre otros.
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Otros aspectos importantes a considerar, para fundamentar este
diagnstico en los conceptos de la Administracin para la Calidad Total,
son: i) el grado de satisfaccin de los clientes y ii) el clima interno de
la organizacin.
2. Gerenciamiento de procesos
Los modelos consideran aqu cmo los procesos de todo tipo (diseo,
produccin, despacho, negocios, funciones de apoyo, etc.), son
implementados, controlados, y mejorados.
En la experiencia con PyMEs Argentinas, previamente mencionada, surgen
tambin algunos aspectos que pueden ser considerados dentro de esta
categora:
! Especializacin productiva : Mide los cambios en la cantidad de
modelos fabricados y lneas de produccin. Es decir, si la misma es
escasa implica que la empresa se diversific, aumentando la cantidad de
modelos y lneas de produccin.
! Inversin relativa : Establece el nivel de inversiones como porcentaje
de la facturacin en el perodo considerado.
! Aseguramiento de la Calidad
37
: Se define, en este caso, a partir de la
existencia de controles a lo largo del proceso, la utilizacin de
instrumentos de control, el empleo de formularios para registrar dichos
controles y los tipos de control que se efectan.
Conclusiones : Es este otro de los factores centrales para diagnosticar
adecuadamente una PyME, ya que incluye los elementos principales
orientados al logro de los resultados previamente mencionados.
37
La denominacin Aseguramiento de la Calidad, empleada por las Normas ISO 9000
durante sus dos primeras versiones (1987 y 1994), fue reemplazada posteriormente por
Gestin de la Calidad (en la versin 2000), a los efectos de poner un mayor nfasis en la
satisfaccin de los clientes. En nuestro caso utilizaremos el trmino Control de procesos,
dentro del captulo 2 (Gerenciamiento de procesos), e incluiremos los restantes aspectos de la
Gestin de la Calidad, en los captulos 1, 3 y 4 del modelo propuesto.
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En el item denominado Control de Procesos se incluyen una serie de
cuestiones bsicas para gerenciamiento de procesos, utilizando
principalmente el enfoque desarrollado por las normas ISO 9000. De esta
manera se busca asegurar la existencia de un conjunto mnimo de
indicadores crticos que puedan servir como disparadores de los procesos
de mejora a partir de su discrepancia con las metas planteadas.
3. Planeamiento estratgico
En este aspecto los modelos plantean como la empresa fija sus objetivos
estratgicos, como desarrolla los planes de accin para alcanzarlos, como se
bajan las estrategias y objetivos al resto de la organizacin y como se miden
los resultados.
El tem correspondiente, en el caso de las PyMEs que estamos tomando como
referencia, es:
! Capacidad innovativa : Mide las actividades de desarrollo en reas
directas e indirectas.
Para explicar y aplicar adecuadamente este importante concepto, es necesario
previamente definir con mayor precisin que se interpreta por capacidad
innovativa. Esta aclaracin es necesaria ya que, tradicionalmente, la innovacin
se ha asociado a las actividades de investigacin y desarrollo, abonando de
esta manera la teora que sostena que solamente las empresas grandes
podan innovar.
Desde la perspectiva utilizada en este trabajo, vamos a considerar
innovaciones a todos aquellos desarrollos derivados de la aplicacin
sistemtica de la experiencia de los miembros de la firma y orientados al logro
de mejoras evolutivas o revolucionarias, con impacto en los resultados y
generadas en cualquiera de las distintas reas de la organizacin
38
.
38
Segn Yoguel y Boscherini (1998), la innovacin no se reduce solo a las actividades aisladas
orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino que involucra tambin el conjunto
de desarrollos y mejoras incrementales realizadas en las distintas reas (organizacin,
comercializacin, produccin, etc.) y las actividades destinadas al desarrollo de la calidad.
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Este enfoque nos conduce a considerar con especial atencin aquellos factores
identificados como generadores o posibilitadores del proceso innovativo. Nos
referimos en particular a los siguientes:
1. Cultura hacia la calidad
2. Trabajo en equipo y comunicacin
39
3. Modalidad de gestin del dueo o mximo directivo a cargo
4. Competencias y experiencia acumulada
5. Capacitacin de los miembros
Conclusiones : Vamos a considerar este aspecto como una cuestin de
fundamental importancia para el diagnstico de PyMEs, habida cuenta de su
caracterstica diferenciadora y su potencial para el logro de un fuerte
posicionamiento competitivo.
Se observa como un elemento clave, para hacer el relevamiento diagnstico
correspondiente a este punto, encontrar los mecanismos que permitan una
correcta deteccin de la cultura organizacional en general y la cultura hacia la
calidad en particular (factor 1). Este aspecto se relaciona fuertemente con el
factor 3 (modalidad de gestin del dueo) y ambos determinan la posibilidad de
desarrollo de los factores 2, y 5 (trabajo en equipo, comunicacin y
capacitacin).
4. Informacin y Anlisis
Los modelos analizan aqu como se administran y utilizan los canales de
informacin tanto a nivel interno como externo. La idea central es el buen uso
de los canales de informacin para detectar y generar oportunidades de
mejora.
En los estudios previos sobre PyMEs Argentinas que estamos tomando como
referencia, se aprecia la importancia de un factor en particular, relacionado con
la comunicacin externa:
39
Para Cant Delgado (1997), El mejoramiento continuo ocurre cuando los integrantes de los
equipos identifican reas de oportunidad para la innovacin, comparten informacin y se
influyen mutuamente para el cumplimiento de las metas comunes. La innovacin es algo que
se obtiene mediante el trabajo en equipo y la comunicacin efectiva entre la administracin y
los empleados.
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! Cooperacin tecnolgica con otros agentes : Mide el grado de
interaccin existente entre la firma y otros agentes o instituciones; se
consideran aqu a los proveedores, clientes, consultores,
municipalidades, entidades gremiales, centros tecnolgicos y
fundaciones.
Conclusiones : Es evidente que las relaciones de la firma con el medio que la
rodea e incluso con la realidad tecnolgica en el mbito del negocio que
maneja, son de vital importancia para evitar peligrosos aislamientos, an en el
caso de encontrarse liderando o con ventajas competitivas en un mercado
determinado.
El modelo propuesto no incluye en este captulo consideraciones sobre los
canales de informacin internos, habida cuenta que los mismos estn incluidos
en el tem correspondiente a Cultura hacia la Calidad.
Estructura del modelo Diagnstico
A partir de lo expuesto se desarrolla a continuacin un modelo de diagnstico
que tomar en cuenta los factores previamente mencionados, e introducir
adems la visin del propio empresario de PyME, para poder alcanzar una
valoracin final que contemple tambin los grados de discrepancia existentes
entre su lnea de pensamiento y la modelizacin planteada por un lado y la
organizacin observada por otro.
Es decir, cada diagnstico utiliza una lente comn (el modelo desarrollado
para PyMEs) y otra especfica (el modelo mental o creencias del empresario
de la PyME). De esta manera se pretende comprender mejor la razn de
determinados comportamientos empresariales, no siempre alineados con la
lgica necesaria para producir estrategias adecuadas en tiempo y forma. Este
enfoque se apoya en la conviccin sobre la influencia del pensamiento del
empresario de PyME en el proceso estratgico de la firma
40
.
40
Segn Kantis (1998), en una recopilacin de trabajos previos sobre caractersticas
diferenciales de las PyMEs, miradas desde distintos mbitos (Marketing, Finanzas y Gestin
Estratgica), existe una estrecha vinculacin entre la gestin estratgica y la cultura de la
empresa, a su vez fuertemente influenciada por el empresario PyME
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45
La idea central de este trabajo adhiere a la teora administrativa de la
contingencia
41
que nos manifiesta que no hay nada absoluto en las
organizaciones.
De acuerdo a lo expresado por Tito Conti
42
, para un anlisis diagnstico
orientado a la mejora, un modelo personalizado (de contingencia), es mas
adecuado que un modelo estndar (premios nacionales a la calidad o normas
internacionales ISO 9000 o equivalentes).
En funcin de lo antedicho utilizaremos como modelo un esquema diferente al
tradicional.
En primer lugar se definir un modelo terico que considere los aspectos
anteriormente mencionados y les otorgue una valoracin, de modo similar a lo
realizado por los modelos de premios nacionales a la calidad.
En segundo lugar se establecer un cuestionario de opciones mltiples para
relevar el modelo conceptual del empresario con relacin a cada uno de los
aspectos establecidos en la estructura bsica.
En tercer lugar se determinarn tres indicadores (aplicables a diagnsticos
globales y parciales), que determinen:
a) El grado de adherencia del resultado obtenido (la organizacin real), con el
modelo terico establecido. (GAMT)
b) El grado de coherencia del resultado obtenido con el modelo conceptual del
empresario. (GCME)
c) El grado de desviacin del modelo conceptual del empresario con referencia
al modelo terico. (GDME)
41
El enfoque de la contingencia es eminentemente eclctico e integrador, manifestando una
tendencia a absorber los conceptos de las diversas teoras administrativas (cada cual criticando
a las dems), en el sentido de ampliar los horizontes y mostrar que nada es absoluto. La tesis
central de la teora de la contingencia es la de que no existe un mtodo o tcnica generalmente
vlido, ptimo o ideal para todas las situaciones. (Chiavenato, 1982).
42
Ponencia presentada por Tito Conti (Presidente de la Asociacin Italiana de Calidad), en la
Segunda Conferencia de Calidad de Croacia, Noviembre de 1999.
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Modelo Terico propuesto
Item Descripcin Puntos Total
1 Resultados del Negocio 40
1.1 Evolucin de la facturacin 8
1.2 Exposicin por ventas 7
1.3 Evolucin del empleo 5
1.4 Coeficiente de exportacin 6
1.5 Grado de satisfaccin de los clientes 8
1.6 Grado de satisfaccin de los empleados 6
2 Gerenciamiento de Procesos 25
2.1 Grado de especializacin productiva 5
2.2 Realizacin de inversiones 6
2.3 Control de procesos 14
3 Planeamiento Estratgico 27
3.1 Cultura hacia la calidad 12
3.2 Trabajo en equipo 8
3.3 Competencias, experiencia y capacitacin. 7
4 Informacin y Anlisis 8
4.1 Cooperacin tecnolgica con otros agentes 8
TOTAL 100 100
La determinacin de los puntajes asignados a cada criterio surge de manera
emprica a partir de la propia experiencia de los autores, establecindose cierta
preponderancia sobre aquellos tems (2.3, 3.1, 3.2, 3.3 y 4.1) que aportan a la
capacidad innovativa de las firmas
43
.
Los indicadores previamente mencionados se definirn numricamente de la
siguiente manera:
Grado de adherencia al modelo terico (GAMT):
(Resultado / Terico) x 100
Grado de coherencia con el modelo empresario (GCME):
(Resultado / Empresario) x 100
Grado de desviacin del modelo empresario (GDME):
((Terico Empresario) / Terico) x 100
43
Un trabajo realizado por Moori Koenig, Yoguel (1999), muestra sobre 120 firmas analizadas
que las de alto posicionamiento competitivo, tenan capacidad innovativa elevada en un 54,5%
de los casos e intermedia en el 45,5% restante. Ninguna de las firmas de este grupo tena
capacidad innovativa reducida o muy reducida.
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47
Conclusiones
Con esta propuesta se pretende corregir algunas de las dificultades observadas
en la aplicacin de los modelos de premio o normas internacionales para el
diagnstico de PyMEs Argentinas.
Esta afirmacin se basa en las siguientes consideraciones:
1. No se parte de un modelo desarrollado o copiado de otros generados en
mbitos totalmente diferentes a los relacionados con la aplicacin
propuesta.
2. El modelo propuesto se fundamenta en investigaciones y experiencias
previas en PyMEs similares a las que se propone diagnosticar, pero sin
renunciar a la utilizacin de los conceptos universales de la administracin
para la calidad total.
3. Dentro del modelo propuesto se contempla la estructura conceptual del
mximo responsable de la organizacin, en cuanto a su valoracin de los
criterios sobre los cuales se intenta diagnosticar.
4. Se establecen los resultados comparando tres reas que surgen como
esenciales: el modelo terico propuesto, las ideas o conceptos que maneja
el empresario de la PyME y la realidad operativa de la empresa.
A partir de lo antedicho se contestan las siguientes preguntas:
! Cmo esta la empresa en relacin a los parmetros que parecen ser
comunes en las organizaciones (PyMEs), mejor posicionadas? (GAMT)
! Qu desviaciones se encuentran entre lo que el diagnstico muestra y lo
que el empresario pretende? (GCME)
! En cunto difiere el modelo conceptual del empresario del modelo terico
propuesto? (GDME)
Las respuestas a estas preguntas (a partir de observar los indicadores
resultantes) y el anlisis de detalle de su composicin (anlisis de los tems que
componen los criterios ms comprometidos), permiten establecer los
lineamientos para el desarrollo de un plan de intervencin.
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48
En el Anexo II se muestra una aplicacin concreta a una PyME industrial, con
el anlisis de los resultados para cada captulo del modelo y finalmente una
conclusin sobre las reas de oportunidad detectadas.
Se aplico el diagnstico a 10 empresas PyME industriales y se generaron los
informes respectivos para los responsables de las empresas.
Se observ, en est muestra, una correlacin positiva (R= 0,620), entre el
grado de adherencia al modelo propuesto (GAMT) y la evolucin de la
facturacin de la firma, como as tambin una importante correlacin negativa
(R= 0,862), entre el grado de desvo del modelo empresario (GDME) y la
misma evolucin de la facturacin.
Se muestran a continuacin los diagramas de regresin respectivos:
Evolucin de la facturacin
Grado de adherencia al modelo terico
80 70 60 50 40
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Observed
Linear
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49
El reducido tamao de las aplicaciones efectuadas no permite, sin embargo,
proponer conclusiones definitivas con fundamentacin estadstica sobre estos
puntos. La acumulacin de futuros resultados, al continuar aplicando el modelo
a otras firmas, permitir avanzar sobre las correlaciones mencionadas,
confirmndolas o modificndolas, e incluso estableciendo otras, entre los
criterios y variables planteadas, que puedan ser de inters en este campo de
estudio.
No obstante lo anterior, los diagnsticos realizados permitieron establecer que
se cuenta con un mecanismo relativamente simple para establecer reas de
oportunidad estratgica (Ver ejemplo en Anexo III), que puede incluso ser
utilizado como autoevaluacin. Sin embargo, resulta evidente que los tems de
control de proceso y cultura hacia la calidad estarn mejor tipificados por un
evaluador externo a la firma.
Evolucin de la facturacin
Grado de desviacin del modelo empresario
30 20 10 0
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Observed
Linear
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50
Finalmente, es necesario destacar que, si bien toda la fundamentacin terica y
los modelos comparados son aplicables por igual a todo tipo de firmas, tanto
las experiencias previas mencionadas como las aplicaciones realizadas
ocurrieron en empresas industriales. Es por lo tanto prematuro afirmar que el
modelo pueda ser utilizado en empresas de servicio sin ningn tipo de ajustes.
Los anlisis sobre una base de datos ms extensa, en donde existan empresas
PyMEs de servicios, permitirn establecer con mayor precisin la necesidad o
no de realizar modificaciones al modelo actualmente propuesto.
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51
Referencias Bibliogrficas
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Gran Buenos Aires, Documento de trabajo 17, UNGS.
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53
ANEXO I: Correlacin entre modelos de Premios Nacionales
En la matriz siguiente se puede observar la correlacin entre el MBNQA y el EQA,
encontrndose al pi los totales por criterio que este ltimo otorgara.
Malcolm Baldrige
Liderazgo Planeam.
Estratgico
Enfoque al
Cliente
Informacin
Y anlisis
Recursos
Humanos
Gerenciam.
de Procesos
Resultados
del negocio
1a 25
1b 12,5 12,5
1c 25
1d 12,5 12,5
2a 8 8
2b 16
2c 8 8
2d 16
2e 16
3a 18
3b 18
3c 4,5 4,5 4,5 4,5
3d 18
3e 9 9
4a 6 6 6
4b 9 9
4c 6 6 6
4d 9 9
4e 9 9
5a 7 7 7 7
5b 14 14
5c 9,33 9,33 9,33
5d 14 14
5e 14 14
6a 50 50 50
6b 16,66 16,66 16,66
7a 22,5 22,5 22,5
7b 7,5 7,5 7,5
8a 15
8b 15 15 15
9a 75
9b 75
E
Q
A
153.5 143.3 66.7 154.5 120 97.3 264.7
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54
En la siguiente matriz se desarrolla una correlacin equivalente entre el MBNQA y el
premio Deming.
Malcolm Baldrige
Liderazgo Planeam.
Estratgico
Enfoque al
Cliente
Informacin
Y anlisis
Recursos
Humanos
Gerenciam.
de Procesos
Resultados
del negocio
1.1 16.7
1.2 16.7
1.3 16.7
1.4 16.7
1.5 16.7
1.6 16.7
2.1 16.7
2.2 16.7
2.3 16.7
2.4 16.7
2.5 16.7
2.6 16.7
3.1 16.7
3.2 16.7
3.3 16.7
3.4 16.7
3.5 16.7
3.6 16.7
4.1 16.7
4.2 16.7
4.3 16.7
4.4 16.7
4.5 16.7
4.6 16.7
5.1 16.7
5.2 16.7
5.3 16.7
5.4 16.7
5.5 16.7
5.6 8.3
6.1 8.3
6.2 8.3
6.3 8.3
6.4 8.3
6.5 8.3
6.6 8.3
6.7 8.3
6.8 8.3
6.9 8.3
6.10 8.3
6.11 8.3
6.12 16.7
7.1 16.7
7.2 16.7
7.3 16.7
7.4 16.7
7.5 16.7
7.6 16.7
8.1 16.7
8.2 16.7
8.3 16.7
8.4 16.7
8.5 16.7
8.6 16.7
9.1 16.7
9.2 16.7
9.3 16.7
9.4 16.7
9.5 16.7
9.6 16.7
10.1 16.7
10.2 16.7
10.3 16.7
10.4 16.7
10.5 16.7
D
E
M
I
N
G
10.6 16.7
91.7 216.7 8.3 150 100 350 83.3
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55
ANEXO II: Ejemplo de aplicacin a una PyME industrial
Se muestran a continuacin las tablas de resultados y grficos obtenidos de un
ejemplo real, como as tambin una primer interpretacin de los mismos.
Captulo 1: Resultados del Negocio
Criterio Terico Empresario Resultado GAMT GCME GDME
Facturacin 8 6 2 25% 33% 25%
Exposicin 7 7 1 14% 14% 0%
Empleo 5 5 1,5 30% 30% 0%
Exportacin 6 4,5 1 17% 22% 25%
Satisf. Clientes 8 7 6 75% 86% 13%
Satisf. Empleados 6 2 0 0% 0% 67%
Total 40 31,5 11,5 29% 37% 21%
Se observan resultados muy alejados de los objetivos empresarios (GCME: 37%) y del
modelo planteado (GAMT: 29%). Los siguientes captulos, como posibilitadores de
resultados, deberan mostrarnos las reas de oportunidad para generar cambios
positivos.
Resultados del Negocio
0
2
4
6
8
Facturacin
Exposicin
Empleo
Exportacin
Satisf. Clientes
Satisf. Empleados
Terico
Empresario
Resultado
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56
Captulo 2: Gerenciamiento de Procesos
Criterio Terico Empresario Resultado GAMT GCME GDME
Especializacin 5 4 4 80% 100% 20%
Inversiones 6 6 4,5 75% 75% 0%
Ctrl. Procesos 14 14 14 100% 100% 0%
Total 25 24 22,5 90% 94% 4%
Los resultados en esta rea pueden considerarse como altamente satisfactorios, ya
que adhieren fuertemente al modelo planteado (GAMT: 90%) y a la conceptualizacin
del empresario (GCME: 94%). Esto no resulta sorprendente, si consideramos que la
empresa esta certificada ISO 9001 y que los criterios de control de procesos
planteados por el modelo estn en lnea con esa norma.
Puede observarse que en el criterio: Ctrl. Procesos, tanto el GAMT como el GCME
alcanzan el valor ideal de 100%.
En definitiva las oportunidades de mejora no pueden buscarse en el captulo 2.
Gerenciamiento de Procesos
0
5
10
15
Especializacin
Inversiones Ctrl. Procesos
Terico
Empresario
Resultado
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57
Captulos 3 y 4: Planeamiento Estratgico e Informacin y Anlisis
Criterio Terico Empresario Resultado GAMT GCME GDME
Cultura Calidad 12 11 9 75% 82% 8%
Tr. Equipo 8 3 5 63% 167% 63%
Competencias 7 6 3 43% 50% 14%
Informacin 8 4 3 38% 75% 50%
Total 35 24 20 57% 83% 31%
Es evidente que aqu aparecen las reas de oportunidad buscadas, ya que se
observan importantes discrepancias en: Trabajo en equipo, Competencias,
experiencia y capacitacin e Informacin y anlisis (en todos estos casos el GAMT
est por debajo del 65%).
En dos de estas reas (Trabajo en equipo e Informacin y anlisis), se observa
adems una diferencia muy importante entre el pensamiento empresario y lo
planteado por el modelo (GDME: 63% y 50% respectivamente); lo cual explica
parcialmente los resultados.
Si analizamos los valores totales para esta tabla (Captulos 3 y 4), confirmamos lo
anterior, a partir de un GAMT promedio de 57% (un objetivo razonable debera ser
80% como mnimo), y si bien la coherencia empresaria es alta GCME: 83%, se parte
de una conceptualizacin con un desvo importante (GDME: 31%).
Planeamiento Estratgico / Informacin
0
5
10
15
Cultura Calidad
Tr. Equipo
Competencias
Informacin
Terico
Empresario
Resultado
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58
Diagnstico Global
El diagnstico global nos muestra sintetizados los resultados anteriores
Captulo Terico Empresario Resultado GAMT GCME GDME
Resultados 40 31,5 11,5 29% 37% 21%
Gr. Procesos 25 24 22,5 90% 94% 4%
Pl. Estratgico 27 20 17 63% 85% 26%
Informacin 8 4 3 38% 75% 50%
Total 100 79,5 54 54% 68% 21%
Aqu se observa nuevamente que los resultados estn muy afectados, que el
gerenciamiento de procesos es claramente el rea con mejor performance y que en
planeamiento estratgico e informacin y anlisis estn las mayores oportunidades de
mejora.
Todos estos anlisis pueden finalmente organizarse de manera que muestren un
orden razonable para el ataque sistemtico de las restricciones existentes. Para
hacerlo, organizaremos todos los criterios de los captulos 2, 3 y 4, e incluiremos los
dos ltimos del captulo 1: satisfaccin de los clientes y satisfaccin de los empleados
(por considerar que estos, ms all de ser tambin resultados, pueden ser motivo de
ajustes en un plan de intervencin), en un grfico de barras que los ordene por GAMT,
pero muestre tambin los otros dos indicadores (GCME y GDME).
Diagnstico Global
0
10
20
30
40
Resultados
Gr. Procesos
Pl. Estratgico
Informacin Terico
Empresario
Resultado
Instituto de Industria Diagnstico para empresas PyMEs industriales y de servicios
59
El resultado que se observa en nuestro caso ejemplo es el siguiente (ordenados por
GAMT de menor a mayor):
El grfico muestra como entre los cuatro criterios con menor adhesin al modelo
terico (GAMT), se encuentran los tres con mayor desviacin del modelo empresario
(GDME).
Es decir, claramente el trabajo a realizar deber operar sobre estas cuatro reas:
Satisfaccin de los empleados, Informacin y anlisis, Competencias, experiencia y
capacitacin y Trabajo en equipo.
El plan de intervencin en detalle debe ser establecido con el titular de la firma ya que
su pensamiento y convicciones operarn fuertemente sobre la cultura de la empresa y
su dinmica diaria. Sin embargo pueden mencionarse los siguiente tems que surgen
de la informacin de detalle en las reas mencionadas:
1. Hace falta una encuesta de clima interno o mecanismo similar para relevar la
opinin del personal, ya que no se cuenta con ninguna informacin sobre este
tema.
2. Parece necesario aumentar los niveles de informacin y contactos externos en
diversas reas de inters para el negocio con otros agentes e instituciones.
3. Es necesario establecer un programa de capacitacin que genere un proceso de
aprendizaje organizacional y potencie las competencias adquiridas.
4. Es necesario instalar un sistema de trabajo en equipo donde la experiencia de todo
el personal (o un alto porcentaje del mismo), se utilice sistemticamente para
generar mejoras e innovaciones.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ctrl. Procesos
Especializacin
Inversiones
Cultura Calidad
Satisf. Clientes
>>>Tr. Equipo
>>>Competencias
>>>Informacin
>>>Satisf. Empleados
GDME
GCME
GAMT