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CASE DE SUCESSO
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pg. 06
A EVOLUO DO BPM NAS
ORGANIZAES BRASILEIRAS
ARTIGOS:
@467A6BC.; 4: D?E5

(4;46F3<FC:4603 74 D?E
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WEBINAR:
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02,&!**,*
Texto
02

Vimos nos ltimos anos diversas empresas experimentarem frustraes em relao aos
resultados de suas iniciativas de BPM. Nossa percepo que, embora esta disciplina tenha
nascido com o discurso de aprimorar a gesto de uma organizao, sua aplicao tem se
limitado a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com
a estratgia empresarial. Em alguns casos, poucos resultados so demonstrados gerando
inclusive o questionamento da prpria iniciativa.
Preocupa-nos o fato de que em algumas organizaes os resultados esperados com BPM
no vm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicaes, ao invs de
apresentar e questionar o que efetivamente BPM e como aplic-lo em uma organizao,
acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para debaixo do tapete. Preocupa-nos
tambm o fato desta disciplina ser valorizada apenas por um conjunto restrito de profissionais
de uma mesma organizao. Parece haver um senso comum de que quem deve cuidar dos
processos a rea de processos.
Os fatores acima nos levaram concluso de que necessrio repensar a forma como
entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo uma reflexo sobre seus pontos fortes e
fracos, erros e acertos, e a partir da tirar concluses sobre como aprimor-la para aumentar a
efetividade de sua adoo.
Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoo de BPM de muitas organizaes demonstra que
as organizaes simplesmente se transformam e posteriormente utilizam alguma forma de
representao grfica de processos para documentar tais transformaes; ou seja, decises
so tomadas e os processos so documentados simplesmente para formaliz-los. Ser que
isto o que ns, profissionais de BPM, realmente queremos?
Vivemos um momento extremamente favorvel ao desenvolvimento do pas. Se queremos
ver um Brasil mais forte, com melhores produtos e servios, sabemos que precisamos investir
esforos na melhoria e gesto dos processos de nossas instituies, privadas e pblicas. H um
enorme espao para avanos nesse sentido, e papel de toda a sociedade contribuir para tal.
Neste contexto, a Revista BPM em Foco foi desenvolvida no apenas para ser mais um
canal de divulgao da disciplina de BPM, mas principalmente promover a crtica aos
paradigmas de BPM vigentes e reflexo do que efetivamente BPM e como BPM deveria seria
aplicado. Esta reflexo realizada a partir de artigos de pensadores influentes no mundo BPM,
cases de sucessos de organizaes pblicas e privadas, entrevistas, compilao de eventos, e
o que mais acontecer no mundo BPM!
Dito isso, convidamos a todos para debater conosco o que ser o futuro da aplicao de
BPM e como BPM impactar significativamente os produtos e servios de organizaes pblica
e privadas !

Desejamos a todos uma tima leitura!
DIREO GERAL
Andr Macieira e Leandro Jesus

EDITORIAL E REDAO
Elisa Baruffi e Ren Boaventura

REVISO FINAL
Ren Boaventura

ENTREVISTAS
Elisa Baruffi

DESIGN E PROJETO GRFICO
Mariana Alves

COLABORADORES
Adriana Mota, Lucas Sales,
Pedro Lemos e Rachell Santana

WEB E REDES SOCIAIS
BPMemfoco

CONTATO
bpmemfoco@elogroup.com.br
Agradecimentos
BPM em Foco
Agradecemos especialmente a
Paul Harmon
Gart Capote
Sandy Kemsley
e Paulo Ivan Mello
por contriburem com a primeira edio da
Revista BPM em Foco
Apoio
03

A EVOLUO DO BPM NAS
ORGANIZAES BRASILEIRAS
pg. 06
CAPA
04
ARTIGO 11
@!5-A5&%'* !) /01<
#,2 0':$ B'2),5

ENTREVISTA 17
Sandy Kemsley

CASE DE SUCESSO 22
<!2'*' C"#!2%'5
#,2 0':$, =>'5 1!$$,

ENTREVISTA 24
Gart Capote

ARTIGO 33
D!*!5>,$>%)!54, -! /01 !) E!542,* -! <!2>%?,* E,)#'2F$G'-,*
#,2 .-2%'5' 1,4'H E2%*F5! 0,24,H 1'2%'5' .I2!: ! J'6'!$ E$!)!54!

WEBINAR 38
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#,2 .5-2; 1'&%!%2'
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A Evoluo do BPM nas
Organizaes Brasileiras
06
Quando falamos sobre BPM (do ingls
Business Process Management) falamos de uma
abordagem de gesto capaz de transformar as
organizaes a partir da orientao por processos,
buscando com isso entregar melhores produtos e
servios aos seus clientes.
Neste ano, a ELO Group lanar um novo
livro sobre Gesto Orientada por Processos,
resultado de vrios anos de estudo sobre a
disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoo nas
organizaes brasileiras. Durante os ltimos anos,
a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de
Iniciativas de BPM, que permitiu uma viso geral
de como esta disciplina est sendo adotada no
pas, sendo os resultados abordados em um dos
captulos do livro. A pesquisa levantou informaes
de mais de 317 organizaes entre 2008 e 2011.
Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os
dados do ltimo trinio.
Com o intuito de introduzir o que encontra-
mos, apresentaremos a seguir alguns dos
resultados compilados, com a vontade de instigar
em nossos leitores o pensamento na disciplina de
BPM, seus benefcios e os desafios a serem
enfrentados para garantir a eficcia de sua
implementao nas organizaes brasileiras.

Andr Macieira
Leandro Jesus
L%O:2' PQ J!*:$4'-,* ,IF-,* &,) /01
07
Outra constatao que podemos fazer que
poucas empresas consi deram ter de fato
resultados concretos com suas aes. Note que a
maior parte dos respondentes julga j ter obtido
algum tipo de resultado, mas no um resultante
relevante ou estratgico. Isso refora nossa
afirmao de que BPM vem sendo tratado como
uma ao operacional, de nvel ttico, que no
capaz de impactar nos produtos e servios
entregues pela organizao.
O cruzamento das respostas obtidas entre
2009 a 2011 sobre resultados alcanados e
resultados esperados nos permite uma anlise
adicional interessante, conforme pode ser vista na
figura 2. Podemos notar o grande gap existente
entre resultados relevantes obtidos vs. resultados
relevantes pretendidos. Isso demonstra que h

Como primeira constatao a partir da
pesquisa, entendemos que possvel dividir as
organizaes em dois grandes grupos quanto
adoo de uma orientao por processos:
Grupo 1: A organi zao se transforma e
posteriormente utiliza processos para padronizar
suas transformaes;
Grupo 2: A organizao utiliza a orientao por
processos para se transformar, gerando impactos
em melhores produtos e servios para o cliente e
crescimento e riqueza para a organizao.
O cenrio em que esperamos que as
organizaes estejam o segundo, o qual indica
um grupo de empresas que utiliza a disciplina de
BPM para efetivamente gerar transformaes
internamente. No entanto, percebemos que grande
parte das organizaes ainda est no grupo 1,
adot ando processos
apenas como a forma
de padronizao das
transformaes j ocor-
ridas.
Ao questionarmos
tais organizaes, ano
aps ano sobr e os
resultados at ento
obtidos com BPM, parte
das organizaes est,
ainda, no grupo 1, ado-
tando processos apenas
como forma de padroni-
zao das transformaes j ocorridas.
Observamos, tambm, que no houve muita
evoluo. Na pesquisa de 2009, 57% das
organizaes apontaram algum resultado obtido
com as prticas de BPM, sendo 27% considerados
resultados estratgicos. J na pesquisa realizada
em 2011, 70% apontaram algum resultado alcana-
do e 31% indicaram resultados estratgicos.
Na figura 1 possvel visualizar o percentual
de resultados obtidos, a partir de 2009, com a
aplicao de BPM.

uma quebra de expectativas pelo alcance de
resultados, pois o que se espera no vem sendo
alcanado.
Possivelmente os prprios profissionais
responsveis pelas aes de processos enxergam
uma presso por tais resultados, uma necessidade
de evidenciar para a organizao que seu trabalho
pode trazer contribuies significativas.
Outro ponto importante a ser destacado a
partir das pesquisas refere-se evoluo do nvel
de maturidade das organizaes em suas prticas
L%O:2' RQ E,)#'2'F>, !542! 2!*:$4'-,* ,IF-,* " 2!*:$4'-,* !*#!2'-,*
caminho a evoluir para sua implantao efetiva.
importante destacar que as prticas mais
amadurecidas nas organizaes so as de
Construo e Atual i zao de Manuai s e
Procedimento e Mapeamento e Atualizao de
Processos. Isso corrobora nossa afirmao
anterior que os trabalhos de processos muitas
de BPM nesse mesmo perodo. Procuramos avaliar
a maturidade de cada uma das prticas de BPM
em funo de uma escala que variava entre 1
(prtica inexistente) e 5 (prtica disseminada e
internalizada).
Ao todo, foram avaliadas 10 prticas distintas,
conforme mostra a figura 3.


L%O:2' SQ T7>!$ -! )'4:2%-'-! -'* #2UF&'* -! /01

08
Por esse grfico, podemos observar que a
maior parte das prticas questionadas est sendo
executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na
escala apresentada), e que h ainda um longo
vezes tm foco excessivamente operacional. De
fato, a documentao de fluxogramas e manuais
sem uma preocupao com anlise e implantao
de melhorias no viabiliza transformaes efetivas.
09
Da mesma forma, procuramos analisar a
maturidade das prticas de disseminao da
cultura e marketing de processos. To importante
quanto gerar resultados divulg-los adequa-
damente, legitimando nas reas de negcio a
percepo de que a orientao por processos
pode gerar melhores produtos e servios para os
clientes. A figura 4 mostra esses resultados.

de esfera privada ou pblica. Eis nossa oportu-
nidade de fazer a diferena com a gesto orientada
por processos!


Verifica-se tambm que prticas de disse-
minao da cultura e marketing de processos, de
forma geral, ainda so pouco frequentes e
possuem baixa maturidade. Desta forma, observa--
se que esta temtica ainda no uma prioridade
nas organizaes. BPM ainda apresenta uma viso
muito internalizada, e seus benefcios so
percebidos apenas por um conjunto muito restrito
de profissionais - em geral restrito equipe do
prprio Escritrio de Processos!
Enquanto no houver uma maior preocu-
pao com a divulgao dos benefcios e
resultados alcanados com os trabalhos de
processos para as reas de negcio, continuar
sendo difcil demonstrar o valor do tema, e seu
entendimento continuar limitado e incorreto.
Em resumo, a partir dos resultados das
diversas edies da Pesquisa de Iniciativas de
BPM temos a sensao de que a orientao por
L%O:2' VQ 1'4:2%-'-! -'* #2UF&'* -! -%**!)%5'?+, -' &:$4:2' ! )'2M!F5O -! #2,&!**,*
processos no vem efetivamente impactando em
melhores produtos e servios, ou seja, a
promessa de BPM no est sendo cumprida.
Isso nos mostra que h ainda muito espao para
avanar no Brasil. Temos um desafio gigante pela
frente. E vencer esse desafio tem que ser a
inspirao maior de todos ns que lidamos com
transformaes em qualquer tipo de organizao,
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Do tempo que os usurios
gastam nos smartphones
e tablets em aplicativos e
no na web.
3
78%
Foi o crescimento da venda
de smartphones no Brasil em
2012 sobre o ano anterior.
2 84 minutos
o que os brasileiros gastam
por dia com seu smartphone.
o que mais usa no mundo.
1
Fontes:
1
Worldwide Independent Network of Market Research (WIN) |
2
IDC Brasil |
3
Flurry Analytics
16 Milhes
de smartphones foram vendidos
no Brasil em 2012.
2
11
Paul Harmon!
Traduzido por Elisa Baruffi
Copyright BPTrends, 2013
Eu passei a maior parte da semana passada
em Monterey, California, participando de uma nova
conferncia em gesto de processos, bpmNEXT. A
ideia original dessa conferncia foi de Bruce Silver
e Nathani al Pal mer!. Di ferente de outras
conferncias de gesto de processos que procuram
cobrir uma vasta gama de tpicos em gesto de
processos, esta conferncia era focada em
tecnologia de softwares de BPM e mais
especificamente, em novas tecnologias que
ajudaro a definir a prxima gerao de sistemas
BPMS.
Voc pode pensar na conferncia como uma
longa srie de apresentao de fornecedores, com
esta diferena: os apresentadores eram os
Diretores Tcnicos das empresas que estavam
representando.
Em muitos casos, as discusses entre
especialistas tcnicos eram to valiosas quanto as
apresentaes propriamente ditas. Eu tive o prazer
de palestrar na conferncia e busquei apresentar
uma viso geral do mundo de processos durante a
ltima dcada. Para classificar a faixa de mudana
ocorrida, organizei minha anlise em termos de trs
tipos de mudana s quais apresento descritas na
Figura 1.

Figura 1: Algumas mudanas no mundo da Gesto por Processos
reforar os argumentos de que o mercado de
processos no um mercado simples, e as
mudanas tm sido to implacveis que no seria
nenhuma surpresa que o mercado no tenha se
consolidado ou se estabelecido ainda.
Toda essa mudana tornou impossvel
apontar para uma linha final de softwares de BPM.
Ao invs disso, temos testemunhado a evoluo
contnua na abordagem dos problemas e nas
ferramentas disponveis para abord-los. E
estamos caminhando para um futuro de muito mais
mudanas.
No decorrer de dois dias, 80 participantes
ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo
uma pesquisa ou um produto especfico que
oferecesse uma ideia a respeito do caminho que o
mercado de BPMS est seguindo. Em um esforo
para entender o que eu estava escutando, eu
sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri
como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas
tendncias nos crculos maiores e, em seguida,
tentei incluir temas especficos nos crculos
menores.






Copyright BPTrends, 2013
Primeiro, houve uma mudana no tipo dos
problemas de processos que as pessoas de
negcio esto tentando resolver. Por exemplo, as
pessoas de negcio migraram de um cenrio onde
resolviam de uma forma mais ou menos estvel,
processos procedimentais, para um cenrio onde
tentam construir solues para processos mais
dinmicos.
Segundo, houve uma mudana nos tipos de
ferramentas de softwares que os fornecedores
esto oferecendo, variando de ferramentas de
workflow (ou fluxos de trabalho) para sutes que
combinam workflows, EAI (Enterprise Application
Integration), regras de negcio e minerao de
processos.
Ter cei r o, houve uma mudana na
i nf r aest r ut ur a ou pl at af or mas a que as
or gani zaes t m r ecor r i do. Sa mos de
ferramentas de workflow baseadas em um
ambiente cliente-servidor para ferramentas de
workflow oferecidas como servio na nuvem.
A figura 1 dificilmente lista todas as
mudanas, mas consegue listar o suficiente para
12
Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT 2013
como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais
fcil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e
Fingar sobre BPM, houve vrias discusses de
como seria possvel para os gerentes de negcio
criar e manter as aplicaes de processos. Por
volta de 2008 quase tudo o que foi discutido
naquela poca tinha desaparecido e a nova nfase
era nos produtos de BPMS que somente um
desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas
foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS
que hoje so oferecidos pra IBM, Oracle e SAP,
dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla
variedade de novos produtos de BPMS apareceu e
os melhores esto direcionados aos usurios finais
ou gerentes, dos quais esperada a adaptao ou
melhoria dinmica do processo em tempo real.
Voltando dessa conferncia, estou inclinado a dizer
que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e
usurios finais est viva e bem presente em alguns
dos novos produtos de BPMS que esto chegando
ao mercado.
Ns vimos novas ferramentas, por exemplo,
que oferecem processos simples que poderiam ser
rapidamente adaptados pelo usurio, e vimos
aplicaes verticais nas quais o usurio poderia
implementar modificaes conforme o processo
fosse executado em novas situaes.
o mercado de processos
no um mercado
simples, e as mudanas
tm sido to implacveis
que no seria nenhuma
surpresa que o mercado
no tenha se consolidado
ou se estabelecido ainda.
Por exemplo, um tema que emerge da
conferncia que o BPMN 2.0 est comeando a
impactar nos produtos de BPMS. A verso anterior
do BPMN era a notao, mas no possua
nenhuma semntica subjacente rigorosa. O BPMN
2. 0 possui e, desde o seu l anament o,
fornecedores comearam a incorporar uma
engenharia reversa em produtos que no era
possvel com produtos anteriores. Agora muito
mais fcil manter as coisas em sincronia.
A Nuvem e as Mdias Sociais
Copyright BPTrends, 2013
Ai nda mai s i mpor t ant e o papel
desempenhado pela Nuvem e pelas Mdias
Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por
pensar que todos os produtos de BPMS esto
prximos a se tornarem produtos na Nuvem. Alm
disso, parece provvel que os indivduos sero
cada vez mais capazes de interagir com os
pr odut os de BPMS, quer no cur so de
desenvol vi mento de novas sol ues para
processos ou durante a aplicao da automao
de processos, de praticamente qualquer lugar.
Imagine um gerente que esteja viajando, que
verifica o desempenho de uma aplicao, e possa
fazer atualizaes de instrues atravs de seu
celular ou iPad.
Alguns apresentadores discutiram produtos
de BPMS que facilitam a diagramao e gerao
de aplicaes de processos desenhados em BPMN
e a inseri-los em vrios dispositivos.
Fomos apresentados a vrios bons exemplos
de como os usurios podero fazer alteraes ou
como utilitrios podero captar as mudanas e
encaminh-las de volta para a aplicao base,
mantendo os dois em sincronia.

Tornando o BPMS Fcil
Houve vr i as di scusses e vr i as
apresentaes de programas demonstrativos de
13


Gesto de Casos Adaptveis
Copyright BPTrends, 2013
Outro grande tema da conferncia foi a
Gesto de Casos Adaptveis (Adaptative Case
Management ou ACM). A ideia aqui criar
ferramentas de software que podem suportar
processos que esto em constante mudana. Uma
abordagem que foi amplamente discutida, por
exemplo, a preparao de um menu que
contemple uma grande diversidade de templates de
tarefa. Quando um usurio se deparar com um
novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo
coordenando via Web) rene e sequencia o
conjunto de tarefas para o processo que acreditam
ser a melhor soluo para o problema. Uma vez
que esse processo nico seja criado em uma
ferramenta, o indivduo ou grupo comea a
executar o processo. A qualquer momento, durante
a execuo, o individuo ou o grupo pode modificar
ou estender as tarefas, reorganiz-las ou criar
novas tarefas, capturando as mudanas para uso
futuro de outros usurios.
Obviamente, todo este fermento est em um
contexto mais amplo de novas interfaces e em um
ambiente de mdia social operando dentro de uma
nuvem. Por exemplo, um corretor imobilirio
hipottico usa seu iPad para puxar uma lista de
possveis tarefas de uma lista mantida em um
apl i cat i vo de BPMS da i mobi l i r i a em
funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de
acordo com o problema que est enfrentando e
trabalha atravs de um checklist da tarefa que
tambm est baixado no seu iPad ou smartphone.
medida que as excees aparecem, elas so
gravadas no smartphone e armazenadas no
aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por
outros corretores de imveis. (Conforme eu
escutava alguns dos aplicativos descritos, eu
entendi que alguns fornecedores esto comeando
a focar em verticais porque a melhor maneira de
adaptar aplicativos que podem ser muito sensveis
a problemas especficos entender profundamente
esses problemas como s algum especializado
.
em uma vertical de mercado pode fazer).
Outros apresentadores abordaram temas
como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em
que um aplicativo em execuo no seu smartphone
desencadeia mudanas no termostato da sua casa
ou escritrio. Ou o aplicativo de BPMS relata a
voc informaes do sensor sobre possveis
aes.

ideia de desenvolvimento
por gerentes e usurios
nais est viva e bem
presente em alguns dos
novos produtos de BPMS
que esto chegando
ao mercado.

Dados, Regras e Anlises
Muitos dos fornecedores, incluindo grandes
como IBM e Oracle, esto focados em uma maior
integrao entre BPM e base de dados, tirando
vantagem do Big Data, que est sendo gerado
pelos milhes de usurios de smartphones e iPads,
para informar os processos de negcios das coisas
que os colaboradores podem considerar conforme
eles resolvem problemas especficos. De fato,
como um dos apresentadores enfatizou, aplicaes
modernas de BPMS devem, rotineiramente,
estabelecer modelos de dados permitindo que
outros modelos sejam preparados para considerar
novas formas de proporcionar ou ampliar os dados
utilizados por processos-chave.
Ainda outro tema discutido durante a
conferncia foi o papel da gesto de regras,
anlises e decises. A maior parte dos vrios links
apresentados e grande parte da inteligncia que os
fornecedores estavam discutindo depende do uso
14
15
Copyright BPTrends, 2013


BPM Next
O Mercado de BPMS tem se consolidado um
pouco. Ferramentas de softwares como as
atual mente ofereci das pel a IBM e Oracl e
representam impressionantes snteses das mais
diversas tcnicas. No geral, no entanto, esses
grandes pacotes de BPMS so mais focados em
promover a plataforma para o desenvolvimento de
processos de negcios por desenvolvedores de TI.
Enquanto grandes fornecedores esto
buscando consolidar a primeira gerao de
produtos, um pequeno grupo de fornecedores est
ocupado cr i ando uma nova ger ao de
ferramentas projetada para rodar em nuvem,
projetada para ser acessada por qualquer
variedade de hardwares e, mais importante,
projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos
modificada, por usurios finais enquanto eles exe-
de regras e tcnicas de inferncia para adaptar
processos para situaes especficas. Um
apresentador discutiu camadas de sensores e
monitores, cada um com algumas poucas regras
que gradualmente garantem os dados, os analisa e
determina o que deveria ser feito posteriormente,
atravs de conexes wireless, para decises e
aes humanas.
Tambm houve a discusso do uso de
tcnicas de minerao de processos para ajudar os
fornecedores que tentam desenvolver aplicaes
onde os dados j existem ou para melhorar
aplicaes onde os dados so acumulados.
A apresentao votada como a melhor pelos
participantes foi sobre Minerao de Processos,
por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon,
que descrevem como uma ferramenta de BPMS
que incorpora a minerao de processos pode,
juntamente com outras coisas, rever ocorrncias
constantemente, determinar quando gargalos ou
excees esto impactando o fluxo do processo e
alertar o gestor do processo.

aplicaes modernas de BPMS
devem, rotineiramente, estabelecer
modelos de dados permitindo que
outros modelos sejam preparados para
considerar novas formas de
proporcionar ou ampliar os dados
utilizados por processos-chave.
cutam processos de negcios.
Obviamente, a primeira e segunda gerao
de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma
pode ser ampl ament e ut i l i zada. Para os
profissionais, no entanto, a grande mensagem
que o mercado de BPMS no est nem prximo de
se estabelecer. H muito mais por vir e que vai
expandir o que podemos fazer em todas as
diferentes direes. Eu j estou ansioso para a
prxima conferncia bpmNEXT".

At a prxima,
Paul Harmon

Notas
# Paul Harmon um renomado consultor, autor e
analista preocupado com a aplicao de novas
tecnologias para os problemas do mundo real de
negcios. Editor Executivo e Fundador do
BPTrends. Consul tor-chefe e fundador do
Enterprise Alignment, uma empresa de servios
profissionais que prestam servios educacionais e
de consultoria para gestores interessados em
compreender e i mpl ementar mudanas de
processos de negcios. Escreveu vrios livros,
entre eles Business Process Change: A Guide to
Business Managers and BPM and Six Sigma
Professionals. Para maiores informaes, acesse
o site: www.bptrends.com.
! Bruce Sliver um analista de produtos de BPMS
bem conhecido, autor do livro BPMN Method and
Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po-
BPTrends LinkedIn Discussion Group.
Criamos um grupo de discusso BPTrends no
LinkedIn para permitir que nossos membros,
leitores e amigos possam trocar ideias a vontade
em uma grande variedade de tpicos sobre BPM.
Ns encorajamos voc a iniciar novas discusses a
respeito dessa publicao ou outra relacionada ao
tpico de BPM que mais o interessa, ou a contribuir
nas discusses j existentes. V ao LinkedIn e
junte-se ao Grupo de Discusso BPTrends.

Para acessar este e outros artigos do Paul Harmon,
no deixe de visitar: www.bptrends.com.


Copyright BPTrends, 2013
d e s e r c o n t a t a d o a t r a v s d o e - ma i l
bruce@brsilver.com. Nathaniel Palmer editor do
BPM.com, Di retor Executi vo do Workfl ow
Management Coalition (WdMC) e Practice Diretor
de BPM e SOA na SRA, International. Ele pode ser
c o n t a t a d o a t r a v s d o e - m a i l
nathanielpalmer@gmail.com.
" bpmNEXT est previamente marcado para os
dias 25 a 27 de maro de 2014 e minha estimativa
que muitas das pessoas vo retornar para
continuar o dilogo. Uma pesquisa est para ser
finalizada que determina se a conferncia ser
sediada novamente em Asilomar, ou se ser em
outro lugar. Para maiores informaes a respeito
da conferncia, acesso o site www.bpmnext.com.

Sandy Kemsley analista independente e
arquiteta de sistemas.
Especializada em Gesto por Processos de
Negcios, tem trabalhado nos ltimos anos
com o enfoque BPM Social e seus benefcios
na Gesto por Processos.
Nesta entrevista, Sandy apresenta a evoluo
do tema BPM Social, os principais impactos
nas organizaes, bem como os benefcios e
os desafi os que as organi zaes tem
enfrentado.
Par a mai or es i nf or maes, acesse:
www.column2.com.
17
BPM SOCIAL UM CONJUNTO DE RECURSOS
QUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DE
BPM
E: O que BPM Social?
S: BPM Social um termo abrangente que
inclui qualquer coisa onde os conceitos de
relacionamento social empresarial e tecnologia se
sobrepem com BPM. Quando eu falo sobre BPM
Social, eu normalmente incluo o modo como os
consumidores de BPM Social interagem com os
limites de seus processos de negcios atravs de
dispositivos mveis e mdias sociais, e tambm
muito dos aspectos de BPM Social trabalhado
dentro da empresa: colaboradores remoto/mveis,
SaaS (Software como um Servio), interfaces ricas
do navegador, model agem de processos
colaborativa, colaborao durante a execuo de
um processo, alimentao/fluxos de interfaces
baseado em at i vi dades de processos, e
comunidades sociais que possam fazer parte de
um centro de excelncia de BPM. importante
notar que nem tudo isso ser parte de todo sistema
de BPM Social: todos eles so recursos, e
qualquer sistema pode ter um ou mais deles e
ainda assim ser considerado BPM Social.

E: Quando voc comeou a trabalhar com
BPM Social?
S: Eu fiz minha primeira apresentao em
BPM Social, Web 2.0 e BPM, em 2006, durante a
BPMG Conference em Londres. Naquela poca,
eu j trabalhava com BPM havia muitos anos, e
estava comeando a experimentar algumas das
Sandy Kemsley
Existem grandes
mudanas culturais que
precisam ocorrer na maioria
das organizaes, a fim de
implantar e se beneficiar do
BPM Social: quebrar a
estrita hierarquia autoritria
que existe entre gestores e
colaboradores, e abrir
caminho para informao e
recursos em um ambiente
mais transparente.
novas ideias de Web 2.0 e Empresa 2.0. Eu estava
muito empolgada com a ideia de trabalhar esses
dois temas de forma conjunta, j que percebi que
muito do BPM era intimamente ligado a natureza
social, e que as tecnologias sociais poderiam fazer
uma grande diferena na forma de implementar o
BPM nas organizaes.
Eu tambm sou uma grande consumidora das
mdias sociais atravs do meu blog, Twitter e
Facebook porque acredito que essa uma
importante extenso de como nos comunicamos,
tanto para questes pessoais quanto profissionais.

E: Em algumas de suas apresentaes
voc comea introduzindo uma mudana que
est ocorrendo na natureza do trabalho
passando de um trabalho de rotina para um
trabalho de conhecimento. Conte-nos um
pouco sobre essas duas naturezas e como
essa viso ajuda as pessoas a entenderem a
evoluo do BPM Social.
S: Eu comecei a trabalhar com fluxos de
trabalho nos velhos tempos, durante os anos 80
e 90, que recentemente evoluiu para o BPM. As
primeiras implementaes de fluxo de trabalho e
BPM e muitas das implementaes ainda feitas
hoje eram sobre padronizao e automao do
trabalho a fim de reduzir custos e melhorar a
eficincia. Esse tipo de trabalho de rotina funciona
como uma linha de montagem, onde os fluxos so
pr edet er mi nados e cada col abor ador
responsvel apenas pela sua tarefa como parte de
um processo maior.
Eu trabal ho com mui tas i nsti tui es
financeiras, e muitos processos funcionam
exatamente assim, especialmente aqueles com o
processo integralmente automatizado. Trabalho de
conhecimento um pouco diferente: tipicamente,
uma pessoa responsvel por um processo do
incio ao fim, mesmo que tenham outras pessoas
t r abal hando conj unt ament e em al gumas
atividades.
O sistema para suportar o trabalho de
conhecimento, chamado de DCM (Dynamic Case
Management ou Gesto de Casos Dinmicos) ou
ACM (Advanced Case Management ou Gesto de
Casos Adaptveis) oferece suporte para uma
pessoa coletar artefatos (como por exemplo
documentos) e tomar decises.
Em muitas situaes, a pessoa que trabalha
no processo no sabe qual ser o prximo passo
at que avalie todas as informaes obtidas da
etapa anterior, ento, no possvel planejar o
processo com antecedncia. Esses sistemas de
gesto de processos utilizam alguns tipos de
automao, entretanto: eles possuem regras
automatizadas que previnem o trabalhador de
conhecimento de violar os regulamentos, alm de
eventos externos ao processo automatizado que
podem desencadear novas ati vi dades no
processo. Muito do que eu vejo na vida real est
nos conceitos de trabalho de rotina e trabalho de
conhecimento: ou uma rotina, um processo pr-
definido que precisa de algum trabalho de
conhecimento para gerenciar excees; ou um
trabalho de conhecimento que se aproveita de
alguns pequenos processos pr-definidos para
determinadas atividades comuns.

18
19
E: Como as empresas esto adotando a
viso de BPM Social e como isso impacta na
cultura de uma organizao?
S: Existem vrios casos de sucesso sobre
como o BPM Social est sendo usado, mostrando
diferentes recursos que podem ser considerados
sociais: principalmente modelagem de processos
colaborativa e gesto de processos com processos
dinmicos. O impacto desses dois casos em
particular que todos os participantes assumem
mais responsabilidade para se envolver em
completar e melhorar os processos, e muito mais
informao compartilhada com a organizao e
com os parceiros de negcio ou clientes que
tambm podem ser envolvidos na colaborao.
E: Qual voc acredita que seja a maior
contribuio das mdias sociais na Gesto por
Processos?
S: Eu acredito que a maior contribuio seja
a habilidade das pessoas para escolherem seu
prprio caminho para o trabalho que atribudo a
elas. Isso permite que elas faam a coisa certa
para os clientes em um processo especfico, e se
sintam muito satisfeitas com isso, mas tambm
tem o efeito de identificar padres de processos e
boas prticas que podem ser usadas no futuro. Se
voc acompanhar como os especialistas em
trabalho de conhecimento resolvem um problema
particular, voc provavelmente poder utilizar essa
informao para ajudar a treinar e a guiar
colaboradores no to experientes que esto
aprendendo a resolver os mesmos problemas.

E: Em suas apresentaes sobre BPM
Social, voc sempre fala de como mudaram as
expectativas dos clientes em relao aos
servios e experincias. Na sua opinio, como
o BPM Social pode ajudar as organizaes a
ampliarem a entrega de valor aos clientes?
S: Eu tive uma experincia particular com
mdia social em um processo de negcio de uma
empresa que geralmente falo nas minhas
apresentaes: um tweet meu, insatisfeito,
desencadeou um processo interno para resolver o
problema. Embora eu tenha tido problema na
minha interao inicial com a empresa, eles
responderam rapidamente e resolveram o
problema. A mensagem para as empresas que
os clientes no vo apenas escrever uma carta
somente quando eles esto insatisfeitos, eles vo
postar no Twitter ou Facebook, e voc no pode
simplesmente ignorar isso. Voc precisa conectar
esses sistemas externos diretamente com seus
processos internos, para assegurar que seus
clientes esto felizes e que a reputao de sua
marca ser mantida.

E: Quais so os benefcios e os impactos
do BPM Social?
S: Os benefcios e impactos dependem
muito de qual recurso do BPM Social voc est
implementando. Se voc focar em conectar mdia
social externa com seu processo de negcio a fim
de colaborar com seus clientes, ento o benefcio
ser um aumento no engajamento dos clientes e
uma potencializao da satisfao dos clientes. Se
voc focar em modelagem colaborativa de
processos, ento o benefcio ser melhores
processos dentro do seu negcio. Se voc focar
na gesto de casos e processos dinmicos, ento
o benefcio ser uma maior colaborao e
solues mais criativas para os problemas do seu
negcio.
comear a usar as tecnologias certas que
permitem colaborao, dinmica de processos e
fluxos de atividade, mas tambm que permitam
mudanas na atitude das pessoas, de modo que a
gesto tenha um grau de confiana elevado no
t r abal ho dos col abor ador es. J exi st e,
provavelmente, uma interligao social nos
processos de qualquer organizao, identificado
por "e-mail de colaborao" no intuito de trabalhar
nesses processos, por isso pode ser s questo de
permitir os recursos sociais que existem em um
sistema BPM para possibilitar as pessoas a
trabalharem dentro do sistema, em vez de
trabalhar ao redor dele.
E: Se uma empresa decide comear a
implementar BPM Social, o que ela deve fazer?
S: Se voc voltar para a minha primeira
resposta, BPM Social no somente uma coisa
nica: um conjunto de recursos que pode estar
em um sistema de BPM. Comear com BPM
Social, antes de tudo, depende de qual aspecto do
BPM Social que voc quer experimentar. Se for
sobre colaborao com clientes, ento voc deve
pensar suas aes destinadas a esses clientes
como parte do seu processo de negcio e
providenciar a eles ferramentas de interao direta
com o processo. Se for sobre colaborao interna
e dinmica de processos, ento necessrio
20
Na Serasa Experian, temos uma viso
consistente de gerao de resultados em todas as
nossas etapas de negcio, de forma que todos
esto envolvidos e engajados na mesma direo,
com a preocupao de que temos o melhor
processo possvel e necessrio para cada etapa
do nosso negcio.
Adotamos uma organizao funcional e que
estimula que todos entendam como os processos
funcionam, o que melhora as interfaces entre as
diversas reas, a fim de que se obtenham os
me l h o r e s r e s u l t a d o s . Re c e n t e me n t e ,
implementamos o desenho e compartilhamento de
todos os processos da empresa em um formato
bastante didtico.
Um ponto importantssimo nossa rea de
apoio para estimular o tema na organizao com a
apresentao de workshops, treinamentos,
consultoria interna e comunicao, alm de cada
funcionrio ser responsvel pela viso horizontal
do seu processo, independente do organograma.
A adoo da viso por processos trouxe uma
efetiva melhora na gesto dos nossos processos,
garantindo a gesto do conhecimento, a medio
dos resultados dos processos e o monitoramento,
de forma a conseguir identificar oportunidades de
melhorias e tambm mudanas relevantes para a
execuo. Trabalhando dessa forma, conseguimos
A GESTO POR PROCESSOS NA
Paulo Ivan Mello
Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian
que as entregas para os clientes sejam mais
consistentes e mais rpidas, aumentando a
satisfao.

MATRIZ DE PRIORIZAO DE
PROJETOS DE PROCESSO
A priorizao um tema muito importante
para a organizao, pois temos uma dinmica de
mercado bastante acelerada, de forma que
precisamos estar efetivamente atentos ao que est
acontecendo para conseguirmos resultados
efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso
desdobramento da estratgia, com a criao de
mapas estratgicos e mapas de contribuio que
so usados continuamente para direcionar a
execuo das nossas aes. Com isso, temos a
operacionalizao eficaz da estratgica da nossa
organizao, com resultados acima da mdia de
mercado.

MENSURAO E COMUNICAO DE
RESULTADOS

Temos a mensurao dos resultados internos
por meio de anlise de ganhos, sejam eles
financeiros, de confiabilidade, de tempo de
resposta, de riscos ou de satisfao de clientes,
desde o momento em que o projeto teve incio ou
22
continuamente.
O monitoramento e avaliao dos resultados
da nossa execuo de estratgia ocorrem por
meio de avaliao de indicadores gerenciais, que
so discutidos mensalmente por todo o time de
gesto da empresa. Caso seus resultados no
sejam suficientes, so criados planos de ao de
curto, mdio e longo prazo. Alm disso, temos uma
comuni cao desses resul tados de forma
consolidada para todo o grupo de gesto da
organizao.
Trimestralmente, existe uma anlise crtica
da alta direo sobre a execuo da estratgia, de
forma a decidir pelo direcionamento de aes que
eventualmente precisem de cuidados especiais.
Para os clientes externos, temos a medio
por meio do NPS Net Promoter Score -, em que
se avalia a lealdade dos nossos clientes para com
os nossos servios. Nessas avaliaes, os
resultados tm sido bastante efetivos.

Tambm temos um longo histrico de gesto
baseada em resultados, com o uso de indicadores
gerenciais.
Contudo, como gesto um tema em
constante evoluo, sempre buscamos no
mercado o que temos de referncia e tambm
como podemos obter as melhores prticas e
resultados. Atualmente, temos um modelo de
indicadores que estimula a previsibilidade e anlise
de causa para conseguirmos manter as entregas
em um patamar diferenciado, um sistema de
gesto da qualidade com as melhores prticas,
como a medio contnua da maturidade dos
nossos processos, de forma a priorizarmos a
nossa energia, e times consultivos para projetos de
processos e de melhoria.
RECONHECIMENTO
PERSPERCTIVAS FUTURAS
Est amos em const ant e evol uo e
acompanhamos o que vem acontecendo no mundo
acerca do tema. O nosso maior desafio no
momento conseguir fazer que os resultados
sejam obtidos com uma velocidade maior e com
mais inteligncia, reforando a criao de valor do
negcio para nossos clientes cada vez mais em
um patamar mais elevado.

Gesto um tema histrico da organizao e
j recebemos o reconhecimento de premiaes
nacionais, como o Prmio Nacional da Qualidade,
por trs vezes, e internacionais, como o Prmio
Ibero Americano, por duas vezes.
23
E: Qual foi a motivao para fundar a
ABPMP Brasil?
G: Era o ano de 2007, eu j trabalhava como
consultor de BPM desde 2003 e naquele momento
estava buscando uma certificao profissional de
nvel internacional. Aps pesquisar muito e
conhecer uma dezena de empresas que ofereciam
algum tipo de certificao, encontrei um site
bastante simples em sua aparncia e na tecnologia
utilizada, mas ao mesmo tempo, esta organizao
possua uma proposta muito superior ao que os
demais tinham a oferecer.
Quase todas as outras instituies eram
empresas com fins lucrativos que possuam uma
liderana relativamente conhecida (um guru) e um
programa prprio de atestao de conhecimentos.
A ABPMP era (e ainda ) a nica organizao sem
f i ns l ucrat i vos, f ormada e conduzi da por
profissionais da rea, administrada por meio de
trabalho voluntrio, e principalmente, era a nica
organizao (e ainda ) decidida a criar, a disponi-
Gart Capote Presidente da ABPMP Brasil, consultor, instrutor, voluntrio, empreendedor
e autor de vrios livros, entre eles BPM para Todos e Guia de Formao para Gestores de
Processos. Nesta entrevista, ele apresenta um pouco mais sobre a ABPMP Brasil e os desafios
para transformar o pas e as organizaes brasileiras atravs da Gesto por Processos.
Gart Capote
bi l i zar e manter um conj unto comum de
c onhec i ment os s obr e a di s c i pl i na de
gerenciamento de processos de negcio BPM.
Alm disso, j existia uma previso de criao e
apl i cao de um exame de cer t i f i cao
internacional.
Quando conheci a misso e a viso da
ABPMP International tive uma imediata sensao
de alinhamento de conceitos, propsitos e
objetivos.
Sendo assim, fiz contato com a associao e
fui convidado para fazer parte do grupo do chapter
de Tampa Bay Flrida. Esse foi o meu caminho
inicial na ABPMP. Aps alguns meses entendendo
melhor a associao e conversando com suas
lideranas veio a ideia de fundar um chapter no
Brasil. Lembro muito bem do momento de epifania
que me fez pensar nisso nesse dia ficou muito
claro que eu no deveria apenas buscar e
conquistar a minha certificao profissional, pois na
verdade, eu deveria mesmo era ajudar outros pro-
A ABPMP Brasil trabalha
para levar contedo e
propsito para todos
24
25
fissionais na sua evoluo em BPM.
Bom, como o meu bl og sobre BPM
(www.mundobpm.com) j ti nha uma boa
audincia e eu tambm ministrava alguns
treinamentos gratuitos e on-line na rea, resolvi
fazer uma chamada para ao e fiz um convite
aberto em um post no dia 27 de fevereiro de 2008.
Nascia ali o primeiro movimento oficial para a
formao da ABPMP Brasil, que desde sempre,
teve como principal motivao o desenvolvimento
do profissional brasileiro como poderosa fora
motriz da verdadeira e necessria mudana.
Como resultado da chamada no blog, recebi
algumas dezenas de respostas, mas somente 4
profissionais perceberam a grandiosidade da
misso e a importncia para o nosso pas. Juntos
ramos apenas 5 pessoas determinadas a criar
al go compl et ament e di f er ent e do que
conhecamos, e que naquele momento, ainda nem
tnhamos a correta noo de grandeza que
poderamos alcanar.
Sempre agradeo e serei eternamente grato
aos colegas Jos Davi Furlan, Leandro Jesus,
Maurcio Bittencourt e Srgio Myllius pela
confiana depositada naquele momento to inicial,
pois sem eles, muito provavelmente, tudo no teria
passado de uma tima ideia arquivada.

E: O captulo da ABPMP Brasil, juntamente com
os EUA e a Alemanha, referncia no modelo
de atuao, colaborando constantemente para a
qualificao dos profissionais. Com certeza,
par a est ar mos nest e pat amar, vocs
trabalharam muito e superaram muitas
dificuldades. Como foi essa etapa entre a
vontade de fundar a ABPMP Brasil at
conseguir o reconhecimento internacional?
Quais foram as dificuldades enfrentadas e
como vocs conseguiram super-las?
G: Acredito que a maior dificuldade, ou melhor, o
maior desafio inicial, foi cada um romper com as

suas prprias certezas e experincias pregressas.
Esse grupo de 5 profissionais fundadores da
ABPMP Brasil j possua algum tipo de experincia
ou vivncia em associaes, entidades de classe
etc. A tendncia natural de cada um tentar repetir
frmulas na tentativa de alcanar bons resultados
com alguma segurana e previsibilidade.
Felizmente, este grupo no era ortodoxo e
muito menos dogmtico. Apesar da grande
variao de idade, regio do pas e experincias,
todos tinham e ainda tem um importante elemento
em comum: Somos movidos pela constante
necessidade de melhoria e inovao.
Poderamos ter seguido receitas de sucesso
de grandes associaes internacionais, incluindo a
prpria ABPMP International e os chapters norte-
americanos. Por diversas vezes ouvimos outros
colegas dizendo que deveramos seguir o caminho
A, B ou C, pois o mesmo j havia sido trilhado por
outros e alcanara resultados interessantes.
Po r m, s e mp r e q u e s t i o n a mo s a
aplicabilidade desses modelos frente a nossa
maior inteno e necessidade com a ABPMP Brasil
frente o nosso objetivo. Toda vez que nos
deparamos com um ponto de deciso onde
podemos adotar prticas conhecidas e testadas, ou
igualmente partir para algo inovador e que ainda
no possui referncia, primeiro pensamos no
nosso objetivo: Transformar o Brasil em um pas
melhor.
Ser que a estratgia conhecida e mais
conservadora tem condies de ajudar a alcanar
o nosso objetivo? O quo rpido? O modelo
fortalece a rede de profissionais, ou apenas
hierarquiza o processo de mudana e as tomadas
de deciso?
Essas so ponderaes comuns e que
certamente fizeram toda a diferena no momento
de decidir qual a melhor estratgia para a ABPMP
Brasil.

Acredito que a pergunta mais recorrente em
nossas reunies, mesmo que dita nas mais
diferentes formas, sempre : Quais aes da
ABPMP Brasil que tem mais capilaridade e fora
para ajudar a promover a mudana que nosso pas
tanto precisa?
O reconhecimento internacional baseado
nos nossos nmeros. Somos os maiores entre
todos os chapters do mundo em nmero de
eventos, participantes, profissionais associados,
profissionais certificados e aes de capacitao
como um todo.
Todo dia dia de sair da zona de conforto,
ousar nas deci ses, del egar poder e
responsabilidades, e acima de tudo, ter a
humildade de aceitar que a mudana uma
constante e no deve ser considerada como
inimiga da liderana.
Estrategicamente falando, ouso dizer que
nada mais certo que a inconstncia, e nada
mais equivocado que o pueril e constante desejo
de estabilidade.
nada mais certo que a
inconstncia, e nada
mais equivocado que o
pueril e constante desejo
de estabilidade.
E: Qual o escopo de atuao da ABPMP
Brasil hoje?
G: A ABPMP Brasil procura focar em algumas
frentes estratgicas. Posso dizer que nosso foco
de atuao est em:
1. Divulgar o conhecimento e a prtica de BPM
2. Promover a capacitao profissional
3. Certificar os profissionais capacitados
Para alcanar nosso objetivo de transformar
o Brasil num pas melhor, precisamos promover
uma mudana na camada que realiza e que
tambm decide os caminhos das aes em
organizaes pblicas e privadas.
Queiramos ou no, sabemos que tudo feito
na forma de processos, sendo assim, o profissional
que trabalhar com anlise, melhoria e gesto de
processos o profissional-alvo da associao.
Esse profissional precisa ser capacitado,
desde seu primeiro momento em uma organizao
at o dia em que assume uma direo ou gesto
executiva de grande expresso. Para isso,
apoiamos gratuitamente instituies de ensino
superior na criao de contedo alinhado ao BPM
CBOK (livro de referncia para o profissional de
processos), e tambm credenciamos e alinhamos
contedo de outras instituies provedoras de
treinamento chamadas de PTC (Provedor de
Treinamento Credenciado).
Em ambos os casos, para o credenciamento
da instituio com a ABPMP Brasil, se faz
necessrio que, alm do currculo alinhado ao BPM
CBOK, o coordenador tcnico do curso e que parte
da equipe de instrutores seja formada por
profissionais certificados CBPP (certificao
internacional da ABPMP).
Essa uma forma de garantir que o mximo
possvel de instituies de ensino forneam
conhecimento de qualidade em BPM, e que este
conhecimento siga um mesmo conceito e ainda
seja alinhado com o cdigo de tica profissional e
demais diretrizes profissionais.
Al m da capaci tao, promovemos e
r eal i zamos ev ent os de di vul ga o de
conhecimento e prtica de BPM nas principais
cidades do nosso pas. Esses eventos se tornaram
um grande sucesso da ABPMP Brasil e so motivo
de muito orgulho para todos, pois em apenas dois
anos j tivemos mais de 9000 pessoas presentes,
e o melhor de tudo, o evento totalmente gratuito
para o pblico. Para isso acontecer, nos valemos
de uma vasta rede de profissionais voluntrios que
26
27
trabalha apaixonadamente para que o BPM Day
acontea em sua regio. Essa mais uma
estratgia inovadora e arrebatadora da ABPMP
Brasil para mostrar na forma de exemplos e casos
de sucesso como o nosso pas est mudando, e
principalmente, o BPM Day serve para mostrar a
nova forma como as organizaes esto atuando
em seus processos de negcio. Nos BPM Days,
quem apresenta o caso de sucesso (a palestra)
sempre o cliente nunca o consultor. Esse outro
ponto de maturidade que bastante difcil de
alcanar.
Finalmente, e talvez a ao que seja mais
estruturante para o funcionamento da ABPMP
Brasil, est a certificao dos profissionais
capacitados. No Brasil adotamos o modelo de
realizao do exame de certificao no formato
presencial e precedido de um evento de 3 dias o
BPM Boot Camp. O BPM Boot Camp no um
treinamento para o exame, mas sim, a melhor
forma de retirar as ltimas dvidas sobre o BPM
CBOK e as nove reas de conhecimento da
disciplina de gerenciamento de processos de
negcio.
Participar do BPM Boot Camp ter contato
com o que h de mais moderno e estrutura sobre a
disciplina de BPM. Alm disso, a principal
oportunidade que o profissional associado tem
para estreitar seu relacionamento com outros
profissionais da rede e com as lideranas nacionais
e regionais. durante o Boot Camp que alinhamos
propsitos e objetivos. no Boot Camp que
encontramos profissionais apaixonados pelo que
fazem e pessoas insatisfeitas com os resultados do
nosso pas. um verdadeiro celeiro de ideias,
desejos e voluntariado que culmina na realizao
prtica e diria de todas as outras aes da
ABPMP Brasil. Todas as lideranas da ABPMP no
Brasi l fi zeram o BPM Boot Camp. Todos
comungam do mesmo objetivo e, igualmente,
sabem o que preciso fazer no dia a dia para que
tenhamos sucesso. Sucesso para ABPMP Brasil
sucesso nacional, no apenas regional e muito
menos individual. Nossas lideranas trabalham
para mudar o pas.

E: Como foi a evoluo do BPM no Brasil
e quais as perspectivas de negcios de BPM
para os prximos anos?
G: O Brasil ainda tem muito que melhorar.
Todos sabem disso. Sofremos diariamente as
consequncias dos nossos processos ruins, seus
desperdcios e defeitos. Porm, temos muitos
exemplos de evoluo, e todos os dias somos
agraciados com novas mudanas e melhorias.
Mas, no podemos nos enganar e acreditar que o
ritmo atual de melhoria suficiente ou satisfatrio.
Como bem diz nosso amigo Furlan, o Brasil precisa
melhorar 100% ao ms durante 10 anos para que
alcancemos um patamar de qualidade condizente
com nosso potencial. Acredito que impossvel
discordar dele nesse ponto. A questo : Como
fazer isso?
Resumidamente, podemos dizer que hora
de:
Acelerar muito na capacitao dos
nossos profissionais
Divulgar e criar uma conscincia coletiva
sobre as mudanas e passos necessrios
Mostrar com exemplos que possvel fazer
Abandonar definitivamente o complexo de
inferioridade nacional
Quando conversamos com estrangeiros
sobre o nosso pas, sempre ouvimos comentrios
sobre como os brasileiros ainda se acham
inferiores e que certas coisas nunca iro mudar,
Isso uma mazela cultural que as novas geraes
no podem ter em seu inconsciente. Dentre outras
aes, tambm devemos usar como antdoto a
valorizao do profissional, suas conquistas, e a
percepo das melhorias na sociedade a partir do
trabalho feito com compromisso.
Consi derando o cenri o de grandes
mudanas e hercleos desafios que nosso pas
nos apresenta para as prximas dcadas, sem
medo de errar ou parecer otimista demais, posso
dizer que apenas comeamos os trabalhos.
BPM em nosso pas ainda um esforo
organizacional muitas das vezes percebido e
realizado por projetos pontuais e com grande
esforo inicial. Ainda temos muito por caminhar at
o ponto onde teremos BPM como a FORMA de
administrar as organizaes e melhor entregar o
verdadeiro valor para seus clientes/cidados.

E: O l ema de vocs Est amos
construindo um Brasil melhor. Como vocs
acreditam que a ABPMP Brasil pode contribuir
para a construo de um Brasil melhor e quais
os resultados que vocs j alcanaram nesses
5 anos de atuao no pas?
G: Pense em um pas desenvolvido. Qual a
principal diferena entre esse pas e o nosso? A
sua capacidade de realizao e entrega utilizando
os recursos di sponvei s. sabi do que a
capacidade de trabalho de um brasileiro chega a
ser equivalente a 1/5 da capacidade de trabalho de
um profissional norte-americano. Por que isso
acontece? Nossos mtodos esto ultrapassados.
Nossos processos geram desperdcio. Nossos
produtos tm muitos defeitos. Nossa gesto sofre
de severa miopia e perda de memria recente.
Nossos servios so insatisfatrios e assim por
diante. No momento em que cada profissional tiver
condies de avaliar a melhor forma como uma
atividade pode ser realizada, como eliminar um
desperdcio, reduzir o consumo de recurso e como
entregar o que o cliente realmente precisa e deseja
da organi zao, nesse momento teremos
organizaes conscientes de seus processos.
Teremos profi ssi onai s que trabal ham
pensando ponta a ponta, de forma transversal e
com uma preocupao global. Os gestores
avaliaro e sero avaliados por resultados de
processos, os indicadores de sucessos sero
compartilhados pela organizao e as lideranas
sero responsabilizadas e responsveis pelo seu
alcance. Transparncia nas informaes e aes
uma necessidade social no apenas gerencial ou
organizacional. O profissional no ser contratado
somente por uma descrio de trabalho funcional,
mas principalmente, pelas suas habilidades e
conhecimentos conforme as necessidades dos
processos de negci os e seus obj eti vos.
Pensaremos e entenderemos os clientes/cidados
a partir do lado de fora dos muros institucionais.
Pensaremos, ent enderemos, cri aremos e
gerenciaremos os processos de fora para dentro.
Este um cenrio que retrata algumas das
pr i nci pai s mudanas de par adi gma que
precisaremos fazer. Isso somente ser possvel se
divulgarmos os benefcios e instrumentalizarmos a
sociedade os seus profissionais. Esse o papel
da ABPMP Brasil.

Para alcanar nosso objetivo de transformar o Brasil num
pas melhor, precisamos promover uma mudana na
camada que realiza e que tambm decide os caminhos das
aes em organizaes pblicas e privadas
28
29
Considerando que em pouco mais de 2 anos
temos mais de 300 profissionais certificados CBPP,
somos o maior grupo de profissionais associados e
que j falamos sobre BPM pessoalmente e
apresentamos seus resultados para mais de 10 mil
pessoas, acredito que o primeiro passo para a
sensibilizao j foi dado. Agora precisamos cada
vez mais apoiar a prtica e seus praticantes.

E: Durante sua entrevista no 1 Frum da
Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, em
Braslia, no ano passado, voc disse que o fator
limitante hoje que impede as organizaes de
aplicarem efetivamente a Gesto por Processos
e conseguirem resultados para aumentar o
valor entregue ao cliente pessoas e a
dificuldade de mudar o comportamento delas.
Como voc acredita que podemos mudar esse
comportamento nelas?
G: No ambiente corporativo/organizacional,
somos seres individualistas por essncia e
gregrios por necessidade. Preocupamo-nos mais
com os efmeros benefcios individuais do que
com as mais duradouras melhorias coletivas. Sem
quere fazer qualquer juzo de valor nesse
momento, acredito que devemos usar essa
caracterstica (transitria e mutvel) da nossa
soci edade em benef ci o da Gest o POR
Processos, ou seja, recompensar o indivduo com
base no resultado coletivo algo muito mais
factvel quando temos a viso do todo.
Quando falamos de gesto por processos
estamos falando de pensar a organizao como
um todo, melhor entendendo suas interconexes e
relaes funcionais e especialistas para que o
ponta a ponta tenha uma melhor consecuo.
O beneficiado direto sempre ser o cliente/
cidado. Esse retorno de valor sempre traz a
possibilidade de criar instrumentos de incentivo a
mudana mesmo que em um primeiro momento
seja individualista, se o ponta a ponta foi o vetor, o
beneficiado permanece o mesmo. Como sociedade
e como profissionais temos muito que evoluir.
Talvez o incentivo inicial no seja o mais nobre,
pois ainda existe uma boa parcela de pessoas
ativas e decisrias nas organizaes que no tem
real interesse na mudana. Mas, como tudo
transitrio, devemos ter isso em mente e preparar
o terreno organizacional para ser semeado por
mais puras e no inertes sementes chamadas de
nova gerao. A ABPMP Brasi l t rabal ha
diariamente para levar contedo e propsito para
todos.
est na forma dos exemplos e nos exerccios com
resultado on-line.
uma leitura interativa e construtivista,
aonde vou guiando o leitor na aquisio do
conhecimento, no direcionamento do exerccio e na
conferncia dos resultados.
Acredito que este o meu melhor livro at
agora. Certamente, foi o mais desafiador. Como
objetivo final do livro, quero que o leitor saiba fazer
medies nos processos que so analisados e com
isso possa direcionar melhor os esforos de
melhoria. Veremos clculos de custo de processos,
capacidade de trabalho, desperdcio etc. Alm
disso, e como parte fundamental de todos os
clculos que so realizados, apresento nessa obra
o que convencionei chamar de modelagem da
verdade, que a utilizao racional e objetiva dos
elementos de BPMN para uma mais apurada
anlise e medio de valor e resultados dos
processos. Estou finalizando a obra e a jornada
tem sido muito gratificante. sempre um prazer
compartilhar conhecimentos e adquirir novos.

E: O que voc gostaria de dizer aos
leitores que esto buscando cada vez mais
vencer os desafios nas organizaes atravs
do BPM?
G: Perseverana a chave do sucesso.
Se deixarmos que os obstculos que esto a
nossa frente nos impeam de continuar no
caminho, tudo ter sido em vo.
Pense, acredite e visualize que voc est
ajudando a mudar a vida de milhes de pessoas
nesse pas, inclusive a sua.
Este ser o seu legado.

E: E pensando no futuro, qual a sua viso
para os prximos anos da ABPMP? At onde
vocs vo chegar?
G: Em um Brasil melhor.

Nem todos absorvero tudo. Se 10% da
populao produtiva brasileira acreditar, essa
mudana acontecer invariavelmente talvez seja
uma questo de evoluo social e seleo natural
das organizaes e atitudes.

E: Voc j possui 2 livros publicados e
neste ms de abril voc est lanando seu
terceiro livro Medio de Valor de Processos
de BPM. Conte-nos um pouco sobre o que
voc trabalha neste livro e qual a mensagem
pretende entregar aos leitores?
G: Os meus livros so uma catarse tcnica.
s vezes, como no segundo livro BPM para
Todos a parte tcnica encontra o social e isso
toma um rumo bastante peculiar qui incmodo.
No sei escrever de forma distante. Para mim, o
prazer de escrever e de ser lido, diretamente
proporcional proximidade na qual se estabelece a
relao entre mensagem e leitor. Para balizar a
clareza do texto, gosto de imaginar que estou
conversando com a pessoa que est lendo.
Essa caracterstica est mantida no terceiro
livro Medio de Valor de Processos de BPM,
alm disso, trarei para os colegas de profisso os
mtodos, tcnicas e ferramentas que ensino ao
vivo em meus treinamentos. A inovao editorial
acredite e visualize
que voc est
ajudando a mudar a
vida de milhes de
pessoas nesse pas,
inclusive a sua. Este
ser o seu legado.
30
Anualmente, a ABPMP Brasil realiza a Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos de Negcios com o objetivo de
identificar o status e evoluo do BPM nas organizaes
brasileiras, tanto pblicas quanto privadas.

A PESQUISA DE 2013 J INICIOU!
Para participar, basta acessar
https://pt.surveymonkey.com/s/ABPMP

A pesquisa deve ser respondida com as informaes da
organizao, preferencialmente pelo responsvel pelas
inciativas de BPM, e o tempo estimado cerca de 10 minutos.
Ao final, a ABPMP Brasil encaminhar a todas as organizaes
participantes, uma cpia do relatrio final contendo a
compilao e anlise dos resultados.
Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos de
Negcios - 2013
31
Desenvolvimento de BPM em Centros
de Servios Compartilhados
33
Adriana Mota
Cristine Porto
Mariana Abreu
Rafael Clemente
Quando a operao de um CSC#
analisada, no h dvidas que os conceitos de
BPM (Business Process Management) so
essenciais. A necessidade de entregar um servio
que satisfaa a demanda da rea cliente,
independente de quem atue no processo, faz com
que o CSC tenha a viso integrada das reas. A
cobrana por servios com maior qualidade,
agilidade e menores custos obriga que essa rea
crie mecanismos cada vez mais eficazes de BPM,
como, por exemplo, gesto vista, melhoria cont-
nua e etc.
Nesse contexto de presso organizacional,
comum que o CSC se torna um verdadeiro celeiro
de prticas nessa metodologia, representando, em
muitas empresas, um benchmarking interno de
processos.
Mas ser que os CSCs esto
usando BPM em sua totalidade
para melhorar o seu
desempenho? Como podemos
aprimorar a sua aplicao?

O que se percebe que, na maioria dos
casos, as prticas de BPM so utilizadas para
implantar melhorias de processos referentes
definio de papis e responsabilidades das reas
do CSC e da organizao, estruturar a relao
cliente-prestador de servios, definir e acompanhar
indicadores e gerar um catlogo de servios
consi st ent e. Por m, em uma r eal i dade
organizacional em que os resultados apresentados
pelas reas devem ser maiores e mais rpidos,
necessrio que os CSCs tenham uma postura
diferenciada em relao a como os seus processos
podem alavancar a sua performance. Existe,
portanto, um importante caminho de evoluo a ser
percorrido pelos CSCs. Esse progresso, que est
relacionado capacidade de gerao de ganhos
pela rea, pode ser divido em trs grandes
estgios:
O Centro de Servios Compartilhados (CSC) uma unidade organizacional que concentra os
recursos necessrios para execuo dos processos transacionais (ex: financeiro,
administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurdico e etc.), e atravs de indicadores
e regras definidas, atua como um prestador de servio interno na organizao.

#O Centro de Servios Compartilhados (CSC) uma unidade organizacional que concentra os recursos necessrios para execuo dos
processos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurdico e etc.), e atravs de indicadores e regras
definidas, atua como um prestador de servio interno na organizao.

Estabilizao, que ocorre
aps a absoro de novos
servios pelo CSC. Nesse
momento, as aes de
BPM nessa rea devem ser
realizadas para manter o
funcionamento dos
processos da organizao.

1 Estgio 2 Estgio
Melhoria dos processos
internos do CSC, em que a
gesto dos processos surge
como um mecanismo
fundamental para comprovar
que o CSC gera ganhos
relevantes.

3 Estgio
Melhoria dos processos
externos do CSC, onde as
aes de melhoria de processos
promovidas pelo CSC
repercutem para o restante da
organizao, e o CSC ganha
expertise para apoiar iniciativas
de estruturao de processos de
outras reas/unidades.
novos servios para o CSC, o objetivo principal da
rea garantir a operao dos processos na forma
mais controlada possvel. O fato que,
independente da transformao gerada pelo CSC,
a organizao deve manter o funcionamento de
sua operao. Dessa forma, os pagamentos aos
fornecedores devem ser realizados no prazo sob
pena da produo ser prejudicada, os clientes de-
Apesar dos CSCs serem mais maduros no que se refere BPM, h ainda um importante
caminho a percorrer.
A figura a seguir mostra como o BPM pode evoluir em um CSC.

1 Estabilizao
Figura 1: A Evoluo de BPM em CSCs
A migrao dos processos para o CSC, seja
aps a sua criao ou durante a sua operao,
um pr ocesso compl exo. Exi st em al guns
mecanismos capazes de tornar a absoro de
novos servi os menos traumti ca para a
organizao, porm, essa mudana sempre gera
impactos relevantes.
por essa razo que, com a incorporao de
34
gem uniformizada na organizao e obtm-se o
patrocnio da alta diretoria. E nesse contexto que
a aplicao de BPM se transforma: as aes de
processos deixam de ser focadas unicamente em
apagar incndio e manter a continuidade da
operao para tornarem-se aes contnuas e
sistmicas capazes de potencializar ganhos para a
organizao.
Todavia, percebe-se que, em muitos casos,
a preocupao com a economia de custos ainda
est mais concentrada na implantao do CSC, em
especial na construo do Business Case (artefato
que possui a viabilidade financeira do CSC e
usado para apoiar a deciso de sua criao).
Porm, comum que essa rotina no se perdure
durante a vida do CSC, realidade altamente
prejudicial, pois nesse momento que surgem
questionamentos sobre a qualidade dos servios
prestados.
Alm de ser importante que a orientao por
ganhos esteja enraizada durante todo o ciclo de
vida do CSC, essencial definir as melhorias de
processos capazes de habilitar esses ganhos, e
nesse caso, esbarramos em outra limitao: a
maioria dos CSCs, tanto no momento de sua
implantao como durante a sua operao, foca
suas buscas de reduo de custo atravs da
diminuio de headcount alocada na rea. Porm,
sob um olhar quantitativo e financeiro, percebe-se
que a diminuio de pessoal, em muitos casos,
irrelevante quando calculam-se ganhos gerados
por melhorias efetivamente de processos e que
so capazes de gerar valor mensurvel para a
organizao. Assim, muitos CSCs possuem uma
viso mope, em que iniciativas capazes de gerar
ganhos muito mais significativos so esquecidas
em detrimento unicamente de aes de reduo de
valor-hora alocado ou de quantidade de pessoas
que executam os processos.
Desse modo, a preocupao em gerar
ganhos vital para a permanncia do CSC e deve
estar em sua cultura. As melhorias de seus proces-


vem ser atendidos para manter o caixa, e para
isso, a equipe de vendas precisa do apoio
operacional do CSC, os salrios e benefcios dos
colaboradores no podem ser atrasados e etc.
A organizao no pode parar mesmo em um
ambiente de mudanas internas e, para isso, o
CSC deve buscar o quanto antes a estabilizao
do processo e a reduo do impacto gerado pelos
servios absorvidos. Quando se pensa em BPM
nesse contexto turbulento, praticamente
inevitvel que o CSC concentre seus esforos em
aes emergenci ai s capazes de resol ver
rapidamente os problemas ocorridos e permita a
retomada do controle. Nessa situao, espera-se
que os conceitos de BPM sejam de fato aplicados
para apagar incndio, e isso ocorre atravs de
mudanas pontuais nos processos, em geral,
pouco estruturantes e incapazes de extinguir todas
as causas dos problemas encontrados.

acredite e visualize
que voc est
ajudando a mudar a
vida de milhes de
pessoas nesse pas,
inclusive a sua. Este
ser o seu legado.
Com a execuo dos novos processos de
forma estvel, o desafio agora do CSC
demonstrar sua capacidade de gerar ganhos para
a organizao. Isso ocorre em funo do contnuo
questionamento que envolve a sua existncia: em
geral, a implantao do CSC exige um alto
investimento, e, aps implantado, o seu headcount
, em mui tos casos, o mai or das reas
administrativas (aquelas que no esto ligadas
operao). Ao mesmo tempo em que isso ocorre,
comum existirem reclamaes provenientes dos
clientes sobre a prestao do servio do CSC. J
esperado que essa realidade crie um ambiente
propcio para dvidas se a descentralizao dos
processos no representa uma melhor alternativa
para a organizao.
Com essas intensas cobranas, o CSC deve
desenvolver uma cultura orientada gerao e
comprovao de ganhos, pois com isso, a lingua-
2 Melhoria dos
Processos Internos
35
sionais que nela trabalham quanto aos processos
em si. Um exemplo que evidencia bem essa
realidade so os processos de Contabilidade/
Fiscal, que representa uma rea encontrada em
muitos CSCs. A qualidade e confiabilidade das
ent r egas dessa r ea est o di r et ament e
relacionadas forma como outros processos so
executados, como os de compras, estoque, contas
a pagar, contas a receber e recursos humanos.
Nesse sentido, a forma como o CSC deve se
posicionar perante o resto da organizao, tanto no
que se refere comprovao de seus resultados
gerados, como integrao com os processos das
demais reas, praticamente torna indispensvel o
desenvolvimento de uma excelente viso de
processos pelo CSC.
Em funo disso, os CSCs passam a ser
uma das referncias internas em gesto de
processos, e a lgica de comprovao de ganhos,
algo j incorporado no seu dia-a-dia, passa a ser
demandada pelas demais reas. Esse ambiente
permite que a atuao em BPM do CSC extrapole
seus limites funcionais, e, com o apoio de reas de
processos das organizaes, o CSC deve atuar
como agente interno de mudanas.
Um exemplo dessa realidade quando o
CSC apoia a implantao de melhorias nos
processos de interface. Em muitos casos, torna-se

sos devem ser estruturantes, atacando problemas
capazes de gerar ganhos relevantes e saltos de
performance. A melhoria contnua dos processos
deve ser desenvolvida atravs da incorporao de
prticas de gesto de acompanhamento de
indicadores, com implementao de aes para
correo das no conformidades encontradas. De
forma a apoiar a concretizao dessa realidade,
muitos CSCs possuem uma rea cuja atribuio
principal apoiar a gesto dos processos do CSC,
atravs do monitoramento de indicadores e suporte
conduo de projetos de melhoria de processo.

acredite e visualize
que voc est
ajudando a mudar a
vida de milhes de
pessoas nesse pas,
inclusive a sua. Este
ser o seu legado.
36
O ambiente organizacional em que os CSCs
esto inseridos marcado pela intensa cobrana
por ganhos. Como consequncia, o CSC busca
constantemente a eficincia operacional de seus
processos, o que naturalmente aumenta a sua
maturidade em BPM.
A expertise em BPM existente nos CSCs
tambm fortalecida pela forma de relacionamento
dos seus processos com os da organizao.
Muitos dos processos do CSC so iniciados por
processos de outras reas, o que faz com o que o
CSC atue como consolidador de dados e
informaes sobre toda a organizao. Essa
realidade obriga o desenvolvimento de um vasto
conhecimento acerca do funcionamento geral de
uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis-
3 Melhoria dos
Processos Externos
As aes de melhoria de
processos do CSC devem
estar focadas para
comprovao de ganhos
para a organizao.
um consenso que, no modelo de operao
dos CSCs, a viso de processos imprescindvel,
e por i sso, hi stori camente, al guns cases
i mportantes de apl i caes de BPM foram
desenvolvidos nessa rea. Porm, h um caminho
de evoluo a ser percorrido pelos CSCs no que se
refere a aumentar o valor agregado atravs de
tcnicas de BPM. Esse artigo buscou, portanto,
mostrar como os CSCs devem se comportar em
cada estgio de seu ciclo de vida.

evidente que, para atender a demanda da
organizao e do cliente final, o desenvolvimento
de melhorias nos processos internos do CSC j
no mais suficiente. Com isso, usando sua
expertise em BPM e seu amplo conhecimento
organizacional, o CSC articula com a rea dona do
processo de i nterface o desenvol vi mento,
implementao das mudanas necessrias e a
comprovao dos ganhos gerados.
Nesse estgio 3, o CSC deve aumentar seu
hori zonte de al cance, no restri ngi ndo o
desenvolvimento de iniciativas de BPM somente
intramuros. importante que essa rea se
consolide como uma referncia em BPM e seja
capaz de alavancar a cultura de gerao de
ganhos para o restante da organizao.

Concluso
37
Inovao palavra de ordem no mercado atual. Toda as reas da
organizao devem se envolver e so responsveis por inovar. No
entanto, os profissionais de BPM historicamente tem sua atuao
restrita as inovaes de melhoria de processos ou gesto do dia a dia.

No webinar BPM para alm da inovao em processos,
apresentamos um framework estruturado para apoiar o entendimento
de como o profissional de BPM impactado e pode contribuir com os
diversos tipos de inovao em curso em sua empresa e um conjunto de
ferramentas que vo apoi-lo a tornar mais robusta as metodologias
tradicionalmente utilizadas em BPM para lidar com este contexto.

Voc pode acessar este webinar apresentado no dia 10/04, atravs do
nosso canal no youtube: www.youtube.com/elogrouptv
Rafael Clemente
Jaime Frenkel
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38
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de implementar a Gesto por Processos em suas organizaes.

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evoluir seu mtodo de BPM?
Acompanhe nossos vdeos no canal
ELOGroupTV / Mtodo BPM.

Canal ELOGROUPTV
Assista ao nosso primeiro vdeo e aprenda como
transformar a sua organizao!
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40
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