Unidad 1 Tecnologas de informacin y estrategias empresariales
1.1. Sistemas de informacin y tecnologas de informacin en los negocios actuales. 1.2. Fundamentos de gestin de procesos de negocio (BPM). 1.3. Anlisis de los procesos de negocio en un sistema empresarial. 1.4. Alineacin de los servicios de Tecnologas de informacin con las polticas y objetivos estratgicos organizacionales.
Unidad 2 Infraestructura de la tecnologa de informacin
2.1. Infraestructura de TI y tecnologas emergentes. 2.2. Eficiencia y transformacin de los procesos de negocio a travs del uso de TI. 2.3. Fundamentos de inteligencia de negocios.
Unidad 3 Marco de gobierno de tecnologas de la informacin
3.1. Fundamentos para la generacin de estrategias de TI. 3.2. Gobierno de tecnologas de la informacin.
Unidad 4 Administracin de los sistemas de informacin vs Administracin de servicios
4.1. Conceptos generales. 4.2. Administracin de sistemas. 4.3. Administracin de servicios de TI. 4.4. Comparativo administracin de sistemas vs administracin de servicios de TI.
Unidad 5 Marcos de referencia para la gestin de servicios de TI
5.1. Las mejores prcticas para la gestin de servicios de TI. 5.1.1. Riesgo y conformidad. 5.1.2. Cambios. 5.1.3. Informacin y balance de tecnologa. 5.1.4. Operaciones. 5.1.5. Estrategia de negocio. 5.2. Tendencias
Unidad 1 Tecnologias de la informacion y estrategias empresariales Introduccin.
Conceptos
Sistema Conjunto de elementos o partes que interactan entre s, estrechamente relacionadas, funcionando como un todo y excediendo as la suma de sus partes individuales. Sistema de I nformacin Es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas), lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la informacin necesaria para la toma de decisiones. Tecnologas de la I nformacin Conjunto de herramientas que realizan tareas de almacenamiento. Procesamiento, transporte y transformacin de la informacin de una organizacin, mediante el uso de equipos de cmputo electrnicos, y que permiten mejorar la productividad de esta.
El conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y software).
1.1. Sistemas de Informacin y Tecnologas de Informacin en los Negocios Actuales.
El sistema de informacin (SI), se empareja con las tecnologas de informacin (TI) por ser un sistema dinmico. Las TI nos sirven para construir los SI y son la herramienta bsica para disear los SI. El SI es un proceso de planificacin, diseo, anlisis y control de los datos, que afecta a todo el ncleo de la actividad empresarial y es el encargado de coordinar los flujos y registros de la informacin tanto internas, como la proveniente del entorno, que son necesarias para realizar operaciones bsicas y toma de decisiones para conseguir los objetivos de la empresa. Este proceso se realiza de forma conjunta con el proceso de actividades de planificacin, diseo, ejecucin y control que realiza. En los negocios, es un sistema mediante el cual permite obtener datos, los cuales se procesan y se transforman en informacin, de manera esquematizada y ordenada, para que sirva de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El sistema de informacin recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, ndices, listados, medidas estadsticas de posicin o de tendencias. Las TI en los negocios pasan de ser elementos de servicios a actores estratgicos, sin embargo, lograr que las TI aporten efectivamente al valor de la empresa no es tarea fcil. Principales principios para el aprovechamiento de las TI:
electiva de Recursos
Las TI crean valor para la empresa gracias al incremento de la eficiencia en las operaciones tanto interna como externamente, de tal modo que aquellas empresas que no adoptan esas aplicaciones tendrn mayores costos y , por tanto, estarn en situacin de desventaja competitiva; no obstante, las empresas no pueden esperar que esas aplicaciones sustenten ventajas competitivas ya que la mayor parte de dichas tecnologas estn disponibles para todas las empresas (competidores actuales y potenciales, clientes, proveedores) en el mercado.
1.2. Fundamentos de Gestin de Procesos de Negocio (BPM).
Se llama Gestin o administracin por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en ingls) a la metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeo (Eficiencia y Eficacia) de la Organizacin a travs de la gestin de los procesos de negocio, que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.
Ventajas BPM es el entendimiento, visibilidad y control de los procesos de negocio de una organizacin. Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir, personas, aplicativos, eventos de negocio y organizaciones. BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma, Calidad. Los procesos de negocio deberan estar documentados actualizados- para ayudar a entender a la organizacin que estn haciendo a travs de su negocio. Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo de cmo los procesos actuales estn definidos. El As-Is, entonces pueden usar esta informacin para determinar dnde el proceso debera ser mejorado. La sola documentacin del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el proceso.
Soporte I nformtico Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business Process Management System (BPMS), y con ellas se construyen aplicaciones BPM. Normalmente siguen una notacin comn, denominada Business Process Management Notation (BPMN).
Razones para tener una Gestin de Procesos Existen diversos motivos que mueven la gestin de los Procesos dentro de una organizacin, entre los cuales se encuentran:
Service Level Agreement (SLA).
er la cadena de valor.
Ilustracin del modelo de calidad del proceso de gestin (sistema de circuito cerrado).
1.3. Anlisis de los Procesos de Negocio en un Sistema Empresarial.
El anlisis de negocio como disciplina tiene un componente importante en el mbito de optimizacin operativa y en mejora organizativa, centrando el asesoramiento en la identificacin de puntos crticos para que se alcancen los objetivos estratgicos. Estos cambios incluyen modificaciones en las estrategias, en las estructuras, en las polticas, en los procesos y en los sistemas de informacin.
Los puntos focales del anlisis de negocio incluyen:
Anlisis de la empresa o anlisis de la compaa focalizando su asesoramiento en los factores claves de xito y en las necesidades del negocio en conjunto. Anlisis de la direccin estratgica e identificacin de las iniciativas que permitirn que el negocio resuelva sus objetivos estratgicos. Planificacin y priorizacin de los requerimientos crticos, definiendo planes de actuacin. Anlisis y diseo de los requerimientos. Desarrollar y especificar requerimientos en bastante detalle que permita que sean ejecutados con xito por nuestro equipo de proyecto. Comunicacin de los nuevos procesos de negocio describiendo las tcnicas para aseguren una comprensin compartida de las actividades y de cmo ejecutarlas. Validacin de la solucin descrita, identificando caminos crticos, con el objetivo de verificar la solucin propuesta, apoyando la puesta en marcha posterior y minimizando los riesgos posteriores de implementacin. En los tiempos actuales, las empresas han optado por la estrategia de cambio y la implementacin de herramientas administrativas que les permitan mejorar su gestin (ej.: reingeniera de procesos, outsourcing, calidad total, seis sigma, poka yoke, QFD, entre otros). Una empresa con una estructuras organizativa rgida conlleva la ejecucin de sus actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicacin y hace que primen los intereses de las reas o funciones de una forma aislada sobre los de la organizacin. Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de: la adopcin de un enfoque de procesos o la gestin por procesos, la cual busca que las empresas tengan estructuras con una mayor capacidad de adaptacin al entorno cambiante, mayor flexibilidad, ms capacidad para aprender, ms capacidad de crear valor y con una mayor orientacin hacia el logro de los objetivos. La gestin por procesos es una forma de conducir o administrar una organizacin, concentrndose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.
Beneficios
negocio.
1.4. Alineacin de los Servicios de Tecnologas de Informacin con las Polticas y Objetivos Estratgicos Organizacionales.
Entenderemos por tecnologas de la informacin como todas aqullas herramientas que nos permiten un acceso, organizacin, procesamiento y anlisis de la informacin de una manera ptima y fcil, de tal forma que, la utilizacin de las mismas implique ventajas para la empresa para lograr una mayor competitividad. Entre sus componentes se encuentran los siguientes:
(a) I ntercambio Electrnico de Datos.- El cual consiste, como su nombre lo indica en el intercambio de datos de una manera electrnica permitiendo transmitir informacin de negocios de un sistema de cmputo a otro, con un lenguaje comn para todos sus usuarios, es decir, si la informacin se est manejando en kilmetros, todas las que personas con acceso al sistema conocen la terminologa que se emplea (kilmetros)
(b) Groupware.- Consiste en un sistema de mensajera electrnico, que permite el envo de mensajes, la comparticin de pantallas, esquemas de trabajo en grupo, soporte a reuniones, etc. Permite el trabajo en equipo, resolviendo el problema del tiempo y la distancia. Un ejemplo claro de ste es el Lotus Notes de IBM.
(c) I nternet.- Consiste en una red de computadoras interconectadas para formar una red mundial, a travs de ste las personas pueden acceder diversos servicios, desde un correo electrnico gratuito hasta el pago de su tarjeta de crdito o compras del supermercado. (d) I ntranet.- Es una red privada que utiliza las mismas tecnologas y servicios que utiliza Internet, solamente que tiene un uso restringido dentro de la empresa, es decir, la informacin slo puede ser accedida por la empresa para la cual se dise la red interna o para aqullas que tengan autorizacin.
(e) Extranet.- Consiste en una red a la que pueden tener acceso los clientes de una corporacin, es decir, acceso externo. Su uso ms comn es la adquisicin de informacin de estados de cuenta por parte de los clientes y socios de una organizacin, con la finalidad de que se coordinen los embarques de los proveedores. Un ejemplo de extranet sera el sistema de rastreo de envos que ofrece Federal Express a sus clientes.
(f) Sistemas de soporte a la decisin.- Son sistemas que apoyan al usuario final al desarrollar anlisis que considera necesarios sobre informacin compleja de la empresa, en un ambiente amigable.
(g) Sistemas de informacin ejecutiva.- Consisten en otro tipo de apoyo en la toma de decisiones, ya que permite al ejecutivo administrar y tener la informacin precisa de la situacin comercial y operativa de la empresa, en el momento oportuno y con un fcil y amigable acceso. Una vez definido lo que son las tecnologas de informacin definiremos el concepto de estrategia de negocios y estrategia de TI. Una estrategia de negocio se compone de las decisiones y pasos necesarios que guiarn a la empresa para lograr sus metas propuestas y alcanzar el xito. La estrategia de tecnologas de informacin como lo que resulta de las decisiones y acciones necesarias para determinar la visin, la tecnologa, caractersticas y alcance de las tecnologas de informacin dentro de la empresa.
Razones de auge de la tecnologa de informacin y la necesidad de alineacin de estrategias. Centrndonos en el mundo empresarial, las nuevas tecnologas y servicios de informacin, constituyen una herramienta bsica para actuar en el mbito econmico. La informacin se ha convertido en un nuevo, y muy importante, factor de competitividad, lo que obliga a la adaptacin de utilizar nuevas herramientas de una forma cada vez ms eficiente. No obstante, que existe un consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas a las organizaciones, son pocas las que hace un uso adecuado y estratgico de stas, ocasionando que inclusive desaparezcan por ser incapaces de emplearlas de la manera correcta. Sin embargo, la tecnologa est cambiando la manera de hacer negocios, le evidencia est alrededor de nosotros, las empresas invierten una mayor cantidad en tecnologas de informacin cada ao. Las compras corporativas tienen un mayor nfasis en TI que antes, especialmente desde que la tecnologa empez a estar ms involucrada con la estrategia de negocio, existen rubros de empresas donde el 80% de los compradores corporativos han tenido un mayor involucramiento en las TI que en aos anteriores. Una de las principales razones de la alineacin de estrategia de negocios y tecnologa es que debido a la globalizacin y al entorno econmico tan complejo que se estn enfrentando las empresas actualmente, es necesario buscar una ventaja competitiva sustentable, a travs de una adecuada mezcla de mercadotecnia (producto, precio, plaza y promocin) y la tecnologa. La estrategia de negocios es muy dependiente del nivel de tecnologa de la empresa, ya que dependiendo de sta la puede utilizar para desarrollar estrategias que originen ventajas competitivas difciles de imitar por los competidores. Muchas veces cuando uno piensa en tecnologas de informacin, lo primero que se le viene a la mente son programas y sistemas, el soporte tcnico que el personal de informtica proporciona a los diversos departamentos, sin embargo, est actitud est cambiando, cada vez son ms los directivos que consideran a las TI como el medio que permite incrementar la productividad y reducir al mismo tiempo los costos dentro de la organizacin. Muchos ejecutivos hoy en da estn revaluando las ventajas que las TI proporcionan a su negocio y se estn desplazando hacia la posicin de asegurarse que su sistema de informacin y las unidades de negocio de la empresa estn trabajando juntos y de manera coherente. As mismo, estn tomando conciencia que las Tecnologas de informacin pueden ayudar a manejar el negocio estratgicamente y que representan la oportunidad para ayudar, guiar dirigir y definir la estrategia del negocio [8]. Adems el uso de TI y una excelente estrategia corporativa brindan el incremento de utilidades de la empresa as como representan el xito de la misma si son utilizadas adecuadamente.
Modelo de alineacin de estrategia El modelo que manejaremos es el Demand-Driven Model para la alineacin y este es explicado por Karin Bruce en su artculo "Can you align IT with business strategy?". Principalmente este modelo hace referencia a la elaboracin de la estrategia de tecnologas de Informacin, y a la par ubica a la estrategia de negocio. El Demand Driven Model sostiene como base la propuesta del valor central de la empresa (core value) para la determinacin de sus dos estrategias, sin embargo, comenta que al igual como la empresa revisa y evala las cinco fuerzas de la industria, la organizacin de tecnologas de informacin debe tambin revisarlas, para as poder determinar el enfoque econmico del servicio que va a ofrecer. Finalmente, nos dice que para determinar la cadena de valor de Tecnologas de Informacin, la propuesta del valor central de la empresa vuelve a interferir para la determinacin de los componentes de la misma y as seleccionar el recurso humano, los procesos, herramientas y organizacin que darn como resultado los productos y servicios que los clientes de TI solicitan. As mismo, realza la importancia de la responsabilidad de ambos departamentos para revisar continuamente el proceso de alineacin y mantener una comunicacin constante.
Unidad I I I nfraestructura de la Tecnologa de I nformacin 2.1. Infraestructura de TI y tecnologas emergentes.
Manejo de la nueva infraestructura de TI. Una nueva infraestructura de TI. Es indispensable para apoyar las operaciones cotidianas basadas en el flujo continuo de informacin: del entorno de la organizacin y dentro de la organizacin misma, dicha infraestructura sirve como plataforma para poner en prctica la estrategia de negocios, enfrentar los cambios del entorno y proporcionar un nuevo conjunto de habilidades y procesos a sus administradores.
Elementos de la nueva infraestructura de TI. Hay cuatro principales infraestructuras de sistemas: sistemas antiguos, cliente/servidor, Internet/Intranet y comunicaciones inalmbricas/celulares. Una gran parte de la computacin corporativa se sigue basando en una arquitectura cliente/servidor que llega a los escritorios, respaldada por aplicaciones y bases de datos de microcomputadoras del sistema antiguo. Esta infraestructura tradicional ahora debe integrarse con Internet pblica y con las Intranets corporativas, adems una nueva forma de trabajo mvil esta usando dispositivos porttiles de PC y PDA (ayudantes digitales personales) que deben tener casi el mismo acceso a los datos corporativos. Para complicar aun mas las cosas es comn que la compaa tenga que interactuar con los sistemas de otras empresas. La vieja infraestructura era relativamente sencilla: consista en macro computadoras controladas por un solo departamento de sistemas de informacin, que utilizaban software y telecomunicaciones bien integrados y definidos (a menudo del mismo proveedor que haba vendido la computadora). El nuevo entorno de infraestructura ha cambiado considerablemente, tiene cuatro caractersticas principales que se describen a continuacin.
Dependencia de la computacin con maquinas de escritorio y dispositivos personales conectados en red. Las compaas actuales dependen mucho de computadoras de escritorio conectadas en red y apoyadas por muchos proveedores, empresas de comunicaciones y compaas de software. El escritorio mismo se ha extendido a un espacio de trabajo mayor, que incluye dispositivos porttiles de informacin personal, que van desde PalmPilots hasta telfonos y localizadores programables. La coordinacin de estos nuevos dispositivos y su integracin en una sola arquitectura corporativa coherente es un importante reto gerencial.
Asenso de Internet En unos cuantos aos, Internet y otras tecnologas relacionadas se han convertidos en componentes centrales de la infraestructura de TI. De la compaa. Internet, intranets y extranets corporativas se estn volviendo un importante canal de comunicaciones con los clientes, empleados, proveedores y distribuidores.
Creciente importancia de la infraestructura publica En el pasado exista una frontera entre las infraestructuras pblicas y privadas, como el sistema telefnico y la computacin corporativa. Hoy da, las fronteras entre estas infraestructuras se estn desvaneciendo a medida que ms y ms organizaciones incorporan Internet en su infraestructura de TI. o usan servicios de reo o dispositivos electrnicos pblicos en sus sistemas. Al tomar decisiones en materia de infraestructura, las compaas actuales tienen que considerar las infraestructuras pblicas que ya existen y las que estn surgiendo.
Dependencia de Terceros En el pasado, las compaas solan crear su propio software y construir sus propias instalaciones de IT/IS. Hoy da, son muchas menos las compaas que lo hacen. En casi todas las empresas grandes de la actualidad, el departamento de sistemas de informacin es cada vez un administrador de paquetes comprados a proveedores terceros, que un desarrollador de sistemas terceros. Las compaas del presente subcontratan una parte importante de su procesamiento de transacciones a terceros.
DECISIONES CLAVE EN MATERIA DE INFRAESTRUCTURA Las tecnologas de informacin permiten poner en prctica procesos de negocios y modelos de negocios clave. Por tanto, la seleccin de la tecnologa debe guiarse por un claro entendimiento del modelo de negocios actual y futuro. Las instalaciones compartidas implican cuatro decisiones clave en cuanto a infraestructura: Las principales decisiones en cuanto a familias de procesadores de hardware tienen que ver con la escala, el aprovechamiento y la trayectoria futura. Se debe elegir una familia de procesadores para toda la compaa solo si es posible aumentar su escala en el futuro, a fin de satisfacer las necesidades de la empresa, y solo si se pueden aprovechar los activos de TI. Existentes. Esto generalmente implica que las familias de procesadores nuevas, por ejemplo estaciones de trabajo con procesadores Intel basadas en Windows, deben ser capaces de trabajar con los sistemas antiguos existentes (por lo regular, mediante la creacin de middleware que traduce los datos antiguos de las macrocomputadoras a una forma que esas maquinas pueden utilizar). Adems, es preciso entender la direccin futura de la tecnologa para evitar construir nuevos sistemas tradicionales que no se puedan cambiar para satisfacer necesidades futuras. Por ejemplo, las compaas deben evitar familias de procesadores que tal vez estn llegando al final de su vida til, o cuyo futuro sea incierto. Dos importantes plataformas cliente/servidor entre las que se podan elegir son: UNIX (que incluye AS/400) y Windows 2000/NT. Las decisiones clave en cuanto a los entornos de software para toda la compaa son: construir un entorno propio, comprar un entorno empresarial en paquete, orientado hacia las aplicaciones, como SAP o recurrir a un proveedor externo de bases de datos de uso general, como Oracle o DB2 de IBM. La construccin de un entorno de software propio generalmente implica contratar a ms desarrolladores de aplicaciones y usar Crossware y Middleware para integrar las aplicaciones nuevas a los sistemas antiguos existentes. Todo esto es muy complejo, pero garantiza una solucin a la medida. Sin embargo, la mayor parte de las compaas estn abandonando los entornos desarrollados por ellas mismas y esta adoptando paquetes empresariales, o bien, entorno de base de datos que vienen con conjuntos completos de herramientas para desarrollo que reducen la complejidad de tener cientos de herramientas y productos de Crossware incompatibles. Estos cambios hacia soluciones para toda empresa tambin implican riesgos y modificaciones rpidas y profundas en la organizacin. Se requieren conjuntos y habilidades totalmente distintos de los que existen en la mayor parte de las organizaciones. Las aplicaciones de Software de infraestructura tambin implican decisiones en cuanto en donde se efectuara su desarrollo. Hay cuatro opciones: en toda la empresa, por regin, por producto o unidad de negocios, y a nivel local. Varios factores de negocios estn empujando a las organizaciones hacia las soluciones de Software que abarcan a toda la empresa: la globalizacin, la exigencia de los clientes de tratar con un solo rostro de la organizacin y presiones de costos. Por ejemplo la captura de pedidos, los flujos de efectivo y la presupuestacion de capital para toda la empresa son aplicaciones globales tpicas en las que seria raznales tener un solo sistema. No obstante ciertos tipos de aplicaciones, nomina, por ejemplo queda mejor si se desarrolla localmente. Las decisiones fundamentales en cuanto a infraestructura de telecomunicaciones tienen que ver con al eleccin de soluciones globales o locales, y publicas y privadas. En general, a medida que la fabricacin y la distribucin se vuelven ms globales, las soluciones de telecomunicaciones locales se van haciendo ms costosas y resultan insuficientes. Los proveedores de telecomunicaciones locales suelen ser oligopolios que operan bajo la proteccin del gobierno, mientras que los proveedores de comunicaciones globales (compaas de satlite y de telefona a larga distancia) son mas competitivos. En muchos casos es aconsejable construir una red de comunicaciones privada para mantener la seguridad y alcanzar objetivos de alta fiabilidad. Sin embargo, las infraestructuras conmutadas pblicas e Internet son menos costosas por varios rdenes de magnitud y se han vuelto muy confiables. Las compaas actuales estn desplazando sus aplicaciones de telecomunicaciones hacia las infraestructuras publicas, que incluyen las redes de valor agregado (VAN) y las redes virtuales privadas (VPN) basadas en Internet, y utilizan lneas arrendadas privadas solo para comunicaciones altamente confidenciales, en las que el costo es menos importante. Las decisiones en materia de infraestructura tienen componentes tanto tcnicos como de negocios. Los aspectos tcnicos implican cuestiones referentes a la fiabilidad, a la escala y al futuro de la innovacin. En cambio, los impulsores de negocios implican capacidades fundamentales.
TECNOLOGI AS EMERGENTES Las tecnologas emergentes son innovaciones cientficas que pueden crear una nueva industria o transformar una existente. Incluyen tecnologas discontinuas derivada de innovaciones radicales, as como tecnologas mas evolucionadas formadas a raz de la convergencia de ramas de investigacin antes separadas. Cada una de estas tecnologas ofrece una rica gama de oportunidades de mercado que proporcionan el incentivo para realizar inversiones de riesgo. El problema que plantean estas nuevas tecnologas, tanto a los directivos de las empresas maduras como a los de las empresas de nueva creacin, es que las herramientas de gestin tradicionales no son capaces de resolver con xito los nuevos desafos generados. Las tecnologas emergentes son aquellas que en una primera fase de su aplicacin en la empresa muestran un notable potencial de desarrollo. El nivel de incertidumbre que rodea a estas tecnologas es particularmente elevado. Tambin son innovaciones en desarrollo que como su nombre lo dice en un futuro cambiaran la forma de vivir del ser humano brindndole mayor facilidad a la hora de realizar sus actividades, conforme la tecnologa vaya cambiando estas tambin irn evolucionando logrando complementarse con la tecnologa mas moderna para brindar servicios que harn la vida del hombre mucha mas segura y sencilla.
TECNOLOGIAS EMERGENTES MS IMPORTANTES
Redes Areas: un sistema de control areo desarrollado desde las nubes, como un Internet en el cielo, para reemplazar el sistema tradicional y controlar mejor las rutas, la seguridad y los aterrizajes de los aviones. Esta nueva tecnologa a largo plazo podra revolucionar el trfico areo al permitir que un mayor nmero de aviones estn en el cielo sin necesidad de invertir en infraestructura y recursos humanos.
Cables cunticos: Cables fabricados con nanotubos de carbn cuyo menor peso y mayor fuerza permitirn que torres existentes soporten cables con 10 veces la capacidad de los cables elctricos fabricados con aluminio y acero que se utilizan en las redes elctricas en la actualidad. Segn los expertos, gracias a las nano-propiedades de los cables cunticos, estos pueden llevar corrientes elctricas sin producir resistencia y calor, por lo que no requieren equipos costosos de refrigeracin.
Fotnica con silicona: Optoelectrnica, desde hace muchos aos se investiga como utilizar la silicona para emitir luz, con el fin de poder fabricar microchips que emitan luz para agilizar procesos informticos en general. Despus de la fabricacin del primer lser construido con silicona por parte de un equipo de investigacin de la Universidad de California, Los ngeles, esta posibilidad resulta cada vez ms factible.
Metablica: En el estudio de las miles de molculas como azucares y grasas que son producto del metabolismo. Cientficos pretenden utilizar esta informacin para crear una nueva herramienta de diagnosis que permita diagnosticar enfermedades con mayor antelacin y precisin que las herramientas actuales.
Microscopio de Fuerza Magntica: Esta tecnologa es un hibrido de imgenes por resonancia magntica y microscopios de fuerza atmica utilizados en nanotecnologa. Los microscopios de fuerza magntica ofrecern imgenes de molculas de tres dimensiones. Memoria Universal: Sistema de memorias cuyas clulas estn compuestas por nanotubos de carbn, lo que permite enormes mejoras en la capacidad de almacenar datos.
Fbricas de Bacteria: Biotecnologa, ingeniera metablica para analizar y comprender las vas celulares y crear microbios que permite crear gran cantidad de productos qumicos, desde medicamentos hasta plsticos.
Enviromaticas: Un trmino nuevo para describir la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin al cuidado del medioambiente y a la agricultura. Medioambiente + informtica.
Virus del Telfono Mvil: El ao pasado se lanzo el primer virus contra telfonos celulares. Estos aparatos sin cable tienen cada vez mas aplicaciones y los nuevos virus podran atacar a sistemas informticos seguros a travs del mvil, por lo que es importante encontrar soluciones.
Biomecatronica: Robtica, la nueva generacin de prtesis que integran la robtica con el sistema nervioso, logrando que una prtesis funcione con mucho mayor agilidad e integracin que las prtesis actuales.
2.2. Eficiencia y transformacin de los procesos de negocio a travs del uso de TI.
La irrupcin de las TI y la Globalizacin de la Economa han impactado en los modelos de relacin de personas, empresas y organizaciones, han producido cambios en la demanda de productos y servicios, el rediseo de las estrategias de negocio de empresas y organizaciones, as como una transformacin global de la Sociedad. El Sector Asegurador no es ajeno a este contexto de Nueva Economa y negocio electrnico, enfrentndose a grandes cambios, retos y transformaciones, que le permitan seguir manteniendo en el futuro un modelo de negocio sostenible. A diferencia del Sector Financiero, la banca principalmente, el Sector Asegurador tiene un importante camino por recorrer para conseguir que las TI se gestionen como un centro de beneficio, y no como un centro de coste, consiguiendo de este modo una contribucin objetiva y medible al desarrollo de negocio de la Compaa. Para poder llevar a cabo esta transformacin dentro del departamento de TI, se ha planteado durante el desarrollo del trabajo los proyectos, iniciativas y recomendaciones que se deben abordar para producir un alineamiento entre negocio y TI, consiguiendo as, un compromiso mutuo entre ambas partes. Para ello, es necesario disponer de un marco metodolgico que defina los procesos, tareas y funciones a realizar, as como los mecanismos de control que permitan verificar el grado de cumplimiento de los objetivos de transformacin propuestos. El plan de transformacin se ha planteado en el mbito de la Organizacin, Direccin de Personas y la Gestin de Servicios e Infraestructuras de TI. Adems, se ha enumerado los principales indicadores, en trminos de negocio, que se deben medir y controlar durante la gestin del cambio. El modelo Organizativo objetivo de TI debe establecer las lneas bsicas del modelo de relacin entre Negocio y TI, mediante la definicin y descripcin de los procesos de negocio de la Compaa. Esto ayudara a tener una visin estandarizada y homognea de los procesos clave de la organizacin, tanto por las reas de negocio, como por el departamento de TI. Por otra parte, una metodologa de gestin de la demanda, que permita diferenciar las iniciativas estrategias, de las decisiones operativas, es un elemento clave para el dimensionamiento adecuado de recursos y medios del departamento de TI. La demanda estratgica debe gestionarse y controlarse mediante una cartera y una metodologa de gestin de proyectos gil y flexible. La demanda operativa debe gestionarse basndose en las mejores prcticas de gestin de procesos de ITIL (La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de la Informacin, del ingls Information Technology Infraestructure Library) En las compaas con menor madurez en la gestin de las TI ser necesaria la creacin de pequeas reas de soporte como Organizacin, Arquitectura y Calidad de TI, entre otras. El rea de Organizacin debe hacer de nexo entre Negocio y TI, el rea de Arquitectura debe contribuir al alineamiento de las infraestructuras tecnolgicas con las necesidades de negocio, y el rea de Calidad debe contribuir al alineamiento de los procesos de TI con el nivel de servicio pactado por el Negocio. Estos son algunos ejemplos de reas transfuncionales que deben crearse en el departamento de TI con el objetivo de ir el orientado el departamento a procesos, y no a tareas que se ejecutan en silos de conocimiento. Debido a la volatilidad del entorno y los cambios constantes en la demanda, el departamento de TI deber estar preparado para gestionar equipos de trabajos que se crean bajo demanda, cuyo objeto es dar solucin a proyectos y necesidades aleatorias e impredecibles que reclame el Negocio. Sin embargo, la implantacin de metodologas de gestin de proyectos y procesos de TI, as como la creacin de nuevas reas de soporte transfuncionales, no son suficientes para realizar una gestin del cambio en el departamento de TI. La definicin e implantacin de un cultura corporativa, compartida por la Alta Direccin y los Empleados, es un elementos clave para apoyar el cambio en la Organizacin. Si esto no es posible, sera difcil abordar con xito cualquier proyecto de mejora. La Direccin de la Compaa, el Director de TI y los mandos intermedios deben estar comprometidos con los objetivos, y trasladar el cambio a los equipos de personas que dependen de ellos. En el mbito de la Direccin de Personas, ser necesaria la revisin de puestos y funciones de los empleados de TI, as como establecer un modelo de retribucin basado en competencias. Revisar la situacin de partida de las actitudes y capacidades de los lderes del cambio, mediante una evaluacin 360 ayudar a revisar el grado de alineamiento de los responsables con los objetivos de la Organizacin. El Director de TI debe tener presencia en el Comit de Direccin de la Empresa. De este modo se tendr informacin de primera mano del rumbo que va tomando el Negocio, y de este modo realizar las correcciones correspondientes en el plan de transformacin de TI. La transformacin de las actitudes y capacidades de las personas deben gestionarse y controlarse da a da, es una labor que no tiene fin. El equipo de trabajo es la unidad funcional donde llevar a cabo este cambio. En pocas de cambios y crisis, cuando la organizacin tiene equipos de alto rendimiento y comprometidos, existen ms probabilidades de abordar con xito los retos y proyectos a los cuales se enfrente la Compaa. En el mbito de la gestin del servicio e infraestructuras de TI, debern existir sistemas, aplicaciones y servicios optimizados en costes y funcionalidad, pero sin renunciar a la flexibilidad que requiere el contexto de nueva economa y ebusiness. Se deben tomar como referencia las metodologas y mejores prcticas de gestin de servicios de TI, pero adaptndolas a la organizacin y las capacidades de las personas existentes en el departamento. La gestin de la mejora contina ira evolucionando los modelos de gestin ms bsicos, centrados en la gestin del coste, a modelos de gestin ms dinmicos y optimizados, basados en la generacin de valor y beneficio para la Compaa. Las metodologas y procedimientos no deben ser freno a la generacin de ideas, fuente de la innovacin y el conocimiento. La combinacin de metodologas, procesos y conocimiento, debe dar lugar a un know-how difcilmente imitable que convierta al departamento de TI en un activo estratgico ms de la Compaa. La gestin de las relaciones, a largo plazo, con proveedores y partners puede extender y hacer crecer las capacidades del departamento. Habr que compensar adecuadamente la tipologa de proyectos y servicios que se externalizan, de modo que no se produzca una fuga de conocimiento y riesgo operativo para la compaa. Adems ser importante vigilar la reaccin del personal de plantilla ante este tipo de decisiones, debido al miedo a perder poder, responsabilidad y desarrollo profesional dentro de la organizacin. De los proyectos enumerados en el plan de transformacin, se ha desarrollado en detalle la implantacin de una Arquitectura de TI Orientada a Servicios. El desarrollo del caso aplicado, siguiendo la lnea de este trabajo, ha comenzando describiendo las metodologas aplicadas en el mbito del diseo e implantacin de arquitecturas de TI, as como la descripcin de capacidades y ventajas, siempre en trminos de negocio. Sin perder el foco, de que el desarrollo de la arquitectura fuera lo ms aplicado posible, se ha realizado un estudio comparativo, con ventajas e inconvenientes, de las principales tecnologas software dominantes en el mercado empresarial de TI: J2EE y .NET. Finalmente, se ha descrito una arquitectura innovadora para el Sector, basado en un paradigma de desarrollo (SOA) y una tecnologa (.NET) poco implantada, como soporte de los procesos core de negocio del sector asegurador espaol. La arquitectura propuesta es compatible con los objetivos perseguidos en el mbito de la gestin del servicio e infraestructuras de TI: es innovadora, optimizada en costes, minimiza el riesgo operativo, est basada en las mejores prcticas de desarrollo de software, incluso contribuye a una mejora importante en el gobierno de TI, lo cual contribuye positivamente al mbito organizativo y de recursos humanos. Naturalmente, la arquitectura de referencia propuesta como caso aplicado deber ser adaptada, en aspectos de dimensionamiento: capacidad, escalabilidad y nivel de servicio. El resto de elementos descritos, si el departamento de TI est conforme con el paradigma planteado, son perfectamente validos para soportar cualquier estrategia de negocio de la compaa. El desarrollo de la arquitectura ha querido dar un paso all, es decir, no se ha centrado nicamente en la descripcin del modelo SOA sobre una tecnologa. Se ha planteado una solucin end-to-end que ayude a implementar aplicaciones y servicios en nuevos canales de comercializacin, y que adems permita convivir e integrarse con los back-offices y sistemas heredados existentes en cualquier compaa aseguradora. La tecnologa mejora los procesos de negocio por el hecho de incrementar la eficiencia de los procesos existentes y posibilitando procesos completamente nuevos, capaces de transformar a la empresa. Los sistemas de informacin automatizan muchos pasos en los procesos de negocio que antes se hacan de manera manual, como verificar el crdito de un cliente o generar una factura y una orden de compra. Sin embargo, en la actualidad la tecnologa de informacin puede hacer mucho ms. La nueva tecnologa puede cambiar realmente el flujo de la informacin, remplazar tareas secuenciales con tareas que se pueden realizar de manera simultanea y eliminando los atrasos en la toma de decisiones. En otras palabras la informacin puede hacer posible procesos de negocio completamente nuevos, incluso puede cambiar la forma de realizar los negocios e impulsar modelos de negocios completamente nuevos.
La consulta y registro de datos en portales del estado para realizar trmites administrativos identifican poco a poco los nuevos modelos de gestin usando tecnologas de informacin, representando estos una transformacin en procesos. Si una tecnologa hace que sea mas complicada el proceso de negocio, es que esta fallando en la implementacin de modelo y se tiene que definir nuevamente el modelado del negocio, El diario Espaol Europa Express advierte que en el 2015, estar implementado en su totalidad, los trmites del estado va Internet y desaparecer los papeleos engorrosos. Esta es la razn por la que es tan importante que ponga mucha atencin en los procesos de negocio, tanto en las empresas como en la vida diaria. Al entender como funciona el cambio de modelo de negocio podr identificar la necesidad de implementar en cada caso una herramienta en tecnologa que permita hacer ms fcil su labor, y no crea que es privilegio de slo empresas de gran tamao.
2.3. Fundamentos de inteligencia de negocios.
Es el proceso, mecanismos y herramientas de analizar los datos acumulados en la empresa y extraer un conocimiento de ellos, incluyendo las bases de datos de clientes, informacin de la cadena de suministros, ventas personales, y cualquier actividad de marketing o fuente de informacin relevante para la empresa. BI : La inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) se puede definir como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categora de bienes, se incluyen las bases de datos de clientes, informacin de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de informacin relevante para la empresa. La Inteligencia de Negocios apoya al flujo de informacin de la empresa mediante la generacin de reportes globales o por secciones. Asimismo, creando una base de datos de clientes, creando escenarios con respecto a una decisin y haciendo pronsticos de ventas y devoluciones; compartir informacin entre departamentos, anlisis multidimensionales, generar y procesar datos, tomando en cuenta cambiar la estructura de toma de decisiones y mejorando el servicio al cliente. La manufactura y los embarques utilizan de manera mayoritaria la BI. En sta primera mencionada, en forma de productividad en lneas, anlisis de desperdicios, anlisis de calidad, rotacin de inventarios y partes crticas; en cambio, apuntando hacia los embarques, realizan seguimiento de estos, motivos por los cuales se pierden pedidos.
Con la llegada de herramientas tecnolgicas para el soporte a la toma de decisiones con la informacin correcta, en el momento y lugar correcto, que facilita sta tarea a los niveles intermedios y estratgicos de la organizacin, nace el concepto de Inteligencia de Negocios. La tecnologa que apoya a la Inteligencia de Negocios, se basa en los siguientes conceptos: Online Analytic Processing (OLAP) Datawarehousing Datamining
ONLINE ANALYTIC PROCESSING (MULTIDIMENSIONALIDAD): OLAP soporta el anlisis de datos multidimensional, el cual permite a los usuarios, ver los mismos datos en diferentes formas, utilizando mltiples dimensiones.
DATAMINING (MINERA DE DATOS): Las empresas suelen generar grandes cantidades de informacin sobre sus procesos productivos, desempeo operacional, mercados y clientes. Pero el xito de los negocios depende, por lo general, de la habilidad para ver nuevas tendencias o cambios en las tendencias. Las aplicaciones de DataMining pueden identificar tendencias y comportamientos, no solo para extraer informacin sino tambin para descubrir las relaciones en bases de datos que pueden identificar comportamientos que no son muy evidentes. La minera de datos est ms orientada al descubrimiento de informacin, al encontrar patrones y relaciones ocultas en robustas bases de datos o infiriendo reglas a partir de ellos para predecir el comportamiento futuro. Los patrones y las reglas se utilizan para orientar la toma de decisiones y predecir el efecto de tales decisiones.
TIPOS DE INFORMACIN PARA LA MINERA DE DATOS: ASOCI ACI ONES Son ocurrencias enlazadas a un solo evento. SECUENCI AS Aqu los eventos se enlazan con el paso del tiempo. CLASI FICACI N Reconoce patrones que describe el grupo al cual pertenece un elemento, por medio del anlisis de los elementos existentes que se han clasificado por medio de la inferencia de un conjunto de reglas. AGRUPAMI ENTO Funciona de una manera semejante a la clasificacin cuando an no se han definido grupos. La minera de datos puede descubrir agrupamientos dentro de los datos, grupos de afinidad para tarjetas bancarias o particionar una base de datos en grupos de clientes por sus caractersticas demogrficas y el tipo de sus inversiones personales. DATAWAREHOUSE: El objetivo de los DWs (almacenamiento de datos) es almacenar los datos oriundos de los diversos sistemas de informacin transaccionales en varios grados de relaciones y sumarios, con el fin de facilitar y agilizar los procesos de toma de decisin por diferentes niveles gerenciales. Los datos almacenados en el Data Warehouse proveen informacin sobre un tema en particular en vez de atender la operatoria de gestin de la compaa. Esos datos deben ser tratados (identificados, catalogados, recolectados, a disponibilidad, transformados en informaciones) e integrados permitiendo diversas formas de consultas, a travs de mecanismos amistosos de las herramientas de los usuarios.
Unidad 3 Marco de gobierno de tecnologias de la informacin Introduccin.
Conceptos Gobierno de TI Describen al conjunto de mecanismos que aseguran lograr las capacidades de las TI necesarias para la ptima operacin de los procesos de negocio.
Tecnologas de la informacin Es el conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y software), soportes de la informacin y canales de comunicacin relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisin digitalizados de la informacin.
3. Marco de gobierno de tecnologas de la informacin. El Gobierno TI es responsabilidad tanto de la direccin como de la administracin ejecutiva y consiste en el liderazgo, la estructura de la organizacin y los procesos para asegurar que la TI mantenga y ample los objetivos y estrategias de la empresa. El sistema mediante el cual se dirige y controla el uso actual y futuro de las tecnologas de la informacin (ISO/IEC 38500). El trmino Gobierno de TI no es una frase comn dentro de las conversaciones entre los profesionales de tecnologas de informacin y mucho menos fuera del entorno de tecnologa. Sin embargo, su concepto es muy valioso ya que producto de una correcta implementacin de un modelo de Gobierno de TI, habilita a la organizacin receptora con las herramientas necesarias para tomar decisiones ptimas respecto a la realizacin de inversiones en tecnologa considerando la direccin, requerimientos del negocio y su comportamiento financiero. Asimismo, otras ventajas importantes de la implantacin de un modelo de Gobierno de TI son: Maximizar el valor agregado al negocio por parte de las inversiones en TI, y Monitorear y dar seguimiento de la realizacin del beneficio inicialmente estimado para dichas inversiones. Actualmente, Deloitte es considerado el lder en el diseo e implementacin de modelos de Gobierno de TI, debido a que cuenta con la ms amplia experiencia en la implantacin de estos modelos en organizaciones de media y gran envergadura, donde una mala inversin en TI puede tener un alto impacto en los planes de negocio de la organizacin. Algunas ideas que son la base del Gobierno TI:
organizacin (Consejo de direccin, direccin ejecutiva). (alineamiento TI-Negocio). aunque no se centra en cmo deben implementarse dichos procesos sino en qu es lo que deben garantizar. tecnologas de la informacin. nten el valor para el negocio.
En general, consideraremos la definicin del ITGI (IT Governance Institute) como la ms completa y aceptada actualmente.
ISO/IEC 38500 es beneficioso por las siguientes razones: I debido a los riesgos involucrados y a las significativas inversiones requeridas.
TI.
evalen, dirijan y supervisen el uso de las TI en sus empresas. Seguir estos principios ayudar a los directores a balance de riesgos y propiciar oportunidades derivadas del uso de las TI.
independientemente del propsito, diseo y estructura de la propiedad.
asegurar la conformidad con las obligaciones (regulatorias, legales, contractuales y de derecho comn) sobre el uso aceptable de TI, y asegurar que este uso contribuya positivamente al desempeo de la empresa.
ecuados de TI pueden exponer a los directivos al riesgo de incumplimiento con una gama cada vez ms amplia de legislacin.
COBIT COBIT es una metodologa aceptada mundialmente para el adecuado control de proyectos de tecnologa, los flujos de informacin y los riesgos que stas implican. La metodologa COBIT se utiliza para planear, implementar, controlar y evaluar el gobierno sobre TIC; incorporando objetivos de control, directivas de auditora, medidas de rendimiento y resultados, factores crticos de xito y modelos de madurez. Los Objetivos de Control para la Informacin y la Tecnologa relacionada (conocidos generalmente por su acrnimo COBIT) brindan un conjunto de buenas prcticas a travs de un marco de trabajo basado en procesos, y presenta las actividades de una estructura manejable y lgica. Las buenas prcticas de COBIT estn enfocadas fuertemente en el control y menos en la ejecucin, es decir, indican ms qu se debe conseguir sin focalizarse en el cmo.
Una de las caractersticas de COBIT es que est orientado al negocio, vinculando las metas de negocio con las metas de TI, proporcionando mtricas y modelos de madurez para medir sus logros, e identificando las responsabilidades asociadas de los propietarios de los procesos de negocio y de TI. Otra caracterstica es su enfoque hacia procesos, mediante un modelo que subdivide TI en 34 procesos de acuerdo a cuatro reas de responsabilidad (Planear, Construir, Ejecutar y Monitorizar) que bsicamente coinciden con el conocido ciclo de Deming (Plan-Do-Check- Act). Pero, de todas las buenas caractersticas que presenta COBIT, la que ms ha influido en el xito de COBIT es su dualidad de orientacin hacia el Negocio y haca las TIC, estableciendo un puente de enlace entre ambos mundos y definiendo un lenguaje comn que ha permitido a los gestores entender el valor estratgico de las TIC y a los responsables de los sistemas de la informacin, la importancia de conducir sus acciones hacia el aporte del valor al negocio. De manera ms general, el empleo de un marco como COBIT satisface las necesidades de la Direccin y aporta una serie de beneficios que facilitan que se logren tanto los objetivos de la TI como los del negocio. Esto lo logra: ue en el negocio.
organizativas, para garantizar los objetivos perseguidos y prevenir eventos no deseados.
las TIC en una organizacin y facilitando el asesoramiento para determinar dnde se requieren mejoras. As la direccin posee informacin que le permitir tomar decisiones frente a riesgos, de forma rpida y asegurando el xito.
reccin una visin ms clara sobre lo que hace la unidad de TI.
organizacin.
madurez.
los participantes, al basarse en un lenguaje comn.
En definitiva, COBIT se ha convertido en el integrador de las mejores prcticas de TI y el marco de referencia general para el gobierno de TI que ayuda a comprender y administrar los riesgos y beneficios asociados con la TI.
3.1 Fundamentos para la generacin de estrategias de TI En forma similar a la Estrategia del Negocio, la Estrategia de Tecnologas de Informacin es el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: loga est asociado con decisiones que determinan el tipo de tecnologas que se utilizarn (tecnologas orientadas a objetos, arquitecturas cliente/servidor, manejo de imgenes, robtica, multimedia, etc.). ractersticas y fortalezas de las tecnologas que sern crticas para la creacin/extensin de estrategias de negocios (conectividad, accesibilidad, confiabilidad, desempeo). ropiedad sobre la tecnologa, as como posibilidades de alianzas o sociedades.
Otro componente de la estrategia de TI, la Infraestructura y Procesos de Tecnologa, tiene tres elementos interrelacionados: onde se especifican las prioridades y polticas que permiten la integracin de aplicaciones tecnolgicas, as como los mecanismos de autoridad y toma de decisiones con relacin a tecnologa.
ecnolgicas, con su administracin y con la operacin de ellas.
normas de la gente encargada de entregar productos y servicios de tecnologa.
En forma similar a la Infraestructura y Procesos de la Organizacin, este componente se refiere a la manera como se instrumenta la Estrategia de TI en actividades, equipos de trabajos, compromisos y dems elementos asociados con el trabajo en la empresa. En este caso, los procesos son procesos asociados con las TI, como podra ser el desarrollo de un nuevo sistema, la impresin de recibos telefnicos, la evaluacin de nuevas soluciones informticas para la organizacin, o la operacin del centro de cmputo, entre otros.
Es importante caracterizar a la alineacin de estrategias como el resultado de un ajuste estratgico y de una integracin funcional simultneamente. El ajuste estratgico se obtiene cuando se toman decisiones que posicionan adecuadamente a la empresa en el mercado (o a las tecnologas en la Empresa).
Un buen ajuste estratgico permite capitalizar la estructura, procesos y habilidades de la gente en la implementacin de la estrategia organizacional (o de tecnologa). Por su parte, la integracin funcional representa la alineacin entre los elementos asociados directamente con el negocio, y aqullos que tienen que ver con la tecnologa en s. La integracin Funcional es importante porque para cambiar las estrategias de negocios pueden aprovecharse las oportunidades de las tecnologas, y porque si las estrategias de negocios cambian, esto tendr impacto en la estrategia tecnolgica. El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologas de informacin, pone nfasis en la vinculacin entre estrategias de tecnologa y de negocios (integracin funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio. Una metodologa que puede seguirse para instrumentar esta perspectiva consiste de cinco pasos: estrategia de la organizacin). el cambio, donde se considera a las TI y tambin a otros elementos culturales o estructurales que podran ayudar a innovar el proceso. desempeo del proceso, y se hace un diseo del mismo. instrumentarse la visin generada en el paso anterior.
Lo interesante de esta metodologa es que los medios (TI entre otros) se consideran antes de definir la visin del proceso (el cmo). De esta manera, se busca que la visin sea lo ms innovadora posible. El empleo de las tecnologas para la instrumentacin de nuevas estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la infraestructura interna de tecnologa y administrar el riesgo tecnolgico adecuadamente. A diferencia de la perspectiva anterior, la innovacin se da fundamentalmente en los procesos tecnolgicos y no en los procesos organizacionales. Esta perspectiva podra aplicarse, por ejemplo, cuando el rea de TI cambia sus mecanismos de entrega de productos informticos hacia las reas funcionales, descentralizando actividades que anteriormente eran competencia nicamente del rea central de TI. En este caso, los procesos de informtica se ven modificados para permitir la instrumentacin de nuevas estrategias de negocio.
La entrega de productos y servicios de tecnologa en la organizacin, y su mtodo de ajuste asociado, es el que tiene que ver con la elaboracin y ejecucin de planes tecnolgicos. La administracin estratgica se enfoca a decidir cmo responder a las necesidades de los clientes, y el rol de la gerencia consiste en fijar prioridades y en balancear los resultados a corto plazo con los de largo plazo. Un error comn de los responsables de la funcin informtica es tener planes de sistemas demasiado amplios que pretenden cubrir todas las necesidades del negocio, desde aqullas verdaderamente importantes, hasta aqullas que son deseables pero no fundamentales; y como resultado, los esfuerzos se diseminan y no se obtienen los objetivos planteados en un principio.
Para ponderar entre s los distintos proyectos informticos, deben tomarse en cuenta los beneficios econmicos, los beneficios intangibles, los beneficios tecnolgicos, y la manera como un determinado proyecto apoya los objetivos de la organizacin. En resumen, los pasos para la planificacin estratgica de los sistemas de informacin son:
oportunidades y ventajas competitivas. tificarlos dentro del organigrama de la empresa. necesidades de informacin. actividades de los procesos clave de la empresa. procesos del Modelo. Al terminar este esfuerzo quedar claro qu informacin es generada por cada actividad y qu informacin requiere para generarla. De esta forma se obtiene la relacin existente entre los procesos. Los "requerimientos de informacin" no son datos sino una expresin coloquial en el lenguaje de los conocedores del proceso, por ejemplo Pronstico de demanda, Disponibilidad de Servicios, Regulaciones, Costo operacional, etc. sus atributos, sus relaciones y su dominio. A esto se llama tambin "Modelo de Datos" y a las relaciones entre las entidades "Modelo Entidad-Relacin". Estos modelos se logran en sesiones de "modelaje de datos" en que un facilitador busca la colaboracin de los expertos de cada aspecto del negocio para construir el modelo. procesamiento de datos de los procesos en unidades de sistemas (tericos) y las Bases de Datos (tambin tericas) para satisfacer los requerimientos de informacin de la empresa.
En la siguiente figura se presenta, un bosquejo posible para un plan de sistemas de informacin.
La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin necesaria para soportar dichos grandes objetivos. El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologas de informacin, pone nfasis en la vinculacin entre estrategias de tecnologa y de negocios (integracin funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio. El empleo de las tecnologas de la informacin para la instrumentacin de nuevas estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la infraestructura interna de tecnologa y administrar el riesgo tecnolgico adecuadamente. 3.2 Gobierno de tecnologas de la informacin El concepto de gobierno de las TI nace a mediados de los aos 90 y ha ido madurando y creciendo desde entonces, abarcando cada vez mas temas y reas, hasta convertirse en una disciplina en s misma. Este trmino fue usado inicialmente por Loh Venkatraman (1992) para describir al conjunto de mecanismos que aseguran lograr las capacidades de las TI necesarias para la ptima operacin de los procesos de negocio.
El concepto de gobierno de las TI puede considerarse como una derivacin, al menos en el tiempo, del concepto ms amplio de gobierno corporativo. Durante los ltimos aos, este ltimo concepto ha sido manejado tanto en el mbito pblico y privado como si se tratara de algo nuevo, surgido al amparo del crecimiento econmico (y posterior crisis) de los primeros aos del siglo XXI. Lo cierto es que, conforme el tamao de las organizaciones privadas ha ido creciendo y su poder e influencia se ha acrecentado, la forma en que estas son gobernadas ha adquirido una creciente importancia para el conjunto de la economa y la sociedad. Aspectos como la propiedad y el control, los objetivos que persiguen las modernas organizaciones, los derechos y responsabilidades que reconocen, y como distribuyen el valor que generan, se han convertido en cuestiones de gran significacin, no solo para sus directivos y propietarios, sino para la comunidad. Existen mltiples definiciones de gobierno corporativo, pero en su sentido ms amplio puede decirse que el concepto incorpora el conjunto de acuerdos legales, culturales e institucionales, determinan lo que la corporacin puede hacer, quien controla sus actuaciones, como se ejerce dicho control y como se reparten los riesgos y resultados derivados de las actividades que desarrollan. Pese a que la mayor parte de los estudios en los ltimos aos, en el mbito del gobierno corporativo, han insistido recurrentemente en las cuestiones relacionadas con el papel de los consejos de administracin, la disciplina de los directivos y los mercados financieros (para conformar un modelo que podra denominarse como anglosajn), lo cierto es que existen varios sistemas de gobierno de las empresas en el mbito mundial, incluyendo el sistema anglosajn, el europeo, o el asitico. Esta diversidad se apoya en diferencias histricas culturales e institucionales que implican diferentes aproximaciones a los valores y objetivos de la actividad empresarial. Por tanto, si cabe hablar de diferentes corporativos, tambin sera posible trasladar esta diferenciacin a las prcticas de mbitos especficos, como el gobierno de las TI. La preocupacin por la mejora del gobierno corporativo tiene que ver por tanto, con la aplicacin de prcticas de gestin que den respuestas, no solo a los objetivos de los propietarios y directivos de las corporaciones, sino al conjunto extenso de grupos (internos y externos) que afectan y se ven afectados por las actividades de las organizaciones. Las relaciones con estos grupos pueden ser especficas de un sistema concreto de gobierno. En este sentido, han proliferado diferentes estudios en contextos variados que recogen u conjunto de principios de buen gobierno, tanto en el mbito pblico como privado, al objetivo de identificar las practicas (mejores prcticas) que facilitan la consecucin de los objetivos de los diferentes grupos de inters. Al hilo de esta concepcin del gobierno corporativo, tambin se ha desarrollado el gobierno de TI, mediante el desarrollo de modelos o sistemas que faciliten la implantacin de las mejores prcticas y procesos en este mbito. La norma ISO 38500:2008 viene a completar a otras relacionadas con los sistemas y tecnologas de la informacin, establece los estndares para el gobierno de las TI en cualquier tipo de organizacin. Por tanto, establece referentes de utilidad.
Unidad I V Admn. de los sistemas de informacion vs Admn. de servicios. Introduccin.
Conceptos Sistema Conjunto de elementos o partes que interactan entre s, estrechamente relacionadas, funcionando como un todo y excediendo as la suma de sus partes individuales.
Sistema de I nformacin Es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas), lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Administracin La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organizacin y de utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas declaradas.
Servicio Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente.
4. Admn. de los sistemas de informacion vs Admn. de servicios
Admn. De sistemas Informacin
Admn. De servicios TI tecnologa casos TI no brinda soporte al negocio, es el negocio. n la calidad de servicios
4.1 Conceptos Generales
Administracin de servicios de informacin. Sistema de informacin es un conjunto de componentes que interaccionan entre s para alcanzar un fin determinado, el cual es satisfacer las necesidades de informacin de dicha organizacin. Estos componentes pueden ser personas, datos, actividades o recursos materiales en general, los cuales procesan la informacin y la distribuyen de manera adecuada, buscando satisfacer las necesidades de la organizacin. El objetivo primordial de un sistema de informacin es apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en ella ocurre. Es importante sealar que existen dos tipos de sistema de informacin, los formales y los informales; los primeros utilizan como medio para llevarse a cabo estructuras slidas como ordenadores, los segundos son ms artesanales y usan medios ms antiguos como el papel y el lpiz o el boca a boca.
Administracin de servicios. Debido a la inexorable tendencia moderna a tratar el servicio como un producto, es necesario abandonar la antigua idea de entender el servicio como funcin delegada. Es preciso reconocer el hecho que para mantener alta calidad, el servicio debe ser administrado, dirigido. El concepto de Administracin de Servicios entrega la solucin a ese reto. Es un mtodo sistemtico y estructurado para planear, organizar y controlar el desarrollo y forma de dar los servicios hoteleros. Es tambin un arma que puede emplearse para obtener xito en los negocios.
4.2 Administracion de Sistemas
Un administrador de sistemas tiene la responsabilidad de tener los equipos informticos disponibles para los usuarios. Es responsable del correcto funcionamiento, aprovechamiento mximo de los recursos, mantenimiento (actualizacin).
Automatizar.
informes mensuales, trimestrales o anuales).
Documentar.
Comunicacin.
Conozca sus recursos. de procesamiento disponible, memoria y espacio en disco, etc).
asistente administrativo. o (Datos de importancia crtica como la cantidad de tiempo durante la que se realizan los respaldos del sistema). de una persona que ha trabajado en la compaa durante los ltimos 20 aos).
Conozca a sus usuarios.
Conozca su negocio. del mes, trimestre o ao.
La seguridad no puede ser una ocurrencia posterior. as a cada uno de los sistemas bajo su cuidado.
Planifique. e la aburrida reunin semanal de personal sobre el comienzo de un nuevo proyecto, es una seal segura de que en un futuro cercano tendr que apoyar a nuevos usuarios.
responsable de nuevos (y quizs incompatibles) sistemas en una o ms ubicaciones remotas.
Espere lo inesperado. responder rpida y efectivamente.
4.3 Administracion de Servicios de TI
La administracin de servicios de tecnologas de la informacin es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios que ofrece la tecnologa de informacin, con las necesidades de las empresas, poniendo nfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final. Propone cambiar el paradigma de la administracin de TI, por una coleccin de componentes enfocados en servicios, usando distintos marcos de trabajo que se basan en las mejores prcticas (eso que ya ha sido probado y aplicado en otras empresas).
Los proveedores de los servicios de TI no pueden seguir manteniendo su enfoque en la tecnologa, ahora tienen que considerar la calidad de los servicios que proveen y enfocarse en las relaciones con los clientes. Usualmente la administracin de servicios de TI involucra el uso de proveedores y servicios compartidos. Es extremadamente importante mantener una base de conocimiento amplia dentro de la organizacin para que stas prcticas sean exitosas.
Los objetivos de una buena administracin de servicios de TI debern ser:
educir los riesgos asociados a los Servicios de TI.
ISO/IEC-20000 Las mejores prcticas de TI, dieron paso al Estndar Internacional de Administracin de Servicios de TI. Conati proporciona consultora en la implementacin de los procesos de administracin de TI, as como de auditora de cumplimiento de cada uno de los procesos involucrados en dicho estndar.
La existencia de esta norma obliga a que las empresas prestadoras de servicios de TI, garanticen la calidad de los mismos cumpliendo con estndares internacionales. Esto da una doble certeza que los procesos que siguen estas empresas de servicios de TI, ayudan a alcanzar un elevado nivel de excelencia operativa, reduce riesgos, costos y optimiza recursos, puntos muy importantes de decisin de las organizaciones que contratan empresas prestadoras de servicios de TI.
Si este escenario es llevado a las reas de TI que entregan servicios a las organizaciones, tambin son observados como proveedores de servicios que deben garantizar la calidad con la cual realizan su trabajo. Administracin/Evaluacin de Procesos con base en los Objetivos de Control de
I nformacin y Tecnologa relacionada (COBI T) Nuestra solucin para gobierno de TI est basada en el modelo desarrollado bajo las guas de COBIT. El cual indica que Gobierno de TI es la responsabilidad de ejecutivos y la junta de directores, y consiste de liderazgo, estructuras organizacionales y procesos para garantizar que la TI de las corporaciones sostiene y extiende los objetivos y estrategias de la organizacin. Este modelo enfatiza el cumplimiento normativo ayudando a las organizaciones a incrementar el valor de TI, apoya la orientacin de las estrategias de TI hacia las estrategias del negocio. Permite a gerentes acortar la brecha entre exigencias de control, cuestiones tcnicas y riesgos de negocio, facilitando el desarrollo claro de polticas y buenas prcticas para el control de TI en todas las organizaciones.
4.4 Comparativo admon. De Sistemas VS Admon. De Servicios de TI.
Unidad 5 Marcos de Referencia para la Gestion de Servicios de TI .
Introduccin.
Conceptos Marco de Referencia De las mejores prcticas para la gestin de servicios de tecnologa de informacin de mayor aceptacin a nivel mundial. Proporciona un conjunto completo y coherente de las mejores prcticas en la materia, promoviendo un enfoque de calidad para lograr la eficacia empresarial y la eficiencia en el uso de sistemas de informacin.
Marcos de Referencia: Con un alcance amplio o especfico, todos los marcos pretenden lograr el Gobierno de TI: la gestin de TI al negocio
5.1 Las Mejores Practicas para la Gestion de Servicios de TI
Actividades o procesos que se han utilizado con xito por varias organizaciones. ITIL es un ejemplo de buenas prcticas. ITIL - Mejores Prcticas ITIL, por sus siglas en ingls (INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY) es una coleccin de documentos pblicos, que basados en procesos y en un marco de mejores prcticas de la industria, permite la Gestin de Servicios de TI con calidad y a un costo adecuado. ITIL tiene que ver con todos aquellos procesos que se requieren ejecutar dentro de las organizaciones para la administracin y operacin de la infraestructura de TI, de tal forma que se tenga una ptima provisin de servicios a los clientes bajo un esquema de costos congruentes con las estrategias del negocio. Desarrollada su 1er versin a finales de 1980, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de la Informacin (ITIL) se ha convertido en el estndar mundial de facto en la Gestin de Servicios Informticos. Uno de los conceptos esenciales de ITIL es que establece que para una adecuada Gestin de Servicios en las Tecnologas de Informacin es necesaria una mezcla sinrgica entre tres factores: Personas, Procesos y Tecnologa.
Beneficios de ITIL Los siguientes son algunos de los beneficios que debe tener una adecuada Gestin del Servicio en las Tecnologas de Informacin: Maximiza la calidad del servicio apoyando al negocio de forma expresa. Ofrece una visin clara de la capacidad del rea IT Aumenta la satisfaccin en el trabajo mediante una mayor comprensin de las expectativas y capacidades del servicio Minimiza el ciclo de cambios y mejora los resultados de los procesos y proyectos IT Facilita la toma de decisiones de acuerdo con indicadores de IT y de negocio
Caractersticas de ITIL Las siguientes son algunas de las caractersticas de ITIL Es un framework de procesos de IT no propietario. Es independiente de los proveedores. Es independiente de la tecnologa. Est basado en "Best Practices".
o Provee: Una terminologa estndar. Las interdependencias entre los procesos. Los lineamientos para la implementacin. Los lineamientos para la definicin de roles y responsabilidades de los procesos Las bases para comparar la situacin de la empresa frente a las mejores prcticas.
Estas publicaciones permiten tener una relacin entre la tecnologa y el negocio.
Cada una de estas publicaciones provee una gua de las mejores prcticas y el detalle de informacin de los procesos.
Planeacin para la Implementacin de la Administracin de Servicio: Esta publicacin cubre los temas y actividades involucradas en planeacin, implementacin y mejora de los procesos de Administracin de Servicios dentro de una organizacin. ICT Administracin de Infraestructura: Abarca el tema de Tecnologa de Informacin y Administracin de la Infraestructura (ICTIM) y las relaciones con otra reas, como la Administracin de Servicios.
Perspectiva del Negocio: Tiene como objetivo familiarizarse con la administracin del negocio con los componentes de Administracin de Servicios, Administracin de Aplicaciones y la Administracin de la Infraestructura, los cuales son necesarios para soportar los procesos de negocio.
Administracin de Aplicaciones: Trata el tema de la administracin de las aplicaciones desde las necesidades del negocio hasta el ciclo de vida de la aplicacin
Administracin de Seguridad: Detalla el proceso de planeacin y administracin de un definido nivel de seguridad en la informacin y servicios.
Administracin o Gestin de Servicios de TI: La gestin de Servicios Informticos es abarcada por dos publicaciones: Entrega de Servicios y Soporte de Servicios.
Entrega de Servicios: Cubre los procesos necesarios para la planeacin y entrega de la calidad de los servicios de TI. Estos procesos son: Administracin de Niveles de Servicio Administracin Financiera Administracin de Capacidad Administracin de la Continuidad de Servicios de TI Administracin de la Disponibilidad
Soporte de Servicios: Proporciona los detalles de la funcin de Mesa de Servicio y los procesos necesarios para el soporte y mantenimiento de los servicios de TI. Estos procesos son: Administracin de Incidentes Administracin de Problemas Administracin de Configuraciones Administracin de Cambios Administracin de Releases
Procesos de Gestin de Servicios La Gestin de Servicios de TI organiza las actividades necesarias para administrar la entrega y soporte de servicios en procesos. Un proceso es una serie de actividades que a partir de una entrada obtienen una salida. El flujo de la informacin dentro y fuera de cada rea de proceso indicar la calidad del proceso en particular. Existen puntos de monitoreo en el proceso para medir la calidad de los productos y provisin de los servicios. Los procesos pueden ser medidos por su efectividad y eficiencia, es decir, si el proceso alcanz su objetivo y si se hizo un ptimo uso de los recursos para lograr ese objetivo. Por lo que si el resultado de un proceso cumple con el estndar definido, entonces el proceso es efectivo, y si las actividades en el proceso estn cumpliendo con el mnimos requerido esfuerzo y costo, entonces el proceso es eficiente.
5.1.1 Riesgos y Conformidad Estos lineamientos se enfocan en ofrecer las directrices para una gestin integral de la seguridad de la informacin, la prestacin de servicios con calidad y a la continuidad de las operaciones. Se busca de esta manera generar un camino claro y expedito para luego poder emprender el desarrollo de un modelo de gestin seguridad de la informacin, o SGSI, un modelo de gestin de los servicios con calidad y, por ltimo, un plan de recuperacin ante desastres.
Aspectos a considerar en la gestin de riesgos y conformidades
Criterios en seguridad de la informacin Confidencialidad Integridad Disponibilidad y Desempeo
Elementos a considerar (las cuatro Ps) para un sistema de gestin de la seguridad de la informacin efectivo:
Procesos _ Gestin de riesgos _ Manejo de incidentes
Personas _ Entrenamiento _ Educacin _ Certificaciones
Productos y tecnologas _ Firewalls _ Redes
Proveedores
Estos aspectos le ayudarn a unificar y racionalizar su estrategia de seguridad y operaciones de TI. Le proporcionarn las herramientas integradas y la automatizacin que necesita para implementar y aplicar la conformidad y para luchar contra las numerosas amenazas a las que se enfrentan TI y los datos de su empresa tanto de fuerzas externas como internas.
5.1.2 Cambios El objetivo primordial de la Gestin de Cambios es que se realicen e implementen adecuadamente todos los cambios necesarios en la infraestructura y servicios TI garantizando el seguimiento de procedimientos estndar.
La Gestin de Cambios debe trabajar para asegurar que los cambios:
Estn justificados. Se llevan a cabo sin perjuicio de la calidad del servicio TI. Estn convenientemente registrados, clasificados y documentados. Han sido cuidadosamente testeados en un entorno de prueba. Se ven reflejados en la CMDB (Base de Datos de la Gestin de Configuracin). Pueden deshacerse mediante planes de "retirada del cambio" (back-outs) en caso de un incorrecto funcionamiento tras su implementacin.
Los principales beneficios derivados de una correcta gestin del cambio son:
Se reduce el nmero de incidentes y problemas potencialmente asociados a todo cambio. Se puede retornar a configuraciones estables de manera sencilla y rpida en caso de que el cambio tenga un impacto negativo en la estructura TI. Se reduce el nmero de "back-outs" necesarios. Los cambios son mejor aceptados y se evitan "tendencias inmovilistas". Se evalan los verdaderos costes asociados al cambio y por lo tanto es ms sencillo valorar el retorno real a la inversin.
La CMDB est correctamente actualizada, algo imprescindible para la correcta gestin del resto de procesos TI. Se desarrollan procedimientos de cambio estndar que permiten la rpida actualizacin de sistemas no crticos.
La implementacin de una adecuada poltica de gestin de cambios tambin se encuentra con algunas serias dificultades: Los diferentes departamentos deben aceptar la autoridad de la Gestin de Cambios sobre todo en lo que respecta al cambio, independientemente de que este se realice para solucionar un problema, mejorar un servicio o adaptarse a requisitos legales. No se siguen los procedimientos establecidos y, en particular, no se actualiza correctamente la informacin sobre los CIs en la CMDB. Los encargados de la Gestin de Cambios no conocen a fondo las actividades, servicios, necesidades y estructura TI de la organizacin incapacitndoles para desarrollar correctamente su actividad. Los Gestores del Cambio no disponen de las herramientas adecuadas de software para monitorizar y documentar adecuadamente el proceso. No existe el compromiso suficiente de la direccin por implementar rigurosamente los procesos asociados. Se adoptan procedimientos excesivamente restrictivos que dificultan la mejora o por el contrario el proceso de cambio se trivializa provocando una falta de estabilidad necesaria para la calidad del servicio.
5.1.3 Informacin y Balance de Tecnologa Las tecnologas de informacin son un elemento que ha modificado el mundo moderno en tan solo los ltimos 20 aos, permitiendo generar procesos y operaciones hace algunos aos impensables en cuanto a la integracin de la cadena de suministros y a la veracidad, calidad y disponibilidad de la informacin. Estas tecnologas han favorecido la organizacin dentro de las empresas y han permitido reducir los costos de operaciones de las actividades propias de la empresa. Las organizaciones actuales son altamente dependientes de la Tecnologa de Informacin para el cumplimiento de los procesos y objetivos del negocio. Esta dependencia es amplia sobre los sistemas y aplicaciones en los diferentes ambientes de procesamiento de la empresa con componentes altamente descentralizados y/o especializados que hacen muy compleja la Gestin de Aplicaciones y Disponibilidad de Sistemas generando muchos desafos y problemas aumentados por los frecuentes cambios en los componentes de TI. Tradicionalmente, las TI han sido vistas simplemente como un medio para soportar las operaciones de un negocio. Sin embargo, las organizaciones de excelencia entienden actualmente que TI debe jugar un papel no solamente tctico y operativo sino tambin estratgico, habilitando nuevos modelos, productos y servicios de negocio que aseguren el liderazgo, crecimiento y sustentabilidad de la organizacin en el largo plazo, transformando incluso sus industrias. Las herramientas de tecnologa de la informacin y las comunicaciones (TICs) son elementos de gran importancia para los seres humanos y para las empresas, en cuanto que permiten conocer la condicin real de las cosas y permiten realizar la gestin de las actividades que maquinas y seres humanos realizan. El cambio tecnolgico producido con la revolucin de la tecnologa, de la mano del inmenso avance de los computadores, marcan la diferencia entre una civilizacin desarrollada y otra en vas de desarrollo. Por tanto, es posible afirmar que una organizacin que no integre tecnologa a sus actividades, es una organizacin que esta quedndose rezagada en el mundo actual.
5.1.4 Operaciones. Los Service Desk son el centro de los procesos de gestin de servicios TI, y permiten a los servicios estratgicos del negocio a operar con la mxima eficiencia
Algunas de las operaciones son las siguientes: Equilibrio en la operacin del servicio. Salud operacional Comunicacin Documentacin Eventos, incidentes y problemas Atencin de requerimientos Gestin de accesos Monitoreo y control Gestin de la infraestructura y el servicio Gestin de instalaciones y del Data Center Seguridad fsica y de la informacin Gestionando los cambios proyectos y riesgos Gua complementaria Roles, responsabilidades y estructuras Mesa de servicios
5.1.5 Estrategia de Negocio El concepto de Gerencia Estratgica de TI se fundamenta en las mejores prcticas de Gestin de Servicio y Gobierno de TI, ITIL y CObIT respectivamente. El primero presenta el ciclo de vida del servicio (Estrategia, Diseo, Transicin, Operacin y Mejora Continua) con sus procesos y funciones; y el segundo, las directrices de controles aplicables a los procesos de TI. Segn ITIL V3, la Estrategia del Servicio es el eje en torno al que giran las dems fases del ciclo; es la fase del desarrollo gerencial estratgico de TI mediante la definicin de polticas y objetivos; las fases de Diseo, Transicin y Operacin del Servicio, ponen en prctica esta estrategia a travs de ajustes y cambios. La fase de Mejora Continua del Servicio, que consiste en aprendizaje y mejora, abarca todas las fases del ciclo. Esta fase inicia los proyectos y programas de mejora, asignndoles prioridades en funcin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Desde el punto de vista de estrategia del servicio, lo primero que hay que considerar no es cmo se puede hacer algo, sino el motivo para hacerlo. Eso es lo ms importante para las actividades del cliente (usuario) de los servicios de TI. El objetivo de la gerencia estratgica de TI es identificar a la competencia y competir con ella diferencindose y ofreciendo un mejor rendimiento de los recursos y servicios. Bajo este enfoque, el proveedor de los servicios de TI (VP de Tecnologa, Gerencia de Sistemas, Direccin de Informtica, etc., segn la organizacin) debe tener los siguientes elementos bsicos: Enfoque de mercado: Saber dnde y cmo competir.
Capacidades distintivas: Crear activos distintivos y rentables, que sean apreciados por el negocio.
Estructura basada en el rendimiento: Posiciones organizativas factibles y medibles para considerar que los servicios son un activo estratgico que se debe mejorar continuamente.
El Recurso Humano, llamado tambin capital humano desde el punto de vista del valor tangible que representa, o talento humano desde el punto de vista de los procesos de gestin del conocimiento y decisiones sistmicas en las actuales disciplinas de Inteligencia de Negocios, es el recurso primario ms valioso en la cadena de generacin y soporte de los procesos y servicios de TI que dan apoyo al cumplimiento de los objetivos del negocio.
El ambiente TI es muy dinmico, constantemente esta cambiando Proporcionalmente, el recurso humano debe estar capacitado para abordar el cambio y generar respuestas positivas a ese cambio con el mnimo trauma posible para las operaciones y objetivos del negocio; esto determina que el proceso de Gestin de TI debe considerar los planes de Capacitacin y Adiestramiento dentro del plan de implantacin y uso de sistemas de informacin en particular, y en general dentro del Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin.
5.2 Tendencias. BS15000 / ISO20000 Es un estndar para la correcta administracin de servicios de TI; as mismo, representa un consenso en la industria sobre los elementos indispensables para garantizar la efectividad de los procesos de TI, por lo que puede ser utilizado por las organizaciones para asegurar que sus proveedores de servicios operan de forma eficiente y con apego a las mejores prcticas definidas en ITIL.
MOF (Microsoft Operations Framework) Es un conjunto de conceptos, principios y prcticas que han sido diseados para contribuir en la organizacin de las operaciones de TI tomando como base los conceptos definidos en ITIL. Tiene como objetivo principal elevar al mximo el beneficio de las inversiones en tecnologa, incrementando el nivel de servicio brindado al negocio mediante la optimizacin de costos y minimizando riesgos.
CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de mejora de procesos de construccin de software que provee a la organizacin los elementos esenciales para determinar su efectividad. Este modelo es utilizado como gua por ITIL para determinar el nivel de madurez de los procesos de TI definidos en las mejores prcticas. Esto debido a que proporciona escalas para evaluar la efectividad de los procesos actuales, facilitando con ello la definicin de actividades, prioridades y metas para garantizar la mejora contina. CMMI est relacionado directamente con el ciclo de vida de Administracin de Aplicaciones publicado por ITIL, desde la identificacin de requerimientos, hasta el retiro de la aplicacin
PRINCE2 Es el enfoque para la administracin de proyectos recomendado en las mejores prcticas de ITIL. Se concentra en crear un ambiente de administracin apropiado para lograr los objetivos del proyecto mediante la utilizacin de un mtodo en el cual cada proceso es definido con sus principales entradas, salidas, objetivos especficos y actividades.
ISO 9000-2000 Es tomado como referencia por ITIL debido a que es el estndar para establecer sistemas de gestin de calidad ms reconocido y adoptado en el mundo. Lo anterior se fundamenta en los beneficios que brinda el apego a sus normas definidas para establecer, documentar, controlar, medir y mejorar los procesos y productos dentro de la organizacin.
Las normas de la familia ISO 9000 fueron creadas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO por sus siglas en ingls) con la finalidad de medir y asegurar la calidad de la produccin.
Balanced Scorecard (BSC) O Tablero de Comando es la tcnica sugerida en ITIL para definir e implementar la estrategia de las organizaciones. Contempla un sistema de administracin del desempeo que permite a las empresas conducir su estrategia acorde a lo planeado mediante el monitoreo continuo, complementando los indicadores financieros tradicionales con criterios de medicin de desempeo orientados a: Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento