UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ING. MARA DEL CARMEN SEBASTIN LPEZ

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO
SESIN 8
En 1970 una firma de asesora gerencial el Boston Consulting Group, crea el
modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin conocida como
anlisis de Portafolio.
Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos segn la tasa de
crecimiento del mercado.
Muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa
de crecimiento de la industria.
La posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. El
Punto medio del eje X se suele fijar en 0.50, que correspondera a
una divisin que tiene la mitad del mercado y que pertenece a la
empresa lder de la industria.
El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje Y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto
medio.
Una organizacin cualquiera podra
establecer los valores numricos que
considere convenientes.
Ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente pequea.
Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran
cantidad de recursos para mantener su participacin, pero
compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo.
Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria
deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar
sus posiciones dominantes.
Representan las compaas con productos que tienen una posicin
privilegiada por su participacin (productos lideres) en un mercado de
bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de
crecimiento).
Generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus
propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser
ordeadas para apoyar las otras unidades estratgicas de negocios
que necesitan ms recursos.
Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en
una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.
Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con
frecuencia son liquidados, descartados o recortados.
PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA
MATRIZ BCG
Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del
mercado
Representada en el eje vertical
Desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%,
porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales
del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos.
Este ejemplo aplicado a tres empresas se realizar suponiendo que
estas tres empresas representan toda la industria:
Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser del sector cervecero,
para el clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria)
aplicamos la siguiente formula:
Tendramos el siguiente resultado:
Es decir que las ventas del mercado cervecero se han
incrementado en un 6.7% el 2008, respecto de la gestin 2007, el
resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que
cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el
mercado.
Clculo de la Participacin Relativa
Se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota
de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participacin es
baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en
algunos casos), son los datos estndares precisos que normalmente
se utilizan.
Se divide la participacin del producto y/o empresa analizando su
participacin con el competidor con mayor participacin.
Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la
siguiente formula:
Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:
Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede
calcular los datos de la competencia y tendramos el siguiente
cuadro:
Elaboracin de la matriz BCG
ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA
MATRIZ BCG
Estrategias del segmento Interrogacin
1 alternativa: si NO es posible ganar una buena participacin en el
mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien
cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro.
2 alternativa: si es posible ganar mayor participacin en el mercado
la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir una
participacin relativa en el mercado ms alta
Estrategias del segmento Estrella
La estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy
agresiva para conservar o incluso obtener una participacin en el
mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promocin y
publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto
o servicio.
Estrategia del segmento Vaca
Defender la participacin en el mercado, es decir el liderazgo, las
estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes,
esto puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o
brindando un valor aadido a los productos o servicios.
Estrategias del segmento Perro
Maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o
promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor
participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y
relanzarlo (inversin), y la ltima opcin consiste en reducir la inversin
en los perros o bien cancelarlos.
Otros segmentos (sub-categoras)
ORDEADA y/o CANTARO: al igual que un cntaro, ancho de barriga y
estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el
mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de
crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente
es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordear), para solventar
los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado.
Otros segmentos (sub-categoras)
PULGA: Si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser
lder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la
grafica, por ello se ha generado la denominacin de PULGA debido a
que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar
muchos ingresos para que sus ventas suban y aun as su producto
seguir siendo PERRO, a menos que sea lder de mercado.