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BPM
ANO 1 - EDIO 02
em foco
ARTIGOS
Como as organizaes
brasileiras conduzem
projetos de processos?
Passos em direo a uma
disciplina para gerentes de
processos
CASE DE SUCESSO
Desenvolvendo a Estratgia
do MPS a partir da Gesto
por Processos
BPM CBOK V3.0
Com Jos Davi Furlan
E MUITO MAIS
Entrevista com
Jan vom Brocke
BPM: abordagem poderosa para
gerenciar a transformao e
inovao nas organizaes
PG 18
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editorial
Caros leitores,

com grande satisfao que entregamos a
segunda edio da Revista BPM em Foco.
Permanecendo com a diretriz de entregar aos
nossos leitores contedos acadmicos e de
referncia em BPM, apresentamos a vocs
um novo artigo sobre Como as organizaes
brasileiras conduzem seus projetos de
processos, de Andr Macieira e Leandro Jesus,
scios e fundadores da ELO Group.
Para saber mais sobre os Passos em Direo
Disciplina para Gerentes de Processos no deixe
de ler a coluna de Paul Harmon.
Temos tambm uma excelente entrevista com
o Prof. Dr. Jan vom Brocke, da Universidade
de Liechenstein, que ser um dos palestrantes
internacionais do 5 Seminrio Internacional
BPM Global Trends deste ano.
Leia sobre os benefcios gerados pela adoo
de BPM no Ministrio da Previdncia Social
com um case de sucesso apresentado por Nicir
Chaves, Assessora de Gesto Estratgica e
Inovao Institucional no MPS.
Est interessado na certificao CBPP (Certified
Business Process Professiona)? Jos Furlan, CBPP
e Vice Presidente da ABPMP Brasil, apresenta as
novidades do BPM CBOK para a v3.0.
Finalmente, aproveitem para ver mais sobre BPM
na Web atravs da palestra de Jaime Frenkel
Business Model Canvas - Pensando a tecnologia
a partir do modelo de negcio e do nosso canal
no youtube.
Boa leitura!
AGRADECIMENTOS
Agradecemos especialmente
Paul Harmon
Jos Furlan,
Prof. Dr. Jan vom Brocke
e Nicir Chaves
pela colaborao nesta segunda
edio da revista BPM em Foco.
BPM EM FOCO
Direo Geral
Andr Macieira e Leandro Jesus
Editorial e Redao
Elisa Baruffi e Ren Boaventura
Reviso Final
Ren Boaventura
Entrevistas
Elisa Baruffi
Design e Projeto Grfico
Mariana Alves
COLABORADORES

Vincius Ribeiro
WEB E REDES SOCIAIS

BPMemfoco
CONTATO
bpmemfoco@elogroup.com.br
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NDICE
ARTIGO
Como as organizaes brasileiras
conduzem projetos de processos?
POR ANDR MACIEIRA E LEANDRO JESUS
BPM CBOK V3.0
POR JOS DAVI FURLAN
ARTIGO
Os 10 Maiores Erros em Modelagem/
Documentao de Processos
POR ALEXANDRE MAGNO VAZQUEZ MELLO
CASE DE SUCESSO
Desenvolvendo a estratgia do MPS
a partir da Gesto por Processos
POR NICIR CHAVES
ARTIGO
Passos em direo a uma disciplina
para gerentes de processos
POR PAUL HARMON
ELO EM FOCO
IIBA
POR JAIME FRENKEL
EVENTO
IT Business
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33
40
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CAPA
BPM: abordagem
poderosa para gerenciar a
transformao e inovao
nas organizaes
PG 18
POR JAN VOM BROCKE
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ARTIGO
COMO AS ORGANIZAES
BRASILEIRAS CONDUZEM
PROJETOS DE PROCESSOS?
Uma organizao usualmente inicia seus esforos em BPM a partir
de projetos de processos. Aps estudar ou vivenciar, nos ltimos
anos, mais de 300 cases de implantao de projetos de processos
em organizaes brasileiras, chegamos concluso que h quatro
tipos distintos de projetos, representados na figura a seguir:
Leandro Jesus
Scio / Fundador da ELO Group
Andr Macieira
Scio / Fundador da ELO Group
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Figura 1: Tipos de projetos de processos comuns no mercado
Vejamos abaixo, de forma detalhada, as caracte-
rsticas de cada um desses tipos de projetos de
processos:
1 Tipo: Projetos de
Documentao de Processos
O primeiro tipo o de projetos de documentao
de processos, que envolvem representar o funcio-
namento de uma organizao em fluxogramas e
manuais de processos. Estamos falando aqui das
inmeras iniciativas que tiveram, ou ainda tm
como produtos gerar documentao da situao
atual de processos (AS IS) em ferramentas de mo-
delagem (tais como ARIS, Visio, ARPO, dentre ou-
tros).
Em geral, tais projetos so disparados devido a
uma percepo de que h um baixo conhecimen-
to sobre como a organizao realmente funciona.
Outra razo tpica explicitar o conhecimento tci-
to presente na cabea de alguns colaboradores, de
forma a reter o conhecimento organizacional em
forma de processos documentados. A ideia de que
temos que documentar o modo como uma orga-
nizao funciona porque as pessoas que esto na
organizao podem no estar nos prximos anos
um argumento forte para projetos desse tipo.
Em linhas gerais, acreditamos que este tipo de
projeto no capaz de transformar os produtos
e servios de uma organizao e, portanto, gerar
resultados efetivos. O trabalho com processos
visto claramente como um esforo para represen-
tar a realidade de uma organizao, ao invs de
transforma-la.
No obstante, muitas vezes nos deparamos com
situaes em que a documentao de processos
acabou virando um nus. Os fluxos no foram
mantidos e ficaram rapidamente desatualizados;
com isso, os investimentos para a documentao
de processos acabaram sendo perdidos em pou-
cos meses.
Contudo, no h duvidas que muitas organizaes
conseguiram instituir uma prtica de manuteno
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da documentao dos processos como algo recor-
rente. Isso ocorreu, em especial, quando a docu-
mentao de processos tornou-se pr-requisito
para avaliaes peridicas de sistemas da qualida-
de ou iniciativas de auditoria interna.
2 Tipo: Projetos de Diagnstico
de Processos
O segundo tipo o de projetos de diagnstico de
processos. Organizaes que avanam em tais
projetos no se limitam a entender a realidade
atual de seus processos; pelo contrrio, procuram
desenhar como tais processos deveriam funcionar.
Em outras palavras, esses projetos tm claramen-
te como produtos esperados uma lista ou agenda
com oportunidades de melhoria, assim como o de-
senho de processos futuros (TO BE).
Este segundo tipo de projeto est fortemente ba-
seado na premissa de que os profissionais de uma
organizao no so capazes de simultaneamen-
te executar sua rotina e repensar como esta roti-
na deveria funcionar. Desta forma, devem-se es-
truturar projetos de diagnstico para ajudar uma
organizao a pensar outside the box e quebrar
paradigmas sobre a melhor forma possvel para
atender as necessidades do cliente.
Em projetos desse tipo, observamos uma forte
tendncia em avaliar o sucesso por meio da qua-
lidade do diagnstico realizado. Muitas vezes os
projetos tendem a ser avaliados pelo nmero de
melhorias identificadas, ao invs do que efetiva-
mente mudou no dia-a-dia de trabalho da organi-
zao.
Simultaneamente, este tipo de projeto parece no
se preocupar em detalhar as ideias identificadas
em solues consistentes, especficas e estrutura-
das. Normalmente, ouvimos depoimentos consta-
tando que as melhorias identificadas e cadastra-
das eram apenas as mesmas ideias que j vinham
sendo repetidas nos ltimos anos, no sendo ne-
cessrio todo um projeto estruturado para identi-
fica-las.
Em outros casos, observamos que no houve um
esforo cultural em envolver as pessoas certas
para construir coletivamente as solues para o
novo processo e, principalmente, entender e pla-
nejar como esta mudana deveria ocorrer. A im-
presso de que este era o projeto do Escritrio de
Processos ou de uma consultoria externa, e no o
projeto da prpria rea de negcio, tambm foi ca-
racterstica marcante de muitos casos.
Observamos ainda alguns casos em que a organi-
zao nos afirmou que o foco em diagnosticar, mas
no necessariamente implantar solues, forte-
mente resultante da cultura brasileira. Ns brasi-
leiros gostamos de utilizar nossa criatividade para
gerar novas ideias e visualizar como o problema
poderia ser resolvido. Contudo, no nos parece ser
interessante colocar a mo na massa para efetiva-
mente implantar as solues propostas, pois isto
envolve menos de nossa criatividade e mais de
nossa disciplina. Deste modo, nunca temos tempo
suficiente para implantar o processo TO BE.
Como consequncia disto, muitas empresas re-
latam que boa parte das melhorias simplesmente
acaba no sendo implantada e que diversos pro-
cessos futuros (TO BE) continuam sendo sempre
futuros, nunca entrando em operao efetiva-
mente. O projeto de diagnstico aparentemente
se encerra com o diagnstico de oportunidades de
melhorias, seja por que as pessoas inconsciente-
mente julgaram ser este o final do projeto, seja por
que as ideias propostas no estavam devidamente
estruturadas, seja por que a implantao no foi
adequadamente planejada, seja por que as pesso-
as certas no foram envolvidas.
3 Tipo: Projetos de Mudana de
Processos
O terceiro tipo o de projetos de mudana de pro-
cessos. Nesses casos, os fluxos de processos, as-
sim como listas de melhorias por processos, so
vistos como insumos, uma vez que o que efetiva-
mente importa mudar o modo como o trabalho
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realizado na organizao. Nos projetos de mudan-
a de processos, passa a existir uma forte integra-
o entre as competncias de processos, tecnolo-
gia da informao e gesto da mudana.
Sem uma preocupao efetiva com as pessoas que
trabalham na execuo do processo, muitas me-
lhorias falham em serem implementadas. No mu-
damos o processo, mudamos as pessoas e essas
pessoas mudam o processo. Os fatores humanos,
culturais e comportamentais influenciam forte-
mente uma implementao. Em especial, ressal-
ta-se a ideia de identificar os profissionais certos
nas unidades envolvidas e motiva-los para criao
e transio para o novo processo. Em tese, o pro-
jeto deixa de ser do escritrio de processos e passa
a ser da unidade de negcio com o apoio do escri-
trio de processos.
Sem discutir como as melhorias identificadas po-
dem ser suportadas por ferramentas de TI, muitas
iniciativas acabam se tornando inviveis. Desta
forma, preciso reconhecer que pelo menos 50
% das oportunidades de melhorias em processos
passam por tecnologia, sendo fundamental inte-
grar conhecimentos de TI e negcio para traduzir
como tais melhorias podem ser operacionalizadas.
H que se ressaltar que, neste caso, estamos fa-
lando de desenvolvimento de novos sistemas, me-
lhoria dos sistemas existentes, aquisio e custo-
mizao de sistemas de prateleira, parametrizao
de ERPs e, certamente, automao de processos
em ferramentas BPMS.
incontestvel que a transio dos projetos de
tipo 1 e 2 para projetos de tipo 3 representa um
amadurecimento significativo na forma como uma
organizao utiliza a orientao por processos
para transformar o modo como o trabalho reali-
zado e entregar melhores produtos e servios. Ain-
da, no h duvidas que, neste momento, muitas
organizaes comearam a perceber, mesmo que
de forma cautelosa, como importante o conceito
de orientao por processos para repensar o modo
como uma organizao se estrutura para atender
as demandas de seus clientes e como importan-
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te articular mudanas em diversos recursos (como
TI, infraestrutura e pessoas) a partir da orientao
por processos.
Contudo, observa-se que este tipo de iniciativa
ainda apresenta limitaes. Diversos profissionais
relataram que celebraram a implantao de mu-
danas nos processos da organizao, mas perce-
beram que essas mudanas no impactaram signi-
ficativamente o desempenho da organizao. Era
como se um conjunto de pequenos ajustes fossem
implantados, mas, quando somados, no alteras-
sem a percepo de valor dos clientes da organiza-
o e, portanto no impactavam em crescimento e
gerao de riqueza!
Muitos projetos deste tipo reportaram que melho-
rias como novos controles, revises de formulrios,
automao de funcionalidades, treinamentos para
colaboradores, eliminao de algumas atividades,
simplificao de relatrios, dentre outros, no im-
plicavam efetivamente em melhores produtos e
servios e, desta forma, no impactavam o cliente.
Observamos, tambm, diversos casos em que no
houve a articulao adequada entre Processos, TI
e Mudana, o que prejudicou significativamente a
capacidade de entrega de bons resultados no pro-
jeto. Como consequncia, os impactos por projetos
desse tipo so percebidos, pelos clientes, como
muito tmidos ainda.
4 Tipo: Projetos de
Transformao (a partir de
Processos)
O 4 e ltimo tipo de projeto que enxergamos o de
transformao. Tais projetos se caracterizam por
inverter a lgica de pensamento sobre a mudan-
a de processos. Sendo assim, deve-se, primeira-
mente, definir o ganho de desempenho esperado
com o projeto e depois diagnosticar quais melho-
rias devem ser implantadas para viabilizar os ga-
nhos esperados com a transformao. Ou seja, nos
projetos descritos anteriormente a grande crtica
existente que os clientes no percebiam um im-
pacto relevante. A partir de agora, todo projeto de-
veria comear com as seguintes perguntas: O que
os clientes da organizao desejam? e Qual o
tipo de ganho esperado por esses clientes?. Estas
simples perguntas acabam sendo o propsito de
todo projeto e, portanto, direciona toda sua exe-
cuo!
Adicionalmente, se no conseguirmos responder
a simples pergunta quais so os ganhos espera-
dos? porque provavelmente este projeto no
to importante assim e, portanto, deveria ser des-
priorizado!
Naturalmente, outra caracterstica deste tipo de
projeto a busca pela inovao. Para atingir os
requisitos demandados pelos clientes da orga-
nizao no basta apenas melhorarmos o que j
existe, mas sim inventarmos o que deve existir!
Desta forma, precisamos combinar tcnicas ana-
lticas tradicionais com tcnicas de criatividade
como brainstorming e design thinking para ajudar
os participantes a pensar outside the box sobre
como o trabalho deve ser realizado!
ALGUNS EXEMPLOS DE
TRANSFORMAES NESTE TIPO
DE PROJETO ENVOLVEM:
Mudanas de regras de negcio h muito tempo
enraizadas na organizao
Mudanas na diviso de trabalho entre reas de
negcio
Mudanas na interao com o cliente ao longo do
processo
Mudanas no prprio produto ou servio gerado
ao cliente, criando uma nova forma de se entregar
valor
Ou seja, um projeto de transformao no identifi-
ca e implementa melhorias em processos, mas usa
a orientao por processos para entender o que se
espera de um produto/servio e como o trabalho
deve ser organizado para atender estas expecta-
tivas e necessidades. No fundo, no estamos fa-
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lando mais de um projeto de processo, mas de um
projeto de transformao que muda os produtos
e servios da organizao, e, consequentemente,
cria valor para o cliente e para a organizao!
Alm disso, projetos deste tipo pensam na ideia de
construir uma viso de futuro, uma imagem men-
tal de como seria um determinado processo daqui
a 12 e 18 meses. Esta viso de futuro deve ser
fortemente contagiante para mobilizar emocional-
mente os diversos atores envolvidos, bem como
dar um foco sobre qual tipo de mudana esperada
na forma como a organizao atende as necessi-
dades de seus clientes.
Por fim, projetos desse tipo usualmente envol-
vem a alta administrao para orientar, ao longo
da viso de futuro, quais os ganhos esperados e
qual o escopo de solues desejveis, de modo a
garantir, a priori, seu comprometimento. O projeto
de transformao implementa a viso de futuro na
organizao mudando a forma como o trabalho
realizado e os recursos so consumidos para aten-
der as demandas do cliente.
Um dos grandes presentes neste tipo de projeto
consiste em ativar uma lgica de melhoria conti-
nua que sustente o desempenho do novo processo
implementado. Ou seja, o processo implemen-
tado, os ganhos de desempenho so percebidos
pelos clientes, mas no h um esforo para moni-
torar, controlar e evoluir o processo com o passar
do tempo.
Concluso:
Essa tipologia de projetos no significa, necessa-
riamente, uma lgica de evoluo, trata-se apenas
de uma simplificao do que costumamos ver no
mercado. compreensvel que algumas organi-
zaes podem desenvolver diversos projetos em
paralelo, se enquadrando em dois ou mais tipos
apresentados nesse artigo. Isso bastante tpico
em grandes empresas que, por conta de sua es-
trutura complexa e disperso geogrfica, muitas
vezes possuem grupos distintos conduzindo pro-
jetos de processos de forma isolada. No entanto,
acreditamos que precisamos perseguir projetos
capazes de efetivamente transformar nossas or-
ganizaes. Bons processos entregam melhores
produtos e servios e, consequentemente, geram
maior valor para clientes. Esse deve ser sempre o
nosso foco de atuao!
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BPM CBOK V3.0
Jos Davi Furlan
Jos Davi Furlan, CBPP, coautor do BPM CBOK
V3.0 em ingls e responsvel pelos trabalhos de
transio da verso para o portugus
Sobre o BPM CBOK V3.0
O desenvolvimento do corpo comum de conhecimento
sobre BPM est evoluindo e vai se expandir medi-
da que informao e experincia forem adicionadas. A
verso anterior do BPM CBOK (V2.0) foi publicada em
ingls, portugus e alemo e muitas contribuies va-
liosas foram enviadas ao Comit Educacional para o
desenvolvimento da nova verso.
A V3.0 foi melhorada atravs de uma colaborao in-
ternacional, onde o Brasil teve papel relevante. O ob-
jetivo da terceira verso do BPM CBOK melhor defi-
nir o mbito e sua estrutura. O apoio dos membros da
ABPMP e o entusiasmo de especialistas em BPM tem
sido essenciais para a evoluo do BPM CBOK, para o
desenvolvimento do processo de certificao e para a
divulgao do conhecimento a respeito de BPM.
Orientaes principais
O esforo para atualizar o BPM CBOK comeou no final
de 2010. O primeiro passo foi avaliar os comentrios
colhidos de profissionais que utilizaram a segunda ver-
so, em particular dos EUA, Brasil e Europa. A aborda-
gem que se desenvolveu reconheceu que a evoluo
do mercado havia alcanado um ponto que seria ne-
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cessrio criar uma nova verso de linha base. Ao final de 2011 foi tomada a deciso de atualizar o BPM CBOK.
Para criar a nova verso, o comit gestor da ABPMP International solicitou a autores e revisores que seguissem os
seguintes princpios:
Formar uma base para o entendimento
comum de BPM
Encorajar o uso de uma linguagem
comum para BPM
Ser isento de fornecedor, metodologia
e ferramenta
Guiar, no prescrever
Contedo
Os captulos de 2 a 10 no BPM
CBOK tratam, cada um, uma rea
de conhecimento de BPM que
podem ser entendidas de forma
independente. O BPM CBOK no
segue uma discusso captulo a
captulo usando um caso central.
Os leitores devem utilizar o BPM
CBOK como um guia que fornece
uma discusso ampla sobre reas
de conhecimento combinadas de
maneira a criar uma viso abran-
gente de BPM. Os captulos no
BPM CBOK V3.0 so (tabela):
Conter prticas comprovadas e aceitas
Referenciar disciplinas relacionadas
Assegurar um contedo meticuloso,
relevante e fcil de ler
Focar em conceitos atuais
Incluir conceitos atuais
Tabela 1 Captulos do BPM CBOK V3.0
Autores e revisores
Os autores e revisores foram selecionados com base em sua experincia comprovada em Gerenciamento de Pro-
cessos de Negcio, eventos e reunies da ABPMP, envolvimento em comits da ABPMP, publicaes, palestras
e posio de liderana no mercado. Os autores e revisores da verso original em ingls contriburam de forma
voluntria, sendo eles em ordem alfabtica: Chris Ottesen, Connie Moore, Dan Morris, Denis Lee, Emmett Powell,
Gabrielle Field, Janelle Hill, Jos Furlan, Marc Scharsig, Michael Fuller, Nancy Bilodeau, Owen Crowley, Phil Vitkus,
Raju Saxena, Todd Lohr e Tony Benedict. Na verso do BPM CBOK em portugus, muitos CBPP do Brasil contribu-
ram para seu enquadramento ao contexto e s necessidades de aplicao de BPM no Pas e seus nomes esto
listados no prefcio edio em portugus. Para ajudar no entendimento do mercado, a ABPMP convidou renoma-
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dos especialistas em BPM a compartilhar suas vises
sobre a direo que as reas de conhecimento devero
seguir no futuro prximo. Esses relatos esto no incio
de cada captulo e representam um valor adicional ao
BPM CBOK.
O BPM CBOK V3.0 em portugus uma verso ajusta-
da e ampliada do BPM CBOK V3.0 em ingls. A aplica-
o de BPM depende de contexto e, embora o O QU
seja de comum acordo, o COMO depende do ONDE. O
BPM CBOK V3.0 em portugus foi preparado para o
contexto e necessidades de aplicao de BPM no Bra-
sil, ao nvel crescente de interesse e maturidade em
BPM no Pas e necessidade de formao profissional
em BPM para atender esse contexto e evoluo.
O BPM CBOK de acesso exclusivo a membros da
ABPMP e parte integrante de programas de desenvol-
vimento profissional, construo de carreira em BPM e
certificao profissional CBPP (Certified Business Pro-
cess Professional).

Os profissionais certificados CBPP pela ABPMP Brasil
esto engajados em posicionar o Pas como potncia
mundial em Gerenciamento de Processos de Negcio
e, principalmente, contribuir para que as organizaes
brasileiras adquiram um padro de classe mundial e
que entreguem melhores produtos e servios com
maior produtividade, maior eficincia, menor desper-
dcio, menos defeitos e considerando a real gerao de
valor para os clientes e sociedade de forma susten-
tvel.
O BPM CBOK e a Certificao CBPP
A certificao CBPP (Certified Business Process Pro-
fessional) da ABPMP est em linha com as reas de
conhecimento do BPM CBOK. Entretanto, apesar do
BPM CBOK fornecer os fundamentos essenciais para
profissionais entenderem os componentes de BPM, o
exame de certificao CBPP no baseado apenas no
BPM CBOK. A prtica do dia a dia e a experincia acu-
mulada so fatores-chave para alcanar a proficincia
necessria para ser aprovado no exame e obter a cer-
tificao.
Processo meio, no fim
O foco da ABPMP nos profissionais de processos.
So profissionais orientados a resultados que utilizam
processos como meio para atingir um fim, exercen-
do uma prtica baseada em princpios de valor, viso
compartilhada do futuro, inspirao de outros, desa-
pego ao sucesso temporrio, fomento de um ambiente
de colaborao, fortalecimento de relaes pessoais,
respeito pelo meio ambiente, valorizao da solidarie-
dade, concretizao do potencial de cada pessoa, tica
e dignidade. A sociedade reconhece e legitima como
lderes aqueles que demonstram experincia, realiza-
o, transformao e construo de mentalidade.
Foco na ao
BPM uma nova forma de articular e aplicar de forma
integrada abordagens, metodologias, estruturas de
trabalho, prticas, tcnicas e ferramentas, que mui-
tas vezes so aplicadas de maneira isolada. BPM
uma viso holstica de como organizar, estruturar e
conduzir o negcio. BPM tambm reconhece o pa-
pel-chave de pessoas com habilidades, motivao e
o uso correto de tecnologias para entregar melhores
produtos e servios para os clientes. Pessoas no so
mais usurios (atores de processo) ou uma carteira
com dinheiro esperando para ser esvaziada (clientes);
pessoas so o verdadeiro sentido da existncia de
uma organizao. Se uma organizao no atende s
necessidades de pessoas ou est desconectada de
pessoas como o beneficirio final, ento essa organi-
zao no faz sentido.
Faa melhor, faa mais
e com o mesmo
O gerenciamento horizontal e o tombamento
das estruturas organizacionais para considerar
o foco do cliente na perspectiva interfuncional
(indo alm das estruturas hierrquicas de
comando e controle em silos voltados para a
realidade interna), tratar o desperdcio como
coisa do passado, eliminar defeitos e pontos de
irritao dos clientes, harmonizar as operaes
da organizao com o meio ambiente e a
sociedade, e deixar um legado de experincias
positivas para os clientes constituem a meta.
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BPM DAY - EDIES PASSADAS
No primeiro semestre de 2013 a ABPMP Brasil realizou, em vrias cidades do pas, o BPM Day - um
dia destinado para a apresentao de casos de sucesso de organizaes que orientam sua estratgia
atravs da viso de BPM (Business Process Management).
A ELO Group participou ativamente da organizao de dois desses eventos - Rio de Janeiro e So
Paulo, e mais uma vez foram um grande sucesso.
No Rio de Janeiro foram aproximadamente 300 participantes que se reuniram na FIRJAN para assistir
palestras de empresas como: BNDES, OI e Globosat. So Paulo foi nosso maior sucesso, com mais
de 1500 participantes reunidos no auditrio do Club Homes para assistirem apresentaes como do
Hospital SOCOR, Seguros Unimed, Amsted-Maxion, Akaer engenharia.
BPM Day Shared Services
03 de setembro de 2013, So Paulo
Este evento tem com objetivo discutir o tema Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPM _ Business Processo Management)
para a realidade de Centro de Servios Compartilhados (CSC).
parte integrante da estratgia da ABPMP Brasil para difuso de
BPM e capacitao profissional.
Sero apresentados casos prticos de implementao de BPM
em CSCs, sendo abordados temas como implantao de CSC,
evoluo da maturidade de processos , excelncia operacional,
automatizao de processos, terceirizao de processos (Business
Process Outsourcing).
Maiores informaes: www.abpmp-br.org
No deixe de acessar tambm o site da ABPMP Brasil:
www.abpmp-br.org e confira a agenda dos prximos
eventos BPM Day e seminrio internacional BPM Global
Trends que ocorrero neste segundo semestre.
Voc pode acessar alguns dos cases de
sucesso apresentados no BPM Day RJ e
SP atravs do nosso site.
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Belo Horizonte

BPM Boot Camp & Exame CBPP, 17 edio
07 a 10/08/2013 mais info
BPM Congress, 3 edio,
07 a 09/04/2014 mais info
Braslia

BPM Global Trends & BPM Executive Forum,
2 ed.,
07-08/11/2013 mais info

BPM Boot Camp & Exame CBPP, 20 edio
27 a 30/11/2013 mais info
Campinas
BPM Day Campinas, 32 edio
11/09/2013 mais info
Curitiba
BPM Day Paran, 34 edio
29/10/2013 mais info
Florianpolis
BPM Day Santa Catarina, 33 edio,
Florianpolis, 01/10/2013 mais info
Porto Alegre
BPM Boot Camp & Exame CBPP, 19 edio
23 a 26/10/2013 mais info
Recife
BPM Day Pernambuco, 30 edio
13/08/2013 mais info
BPM Boot Camp & Exame CBPP, 18 edio,
18 a 21/09/2013 mais info
So Paulo
BPM Day Shared Services, 31 edio
03/09/2013 mais info
BPM Global Trends, 2 edio
05/11/2013 mais info
Prximos eventos na
agenda ABPMP Brasil
Inscries abertas pelo site da ABPMP Brasil: www.abpmp-br.org
Agenda
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ENTREVISTA
BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformao
e inovao nas organizaes
Elo: Em novembro, teremos o 5 Seminrio Interna-
cional BPM Global Trends, no qual voc ser um dos
palestrantes, trabalhando o tema Trazendo BPM para
a Alta Administrao. Hoje, o que voc acredita que
seja a maior dificuldade das organizaes, tanto pbli-
cas quanto privadas, em conseguir dar uma viso mais
estratgica ao BPM?

Jan: a criao de valor. Infelizmente, um nmero
de abordagens rotulado como BPM, mas no so
verdadeiramente Gesto de Processos. Eles seriam
melhor classificados como modelagem de processos,
por exemplo. Um modelo sozinho no cria um valor
positivo a no ser que voc comece a fazer algo com
este modelo e d a ele um bom direcionamento. BPM,
quando trabalhado adequadamente, uma aborda-
gem muito poderosa para gerenciar a transformao e
inovao nas organizaes. Uma vez que voc conse-
gue demonstrar isso na sua organizao, o reconheci-
mento estratgico de BPM aparecer.
E: Em seus trabalhos, voc aborda a viso dos 10
princpios para um bom BPM. Como voc chegou a es-
tes princpios e como, de uma forma geral, eles podem
melhorar a aplicao de BPM nas organizaes?

J: Eu desenvolvi esses princpios juntamente com co-
legas e parceiros de negcios em um de nossos gru-
pos de BPM na Universidade de Liechtenstein, envol-
vendo mais de 20 especialistas, todos envolvidos na
rea academica e no mercado. Conduzimos sees de
grupos focais que coletaram boas e ms prticas que
cada um de ns vivenciamos. Em seguida, agrupamos
e consolidamos os resultados em diversas rodadas de
discusso e reviso, resultando na lista dos 10 prin-
cpios. Esses princpios melhoram a aplicao de BPM
Jan vom Brocke
Professor, escritor e Diretor do Instituto de Sistemas de Informao na Universidade de
Liechenstein e Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management.
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nas organizaes porque eles resumem o que voc
precisa considerar para conseguir implementar BPM
com sucesso. Esses princpios so baseados no conhe-
cimento obtido com pesquisa e prtica nas ultimas d-
cadas. Os princpios tornam o conhecimento acessvel,
pois do uma representao bastante concisa deste
conhecimento: fcil de entender e simples de aplicar
ao delimitar a aplicao de BPM.
E: Com base nesses 10 princpios, qual seria o princi-
pal erro das organizaes na adoo de uma estratgia
voltada para BPM que faz com que as organizaes te-
nham ainda uma adoo mais operacional de proces-
sos?

J: O principal erro das organizaes perder o prin-
cpio do propsito. Vrias organizaes adotam BPM
no formato em que foram ensinadas a aplicar, como
outros fazem, ou como consultores esto prontos para
vender. Essas prticas resultam em modelos, fluxos de
trabalho e simulaes que lutam para conseguir aten-
o do corpo executivo da organizao. Ns recomen-
damos que se comece sempre com o entendimento
do propsito de uma iniciativa estratgica, para depois
determinar o escopo exato da iniciativa de BPM de for-
ma que seja possvel cumprir esse propsito conside-
rando o contexto especfico da organizao.
O desafio dominar o crescimento, por exemplo, em
termos de produtividade, escalabilidade, qualidade, ou
promover a capacidade de inovao de uma organi-
zao? Ns precisamos conectar as iniciativas de BPM
com questes estratgicas, pois BPM pode contribuir
com essas questes. Posteriormente, precisamos de-
finir escopo e tamanho da iniciativa de BPM, como
expresso no princpio do holismo. Muitas vezes, as
medidas devem ser relacionadas, primeiramente, a
questes organizacionais, como expressado nos prin-
cpios de habilitao, institucionalizao e envolvimen-
to. Decises posteriores, como a das ferramentas que
sero aplicadas, sero tomadas em seguida.
E: Como voc avalia a comunicao dentro desses
princpios e como deve ser utilizada pela Alta Adminis-
trao para ampliar a viso por processos dentro das
organizaes?
J: Eu vivenciei muitas situaes nas quais esses prin-
cpios ajudaram muito a comunicar BPM dentro da
organizao, na verdade, em todos os nveis. A maior
vantagem pode ser o nvel de abstrao, o qual bas-
tante adequado para capturar todos os aspectos re-
levantes de BPM e fazer isso de uma maneira que as
pessoas acham que fcil de entender. Uma vez que
voc segue os princpios, BPM muito mais apreciado,
j que voc o apresenta (e determina) como uma forma
de contribuir para as questes estratgicas significati-
vas e relevantes de toda a empresa. Voc abstrai dos
detalhes (tcnicos), mas claramente demonstra como
BPM pode contribuir e sob quais conformes deve ser
organizado. Se voc possui 30 minutos para apresen-
tar BPM para a diretoria executiva, este o formato
que voc deve utilizar, e os 10 princpios servem como
um check-list, dando a certeza que voc abordou todos
os aspectos importantes.
E: Um dos princpios busca trabalhar a questo do
engajamento das pessoas nas organizaes para ga-
rantir um bom BPM. Quais so os principais erros hoje
cometidos pelos gestores que impedem que os demais
colaboradores se motivem e adotem BPM?

J: Quando BPM est configurado como um projeto, por
exemplo, em algum lugar do departamento de TI para
otimizar algum processo, a excluso pr-determi-
nada. Ao reconhecer isso, as organizaes comeam
a obrigar as pessoas a gostar de BPM e concentram
em questes como como eu posso vender BPM? ou
como eu posso motivar as pessoas a comprarem?.
Claramente, esta no a forma correta de fazer. Na
verdade, ns aconselhamos a comearem da outra
ponta: primeiro responsabilizem as pessoas e depois
providenciem as ferramentas que iro ajuda-las a re-
alizarem seu trabalho de uma maneira melhor. Isso
muito natural na gesto, mas BPM no considerou que
isso tenha sido suficiente nos ltimos anos. Em nossos
princpios, em particular, ns cobrimos isso atravs do
princpio de institucionalizao e do princpio de enga-
jamento.
E: Na sua opinio, qual a importncia de se customi-
zar a governana para que a implementao das inicia-
tivas de BPM sejam promissoras?
J: Claramente, customizar a governana essencial.
Primeiramente, a governana essencial para (como
mencionei acima) tornar as pessoas responsveis e
responsabiliz-las pelos seus esforos em BPM. Se-
gundo, a estrutura de governana precisa encaixar nas
necessidades da organizao. Em nossos princpios,
20
ns trabalhamos isso atravs do princpio de conscin-
cia do contexto: BPM deveria se encaixar no contexto
da organizao. No se deve seguir uma abordagem de
receita de bolo. Infelizmente, essas receitas de bolo
so o que a maioria dos consultores gosta de vender e
o que deixa os tomadores de deciso felizes tambm
( primeira vista). Entretanto, lutar contra os efeitos
colaterais de uma governana errada pode produzir
um esforo muito maior posteriormente (em vez de
tomar algum tempo para desenhar uma estrutura de
governana personalizada). Fatores que precisam ser
includos so, por exemplo, o tamanho e a cultura de
uma organizao bem como a estrutura organizacional
existente. Alm disso, o estado de esprito da orga-
nizao, como por exemplo, determinada pela situao
econmica ou projetos existentes, influencia na abor-
dagem correta de BPM.
E: O que voc espera trazer para os brasileiros na sua
palestra e workshop no 5 Seminrio Internacional
BPM Global Trends?
J: Eu espero poder trazer a capacidade de determinar
corretamente o alcance e o escopo de BPM para que
os participantes sejam bem sucedidos em suas orga-
nizaes. O Brasil possui um mercado fascinante, com
oportunidades inacreditveis, mas muito desafiadoras
no futuro. Eu sei, atravs de exemplos de consultorias
no Brasil, que, se BPM tiver seu escopo e alcance bem
determinados, pode ajudar muito as organizaes a se
beneficiarem de oportunidades e a dominarem seus
desafios. Estou realmente muito ansioso para o semi-
nrio.
21
ARTIGO
OS 10 MAIORES ERROS EM
MODELAGEM/DOCUMENTAO
DE PROCESSOS
Alexandre Magno Vazquez Mello
Motivao para a Modelagem/
Documentao de Processos
Processo, definido de forma bem direta, como fazemos o que fazemos, isto , o conhe-
cimento sobre como as coisas so feitas. Esse conhecimento geralmente se encontra
internalizado em uma pessoa ou um dispositivo (mquinas, computadores e equipamen-
tos). Dessa forma, esse conhecimento chamado de tcito e dificulta as aes de anlise,
avaliao e transferncia. Para a realizao dessas aes o conhecimento deve ser expli-
citado, isto , ser apresentado de forma tangvel por meio de sua representao em um
fluxograma, vdeo, esquema, apresentao ou outra forma a fim de que seja consumido
por quem tenha, dele, interesse ou necessidade.
22
O processo documentado deve ser entendido, portan-
to, como uma forma de explicitar o conhecimento so-
bre como as coisas so feitas. A explicitao do conhe-
cimento do processo se d em dois cenrios possveis:
Caso o processo j exista, o conhecimento deve ser
extrado dos executantes e especialistas atuais e tor-
nado explcito de forma a que esse conhecimento pos-
sa ser disseminado, avaliado, diagnosticado, usado e/
ou transferido para outros consumidores do conheci-
mento, ou seja, executantes, especialistas e interes-
sados. Em suma, o conhecimento deve ser captado a
partir das suas fontes, explicitado, de forma compre-
ensvel e de fcil acesso, e disponibilizado para seus
consumidores, envolvidos nas diversas iniciativas: trei-
namento, diagnose, melhoria, gesto de custo, gesto
de risco, entre outras.
Caso se esteja criando uma nova verso de um pro-
cesso, esse conhecimento deve ser formalizado e ex-
plicitado de forma a ser transferido aos tipos de exe-
cutantes escolhidos. Em suma, o conhecimento deve
ser formalizado pelos propositores do novo processo,
explicitado de forma compreensvel e de fcil acesso e
transferido para seus futuros executantes.
Dinmica do Conhecimento do
Processo
Segundo Zahran(1), Um documento de processo um
objeto morto. Ele s se torna vivo quando se transfor-
ma em conhecimento nos crebros das pessoas e s
se torna efetivo quando esse conhecimento direciona
o comportamento dessas pessoas. Assim, se temos
a modelagem/documentao do processo como uma
forma de explicitao do conhecimento, dando origem
ao documento, necessria uma ao de internaliza-
o para, de maneira organizada, transferir o conheci-
mento para os executantes habilitando-os a executar,
de forma padronizada, o processo. Essa internalizao
se d por meio de treinamento e suporte no uso, no
caso de pessoas, ou de alguma forma de programao,
no caso de dispositivos. Para ter valor, o conhecimen-
to deve ser externalizado, de uma ou mais formas, a
partir de um conjunto selecionado de executantes do
processo atual ou proponentes do processo futuro e
posteriormente ser internalizado nos demais ou futu-
ros executantes. Ver figura 1.
Assim, o conhecimento do processo s tem valor aps
concludo seu ciclo de transferncias.
Figura 1. Dinmica do conhecimento do processo
23
Situao atual da Modelagem/
Documentao de Processos
De forma geral, a modelagem/documentao de pro-
cessos tem sido feita como um fim em si mesmo.
Precisamos documentar todos os processos da Orga-
nizao, tem sido, muitas vezes, o lema. Entretanto,
tem-se observado vrias reclamaes e questiona-
mentos em relao a essa abordagem, a saber:
A modelagem/documentao gerada disponibiliza-
da sem que se observe o devido consumo desse co-
nhecimento, dando margens para o questionamento
de sua aplicabilidade;
A modelagem/documentao tem um custo asso-
ciado ao tempo despendido pelas pessoas em sua ob-
teno, sem um consequente retorno associado a essa
iniciativa;
A modelagem/documentao exaustiva em deta-
lhes, sendo pouco atrativa para pessoas interessadas
em obter um conhecimento geral do processo ou pou-
co eficiente na obteno de um conhecimento espec-
fico sobre parte do processo;
A modelagem/documentao acaba expondo as uni-
dades organizacionais a inspees internas, visto que
o que est descrito, na maioria das vezes, no o que
est sendo ou ser feito.
Os Erros
Esse artigo explora os 10 maiores erros em modela-
gem/documentao de processos que tem levado aos
problemas acima mencionados. Inicialmente sero
apresentados os erros e, na sequncia, comentados
dando-se informaes para que sejam evitados no fu-
turo. Os 10 maiores erros so:
1. No considerar a modelagem como um problema de
comunicao;
2. Modelar sem um objetivo claro;
3. Limitar-se a uma nica notao;
4. No gerir a expectativa em relao ao objetivo da
modelagem;
5. Modelar sem um contexto de comunicao do pro-
cesso bem definido;
6. No identificar e organizar as partes antes de mo-
del-las;
7. No ter critrio para definir o nvel de detalhamento
adequado ao objetivo da modelagem;
8. No avaliar corretamente a capacidade de transmis-
so do conhecimento do modelo elaborado;
9. Confundir disseminao com entendimento e ado-
o do modelo ou Confundir documentao de proces-
sos com instituio de padro de processo;
10. Colocar todas as informaes de auxlio execuo
do processo nos procedimentos
24
Os Erros Comentados
1. No considerar a modelagem como um problema de comunicao
A externalizao do conhecimento s faz sentido se houver efetiva transferncia desse conhecimento de uma
fonte para seu destino. Esse o cerne da comunicao, conforme descrito na figura 2.
O Analista de Processos o responsvel por promo-
ver a comunicao eficaz entre o especialista e o exe-
cutante com o uso de uma linguagem/notao espe-
cfica, prpria para o atingimento de vrios objetivos e
usos;
necessrio se estabelecer a base da comunicao,
definida por linguagem e vocabulrio comuns ao espe-
cialista, aos executantes e aos demais consumidores
do conhecimento do processo. Essa base o elemento
primordial para que a compreenso/comunicao pos-
sa ser estabelecida;
Excesso de informao, isto , aquilo que os novos
executantes j sabem, e falta de informao, aquilo
que os novos executantes precisam saber para execu-
tar o trabalho, so os maiores rudos que comprome-
tem a comunicao;
A teoria da comunicao se aplica modelagem/docu-
mentao de processos pelos pontos abaixo, cuja ino-
bservncia causa vrios dos demais erros:
O emissor original o executante detentor do co-
nhecimento ou os proponentes do novo processo e os
receptores so os executantes que realizam o proces-
so com base no conhecimento explicitado. O conheci-
mento a mensagem a ser transferida, mas s haver
comunicao se houver a efetiva compreenso do co-
nhecimento e a efetiva transformao dos receptores
em executantes;
Essa transferncia se d em dois momentos: no pri-
meiro se transfere conhecimento do especialista para
o Analista de Processos, no segundo momento o co-
nhecimento ser transferido para os executantes, co-
nectando o emissor original com o receptor final.
Figura 2. Esquema geral de comunicao
25
2. Modelar sem um objetivo claro
O objetivo principal da modelagem/documentao de
processos deve ser externalizar o conhecimento sobre
como as coisas so feitas e disponibiliz-lo para uso
em fins especficos. Tais fins podem ser, entre outros:
Padronizao, nesse caso o conhecimento, tornado
explcito sobre como as coisas so/sero feitas, deve
ser internalizado por todos os executantes do proces-
so. A padronizao visa:
- Aumentar a previsibilidade dos resultados do pro-
cesso e, em consequncia, permitir que a Organizao
assuma e cumpra os compromissos, associados aos
resultados, com seus clientes;
- Garantir que o custo associado ao modelo do proces-
so seja o efetivamente observado quando da execuo
do mesmo;
- Garantir que os riscos observados e mitigados no
modelo sejam efetivamente observados e realizados
quando da execuo do mesmo;
Adicionalmente, a modelagem/documentao do pro-
cesso permite avaliar se h um padro realmente ado-
tado pela avaliao da conformidade das forma real de
execuo com formas modeladas/documentadas.
Diagnose, nesse caso o conhecimento sobre como
as coisas so feitas, deve ser usado para se identificar
oportunidades de melhoria do processo. No se deve
esperar que os problemas encontrados sejam, todos,
eliminados de uma s vez, devido aos possveis custos
e riscos de uma empreitada dessa. Deve-se documen-
tar os problemas e promover sua eliminao em inicia-
tivas de melhoria.
Melhoria, nesse caso ser gerada uma nova ver-
so do processo capaz de atingir um novo patamar
de desempenho, previamente definido. Sendo assim,
problemas percebidos na diagnose, que impeam o
desempenho esperado, devem ser tratados como cau-
sas do desempenho inferior e eliminados durante a ini-
ciativa de melhoria. Os demais problemas devero ser
tratados em outras iniciativas de melhoria.
Outras iniciativas associadas a processo, nesse
caso o conhecimento sobre como as coisas so/sero
feitas, deve ser usado em iniciativas especficas, entre
outras, como:
- Definio de custo baseado em processo (activity ba-
sed cost), Identificao e mitigao de risco ou identi-
ficao de problemas de segurana. Nesses casos h
que se buscar a padronizao do modelo/documenta-
o usado de forma que os custos, riscos, controles e
solues de segurana tericas sejam, efetivamente,
os custos, riscos, controles e solues de segurana
reais.
- Desenvolvimento de sistemas. Nesse caso, a mode-
lagem/documentao do processo, por meio de seu
fluxo, procedimentos e regras de negcio passa a ser a
grande entrada (input) para a programao dos siste-
mas que suportaro ou automatizaro o processo. No
se recomenda, como ser tratado adiante, a documen-
tao diretamente em notao e nvel de detalhe para
desenvolvimento de sistemas.
3. Usar a mesma notao independente do pblico-
-alvo
A documentao de processos pode servir a vrios
objetivos tendo, portanto, vrios consumidores e in-
teressados, que devem ter acesso e capacidade de
compreender o que foi documentado. A tabela abaixo
Resumindo:
- A pergunta Para que vamos documentar/mod-
elar esse processo?, que determina o objetivo da
modelagem a primeira a ser feita e respondida
em uma iniciativa de modelagem/documentao de
processos;
- Em funo desse objetivo pode-se determinar:
consumidores do conhecimento externalizado, no-
tao para externalizao desse conhecimento,
nvel de detalhamento do conhecimento e retorno
sobre o investimento da iniciativa especfica que ,
de maneira direta, suportada pela modelagem/doc-
umentao de processos;
- A Modelagem/Documentao de processos no
deveria ser um fim em si mesmo. Ela deveria, sem-
pre, estar associada a outras iniciativas especficas,
com objetivos bem claros e definido.
26
A BPMN (Business Process Modeling Notation) tem
sido preconizada como notao preferencial para mo-
delagem de processos. importante ressaltar que essa
notao foi criada com o objetivo explcito de gerao
automtica de fluxo de controle do processo sendo,
portanto, muito formal e contendo vrios elementos,
para uso em desenvolvimento de sistemas.
O uso direto dessa notao, em sua forma completa,
vai alijar todos os demais consumidores dos benefcios
do conhecimento explicitado por se tornar incompre-
ensvel para esse pblico. O uso restrito de smbolos
nas fases iniciais da modelagem/documentao, com
o acrscimo paulatino de smbolos medida que novos
pblicos e novos detalhes forem sendo acrescentados,
uma prtica altamente recomendvel.
Vale ressaltar que o nvel de detalhe, o contedo e a
organizao da documentao resultante devem ter
estreita relao com o objetivo da modelagem/docu-
mentao. Assim, a modelagem/documentao para
Gesto de Custos, por exemplo, ir se diferenciar da
modelagem/documentao para padronizao do pro-
cesso: no pblico-alvo, nos atributos do processo, no
nvel de detalhe das atividades e procedimentos, entre
outros aspectos.
4. No gerir a expectativa em relao ao objetivo da
modelagem
A modelagem/documentao do processo, como um
fim em si mesmo, no vai gerar nenhum benefcio fi-
nanceiro que possa pagar os custos da iniciativa. So-
mente a implantao e a padronizao, tanto do pro-
cesso atual (as-is) como do proposto (to-be), podem
gerar benefcios financeiros. Muitas empresas tm in-
vestido na modelagem de processos atuais e esperam,
como consequncia, uma melhoria do desempenho, o
que no vir. H que se deixar muito claro o que se es-
perar de cada uma das diversas iniciativas.
5. Modelar sem um contexto de comunicao do pro-
cesso bem definido
A modelagem de um processo deveria se dar em trs
nveis, cada um deles estabelecendo o contexto de co-
municao para o prximo. Os nveis so:
1. Identificao:
Esse nvel representado pelo nome do processo que
deve sintetizar o que o processo faz;
2. Caracterizao:
Esse nvel determina o que o processo, independente
de qualquer forma especfica de sua realizao (como).
Visa determinar o contexto do processo por meio das
seguintes perguntas: De que se trata o processo,
para que ele existe?, O que determina o incio desse
processo e o que determina seu fim? e Quais so as
principais etapas desse processo?.
3. Descrio:
Esse nvel determina como as coisas so feitas, a
explicitao do conhecimento do processo, das prti-
destaca alguns consumidores e seus objetivos, definindo requisitos de notao e algumas possveis formas de
representao.
27
cas usadas para se conseguir a repetibilidade e a pa-
dronizao da execuo. constitudo das atividades,
do fluxo de controle, dos procedimentos e quaisquer
outros instrumentos de auxlio execuo, tais como:
checklists, formulrios, etc.

6. No identificar e organizar as partes antes de mo-
del-las
A estratgia de descrio do processo deve levar em
conta a capacidade de entendimento, tanto do mode-
lador quanto do consumidor, da complexidade do pro-
cesso. Isso leva uma abordagem de decomposio
sucessiva que pode ser traduzida recorrentemente em
entenda o todo-entenda as partes-escolha uma par-
te.
Alm da facilitao do entendimento, essa abordagem
se presta a fornecer informao a diferentes consumi-
dores, no nvel exato de detalhe desejado. A ausncia
dessa abordagem, partindo-se direto para os detalhes
do processo, tem levado construo de modelos mui-
to grandes, de difcil compreenso por seus diversos
consumidores e insegurana do modelador quanto
completude do modelo gerado.
7. No ter critrio para definir o nvel de detalhamen-
to adequado ao objetivo da modelagem
Tendo-se em mente que o objetivo da modelagem/do-
cumentao de processos transferir a capacidade de
realizao do processo de um executante para outro
ou de seus proponentes para os executantes, impor-
tante observar uma regra de ouro: O conhecimento a
ser externalizado e transferido o que representa o
gap (lacuna) entre o que o executante j sabe quando
assume o papel de executante e o que ele deveria sa-
ber para realizar as tarefas na Organizao (ver figura
3). Sendo assim no necessrio descrever o conhe-
cimento tcnico para o executante (mdico, contador,
vendedor, gestor, entre outros), pois ele j o tem, j que
foi esse conhecimento que o credenciou para ocupar
o papel. O conhecimento a ser externalizado geral-
mente composto pelas regras e atividades de natureza
no-tcnicas exigidas para a realizao do processo
em cada Organizao especfica.
O nvel de detalhamento do processo tem sido defini-
do, via de regra, mais pelo desconhecimento do Ana-
lista do Processo, sobre o assunto, do que pela neces-
sidade de conhecimento do executante. Vale lembrar
que no primeiro momento de comunicao (Especialis-
ta-Analista de Processos), o Analista responsvel pela
documentao tem um gap de conhecimento muito
grande em relao ao Especialista, o que no aconte-
ce no segundo momento de comunicao (Analista de
Processos-Executantes). Sendo assim, a manuteno
do conhecimento explicitado para o Analista torna o
documento, de forma geral, excessivo e enfadonho
para os executantes humanos.
8. No avaliar corretamente a capacidade de trans-
misso do conhecimento do modelo elaborado
Uma vez modelado/documentado o processo, esse
modelo/documentao enviado para o emissor, ou
seja, o especialista no processo, para sua validao. Di-
ficilmente ser observada a falta de informao, visto
que o especialista j tem o conhecimento necessrio
para preencher essa lacuna. Excesso de informao
tolerado visto que tudo que est sendo documentado
j de conhecimento prvio do especialista. Parece
bvio, portanto, que a validao/homologao do co-
nhecimento modelado/documentado deva ser feito
pelo futuro executante, por ser o nico capaz de avaliar
a compreenso do que foi gerado, a presena de ex-
cesso ou a falta de informao. Raramente o excutante
envolvido na homologao do conhecimento exter-
Figura 3. Gap de conhecimento
28
nalizado, esquecendo-se que ele o receptor-final, o
alvo da comunicao.
9. Confundir disseminao com entendimento e ado-
o do modelo ou Confundir documentao de pro-
cessos com instituio de padro de processo;
Muitas iniciativas de modelagem/documentao de
processos terminam na divulgao do processo em um
portal de processos da Organizao sem, entretanto,
aes para transferncia do conhecimento aos execu-
tantes, tais como treinamento e suporte na adoo do
modelo como padro. A simples publicao do modelo/
documentao, mesmo associados a mecanismos de
notificao dessa publicao, que so raros, no so e
provavelmente nunca sero suficientes para a adoo
de um modelo de processo como padro de execuo
em uma Organizao.
10. Colocar todas as informaes de auxlio execu-
o do processo nos procedimentos
A estruturao da documentao deve se dar privile-
giando o acesso pontual e dirigido s informaes em
detrimento ao acesso sequencial, massivo das infor-
maes. Sendo assim, a distribuio das informaes
de diversas naturezas, tais como, fluxo, procedimen-
tos, polticas, manuais de sistemas, formulrios, che-
cklists, etc., necessrias para a execuo do processo e
sua integrao por mecanismos de hipertexto, a partir
do fluxo e do procedimento com acesso s informaes
complementares, dentro do seu contexto de uso, a
prtica mais recomendada. A quantidade adequada de
informao, no contexto definido e com acesso direto
aos pontos desejados, o que torna a modelagem/do-
cumentao atraente, til e relevante. Caso contrrio,
a documentao se torna pesada, com excesso de in-
formaes e de leitura enfadonha o que pode explicar
seu baixo consumo ou desinteresse em seu consumo.

A modelagem/documentao de
processos e a Governana
Modelos/documentao de processos s tm valia se
mantidos atualizados, ou seja, se refletem a maneira
como as coisas realmente so feitas. Processos so,
no mximo, estveis, nunca estticos. A falta de regras
claras de governana quanto a como manter os mode-
los/documentao atualizados podem fazer com que
todo o esforo gerado para obteno desses modelos
se perca, em muito pouco tempo, reforando a sensa-
o que a modelagem/documentao de processos
desnecessria.
Referncias Bibliogrfica
- Zahran, Sami, Software Process Improvement
Practical Guidelines for Business Success, Addison-
-Wesley, 1998
Sobre o autor
Alexandre Magno Vazquez Mello, consultor
em Processos, desde 1997, realizou projetos
de: Metodologia de Gesto de Processos
de Negcio, Definio de Arquitetura de
Processos, Estruturao de Escritrio de
Processos e Melhoria Contnua de Processos.
especialista em Planejamento Estratgico e
Gerenciamento de Processo . Como instrutor
de BPM (Gesto de Processos de Negcio),
vem capacitando inmeros profissionais de
diversos segmentos e participando de vrias
Conferncias no Brasil e no exterior.
Mantm o site www.alexandremvmello.
com.br com informaes sobre BPM (Gesto
de Processos de Negcio) onde podem ser
obtidas cpia desse artigo e apresentao
sobre o assunto, junto a outros artigos e
apresentaes.
29
CASE
DE
SUCESSO
DESENVOLVENDO A
ESTRATGIA DO MPS A PARTIR
DA GESTO POR PROCESSOS
NICIR CHAVES
Assessora de Gesto Estratgica e Inovao Institucional
Secretria Executiva Ministrio da Previdncia Social
30
A Gesto por Processos tem sido um direcionamento
muito marcante na gesto do Ministrio da Previdn-
cia Social - MPS. O primeiro enfoque surgiu em 2001,
na autarquia INSS (entidade vinculada ao MPS), quan-
do iniciaram os primeiros projetos de modelagem de
processos. No entanto, foi em 2009 que a Gesto por
Processos comeou a se enraizar na cultura e gesto
do MPS.
DESDOBRANDO A ESTRATGIA EM
PROCESSOS
Um dos principais quesitos dessa viso se d com a
construo do Plano de Ao Integrado, onde desdo-
bramos a estratgia com foco nos processos que ne-
cessitam de melhoria. Os servidores e gestores so
responsveis por este desdobramento e tm uma vi-
so mais ampla dos processos da organizao e onde
seus processos se integram ou perpassam outras uni-
dades. A viso do foco do cliente uma cultura que
cada dia comea a ser real para todos.
A implementao da estratgia ocorreu em dois mo-
mentos: em 2008, quando da construo do Mapa
Estratgico da Previdncia Social e em 2011, onde
alinhamos o Mapa ao Plano Plurianual PPA, um ins-
trumento nico para implementao da estratgia.
O monitoramento e avaliao dos resultados da estra-
tgia esto vinculados aos resultados dos processos
de Aes Estratgicas em cursos, que so desdobra-
das do Mapa Estratgico da Previdncia Social. A cada
Ao Estratgica identificada, anualmente, so alinha-
dos indicadores de processos e os ndices de imple-
mentao, quando so projetos.
Criamos um Painel de Desempenho de Processos para
os processos automatizados, na prpria ferramenta
BPMS e acompanhamos os indicadores dos demais
processos por meio de planilhas de controles onde ali-
mentamos os resultados em sistema. O modelo de De-
sempenho Institucional no MPS est atrelado s Aes
Estratgicas que so apresentadas pelas unidades or-
ganizacionais, por meio de um Contrato de Resulta-
dos junto ao Ministro, este foi nosso maior desafio em
2010, quando alinhamos o desempenho institucional
dos objetivos estratgicos e das aes estratgicas,
respectivamente, metas globais e metas intermedi-
rias, alinhado ao Decreto 7.133/2010.
Todo ms de Junho, lanamos a construo do Plano de
Ao Integrado e oferecemos capacitaes presencias
e a distncia de gerenciamento de projetos nos me-
ses seguintes para auxiliar os gestores e servidores na
construo de suas aes estratgicas. Em uma pes-
quisa elaborada por uma empresa contratada a pedido
do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,
o MPS foi classificado como o modelo a ser espelhado
na Esplanada dos Ministrios em Gesto Estratgica e
como o Ministrio com o Escritrio de Processos mais
estruturado e alinhado com a estratgia da organiza-
o, o que para ns representa uma grande conquista.
Em 2012, tivemos outro grande marco, conseguimos
implementar um Modelo Lgico dos Macroprocesso e
Processos institucionalizados, 33% dos processos mo-
delados e cerca de 9 processos em nvel de tarefas, ou
seja, manualizados. At hoje alcanamos 30 Processos
de Trabalho modelados at o no nvel de manual, nossa
meta em 2013 so 82 Processos de Trabalho (subpro-
cessos) priorizados e at final de 2015 teremos todos
os processos mapeados e modelados no MPS.
Queremos identificar a melhor forma de repositrio
de processos, tendo em vistas que muitas ferramen-
tas de BPMS no oferecem isso de forma concreta,
pois entendemos que o sucesso tenha que esta numa
base nica de processo e que os colaboradores utili-
zem suas novas ideias para interagir com os processos
modelados.
31
A CULTURA DA GESTO POR
PROCESSOS
Entendemos que o trabalho que temos desempenha-
do at este momento tem como foco o compromisso
com melhores resultados e a criao de uma cultura
em Gesto por Processos. Consideramos que a estra-
tgia de monitoramento e avaliao de resultados j
est enraizada na cultura do Ministrio, fortalecendo
cada dia mais a nossa viso.
Anualmente, os Gestores e Ministro assinam o Com-
promisso de Resultado e ele fica materializado no Pla-
no de Ao Integrado PAI. Isso no ocorre apenas
com a Administrao Direta, mas tambm com suas
entidades vinculadas (INSS, Previc e Dataprev), onde
o Mapa Estratgico da Previdncia Social o ponto
de partida para o desdobramento da estratgia. Lan-
amos, tambm, o Premio de Ideias Inovadoras que
premia todos os anos as aes estratgicas que fize-
ram diferena aos processos na previdncia, com pro-
psito de estimular a participao de todos na cons-
truo do Plano de Ao Integrado.
No que diz respeito ao papel dos colaboradores para
garantir a efetivao dessa estratgia de monitora-
mento e avaliao e, principalmente, a nossa cultura, o
MPS tem os Escritrios de Processo e de Projetos que
atuam diariamente para motivar os colaboradores e
garantir que todos estejam alinhados com a estratgia
do Ministrio. Alm desses, temos uma unidade orga-
nizacional de Monitoramento e Avaliao, que acom-
panha mensalmente as aes em curso e trimestral-
mente ocorrem as Reunies de Avaliao Estratgia
RAE com a alta gesto, onde o Ministro, Secretrios
e Diretores, respondem por suas aes estratgicas
pactuadas no ano.
Por fim, sabemos que a comunicao parte essencial
desse processo e por isso, a cada processo modelado
e manualizado ou automatizado, comunicamos a to-
dos por meio de atos normativos. Tambm realizamos
Reunies Tcnicas de Disseminao do Processo, onde
iniciamos o plano de implementao e capacitamos
os principais responsveis pelo processo. Alm disso,
todo ms de outubro realizamos um evento de BPM
Previdncia Social, onde cada gestor e servidor apre-
senta seu trabalho sobre os processos modelados e
manualizados ou em fase em anlise. Este o evento
mais esperado por todos, pois ficam ansiosos para sa-
ber quantos processos os gestores e servidores con-
seguiram concluir.
MENSAGEM FINAL
Sabemos que teremos muitos desafios pela frente,
mas so esses desafios que nos movem todos os dias
e fortalecem ainda mais nossa gesto. Esperamos que,
com essa nova viso, possamos alcanar uma arquite-
tura organizacional baseada em processos, ou prxima
desse modelo, que resultar em melhores servios e
com maior valor para a nossa sociedade.
Sobre a autora
Nicir Chaves Administradora pela Univer-
sidade Federal de So Joo Del Rei, Bacha-
rel em Cincias Contbeis pela Universidade
Estadual de Maring e Mestranda em Cincia
da Informao pela Universidade de Braslia
- UnB.
Assessora de Gesto Estratgica e Inova-
o Institucional do Ministrio da Previdncia
Social - MPS; Coordenadora da Subcomisso
do Sistema de Gesto de Documentos de Ar-
quivos - SIGA da Previdncia Social e Tcnica
do Seguro Social do Instituto Nacional do Se-
guro Social - INSS.
32
Definio de um Manifesto: Uma declarao pblica
de intenes, motivaes ou vises uma declarao
pblica da poltica ou inteno.
Desenvolvido por Roger Burlton, o Manifesto de Pro-
cessos de Negcios o resultado de mais de 20 anos
de experincia trabalhando como consultor de Busi-
ness Process ao lado dos seus amigos e colegas que
trabalham como acadmicos, consultores e profis-
sionais de processos de negcios.

Motivos para criao do Manifesto de Processos de
Negcios:
H muita confuso sobre os conceitos de Processo de
Negcio e sua terminologia.
No existem padres atuais sobre os fundamentos de
Processo de Negcio.
Abordagens sobre Processo de Negcio tornaram-se
muito complexas para permitir fcil compreenso e
adoo.
Erros cometidos na implantao de estratgia, arquite-
tura, anlise e reviso de Processo de Negcio so o re-
sultado do mau entendimento dos conceitos e prticas
sobre Processo de Negcio.
H necessidade de um conjunto profissional, disciplina-
do, repetvel e confivel de prticas sobre Processo de
Negcio.
H necessidade de que Processos de Negcio sejam
geridos como ativos da Organizao e que possam ser
comumente entendidos, compartilhados e reutilizados.
No pode haver um corpo de conhecimento til sobre
Processo de Negcio sem uma slida fundamentao
semntica baseada em princpios.
Princpios:
Um Processo de Negcio descreve o trabalho de uma
organizao.
Um Processo de Negcio cria valor para os clientes e
outros stakeholders do Processo de Negcio.
Um Processo de Negcio executado por um conjunto
de recursos em vrias organizaes ou unidades
Um Processo de Negcio existe em um contexto de
negcio definido.
Objetivos e metas de Processo de Negcio suportam os
objetivos estratgicos e as metas do negcio.
O nome ideal de um Processo de Negcio no am-
bguo, adequado linguagem especfica do negcio e
internamente consistente.
O modelo de um Processo de Negcio permite mltiplas
perspectivas, notaes e diagramas.
Um Processo de Negcio um ativo organizacional ni-
co que emprega outros ativos organizacionais.
Acesse aqui o Manifesto sobre
Processos de Negcios:
www.bpmlab.com.br/moodle/course/view.
php?id=130
Agradecimento especial a: Sasha Aganova, Sally Bean, Paul
Buhler, Colin Campbell, Tales Costa, Fred Cummins, Brian
Dickinson, Sandra Foster, Paul Harmon, Louise Harris, Dag-
finn Heigre, Dan Hlavac, Nancy Lee Hutchin, Leandro Jesus,
Sandy Kemsley, Rich Levine, Andre Macieira, Artie Mahal,
Peter Matthijssen, Ray McKenzie, Alexandre Magno V.
Mello, Brenda Michelson, John Morris, Dr. Jurgen Pitschke,
Craig Reid, Ron Ross, Brent Sabean, Alana Schock, Alec
Sharp, Leon Stucki, Dennis Seiji Taquemori, James Taylor,
John Tesmer, Roger Tregear, Andrew Warner, David Wright
and John Zachman.

Traduo para o portugus por: Alexandre Mello, Rafael
Paim e Thiago Fukamati.

Roger Bulton:
Roger T Burlton P.Eng, CMC o co-fundador da BPTrends
Associates e autor dos livros Business Process Manage-
ment: Lucrando com o processo e Manifesto de Processos
de Negcios. Ele considerado um lder na introduo de
abordagens inovadoras para a mudana. Ele reconhecido
internacionalmente por suas contribuies em Gesto de
Processos de Negcios, Anlise de Stakeholders, Arquitetu-
ra e Alinhamento Estratgico, Prototipagem e Metodologias
de Gesto de Processos orientada a pessoas. Ele consid-
erado um profissional realista, que fornece solues prag-
mticas para seus clientes.
Manifesto sobre
Processos de Negcio
Editado por Roger Burlton, P.Eng, CMC
Verso em Portugus
33
ARTIGO
PASSOS EM DIREO A
UMA DISCIPLINA PARA
GERENTES DE PROCESSOS
Paul Harmon
Editor Executivo e Fundador do BPTrends e
consultor-chefe e fundador do Enterprise
Alignment.
Existe uma confuso no mercado sobre o que , ou no, um gerente de processo.
Vamos comear com uma distino bsica. Existem dois tipos de gestores de proces-
sos:
Aqueles que atuam como Gerentes de Projeto que gerenciam projetos de redese-
nho de processos
Aqueles que atuam como Gerentes Operacionais que gerenciam a execuo e de-
sempenho do dia a dia de um processo de negcio.
34
Ambos so, de uma forma geral, gerentes de
processos. Um um gerente para um projeto de
redesenho de processo, e o outro um gerente
operacional que est no comando de um processo
contnuo. Neste artigo, vamos ignorar os gerentes
de projetos de redesenho de processos e focar so-
mente nos gerentes operacionais que possuem as
responsabilidades para gerenciar o desempenho
global de um ou mais processos de negcio.
Em um alto nvel, um gerente operacional de pro-
cessos pode ser responsvel por uma cadeia de
valor. Um pouco mais abaixo, um gerente de pro-
cessos pode ser responsvel por um processo que
inclui atividades que ocorrem entre vrios departa-
mentos. Em um nvel ainda mais refinado, um ge-
rente pode ocupar duas funes e ser responsvel
pelo processo como um todo e tambm pelas ati-
vidades do processo que ocorrem em um departa-
mento. Assim, por exemplo, um gerente pode ser
um gerente de vendas, responsvel pelo processo
de venda de equipamentos enquanto, simultane-
amente, reporta ao diretor do departamento de
vendas.
Na Toyota, existem supervisores responsveis por
equipes que trabalham na linha de montagem da
produo de automveis. Cada um desses super-
visores um gerente de processos no sentido que
sua equipe responsvel por uma atividade espe-
cfica e eles so responsveis por gerenciar essa
atividade especfica.
Na maioria das organizaes h pouco consenso
sobre o que os gerentes operacionais precisam
saber ou fazer para apoiar uma organizao orien-
tada por processos. Todas parecem concordar que
os principais processos de negcios precisam ser
gerenciados, mas como fazer isso geralmente
meio elusivo.
Quando o Seis Sigma foi desenvolvido pela pri-
meira vez na Motorola, houve uma grande nfase
em qualidade e consistncia e no empowerment
de grupos de funcionrios para melhorar os pro-
cessos em que trabalhavam. Quando o Seis Sigma
se estabilizou na GE, Jack Welch determinou que
o bnus de cada executivo snior dependeria, em
parte, do alcance das metas Seis Sigma em suas
respectivas divises. Em outras palavras, os ge-
rentes operacionais eram responsveis, pelo me-
nos aos olhos de Welch, por melhorar os processos
de negcio que eles gerenciavam. Ao mesmo tem-
po, a GE treinou gerentes de nveis mais baixos em
tcnicas Seis Sigma, e aqueles gestores deveriam
ser responsveis por engajar os colaboradores que
eles gerenciavam para trabalhar continuamente
na melhoria de seus processos de negcio. Assim,
na GE, o Seis Sigma assumiu que gerentes snior
eram responsveis por melhorar os resultados
operacionais, e os gerentes subordinados eram
responsveis pela melhoria das atividades no dia
a dia.
35
Michael Hammer fez da organizao para gesto
de processos um objetivo chave de um projeto de
reengenharia e frequentemente iniciou projetos,
atravs de reunies com executivos, para determi-
nar as cadeias de valor da organizao e posterior-
mente solicitar a eles a indicao de um gerente
snior para gerenciar cada uma das cadeias de
valor. Seguindo a abordagem de Hammer, as or-
ganizaes passaram a ter uma estrutura matricial
com alguns gerentes de cadeia de valor e alguns
gerentes departamentais, ou ento converteram
toda a organizao para uma estrutura orientada
por processos.
No incio dos anos 90, o grupo SEI (Sofwtare Engi-
neering Insistute) da Carnegie Mellon, trabalhando
com Watts Humphrey, desenvolveu o Capability
Maturity Model (CMM). Em essncia, o CMM as-
sume que as organizaes so mais maduras se
possuem seus processos bem definidos e se os
mensuram e os gerenciam para assegurar que seus
processos sejam implementados de forma consis-
tente. Mais do que isso, CMM assume que o ge-
rente em uma organizao que define o processo
e suas medidas, e depois usa as medidas para ser
mais sistemtico sobre suas prticas de gesto.
Em outras palavras, para o CMM, maturidade de
processo uma consequncia direta do conheci-
mento e habilidades de processo possudas por um
gerente de uma organizao. Para confirmar isto,
quando o SEI faz a avaliao de uma organizao
para determinar sua maturidade, eles buscam
averiguar o que os gerentes da organizao sabem
e fazem. O CMM define uma srie de habilidades
e conhecimentos com foco em processos que os
gerentes precisam adquirir para assegurar que a
organizao se torne mais madura.
Essa abordagem com foco na gesto coloca a
abordagem do CMM no lado oposto maioria dos
programas de melhoria de processos que Hammer,
Davenport e Rummler estavam lanando no incio
da dcada de 90. Hammer, Davenport e Rummler
tenderam a usar equipes de consultores especial-
izados, identificar processos quebrados, sadas
inconsistentes ou atividades desnecessrias para,
em seguida, mudar a forma como processos espe-
cficos eram implementados pelos colaboradores
que realizavam as atividades. Em muitos casos
eles assumiram que a automao poderia mel-
horar o desempenho das atividades do dia a dia
em questo.
A Toyota sempre foi a garota propaganda do CMM
e praticamente define o modelo de organizao
Nvel 5 CMM. Na Toyota, os colaboradores so or-
ganizados em equipes e cada equipe responsvel
pela eficincia e eficcia do conjunto de atividades
nos quais trabalha. Ao mesmo tempo, esperado
do gerente de processos que ele capacite a equipe
e trabalhe com ela para melhorar as atividades. Os
gerentes da Toyota usam um modelo de relatrio
chamado Relatrio A3 (referncia ao tamanho do
papel) que resume como o processo est sendo
executado. Gerentes snior reveem os relatrios
A3 elaborados pelos gerentes jnior e os orien-
tam sobre como trabalhar com suas equipes. Isso
muitas vezes considerado um Nvel 5 porque vai
alm do Nvel 4 onde os gerentes operacionais
gerenciam processos e atingem o Nvel 5 onde
qualquer colaborador est ciente da importncia de
processos e os gerentes atuam como consultores
ao invs de iniciadores da mudana. Essa aborda-
gem obviamente tem limites, especialmente onde
as novas tecnologias esto sendo introduzidas,
mas certamente desempenha um importante pa-
pel nas concepes populares de gesto de pro-
cessos.
Geary Rummler sempre assumiu que todo proces-
so tem uma atividade de gesto. Assim, se temos
um processo chamado Prospectar Vendas, algum
precisa ser responsvel por gerenciar o processo
Prospectar Vendas.
Quando Rummler examinou o processo Prospec-
tar Vendas ele tambm examinou as atividades de
gesto para verificar se o gerente estava toman-
do decises adequadas de planejamento, con-
tratao, monitoramento e feedbacks. Rummler
assumiu que era to provvel que os funcionrios
estivessem tendo um desempenho ineficaz devido
36
s decises de gesto quanto como resultado de suas falhas pessoais. Em essncia, Rummler pensou no
processo mais ou menos como o que apresentamos na Figura 1.
ou aplicaes EAI (Enterprise Application Integra-
tion) e s oferecem um suporte mnimo para o con-
trole de gesto dos processos. Uma razo para isso
que os vendedores de BPMS esto criando apli-
caes para organizaes que no possuem uma
noo real de gesto de processos. difcil ter um
novo aplicativo de BPMS que providencie suporte
para um gerente de processos que no existe. Ain-
da assim, o ideal e, conforme o tempo passe, ns
esperamos que melhores aplicativos de BPMS se-
jam desenvolvidos para organizaes mais madu-
ras e que elas tenham, de fato, um empowerment
de gestores operacionais para organizarem e con-
trolarem seus processos.
O que a maioria de ns pode fazer? muito difcil
fazer uma organizao Nvel 2 CMM se tornar uma
organizao Nvel 4 em um perodo muito curto
de tempo. Na minha experincia, muito difcil
convencer as organizaes a atribuir gerentes de
processos para cadeias de valor, muito menos a
comear a pensar que todos os gerentes operacio-
Infelizmente, muitos redesenhos de processo
so feitos por indivduos que ignoram as ativi-
dades de gesto e focam somente nas atividades
primrias. [1] Alm disso, hoje comum falar-se
sobre processos de gesto, referindo-se a coisas
como o Planejamento Corporativo ou atividades
de Finanas, e perder-se a noo das atividades
operacionais e imediatas dos gerentes que so
atualmente responsveis por executar processos
especficos.
E depois, existem as aplicaes de BPMS. Como
inicialmente concebido, um software de BPMS de-
veria oferecer suporte aos gerentes de processos
enquanto eles executassem os processos. A apli-
cao de BPMS ficaria entre os processos primri-
os e de gesto, monitoraria e, em alguns casos,
controlaria diretamente as atividades primrias e
reportaria a situao dos processos primrios para
o gerente de processos. Na realidade, muitas, se
no a maioria, das aplicaes de BPMS construdas
at hoje so apenas fluxos de trabalho atualizados
Figura 1. Um processo com suas atividades de gesto de processos enfatizadas.
Processo de Negcios
Medidas de
sadas do
processo
Dados
sobre
atividades
internas
Dados
sobre
resultados
Elogios
e aes
corretivas
Comunicar
objetivos &
viso aos
colaboradores
Planos,
cronograma e
oramento
Providenciar
recursos, equipe e
defnir um processo
Planejar & Organizar
o Trabalho
Gesto Operacional de Processo
Monitorar &
Controlar o Trabalho
Liderar & Comunicar
Processo principal
(executado por colaboradores)
37
nais possuem responsabilidades de gesto de pro-
cessos. Normalmente, isso no depende do profis-
sional de processos, mas de um executivo snior
que est ou no disposto a reconsiderar como a or-
ganizao entende o processo de gesto. Em out-
ras palavras, depende mais de um comprometi-
mento top-down do que de um esforo bottom-up.
Ainda, cada profissional de processos deve sempre
manter a gesto de processos em mente e conver-
sar sobre isso sempre que possvel, para preparar
as bases para uma iniciativa top-down.
Todo projeto de redesenho de processos deve
considerar qual ser o papel do gerente local no
estabelecimento de metas, treinamento de colab-
oradores, mensurao dos resultados do processo,
fornecimento de feedbacks e encorajamento e de
outra forma assegurar que os colaboradores que
trabalham no processo faam o que o processo
pede que eles faam. Esta afirmao pressupe
que o gerente local em questo entenda como est
envolvido no processo e acompanhe algumas me-
didas que o processo gera e como ele desempenha.
A lgica simples: Processos no departamen-
tos descrevem como as organizaes criam valor.
Voc s ganha o que voc mede. Se voc no medir
cadeias de valor e seus processos subsidirios,
voc no alcana um resultado consistente. Final-
mente, algum precisa se responsabilizar pela ob-
teno dos resultados se voc quiser alcana-los.
Jack Welch tinha razo ao dizer que se voc quer
que uma organizao seja orientada para alcanar
resultados eficientes e eficazes nos processos, o
bnus de algum precisa depender disso.
At a prxima,
Paul Harmon
NOTAS
[1] Alguns tericos de processos so preocupados com
atividades de gesto que no possuem um comeo
e fim claros. Em essncia, a maioria gerencia as ativ-
idades atravs de um ciclo: eles verificam para ver se
algo est correto ou dentro dos limites e, se estiver, es-
peram um pouco e verificam novamente. Se algo est
fora dos limites, ento as atividades de gesto geram
uma ao. Esses tipos de atividades so bastante co-
muns em sistemas de controle de processos e no rep-
resentam um problema terico, especialmente quando
se considera o quanto importante definir e gerenciar
essas atividades se para garantir que um processo
especfico est sendo executado da forma como deve-
ria. A alternativa ignorar algumas das alavancas mais
importantes que podem ser usadas para melhorar os
processos de negcio.
38
39
BPM NA WEB
Desde junho temos lanando nosso mtodo de Gesto por Processos em nosso canal do Youtube.
Os quatro primeiros vdeos englobaram a apresentao geral do nosso Framework de Gesto por
Processos e o que compem cada uma das partes do nosso frame: Gesto do Dia a Dia, Projetos
de Transformao Organizacional e Desdobramento da Estratgia em Processos.
Agora chegou a hora de se aprofundar em nosso modelo
atravs dos vdeos explicativos sobre cada uma das
etapas que compem o nosso framework.
Como a orientao por processos pode
transformar a administrao pblica?
A ELO Group participou do lanamento do Programa Gesto de
Processos em Foco, do Governo de Minas Gerais. No evento,
Andr Macieira, scio e fundador da ELO Group, apresentou a
palestra Como a orientao por processos pode transformar
a administrao pblica?, na qual enfatizou os trs principais
benefcios da Gesto por Processos:
1) Melhor forma de GERIR SOMANDO VISO FUNCIONAL E
POR PROCESSOS
2) Melhor forma para PROJETAR COMO O TRABALHO PODE
SER REALIZADO E RECURSOS SERO CONSUMIDOS
3) Melhor forma para TRANSFORMAR SERVIOS PBLICOS
E CRIAR NOVAS EXPERINCIAS PARA A SOCIEDADE
Assista a palestra de Andr Macieira em nosso canal no youtube:
Acesse os vdeos, fuxos e artefatos sobre
o nosso mtodo em Gesto por Processos
e aprenda como agregar valor com BPM.
www.youtube.com/Elogrouptv
40
ELO EM FOCO
Palestra Business Model Canvas: Pensando a tecnologia
a partir do modelo de negcio, de Jaime Frenkel
A ELO Group participou da 3 Conferncia Anual de Anlise de Negcios do IIBA-SP
(International Institute of Business Analysis Captulo So Paulo), que aconteceu na
Faculdade Anhembi Morumbi no primeiro semestre deste ano.
Nessa conferncia, diversas empresas apresentam
prticas e tendncias relacionadas Anlise de Neg-
cios. O consultor da ELO Group, Jaime Frenkel, falou
sobre a ferramenta Business Model Canvas.
Em sua palestra, Jaime abordou como o Business Mo-
del Canvas pode ampliar a compreenso do modelo
de negcio de uma organizao ou produto. Abordou,
tambm, como a lgica de experimentos pode ser apli-
cada em um plano de implementao capaz de redu-
zir, significativamente, o risco na hora de transformar
os insights obtidos nas discusses do Business Model
Canvas em realidade.
O Business Model Canvas vem ganhando grande desta-
que pela sua capacidade de estimular a viso integrada
do negcio e comunicar de forma simples e direta os prin-
cipais componentes de um modelo de negcio. Esta fer-
ramenta pode ser de grande utilidade para que um ana-
lista de negcio possa estimular discusses mais amplas
dentro da sua organizao, tanto para identificar oportu-
nidades de inovao no modelo de negcio, quanto para
desdobrar requisitos a partir de um entendimento amplo
da empresa, afirma Jaime.
Clique e acesse a palestra do Jaime Frenkel.
41
EVENTO
IT&BUSINESS
No primeiro semestre deste ano, as empresas Intelie, ELO Group e
Bridge Consulting organizaram o evento IT & Business, com apoio
do Exin, nas cidades do Rio de Janeiro e So Paulo.
O objetivo proposto pelas empresas organizadoras foi
promover um debate, no estilo mesa redonda, entre
palestrantes e convidados com a seguinte temtica:
Como a TI pode criar e demonstrar valor para a or-
ganizao?
Os mediadores do evento apresentaram como uma
organizao pode realizar um alinhamento estratgi-
co entre TI e Negcio de maneira prtica, ao mesmo
tempo em que conduziram um debate entre os con-
vidados, os quais apresentaram experincias de suas
respectivas empresas e como costumavam lidar com
certas situaes que se resumiam em quatro desafios:
1. Como priorizavam as demandas que
chegavam para TI?
2. Como criavam mecanismos para assegurar o
bom projeto do servio?
3. Como estruturavam os processos de
operao para entregar o valor acordado?
4. Quais mtricas usar, com que frequncia
medir e como exibir?
As discusses foram consideradas muito proveitosas
pelos participantes, que indicaram a mesa redonda
como uma forma de agregar conhecimento de forma
progressiva e construtiva. Henrique Cordeiro, coorde-
nador de servios de TI da Seguradora Lder-DPVAT
enfatizou ao final do evento que este um tema que
cada vez mais tem entrado em evidncia. Existe uma
fronteira muito grande entre TI e Negcios, e TI preci-
sa enxergar processos para que possa agregar valor.
Este depoimento resume perfeitamente o intuito e a
ideia central do evento IT & Business. Agora, as empre-
sas organizadoras esto se programando para garan-
tir que estes debates aconteam de forma frequente,
sempre alinhadas com seu principal objetivo: esclare-
cer sobre pontos crticos da relao TI-Negcios para
as organizaes, permitindo assim a gerao e entrega
de valor.
Veja no BPM Lab a apresentao do evento
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43