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Estrategia empresarial

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La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor inters ha
despertado, tanto en el mundo acadmico como en el mundo de los negocios. La
importancia de la direccin estratgica radica en su vinculacin directa con los resultados
empresariales.
La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la
bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una
empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la
competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la
accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de
objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar las
relaciones sistemticas existentes entre las elecciones que realizan la alta direccin y los
resultados econmicos que obtiene la empresa.
En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseada por la Junta Directiva
con asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin
llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecucin y desarrollo de la
estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participacin del nivel ejecutivo
(operaciones, marketing, ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del
nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.)
de la organizacin.
Las decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones de
recursos de la organizacin a largo plazo. La actuacin estratgica se basa en el despliegue
de los recursos de la organizacin, as como en la adquisicin o generacin interna de
nuevos recursos. Dicha actuacin se ve condicionada por una serie de factores contextuales
que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve
condicionada por el conjunto de recursos que posee, as como por su estructura
organizativa. El entorno tambin condiciona las decisiones estratgicas de la empresa. La
influencia del entorno viene determinada por las caractersticas del sector o sectores en los
que la empresa lleva a cabo sus operaciones, as como otra serie de factores externos que
restringen su comportamiento.
Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por
recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia
empresarial existe an cuando la misma no est formalmente definida, es decir que la
estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede
ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente.
ndice
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1 Historia
2 Estudio de la estrategia empresarial
3 Consultoras de estrategia
4 Niveles de estrategia
5 Empresas lderes en su estrategia
6 Anlisis DAFO
7 Vase tambin
8 Enlaces externos
9 Referencias y notas
Historia[editar editar cdigo]


Michael Porter, especialista en estrategia empresarial y en economa del desarrollo,
disertando en el World Economic Forum, febrero 16 de 2009.
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia
de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la
revolucin industrial. Pero histricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es
un concepto amplio y vagamente definido de una campaa militar para la aplicacin de
fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al
enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones que tomamos para obtener
beneficios de las oportunidades que nos brindan. En los aos 50, los economistas se dieron
cuenta que ese concepto de estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la
empresa necesita una direccin de expansin y mbito bien definidos, que los objetivos no
solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisin adicionales si la empresa
quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empez a tener inters esta idea
de estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro mtodo que dejo de ser una
alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenan como no perder ninguna
oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el ltimo momento se
enfrentaban a los inconvenientes de una bsqueda insuficiente de oportunidades, al
acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el
patrn general a seguir para la asignacin de recursos. Podemos hablar de dos grandes
personajes, John von Neumann y Oskar Morgenstern, que juntos escribieron un libro en
1944 llamado Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoria de los juegos
iniciaron el uso de estrategia en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, en las
primeras dcadas la misma fue implcita y parcial, hasta llegar a la dcada de 1980, donde
empez a cobrar mayor consistencia. Es desde finales de la dcada de 1970 y principios de
la dcada de 1980 cuando aparecen los primeros trabajos de "Planificacin Estratgica",
liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar
metodologa a esta rea, y si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones
fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que cada vez se profundiza y se
formaliza ms y ms. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la
administracin moderna, as como algunas interesantes publicaciones de Michael Porter, Al
Ries y Jack Trout, entre otros. Con la llegada de la dcada de 1990, la estrategia
empresarial pas a tener mejores herramientas y estructura, fruto de muchas
colaboraciones, como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip,
Jan Calzon,y Gary Hamel, entre otros. A estos desarrollos acadmicos tambin se sumaron
otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron
mayor pragmatismo a las teoras, volcando las mismas en herramientas aplicables
exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Integra Trust, Mc
Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen,
etc. A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en
modelos de gestin estratgica. Por otro lado, tambin se han sumado a la misma los
modelos de business intelligence, y herramientas como el cuadro de mando integral (BSC:
Balanced Score Card), lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial.
En la dcada de 1980 los estrategas de negocios se dan cuenta tambin que hay un gran
conocimiento de miles de aos que apenas haban examinado, de ah que recurran a los
libros clsicos de estrategia militar para la direccin de empresas como son El arte de la
guerra por Sun Tzu, De la guerra por Carl von Clausewitz y el Libro Rojo de Mao,
convirtindolos en libros clsicos de negocios, donde se examinan temas importantes para
el marketing como son: el liderazgo, la motivacin, la logstica, las comunicaciones y la
inteligencia desde un contexto distinto a los negocios.
Hoy en da prcticamente ninguna empresa de cierta envergadura en los pases ms
avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento
bsico para la gestin de la misma. Adems se conoce como estrategia gerencial o directiva
la toma de decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente
piramidales.
Estudio de la estrategia empresarial[editar editar
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Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas
acadmicos para el estudio de la misma.
La universidad con mayor reputacin en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien
prcticamente todas las universidades en el mundo con orientacin en la gestin de
empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania
(Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia
Business School y el MIT en habla inglesa.
Consultoras de estrategia[editar editar cdigo]
Por consultora estratgica se entiende el apoyo externo de un grupo de Profesionales hacia
un Emprendedor, que desea cambiar o mejorar el rumbo de su empresa, trabajando desde el
punto de vista de que aquella es un todo, en el que partiendo de los estudios de base
internos y externos, se pueda desarrollar una Plan Estratgico a futuro razonable que mejore
sustancialmente la situacin actual y se maximicen los beneficios.

El desarrollo de la consultora estratgica se realizar mediante la implicacin absoluta de
las dos partes: Empresa y Consultor. La Consultora presentar un breve anlisis previo, en
el que estimar a priori los procesos a desarrollar, el mtodo a implantar, el tiempo
necesario presencial, el tiempo de elaboracin en gabinete y el coste de la Consultora. Una
vez aceptado el Plan propuesto, ambas partes firmarn un contrato vinculante para la
ejecucin de la tarea de consultora. La Consultora ir rindiendo peridicamente cuentas de
su labor, teniendo como interlocutor preferente al Empresario o persona en la que ste
pueda delegar, o a un Consejo Consultivo llegado el caso y presentar por escrito los
estudios realizados y las conclusiones extradas, as como la decisin parcial o total que
sobre cualquier aspecto ofrezca a la empresa. Una vez se acepte una decisin, se intentar
establecer un timing de aplicacin, en funcin de los departamentos afectados, de la
legislaciones o del tiempo necesario para la ejecucin de las acciones. Los Consultores
debern, durante el tiempo en que dure su intervencin, considerarse verdaderamente parte
de la empresa y la empresa actuar recprocamente.

Las acciones bsicas para una consultora estratgica son las siguientes:
Conocimiento exhaustivo del objetivo empresarial. Motivo de la necesidad de la
Consultora Estratgica.
Anlisis completo de la historia y presente de la Empresa.
Estudio de la situacin econmica de la empresa.
Auditora Contable, Comercial y de Produccin.
Valoracin societaria.
Matriz D.A.F.O. y B.C.G.
Anlisis estadsticos.
Anlisis del sistema de comercializacin. Estudio de eficacia, coste y mtodos
alternativos.
Estudios de Mercado.
Desarrollo de modelo de negocio (lienzo) Por ejemplo: Modelo Business life.
Envase y embalaje. Publicidad y promocin. Clculo del Budget publicitario.
Estudio de las alternativas para obtener una mejora competitiva.
Identidad visual e Identidad conceptual.
Capacidad productiva.
Anlisis de la calidad.
Circuitos productivos.
Anlisis sistemas I+D.
Estudio de la Logstica.
Anlisis de stocks.
Estudio de la estructura humana y sus costes. Saturacin/Eficacia.
Planes de estudios, carrera y retribucin.

Esta relacin bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser
implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente
necesitar una actuacin sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizs se deba
incorporar, instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente. Adems
la Consultora deber vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los proyectos y
para su seguimiento posterior.

Diremos que necesitan una consultora estratgica las empresas que se encuentren en las
siguientes situaciones aunque existen muchas otras y en la mayora se dan variables
cruzadas:
Empresas es situaciones econmicas muy comprometidas (suspensiones de pagos o
posibles quiebras).
Empresas en situacin de estancamiento o con escasos recursos econmicos o
tcnicos para hacer frente a las situaciones del mercado.
Empresas situadas en una zona cmoda, pero con problemas de crecimiento, bien
sea por capacidades internas, bien sea por la competencia. Empresas con miedo al
futuro, con mucha inseguridad.
Empresas bien situadas, agresivas, que quieren avanzar en su progreso de
participacin de mercado y que cuentan con una cierta base de recursos tcnicos y
econmicos, pero que desconocen el camino exacto o como plantearlo.
Empresas muy slidas que tienen claro cul es su objetivo a varios aos vista (3, 4 o
ms aos vista., pero que necesitan la ayuda de un experto para que les analice y
trace el mtodo de actuacin sin verse sometido a la presin del da a da interno .
Empresas que quieren lanzar nuevos productos al mercado
Empresas que necesitan una reestructuracin interna.
Empresas que buscan penetrar en mercados exteriores.
Empresas en trmite de Fusin, Absorcin.
Empresas interesadas en Joint-Ventures
Empresas en trmite de venta o cierre.

Esta relacin bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser
implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente
necesitar una actuacin sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizs se deba
incorporar, instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente. Adems
la Consultora deber vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los proyectos y
para su seguimiento posterior.

En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:

1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la
Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El
principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de
estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un
proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor
porte.

2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus
tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es
aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una
continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayora
no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes
solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser
tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.
Niveles de estrategia[editar editar cdigo]
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar,
debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misin
de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy
diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientacin estratgica
general de la empresa: dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores
precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el
mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados
que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de
decisiones corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia
debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada
negocio o mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar su
estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la
competencia en cada uno de los negocios en los que est presente.
Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su
estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la
empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la estrategia
empresarial:


Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el
mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres
dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin vertical
comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el
producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta
dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa
y cules no. La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en
los que est presente la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de
actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensin geogrfica hace
referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser
local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede
aadirse una cuarta dimensin, relativa al establecimiento de acuerdos de
cooperacin con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.
Dimensin vertical:
Integracin vertical: agrupacin dentro de la misma empresa de varios
procesos productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables,
necesarios para la produccin de un bien o servicio. La produccin de
cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un conjunto de
actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias primas
y finaliza con la distribucin de los bienes terminados. Ventajas: mejor
calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias
personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia. En cuanto a la
orientacin de la integracin:
Integracin vertical hacia atrs (aguas arriba): realizacin de actividades de la
cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como
plantearse si debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima,
etc.
Integracin vertical hacia delante (aguas abajo): realizacin de actividades de la
cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si
deberan disponer de una red propia de distribucin de sus productos, etc.
Dimensin horizontal:
Diversificacin: representa la cartera de negocios de de una empresa, es
decir, la variedad de sectores en que est presente y la variedad de productos
que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificacin en gestin,
claridad de objetivos, imagen nica, mejor conocimiento; desventajas:
mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor
flexibilidad y adaptacin. Se distinguen dos tipos:
Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios.
Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios.
Dimensin geogrfica:
Internacionalizacin: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos,
concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el
punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los
productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de
internacionalizacin empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos
los pases que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta
determinados recursos al proceso.

Estrategia competitiva: los resultados econmicos de una empresa no solo
dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su
habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la competitividad del
negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la
variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de
atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del
consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella
oferta que le proporciona un mayor excedente. La creacin de valor es el elemento
fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica
poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz
de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los
competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas
con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor.
Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y
obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio
percibido por el consumidor.
Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de
proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus
competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la
empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un
beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un
precio ms bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
Estrategia de diferenciacin: cuando una empresa es capaz de crear ms
valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio
percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que
posee una ventaja en diferenciacin ofrece un producto a un precio superior
al de los competidores, pero con unas caractersticas diferenciadas por las
que el consumidor est dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Estrategia de concentracin: La empresa centra sus productos en un
segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen
de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las
necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo
el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el
segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.

Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia
funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad
organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como
numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene
una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a
su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias
especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de
mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar
la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo. La
responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos
procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.
Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin,
financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.
Empresas lderes en su estrategia[editar editar cdigo]
Inditex: Industria de diseo textil. Es un grupo formado por 8 enseas comerciales:
Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara home y
Uterqe. Adems cuenta con otras dos marcas que a da de hoy son extensiones del
buque insignia que es Zara y que son: Kiddys Class y Lefties. Inditex sigue una
clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economas de escala los
costes de produccin son muy bajos en comparacin con el margen de beneficio que
obtienen. La fabricacin y los tiempos de distribucin son los pilares de este
liderazgo en costes, mientras que el diseo, la imitacin y la constante renovacin
de prendas es lo que le aporta diferenciacin al Grupo. La estrategia que utiliza para
aumentar la rotacin y reducir los costes de almacenaje, es la de refrescar la oferta
continuamente para ello es imprescindible contar con una fabricacin eficiente e
integrada verticalmente que implique la distribucin en tiempo rcord. Esto genera
en el cliente un estimulo de visitar la tienda con cierta regularidad con la posibilidad
de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas.
IKEA: es una empresa que ofrece un amplio surtido de productos para la
decoracin del hogar bien diseados, funcionales y a precios tan bajos, que la
mayora de la gente pueda comprarlos; esta es la idea que se esconde detrs de todo
lo que hace IKEA. La estrategia de la empresa se centra en ofrecer productos de
buena calidad a precios bajos, para ello desarrolla mtodos rentables e innovadores,
aprovechando al mximo las materias primas y adaptndose a las necesidades y
preferencias de las personas. Los precios bajos son la piedra angular de la visin, la
idea de negocio y el concepto IKEA. IKEA disea primero la etiqueta del precio, y
despus desarrolla un producto que se ajuste a dicho precio. Los desarrolladores de
productos y diseadores trabajan directamente con los proveedores para garantizar
que la consecucin de los precios bajos comienza en la fbrica. Intentan aprovechar
al mximo los equipos de fabricacin, utilizando la materia prima de forma
eficiente, y aplicando tcnicas innovadoras y el mejor diseo posible. Se trata de
sacar el mximo partido al proceso de fabricacin, reduciendo al mnimo el nivel de
materiales desechados y apostando por los paquetes planos y el automontaje. Los
paquetes planos y el hecho de que son los clientes los que montan los productos,
permite reducir los costes de mano de obra, transporte y almacenaje. Otro de los
compromisos de la empresa es su responsabilidad con las personas y el medio
ambiente, as trabaja activamente para reducir su influencia en el cambio climtico,
y los proveedores que fabrican los productos IKEA trabajan en unas condiciones
laborales aceptables y son respetuosos con el medio ambiente, adems intenta
utilizar materiales renovables y reciclables en la fabricacin de los productos. Todo
esto hace que IKEA sea una empresa lder en el sector del mobiliario y la
decoracin ya que posee una estrategia de liderazgo en costes, internacionalizacin
e integracin vertical que la hacen destacar.
Mercadona:Esta empresa de origen espaol, se ha convertido en una de las
empresas ms valiosas en nuestro pas en los ltimos aos, teniendo este ltimo ao
una gran expansin hacia el mercado internacional. La distribucin de unas marcas
blancas de calidad y muy diversificadas en diferentes sectores, ha sido una de las
claves para el xito de la empresa. Concretamente, la marca propia de perfumera y
cosmtica, Deliplus, gana y gana ms adeptas cada da y por ello, se ha logrado
introducir en el fenmeno mundial de los canales y blogs de belleza. En estos dos
ltimos aos ha empezado a utilizar la que se llama la estrategia delantal que
busca anticiparse a las necesidades de los clientes. Para ello, se han puesto en
marcha diversas iniciativas como por ejemplo crear nuevas instalaciones en los
interiores de algunos supermercados para compartir con los clientes experiencias,
usos y consumos de determinados productos de hogar, alimentacin, cuidado
personal e higiene. Mediante la formula de escuchar y observar, Mercadona con la
colaboracin conjunta de los clientes, puede responder mejor a las necesidades
reales en la introduccin de nuevos productos.
Anlisis DAFO[editar editar cdigo]
El anlisis DAFO o tambin llamado DAFO, FODA o matriz del anlisis DAFO es una
herramienta analtica visual iniciadora del pensamiento estratgico que te permite preparar
y elaborar el plan que se necesita para ver cul es el presente de la empresa y cmo ser el
futuro y por ello provoc una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. Pues
bien en esta herramienta se realiza un anlisis de las Debilidades de la empresa, Amenazas
del mercado hacia la empresa, Fortalezas de la empresa y Oportunidades que se pueden dar
en el sector.
Es tambin llamado SWOT que corresponde con las mismas siglas pero en ingls
(Strengths o fortalezas, Weaknesses o debilidades, Oportunities u oportunidades, Threats o
amenazas). Para construir un DAFO se tiene que realizar un anlisis de cmo se encuentra
la empresa y cmo se encuentra el mercado sobre estos conceptos.
Las debilidades, tambin son los conocidos como puntos dbiles. Son aspectos que limitan
o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen
una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Las fortalezas, tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para
explotar oportunidades.
Las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin
de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los
recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilid.
Las oportunidades son todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.
No existe un nmero determinado de oportunidades o amenazas que debamos enumerar.
Pero nos tenemos que dar cuenta de que los anlisis DAFO no son atemporales por lo que
convendra realizar varios a lo largo del ao de manera que se puedan ver las nuevas
oportunidades que presenta el mercado, las nuevas fortalezas de la empresa
nicamente para realizar un DAFO nos tenemos que hacer una serie de preguntas para
cada uno de los conceptos que seran del tipo y responderlas con la mxima objetividad, ya
que el DAFO al no ser un sistema evaluable ni cuantificable puede presentar los errores
propios de la subjetividad:
Oportunidades: a qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; de qu
tendencias del mercado se tiene informacin?; existe una coyuntura en la economa
del pas?; qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?; qu
cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?; qu cambios
en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas: a qu obstculos se enfrenta la empresa?; qu estn haciendo los
competidores?; se tienen problemas de recursos de capital?; puede algunas de las
amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Fortalezas: qu ventajas tiene la empresa?; qu hace la empresa mejor que
cualquier otra?; a qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?;
qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?; qu elementos facilitan
obtener una venta?
Debilidades: qu se puede mejorar?; qu se debera evitar?; qu percibe la gente
del mercado como una debilidad?; qu factores reducen las ventas o el xito del
proyecto?
Concluyendo el anlisis DAFO tiene las ventajas de que este anlisis facilita la estrategia a
seguir de acuerdo con la propia evolucin de la empresa y la evolucin del mercado
externo, pero tambin las desventajas de no poder clasificar una determinada caracterstica
bajo un concepto u otro.

Vase tambin[editar editar cdigo]
Estrategias genricas de Porter
Negociacin
Liderazgo
Mapa estratgico
Misin
Valores
Visin
Enlaces externos[editar editar cdigo]
Cmo definir misin, visin y valores, en la empresa
Referencias y notas[editar editar cdigo]
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Informacin, Ed. Mc Graw Hill, 1996.
Drucker, Peter F.: La Administracin en una poca de Grandes Cambios, Ed.
Sudamericana, 1996.
Eiglier, Pierre & Langerard, Eric: Servuccin, Ed. Mc Graw Hill, 1989.
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Sudamericana, 1999.
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Harvard Business Review: Cmo medir el rendimiento de la empresa, Ed. Deusto,
1999.
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Scorecard), Ed. Gestin 2000, 1997.
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(The Strategy-Focused Organization), Ed. Gestin 2000, 2001.
Lardent, Alberto R.: Sistemas de Informacin para la gestin empresaria (Captulo
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Porter, Michael: Ventaja Competitiva (Competitive Advantage), Ed. CECSA, 1988.
Shank, John K. & Govindarajan, Vijay: Gerencia Estratgica de Costos (Strategic
Cost Management) (Captulo 4), Ed. Norma, 1995.
Shocron Benmuyal, Leon: Adecuacin de las Estructuras para la Gestin
Estratgica, Ed. Alta Gerencia, 1999
Spendolini, Michael J.: Benchmarking, Ed Norma, 1994.
Ansoff, Igor: La estrategia de la empresa , Ed Orbis S.A , 1965.