FGV GEEP-14

Gerenciamento de
Custos
Resumo do Livro e Apostila
Luiza
01/03/2014

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Sumrio
Livro - Conceitos e Tipos de Custos ............................................................................................... 3
Conceitos ................................................................................................................................... 3
Gasto ..................................................................................................................................... 3
Custo...................................................................................................................................... 3
Despesa ................................................................................................................................. 3
Desembolso ........................................................................................................................... 3
Perda ..................................................................................................................................... 3
Investimento ......................................................................................................................... 4
Preo...................................................................................................................................... 4
Plano de Gerenciamento de Custos de um Projeto .............................................................. 4
Tipos de Custos ......................................................................................................................... 5
Custos Diretos ....................................................................................................................... 5
Custos Indiretos ..................................................................................................................... 5
Custos Fixos ........................................................................................................................... 5
Custos Variveis .................................................................................................................... 5
Custo Total ............................................................................................................................ 6
Custo de Produo ................................................................................................................ 6
Custos Retrospectivos, Incorridos ou Afundados (Sunk Costs) ............................................. 6
Custos de Oportunidade ....................................................................................................... 6
Plano de Contas ..................................................................................................................... 6
Controle de Custos ........................................................................................................................ 7
O Processo de Controle de Custos ............................................................................................ 7
Gerenciamento do Valor Agregado ....................................................................................... 8
Para Utilizar Gerenciamento do Valor Agregado: ................................................................. 8
A Analise de Valor Agregado est fundamentada em 3 elementos bsicos: ........................ 8
Porque Utilizar o Gerenciamento do Valor Agregado........................................................... 8
Linha de Base de Custos ou Oramento-base ....................................................................... 8
Valor Planejado ..................................................................................................................... 9
Oramento no Termino (ONT) .............................................................................................. 9
Custo Real (CR) .................................................................................................................... 10
Valor Agregado (VA) ............................................................................................................ 10
Variao de Prazo ou de Progresso (VPR) ........................................................................... 10
Variao de Custos .............................................................................................................. 10
Indice de Desempenho de Prazo (IDP) ................................................................................ 11
Indice de Desempenho de Custo (IDC) ................................................................................ 11
Previsibilidade e Forecasting do Projeto ................................................................................. 12
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Estimativa para o Termino (EPT) ......................................................................................... 12
Estimativa No Termino (ENT) .............................................................................................. 13
ndice de Desempenho pra Trmino (IDPT) ........................................................................ 14
Variao No Termino (VNT) ................................................................................................ 14
Estimativa de Tempo no Trmino (ETT) .............................................................................. 14
Anlise de Causas das Variaes ............................................................................................. 16
Variao dos Custos Unitrios (VCU) .................................................................................. 16
Variao de Quantidades (VQ) ............................................................................................ 16
Variao Mista (VQ) ............................................................................................................ 16
Relatrio de Desempenho................................................................................................... 16
Apostila Gerenciamento de Custos em Projetos ..................................................................... 17
Gerenciamento de Custos ....................................................................................................... 17
Gerenciamento de Custos Segundo PMBOK ........................................................................... 17
Resumo do Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto ............................................... 17
O Plano de Gerenciamento de Custos Pode Estabelecer .................................................... 19
Estimativas de Custos .......................................................................................................... 19
Oramentao ..................................................................................................................... 20
Controle dos Custos ............................................................................................................ 20
Principais Falhas no Gerenciamento dos Custos do Projeto ............................................... 20
Ferramentas e Tcnicas de Custos .......................................................................................... 21
Tipos de Estimativas de Custos: .......................................................................................... 21
Oramentao ..................................................................................................................... 21
Controle de Custos: ............................................................................................................. 21
Anlise das Variaes dos Recursos pelo Custo Padro ......................................................... 22
Conceitos de Custo Padro ................................................................................................. 22
Finalidade do Custo Padro................................................................................................. 22
Tipos de Custo Padro ......................................................................................................... 22
Custo Real ................................................................................................................................ 23
Produo por Encomenda ................................................................................................... 24
Produo por Contnua ....................................................................................................... 24
Fixao do Padro ............................................................................................................... 24
O Problema da Fixao do Padro ...................................................................................... 24
Variao e Custo Padro ......................................................................................................... 25
Variaes ............................................................................................................................. 25
Tipos de Variaes............................................................................................................... 25

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Gerenciamento de Custos de Projetos
Livro - Conceitos e Tipos de Custos
Conceitos
Gasto
Sacrificio (ou dispndio) financeiro para obteno de um bem ou servio
qualquer, representado por entrega ou promessa de entrega de ativos
(dinheiro).

Custo
O custo, por definio, a aplicao de recursos (humanos,
equipamentos, materiais, insumos) no processo de criao de um
produto, servio ou resultado especfico. So os valores medidos em
dinheiro, estimados, orados, comprometidos e desembolsados.

Despesa
Gasto relativo a bens e servios no correlacionados com a produo de
outros bens e servios, ou seja, dispndio ocorrido fora da rea de
produo de bens e servios.

Desembolso
Pagamento resultante da aquisio de um bem ou servio, que pode
ocorrer antes, durante ou aps sua entrada na organizao, portanto,
defasado ou no do gasto.
Perda
Bem ou servio consumido de forma anormal e involuntria. No se
confunde com a despesa (muito menos com o custo), exatamente por sua
caracterstica de anormalidade e involuntariedade, por no ser um
sacrifcio feito com inteno de obter receita. Exemplo: incndios,
obsoletismo de tecnologia e perdas no uso de recursos.

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Investimento
Gasto com bem ou servio ativado em funo de sua vida til ou de
benefcios atribuveis a futuros perodos. Todos os sacrifcios ou
dispndios havidos pela aquisio de bens ou servios (gastos) que so
estocados nos ativos da empresa para depreciao, amortizao ou baixa,
quando de sua venda, de seu consumo, de seu desaparecimento ou de sua
desvalorizao so especificamente chamados de investimento.

Preo
uma deciso de negcios que leva em considerao outros fatores
estratgicos e de mercado que esto fora do escopo desse estudo.
Portanto, custo no deve ser confundido com preo, que pode ser maior
ou menor do que o custo, em funo de objetivos do projeto.

Plano de Gerenciamento de Custos de um Projeto
O plano de gerenciamento de custos de um projeto pode ser definido por
um PMO ou pelo prprio projeto.
O plano de gerenciamento de custos deve fornecer um entendimento
claro e completo a respeito de como o gerenciamento de custos ocorrer
no projeto. Entre outras coisas, deve conter:
Descrio dos processos a serem utilizados
Interfaces com procedimentos organizacionais
Relao e documentos de premissas relacionadas com custos
Excluses de escopo e identificaes de itens que no devem ser
considerados na estimativa dos custos
Unidades de medidas usadas nas estimativas para cada recurso
Critrios e qualificao da estimativa
Classificao das estimativas
Bases utilizadas na estimativa do gerenciamento do projeto,
critrios e fontes utilizadas para obteno dos dados quantitativos
Bases utilizadas nas estimativas de:
o Equipamentos
o Materiais e insumos
o Servios
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Definio de como sero feitas as medies, revises e relatrios de
acompanhamento
Limites inferiores e superiores de controle permitidos para variao
de custos
Regras do gerenciamento do valor agregado
Anexos: sumrios dos custos por centro de custos do plano de
contas, sumrio por rea, estimativa de custos detalhada,
documentao de referencia e memria de clculos
Tipos de Custos
Custos Diretos
Os custos diretos de um projeto podem ser facilmente identificados e
quantificados a partir dos recursos necessrios (mo de obra, materiais,
equipamentos, servios e insumos) para realizao das atividades. So
atribudos diretamente ao produto do projeto e no necessitam de rateio.
Custos Indiretos
So despesas gerais e gastos incorridos pela empresa em benefcio de
mais de um projeto. Normalmente so custos relativos a manuteno do
negcio. Apesar de no serem identificados diretamente com as
atividades, devem ser agregados ao projeto. Tais como:
Despesas administrativas
Despesas comerciais
Despesas tributrias
Despesas financeiras
Custos Fixos
So aqueles que no variam com a quantidade de trabalho do projeto ou
para uma dada faixa de volume de projetos, como instalaes, aluguis,
etc. No entanto, se a amplitude fixada para o projeto for ultrapassada,
esses custos podero mudar de patamar.
Custos Variveis
So aqueles que se modificam de forma proporcional e direta, em funo
da quantidade de trabalho do projeto, e so relacionados a, por exemplo,
mo de obra, materiais e suprimentos utilizados.


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Custo Total
representado pelo somatrio do custo fixo mais o custo varivel.
Custo de Produo
formado pelo somatrio do custo da matria prima, mo de obra e
custos indiretos de fabricao.
Custos Retrospectivos, Incorridos ou Afundados (Sunk Costs)
Supondo que um projeto esteja no seu segundo ms de existncia, e que
uma catstrofe o tenha impedido de continuar. Algumas atividades j
tero sido desenvolvidas, e seu custo j ter ocorrido. Mesmo que no
tenha sido desembolsado nenhum valor para pagamento dessas
atividades, elas tero que ser pagas, pois existe um custo incorrido
relativo aos recursos que j foram gastos no projeto em todo o ciclo de
vida at esse momento, e que est fora do controle do gerente.
Custos incorridos no podem ser recuperados e no afetaro resultados
futuros. Eles sero considerados como custo real do projeto, e, caso seja
cancelado, os custos incorridos sero considerados perdas.
Custos de Oportunidade
So os custos representados pela renncia a um projeto em favor de outro
que represente melhor opo, ou seja, valores associados melhor
alternativa entre as no escolhidas.
Plano de Contas
um instrumento que compe o sistema contbil de uma organizao
dentro do conjunto de normas institudas. Nele estabelecida a conduta
de escriturao contbil por meio da exposio das contas, cdigos,
funes, registros, grupos, relao da interligao de grupos e contas
analises, entre outras atividades inerentes ao processo.




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Controle de Custos
O Processo de Controle de Custos

Muitos projetos no alcanam o objetivo de estar dentro do prazo e custo
planejados. Entre outros motivos que influenciam esses resultados, esto:
Estimativas incorretas
Prazos irreais
Baixo comprometimento dos envolvidos
Mudana de escopo
Falta de controle e monitoramento
O controle de custos do projeto importante para que possamos garantir
que estamos executando corretamente o oramento. primordial que o
gerente do projeto esteja sempre em condies de responder
seguramente:
Se houve alguma mudana significativa no projeto, a ponto de alterar
seu oramento inicial;
Se a mudana foi aprovada e gerou aprovao de um novo oramento;
Se o projeto est conforme o novo oramento aprovado;
Se as estimativas de custos feitas na fase de planejamento ainda so
vlidas;
Que tipo de variao (preo ou quantidade) ocorreu com os insumos
do projeto;
Quais as causas das variaes de preo e quantidade dos insumos do
projeto;
Se o projeto terminar conforme o oramento;
Se algo est sendo feito para garantir que o oramento aprovado no
ser extrapolado.




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Gerenciamento do Valor Agregado
A principal vantagem do Gerenciamento do Valor Agregado integrar o
que est sendo entregue, ou seja, executado pelo projeto (escopo) na
linha do tempo (cronograma), considerando todos os recursos que foram
utilizados (custos) para medir objetivamente o desempenho do projeto.
O gerenciamento do valor agregado compara no s o custo orado com o
custo real acumulado at um determinado momento, mas considera
tambm o que o projeto conseguiu agregar, ou seja, entregar.
Para Utilizar Gerenciamento do Valor Agregado:
Definio e elaborao de escopo do projeto (EAP)
Elaborar cronograma partindo da EAP
Estimativa de custos, partindo da alocao de recursos s atividades do
projeto
Monitoramento do projeto aps sua iniciao
A Analise de Valor Agregado est fundamentada em 3 elementos
bsicos:
VP Valor Planejado
VA Valor Agregado
CR Custo Real
Porque Utilizar o Gerenciamento do Valor Agregado
extremamente til para o controle do projeto, pois fornece ao gerente
uma fotografia com dados precisos, sobre o status do projeto, e uma
visualizao clara de como est seu andamento.
A tcnica permite a identificao dos problemas e das tendncias das
variaes de forma antecipada e determinante, auxiliando previses dos
custos e dos prazos finais do projeto. Possibilitando a identificao das
causas dos desvios que iro nortear aes preventivas e corretivas.
Linha de Base de Custos ou Oramento-base
O oramento aprovado para o projeto considerado o oramento-base.
Ele composto pelos diversos custos estimados no processo de
planejamento e ser a base para o controle do projeto, como o nome j
diz. Para melhor entende-lo, necessrio compreender os parmetro a
seguir.
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Valor Planejado
o custo orado do trabalho planejado ou programado, referente as
atividades ou ao pacotes de trabalho que devem ser finalizados at um
determinado momento do projeto, ou seja, a data de status ou de
acompanhamento do projeto. O VP indica a parcela do oramento que
dever ser efetivamente gasta ou incorrida, considerando o custo da linha
de base das atividades no oramento. O valor planejado (VP) s deve ser
alterado quando o oramento (oramento-base) tiver uma modificao
aprovada. Ele tambm denominado, em ingls, planned value (PV), e
pode ser traduzido na seguinte equao:

Onde:
ONT = Oramento No Termino
PFf = Progresso Fsico Previsto
Exemplo:
Para construo de uma estrada de ferro, o seguinte plano:
1. Oramento total do projeto R$ 60.000,00
2. Prazo para gasto 6 meses
3. Primeira medio construo 2 trechos at o fim do segundo ms
4. Os dois trechos esto no caminho crtico da rede de precedncias
5. Custo estimado de um trecho de R$ 10.000,00
Usando a frmula

temos:
ONT = R$ 60.000,00
PFf = (2/6)
VP = 60.000 x (2/6) = 20.000
Oramento no Termino (ONT)
O oramento no trmino (ONT) do projeto composto pela soma de
todos os custos planejados de todas as atividades do projeto.
Logo, representando o valor planejado (VP).

As informaes sobre o desempenho do projeto sero baseadas na
concluso dos pacotes de trabalho e representadas pelos parmetros que
sero vistos a seguir.
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Custo Real (CR)
o custo total incorrido na execuo do trabalho, referentes as atividades
ou pacotes de trabalho do cronograma at um determinado momento do
projeto, ou seja, data do status ou acompanhamento do projeto. o CR
indica quanto foi efetivamente gasto ou incorrido para executar as
atividades.
Valor Agregado (VA)
o custo planejado referente a atividades ou pacotes de trabalho do
cronograma que foram executados at um determinado momento do
projeto, ou seja, a data de status ou acompanhamento do projeto.
O Valor Agregado indica quanto deveria ter sido gasto para o que foi
realizado no projeto e no considera quanto o projeto desembolsou para
realizar as atividades ou entregar os pacotes de trabalho, ou seja, valor

efetivamente realizado at o momento. Isso representa o
valor que foi efetivamente agregado ao projeto.
Variao de Prazo ou de Progresso (VPR)
A variao de prazo a diferena entre o valor agregado (VA) e o valor
planejado (VP) at um determinado momento do projeto, ou seja, a data
de status ou de acompanhamento do projeto.
Esse resultado expressar o desempenho de prazos (progresso) em um
projeto, medido em termos de custos. Ele mostra o quanto de escopo foi
realizado no projeto e calculado conforme a frmula abaixo:

VPR = VA VP

Resultado:
Se negativo Atraso (variao expressa em custos)
Se 0 No prazo, projeto sob controle
Se positivo Adiantado (variao expressa em custos)
Variao de Custos
a diferena entre o custo orado para o trabalho realizado (valor
agregado) e o custo real do trabalho realizado (custo real) at um
determinado momento do projeto, ou seja, a data de status ou de
acompanhamento do projeto.
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Esse resultado expressa o desempenho dos custos do projeto e
calculado conforme a formula abaixo:

VC = VA CR

Resultado:
Se negativo Acima do oramento
Se 0 No oramento
Se positivo Abaixo do oramento
Indice de Desempenho de Prazo (IDP)
a diviso do custo orado do trabalho realizado pelo valor do trabalho
planejado at um determinado momento do projeto, ou seja, a data se
status ou de acompanhamento do projeto.
Expressa a eficincia do desempenho de prazo em um projeto, medindo
em termos de coeficiente, e calculado conforme a formula abaixo:

IDP = VA / VP

Resultado:
< 1 Agregou menos e est atrasado
= 1 No oramento
> 1 Agregou mais e est adiantado

Indice de Desempenho de Custo (IDC)
Expressa a eficincia do desempenho dos custos em um projeto, medido
em termos de coeficiente. a diviso do custo orado do trabalho
realizado pelo custo real do mesmo trabalho at um determinado
momento do projeto, ou seja, a data de status ou de seu
acompanhamento.
Demonstra a taxa de converso entre os valores reais consumidos pelo
projeto, e os valores agregados a ele at o perodo monitorado, e
calculado conforme a formula abaixo:





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IDC = VA / CR

Resultado:
< 1 Acima do oramento
= 1 No oramento
> 1 Abaixo do oramento


Previsibilidade e Forecasting do Projeto
Estimativa para o Termino (EPT)
o total das estimativas de custos das atividades ou dos pacotes de
trabalho que ainda sero executados no projeto. o quanto falta gastar
para termin-lo.
O gerenciamento do valor agregado ajuda a calcular rapidamente a
estimativa para o termino com base no desempenho do projeto at o
momento, evitando que novas estimativas de custos precisem ser feitas.
Seguem situaes que podem ocorrer para o clculo da EPT:

1. Nova estimativa
O projeto tem pacotes de trabalho com custos baseados em moeda
estrangeira, pois prev importao de equipamentos, e ocorrem
mudanas no esperadas que envolvem valores financeiros muito altos
(alta ou queda do dlar, mudana de cenrio econmico, entre outras)

2. Ocorrncia de desvios de custos isolados e no repetitivos
Na medio de desempenho feita at esta data verificamos que os desvios
de custos ocorridos so isolados e no repetitivos, e que afetaro o
restante das atividades e pacotes de trabalho do projeto daqui para
frente. Nesse caso, podemos calcular a EPT subtraindo do ONT o valor
agregado, uma vez que a variao de custo ocorrida at essa medio no
afetar o desempenho do projeto no futuro:

EPT = ONT - VA




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3. Ocorrncia de problemas de custos recorrentes
Por meio da anlise de desempenho do projeto at este momento,
observou-se que o desvio de custo ocorrido referente ao aumento do
valor unitrio de um material que ser utilizado at o final do projeto, por
exemplo, cimento em um projeto de obra civil. Ou seja, a variao de
custo e o ndice de desempenho do custo ocorridos at esta medio vo
influenciar os custos do projeto at seu final.
A EPT deve refletir o IDC at o momento e, ento, calculada como o ONT
menos o VA dividido pelo IDC.

EPT = ONT VA / IDC

4. Ocorrncia de problemas tpicos, afetados por desvios de custos e
prazo
O gerente, alm de identificar que o projeto tem um desvio de custo
gerado por um aumento do valor unitrio de um material que utilizado
at seu final, tambm observou que a equipe est demorando mais tempo
nas atividades do que tinha sido estimado. Isso est causando problemas
ao desempenho do projeto. Pela anlise realizada, esse tempo maior para
realizao das atividades ir se estender at o final do projeto.
A EPT deve refletir o IDC at o momento. Ento, calculada como ONT
menos o VA dividido pelo IDP.

EPT = (ONT VA) / (IDC x IDP)

Estimativa No Termino (ENT)
a projeo do custo total mais provvel no trmino do projeto, baseada
em seu desempenho at o momento mais EPT. a soma do CR at o
momento com a nova EPT calculada anteriormente.

ENT = CR + EPT

Frmula simplificada:

ENT = ONT / IDC
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ndice de Desempenho pra Trmino (IDPT)
a projeo calculada do ndice de desempenho de custos a ser alcanado
pelo restante do projeto a ser executado, de forma que o ONT ou a ENT
seja atingido.
a diviso do ONT menos o VA pela diferena entre ONT e CR.
No podemos esquecer que a ENT, quando aprovada, pode tornar-se o
novo oramento na concluso ONT e, nesse caso, seu valor que deve ser
utilizado na frmula.

IDPT = (ONT VA) / (ONT CR)
Ou
IDPT = (ENT VA) / (ENT CR)

Resultado:
< 1 Gastou menos que o previsto
= 1 No oramento
> 1 Desempenho abaixo do esperado
Variao No Termino (VNT)
a previso mais provvel da variao entre o custo total do projeto e o
oramento previsto originalmente. a diferena entre ONT e ENT,
recalculada a partir da situao atual do projeto.
A VNT demonstrar ao gerente, antecipadamente, se o projeto
ultrapassar ou ficar abaixo do oramento previsto e em quanto.

VNT = ONT ENT
Estimativa de Tempo no Trmino (ETT)
Por meio da anlise de desempenho do projeto at este momento,
observou-se que a equipe est demorando mais tempo nas atividades do
que tinha sido estimado no oramento inicial.
Isso est causando problemas com o desempenho do projeto.
Pela anlise realizada, este tempo maior para a realizao das atividades
vai-se estender at o final do projeto.
A partir dessa constatao podemos estimar o novo prazo para o trmino
do projeto. Esta ETT deve refletir o desvio do IDP at o momento. Ento,
podemos calcular como sendo o tempo planejado inicialmente para o
projeto dividido pelo IDP.
ETT = TEMPO PLANEJADO INICIALMENTE PARA O PROJETO / IDP
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Abreviao Significado Frmula
Valor Agregado
VP Valor Planejado
VA Valor Agregado
CR Custo Real
Variaes
VC Variao de Custo
VPr Variao de Prazo
IDP
ndice de Desempenho de Prazo

IDC
ndice de Desempenho de Custos

Previsibilidade
ONT Oramento no Trmino do Projeto
EPT Estimativa para o Trmino do Projeto
(frmula bsica)
Valor necessrio para o fim do projeto

EPT Estimativa para o Trmino do Projeto
Atravs do ndice de desempenho constante

EPT Estimativa para o Trmino do Projeto
Atravs do ndice de desempenho de custos

EPT Estimativa para o Trmino do Projeto
Atravs do ndice de desempenho de prazos

ENT Estimativa No Trmino
VNT Variao No Trmino
DPP Durao Prevista Para o Projeto
ETT
Estimativa de Tempo no Trmino

ANT Atraso No Termino






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Anlise de Causas das Variaes
Variao dos Custos Unitrios (VCU)
Contempla desvios verificados entre o custo unitrio planejado de um
recurso e o custo unitrio realizado.
Variao de Quantidades (VQ)
a relao entre a quantidade planejada de um determinado recurso para
uma atividade, estabelecida no processo de estimativas de recursos do
projeto, e a quantidade efetivamente utilizada.
Variao Mista (VQ)
Ocorre todas as vezes que existem variaes de custos unitrios e de
quantidades, simultaneamente, para mais ou para menos. Sua reduo
depende das medidas tomadas quanto s variaes de custo e
quantidade.

Relatrio de Desempenho
No importa o tamanho da variao, se positiva ou negativa. O gerente de
projeto deve analisa-la, determinar suas causas e avaliar a necessidade de
aes preventivas ou corretivas. Quando necessrio ele deve suas
preocupaes com o patrocinador (sponsor), que poder alteraes no
oramento ou mesmo o cancelamento do projeto, em casos extremos.
A melhor forma de comunicar os resultados do gerenciamento do valor
agregado um relatrio de desempenho.





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Apostila Gerenciamento de Custos em Projetos
Gerenciamento de Custos
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos
em planejamento, na estimativa, na oramentao e no controle de
custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do
oramento aprovado
Em muitas reas de aplicao, a previso e o desempenho financeiro
esperado do produto do projeto so realizadas fora do projeto. Em
outras reas, o gerenciamento de custos do projeto pode incluir esse
trabalho. Quando essas previses e anlises so includas, o
gerenciamento de custos do projeto ir abordar processos adcionais e
diversas tcnicas de gerenciamento geral, como retorno sobre o
investimento, fluxo de caixa descontado e anlise de retorno de capital
investido.
Gerenciamento de Custos Segundo PMBOK
Resumo do Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto
Estimar Custos
1. Entradas
1.1 Linha de base do escopo
1.2 Cronograma do projeto
1.3 Plano de recursos humanos
1.4 Registro dos riscos
1.5 Fatores ambientais da empresa
1.6 Ativos de processos organizacionais
2 Ferramentas e Tcnicas
2.1 Opinio especializada
2.2 Estimativa anloga
2.3 Estimativa paramtrica
2.4 Estimativa Bottom-up
2.5 Estimativas de trs pontos
2.6 Anlise das reservas
2.7 Custo da qualidade
2.8 Software de estimativa de gerenciamento de projetos
2.9 Analise de proposta de fornecedor

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3 Sadas
3.1 Estimativas dos custos das atividades
3.2 Bases das estimativas
3.3 Atualizaes dos documentos do projeto
Determinar o Oramento
1. Entradas
1.1 Estimativas dos custos
1.2 Bases de estimativas
1.3 Linha de base do escopo
1.4 Cronograma do projeto
1.5 Calendrios dos recursos
1.6 Contratos
1.7 Ativos de processos organizacionais

2 Ferramentas e Tcnicas
2.1 Agregao dos custos
2.2 Analise das reservas
2.3 Opinio especializada
2.4 Relaes histricas
2.5 Reconciliao dos limites de recursos financeiros
3 Sadas
3.1 Linha de base do desempenho dos custos
3.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto
3.3 Atualizaes dos documentos do projeto
Controlar os Custos
1. Entradas
1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto
1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho
1.4 Ativos de processos organizacionais
2 Ferramentas e Tcnicas
2.1 Gerenciamento do valor agregado
2.2 Previso
2.3 ndice de desempenho para termino (IDPT))
2.4 Analise do desempenho
2.5 Analise de variao
2.6 Software de gerenciamento do projetos
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3 Sadas
3.1 Medies do desempenho do trabalho
3.2 Previses de oramento
3.3 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
3.4 Solicitaes de mudana
3.5 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
3.6 Atualizaes dos documentos do projeto

O Plano de Gerenciamento de Custos Pode Estabelecer
Nvel de preciso (arredondamentos de valores, definir quantias
para contingncias)
Unidades de medida (horas, dias, semanas, preo global, etc para
cada recurso)
Ligaes entre procedimentos organizacionais (incluso de
componentes da EAP nas contas de controle da contabilidade de
custos da organizao)
Limites de controle (definir limites de variao de custos ou outros
indicadores permitidos para o projeto)
Regras de valor agregado
o Definir frmulas de calculo do gerenciamento do valor
agregado para determinao da estimativa para terminar
o Estabelecer critrios de crdito de valor agregado
o Definir nvel da EAP no qual ser realizada analise da tcnica
do valor agregado
Formatos de relatrio (so definidos formatos de diversos
relatrios de custos)
Descries de processos (so documentadas as descries de cada
um dos trs processos de gerenciamento dos custos)

Estimativas de Custos
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o
desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos
necessrios para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximao
dos custos, o avaliador considera as possveis causas da variao das
estimativas de custos, inclusive os riscos.
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Oramentao
A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades
do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do
projeto.
Controle dos Custos
O controle dos custos do projeto procura as causas das variaes positivas
e negativas e faz parte do controle integrado de mudanas, e inclui:
Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos
Garantir que houve acordo em relao s mudanas solicitadas
Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem
Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem o
financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto
Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as
variaes em relao linha de base dos custos
Registrar exatamente todas as mudanas adequadas em relao linha
de base dos custos
Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam
includas nos custos relatados ou na utilizao dos recursos
Informar as partes interessadas sobre mudanas aprovadas
Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites
aceitveis
Principais Falhas no Gerenciamento dos Custos do Projeto
Interpretao errada do trabalho a ser realizado
Omisso na definio de escopo
Cronograma definido com pobreza ou excessivamente otimista
Fracasso na avaliao e na quantificao de riscos
Estrutura analtica do projeto mal definida
Parmetros de qualidade mal estabelecidos
Fracasso na estimativa de custos indiretos e administrativos do projeto




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Ferramentas e Tcnicas de Custos
Tipos de Estimativas de Custos:
Estimativa anloga
Determinar os valores de custo de recursos
Opino de especialistas
Estimativa paramtrica
Analise de propostas de fornecedor
Analise das reservas (provises de contingncias)
Oramentao
Agregao de custos
Analise das reservas
Estimativa paramtrica
Reconciliao dos limites de financiamento
Controle de Custos:
Sistemas de controle de mudanas no custos
Analise de medio de desempenho
Previso
Analise de desempenho do projeto
o Analise de variao
o Analise de tendncia
o Tcnica do valor agregado
Software de gerenciamento do projeto
Gerenciamento das variaes












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Anlise das Variaes dos Recursos pelo Custo Padro
Conceitos de Custo Padro
Custo determinado a priori, ou seja, predeterminado, e que se
fundamenta em princpios cientficos e observa cada componente de
custos (matria prima, mo de obra e gastos gerais de fabricao) dentro
de suas medidas de verdadeira participao no processo de produo,
representando o quanto deve custar cada unidade em bases racionais de
fabricao.
uma previso ou predeterminao do que os custos reais devem ser
dentro de condies projetadas, servindo como uma base para o controle
de custos e como uma medida da eficincia de produo
O custo padro reconhecido como uma medida de eficincia, pois
quando colocado em comparao com os custos reais, ele fornece
oportunidade de controle e avaliao de desempenho no sentido de
buscar o curso esperado, atravs das anlises das variaes identificadas.
Finalidade do Custo Padro
A grande finalidade do Custo Padro o controle dos custos, tendo como
objetivo o de fixar uma base de comparao entre o que ocorreu de custo
e o que deveria ter ocorrido.
Tipos de Custo Padro
Custo Padro Ideal
Nasceu da tentativa de se fabricar um custo em laboratrio com o melhor
desempenho de produtividade sem considerar as oscilaes
caractersticas de trabalho realizado pelo homem. Consideradas perdas
mnimas de material. Em resumo, custo padro ideal seria um objetivo da
empresa a longo prazo e no meta fixada para o prximo ano ou
determinado perodo.
Custo Padro Corrente
Mais valido e pratico, diz respeito ao valor que a empresa fixa com o custo
de produo para o prximo perodo para um determinado produto ou
servio.
Custo Padro Estimado ou Orado
o custo que dever ser, ou seja, aquele que procura identificar os
custos que devero alcanar no futuro.
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Diferena entre o Custo Padro Ideal e o Padro Corrente
Custo-Padro Ideal Custo-Padro Corrente
No considera ineficincia da
empresa, excluindo somente as que
cientificamente no podem ser
eliminados
ineficincia da empresa, s
excluindo aquelas que a empresa
julga possam ser sanadas
Tende ser levantado muitas vezes
em laboratrios, mediante estudos
e clculos muitas vezes
distanciados da realidade
levantado com base no s em
estudos tericos, mas tambm em
pesquisas e testes prticos
Considera os melhores fatores de
produo, mesmo que isso no
fosse vivel para ela de imediato
Leva em conta os fatores de
produo que a empresa realmente
tem disposio, tais como:
mquinas, mo de obra
Meta a longo prazo Meta de curto e mdio prazo
Fixa um montante de qual dever
aproximar-se ao longo de vrios
anos, sem provavelmente jamais
alcana-lo
Fixa um montante que a empresa
dever empenhar-se para alcanar
no prximo perodo

Diferena entre o Custo Padro Corrente e o Estimado
Custo-Padro Corrente Custo-Padro Ideal
o que deveria ser o que dever ser
mais elaborado, exigindo-se que
determinados estudos sejam feitos
menos elaborado, partindo-se de
hiptese de que a mdia do
passado um nmero vlido
Exige-se que a empresa faa uma
averiguao da produtividade de
cada mquina
Pega-se simplesmente a mdia
passada

Custo Real
Custo representa o custo ocorrido.
Como instrumento de planejamento estratgico, o custo real tem pouco
significado.
O custo real tem validade no sentido em que, aps a anlise de suas
variaes, em cima de um custo padro, se identificam as causas do
porqu das variaes, e atravs dela, se permitem corrigir os rumos
atuais.
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Produo por Encomenda
Quando a fabrica produz sob encomenda, e os produtos apresentam
caractersticas diferenciadas quanto a quantidades, personalizao, datas
de incio e fim de produo, no h possibilidade de se empregar o
sistema de custos padro, a no ser em fbricas que produzem produtos
quando o processo fabril desenvolvido atravs de bateladas, cada uma
com uma quantidade grande de unidades iguais. Nesse caso, a formao
do preo de venda dos produtos so auxiliados por oramentos
estimados.
Produo por Contnua
No processo fabril, o sistema de custos padro d bons resultados quando
implantado em fbricas de produo contnua e em atividades repetitivas,
dessa forma pode desempenhar papel importante na elaborao do
oramento, pois muitos dados padronizados entram na composio do
oramento, principalmente, quando se trata de orar os materiais e mo
de obra, bastando multiplicar o seu padro unitrio pelas quantidades
programadas desses custos que integram os produtos.
Fixao do Padro
O padro a estabelecer, deve, sempre que possvel, ser fixado em
quantidades fsicas e valores monetrios, quer da mo de obra, KWh,
horas-mquinas, etc. a fixao final do custo padro de cada bem ou
servio produzidos depende de um trabalho conjunto entre a Engenharia
de Produo (cabe fazer as fixaes fsicas) e a Contabilidade de Custos
(cabe transformar as fixaes fsicas em valores monetrios).

O Problema da Fixao do Padro
Por ocasio da comparao entre o custo padro e o custo real, fica
evidente que quando existem grandes variaes, acende-se uma luz
vermelha alertando os responsveis pelo controle desses objetos de
custeio. Logo os contadores de custos, em conjunto com o pessoal de
operaes e da administrao, definem o que so variaes grandes e
pequenas. Mas cada caso um caso, no existindo medidas padronizadas
que possam ser adaptadas a qualquer situao.
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Variao e Custo Padro
Variaes
Variao qualquer afastamento de uma varivel em relao a um
parmetro pr-estabelecido, e dessa maneira j se fica implcito de que
ser necessrio haver uma base quantitativa para se mensurar o evento
(custo padro), a fim de permitir uma anlise qualitativa dos desvios a
partir da variao.
Tipos de Variaes
Fixado o padro e posto em prtica, sua composio final abranger
matria prima, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao, e cuja
realizao trar desvios em quatro significativos aspectos:
Variao de Preos
Qualquer desvio entre o preo estabelecido e o preo realizado. O
mercado o responsvel por tais variaes.
Variao de Quantidades
a relao entre a quantidade de insumo estabelecida para a produo
sob anlise e aquela efetivamente incorrida. So variaes de natureza
tcnica (produo).
Variao de Mista
Neste caso ocorre o efeito das variaes de preo na variao de
quantidades e se isolamento deve ser realizado, dado sua importncia nas
analises. Sua eliminao depende das medidas tomadas quanto s
variaes de preo e eficincia.