ESTRATGIA E VANTAGEM

COMPETITIVA
Resumo do livro de Michael E. Porter


RAQUEL ROSA SIMES

Aluno N 20101097


SANDRA PATRCIA SANTOS MACHADO

Aluno N 20101098





RESUMO: A meta final da Estratgia Competitiva lidar com, e em termos ideais,
modificar as regras em favor da empresa. Em qualquer indstria que produza um
produto ou um servio, as regras da concorrncia esto englobadas em Cinco Foras
Competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de
negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade
entre os concorrentes existentes. S possvel criar uma Vantagem Competitiva, de
modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior de trs maneiras: produzindo
um produto ou servio mais barato; fazendo um produto diferenciado, melhor e
diferente do que a competio produz; dominando um nicho de mercado especifico.
Cada empresa tem na sua Cadeia de Valor, a sua Diferenciao perante outras empresas,
sendo a optimizao desta cadeia que far com que a sua estratgia seja predominante
perante outras empresas.





INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

MAIO DE 2007


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1. INOVAO: A LOCALIZAO IMPORTANTE

A competitividade global hoje definida pela inovao e para que seja bem gerida, as
empresas devem aproveitar a influncia de localizao no campo da criao e da
comercializao de novas ideias.
Tradicionalmente, os factores que impulsionavam a inovao centravam-se em factores
internos, capacidades e processos existentes nas empresas para criar e comercializar
tecnologias. Embora estes factores sejam relevantes, o ambiente exterior da inovao
apresenta-se como um factor com igual importncia na altura de determinar o xito da
actividade inovadora.
Segundo o autor, a localizao importante para a inovao e as empresas devem
alargar a sua abordagem gesto da inovao, como por exemplo desenvolvendo e
comercializando a inovao em zonas apelativas.
Para identificar as fontes de capacidade inovadora (potencial que um pas tem,
como entidade poltica e econmica, para produzir uma srie de inovaes
comercialmente relevantes) que permitem a um pas realizar inovaes na vanguarda
mundial foi desenvolvida uma estrutura que conta com trs elementos gerais que, no seu
conjunto, explicam de que forma a localizao um factor importante na capacidade de
a empresa inovar na vanguarda mundial.

1.1 A infra-estrutura de inovao comum

o conjunto de factores entrecruzados que serve de apoio inovao no sistema
econmico, abrangendo os recursos gerais, tanto a nvel financeiro como humano, no
contexto dos avanos tecnolgicos, as polticas pblicas relacionadas com a actividade
inovadora e o grau de avano tecnolgico alcanado pelo sistema econmico.

1.2 O meio de inovao especfico dos clusters

A competitividade geral, bem como a inovao so afectadas por alguns
atributos do meio microeconmico de uma localizao: a presena de inputs
especializados e de grande qualidade; um contexto que promova o investimento
juntamente com uma intensa rivalidade local; a presso e o conhecimento obtido de uma
procura local especializada; a presena no mbito local de indstrias afins (figura 1).

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Figura 1: O que impulsiona a inovao num cluster industrial

Os clusters (concentraes geogrficas de empresas e instituies ligadas umas s outras
num determinado campo) proporcionam vantagens aquando da deteco, tanto da
necessidade como da oportunidade da inovao. tambm importante referir, a
flexibilidade e a capacidade que os clusters tm na transformao de novas ideias.

1.3 A qualidade das relaes

A relao entre a infra-estrutura de inovao comum e os clusters industriais
recproca: clusters fortes promovem a infra-estrutura comum, beneficiando dela. Tirar
partido do meio nacional de inovao est longe de ser uma tarefa automtica e
diferentes empresas de um mesmo local podem ter nveis de xito muito diferentes
relativamente inovao. Porm, as diferenas significativas na produo de inovao
em localizaes diferentes sugerem que a localizao exerce, de facto, uma influncia
marcante.

Os investimentos em I+D e as relaes com as organizaes exteriores empresa
devem ser preferencialmente destinados s localizaes mais produtivas para a
inovao. De facto, as decises sobre a localizao da I+D so especialmente
importantes no campo de empresas que aspirem a pr em prtica estratgias globais.
As vantagens da localizao, as relaes especiais e o acesso privilegiado s instituies
so vantagens competitivas difceis de combater para os estrangeiros. As ideias e
tecnologias s quais se pode ter acesso distncia no servem de base para vantagem
competitiva. As empresas devem investir dinamicamente para aproveitar os pontos
fortes do meio local.
Para construir a raiz da vantagem competitiva necessrio contar com um o
entendimento da funo desempenhada pela localizao, tanto no campo da inovao
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como no campo da competitividade. A diminuio dos custos de comunicao e a maior

abertura das fronteiras permitem um aumento da importncia que tem a localizao,
enquanto as fontes tradicionais de vantagem vo sendo eliminadas pela concorrncia.
A vantagem competitiva a longo prazo passa pela capacidade de evitar a imitao por
parte dos competidores. As vantagens inerentes localizao no campo da inovao
podem ser mais facilmente sustentveis do que a implantao das prticas empresariais
ideais.

2. MUDAR A FORMA DE COMPETIR INTERNACIONALMENTE

Muitas das questes estratgicas que se colocam so muito semelhantes quer a uma
empresa que compete internacionalmente, quer s da concorrncia nacional. Ambas tem
igualmente de analisar a estrutura do seu sector e dos competidores, conhecer os
compradores e as suas fontes de valor, diagnosticar a sua posio relativa de custos e
tentar estabelecer uma vantagem competitiva, de modo sustentvel num contexto
competitivo. Contudo, h certos aspectos estratgicos que so especficos da
concorrncia internacional.

2.1 Formas de concorrncia internacional

Para estabelecer a estratgia internacional, dever-se- analisar o sector industrial ( um
sector em que se ganha ou se perde a vantagem competitiva). A origem para
compreender a competncia internacional a observao de que o seu modelo difere
grandemente de uns sectores para outros. De um lado, situam-se os sectores
multinacionais, para os quais a concorrncia de cada pas essencialmente
independente da concorrncia noutros pases.
A empresa modifica e adapta os seus activos intangveis para sua utilizao em
cada pas e o resultado fica determinado pelas condies de cada pas. As vantagens
competitivas da empresa so assim, especficas de cada pas..
No outro lado, encontram-se os sectores globais (sector em que a posio
competitiva de uma empresa num pas fortemente influenciada pela sua posio
noutros pases).
Num sector multinacional, uma empresa pode e deve gerir as suas actividades, detendo
um elevado nvel de autonomia. Cada empresa livre de decidir competir
internacionalmente ou no. Os competidores de um sector multinacional sero as
empresas nacionais ou as multinacionais cujas operaes no estrangeiro funcionem
independentemente. Portanto, num sector multinacional, a estratgia internacional
reduz-se a uma srie de estratgias nacionais.
Em relao aos sectores globais, a empresa deve integrar as suas actividades a um nvel
mundial a fim de aproveitar as relaes entre os pases. Uma empresa pode escolher
competir com uma estratgia centrada em cada pas direccionando a sua aco em
pases concretos ou segmentos de mercados especficos, desde que possa criar um nicho
assente na resposta s diferenas locais que se apresentem em cada pas. Mas ao optar
por esta forma, correr um considervel risco face aos competidores que possuam
estratgias globais.
Uma empresa ao competir internacionalmente deve considerar que as suas actividades
internacionais conformam um sistema geral, tambm tem de manter uma perspectiva de
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cada pas. Atingir o equilbrio entre essas duas perspectivas, constitui uma questo
importante da estratgia global.

2.2 Causas da globalizao

Uma empresa um conjunto de actividades de negcio discretas que se realizam no
contexto da mesma actividades de valor. Somente a nvel das actividades discretas
que se compreende a vantagem competitiva.
Cada empresa pode possuir dois tipos de vantagens competitiva: uma por custos
relativamente mais baixos, outra por diferenciao. A vantagem competitiva pode ser
definida em funo da capacidade de oferecer ao comprador um valor semelhante ao
que os competidores lhe do, no entanto realizando as actividades de um modo eficaz
(custo menor), ou da capacidade de realizar as actividades a um custo semelhante, mas
de uma forma original, a qual gera mais valor para o comprador do que aquele que lhe
oferece os competidores levando, assim, a um preo superior (diferenciao). A figura
seguinte representa um meio sistemtico de apresentar e classificar as actividades.




Figura 2: A Cadeia de Valor

Na teoria da Cadeia de Valor, um elemento importante o conceito de campo
competitivo, isto , a amplitude das actividades que a empresa utiliza em conjunto para
competir num sector. O campo competitivo importante para a vantagem competitiva,
pois configura a estrutura da cadeia de valor, o modo como se desenvolvem as
actividades e a possibilidade dessas actividades serem partilhadas pelas unidades da
empresa.
Uma empresa, para competir internacionalmente, tem de decidir qual a forma de
distribuio nos diferentes pases das actividades da cadeia de valor, distinguindo-se as
actividades descendentes e ascendentes. Em geral, a localizao das actividades
descendentes, as que se dirigem mais para o comprador, esto onde se encontra o
comprador. Por outro lado, as actividades ascendentes e as de apoio podem no se
encontrarem no local onde se situa o comprador.
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As actividades descendentes criam vantagens competitivas que, na maior parte, so

especficas de cada pas. Porm, a vantagem competitiva referente s actividades
ascendentes e de apoio surge com frequncia ligadas ao sistema do conjunto de pases
em que a empresa compete.
As questes que permitem distinguir a estratgia internacional da nacional, podem ser
resumidas em duas dimenses-chave sobre a forma como uma empresa compete
internacionalmente. A primeira refere-se configurao das actividades mundiais de
uma empresa ou da regio mundial em que se realiza cada uma das actividades da
cadeia de valor. A segunda diz respeito coordenao ou seja, a forma como se
coordenam entre si as actividades realizadas nos diferentes pases. O quadro abaixo
evidencia algumas questes relativas configurao e coordenao para diferentes
categorias de actividades de valor.

Quadro 1: Questes de configurao e coordenao por categoria de actividade




A seguinte figura apresenta uma forma de resumir num nico grfico essas opes
bsicas de estratgia internacional.

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Figura 3: Dimenses da estratgia internacional

A empresa, em cada actividade, deve escolher um conjunto de opes. Se a empresa
tem uma configurao muito dispersa, logo estar a competir mediante uma estratgia
centrada no pas.



Figura 4: Tipos de estratgia internacional


A figura 4 mostra algumas das possveis variaes na estratgia internacional.
A estratgia globalmente mais pura consiste em concentrar num nico pas o maior
nmero de actividades possveis, atender, a partir dessa base, a todos os mercados
mundiais e coordenar estreitamente as actividades que se tm de realizar junto do
comprador.
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Para compreender as vantagens competitivas ao nvel da estratgia global necessrio

especificar as condies em que se concentram globalmente as actividades. A estrutura
de cada sector tem caractersticas estruturais que podem facilitar ou dificultar a
globalizao.
A localizao de determinadas actividades num pas pode facilitar a actividade de
marketing, uma vez que indica o compromisso dos compradores e/ou permite uma
maior adequao s suas necessidades. No entanto, os custos de transporte,
comunicao e armazenamento podem levar a que no seja eficaz concentrar a
actividade num nico local. A disperso tambm favorecida pelo risco que implica
realizar a actividade num s local.

2.3 Configurao/coordenao e as formas de concorrncia internacional

Quando as vantagens da configurao e/ou coordenao global so superiores ao custo,
um sector globalizar-se- de modo a reflectir o lucro lquido do valor de actividade.
A configurao/coordenao determina a continuidade das vantagens competitivas de
uma estratgia global, que se acrescentaro s vantagens competitivas que a empresa
possui atravs do seu posicionamento no mercado nacional. A transferncia inicial de
conhecimento a partir da sede central para as filiais uma das vantagens de um
competidor global, mas no a mais importante.
Os actuais lderes dos sectores globais so os primeiros que neles entraram so os
primeiros a detectar as possiblidades de uma estratgia global.
Os primeiros a entrar obtm vantagens de escala e de aprendizagem que so difceis de
ultrapassar. O facto de se ser o primeiro a entrar vantajoso nos sectores globais devido
associao entre globalizao e economias de escala e de aprendizagem que se
conseguem mediante uma configurao/coordenao a nvel mundial. A liderana
global muda quando as mudanas na estrutura do sector oferecem oportunidades para
saltar para novos produtos ou tecnologias que anulam as vantagens de escala e
aprendizagem dos anteriores lderes.
A escolha de uma estratgia internacional de uma empresa implica a tentativa de
conseguir vantagens competitivas ao longo de toda a cadeia de valor atravs da
configurao/coordenao. Uma empresa pode estandardizar (concentrar) algumas
actividades e adaptar outras ao pas (dispersar).

2.4 Estratgia global e vantagem comparativa

A vantagem comparativa consiste nas diferenas de custo ou qualidade dos factores nos
pases que fazem que o fabrico se realize em pases com vantagem competitiva que
depois exportam a nvel mundial. Para os que a consideram assim, a vantagem
competitiva surge na localizao onde a empresa realiza as actividades.
A vantagem comparativa especfica de cada actividade e no da localizao da cadeia
de valor no seu conjunto. Uma das maiores vantagens da empresa global assenta na sua
capacidade de distribuir as actividades por diferentes pases, com o objectivo de
escolher uma localizao preferencial para cada uma das diferentes actividades, medida
que um competidor nacional ou centrado no pas no pode aplicar.
devido crescente capacidade de coordenao e configurao global, que possvel
dentro de uma mesma empresa, a especializao internacional das actividades.
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Para o competidor global, muitas formas de vantagem no resultam tanto da localizao

em que a empresa realiza as actividades quanto forma como as realiza a nvel mundial,
as economias de escala, os sistemas prprios de aprendizagem e a diferenciao face aos
compradores multinacionais no tm qualquer relao com os pases, mas com a
configurao e coordenao do sistema mundial da empresa.

2.5 Plataformas globais

Um pas ser uma plataforma global desejvel para um sector quando oferece um
ambiente que d s empresas a residentes uma vantagem para competir globalmente
nesse sector.
Na concorrncia global, um pas deve de ser considerado uma plataforma global para
um sector e no o local onde se realizam todas as actividades da empresa.
So dois os determinantes de uma boa plataforma global para um sector: a vantagem
comparativa ou o factor dotao que faz do pas um stio favorvel para realizar as
actividades particulares do sector; e as caractersticas da procura desse pas.
As condies da procura de um pas incluem a dimenso da sua procura para os
produtos do sector e a sua distribuio no tempo, tambm incluem a sofisticao e a
potncia dos compradores e canais e as caractersticas e atributos exigidos ao produto.
As condies da procura local oferecem ao competidor global estabelecido nesse pas
duas fontes potencialmente importantes de vantagem competitiva. A primeira a
vantagem do primeiro em actuar ao detectar e pr em andamento a adequada estratgia
global. As outras potenciais vantagens das condies da procura interna residem na
procura de base para uma diversidade de produtos que depois sero procurados nos
mercados internacionais.
A desvantagem produtiva em alguns factores de produo pode ser uma vantagem para
a concorrncia global quando se combina com uma procura local premente.
Actualmente, o xito internacional um processo dinmico resultante do
desenvolvimento constante de produtos e processos. Desse modo, as foras que
induzem as empresas a empreender esse tipo de actividades tornam-se um elemento
central para competir internacionalmente.
Esses dois determinantes gerais do que uma boa plataforma global baseiam-se na
interaco das caractersticas do pas com as estratgias da empresa.

2.6 Implicaes de globalizar a estratgia

Das muitas implicaes que tem a globalizao para uma empresa h duas que, pela sua
relevncia, merecem ser discutidas. A primeira o papel das coligaes numa estratgia
global. Uma coligao um acordo de longa durao que vincula as empresas em
menor grau do que uma fuso. As coligaes internacionais oferecem uma forma de
configurar as actividades da cadeia de valor a nvel mundial com um scio.
Actualmente, as coligaes internacionais esto a proliferar com rapidez em muitos
sectores.
As coligaes so uma consequncia natural da globalizao e da necessidade de uma
estratgia integrada a nvel mundial. As mesmas foras que impulsionam a globalizao
favorecem a formao de coligaes, quando as empresas se confrontam com as
barreiras parar estabelecer uma estratgia global prpria. As coligaes implicam custos
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e vantagens. Actualmente, as questes de estratgia internacional prendem-se com a

escolha e a gesto de coligaes.
Um segundo campo em que a globalizao tem particular relevncia o da estrutura
organizativa. Toda a estrutura organizativa que queira competir internacionalmente deve
procurar o equilbrio de duas dimenses; deve haver uma dimenso nacional e global.
Os competidores globais que tm sucesso criam um meio em que os directores
nacionais tentam aproveitar as semelhanas com outros pases, em vez de ressaltarem as
diferenas. Consideram que a presena global da empresa uma vantagem que se deve
aproveitar para seu benefcio local. Os bons competidores globais muitas vezes realizam
grandes esforos para conceber formad de escapar s diferenas de cada pas ou se
adaptarem a elas conservando, ao mesmo tempo, as vantagens de semelhana.

2.7 O futuro da concorrncia internacional

O imperativo da estratgia global est a mudar de uma forma que exige a procura de um
novo equilbrio na configurao e coordenao. A concentrao de actividades menos
necessria em termos econmicos e menos possvel medida que os governos obrigam
a dispers-las. Ao mesmo tempo e, graas tecnologia moderna, a capacidade de
coordenar globalmente ao longo de toda a cadeia de valor est a aumentar muito.
Tambm est a aumentar a necessidade de coordenao para fazer face maior
disperso e para responder s necessidades do comprador (figura 5).



Figura 5: Rumo futuro da concorrncia internacional


A mudana na forma de competir internacionalmente est a criar um ambiente em que
nenhum competidor pode permitir que o clientelismo nacional dificulte a sua
capacidade de transformar uma posio mundial numa vantagem competitiva.



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3. POR FAVOR, VERIFIQUE A LOCALIZAO DA SADA MAIS

PRXIMA: BARREIRAS DESLOCALIZAO E
PLANIFICAO

Pensar de forma negativa acerca da possibilidade de falhar na estratgia pode ser muito
til no actual contexto das companhias multiempresa. Deste modo, pode evitar perdas
necessrias na altura de vender uma empresa, pode impedir tentativas banais de mudar a
situao e pode fornecer ideias sobre a forma como os competidores poderiam reagir
face aos movimentos estratgicos. Deve-se planificar para enfrentar as situaes
adversas.
O desinvestimento de uma empresa era uma deciso rara e desesperada da direco, mas
que se tornou uma deciso estratgica previsvel e regular, tomada como resposta a
circunstncias desfavorveis do mercado.
Contudo, h uma srie de barreiras ao desinvestimento que so contrrias deciso de
desinvestimento, de tal forma que as empresas se sentem inclinadas a continuar como
empresas no rentveis.
As barreiras ao desinvestimento so o resultado do contexto do sector, da estratgia e do
processo de tomada de decises dentro da empresa e podem ser reunidas em trs
categorias abrangentes: estruturais (ou econmicas), de estratgia empresarial e de
direco.
As principais fontes das barreiras ao desinvestimento para a formao da estratgia
corporativa e para a planificao da organizao so:
- Fontes das barreiras estruturais ao desinvestimento (deve-se s caractersticas dos
activos utilizados na empresa e que so inerentes natureza do negcio).
- Fontes de barreiras de estratgia corporativa ao desinvestimento, sendo a principal a
relao que pode existir entre essa empresa e outras empresas da companhia.
- Fontes das barreiras directivas ao desinvestimento (geram decises que no so as
melhores para o interesse da companhia e que se dividem em duas grandes categorias:
barreiras relacionadas com a informao e objectivos contraditrios).

3.1 Desinvestir uma empresa ou tentar recuper-la

Os esforos de recuperao so consideravelmente dispendiosos para as companhias,
exigem com frequncia a interveno de melhores directivos que a companhia pode
obter. Os esforos para melhorar a situao so o reconhecimento da pouca
rendibilidade de uma empresa, mas impedem que se tome a deciso de desinvestir. Por
essa razo, as barreiras ao desinvestimento no s geram uma constante baixa de
rendibilidade sobre investimentos, mas tambm provocam o dispndio de dinheiro
necessrio e de recursos directivos.

3.2 Anlise emprica das falhas de desinvestimento na prtica

A tabela 1 apresenta as empresas e as variveis de mercado testadas, a sua definio e
os resultados da anlise estatstica.


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Tabela 1: Caractersticas da empresa que ou levantam barreiras ao desinvestimento de

empresas com baixa rendibilidade crnica ou ajudam a ultrapassar essas barreiras



Os resultados oferecem alguma confirmao da importncia das barreiras ao
desinvestimento: quanto mais diversificada a companhia em que est a empresa maior
a probabilidade de a empresa continuar a funcionar, apesar da sua pouca rendibilidade;
na altura de decidir desinvestir uma empresa pouco rentvel, a presena de instalaes
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partilhadas com outras empresas da companhia uma barreira muito mais importante
do que a presena de canais de distribuio e marketing partilhados.

3.3 Barreiras ao desinvestimento e planificao estratgica e organizativa

As barreiras ao desinvestimento devem ser reconhecidas explicitamente no processo de
planificao estratgica. Apresenta-se de seguida algumas consequncias especficas
que as barreiras ao desinvestimento tm para uma estratgia ideal da companhia, para a
adequada concepo dos seus sistemas organizativos e para a estratgia dos seus
competidores.
Uma regra geral que os mesmos factores que significam barreiras entrada numa
empresa muitas vezes criam barreiras sada, de modo que os dois esto associados
numa empresa.
As implicaes especficas que as barreiras ao desinvestimento tm para a formulao
estratgica so:
- minimizar a especializao dos activos ao nvel coerente com o objectivo de manter
uma posio competitiva saneada;
- possvel que no compense continuar a investir para manter a capacidade vendvel
de uma empresa que apresenta elevadas barreiras estruturais ao desinvestimento;
- evitar partilhar por partilhar.

4. TECNOLOGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

A mudana tecnolgica no importante por si mesma, mas sim se incidir
consideravelmente sobre a vantagem competitiva da empresa ou da estrutura do sector.
Nem todas as mudanas tecnolgicas so estrategicamente vantajosas. A alta tecnologia
no garante rendibilidade.


4.1 Tecnologia e cadeia de valor

Uma empresa, considerada como um grupo de actividades, um conjunto de
tecnologias. A tecnologia est includa em todas as actividades de valor de uma empresa
e a mudana tecnolgica pode afectar a concorrncia atravs das suas repercusses
sobre quase qualquer actividade. O quadro indicado em baixo demonstra a variedade de
tecnologias que, normalmente esto representadas na cadeia de valor de uma empresa.











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Quadro 2: Tecnologia de processos e produtos e estratgias genricas

As tecnologias de uma empresa tambm tm uma clara interdependncia com as
tecnologias dos seus compradores. Os pontos de contacto entre a cadeia de valor de uma
empresa e as cadeias dos seus compradores definem reas de potencial interdependncia
da tecnologia.


4.2 Tecnologia e vantagem competitiva

A tecnologia afecta a vantagem competitiva se tiver uma funo importante na
determinao da posio relativa de custos de diferenciao. Uma empresa com uma
nova tecnologia para levar a cabo uma actividade melhor do que os seus concorrentes
obtm, deste modo, vantagem competitiva. O desenvolvimento tecnolgico pode
aumentar ou reduzir as economias de escala, permitir inter-relaes que anteriormente
no existiam, criar a oportunidade de vantagens em matria de oportunidades. Portanto,
uma empresa pode utilizar o desenvolvimemto tecnolgico para alterar factores de
modo a que a favoream.

4.2.1 Testes para detectar uma mudana tecnolgica desejvel

A mudana tecnolgica dar lugar a uma vantagem competitiva sustentvel se:
- a mudana tecnolgica em si mesma reduz os custos ou aumenta a diferenciao e a
vantagem tecnolgica sustentvel;
- ser pioneiro da mudana tecnolgica traduz-se na obteno de vantagens do pioneiro,
alm das vantagens inerentes prpria tecnologia;
- a mudana tecnolgica melhora a estrutura do conjunto do sector.

A mudana tecnolgica que no passar nestes testes no servir para melhorar a posio
competitiva de uma empresa, embora possa representar um xito tecnolgico
importante.
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4.3 Estratgia tecnolgica

A estratgia tecnolgica a forma como uma empresa aborda o desenvolvimento e o
uso da tecnologia. A inovao uma das principais formas de atacar os concorrentes
bem entrincheirados. No entanto, a estratgia tecnolgica apenas um dos elementos da
estratgia competitiva geral e deve ser coerente com as decises adoptadas noutras
actividades de valor e ser reforado por elas.
A estratgia tecnolgica deve abordar trs questes abrangentes:
- Que tecnologia preciso desenvolver?
- Ser necessrio tentar conseguir a liderana tecnolgica nessas funes?
- Que funo ter a concesso de licenas de tecnologia?

As decises em cada uma destas reas devem basear-se na melhor forma da estratgia
tecnolgica melhorar a vantagem competitiva sustentvel da empresa.

A escolha das tecnologias que preciso desenvolver
No centro de uma estratgia tecnolgica encontra-se o tipo de vantagem competitiva
que uma empresa est a tentar alcanar. As tecnologias a desenvolver so aquelas que
contribuiro para a estratgia geral de uma empresa, tendo sempre em conta as
probabilidades de xito no desenvolvimento das referidas tecnologias. A estratgia
tecnolgica uma arma potencialmente eficaz, com o qual uma empresa pode aspirar a
cada uma das estratgias gerais.
A seleco das tecnologias concretas na cadeia de valor em que se deve concentrar o
esforo de desenvolvimento rege-se pela relao entre a mudana tecnolgica e a
vantagem competitiva.
Muitas vezes, as empresas tm de escolher entre tentar melhorar uma tecnologia
consolidada para desenvolver uma actividade de valor ou investir numa tecnologia
nova. A soluo de compromisso custo/lucro na melhoria de tecnologias maduras pode
ser menor do que na melhoria de tecnologias mais recentes.
Ao escolher entre tecnologias em que vai investir, a empresa tem, portanto, de basear as
suas decises num conhecimento profundo de cada uma das tecnologias importantes na
sua cadeia de valor.

4.4 Liderana tecnolgica

A segunda questo que uma empresa deve abordar em matria de estratgia tecnolgica
se aspira liderana tecnolgica.
O seguidismo tecnolgico deveria ser uma estratgia activa e consciente, na qual a
empresa, de forma explcita, optasse por no ser a primeira nas inovaes.
A deciso de se tornar lder tecnolgico ou seguidor pode ser uma forma de conseguir
custos reduzidos ou diferenciao, como se ilustra no quadro 3.


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Quadro 3: Estratgia tecnolgica e vantagem competitiva


A deciso de ser um lder ou um seguidor tecnolgico numa tecnologia importante
baseia-se em trs factores: sustentabilidade da vantagem tecnolgica, vantagem do
pioneiro e desvantagem do pioneiro.


4.5 Concesso de licenas da tecnologia

A terceira questo na estratgia tecnolgica refere-se concesso de licenas da
tecnologia, um modo de coligao com outras empresas. A concesso de licenas
tambm uma forma de conseguir acesso tecnologia. Nos casos em que a tecnologia
uma fonte importante de vantagem competitiva, as decises sobre a concesso de
licenas so essenciais.
Se a tecnologia for uma fonte de vantagem competitiva, a empresa deve tratar a
concesso de licenas a outras empresas como uma medida arriscada, que s se deveria
adoptar em circunstncias especiais. Porm, a concesso de licenas pode ser
estrategicamente desejvel em muitas outras circunstncias. As empresas s devem
conceder licenas a empresas no concorrentes ou a bons concorrentes.
Ao conceder licenas, as empresas podem prejudicar a sua posio competitiva. Os dois
perigos mais habituais na concesso destas so a criao desnecessria de concorrentes
no processo e a cedncia da vantagem competitiva da empresa. Em geral, a concesso
de licenas uma forma simples de aumentar os lucros a curto prazo, mas pode gerar-se
um prejuzo a longo prazo nos lucros se a vantagem competitiva da empresa se dissipar.

4.6 Evoluo tecnolgica

Dado que a mudana tecnolgica tem uma funo to importante na concorrncia, a
previso da trajectria que a primeira vai seguir extremamente importante para que a
empresa se possa antecipar s mudanas tecnolgicas, o que leva a melhorar a sua
posio. O modelo da evoluo tecnolgica o resultado de muitas caractersticas de
um sector e deve entender-se no contexto da evoluo estrutural do sector em geral.

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4.7 Previso da evoluo tecnolgica

Uma empresa pode utilizar este esquema para prever o curso provvel da evoluo
tecnolgica no seu sector. Com alguma informao sobre o modelo provvel da
evoluo tecnolgica, uma empresa consegue antecipar-se s mudanas e reagir
rapidamente para conseguir vantagem competitiva. No entanto, h sempre incerteza no
plano da tecnologia. A incerteza sobre a futura evoluo tecnolgica uma razo de
peso para que a empresa possa querer utilizar cenrios sectoriais na altura de considerar
a escolha das suas estratgias.

4.8 Formular uma estratgia tecnolgica

Formular uma estratgia tecnolgica com o objectivo de transformar a tecnologia numa
arma competitiva e no numa curiosidade cientfica:
1. Identificar todas as tecnologias e subtecnologias diferentes da cadeia de valor.
2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes noutros sectores ou tecnologias
que se encontrem em desenvolvimento cientfico.
3. Determinar o curso provvel da mudana nas tecnologias essenciais.
4. Determinar que tecnologias e potenciais mudanas tecnolgicas so mais
importantes para a vantagem competitiva e para a estrutura do sector.
5. Avaliar as capacidades relativas de uma empresa quanto s tecnologias
importantes e ao custo de realizar melhorias.
6. Escolher uma estratgia tecnolgica que abarque todas as tecnologias
importantes que reforam a estratgia competitiva geral de empresa.
7. Refrar as estratgias tecnolgicas das unidades de negcio no mbito
organizativo.

5. ECOLOGIA INDUSTRIAL E COMPETITIVIDADE
IMPLICAES ESTRATGICAS PARA A EMPRESA

A ecologia industrial revela ser um importante instrumento de descoberta no campo da
empresa, no sentido de aumentar a produtividade dos recursos e a dar s empresas a
certeza de que vo operar com maior eficcia e rendibilidade.
A inovao pode ser fomentada atravs da ecologia industrial e a mesma apoiar os
directores a encontrarem oportunidades, tanto dentro como fora das empresas, que
subvalorizam os seus produtos ou reduzam as suas despesas gerais, o que permite
melhorar a competitividade das empresas sob a sua direco. A ecologia industrial deve
ser interpretada como uma ferramenta til para aumentar a produtividade dos recursos,
mas por si s tem valor limitado no sentido de fazer de guia da competitividade e da
estratgia de uma empresa.





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6. EVOLUO OU REVOLUO
ASSUNO DE DESAFIOS

No h negcio que no exera influncia na sociedade. Mas tambm de
realar o contrrio, que influncia exerce a sociedade nos negcios. Sendo assim, as
relaes que se verificam entre o mundo dos negcios e os assuntos sociais de natureza
geral, as repercusses em cadeia e o contexto competitivo devem ser tidas em conta no
mbito da responsabilidade social das empresas (RSE) e da filantropia.
A RSE e a filantropia podem e devem, ser tratadas em conjunto, visto que esto
inseridos numa viso mais ampla das relaes entre os negcios e a sociedade.
Actualmente, as empresas para serem eficazes e encarregar-se das suas
responsabilidades sociais, devem avanar para campos situados alm dos conceitos
gerais relativamente ao comportamento esperado dos bons cidados.