Concepto de capacitacin

Apuntes creado por Helberth .

25 Noviembre 2006
"Master Recursos Humanos" "Doble Titulacin Europea" Becas Ahora. On line o Presencial
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La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, es
un proceso planificado, sistemtico y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los
conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su
natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas.
La capacitacin mejora los niveles de desempeo y es considerada como un factor de
competitividad en el mercado actual. A continuacin se presentan algunos conceptos sobre
Capacitacin de personal:

La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los
nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. (Gary Dessler, 1998)
Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus
tareas . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997)
La capacitacin se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento
planeado, sistemtico y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y
administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes
del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del
puesto que desempea, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, as como la eficacia,
eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo
de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos.
Aunque la capacitacin (termino que se emplea como sinnimo de entrenamiento) auxilia los
miembros de una organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse
toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir con futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo
de responsabilidades futuras, independientes de las actuales. Como resultado de esta situacin,
la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy clara o ntida. Muchos programas
que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen anudndolo a su desarrollo e
incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.
[1]


El equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se muestra en la siguiente figura, en la
cual se ve cmo la orientacin y la capacitacin pueden aumentar la actitud de un empleado para
un puesto.
Introduccin
Cuando empec este trabajo se me ocurrieron una gran variedad de temas, pero ninguno
satisfaca mis expectativas de abordar un tema actual e imprescindible para la supervivencia de
toda empresa en un momento de crisis tan grave, como el que se vive hoy en la Argentina y en
el mundo.
Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y competitivo, donde la competencia ya no es
solo a nivel local, sino que se transforma en internacional, mi intencin fue encontrar una
herramienta que permita a las empresas un crecimiento constante, a travs de su gente.
Fue entonces cuando me surgi la idea de encarar mi trabajo de graduacin a travs del anlisis
de la capacitacin del personal, considerando que este proceso administrativo slo ser efectivo
e interesante si se acompaa de una evaluacin posterior de los resultados obtenidos.
A lo largo de este trabajo me propongo realizar una investigacin que permita distinguir y
precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios, logros alcanzados y la importancia de la funcin
de la educacin que imparten las organizaciones a su personal, conocida como "capacitacin",
enfocndome particularmente en el personal que interacta con los clientes de una empresa.
As mismo, es de mi inters medir la influencia de esta actividad dentro de las organizaciones.
Para ello realizar un estudio descriptivo del proceso de capacitacin en las empresas, para lo
cual averiguar en qu consiste la capacitacin, cmo se manifiesta, qu caractersticas tiene,
dnde se manifiesta, y todo aquello relacionado con la misma. Para ser ms precisa voy a
enumerar mis propsitos detalladamente:
1. Conocer la forma en que las organizaciones pueden adquirir una ventaja competitiva con
base en su personal.
2. Identificar las razones que impulsan a una compaa a capacitar a su personal.
3. Conocer las diferentes formas de evaluar los programas de capacitacin.
4. Saber que cosas se le puede pedir a la capacitacin y que cosas estn fuera de sus
posibilidades. Determinar cules son los alcances reales y limitaciones de esta funcin
organizacional.
5. Estudiar cmo se mide el grado en que los objetivos de los programas de capacitacin son
alcanzados y la eficacia de las actividades de capacitacin; y mostrar los resultados que se
obtienen y son provechosos para las empresas.
6. Analizar el riesgo de exagerar las expectativas sobre los programas de capacitacin.
7. Describir mtodos alternativos que permitan medir los resultados obtenidos a travs de la
capacitacin del personal.
8. Comprender como la evaluacin de los programas logra una retroalimentacin positiva.
He observado que muchas empresas que capacitan a su gente, no saben por qu ni para qu lo
hacen y simplemente lo hacen porque as lo indican las normas de la empresa, por modas,
caprichos o por copiar a sus competidores.
La capacitacin debera tener un anlisis previo para evaluar en qu parte de la organizacin es
necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la informacin de todos
los das. Esto lo debe analizar la persona encargada de disear o seleccionar un programa de
capacitacin.
Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitacin debern realizarse
a medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son las empresas quienes
tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario.
Este trabajo se centrar en el anlisis de la evaluacin de los resultados de los programas de
capacitacin, explorando las formas existentes para evaluarlo.
Si partimos de la base de que no todo lo que se ensea se aprende, y que no todos los
participantes en una misma situacin de aprendizaje aprendern lo mismo, me ocupar ms
del aprendizaje que de la enseanza.
Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo que se ensee sea realmente una
necesidad de la organizacin, luego que lo que se ensea sea aprendido, que lo aprendido sea
trasladado a la tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La nica
forma de asegurarnos que todo esto suceda es a travs de una buena evaluacin, estudio y
anlisis antes, durante y despus de la implementacin de cualquier programa de capacitacin
en la empresa .
Sin obstar lo antedicho considero que no corresponde afirmar que capacitar al personal y
verificar que dicha capacitacin haya sido efectiva sea la solucin para todos los problemas de
una empresa. Creo que debemos tomarlo como una herramienta ms, de gran poder, que
genera una diferencia competitiva de la empresa.
Finalmente, luego de leer e interiorizarme en el tema decid enfocarme especialmente en la
capacitacin que se refiere al personal de una empresa que interacta con los clientes de la
misma, ya que considero que es la de mayor importancia debido a que ms importante que
cmo una empresa haga las cosas es cmo lo percibe su clientela, con esto me refiero a que se
debe considerar productivo y existente aquello que es percibido por el cliente.
De esta forma, al elegir un tema ms acotado, sin referirme a la capacitacin en forma general,
sino que considerando particularmente los programas de capacitacin de los empleados que se
encuentran en contacto con los clientes de una empresa, lograre un anlisis ms profundo y
especfico.
A continuacin cito una frase que ayuda a justificar mi decisin por este tema:
"As como en algn momento la tierra dej de ser la principal fuente de riquezas para pasar a
serlo las industrias con sus mquinas, hoy las mquinas van dejando el primer lugar a los
productores de conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma productivo, la
capacitacin y el desarrollo son reas clave. (Aquino, J. y otros; 1997)
2. Marco Terico
La evolucin cientfica y tecnolgica indiscutible en nuestra era, que ha propiciado desarrollos
importantes en todas las reas, es una manifestacin del pensamiento humano vigoroso y
creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica
industrial, econmica y social.
El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el
desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms
valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administracin del Personal, desde que
Frederick Taylor dijera que la Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego
instruye, ensea y forma al obrero ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin y
entrenamiento del personal dentro de las empresas.
Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han abierto a la
necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitacin y
desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los ndices de productividad,
calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales.
El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e
institucional, tiene como causa fundamental la educacin, que se considera la base del
desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas las sociedades
intermedias como las empresas e instituciones). La capacitacin que se aplica en las
organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de educacin, a travs del cual
es necesario primero, formar una cultura de identidad empresarial, basada en los valores
sociales de productividad y calidad en las tareas laborales.
Sin perder de vista que en este trabajo se le dar mayor importancia al aprendizaje que a la
educacin, cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional deriva de lo
siguiente:
"Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia historia,
para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafos de mercados y tecnologas, para
incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el "sentido" de sus acciones. El
aprendizaje no es un momento ni una tcnica: es una actitud, una cultura, una predisposicin
crtica que alimenta la reflexin que ilumina la accin." (Gore, E.; 1998)
Conceptualizar las organizaciones como mbitos y sujetos de aprendizaje es una nocin bsica
para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir organizaciones inteligentes.
"Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea" (Kofman,
2001)
Desde esta perspectiva, la creacin, asimilacin, transformacin y diseminacin de
conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional constituyendo un
esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades, condicin necesaria para la
preservacin de la competitividad.
Una organizacin que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus
miembros, que construye un capital que no slo se refleja en las cuentas de resultados de las
empresa sino tambin en el potencial de sus miembros.
Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el cual, aun cuando los
supuestos de diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se observan
diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones hechos similares:
una nueva sociedad emergente luego de la era industrial
basada en recursos autogenerados tales como informacin, management, capacidad de
emprendimiento y aprendizaje,
fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados,
con algunos rasgos tpicos tales como diversidad (en vez de uniformidad), opciones
mltiples, individualismo, y
demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de resolver
problemas complejos.
Hasta aqu me he referido particularmente a vnculos existentes entre la empresa y la
educacin, sin embargo esto no termina aqu sino que es solo el comienzo.
Si nos preguntramos como aprende la gente en las organizaciones podra contestarse
simplemente a travs de la capacitacin. Esta respuesta sera absolutamente correcta, excepto
que en realidad explica un proceso que no conocemos, el del aprendizaje, a travs de otro
proceso que es el de la capacitacin del cual no sabemos demasiado. Sabemos que la
capacitacin sirve, pero no exactamente cundo y cmo. A decir verdad, la cantidad de fracasos
en capacitacin es muy alta: ninguna herramienta con tanto fracaso sobrevivira si
hubiera algo capaz de reemplazarla.
Antes de continuar es interesante y til observar que es lo que entienden por el concepto de
capacitacin diversos autores relacionados con el tema, y finalmente en base a todo lo ledo
elaborar mi propia definicin, sobre la cual basar mi estudio:
". . . es toda accin organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar,
mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas
produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus tareas . . . El objeto es perfeccionar al
trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997)
"La capacitacin esta orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de
incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural
proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas . . .
Compone uno de los campos mas dinmicos de lo que en trminos generales se ha llamado,
educacin no formal." (Blake, O., 1997)
"La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea
capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la
estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E., 1998)
"El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus
miembros . . . Se orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto plazo." (Bohlander, G. y
otros; 1999)
"Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto actual." (Davis, K.
y otros; 1992)
"La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una
empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador . . . La capacitacin es la funcin educativa de una empresa u
organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras
respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores." (Siliceo; 1996)
As mismo, he buscado la definicin de capacitacin en un diccionario y en Internet:
Enciclopedia Britnica
"Capacitacin: accin por la que se adquiere aptitud y habilidad para realizar algo."
Internet
"Capacitacin: Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico, cientfico y
administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una
empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador. Es la preparacin
terica que se les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente con los
conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la eficiencia."
Como anunci anteriormente, elabor mi propia definicin y es la que se puede leer a
continuacin:
La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de
Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo
de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas
circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una
importante herramienta motivadora.
2.1 Importancia de los Recursos Humanos
(la capacitacin y su contexto)
"La verdad tenida hoy por segura, maana puede dejar de serlo"
Jos Jimeno Sacristn
Vivimos en una sociedad que se mueve rpidamente, donde los cambios se presentan a una
velocidad creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en da la nica constante es el
cambio. Es por ello que el proceso de la Administracin de Recursos Humanos nunca se
detiene. Ms bien es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la
organizacin a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado.
En definitiva, la Administracin de Recursos Humanos implica el manejo del recurso ms
preciado de una organizacin. Se encarga principalmente de las siguientes tareas:
reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de las
organizaciones.
Se observa que las empresas para alcanzar el xito debern ofrecer a sus clientes las mejores
soluciones y la mejor atencin a travs del personal, y en este punto es en donde los Recursos
Humanos ocupan su importante papel dentro de toda organizacin, pasando a ser una de las
bases estratgicas claves para competir con xito.
Podemos considerar a la organizacin como conocimiento acumulado sobre cmo resolver
problemas. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y tambin necesitan saber
cmo adquirir nuevos conocimientos. Una empresa sana debe ser capaz de aprender (que es
relativamente fcil); de desaprender (que es difcil); y de aprender a aprender (que es decisivo).
La planeacin de los Recursos Humanos significa un reto hoy en da dado el ambiente cada vez
ms competitivo, los recortes de personal proyectados en busca de eficiencia, los cambios en la
demografa y la presin en favor de proteger tanto a los empleados como al ambiente.
Las polticas y prcticas de Recursos Humanos deben crear organizaciones que sean capaces de
ejercitar la estrategia, operar en forma eficiente, comprometer a los empleados y manejar el
cambio.
Los cambios del medio ambiente requieren de cantidad de reacciones por parte de las
organizaciones que intentan satisfacer sus metas estratgicas. Debido a eso muchas de estas
reacciones implican recursos humanos, esto quiere decir que la Administracin de Recursos
Humanos esta sintiendo la presin. Desempea un papel sumamente importante en toda
organizacin para enfrentar los siguientes desafos, que son imprescindibles tener en cuenta
para competir en el siglo XXI:
La globalizacin
Globalizacin: Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y la inversin
internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear modelos y procesos para lograr agilidad,
efectividad y competitividad global.
A la vez que la administracin a travs de las fronteras proporciona nuevas y mayores
oportunidades a las organizaciones, tambin representa un salto cuntico en la complejidad de
la Administracin de Recursos Humanos.
A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los
administradores hablan de ir hacia la globalizacin, deben equilibrar un complicado conjunto
de puntos relacionados con geografas, culturas, leyes y prcticas de negocios diferentes. Los
aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos
como disear programas de capacitacin y oportunidades de desarrollo para mejorar el
conocimiento y comprensin sobre culturas y practicas empresariales extranjeras.
Incorporacin de nueva tecnologa
Las innovaciones tecnolgicas se dan casi ms rpido de lo que podemos seguirlas. Internet,
video conferencias, global paging, redes, etc. conjuran nuevos mundos de accin empresarial.
(En la vida diaria puede verse que los cajeros bancarios, los empleados de reservaciones en
lneas areas y los cajeros de supermercado utilizan computadoras para realizar su trabajo). La
introduccin de tecnologa avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca
habilidad y aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En general, esta
transformacin se denomina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra
calificada"
La tecnologa esta cambiando a la Administracin de Recursos Humanos, al modificar los
mtodos de recoleccin de informacin, acelerar el procesamiento de tales datos y mejorar el
proceso de comunicacin interna y externa.
La administracin debe demostrar un compromiso verdadero para apoyar el cambio en las
relaciones organizacionales motivados por la nueva tecnologa, a travs de la definicin de
puestos, la capacitacin, el rediseo de puestos y los sistemas de recompensas.
Administracin del cambio
Una empresa no puede limitarse a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene
de otro pas con otro producto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o
hay un avance tecnolgico. Los directivos, empleados y las organizaciones deben aprender a
cambiar rpidamente y a hacerlo con comodidad. Recursos Humanos debe ayudar a cambiar,
debe definir un modelo para el cambio, diseminarlo por toda la organizacin y auspiciar su
ininterrumpida aplicacin.
Para administrar el cambio, los ejecutivos y los gerentes deben prever el futuro, comunicar esta
visin a los empleados, establecer expectativas claras de desempeo y desarrollar la capacidad
de ejecucin.
Desarrollo de capital humano
El xito depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin para administrar el capital
humano, las organizaciones compiten a travs de las personas. El capital humano es una
expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y
capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeo de la empresa.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por
desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en
su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y
contratar el mejor y ms brillante talento disponible. Los programas de capacitacin
complementan estas practicas de definicin de puestos para mejorar las habilidades. Los
gerentes de Recursos Humanos desempean un papel importante en la creacin de una
organizacin que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y
capacidades disponibles para la organizacin e identifique medios para utilizar dicho
conocimiento en beneficio de la empresa.
Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente ser un
aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro.
Respuesta al mercado
Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Adems de
centrarse en aspectos de administracin interna, los gerentes tambin deben satisfacer los
requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovacin, variedad y sensibilidad. Estos
estndares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los
clientes en forma constante. La administracin de calidad total (TQM) y la reingeniera de
procesos son slo dos de los mtodos globales para responder a los clientes. Cada uno de los
cuales tienen implicaciones directas para los Recursos Humanos.
En cuanto a la Administracin de Calidad Total se puede afirmar que las tcnicas ms
importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectos de Recursos Humanos:
motivacin de personal, cambio en la cultura corporativa y educacin de los empleados, en
conclusin las personas constituyen la base de la calidad.
Las cuestiones de la Administracin del Persona tambin son bsicas para tomar decisiones
relacionadas con la reingeniera, ya que esta requiere, a menudo, que los gerentes vuelvan a
empezar de la nada para replantear cmo hacer el trabajo, cmo deben interactuar la
tecnologa y las personas y cmo estructurar organizaciones complejas.
Hacer centro en las capacidades
Las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin.
Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos debern desarrollar constantemente las
capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la
organizacin, que podramos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a
integrar las capacidades individuales.
Las capacidades pueden ser hard (tecnologas, etc.) o soft (capacidad de la organizacin, etc.),
estas ltimas son ms difciles de crear y copiar. Las organizaciones estn trabajando en 4
direcciones de capacidades soft:
Creacin de capacidades de confianza
Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la informacin y las ideas circulen por
toda la organizacin.
Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovacin constante.
El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia
organizacin.
El enfrentamiento de desafos y el empleo efectivo de los recursos humanos son fundamentales
para el xito de cualquier organizacin. La Administracin de Recursos Humanos desempea
un papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para
competir de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafos mencionados.
2.2 Por qu capacitar?
"En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier
otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los
mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atencin" Peter Drucker.
Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una de
las ms importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto
sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es
debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e
instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno.
Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado
(su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda
es capacitando permanentemente.
Las personas son esenciales para las organizacin y ahora ms que nunca, su importancia
estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a travs de su personal.
El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas
de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y
sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las
personas.
Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a los empleados consiste en darles los
conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo.
Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones
a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitacin, que tambin ayuda a
alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad
en el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por
qu capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente.
Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitacin son:
incorporacin de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los
resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o
habilidades para ejercer la tarea). Como as tambin ingreso de nuevos empleados a la
empresa.
2.3 Capacitacin del personal que se encuentra en contacto con el cliente
En este caso y para facilitar la explicacin, solo se considerar como personal que se encuentra
en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este anlisis es posible extenderlo al
resto del personal que interacta con los clientes de una empresa.
De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organizacin que son el punto de
contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi anlisis.
Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes reas: polticas y
prcticas de la empresa, tcnicas de venta, conocimiento del producto, caractersticas de la
industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparacin de
informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitacin eleva la confianza, mejora la
moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.
De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitacin no es solo para las
contrataciones nuevas. Ms bien, la capacitacin se ofrece a todos los vendedores en un
esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En
bsqueda de relaciones slidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba ofrecen
programas de capacitacin con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesora y de
escucha, as como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Adems, los
programas de capacitacin hacen hincapi en las habilidades interpersonales necesarias para
convertirse en la persona de contacto para los clientes.
2.4 Cmo se manejan los Recursos Humanos en la Argentina
De acuerdo a una investigacin realizada por la consultora Deloitte & Touche junto con MORI
Argentina para examinar las polticas y prcticas de Recursos Humanos que desarrollan las
grandes empresas en la Argentina, la capacitacin aparece como la actividad a la que se
destinan los mayores esfuerzos y recursos. Un tercio de los directivos entrevistados sealo que
el mayor reto es alinear la poltica del rea con la estrategia global de la empresa. Casi la mitad
de los entrevistados reconoce, por otra parte, que los programas de capacitacin suelen ser los
primeros en padecer el impacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que se le
asigna a la actividad. Se observa que muchas empresas cuando se encuentran en crisis, optan
por deshacerse de todos sus proyectos de capacitacin, cursos de atencin y servicio al cliente y
dems herramientas educativas y motivacionales, cuando en realidad se encuentran en el
momento cuando ms se hacen necesarias. En muchas empresas es comn or el viejo adagio
"...cuando las cosas se ponen mal lo primero en salir es la capacitacin." De esta forma lo nico
que estn haciendo es empeorar su situacin.
(Revista mercado, Mayo de 2001)
2.5 Qu es evaluar los programas de capacitacin?
Por qu hacerlo?
Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms crticos de dicho
proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la organizacin
reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin de informacin a los
involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las
acciones de capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin.
"Normalmente, la satisfaccin expresada por los participantes inmediatamente despus del
curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una
evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin.
Dicha necesidad se completa con la evaluacin del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se
debe realizar la evaluacin de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho
impacto." (Pain, 1993).
La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para:
Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones materiales, mtodos,
instructores.
Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras, cancelacin.
Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin.
Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
Planear la capacitacin futura.
Definir las competencias adquiridas por los participantes.
Saber si el curso logr los objetivos.
Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
Determinar el costo/ beneficio de un programa.
En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al proceso de obtener y
medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como
identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la
informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin,
adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de
qu evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de
programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin.
Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: entre otras cosas para justificar la
productividad del departamento de capacitacin, sealando: en qu medida ste contribuye a
los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos escasos
de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin sobre
cmo mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que esta pasando dentro de
una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que
pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin
entre la intencin y la realidad.
2.6 Diferentes modelos de evaluacin
Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:
El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin en cuatro
grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin del participante,
conocimiento obtenido por el participante.
El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin Respondiente, consiste
en una evaluacin que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga
abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio
punto de vista.
El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reaccin,
resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del valor.
El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado, especialmente en su
nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para determinar qu datos deben
recolectarse: reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me
basare para realizar mi trabajo.
El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr,
Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y
considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de
necesidades y termina con el proceso de capacitacin. Su idea central es que la capacitacin
debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja
cuatro categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la reaccin y
de los resultados.
Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de evaluacin en
trminos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una
medicin adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de resultados
inmediatos, ser muy probable que los resultados intermedios y ltimos sean exitosos. La
limitacin de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlacin entre el
grado de satisfaccin con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el
trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para medir otros resultados. La medicin
del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2
de Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva: determina si el empleado adquiri los
conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de conocimientos, operaciones
transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero
insuficientes para asegurar un efecto en el desempeo. Frecuentemente las personas no
realizan las tareas de manera ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque
hay una autoreferencia que media la relacin entre conocimiento y accin.
2.7 El proceso de sistemas de capacitacin
Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo complejo, compuesto
de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la
organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden
personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de
brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto mximo en el
desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemtico con una
progresin de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuacin las describir:
1. Evaluacin de necesidades
2. Diseo de programas
3. Instrumentacin
4. Evaluacin
2.7.1 FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin
La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas de
los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son
mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para
asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los
gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos
de anlisis:
1.
2. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de
la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite
establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales, que es
necesario enfrentar.
3. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa de
capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se
requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer
hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su
puesto.
4. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable
y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn participando de
los programas de capacitacin.
Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin
que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una
funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de
los problemas provocados por la carencia de capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son:
Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes;
Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de
empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y
comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de
nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja
productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas.
2.7.2 FASE 2: Diseo del programa de capacitacin
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir
nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto
podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la
capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones
relacionadas:
Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos
Objetivos de capacitacin:
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de
objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de
entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida
para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el
programa tendr xito.
Disposicin y motivacin de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que
lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que
forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga
un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o
habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin.
Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disear una instruccin interesante
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las personas
aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje,
ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un
programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios
son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc.
Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
1. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo
2. Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Caractersticas de los instructores
El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades de
enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos responsables del
entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de
manera organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un
grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal,
lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse.
Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del
tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor,
inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas, instrucciones claras,
asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos
podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el
grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.
2.7.3 FASE 3: Implementar el programa de capacitacin
Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de
trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de
desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los
trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y
prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos
del trabajo.
A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin:
La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado
presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de induccin, los
empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
xito en la organizacin.
La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad
tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la
experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto
y fuera de ste.
Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el
aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los
circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video,
entre otros.
Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo
relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El
mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata
de la capacitacin a travs de Internet, on-line.
2.7.4 FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin
La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la
cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de
capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay
alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada?
La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar
que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella.
Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos directos y, aun ms
importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y
en muchos casos, ms que dudosos.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de
las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente,
para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el
comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por
desgracia pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin.
A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo adoptado a la
hora de hacer el trabajo de campo.
2.8 Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso
de capacitacin.
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin, la
comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora
es significativa habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de
evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo.
Normas de Evaluacin Examen anterior al curso
Empleados
capacitados
Examen posterior al curso Tranferencia al puesto Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de acuerdo
con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:
Reacciones: Gust el programa a los participantes?
Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?
Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?
Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?
ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo - beneficio de un
programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de
Kirkpatrick).
2.8.1 Nivel 1. Reaccin:
Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es basarse en la
reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como
el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben
evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las
opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser:
cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las
personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, as
las partes que no les gustaron pueden mejorarse.
Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin embargo debe
observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitacin haya tenido xito, a
menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto.
Aunque los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de
capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo.
Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:
1.
2. Determinar qu informacin se desea.
3. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el paso
previo.
4. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y pueden ser
manipuladas por medios estadsticos.
5. Dichas hojas deben ser annimas.
6. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas
en la hoja.
Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos ayuda a evaluar la
accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los
participantes que los formadores estn all para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los
cuestionarios de satisfaccin pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a
los directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino
tambin fcil de hacer.
2.8.2 Nivel 2. Aprendizaje:
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de conocimientos,
actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes,
amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en
el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el
conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos objetivos se hayan
alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta
y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones errneas.
Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin.
La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del formador para
aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su
efectividad: si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud
puede ser esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un
parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la
capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas,
tales como: observacin, tests, pruebas de desempeo, simulaciones, etc.
2.8.3 Nivel 3. Comportamiento:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante
determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por
un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:
Querer cambiar (mejorar).
Reconocer las propias debilidades o fallas.
Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.
El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La
transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios aprendidos sobre
los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idnticos
Enfocarse en los principios generales
Establecer un clima para la transferencia
En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se
aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no
se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero
esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido favorable y los
objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones
necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable
pero no es suficiente para el xito de un proceso de cambio.
Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes:
cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms
tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al
puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga
lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al
trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la
evaluacin en el momento apropiado.
2.8.4 Nivel 4. Resultados:
La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin a este
criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los programas de capacitacin.
Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin
incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos y
desperdicio, rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en
sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos financieros a
corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitacin en trminos de
inversin a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos
organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como despus de la
capacitacin son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante,
muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con
evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn resultado, cuando
un problema o situacin problemtica anteriormente identificada muestran una mejora que
puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se
sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido
lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser medidos con una
precisin que no podr superar la precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica.
En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento
para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los de
los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso
propone a los gerentes:
Planear
Hacer
Comprobar
Actuar
2.8.5 Nivel 5. Retorno de la inversin:
El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus del programa.
Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La eleccin de los mtodos depende
de los objetivos, medios, niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada
evaluacin.
Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin.
Dos de las frmulas que se utilizan son:
la Relacin Beneficio / Coste (RBC) .
RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa
formativo
y el ROI:
ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo
Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo
Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de evaluacin
de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa:
a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin.
b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenido de la
actividad en relacin con las expectativas.
c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relacin con la
realidad cotidiana en el lugar de trabajo.
2.9 La evaluacin es importante realizarla en tres niveles:
1) Evaluacin a nivel empresarial
La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados
como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovacin.
f. Aumento de la eficiencia.
2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reduccin de la rotacin del personal.
b. Reduccin del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevacin del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reduccin del ciclo de la produccin.
d. Reduccin del tiempo de entrenamiento
e. Reduccin del ndice de accidentes.
f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.
3. Metodologa
Para llevar a cabo este trabajo de graduacin comenc investigando mediante un buceo
bibliogrfico tendiente a profundizar el tema elegido y a integrar los distintos conceptos
aprendidos durante el curso de mi carrera universitaria. Al enfocar sobre los
temas que afectaban a las empresas en la actualidad, not que la Administracin de Recursos
Humanos, hoy en da es una de las mayores prioridades de las empresas. Dentro de esta rea
tan amplia, decid enfocarme especficamente en el tema de la capacitacin. Una vez
seleccionado y ledo el material, llegue a comprender que era muy generalista, por lo tanto opte
por focalizarlo aun ms, en ese momento decid enfocarlo hacia la evaluacin de los programa
de capacitacin y particularmente de los empleados que se encuentran en contacto con los
clientes de una empresa .
Una vez cumplida la etapa anterior de bsqueda del tema en general comenc a buscar textos
sobre la evaluacin de la capacitacin, tema central de mi trabajo. He comprobado que no
existe suficiente bibliografa especfica sobre el tema.
Adems de la bsqueda y anlisis bibliogrfico en diversas bibliotecas, investigu a travs de
Internet, y busqu en diarios. Efectu entrevistas a personas especializadas en el tema para
verificar mi correcto posicionamiento sobre el objeto de estudio.
Para concluir el trabajo, realic entrevistas en empresas de diferentes caractersticas utilizando
el mismo formato de cuestionario para todas, para poder facilitar el anlisis posterior.
4. Anlisis de las entrevistas realizadas
En esta seccin analizar los resultados obtenidos en las entrevistas, y fundamentalmente el
desarrollo de las mismas. Para confeccionar las preguntas de dichas encuestas tuve siempre
presente el modelo de evaluacin de 4 niveles de Kirkpatrick, agregando una pregunta acerca
del 5to. Nivel, el retorno de la inversin.
En un principio mi idea era entrevistar a gerentes de empresas que realizaban capacitacin
formal. Para esto decid hacer una preseleccin donde llam a diferentes empresas y les
pregunte si se realizaba capacitacin en su empresa. Al realizar esta tarea me di cuenta que
algunas de las empresas que contestaban que no realizaban ningn tipo de capacitacin de
alguna manera no decan la verdad, ya que capacitacin se realizaba pero simplemente ellos no
eran conscientes de que en su empresa se dictaban algunos cursos con forma de capacitacin. A
lo que yo llame capacitacin informal.
A las empresas que entrevist les hice las mismas preguntas, as luego poda sacar algunas
conclusiones basadas en estadsticas homogneas.
La estructura de entrevista utilizada fue la siguiente:
1. Se realiza capacitacin en su empresa?
2. Podra describir algn tipo de capacitacin realizada?
3. Considera que la capacitacin es ms importante en determinadas reas de la empresa?
4. Mencione algn curso que a su entender haya sido exitoso por qu?
5. Se realiza algn tipo de evaluacin del programa?
6. De qu forma evalan los programas? En que momento? Por qu no lo hacen en el resto
de las instancias?
7. Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas)
8. Se evala al capacitador? Quin lo evala? Con qu objetivo?
9. Se evalan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por los participantes?
Cmo lo hacen? Quin lo hace? En qu momento?
10. Se vuelve a evaluar a una persona que concurri algn curso despus de algn tiempo para
chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo?
11. Cmo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados?
12. Cuantifican los resultados? Los transforman a trminos monetarios? Cmo lo hacen?
13. Se involucra a los clientes en el proceso de evaluacin de un programa? De qu forma?
Muchas de las empresas entrevistadas contestaron en base a la capacitacin que realizaban
hasta hace al menos un ao, ya que por la crisis que estamos atravesando en este momento
estn suspendidos dichos programas. Pero todos los gerentes de Recursos Humanos con los
que me entrevist concuerdan que no es bueno suspender dicho proceso a pesar de la crisis.
A lo largo de las entrevistas se pudo observar que la mayora de las empresas siguen el enfoque
de sistemas de capacitacin. Por lo general siguen estrictamente las tres primeras partes, o sea
que primero detectan las necesidades, luego disean los programas y finalmente los
implementan, pero lo que no todas las empresas hacen es completar dicho enfoque con la
evaluacin del programa.
En lo que respecta a la importancia de la capacitacin en determinadas reas , la mayora de las
empresas coincidieron en que dado que la satisfaccin de las necesidades del cliente es
prioritaria, la capacitacin en esta rea es imprescindible y por lo tanto considerada una de las
ms importantes.
Al pedirles que mencionen un curso que haya sido exitoso, casi todos contestaron velozmente
comentando sobre algn curso, pero muy pocas tuvieron consistencia al momento de contestar
por qu lo consideraban exitoso.
La evaluacin de los programas es realizada en casi todos los casos a travs de la evaluacin de
reaccin, y por lo general el encargado de esto, es la persona que dicta el curso, ya sea
proveedor interno o externo. Son muy pocas las que realizan la evaluacin de aprendizaje y /o
transferencia. Pero las empresas que consideran fundamental realizar la evaluacin de los
programas, siempre analizan los resultados.
En qu momento?: Se pudo observar que en general se realizan evaluaciones durante y
despus del curso. A pesar que en muchos casos se realiza anlisis de la deteccin de las
necesidades, son pocas las contrastan esto luego del curso y en caso de hacerlo simplemente lo
relacionan con la evaluacin de resultados propiamente dicha. Sera muy til que realizaran
dicha comparacin a travs del resto de las etapas de evaluacin, para poder medir los cambios
en el aprendizaje y comportamiento.
La pregunta que obtuvo mayor variedad de respuestas fue acerca de la dificultad encontrada en
la evaluacin de los resultados. Muchas empresas lo encontraban prcticamente imposible, a
pesar de sus esfuerzos por realizarlo y en el polo opuesto se encuentran empresas que
consideran esto como la parte ms fcil del proceso de evaluacin.
Todas las empresas evalan al capacitador, esto lo hacen con diferentes objetivos, pero el que
mas se repiti, es hacerlo para incluirlo en la base de datos, as en un futuro saber si se lo puede
volver a contratar o no. Algunas pocas contestaron que dicha evaluacin servira mas tarde,
para saber si la falla en el programa fue debido a los participantes, o porque la transmisin del
mensaje no fue clara. Por lo general dicha evaluacin se realizaba en la encuesta de final de
curso (reaccin).
Como dije anteriormente muy pocas empresas evalan los conocimientos, y la respuesta a por
qu no lo hacen es por lo general que no encuentran un mtodo formal para dicha evaluacin.
En realidad las empresas que ofrecen capacitacin de competencias, son las que encuentran
ms difcil esta evaluacin, ya que las que dictan cursos ms sistemticos, como ser de
computacin la evaluacin segn dicen es el "da a da". Y junto con eso contestan a la pregunta
de volver a evaluar a los participantes para chequear que los conocimientos se mantengan en el
tiempo.
La mayora de las empresas encuentran muy fcil la evaluacin de los objetivos, ya que estos
son bien planteados desde un comienzo. Muchas de ellas evalan esto a travs de una
evaluacin anual de desempeo.
Son muy pocas las empresas que cuantifican los resultados, y las que lo hacen por lo general no
los transforman a trminos monetarios. Por ejemplo en la entrevista realizada a una empresa
de Internet revelaron cuantificar los resultados en trminos de cumplimientos mensuales en
cuanto a la calidad brindada al cliente.
Por otro lado, casi todas contestaron que es el punto pendiente y prximo a realizar.
Finalmente en cuanto a la ltima pregunta Involucra al cliente externo en la evaluacin?; las
respuestas fueron mayormente positivas. Los casos que los involucraban, lo hacen a travs de
encuestas de satisfaccin u observacin en el saln de ventas.
En general las empresas tuvieron inters en participar y brindarme informacin, pudiendo as
entrevistarme con gerentes de Recursos Humanos, o jefes de capacitacin, y en muy pocos
casos fui atendida por personas de otras reas.
Puedo concluir que cuanto ms grande es la empresa mayor es el espacio que le brindan a la
capacitacin, incluyendo a la misma dentro de su estrategia empresarial. Algunas de las
empresas tambin poseen un plan de capacitacin, que consiste en brindar diferentes cursos a
lo largo del ao.
No obstante el lugar importante que le asignan a la capacitacin, pude notar que no todas las
empresas comprenden la utilidad de evaluar a los programas ni mucho menos los diferentes
modos que hay para hacerlo. Es este el mayor motivo por el cual, por lo general las empresas
evalan nicamente a travs de la reaccin dejando de lado el resto de las instancias. Considero
que esto debera cambiar, para poder aprovechar al mximo los beneficios de un programa de
capacitacin.
5. Conclusiones
"De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo no se esta convirtiendo en
intensivo en trabajo, ni en intensivo en materiales, ni intensivo en energa sino en intensivo en
conocimiento"
Peter Drucker
El trabajo de estudio terico e investigacin que realic me permite describir observaciones
obtenidas mediante el anlisis de las teoras y tcnicas correspondientes a la disciplina
administrativa y las observaciones de la prctica empresarial. Seguidamente enunciar las
mismas:
Un elemento que se puede observa es la participacin del cliente como parte integral de la
evaluacin.
El nivel de exigencia de medicin de resultados para los servicios internos, como lo es la
capacitacin, es sustancialmente menor de lo que lo es para los procesos productivos o
centrales de la organizacin.
Asimismo resulta bastante sorprendente, aun en organizaciones desarrolladas, el escaso
nmero de mediciones de resultados que se realizan. Existen sustanciales diferencias entre
la cantidad y la calidad de las mediciones que se realizan en los procesos terminales
respecto de las que se hacen en los procesos intermedios, como lo es la capacitacin.
"Estamos entrando en la sociedad del conocimiento. El recurso econmico bsico ya no es el
capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y seguir siendo el conocimiento. En
esta sociedad el trabajador del conocimiento tendr un papel protagnico"
Peter Drucker, La sociedad post-capitalista, 1993
No todo los tipos de resultados interesan por igual a las diferentes audiencias o "pblicos"
de la evaluacin. A la Gerencia General o al equipo gerencial que toma las decisiones
presupuestarias interesan principalmente los logros del nivel 4. sin embargo, Kirkpatrick
considera que los puntajes altos en los niveles 1 a 3 funcionan como informacin adicional a
tener e cuenta. Un programa que no manifiesta resultados en el nivel 4, pero es valorado por
los participantes (nivel 1) y cuenta con evidencias sobre el aprendizaje (nivel 2), puede
seguir vigente; al menos no "molesta". A los participantes les podra interesar los hallazgos
del nivel 2 (puntaje que obtuvieron en las pruebas). Para los Gerentes de Recursos
Humanos, el nivel 3 puede ser til para entender no slo cmo est trabajando Capacitacin
sino tambin como estn trabajando las reas de lnea.
Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos humanos son el
activo ms importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratgico.
Comentario final
An habiendo observado que no est suficientemente extendida en el mundo empresarial la
necesidad de evaluar los procesos de capacitacin , mi investigacin me permite afirmar que :
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
una persona. La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los
objetivos de capacitacin.
La evaluacin del programa es fundamental ya que es la etapa que nos brinda la
retroalimentacin, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho programa. A dems sta
retroalimentacin, es una herramienta clave para el anlisis futuro de los programas. A travs
de ella, muchas veces podemos detectar nuevas necesidades de capacitacin, errores de
procesos, focos de mejora, falta de comunicacin, problemas de supervisin de personal, de
integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, entre otras cosas.
Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez
ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos.
Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitacin no se presentan de
inmediato, con esto quiero decir que no basta con realizar una simple evaluacin de reaccin.
En la evaluacin de reaccin que se realiza despus del curso, suele encontrarse la satisfaccin
expresada por los participantes, pero esto resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar
una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin.
Se requiere de un anlisis profundo, continuo y a largo plazo donde analizar, a travs de
diferentes evaluaciones, que lo enseado halla sido realmente aprendido y que esto a su vez sea
implementado en el puesto de trabajo. El aprendizaje en la capacitacin significa un cambio de
conducta, por lo que los cambios que se produzcan en los trabajadores deben ser producto de
las necesidades previamente detectadas.
Considero de suma importancia asegurarse que la empresa se mantenga centrada en la
satisfaccin de los clientes, evitando caer en la bsqueda del perfeccionamiento interno sin
observar que es lo que pasa afuera. Ya que podramos estar perfeccionndonos en algo que no
es lo demandado por nadie. De nada sirve tener el mejor producto o el mejor servicio, con la
mejor calidad, con los mejores precios, etc., si esto es calificado de esta forma nicamente por
la empresa que lo ofrece, es decir, si los clientes no lo ven as. Hay que lograr no solo satisfacer
a los clientes, sino aun ms: DELEITARLOS, ya que constituye la clave para lograr afianzar
relaciones a largo plazo. Por ello resulta vital la capacitacin del personal que se encuentra en
contacto con los clientes de una empresa, que representan a la misma.
Respecto de la evaluacin hoy tengo ms preguntas y menos certezas que cuando inicie este
trabajo de investigacin. Cada lectura, conversacin, consulta abren ms y ms interrogantes.
Este es mi impulso para continuar investigando el tema.
6. Bibliografa
Aquino, Jorge A.; Vola, Roberto E.; Arecco, Marcelo J.; Aquino, Gustavo J. Recursos
Humanos. Ediciones Macchi. Argentina, 1997. 2da Edicin.
Blake, O. Origen, deteccin y anlisis de las Necesidades de Capacitacin, Ediciones Macchi,
Argentina, 2000.
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Argentina, 1997. 2da Edicin.
Bohlander, G.;. Sherman, A.;. Snell, A;. Administracin de Recursos Humanos. Editorial
Thomson. Mxico, 1999. 11a Edicin.
Deschamps, G. Cmo rentabilizar la inversin en Formacin, Editorial Gestin y
planificacin integral, S.A., Espaa, 1998.
Enciclopedia Britnica
Kofman F. Metamangement; (tomo 1) Editorial Granica; Buenos Aires, 2001
Gore, Ernesto. La educacin en la empresa. Editorial Granica, 1998.
Kirkpatrick, D. Evaluacin de acciones formativas, los cuatro niveles, Gestin 2000, s.a.,
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Lafourkade, P. Evaluacin de los aprendizajes, Editorial Kapeluz, Argentina, 1980.
Lamb, Charles W., Jr.; Hair, Joseph F. Jr.; McDaniel, Carl. Marketing. Editores Thomson,
4ta edicin 1998.
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Penerini, Carlos C. Organizacin y administracin de Recursos Humanos. Editorial El
coloquio, 1995. 1ra Edicin.
Penerini, Carlos C.;. Relaciones Industriales- Organizacin y Administracin de personal.
Ediciones Universo. Espaa, 1996.
Taylor, Frederick, Principios de Administracin Cientfica, El Ateneo, Buenos Aires, 1981
Sherman, Arthur W. J. Jr.; Bohlander, George W.. Administracin de los Recursos
Humanos. Grupo Editorial Iberoamrica, 1992. 9na edicin
Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitacin y Desarrollo del Personal. Editorial Limusa. Mxico,
1996. 3ra Edicin.
Stoner, J.; Freeman, R. ; Gilbert, D. Jr. Administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico,
1996. 6ta Edicin.
Ulrich, D. Evaluacin de resultados, Ediciones Granica, s.a., Espaa, 2000.
Ulrich, D. Recursos Humanos Champion, Ediciones Granica, s.a., Argentina, 1998
Werther, William B. Jr; Davis, Keith. Administracin de personal y Recursos Humanos.
Mxico 1992. 3ra Edicin.
Anexo 1
7. A continuacin se exponen en forma esquemtica y sinttica las entrevistas realizadas a las
diferentes empresas.
Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Anexo 2
8. A continuacin se transcribe a modo de ejemplo una entrevista realizada a una importante
empresa proveedora de servicios de Internet.
Nombre de la empresa: Importante Empresa de Internet
Nombre del entrevistado: Tatiana Manfredi Sarmiento
Puesto en la empresa: Analista de Aseguramiento de la Calidad
1. Se realiza capacitacin en su empresa?
S, se realizan capacitaciones de acuerdo a dos variables: pro-activas y reactivas:
Pro-activas: Se definen cuestiones bsicas a capacitar sin esperar que algo positivo o negativo
suceda, como pro ejemplo se realizan capacitaciones de fidelizacin de clientes.
Reactivas: En base a oportunidades de mejora que se detectan se arma un plan de trabajo para
cada sector en base a las diferentes necesidades que haya y se arma una capacitacin especfica.
En ambos casas se realizan variables de medicin antes-durante y posteriormente para poder
observar desvos y corregirlos.
2. Podra describir algn tipo de capacitacin realizada?
Capacitacin de Tcnicas de Atencin:
El objetivo es dar una atencin distintiva a los clientes o futuros clientes, dar un servicio
eficiente e integral, ser profesionales y fundamentalmente personalizada en el 1 a 1 con los
clientes.
Se explic un modulo de cortesa, objetivos, valores de la empresa, el proceso de atencin al
cliente (Preparacin, Contacto, Detectar necesidad/ sondeo, Ofrecer solucin, Cierre y
despedida, Seguimiento de la gestin).
1. No considero que sea mas o menos importante sino urgente o no.
La capacitacin en cualquier empresa es importante en todas las reas porque si bien es
un grupo de personas el que atienden a los clientes, todo lo que esta detrs de ello (lo que
debe ser transparente), stos sectores giran alrededor del cliente, las empresas no existen
sin los clientes y todas las reas directas, de apoyo o staff componen esto.
Hay determinadas reas o sectores que pueden tener urgencias de capacitacin, por
ejemplo con un proceso nuevo, pero puede ser o no directa con el contacto con los
clientes.
2. Considera que la capacitacin es ms importante en determinadas reas de
la empresa?
Desarrollo de Habilidades de Liderazgo, dado por una consultora OVERLAP en otra
empresa donde trabaje.
El curso fue dado en cuatro mdulos diferentes:
Comunicacin, Apoyo y Soporte, Trabajo en Equipo, Motivacin.
Del curso fui personal participante, yo trabajaba con un grupo de 65 operadores y 3
Supervisores que estaban bajo mi cargo y responsabilidad, se que fue positivo porque se
pudieron desarrollar las oportunidades de mejora de dicho curso en los diferentes
mdulos y se vieron mejoras en los resultados de cada Lder con su grupo.
De todos modos considero que para que sea ptimo el resultado tiene que haber un
seguimiento por parte del Jefe del Supervisor para alinear conceptos y poder revisar que
se hagan seguimientos en la lnea.
Para tener una idea la estructura era as: Operador (lnea de contacto con el cliente) -
Supervisor (Lder de 20 operadores) Coordinador o Jefe.
La capacitacin fue para los Supervisores y el Coordinador o Jefe era quien realizaba el
seguimiento de los compromisos asumidos por el Supervisor.
Nota: La capacitacin puede ser muy eficiente pero si no se cumple con lo proyectado o
no hay un seguimiento o responsabilidad de los involucrados, carece totalmente de valor,
cuestin que no ocurri en este proyecto.
3. Mencione algn curso que a su entender haya sido exitoso por qu? (Cmo
sabe que es exitoso?)
S, se realizan evaluaciones previas, durante y posteriores, para evaluar el impacto, as
mismo se prepara el material con suficiente antelacin para realizar las correcciones
necesarias siempre hay intervencin del rea de RRHH.
4. Se realiza algn tipo de evaluacin del programa?
Para que sea efectivo se realiza en todas las instancia, tal como lo comente en punto
anterior, creemos que esa es la manera mas efectiva.
Considero que para poder solucionar un problema de cualquier ndole hay que conocer
primero el problema, es decir detectar la necesidad y trabajar para solucionar, mejorar
eso.
As mismo soy participe de que lo ms ptimo es estar preparado, ser pro-activo, pero
aun es mas o tan importante poder medir las variables nuevas y trabajarlas para
evolucionar constantemente.
5. De qu forma evalan los programas? En que momento? (Antes, durante o
despus) por qu no lo hacen en el resto de las instancias?
6. Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas)
No, puesto que la herramienta de evaluacin es sumamente aplicable, cuantificable y tiene un
plan de trabajo para cualquiera de los sectores reas.
Considero importante poder medir los GAPS (diferencias) en el momento adecuado y no
esperar a un ao despus como ocurre en otras empresas donde nada se puede hacer ya.
8. Se evala al capacitador? Quin lo evala? Con qu objetivo?
S, lo evala RRHH, la forma de evaluacin es participativa, donde se miden como variables
fundamentales:
Conduccin del Grupo
Rebatir las objeciones
Material desarrollado
Manejo de Variables o consultas inesperadas
Se le realiza un feedback al capacitador.
Objetivo: Mejorar si hay desvos.
9. Se evalan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por los
participantes? Cmo lo hacen? Quin lo hace? En qu momento?
S, se evalan, puntualmente en este curso de Tcnicas de Atencin la forma de medicin es as:
Los supervisores y de Aseguramiento de Calidad realiza escuchas de las conversaciones de los
clientes a cada operador y luego de una cantidad representativa se le informa al operador los
desvos y se arma un plan de accin, se cruza adems esta informacin con la informacin dada
en el curso.
10. Se vuelve a evaluar a una persona que concurri algn curso despus de
algn tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo?
Realmente no se espera a la prxima capacitacin sino que se hace como comente en el punto 9
en forma continua, estas evaluaciones se hacen mnimamente en forma mensures.
11. Cmo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados?
Cuando se realizan las escuchas de los operadores participantes con las conversaciones con los
clientes hay una planilla donde se vuelca la informacin que tiene diferentes tipos de variables
ponderadas donde dan un cumplimiento entre 1 y 100%, y se toman estos valores como
mrgenes para detectar cuantitativamente los resultados.
12. Cuantifican los resultados? Los transforman a trminos monetarios? Cmo
lo hacen?
S, se cuantifican, pero no en trminos monetarios sino en trminos de cumplimientos
mensuales en cuanto a la calidad brindada al cliente como un objetivo ms de trabajo.
13. Se involucra a los clientes en el proceso de evaluacin de un programa? De
qu forma?
Depende cual es la necesidad que se quiera observar, si por ejemplo quiero mejorar la calidad
de atencin de los operadores, no involucro a los clientes pero s lo que quiero es saber el grado
de satisfaccin de los clientes en cuanto a la atencin, s, se los involucra.
Realizado por
Carolina Sutton
Licenciada en administracion de empresas.
Universidad de Belgrano.
Buenos Aires, Argentina.
Presentado en el 2001.

Comentarios

Domingo, 18 de Octubre de 2009 a las 14:27 | 0
Sergio Lara
Est interesante tu invenstigacin me gustara que ver un ejemplo real y analizar los formatos de evaluacin
de reaacin y el de la evaluacin del desempeo del personal, lo que pides en los contratos de capacitacin
con las empresas, los indicadores. Deseo comentarte que cuento con un formato de evaluacin de reaacin
y evaluacin del desempeo asi mismo elabor un procedimiento de capacitacin con 3 indicadores el
primero es el cumplimiento al programa anual de capacitacin, con el segundo trato de medir la eficiencia de
las acciones de capacitacin proporcionada al personal y el tercero mido el nivel de competencia del
personal en su trabajo despues de la capacitacin. Un saludo. Me gustara compartir informacin e
intercambiar experiencias.
La capacitacin y su importancia en el desarrollo de las organizaciones.
La capacitacin es una herramienta imprescindible de cambio positivo en las organizaciones. Hoy
no puede concebirse solamente como entrenamiento o instruccin, supera a estos y se acerca e
identifica con el concepto de educacin.
La tarea de la funcin de capacitacin es mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el
que la fuerza de trabajo est formada y preparada para superarse continuamente. Esta debe
desarrollarse como un proceso, siempre en relacin con el puesto y con los planes de la
organizacin. En la actualidad la capacitacin es la respuesta a la necesidad que tienen las
empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de
tareas con el fin de mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores
mediante la mejora de las habilidades, actitudes y conocimientos.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin del capital humano debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa.
La capacitacin es una inversin a largo plazo, es una de las ms rentables que puede emprender
una organizacin. Si a la empresa la hacen sus trabajadores, a estos los hace la capacitacin.
Aunque los trabajadores tengan maravillosas aptitudes, si carecen de formacin, son como
diamantes en bruto, que necesitan de la talla para mostrar su verdadero valor.
El autor considera que una planificacin adecuada del componente humano requiere una poltica
de capacitacin permanente del personal, ya que los jefes deben ser los primeros interesados en
su propia capacitacin y los primeros responsables de capacitar a sus subordinados, cada uno
debe estimular y motivar a los colaboradores a que se preparen constantemente para estar a la
altura de los nuevos cambios, para seguir contribuyendo con la organizacin y con su propia
supervivencia.
En relacin con la capacitacin deben tenerse en cuenta:
1. La participacin total: Identificacin de las necesidades especficas de capacitacin, la
identificacin de las alternativas para satisfacer las necesidades especficas de entrenamiento
precisadas por cada trabajador y su jefe inmediato.
2. La rentabilidad: Lo gastado para entrenamiento y desarrollo debe producir mejoras en el
desempeo individual, calidad, productividad y servicios que representen ms que lo erogado.
3. La instrumentacin: En los programas de capacitacin se deben impartir cursos efectivos de
entrenamiento, validados por su utilidad y entrenar a instructores competentes para optimizar
tiempo, costos y resultados de la capacitacin
La organizacin que mejor formado tenga su personal, se adaptar ms fcil a los cambios
tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales, podr expandirse mejor en el mercado y mostrar un
producto distinto y mejor acabado, sin grandes inversiones de capital.
El desarrollo del capital humano y la formacin deben ser la plataforma de lanzamiento del cambio
organizacional, para lo cual debe concretarse un Plan de Formacin Integral, permanente y
coherente, parte indispensable del proceso de planificacin estratgica de la empresa. Para
desarrollar con xito este plan, deben tenerse en cuenta cuatro factores bsicos:
Se debe contar, desde el primer momento con el apoyo e implicacin de todos los miembros del
staff directivo de la empresa.
Ha de conseguirse que todo el mundo comparta la idea de que el proceso formativo ha de ser
una parte fundamental en el negocio de la empresa.
El receptor de las acciones formativas ha de estar dispuesto y motivado para la participacin en
las mismas.
Se debe disponer de un departamento de formacin que desarrolle un papel activo y de servicio
en la organizacin.
La capacitacin beneficia a las personas como entes humanos y naturales, repercutiendo
favorablemente en la organizacin, ya que:
Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Adems, produce beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopcin de
polticas, ya que:
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Tambin beneficia a las organizaciones, pues:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
El autor considera que la capacitacin del personal es importante para la competitividad de
cualquier organizacin y adems constituye una necesidad de la persona. El ser humano es capaz
de experimentar deseo de crecer, evolucionar, desarrollar; para sentir que avanza. Pero para que
ste proceso produzca los resultados esperados, previamente debe existir un compromiso de la
organizacin con el empleado, y a la vez, el compromiso del empleado consigo mismo.
La preparacin del personal debe ser coherente y en correspondencia a determinadas
necesidades que van desde lo individual hasta la social, pasando el contexto organizacional; tiene
un carcter procesal, responde a mtodos adecuados, programas elaborados, definidos y
diferentes en correspondencia con las necesidades. Estos aspectos se trabajan con acierto por
parte del personal especializado. Se puede decir que existen avances en el trabajo desde la
actualizacin anual de la determinacin de las necesidades de capacitacin (DNC), su evaluacin y
la elaboracin de los planes de preparacin individual.
La actualidad exige que se preparen las personas para formar capital humano. No se puede ser
reactivo, hay que ser preactivo e invertir en capacitacin para el crecimiento del conocimiento, de
los resultados y el desarrollo humano y de las organizaciones; lo que exige evaluar su efectividad.
2
Introduccin
Al realizar este trabajo de investigacin espero tener bien entendido lo que significa eldiagnostico de las
necesidades de capacitacin ya que no se casi nada o no entiendomuy bien los conceptos de capacitacin
que encontrado en internet:La capacitacin es un proceso vinculado al desarrollo de las organizaciones y
delindividuo como parte de ellas. No es un simple requisito ni se trata de slo un derecho delos
trabajadores, sino que debe formar parte del desarrollo personal y profesional de
losmismos.La capacitacin y el adiestramiento son un conjunto de procedimientos formales
parafacilitar el aprendizaje de conocimientos y el desarrollo de habilidades y aptitudes,
quepermitan al trabajador desempearse de manera ptima. En ese sentido, la capacitacines un
instrumento de la direccin de una Dependencia, Entidad, o Unidad Administrativa,cuya utilizacin
apropiada permitir alcanzar con mayor eficiencia los fines de stas.Para saber cundo es necesario
realizar una capacitacin primero se tiene que llevar acabo un diagnstico adecuado de las necesidades
que requiere el puesto y lashabilidades con las que cuenta el trabajador o la persona a contratar para
ocupar elpuesto.Para eso se utiliza el diagnostico de las necesidades de capacitacin (DNC) que
acontinuacin esxplico:
Desarrollo
El diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC) es el procedimiento a partir del cualse obtiene
informacin necesaria para elaborar un programa de capacitacin. Su principalobjetivo del DNC es
identificar las discrepancias entre lo que es y lo que debera de ser.Para obtener un buen resultado en la
prctica del DNC nos debemos de realizar lassiguientes preguntas:Quines necesitan capacitacin?En
que necesitan capacitacin?Con qu nivel de profundidad?
Introduccin
Tradicionalmente se ha entendido como capacitacin al proceso a travs del cual se
proporciona a los trabajadores las habilidades necesarias para desempear el trabajo.
Hoy en da este concepto se ha ampliado debido a las actuales exigencias de
competitividad de las empresas como miembros de la aldea global y los constantes
cambios en la tecnologa, cada vez ms rpidos, adems del enfoque orientado al
cliente.
Es decir que hoy, adems de la capacitacin tcnica necesaria para desempear su
trabajo, el personal debe ser capaz de resolver problemas relacionados con su labor,
trabajar en equipo y comunicarse de manera efectiva. Asimismo estamos obligados a
tener en cuenta la flexibilidad para satisfacer las necesidades de calidad, variedad,
puntualidad y hasta la personalizacin de los productos o servicios que se ofrecen a
nuestros clientes.
Finalmente, debemos agregar a todo lo anterior las necesidades derivadas de una
deficiencia en el desempeo del trabajador por una cuestin de actitudes negativas,
falta de motivacin o sensibilidad no desarrollada.
Cundo necesito capacitar?
Obviamente esto no lo sabremos si no hacemos un diagnstico adecuado.
Lo que probablemente ocurra es que tengamos que enfrentar escenarios con diversos
problemas en la organizacin, y del anlisis que se haga podremos discernir si la
correccin de dichas deficiencias podr hacerse a travs de la capacitacin.
Para ello debemos tener en cuenta algunas consideraciones:
Para el caso de personal nuevo, debemos tener claro cules son los requisitos
del cargo, derivado de un anlisis de las tareas que lo componen, y finalmente
aplicando lo siguiente:
Requisitos exigidos por el cargo Requisitos cumplidos
por el nuevo personal = Necesidades de capacitacin
Para el caso de personal existente en la organizacin, debemos efectuar un
anlisis de desempeo, de cuyo resultado se puede inferir si las deficiencias
detectadas se corregirn a travs de un programa de capacitacin.
En trminos ms generales, se puede optar por un anlisis organizacional
enfocando el diagnstico a fin de conocer las necesidades de capacitacin
requeridas para conseguir la alineacin del personal con los objetivos a largo
plazo de la organizacin. Para ello debern estudiarse factores como: planes,
fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, etc. La
capacitacin interactuar profundamente con la cultura organizacional.
Herramientas
Las ms conocidas y utilizadas son:
Evaluaciones de seleccin de personal
Anlisis de cargos
Evaluacin del desempeo
Cuestionarios
Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes
Observacin
Reportes e ndices de produccin, eficiencia, etc.
Solicitudes a supervisores, jefes o gerentes.
Adicionalmente podemos valernos de indicadores como:
Baja calidad de produccin
Baja productividad
Comunicacin ineficiente
Falta de integracin
Excesivas mermas o desperdicios
Gastos excesivos en reparacin de maquinaria y equipo
Relaciones deficientes entre el personal
Excesivas quejas
Falta de inters en el trabajo
Exceso de ausentismo
Errores en la ejecucin de rdenes
Intervencin del profesional de Recursos Humanos
Como responsable en lnea y funcin de asesora, el profesional de Recursos Humanos
debe planificar y ejecutar la capacitacin. Sin embargo, a pesar de que cada vez los
directores de las organizaciones estn dando mayor atencin a los recursos humanos
como capital, existen an algunos que no se convencen de que la capacitacin es una
inversin y no un gasto, obligando al mencionado profesional a asumir un reto mayor
para demostrar a la alta direccin lo contrario.
Siendo un activo intangible (an no reconocido como tal contablemente) el
conocimiento genera un valor importante en la organizacin, a punto de haber tenido
que considerarse como anexo de muchos estados financieros para sustentar la
diferencia existente entre el valor en libros de una entidad con el mayor valor de venta
de la misma.
Es nuestra obligacin involucrarnos con estos sistemas de valuacin del conocimiento
para alcanzar el nivel requerido por la organizacin, y luego conseguir que dicho
proceso de aprendizaje contine en el tiempo conforme los cambios permanentes que
vivimos en estos tiempos.
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigacin fue propuesto en la materia de capacitacin y adiestramiento
de los recursos humanos por el profesor Ilzivir Salazar Magallanes, trata sobre la deteccin de
necesidades de capacitacin y fue elaborado por los alumnos Santiago Morales Trevio y Mateo
Gaxiola Morales en la empresa COSLO, S.A. de C.V. gracias a la colaboracin de la Lic. Liliana
Acosta Gerente de comercializacin en dicha empresa, que mutuamente ayudara a los
investigadores por la adquisicin de experiencia laboral y a la empresa dejando capacitada un rea
especifica que a continuacin ser detallada.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo del trabajo es que el personal que vaya a ser capacitado dentro de la empresa Helados
Trebly de Chihuahua cuente con los conocimientos necesarios que haga que el desempeo dentro
del puesto sea el correcto y el ms sencillo, y adems el curso pueda motivar al trabajador a
adquirir un compromiso mayor con la empresa y tambin de la empresa al trabajador. Y por el
lado personal la adquisicin de experiencia fuera del aula de clase y conocer en prctica como
impartir una DNC en una empresa, ya que es importante para nuestro futuro mbito laboral.
JUSTIFICACION
La deteccin de necesidades de capacitacin es muy importante en la empresa ya que pueda
detectar aquellas reas donde se necesite mejorar y es una forma de mantener motivados a los
trabajadores ya que puede tenerlos actualizados en el mercado laboral.
Tambin es importante considerar que la capacitacin se debe dar por lo menos una vez al ao
como lo menciona la ley federal de trabajo, ya que no llevarla a cabo puede repercutir en
sanciones por parte de las autoridades.
La capacitacin es una inversin que la empresa realiza en el recurso humano, si la empresa
invierte en los recursos materiales porque no hacerlo en lo humano, consideremos que si el factor
humano ninguna empresa podra llevar su produccin.
Ya en el lado personal el presente trabajo ser muy importante para nuestro currculo personal, en
la actualidad un titulo no lo da todo, si no lo que realmente nos ayudara a salir adelante va a ser
aquellos conocimientos como saber aplicar una DNC por ejemplo.
MARCO REFERENCIAL
EMPRESA COSLO, S.A. de C.V
GIRO Preparacin y comercializacin de especialidades
preparadas a base de helado de yogurt.
LOCALIZACION Avenida Juan Escutia # 2908, zona industrial Nombre de
Dios.
MISION Somos una empresa chihuahuense que ofrece Yogurt y
helados a nios, jvenes y adultos en un ambiente
cmodo y divertido, con un equipo de colaboradores
capacitado y comprometido a proporcionar servicio de
calidad.
VISION Seremos una empresa reconocida, organizada,
competitiva y comprometida con nuestros clientes,
ofrecindoles servicio y productos de calidad,
anticipndonos a los cambios del mercado con el fin de
lograr la rentabilidad de la empresa y el bienestar de sus
colaboradores.
VALORES Servicio: es el sello que nos identifica y distingue de los
competidores para lograr y mantener la satisfaccin y
preferencia de nuestros clientes.
Las personas: creemos que las personas representan lo
mas importante en todo lo que realizamos, los clientes
son nuestra razn de ser y los empleados son el activo
que da vida y proyecta a nuestra empresa, por lo cual se
les debe cuidar, atender y tratar con respeto y cortesa.
Honestidad: la prctica de la honestidad nos permite
confiar en la gente y ser confiables, nos hace sentirnos
bien con nosotros mismos y hace que las relaciones de
trabajo sean sanas, duraderas y productivas. La verdad
nos da transparencia y nos permite reconocer lo que esta
mal para mejorarlo.
Calidad: hacer las cosas bien y de la mejor manera
posible, a la primera vez, para lograr la excelencia y
cumplir con las expectativas del cliente.
Trabajo en equipo: trabajar todos en la misma direccin,
aprovechando las diversas habilidades y dando lo mximo
de cada uno para lograr nuestros objetivos.
Responsabilidad: cumplir con nuestros compromisos con
constancia y de manera efectiva.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
METODOLOGIA
A CONTINUACION SE DESCRIBIRA LOS PASOS QUE SE LLEVARON PARA LLEGAR A REALIZAR LA DNC:
el presente trabajo fue una propuesta realizada en la materia de capacitacin y adiestramiento del
recurso humano llevada a cabo por el profesor Ilzivir Salazar Magallanes y aceptada por los
alumnos de la clase.
se hizo la bsqueda de empresa para llevar a cabo la DNC y el profesor nos hizo el contacto con la
Lic. Liliana Acosta quien desempeaba el puesto de Gerente de Comercializacin de la empresa
Coslo SA de CV que tambin es conocida como Trebly de Chihuahua.
ya conseguido que realizramos la DNC en la empresa la licenciada nos proporcion una serie de
documentos que necesitbamos para empezar nuestra investigacin y nos sugiri que
impartiramos a seis personas la DNC.
ya conocido la descripcin del puesto nos dimos a la tarea de realizar un cuestionario que nos
permitira conocer que realmente necesitaban los trabajadores.
analizada la informacin de los cuestionarios, hicimos un informe que detallaba ms necesidades
de los trabajadores que eran que les faltaba un curso de comunicacin y de liderazgo.
elaboramos un programa de liderazgo y comunicacin que seria impartido en un curso que no
llevaramos por motivo de la empresa.
y el trabajo concluye con la entrega al profesor Ilzivir Salazar.
MARCO TEORICO
ADIESTRAMIENTO
Desarrollar una destreza o una habilidad fsica a un colaborador a travs de un proceso
psicomotriz para que logre la adecuacin a otro puesto.
CAPACITACIN
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega
de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de
todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes
del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se
desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales
dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se
adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le
contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados
los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y
conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
DESARROLLO
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento
profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y
generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la
empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencias Entre Capacitacin Y Desarrollo.
Aspectos Desarrollo Capacitacin
Qu transmite Transformacin, visin Conocimiento
Carcter Intelectual Mental
Dnde se da Empresa Centros de trabajo
Con qu se identifica Saber (qu hacer, qu dirigir) Saber (cmo hacer)
reas de aprendizaje Cognitiva
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos
futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est
ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades
educativas.
DNC
Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que tienen
la preocupacin de hacer ms productivo el trabajo de su organizacin es: en qu debo capacitar
a mis empleados o colaboradores? En algunos casos, no se cuenta con un plan claro que responda
a las necesidades de la empresa o institucin. En otros, dicho plan parte justamente de una
identificacin de necesidades, lo que le proporcionar un valor agregado al plan de capacitacin.
En el mejor de los casos, suele suceder, que los interesados preguntan directamente a sus
colaboradores para tratar de identificar las necesidades de capacitacin. Desgraciadamente, una
de las prcticas ms frecuentes para el caso es creer exclusivamente en "la intuicin" y se solicita o
contrata el servicio de capacitacin de lo que parecera ser til para los propsitos de la
organizacin. Otras ocasiones, se practica el modelo de "oferta de capacitacin", es decir, el
responsable de recursos humanos selecciona los cursos o talleres ms econmicos o inmediatos
que se difunden en diversos medios de comunicacin.
Por otro lado, cuando se realiza un estudio de Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC),
en muchas de las ocasiones los resultados de estos estudios quedan en apuntes o notas que jams
se registran en los archivos correspondientes. Resultado, cuando un nuevo directivo solicita
informacin al respecto, no hay informacin que pueda orientar nuevas estrategias que deriven en
la productividad como consecuencia de la capacitacin.
La DNC es un excelente apoyo para estructurar planes de trabajo para el fortalecimiento de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin.
Deteccin de Necesidades de Capacitacin
A fin de apoyar al proceso de planeacin de la Capacitacin y la Educacin Continua, en los
siguientes prrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las tcnicas para el
Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) o para la actualizacin de los miembros de una
organizacin, as como los elementos bsicos de un reporte de estudio diagnstico de
necesidades.
QU ES EL DNC?
El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la estructuracin y
desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos,
habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de
los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar.
CUNDO HACER UN DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:
Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo
del proceso de capacitacin.
Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que
implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
CULES SON LAS FASES DE ACCIN QUE DERIVAN EN UN DNC?
Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnstico de
Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden
identificar:
Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos, habilidades y
actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener
informacin que define la situacin ideal, es recomendable la revisin de la documentacin
administrativa, con relacin a:

Descripcin de puestos
Manuales de procedimientos y de organizacin
Planes de expansin de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio).
Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el
personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define
la situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal (para
cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el
puesto. Estas personas debern aportar datos precisos, verdicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)
Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la
informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su
clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros asienten informacin individual
de las personas analizadas.
Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas:
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o procedimientos, o reportes.
Anlisis grupales
Encuesta
Escala estimativa de desempeo
Grupos binarios
Inventario de habilidades
Lluvia de ideas
Phillips 66
Registros observacionales directos
Conferencia de Bsqueda
TKJ (Planeacin prospectiva)
Cuestionario de evaluacin de conocimientos
Escala estimativas de actitudes
Entrevista
A continuacin se describen las ltimas cinco estrategias, toda vez que son las ms usuales dentro
del contexto que nos ocupa:
Estrategias para el trabajo participativo
Conferencia de bsqueda
Objetivo.- Alcanzar una dimensin ms concreta del problema o caso a analizar y generar opciones
novedosas que permitan entablar relaciones ms estrechas entre quienes, a causa de una
aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no haban podido llegar a un acuerdo.
KJ o TKJ
Objetivo.- Obtener una aproximacin cientfica y sistemtica de informacin que oriente la
solucin de problemas.
Cuestionario
Objetivo.- Obtener informacin, en trminos de opinin, sobre un asunto o tema determinado,
con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y
moda y la relacin matemtica de sus variables.
Escala estimativa de actitudes
Objetivo.- Medir las actitudes de la poblacin involucrada en la situacin problema o caso y las
tendencias de opinin que sta tiene.
Entrevista
Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitacin y la Educacin Continua, es
indispensable poder contar con la mayor informacin posible que nos permita delimitar de una
manera ms congruente los cursos y programas a ofrecer. No olvidemos que en la medida en que
tengamos ms claridad de lo que necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una
organizacin, o en el caso de un Centro de Educacin Continua los nichos de mercado
identificados, nuestro xito ser mayor.
SE APLICAN POR IGUAL LOS PROCEDIMIENTOS Y TCNICAS PARA LA OBTENCIN DE
INFORMACIN QUE LLEVEN AL DNC?
La seleccin de los mtodos o tcnicas para la obtencin de informacin se aplican considerando:
Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo,
operativo.
Nmero de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.
Requerimientos del personal, en trminos de nivel del manejo de la informacin, donde el
colaborador:
Tiene conocimiento de la informacin
Comprende la informacin
Utiliza la informacin
Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
Contribuye a la ampliacin de la informacin.
Con base en los objetivos planteados se podr hacer la jerarqua de los grupos a atender y las
prioridades.
MARCO LEGAL
Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos
Articulo 123, fraccin 23
Ley federal del trabajo
Capitulo III, articulo 153 bis (capacitacin y adiestramiento de los trabajadores).
Artculo 153-A
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en
su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y
programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y
aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Artculo 153-E
La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A, deber impartirse al trabajador
durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios,
patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que
el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en
cuyo supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo.
Artculo 153-H
Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del
proceso de capacitacin o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y
cumplir con los programas respectivos; y,
III. Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.
Artculo 153-I
En cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento, integradas
por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilarn la
instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la
capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a
perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.
Artculo 153-J
Las autoridades laborales cuidarn que las Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento se
integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal
de capacitar y adiestrar a los trabajadores.
Artculo 153-T
Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento en
los trminos de este Captulo, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida las
constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisin Mixta de Capacitacin y
Adiestramiento de la Empresa, se harn del conocimiento de la Secretara del Trabajo y Previsin
Social, por conducto del correspondiente Comit Nacional o, a falta de ste, a travs de las
autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretara las registre y las tome en cuenta al
formular el padrn de trabajadores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin IV
del artculo 539.
Artculo 153-U
Cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se niegue a recibir sta, por
considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de su puesto y del
inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar,
ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que seale la Secretara del Trabajo y
Previsin Social.
INFORME

Por qu?
SUPERVISORES:
Para ser mejores y para poder trabajar en equipo.
MANTENIMIENTO:
Para mejorar el mantenimiento y dar un mejor servicio.
consideras que es importante la capacitacin para ti y para la empresa?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Por qu?
SUPERVISORES:
Para actualizarme, adquirir conocimientos y porque es necesario y NO porque dependera de tipo
de capacitacin.
MANTENIMIENTO:
Para superarse
estaras dispuesto a acudir a una capacitacin en este momento?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
cree que en la actualidad su desempeo es tan adecuado como lo desea usted mismo y su jefe?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Por qu?
SUPERVISORES:
Hago lo mejor que puede, no tengo quejas y porque es lo que me toca hacer
MANTENIMIENTO:
Porque tiene buen desempeo y por los cursos que ha tenido
como calificaras tu desempeo?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
estaras dispuesto a enfrentar mayores responsabilidades que las que tiene actualmente?
SUPERVISORES:
Obligaciones, teros, manejo de personal, responsabilidad, etc.
MANTENIMIENTO:
Todo lo relacionado con el mantenimiento y relaciones laborales.
En caso de que tu respuesta sea afirmativa, en que aspectos?
SUPERVISORES:
Psicolgicas, constancia, manejo de personal, obligaciones, necesidades de la empresa y
relacionado con la supervisin.
MANTENIMIENTO:
Tcnicas y equipo para desempear las tareas en el puesto
Qu conocimientos y destrezas necesita para mejorar tu desempeo?
SUPERVISORES:
Todas
MANTENIMIENTO:
Todo lo relacionado con equipo de la tienda.
Qu tareas de tu puesto se relacionan con estos conocimientos y destrezas?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
crees que es necesario tomar algunas medidas para que mejore el rendimiento del rea donde te
desempeas?
SUPERVISORES:
Manejo de personal, comunicacin, toma de decisiones y aspectos tcnicos administrativos.
MANTENIMIENTO:
Comunicacin, material adecuado y buenas condiciones del rea de trabajo.
en caso de respuesta afirmativa, Cules?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Por qu?
SUPERVISORES:
Es bueno para el trabajo, para ser mejor, tener ms conocimientos y porque hace falta.
MANTENIMIENTO:
Para superar la calidad del trabajo.
estaras dispuesto en participar en algn curso prximamente?
SUPERVISORES:
Servicio y ventas.
Un curso.
Relacionados con las personas.
Tcnico, prctico y terico.
MANTENIMIENTO:
Basado en el puesto.
Apoyo de equipo.
Qu mtodo de capacitacin sugieres que fuera impartido en la empresa?
has tenido la oportunidad de asistir a una capacitacin anteriormente?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
En caso de tu respuesta sea afirmativa con la experiencia de las capacitaciones anteriores que has
asistido, que modificaras de estas?
SUPERVISORES:
Demasiado terico
Ms practico
Que se enfocara al negocio
MANTENIMIENTO:
No hubo contestacin
RESULTADOS
En base a los cuestionarios aplicados los resultados obtenidos fueron que hacia falta algn curso
de comunicacin para incrementar el espritu de cooperacin dentro de la institucin y adems
hace falta algo para desarrollar la toma de decisiones y nada mejor que un curso de liderazgo,
vimos mucha apata en los trabajadores por eso llegara bien recibido un curso de motivacin para
que los participantes se haga un lazo de compromiso con la organizacin.
PROGRAMA DE CAPACITACIN SEMIDESARROLLADO

NOMBRE: "Factores que intervienen en el xito empresarial".
DURACION: 4-5 horas dividido en 2 das.
DIRIGIDO: 4 personas de supervisin y 2 personas de mantenimiento.
OBJETIVO: desarrollar en los participantes el espritu de tomar decisiones que ayuden a la
empresa, fomentar el compaerismo dentro de la empresa y aumentar la comunicacin dentro del
personal y por consiguiente ayuda a la productividad de la empresa Trebly.
Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior
PERFIL SUGERIDO DEL INSTRUCTOR: que haya terminado la carrera en Psicologa y adems cuente
con experiencia laboral dentro de las empresas.
FUENTES:
Reyes Ponce, Agustn. "Administracin de personal". Limusa. Primera edicin, 1979.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall . Mxico 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. Colombia 1996.
ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1.993.
CONCLUSIONES
Dado el curso de capacitacin a los trabajadores el trabajador deber tener un mejor desempeo
en el rea que se desempea, as tambin ayudara a aumentar el autoestima del trabajador y
comprometerse de una mejor manera con la organizacin.
Los alumnos que realizaron el presente trabajo contaran con los conocimientos necesarios para
poder realizar una DNC en su prxima carrera en el mbito laboral, ya que no existe mejor forma
de aprender que llevando a cabo un trabajo fuera del aula de clase.
Agradecemos al profesor Ilzivir por permitirnos realizar cosas diferentes que nos ayudaran a ser
mejores personas y profesionistas en un futuro.
MATEO GAXIOLA
CHIHUAHUA, CHIHUAHUA, MEXICO
INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA II

Comentarios

Martes, 30 de Enero de 2007 a las 08:36 | 0
dayron carta
Tuve que hacer un trabajo sobre deteccin de necesidades y aqu encontr toda la informacin
que necesitaba. Gracias.