Negociacion Basada Intereses

1 INSTITUTO COOPERATIVO INTERAMERICANO - ICI
NEGOCIACIN

Negociacin
Objetivos de esta unidad

Al finalizar el estudio de esta unidad, estars en capacidad de:

Explicar en qu consiste la negociacin
Describir la Negociacin basada en posiciones y la Negociacin basada en
intereses, enumerar las ventajas y desventajas de cada una.
Mencionar y explicar cada uno de los pasos de la negociacin
Explicar lo que es una Negociacin Multipartita
Mencionar los requisitos y caractersticas que debe tener un acuerdo escrito,
logrado en una negociacin.
Explicar que son estancamientos y rupturas en una negociacin.
Mencionar las condiciones que deben existir para realizar una negociacin.

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NEGOCIACIN

Negociacin

Es un proceso alternativo de resolucin de conflictos, por medio del cual dos o ms
personas, analizan y dialogan voluntariamente sobre sus diferencias e intentan
lograr un acuerdo conjunto, sobre lo que les afecta a ambos.

Los conflictos pueden surgir en la vida del ser humano en cualquier momento y por
cualquier razn: en las relaciones interpersonales se observan conflictos entre
parejas, amigos, compaeros de trabajo, hermanos, padres e hijos, vecinos etc.
A nivel intergrupal, tambin se producen con frecuencia altercados cargados de
emociones y que muchas veces degeneran en violencia.

As, muchas de estas dificultades son
extremadamente perjudiciales para la salud
mental de los involucrados, acarrean prdida
de recursos y cuando las personas pierden el
control de sus emociones, llegan al extremo
de causar dao o eliminacin fsica del
oponente.

Resulta adems de necesario, inteligente el hecho de buscar otras alternativas para
abordar los conflictos. La negociacin no es una actividad nueva para las personas,
de hecho tiene lugar todos los das: entre los miembros de una familia, entre
vecinos, compaeros de trabajo, en el mercado, en un negocio de compra-venta
ms formal etc. Las preguntas obligadas seran: por qu algunas veces s puedo
dialogar y llegar a un acuerdo con las personas y en otras ocasiones no? Y en
otras oportunidades porqu me torno violento (a) y con poca o ninguna voluntad
de escuchar y dialogar?

A veces negociamos tomando en cuenta nuestras necesidades e intereses y los de
la o las otras personas involucradas, (Negociacin basada en intereses) mientras
que en otras ocasiones la actitud que asumimos es ms radical y queremos que el
conflicto se resuelva de la manera como nosotros queremos, no estamos dispuestos
a escuchar porque creemos que solo nosotros tenemos la verdad y la razn.
(Negociacin basada en posiciones).

NEGOCIACIN

Tarea: A continuacin le presentamos un caso real. Lalo detenidamente y
responda en su cuaderno de trabajo las preguntas.

HURTO DEL GALLO

Programan jurado en caso del gallo:

Para el prximo 30 de Septiembre est previsto el juicio oral contra David Antonio
Rodrguez, quien fue acusado del robo de un gallo valorado en $ 15.00.

Segn inform su abogado defensor lvaro Martn
Chica. El seor Rodrguez fue acusado de hurtar
un gallo por Carlos Blandn, dueo del gallo.
Segn el fiscal Allan Velsquez, el juicio
continuar porque la vctima as lo quiere, pese a
que este proceso representa gastos al Poder
J udicial y a la Fiscala por el orden de los $
3,350.00.

El abogado defensor lvaro Martn Chica expres que espera que no se presente al
juicio la vctima, tomando en cuenta que la ofensa no es muy grave.

Ya el chavalo (David) se
comprometi a no pasar por la calle
(de la vctima). La condena que se
le puede imponer es menor a la que
l ya cumpli cuando le dictaron
prisin preventiva, expres Chica,
luego de agregar que el joven
estuvo tres meses en prisin por el
robo del animal.
Mirna Velsquez, Noticia del peridico: La Prensa 19/09/03 Nicaragua.

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NEGOCIACIN

Se dan o se han dado casos parecidos a
ste en su comunidad?

Qu desventajas observa en la forma
como se abord este conflicto?

Resolvieron o estn por resolver el
problema? Por qu?

Segn usted Qu hubieran podido hacer
los involucrados en este conflicto, para
evitarse tanto desgaste?

NEGOCI ACI ONES BASADAS EN POSI CI ONES

En nuestra cultura latina, (es probable que en las otras culturas tambin) el modelo
mental dominante en una negociacin, es el basado en posiciones; cada parte
asume su postura y luego cada uno discute a favor de su situacin y la solucin que
propone. La discusin tiende a girar en torno a las posiciones generalmente sin
llegar a un acuerdo que satisfaga a ambos. El riesgo que se corre es que por
cansancio se abandone la negociacin o en el peor de los casos, el conflicto
degenera en agresiones verbales que nunca llegan a nada. La dinmica gira en
torno a una serie de ofertas y contra ofertas, hasta que una de las partes acepta la
ltima oferta que hace generalmente quien tiene ms poder o menos necesidad de
llegar a un acuerdo.

En algunos casos es probable que lleguen a un acuerdo,
pero para ello han seguido un proceso que les ha
ocasionado, desgaste emocional, prdida de
tiempo y recursos. Sin dejar de sealar las
relaciones entre las partes, que con
seguridad han quedado daadas.

En reuniones o plticas informales, sucede un
proceso similar. Alguien tiene una idea, la
contraparte propone otra idea diferente.

NEGOCIACIN

Entonces discuten sobre las propuestas hasta que alguien prevalece (gana, logra
que acepten su idea). Dependiendo de la estructura del grupo y de las personas
que lo integran, la situacin puede tornarse agresiva, algunas personas se dan por
vencidas, otras se sienten heridas, y otros optarn por ser pasivos durante la
discusin.

Actitudes presentes en una Negociacin Basada en Posiciones

1. Competir: Alguien tiene que ganar y
alguien tiene que perder.
2. Existe una nica solucin
correcta, la que yo propongo
3. Cualquier ganancia ma, es
prdida de mi contraparte
4. Las concesiones se perciben como
signo de debilidad

Los efectos de la negociacin basada en posiciones:

Puede surgir un compromiso al principio y no al final de la negociacin.
Se ignoran o esconden hechos.
Buscan pruebas, en vez de informacin.
Mente cerrada y rgida.
Ataques personales.
Creatividad limitada.
Se depende de palancas para ejercer presin y coaccin
Las soluciones generalmente son intercambio (Cuanto me das, cuanto te doy)
Se comprometen los intereses (muchas veces afectando a otros)
Su meta es ganar!

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NEGOCIACIN

El resolver problemas tomando como base las posiciones, muchas
veces lleva a tener una mente cerrada y oprime la
creatividad porque las partes, desde el
inicio se sienten ligadas emocionalmente e
intelectualmente a su solucin preferida.
Este apego a un resultado en particular, lleva
a que busquen pruebas en vez de informacin.
Se comparte la informacin cuando ayuda
al argumento de uno y tienden a esconder
informacin, cuando sta perjudica su argumento.

Cada una de las partes piensa en lo que ms le
conviene, elabora y propone lo que considera
su solucin.
Cada uno trata de convencer al otro de que su
propuesta es la correcta.
Ambos empiezan a regatear hasta que encuentran
una solucin posiblemente aceptable para ambos,
pero en el fondo alguno o ninguno esta satisfecho
con lo acordado.

Tarea:
Para asegurarnos que has comprendido lo que son las negociaciones posicionadas,
desarrolla la siguiente tarea: lee con detenimiento el siguiente caso:

En una negociacin basada
en posiciones, qu es lo que
observamos con frecuencia?

NEGOCIACIN

Pedro y Mara

Pedro y Mara se casaron hace cuatro aos, viven en la comunidad Santa Rosa y
tienen un hijo de dos aos. Durante el ltimo ao, Mara ha querido trabajar
porque quiere ayudar a su esposo con los gastos del hogar.

Pedro se ha negado rotundamente alegando que ella debe quedarse en casa
cuidando a su hijo; dice que para eso l trabaja. Pedro es el hermano menor de
un total de nueve. Su madre nunca trabaj y todos crecieron sin inconvenientes.
l considera que las mujeres no deben trabajar fuera de la casa.

Mara, que hace unos meses participa en reuniones
que se realizan en una institucin local que trabaja
con mujeres, entiende que si ella consigue un
trabajo, adems de ayudar, se va a sentir
mucho mejor, ms til, va a tener oportunidad
para conocer ms cosas y saber algo ms,
pues solo encerrada en su casa no lograra
superarse.

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NEGOCIACIN

Pedro siente que si su mujer trabaja, l va a perder la autoridad en su hogar y
piensa que la casa no estara en orden como est hoy, que su nio no estara lo
suficientemente atendido. Adems est convencido de que Mara empez a
cambiar de ideas desde que comenz a participar en esas reuniones y esto le
molesta mucho.

Esta situacin les ha causado enojo, han dejado de hablarse y se pelean mucho.
Si Mara no logra la autorizacin de Pedro para trabajar, ha pensado separarse
porque ya ha pasado cuatro aos sin trabajar y slo se ha dedicado a los oficios de
la casa y a cuidar a su hijo.

Pedro no est dispuesto a permitir que su mujer trabaje fuera y la amenaza con
quitarle al nio, lo que ha hecho que la relacin y la comunicacin entre ellos se
deteriore an ms. Ambos se han insultado y ofendido.

La mam de Pedro ha intervenido en el problema y dice que l tiene razn, en no
dejar que Mara trabaje, pues quien debe llevar el dinero al hogar es el hombre,
mientras que la mujer debe quedarse en su casa cuidando a los hijos y haciendo los
quehaceres domsticos.

NEGOCIACIN

Una amiga de Mara, tambin se pele con
Pedro acusndolo de dspota y machista, ya
que no entiende a Mara. Ella de esa manera
quiere sentirse mejor, ya que sus aportes
tambin van a ayudar al hogar. Adems qu
otra cosa va a hacer todo el da metida en su
casa sin hablar con nadie.

De cualquier manera, ambos estn muy extenuados
por lo que les est pasando. Las discusiones son
continuas, las peleas son diarias y cada uno por su
lado se siente muy mal.

A pesar de que cada uno contina haciendo valer su
opinin, an no estn del todo convencidos con la
decisin que van a tomar.

Tarea: En su cuaderno de trabajo describa la posicin que ha adoptado Mara y la
de Pedro. Puedes utilizar la siguiente forma:

Posicin de Mara Posicin de Pedro

Sugerencias para Pedro y Mara:

NOTA: Le sugerimos no continuar la lectura si no ha realizado la tarea.

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NEGOCIACIN

NEGOCI ACI ONES BASADAS EN I NTERESES

Es una forma de negociar que parte del deseo y
voluntad de resolver el conflicto y la importancia
de conservar la relacin.

En vez de arrancar hablando sobre las
soluciones, como en el caso anterior, las partes
primero identifican el problema, como lo
perciben y como se sienten, luego hablan sobre
las necesidades e intereses de cada quien y
finalmente buscan encontrar soluciones que les
satisfagan a ambos.

El objetivo es lograr manejar el conflicto durante la negociacin, de tal manera que
se satisfagan las necesidades e intereses de ambos y a la vez proteger la relacin.
Esto es posible cuando se realiza una negociacin en la que ambas partes
colaboran entre si.

Actitudes presentes en la Negociacin basada en Intereses

1. Hay voluntad para dialogar
2. La relacin es importante
3. Buscan satisfacer las necesidades de los
o las dos, para que se sientan
satisfechas con el acuerdo logrado
4. Cooperan y comparten informacin
sobre el problema, lo ven como algo
que demanda una solucin y no como
algo en donde hay que ganar o perder
5. Pueden existir varias posibles soluciones

NEGOCIACIN

En la negociacin basada en Intereses, los involucrados:

Evitan hablar sobre soluciones, primero
hablan sobre lo que les interesa, lo que
necesitan.
Cada uno trata de descubrir los intereses
del otro, por qu? para qu?
Replantean el problema de una forma
que contemple los intereses de todos y
todas.
Buscan diferentes posibles soluciones y
escogen juntos la o las mejores.

Tarea: Recuerda el caso de Mara y Pedro del tema anterior, vuelva a leerlo y en
su cuaderno de trabajo identifique los intereses y necesidades de cada uno.

Intereses y necesidades de Mara Intereses y necesidades de Pedro

Cules son los intereses que tienen en comn?

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NEGOCIACIN

Negociaciones Multipartitas

Toman este nombre, las negociaciones en las que hay ms de dos partes
involucradas, por ejemplo en el caso de Pedro y Mara que presentamos
anteriormente, es una negociacin entre dos. Aunque han involucrado a otras
personas; Pedro en su mam y Mara en sus compaeras del grupo de mujeres.
Quienes tienen que negociar son: Pedro y Mara. En el caso de las negociaciones
Multipartitas hay ms de dos personas o grupos en una negociacin, por ejemplo:

Proyecto de Agua

Al comit pro introduccin de agua potable de la comunidad Nueva Esperanza, le
aprobaron el proyecto que presento a la organizacin internacional CEDIN, estn
contentos, pero tienen algunos conflictos que este proyecto ha provocado; debe
decidir entre dos alternativas debido a la limitacin de los recursos. La primera
opcin contempla la instalacin de chorros llena cntaros ubicados en lugares
estratgicos de la comunidad; esta propuesta tiene la desventaja de que para
algunas familias de la comunidad an quedaran muy lejanos, otra desventaja es
que no hay seguridad de que se mantenga el servicio en buen estado por estar en
la va pblica.

NEGOCIACIN

La otra opcin es instalar el servicio de agua a domicilio, la desventaja de sta
propuesta es que por lo limitado de los recursos, no se podra beneficiar a todas las
familias de la comunidad. Aunque en este caso, si se garantizara el buen servicio y
estado de la tubera. La comunidad est dividida en las dos opciones, ya hay
enfrentamientos verbales entre los pobladores, por esa razn el Alcalde de la
comunidad, est molesto con el comit por no prever esta situacin, la institucin
internacional presiona al comit para iniciar las obras y cumplir con su programa.

En este conflicto por estar involucradas diferentes partes, podemos visualizar la
posibilidad de diferentes negociaciones:

Negociaciones Internas del Equipo:
Es la que se da dentro de un equipo que
negocia con otra parte y tiene que ver
directamente con el acuerdo y encararlo
como equipo. En este caso sera el Comit
que gestion la introduccin de agua potable.
Por ejemplo: tendrn que acordar Quin
habla primero, cules temas van a abordar,
qu estn dispuestos a hacer o a ceder, etc.?

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NEGOCIACIN

Negociaciones horizontales (con las bases):
Es la que se realiza con el grueso de la
poblacin que saldr afectada con la
decisin que se tome en la negociacin.
En este caso, puede pensarse en
negociaciones con los dos grupos de
pobladores que se han polarizado. Lo que
se acuerde en la mesa debe haber sido
acordado antes por las bases, hay que
recordar que un equipo de negociadores
est sujeto a lo que las bases dicen.

Negociaciones en la mesa:
Es la negociacin central, en donde se abordar el conflicto y se tomar la decisin
ms adecuada. Es por eso, quiz, la negociacin ms formal, porque es cuando la
gente comienza a hablar de manera informada y basando sus argumentos en
intereses y necesidades de los involucrados.

En esta mesa siguiendo con el mismo caso, podra estar integrada por: Comit,
representantes de cada uno de los grupos de la comunidad, Alcalde e institucin
que financiar el proyecto.

Negociaciones Verticales (con
jerarqua):

Cuando la negociacin parte del gobierno,
requiere de la aprobacin de uno o varios
superiores. La negociacin vertical sera en
este caso, entre el comit de agua potable
y el Alcalde de la localidad.

NEGOCIACIN

Negociaciones informales,
entre conocidos (amigos):

A veces sucede que algunas
personas de los dos lados de la
mesa, se conocen entre s, ya
sea por razones personales o
profesionales. En algunos casos
incluso son o han sido amigos.

Entre ellos se da cierto tipo de negociacin informal, es decir fuera de los acuerdos
y agendas oficiales. En ocasiones este tipo de encuentros permite contribuir a que
avance el proceso que est detenido o que se desenrede algn nudo en la
negociacin. Si el Alcalde fuera amigo de uno de los miembros del comit, podra
entender que no obraron con mala voluntad, que su intencin es buena. Y el
Alcalde podra influir tranquilizando a la poblacin.

Negociaciones de subgrupos (tcnicos):
Otra forma de apoyar el avance en la negociacin
central, es con grupos de especialistas de ambos
lados, que trabajan sobre temas especficos.
(Ingenieros Hidrulicos, Topgrafos, etc.) Estos
grupos negocian por aparte y vuelven a la mesa
con propuestas de avance.

Negociadores entre voceros o jefes:
Es cuando las personas clave de los equipos negociadores, deciden reunirse por
aparte para platicar a solas. Hay que recordar que todos estos esfuerzos se realizan
para apoyar la negociacin central.

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NEGOCIACIN

Negociaciones bajo la mesa:
Aunque no se recomienda y no son bien
vistas, es necesario y bueno saber que
existen. Es aquella que se da entre
personas de ambas partes, cuando una
de las partes ve que est perdiendo en
la negociacin y busca ganar
concesiones, busca a una de las
personas del otro equipo y compra su voto o informacin para ganar ventaja sobre
la contra parte. Es un arreglo que se hace bajo la mesa, sin que los dems se den
cuenta.

Negociacin con otras agencias:
Es cuado alguna de las partes que
negocia, a su vez debe coordinar
(negociar) con otras entidades,
especialmente de gobierno. Supongamos
que el comit entiende las limitaciones
del proyecto y el descontento de los
pobladores que estn divididos, puede
buscar apoyo con una secretara de
gobierno para que aporte el resto de los
recursos para proveer del servicio de
agua potable a toda la poblacin.

Negociacin con otras mesas de negociaciones:
A veces en otro lugar se est llevando a cabo una
negociacin parecida a nuestra negociacin, visitar y
dialogar con otra mesa puede influir bastante en
nuestra negociacin, tanto en trminos de establecer
precedentes o excepciones.

NEGOCIACIN

Negociaciones con otros sectores:
Es cuando grupos del mismo gremio o
comunidad que por alguna razn no
estn representados desean
incorporarse y negociar en la mesa.
Puede ser que el grupo de
Ancianos de la comunidad
quieran participar como tal o la
directiva del grupo de Mujeres, etc.

Negociacin con la prensa:
Cuando hay un conflicto que se torna trascendental, generalmente la prensa local,
nacional y algunas veces internacional quiere difundir todo lo que ocurre en torno al
conflicto. Una negociacin puede ser afectada positiva o negativamente por estos
medios. Por tal razn es necesario realizar una negociacin aparte con ellos para
dosificar la informacin segn sea conveniente.

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NEGOCIACIN

Doce actitudes para edificar relaciones eficaces
Lo que a continuacin le presentamos, son ejemplos de algunas normas
seleccionadas concienzudamente por negociadores eficaces, grupos de
trabajadores y administradores. Estas normas son de aplicacin individual o reglas
que sirven de referencia para guiar un equipo de negociadores.

1. Compromtase a la franqueza y a la comunicacin abierta.

2. Use la persuasin en vez de la presin.

3. Trate de comprender antes de ser comprendido.

4. Examine sus suposiciones.

5. Muestre y sienta completa confianza, en vez de confiar automticamente en
todo.

6. Haga consultas antes de tomar una decisin.

7. Acepte a las otras personas tal como son.

8. Separe los temas que tienen que ver con la relacin, de aquellos que tengan
que ver con el proceso y el problema.

9. No reaccione segn la reaccin de la otra parte, escoja; en vez de reaccionar
sin reflexionar.

10. Describa en vez de atacar.

11. De entrada, confe en la buena voluntad de la otra persona.

12. Sea incondicionalmente constructivo (a).

1. Compromtase a la franqueza y a la comunicacin abierta.

Es imposible que quieran llegar a plantear posibles salidas de un conflicto, sin
haber recabado suficiente informacin sobre qu ha sucedido y como se
encuentra actualmente el conflicto. Es necesario establecer una buena
comunicacin para examinar los hechos.

NEGOCIACIN

La franqueza y veracidad desarma una actitud
confrontativa y anima a la reciprocidad. Es
frecuente que al iniciar una negociacin,
una de las partes desconfa y va
preparada para atacar y no
dispuesta a dialogar, si inicia
con respeto y sincero deseo de
solucionar el conflicto, tal
actitud tranquiliza a la
contraparte y le invita a
comportarse de igual manera.

2. Use la persuasin en vez de la presin.
Cuando utilizamos la persuasin, resultan acuerdos que son verdaderamente
voluntarios, mientras que si utilizamos la presin y el control, el acuerdo es tan
frgil que con el ms pequeo incidente puede caer.
Hay que reconocer que todos acudimos instintivamente, al uso de tcnicas de
presin sin reflexin y al deseo de tener el control. Si no vigilamos estas
tendencias, pueden interferir con nuestra eficacia como negociadores.
Tendencias de presin con reflexin: Convencer a la otra persona de lo que es
justo. Fortalecer la persuasin con criterio objetivo. Persuada basndose en los
mritos, usando razonamientos lgicos y veraces.
La coaccin y el uso del poder opresivo, son perjudiciales para las relaciones
porque: Daa la relacin existente, destruye la persuasin racional y comienza
un ciclo vicioso negativo y nocivo de
defensa y ataque.
Acuerdos basados en la coaccin muchas
veces no se respetan, generalmente las
personas que por coaccin las hicieron
firmar un acuerdo, buscan la manera de
escabullirse de l.

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NEGOCIACIN

3. Trate de comprender antes de buscar ser comprendido.
Si iniciamos con una actitud de
escucha activa y comprensin de la
situacin de la otra persona, con
seguridad logramos desarmar la
agresividad de la contra parte y se
establece un ambiente de
cooperacin y dilogo.
Para poder comprender a la otra
persona, es importante descubrir sus: percepciones de los hechos, intereses,
necesidades, preocupaciones, temores, objetivos y valores.
Trate de ponerse en el lugar de la otra persona: Si yo estuviera en su lugar,
Cmo me sentira? Hgale saber a la otra persona que le comprende. Escuche,
Reflexione.
Si considera que la situacin es muy compleja o difcil, solicite los servicios de
un Mediador.

4. Examine sus suposiciones.
Se recomienda revisar cada vez que se pueda, si estamos
comprendiendo bien las ideas o puntos de vista de la otra
persona.
Revise y examine sus percepciones y
prejuicios negativos que tiene sobre la
persona con quien tiene el conflicto.
Use la tcnica de "escuchar activo" :
Solicite opiniones y ms informacin si
lo considera necesario.
Parafrasee para asegurar captacin de los mensajes.
Resuma y clarifique posturas o acuerdos.

NEGOCIACIN

5. Muestre y sienta completa confianza, en vez de simplemente, confiar
automticamente en todo.

De el ejemplo sobre lo que usted desea ver en la otra persona, o sea, trate
como desea ser tratado (a).
Sea de confianza, para desarrollar confianza mutua.
Diga la verdad y cumpla con su palabra.
Base su confianza en un anlisis de riesgo, no en el juicio moral.
Examine los antecedentes y comprelos con lo que est sucediendo.
Ponga a prueba la veracidad de sus percepciones y suposiciones, tomando
como base los antecedentes y la situacin actual.
Valore la honradez
Admita y corrija sus errores.

6. Haga consultas antes de tomar una decisin.

Siempre haga consultas antes de decidir sobre una situacin que afecte a otras
personas.
Sorprender a los afectados con decisiones inconsultas, daa las relaciones.
El argumentar con suposiciones o prejuicios, hace reaccionar negativamente a
cualquier persona.
Una buena comunicacin evita cometer errores.

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NEGOCIACIN

7. Acepte a las otras personas tal como son
Acepte incondicionalmente el derecho de la otra persona de ser parte de la
solucin del conflicto.
Reconozca el derecho de la otra persona de tener necesidades, intereses y el
deseo de poderlos satisfacerlos.
Comprenda que la otra persona es esencial para llegar a una solucin del
problema de ambos.
La falta de aceptacin promueve las mentes cerradas y la falta de confianza.
Sin embargo es importante resaltar que: No tiene que adoptar de la otra
persona: Ni sus valores, percepciones, ni conducta.

8. Separe los temas que tienen que ver con la relacin, de aquellos que
estn ligados a la disputa y al proceso.
Contemple la posibilidad de una buena relacin como una meta separada,
pero como fruto de la negociacin.
No haga que la relacin dependa de los resultados del proceso de resolver el
conflicto.
No intercambie concesiones sustantivas por lograr una buena relacin.
La reciprocidad puede ser peligrosa: Ojo por Ojo (reciprocidad negativa),
Dar para recibir (reciprocidad que manipula).

NEGOCIACIN

9. No reaccione segn la reaccin de la otra parte, escoja sus acciones,
en vez de reaccionar sin reflexionar.

Las reacciones hacen escalar el conflicto.
Distinga cuando la frustracin en una negociacin
se debe a la relacin, al proceso o al problema
que estn tratando.
No pierda el control (no grite ni insulte),
medite su reaccin.
Examine sus suposiciones
Evite los ataques personales, (las burlas,
sarcasmos o menosprecio)
Evite el juicio y la crtica no solicitada.

10. Describa en vez de atacar.
Recuerde que usted es responsable de sus propias acciones: exprese su
disgusto responsablemente, si se siente muy ofuscado; retrese por un
momento para examinar sus emociones y determinar sus siguientes pasos
Describa lo que escucha y mira
Comparta como se siente y como le afecta la situacin
Evite atacar y juzgar; esto daa la relacin y la otra persona inmediatamente se
pone a la defensiva.

11. De entrada: confe en la buena voluntad de la otra persona.
Las percepciones de todos son legtimas.
Las percepciones de todos estn limitadas, an las de usted.
Las personas reaccionan segn su experiencia, cultura y percepcin.
La mayora de las personas creen que estn haciendo lo "correcto" basndose
en su experiencia, cultura y punto de vista.
Considere la buena voluntad de todos.
J uzgue su comportamiento, no sus motivos.
Apele a las buenas cualidades de la otra parte.

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NEGOCIACIN

12. Sea incondicionalmente constructivo (a)
El propsito de negociar es llegar a una solucin satisfactoria para ambos.
La negociacin es el arte de la persuasin, "No puede persuadir a alguien a
quien usted decide ofender".
Asuma la responsabilidad del xito del proceso.
Nunca reaccione sin mirar como su reaccin afectar el avance del proceso.
Pregunte a la persona:
o Cules de sus intereses no se estn logrando?
o Qu hay de injusto en la opcin que se est considerando?
o Cmo podr mejorarse?
o Cmo podemos mejorarlo para usted, sin que sea peor para m?

Edificar relaciones eficaces es sumamente urgente porque con frecuencia vemos
como las personas o grupos que tienen problemas entre si, se dejan llevar por sus
sentimientos.

Generalmente, con poca o casi
nada de informacin y
reflexin, se lanzan al abordaje
del conflicto, cargados de ira y
confusin; con el nico deseo
de cobrar la ofensa o
demostrar que la otra persona
est totalmente equivocada.
Poco a poco las personas se
van metiendo a una escalada,
de ataque y contraataque.

Esto seguir en tanto las personas no comprendan que existe una forma ms
saludable de abordar un conflicto.

NEGOCIACIN

Esta forma requiere de inteligencia y voluntad, para poder controlar los
sentimientos de orgullo herido. Cualquiera sea el caso, seremos ms productivos si
no permitimos que la ira nos invada. Este material educativo, le invita a utilizar otra
forma ms inteligente y menos daina de abordar un conflicto.

Una negociacin basada en anlisis y reflexin, le dar la capacidad de abordar el
conflicto, de una forma creativa, inteligente y sobre todo digna.

Tarea: En este momento quiero que piense en dos personas, grupos locales o
pases que usted sepa que estn en conflicto; resuma la situacin en su cuaderno;
escuche o lea la versin de cada uno y responda las preguntas:

Nota que cada uno cree tener la razn? Qu dice uno? y el otro Qu
responde?
Puede observar como cada una de las partes pide o exige que los dems
estn a su favor?
Qu hacen para buscar el apoyo de otros?
Si el conflicto ya escal hasta la violencia fsica y verbal: Observa que
cuando una de las partes arremete contra el otro le llama justicia y
cuando recibe agresin le llama abuso o injusticia?

Pasos del proceso de Negociacin
1. Establecer confianza
Se trata de tener pensamientos positivos
entre todos. En creer en la buena fe de la
otra persona que viene a negociar.
Tenemos que mantener confianza: antes,
durante y despus de la negociacin.

a. Algunas preguntas clave, para
revisar como est el nivel de confianza que han establecido con la o las
otras personas con quienes van a negociar:

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NEGOCIACIN

Qu hemos hecho que pudo haber roto la confianza de la otra
persona?
Qu cosas negativas ha hecho la otra parte, que provoc
desconfianza en m?
Qu podemos hacer entre todos para restablecer o crear confianza?

2. Arreglar las cosas prcticas

Tiene que ver con el lugar en el que se realizar la reunin, el
tiempo, el saln que vamos a usar y la forma de arreglarlo.

Incluso en algunos casos ofrecer algo de tomar o de comer
para que se sientan bienvenidos y se fortalezca la confianza.

Es todo aquello que permite tener un ambiente positivo y que
les haga tener buena disposicin para negociar.
1

Es bueno considerar un lugar seguro y neutral, en donde se sientan con libertad
y sin riesgos de ser interrumpidos.

a. Preguntas clave:
Si nosotros somos los encargados de los arreglos Qu podemos
hacer para que la otra persona se sienta bien?
Si ellos son los responsables, compartir con ellos lo que nos gustara
que hagan para que el ambiente sea positivo y si es posible
colaborar.

1
Dibujo de Alfredo Burgos

NEGOCIACIN

3. Comenzar la negociacin "establecer normas"
Es hacer lo necesario para comenzar una
negociacin en un ambiente en el que
todos y todas se sientan cmodos.
Por ejemplo el Saludo, dar la bienvenida,
hablar de la importancia y del compromiso
que significa entrar a una negociacin.

a. Preguntas clave:
Quin va a hablar primero?
Qu vamos a decir para demostrar que queremos lograr un
ambiente positivo?
Qu normas van a guiar nuestro comportamiento durante la
negociacin?

Desarrollando Normas

Para poder entrar a una negociacin, es necesario que
ambas partes establezcan normas que orienten la
conducta de las personas durante la negociacin. Este
punto es sumamente necesario, ms en el caso en
donde el conflicto ha provocado agresiones fsicas o
verbales. Las normas de una negociacin, deben estar
orientadas hacia la participacin equilibrada de los
negociadores, un lenguaje positivo y respetuoso,
propiciar exposiciones claras, ordenadas y concretas de
tal manera que se evite la dilacin innecesaria de los
conflictos.
Establecer normas no es nada nuevo para las personas pues cada uno de nosotros
nos regimos por normas o reglas de conductas internas, dentro del hogar, trabajo,
comunidad, centro educativo, etc.

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NEGOCIACIN

En una negociacin existen riesgos, tales como ponernos agresivos y discutidores
cuando se ignoran nuestras necesidades y opiniones, en casos extremos las
personas se retiran cuando la pltica se pone muy hostil y ven que estn perdiendo.
Para evitar todas esas posibles reacciones es que se hace necesario el
establecimiento de las normas, antes de iniciar cualquier tipo de negociacin.

Normas del Grupo

As como las personas, los grupos tambin tienen sus propias normas. A veces
estas normas son explcitas porque formalmente fueron registradas o acordadas.
Por ejemplo un grupo puede acordar la hora de comenzar y terminar una reunin.
Sin embargo una reunin casi nunca inicia a la hora acordada, este ejemplo nos
muestra como se manejan dos tipos de normas; la norma explcita es la hora
acordada y la norma implcita es la hora a la que la gente acostumbra acudir que es
generalmente de 20 a 30 minutos ms tarde.

4. Elegir que temas vamos a tratar

Entre todos hay que ponerse de acuerdo en cuales son los temas que queremos
tratar en la reunin.

Algunas opciones podran ser:

Hablar de todos los temas de manera general
Elegir un tema y hablar de todos sus detalles

5. Elaboracin de la agenda

Una vez definidos los temas se
ponen en orden, sin olvidar
que las normas sern tomadas
en cuenta y estarn anotadas
al frente de los participantes
en la negociacin.

NEGOCIACIN

Algunos criterios para ordenar los temas:
Lo ms importante
Lo ms urgente
Lo ms difcil
Lo que ms nos interesa a todos y luego los que interesan a cada uno.

a. Preguntas Clave:
Con cul tema queremos empezar?
Cul ser el criterio con el que vamos a ordenar los temas?

6. Comenzar a hablar de un tema
Es iniciar el dilogo sobre el tema elegido, dando la oportunidad para que todos
hagan preguntas sobre lo que les interesa saber del tema.

a. Preguntas clave:
Cmo comenzamos a hablar del tema?
Qu es lo que cada uno quiere saber del tema?

30
NEGOCIACIN

Proceso para describir y analizar un problema:
I dentifique el problema o asunto que se tiene que tratar, por ejemplo; en
una empresa puede ser que quieran tratar el tema de las ausencias, bajo
rendimiento, etc.
Luego de definir el tema a tratar, platique la historia, que ha sucedido,
identifique y comparta todos los hechos que conocen sobre el tema, y analicen
la situacin actual.
Clasifique los temas, elaborando preguntas que necesitan una respuesta,
esta serie de preguntas servirn para guiar el proceso.
Las preguntas que necesitan una respuesta, no pueden contestarse con
un si o un no. Por ejemplo, el punto podr expresarse Cmo reduciremos
las ausencias?
a. Preguntas tiles para platicar la historia
Cul es la situacin actual?
La situacin actual est bien?
Qu est causando el problema?
Cmo podemos conseguir ms informacin?
Cmo podemos poner a prueba nuestras suposiciones acerca del
problema y sus causas?

NEGOCIACIN

Al platicar la historia trate de comprender la perspectiva de la otra persona; use
sus habilidades de investigador y escuche.

7. Comprender los Intereses: Tantear, averiguar.
El proceso identifica los intereses:
Las dos partes identifican sus
propios intereses.
Se preocupan por
identificar los intereses
de la otra persona.
Compare lo que usted crea que eran sus
intereses (posiciones) con sus verdaderos
intereses.
Busque los intereses y valores ms profundos; pregntese y pregntele por lo
menos cinco veces POR QU?.
Finalmente compare sus intereses con los de la otra parte e identifique; cules
son iguales, diferentes o inter- dependientes.

Efectos de la negociacin basada en intereses:
Promueve una comprensin ms profunda de los problemas y sus causas.
Produce soluciones que cumplen con las necesidades especficas.
Permite soluciones mucho ms creativas y eficaces.
Desarrolla buenas relaciones.
Promueve confianza.
Fija comportamiento cooperativo que puede ser de valor en el futuro.
Promueve la creatividad, experimentacin y mejoras continuas.

32
NEGOCIACIN

Puntos clave para negociar con base en interese:
No comprometerse de entrada.
Atacar el problema, no a la persona.
Enfocar toda la atencin en los intereses no en las posiciones.
Conozca sus alternativas (lo que usted puede hacer en caso de no llegar a un
acuerdo).
Generar una gran variedad de opciones creativas, para atender los intereses
identificados de ambos.
Haga que todas las decisiones sean tomadas en consenso, para que todos
estn conscientes de los resultados.
Compromtase a la franqueza y a revelar toda la informacin.

8. Compartir el problema "Reubicar"

Se trata de crear un ambiente de cooperacin evitando en todo momento la
competencia. Es preciso crear un ambiente en el que ambos busquen juntos la
salida al problema.

a. Preguntas claves:
Cmo se puede plantear el problema de una forma que abarque los
intereses de las dos partes y que las lleve a soluciones que les
convengan a ambas?

Formulacin de dilemas:

NEGOCIACIN

9. Buscar diferentes Salidas

Plantear todas y cada una de las
ideas sin decir si es buena o mala.

Identifique sus alternativas, las
opciones o salidas son posibles
soluciones posibilidades que requieren el
acuerdo de las dos partes y muchas veces la
cooperacin de los o las dos para poder
implementarlo.

Las opciones estn orientadas hacia el futuro. Contestan la pregunta: Cmo?

Proceso para desarrollar opciones:
Lluvia de ideas para inventar (crear) opciones.
Inventar cuantas opciones sean posibles
Nadie es dueo de las opciones
Abstngase de criticar y evaluar
Nadie tiene que defender ninguna opcin
Utilice libremente la reflexin y la meditacin
Busquen las opciones que atiendan los intereses de tod@s
Involucre a los dems en el proceso.

10. Hablar sobre las salidas
Es decidir cul de las salidas encontradas es la mejor. Una gua de criterios para
elegir la mejor salida puede ayudarnos mucho.
Preguntas clave:
Cmo vamos a saber si la salida es buena?

34
NEGOCIACIN

Evaluacin y seleccin de la mejor salida
Evale las opciones relacionndolas con los intereses
Se trata de presentar una salida que le guste y le parezca buena a las dos partes.

Esta salida podra incluir: Los principales intereses de las dos partes, se debe hacer
la propuesta como una opcin y no como la nica salida.

Proceso de Evaluacin:
Clarifique todas las opciones que estn en la lista antes de comenzar a evaluar
Elimine todas las ideas que se repiten
Agrupe todas las ideas parecidas
Compare las opciones con los intereses de ambos y verifique que estn
relacionadas.
Si todos estn de acuerdo elimine algunas opciones.
Sea vigilante y observador de los intereses no expresados anteriormente.
Antelos y analcenlos a medida que vayan surgiendo.

Cuatro puntos clave de la evaluacin:
La opcin que se est considerando resuelve el problema sin que produzca
nuevos problemas?
Satisface mis intereses y los de la otra persona?
Es mejor que la que considero mi mejor alternativa?
Se puede lograr? Es realista?

NEGOCIACIN

Para Nosotros Para Ellos
Ventajas
(+)

Desventajas
(-)

Ventajas
(+)

Desventajas
(-)

11. Armar un acuerdo y cerrar.

Hacer el acuerdo significa que
ya sabemos qu vamos a hacer,
cmo lo vamos a hacer, quin,
cundo, dnde, con qu, por
qu y para qu?

Es importante preguntarnos:
Qu vamos a hacer si una de las partes no cumple?
Cules son las expectativas de las partes con respecto a la relacin?

Principios relevantes:
Nadie se compromete durante la negociacin, hasta que todos explcitamente
dicen que estn de acuerdo con la o las opciones.
Las soluciones pueden tener muchas fases o etapas.
Revise sus suposiciones.
Est preparado para comprobar la efectividad de sus opciones y hacer
revisiones.

36
NEGOCIACIN

Proceso para cerrar negociaciones y comprometerse:
Basndose en la evaluacin realizada, escojan las mejores opciones.
Si ninguna opcin sirve para satisfacer los intereses de todos adecuadamente,
decidan cules intereses tienen prioridad y luego escojan.
Hagan un compromiso especfico.
Hagan un compromiso por escrito.
Desarrollen un plan de accin,
(Qu, cmo, cundo, dnde, para
qu?).

Cundo conviene negociar y cundo NO conviene?
El xito en una negociacin depende de ciertas condiciones mnimas y aqu
queremos tratar de identificar las condiciones que pueden facilitar una negociacin
y las que pueden terminar obstaculizndola.

Tarea: En su cuaderno paralelo trabaje las siguientes preguntas:
Piense tanto en las fuerzas sobre las que tienen control los negociadores como en
las fuerzas fuera de su control y luego en el mismo proceso de negociacin.
1. Cules son las fuerzas que impulsan a la gente hacia un acuerdo?
2. Cules son las fuerzas que impulsan a la gente en contra de un acuerdo?

Utilice el caso de Pedro y Mara, para analizar e ilustrar aquello que favorece y
aquello que va en contra de la llegada a un acuerdo en la negociacin.

Es importante hacer una lectura de las diferentes fuerzas que pueden incidir en la
negociacin, si hemos iniciado la negociacin, esta revisin se lleva a cabo con
miras a fortalecer, modificar o abandonar completamente la estrategia que se sigue.

Si estamos por iniciar una negociacin este anlisis servir para decidir si conviene
entrar o no a una negociacin.

NEGOCIACIN

Hay condiciones que posibilitan o hacen conveniente una negociacin y existen
aquellas en las que la negociacin no conviene. Por lo tanto es importante
descubrir esas condiciones y partiremos de lo que usted detecta como condicin
que favorece o dificulta una negociacin, a continuacin le presentamos las
condiciones bsicas que deben cumplirse para poder realizar negociaciones con
posibilidades reales de xito, dentro de otras podemos mencionar:

Medios de influencia o presin / Interdependencia
Las partes son identificables y estn dispuestas a participar
Disposicin para negociar (cuentan con una estrategia, con informacin
adecuada, preparados psicolgicamente).
Voluntad, ganas de ponerse de acuerdo.
Sentido de urgencia.
Creer que los temas son negociables.
Las partes tienen la autoridad para decidir

Qu alternativas son peores?
Compare su listado (Tarea) con las condiciones que le hemos presentado, es muy
probable que hayamos coincidido en ms de dos. Las que usted anot en su
cuaderno sin duda son importantes. Las compartiremos durante el taller.

Estancamientos y Rupturas en una Negociacin

Negociacin, es un proceso de resolucin de conflictos, en el cual dos o ms
personas dialogan voluntariamente sus diferencias e intentan alcanzar una decisin
conjunta sobre lo que les afecta a ambos.

Con frecuencia las persona se ven involucradas en una negociacin, porque
necesitan algo que poseen otras personas, desafortunadamente en muchos casos
las negociaciones se ven afectadas por diversas circunstancias, los problemas en
una negociacin pueden producir; estancamiento del proceso o una ruptura entre
las partes.

38
NEGOCIACIN

Estancamiento:

As le llamamos cuando se
detiene el curso de la
negociacin, esta suspensin
puede ser por tiempo
indeterminado, ya que
depende de la atencin y
tratamiento de las causas
que lo provocaron. Un
estancamiento puede ser
atendido por las personas que estn negociando o si consideran necesario, pueden
solicitar apoyo de un especialista, segn sea el caso, para que les ayude a despejar
los obstculos y los motive a continuar con la negociacin. Puede tratarse de
falta de informacin o de apoyo metodolgico para guiar el proceso.

Ruptura:
Le llamamos al rompimiento de las relaciones entre las partes que se encuentran
en la negociacin, generalmente las rupturas son violentas y van acompaadas de
insultos y faltas de respeto entre las partes, las razones de una ruptura varan.
Cualquiera sea el caso y la razn, es necesario estudiar detenidamente que es lo
que ha afectado al proceso de la negociacin.

Al estudiar las causas que bloquean el proceso de una negociacin, es importante
tomar en cuenta que; conflictos hay en todas
partes, unos se manifiestan claramente
mientras que otros problemas son
disfrazados como insignificantes pero son
tan serios y tan profundos que las partes o
una de las partes prefiere ocultar o
simplemente evadir.

NEGOCIACIN

Los problemas que causan estancamiento o rompimiento pueden
clasificarse de la siguiente manera:

Los que tienen que ver con el problema; asunto, objeto de la negociacin.
Por ejemplo: En una negociacin en la
que el conflicto es la falta de certeza
sobre los linderos entre dos comunidades,
las partes no pueden avanzar por la
existencia de dos ttulos de propiedad en
donde los planos tienen referencias
distintas. Esta es una situacin donde es imposible llegar a un acuerdo, sin el apoyo
de especialistas, (apoyo legal y catastral) porque todos quieren la misma tierra y
todos insisten en que es su tierra. (Lo sustantivo)

Los que tienen que ver con el proceso de la negociacin.
Por ejemplo: Una persona est completamente
encerrada en su posicin, no le permite hablar a
la otra parte y no est dispuesto a ceder. Slo
quiere imponer su solucin con ninguna voluntad
de considerar otras posibles soluciones o salidas,
la falta de normas claras ha provocado el
monopolio de la palabra. (Lo procesal).

Los que tienen que ver con la relacin entre las personas que estn
negociando.
Por ejemplo: Durante una negociacin una de las partes
pierde el control, muestra un alto nivel de enojo,
amenaza a las personas y luego se marcha de la
reunin. (Lo Psicolgico).

40
NEGOCIACIN

Es sumamente importante implementar alguna
estrategia para propiciar la transicin de posiciones a
intereses, negociar la negociacin no pedir ideas
sobre soluciones mientras el proceso est en un
momento crtico.

En algunos casos ser necesario provocar que las
partes por separado reconozcan, que su posicin es
una opcin y analizar lo que esa opcin ha provocado,
luego indagar sobre porque esta opcin es tan
importante para el o ella.

Deben tratar de identificar los intereses o necesidades que quieren satisfacer.
Preguntarle si fuera posible encontrar una solucin que atendiera las necesidades
de ambos, estara dispuesto(a) a considerarlo?

Reestructurar la relacin
Para lograr restituir una relacin, se hace necesario provocar que las personas se
pongan en los zapatos del otro, crear el espacio de seguridad para que tengan la
oportunidad de ponerse de acuerdo, resaltar lo que tienen en comn, intentar
ponerse de acuerdo sobre principios, ayudar al otro a ponerse en el lugar del otro
pidindole consejos, preguntndole: qu hara si estuviera en su lugar?

Por lo general podemos decir que buscamos dos cosas al restituir un proceso de
negociacin que fue afectado:

a. Que las partes logren de la negociacin,
soluciones positivas para ambos.
b. Que las partes salgan en paz, tranquilos y
satisfechos del resultado de su esfuerzo.

NEGOCIACIN

Uno de los principales problemas que se producen cuando se est negociando sobre
un conflicto, es que las partes confunden a las personas con el problema que
intentan resolver, no ven a la otra persona como otro igual con quien tienen que
dialogar y llegar a un acuerdo, sino como un problema. Hay que recordar que en
una negociacin hay que ser fuerte con el problema y a la vez sensible con las
personas.

Al separarlos as, reconocemos que se ha de respetar y
tratar debidamente a las personas y a la vez, no
permitir que se suavice el problema, o sea que pierda
importancia.
Esto significa que:
1. Por una parte nos ocupamos de las necesidades de las personas: le
escuchamos, le respetamos y le tomamos en serio. No le insultamos, ni le
degradamos a fin de demostrar que no tiene razn o que no es necesario
tomarle en serio.
2. Por otra parte nos ocupamos durante la negociacin, de los asuntos concretos
que se han de resolver para aliviar el problema. Identificar los asuntos y
analizar porqu los consideramos un problema.

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Mirna Velsquez, Noticia del peridico: La Prensa 19/09/03 Nicaragua.

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