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INDICE

UNIDAD 1
Contabilidad financiera..4
Contabilidad administrativa.4
Similitudes y diferencias entre contabilidad financiera y administrativa5
Contabilidad administrativa y sus funciones..6
UNIDAD 2
Cuestionario.11
Ejercicios de clase..15
Ejercicios Pre examen24
Ejercicios ..34
UNIDAD 3
Planeacion y presupuestos .35
Ejercicios .54

UNIDAD 4
Presupuesto financiero .86


































Actividad 1
CONTABILIDAD FINANCIERA
Es la tcnica, se clasifican, se registran, se suman y se informa de las operaciones
cuantificables en dinero realizadas por una entidad econmica.
Es la utilizacin de ciertos principios al registrar, clasificar y sumarizar, en trminos
monetarios, datos financieros y econmicos, para informar en forma oportuna y
fehaciente las operaciones de la vida de una empresa.
La funcin principal de la contabilidad financiera o externa es llevar en forma histrica la
vida econmica de una empresa y de cuentas bancarias: los registros de cifras pasadas
sirven para tomar decisiones que beneficien en el presente o a futuro. Tambin
proporciona los estados contables o estados financieros que son sujetos al anlisis e
interpretacin, informando a los administradores, a terceras personas y a entes estatales
del desarrollo de las operaciones de la empresa.
La contabilidad financiera proporciona la definicin de los conceptos bsicos integrantes
de los estados financieros, que constituyen la base para la clasificacin de las
transacciones y provee los supuestos bsicos (los nueve principios bsicos y el criterio
prudencial) como condiciones que deben observar las reglas particulares, para que los
procedimientos contables arriben a la informacin financiera conforme a sus propios
objetivos, bajo las condiciones de calidad establecidas. El procedimiento de clasificacin,
reconocimiento, valuacin, presentacin y revelacin de las transacciones y de ciertos
eventos identificables y cuantificables que afectan a la entidad, naturales al
procedimiento contable en general a travs de las normas de contabilidad financiera se
encamina a su finalidad ltima: informacin financiera til para la toma de decisiones de
ciertos usuarios

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Es aquella que proporciona informes basados en la tcnica contable que ayuda a la
administracin, a la creacin de polticas para la planeacin y control de las funciones de
una empresa.
Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado, analizando por
reas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos contables e informaciones
existentes, para evaluar la eficiencia de cada rea.
La tendencia moderna de los registros y procedimientos contables es la de facilitar las
decisiones de los administradores, pasando del aspecto histrico al de planeacin y


control, desempeando doble papel dentro de las funciones de la empresa, primero como
herramienta bsica de la administracin y segundo, como parte integrante de la misma.
En nuestros das las cuentas se estn diseando con ms frecuencia para fines
administrativos.
La contabilidad administrativa, incluye a la contabilidad financiera supervisando los
aspectos relacionados con el mantenimiento de cuentas necesarias en los libros contables,
observancia de los requisitos legales, establecimiento y operacin con razonable
exactitud, de acuerdo con los planes y programas de accin de la compaa.
Esta contabilidad presenta una sola base: la Utilidad de su informacin, no importando
para los directores que los usos que de ella hagan, tengan validez en otras empresas,
interesndoles nicamente lo adecuado del contenido de sus cuadros y reportes
informativos.

SIMILITUDES CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
1. AMBAS SE APOYAN EL MISMO SISTEMA CONTABLE DE IMFORMACION PERO CADA
UNA AGREGA O MODIFICA CIERTOS DATOS SEGUN LAS NECECIDADES QUE SE
QUIERAN CUBRIR
2. AMBAS EXIGEN RESPONSABILIDAD SOBRE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS
PUESTOS EN MANOS DE LOS ADMINISTRADORES, LA CONTABILIDAD FINANCIERA
VERIFICA DE MANERA GLOBAL MIENTRAS LA ADMINISTRATIVA LO HACE POR
AREAS O SEGMENTOS.

DIFERENCIAS CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD FINANCIERA
Genera informacin de uso interno
en la organizacin, para la toma de
decisiones
La informacin que precisa
coadyuva en la toma de decisiones
para tomar acciones enfocada hacia
el futuro.
No est regulada por principios de
contabilidad.
No es un sistema de informacin
obligatoria es un sistema opcional.
No puede determinar con precisin
Genera informacin para
proporcionar a personas
relacionadas externamente con la
organizacin (Bancos, accionistas,
etc.)
Genera informacin sobre el
pasado o hechos histricos de la
organizacin.
La informacin que genera tiene
que ser regulada por principios,
normas y reglas contables.
Es un sistema obligatorio de


la utilidad generada, proporciona
aproximaciones o estimaciones.
Recurre a disciplinas como la
estadstica, economa, la
investigacin de operaciones, las
finanzas y otras con el fin de
aportar soluciones a problemas de
la Organizacin
acuerdo con la legislacin
mercantil
Proporciona con exactitud y
precisin la utilidad generada.
La contabilidad Financiera se
apoya en la informacin contable
de cada rea de la Organizacin.




PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIN
La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
1. para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos sea ms
fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias
2. para integrar los objetivos y decisiones de la organizacin.
3. como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes
elementos que integran la empresa.
Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logra mayor efectividad y
eficiencia en las operaciones y mejor administracin. De entre las diferentes definiciones
de planeacin, vale la pena elegir la siguiente: diseo de acciones cuya misin es cambiar
el objeto de la manera en que este all sido definido. La planeacin que recibe ayuda de
la contabilidad administrativa es bsicamente la operativa, que consiste en el diseo de
acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado,
sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de
diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad
etctera; sin embargo, el costo por actividades, apoyado en la filosofa de la concepcin
de cadenas de valor, brinda una gran ayuda para el proceso de la planeacin estratgica
para determinar cual debe ser la estrategia competitiva hacia la cual debe orientarse la
empresa, para lograr su ventaja competitiva que le de una posicin atractiva dentro del
sector industrial donde se encuentra.



PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL
ADMINISTRATIVO

La poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la administracin e los
recursos, que tanto a nivel macroeconmico como microeconmico son escasos, lo que
exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos en la administracin a
fin de lograr un uso optimo de los insumos. Ellos puede lograrse cuando se aplica la
filosofa del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la cultura de la calidad total
que tiene como propsito esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estndares de
tal manera que se suprima todo lo que permite competir satisfactoriamente. Para lograrlo
se necesita un sistema de informacin basado en la estadstica que muestre dichas
desviaciones, lo que implica la necesidad de contar con un buen sistema de control
administrativo que propicie el mejoramiento continuo. Por lo tanto, el control
administrativo debe ser el proceso mediante el cual la administracin se asegura de que
los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos
planeados por la organizacin. La informacin que proporciona la contabilidad
administrativa puede ser til en proceso de control desde tres puntos de vista:
1. como medio para comunica informacin acerca de lo que la direccin desea que haga.
2. como medio de motivar a la organizacin a fin de que acte de la forma mas
adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
3. como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan buenos
resultados se obtiene.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control. Una vez que se ha
concluido una determinada operacin, se deben medir los resultados y compararlos. El
control administrativo efecta a travs de los informes que genera cada una de las reas o
centros de responsabilidad, lo cual permite detectar sntomas graves de desviaciones y
conduce a la administracin por excepcin por parte de la alta gerencia, de tal modo que
al manifestarse alguna variacin, pueden realizarse las acciones correctivas necesarias
para lograr efectividad y eficiencia en el empleo de los recursos con que cuenta la
organizacin. En los pases en desarrollo, entre mas difcil es la economa, mas actual es el
principio administrativo sistema que no se controla, sistema que se degenera; de ah la
relevancia de esta funcin.

PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES


En la definicin de contabilidad administrativa se explico que esta facilita la toma de
decisiones. Se vera ahora como realizar esta labor. Para tomar una buena decisin se
requiere utilizar el mtodo cientfico, que puede desglosarse de la siguiente forma:
1.- anlisis
a) reconocer que existe un problema.
b) definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
c) Obtener y analizar los datos.
2.-decisin
a) Proponer diferentes alternativas.
b) Seleccionar la mejor.
3.-puesta en prctica
a) Poner en prctica la alternativa seleccionada.
b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido.
Dentro de este modelo de toma de decisiones, es en las etapas 1 y 2 donde la contabilidad
administrativa ayuda para que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la
informacin que se posea. En dichas etapas deben simularse los distintos escenarios y ser
analizados a la luz de los diferentes ndices de inflacin esperados, segn el tipo de
industria y actividad que se trate. En toda organizacin diariamente se toma
decisiones. Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o
grande, esta en funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto, si se
desea que una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen
sistema de informacin. A mejor calidad de informacin, se asegura la mejor decisin.
Aunque la informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en la
toma de decisiones es importante hacer notar que no proporciona respuestas
automticas a los problemas administrativos. Es precisamente el elemento humano el que
elije la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con
informacin contable, le permiten elegir correctamente.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA


Despus analizar de la manera en que esta rama de la contabilidad nos ayuda a planear,
tomar decisiones y controlar, podemos concluir que entre sus principales objetivos se
encuentran:
1) Proveer informacin para costeo de servicios, productos y otros aspectos de inters
para la administracin.
2) Alentar a los administrativos para llevar a cabo la lineacin tanto tctica o a corto
plazo, como a largo plazo o estratgica.
3) Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin
relevante.
4) permite llevar a cabo el control administrativo como una excelente herramienta de
retroalimentacin para los diferentes responsables de las areas de una empresa.
5) Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa.
6) motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa.









































Actividad 2 CUESTIONARIO
1: a travs de cuales objetivos la contabilidad de costos sirve para la contabilidad
administrativa?: Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin:
las dos parten del mismo banco de datos.
Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos que son
puestos en manos de los administradores; la contabilidad financiera verifica y
realiza dicha labor a nivel global, mientras que la contabilidad administrativa lo
hace por reas o segmentos.

2: mencione algunas caractersticas de los costos fijos? Cada uno de los
elementos de la clasificacin de costos tienen caractersticas peculiares, en sta
ocasin el objeto de estudio son los Costos Fijos.
1. Grado de Control (Controlabilidad). Todos los Costos Fijos son controlables
respecto a la duracin del servicio que prestan a la empresa.
2. Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Los Costos
Fijos resultan del establecimiento de la capacidad para producir algo o para
realizar alguna actividad. Lo importante es que dichos costos no sean
afectados por cambios de la actividad dentro de un nivel relevante.
3. Estn relacionados con un nivel relevante. Los Costos Fijos deben estar
relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen
constantes en un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes
en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad.
Para cualquier tipo de anlisis sobre el comportamiento, es necesario
establecer el nivel adecuado.
4. Regulados por la administracin. La estimacin de algunos Costos Fijos es
fruto de las decisiones especficas de la administracin, pero pueden variar
segn dichas decisiones (Costos Fijos Discrecionales).
5. Estn relacionados con el factor tiempo. Muchos de los Costos Fijos se
identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo
contable. 6. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.


3: mencione algunas caractersticas de los costos variables?



Slo son controlables a corto plazo.
Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal
relacionado con alguna medida de actividad.
Estn relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede cambiar
el costo unitario.
Son regulados por la administracin.
En total son variables, por unidades son fijos.


4: Por qu es importante que una empresa analice y determine el
comportamiento de sus costos? La contabilidad de costos como herramienta
en la toma de decisiones
En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como
contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una lnea
de producto, ambas requieren adecuada informacin.

Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o
grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible, por lo tanto, si
se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, se debe contar con un
buen sistema de informacin: a mejor calidad de la informacin, se asegura
una decisin acertada.

La contabilidad de costos denominada tambin contabilidad administrativa facilita
la toma de decisiones, y plantea utilizar el mtodo cientfico para tomar una buena
decisin basado en el siguiente proceso:

1. Anlisis
Reconocer que existe un problema
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
Obtener y analizar los datos



2. Decisin
Proponer diferentes alternativas
Seleccionar la mejor

3. Puesta en prctica
Poner en prctica la alternativa seleccionada
Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido
La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos
ms simples como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de cursos
de accin.

La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas
que consiste en una serie de etapas sucesivas. Estas etapas se unirn como sea
posible si la gerencia espera cualquier grado de xito que se derive del proceso de
toma de decisin.


5: en qu consiste la importancia del modelo costo-volumen-utilidad en el
proceso de planeacin de sus empresas? permiten, a la alta gerencia, guiar a las
organizaciones hacia diversos objetivos y a diferentes plazos a fin de que la
unidad organizacional sea cual sea sirva como instrumento generador y
distribuidor de riqueza, prestando el respectivo servicio que corresponde a la
sociedad que le cobija.
6: Qu es el punto de equilibrio de una empresa? El punto de equilibrio es
cuando las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma,
es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis permite a
los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos
y variables ms convenientes para la organizacin, para maximizar las utilidades a
travs de las ventas planificadas.
7: Cules son los supuestos en los que se basa este modelo?
8: en que difieren los economistas y los contadores en relacin a este modelo?
9: Qu se entiende por margen de contribucin?
10: Qu se entiende por margen de seguridad?


11: represente el punto de equilibrio en forma grafica?

12: Cmo se utiliza este modelo para medir el riesgo de operacin de una
empresa?
13: es valido afirmar que si una de las tres variables del modelo cambia, las otras
dos son constantes? Justifique su respuesta
14: Cmo se puede utilizar esta herramienta para lograr un determinado valor
econmico agregado?
15:Cules son las ventajas del anlisis de sensibilidad?
16: es mas fcil lograr el punto de equilibrio en una poca de apertura?
17: cada empresa fija libremente las variables precio, costo y volmenes?
18: Por qu el punto de equilibrio para efectivo es diferente para el punto de
equilibrio de utilidades?








Actividad 3
EJERCICIOS
1: Estado de resultados
Utilidad en vta. de acciones $20,000.00
gastos de luz $15,000.00
gastos sueldos $40,000.00
gastos financieros $10,000.00
inters ganado $5,000.00
gastos depreciacin $8,000.00
rebajas s/ventas $20,000.00
gastos publicidad $25,000.00
costo de venta $195,000.00
gastos de amortizacin $3,500.00
ventas $480,000.00

CF: 40,000
PV: 120
CV: 65

2: Punto de equilibrio, venta de 4 productos
CF 200000 3289.47368

50000

PV CV
% Part.
Vtas.

A 80.00 38.00 40.00%

B 150.00 80.00 30.00%

C 160.00 90.00 20.00%

D 200.00 110.00 10.00%



A B C D
ventas 80.00 150.00 160.00 200.00
costo 38.00 80.00 90.00 110.00
MC 42.00 70.00 70.00 90.00
% Part. Vtas. 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
MC ponderado 16.8 21 14 9
suma 60.8




ventas total $480,000.00
rebajas $20,000.00
ventas netas $460,000.00
costo de venta $195,000.00
utilidad bruta $265,000.00
gastos de operacin
luz $15,000.00
sueldo $40,000.00
publicidad $25,000.00
amortizacin $3,500.00
depreciacin $8,000.00
Total gtos. Operacin $91,500.00
utilidad de operacin $173,500.00
gastos financieros $5,000.00
utilidad A/otros ingresos $168,500.00
utilidad en venta de acciones $20,000.00
utilidad A/impuestos $188,500.00





A 40.00% 1315.78947

B 30.00% 986.842105

C 20.00% 657.894737

D 10.00% 328.947368

3: Punto de equilibrio
40000.00

727.272727

120.00

87272.7273

65.00

47272.7273


40000

40000.00

1272.72727

30000.00

152727.273

120.00

82727.2727

65.00

70000


30000.00

320000.00

ganar 80000

120.00 PV 218.181818

1.00

PE 4074.07407

98.18

0.45

3259.25926


$711,111.11


ventas 888888.889

10.00% 2 21.8181818

costo 488888.889


PV 240

MC 400000


Pzas. 2666.66667

Gtos. Operacin 320000.00


Pesos. 640000

PE 80000.00


5.00% 3 6









CV 114.00


Pzas. 3071.55323


Pesos 670157.068


0

15.00% 4 48000


CF 368000.00


Pzas. 3748.14815


Pesos. 817777.778





0
500000
1000000
0 2000 4000
D
i
n
e
r
o

Unidades
Punto de equilibrio
Series1


4: Punto de equilibrio y balance de resultados
devoluciones s/ventas 10000.00
gtos luz 18000.00
gtos agua 3000.00
gtos sueldos 38000.00
telefonos 12000.00
interes sumado 8000.00
pedidas de activos 10000.00
gtos mantenimiento 8000.00
descuento s/ventas 12000.00
costo venta 228000.00
gtos venta 18000.00
ventas 468000.00


0.51121076
0.488789
24
198449.5
41


0.44495413
44.49541
28









CV PV
Part.
Vtas %
A 40
88.88888
89 25.00%
B 38
84.44444
44 15.00%
C 60 133.3333 20.00%

ventas total 468000.00
devoluciones s/ventas 10000.00
descuento s /ventas 12000.00
ventas netas 446000.00
costo de venta 228000.00
utilidad bruta 218000.00
gastos de operacin
luz 18000.00
agua 3000.00
sueldos 38000.00
telfonos 12000.00
mantenimiento 8000.00
ventas 18000.00
total gastos de operacin 97000.00
utilidad de operacin 121000.00
gastos financieros 8000.00
utilidad A/otras perdidas 129000.00
perdidas en ventas de activo 10000.00
utilidad antes de impuestos 119000.00
$ =
97000
1
228000
446000

=
97000
1 0.51121076
=
97000
0.48878924
= $198449.541


33
D 29
64.44444
44 30.00%
E 75
166.6666
67 10.00%






53.6555556

CF 160000



A 25.00% 745.495962
B 15.00% 447.297577
C 20.00% 596.39677
D 30.00% 894.595154
E 10.00% 298.198385
PE 2981.98385

A B C D E TOTAL
VENTA 66266.3077 37771.7954 79519.5693 57651.6877 49699.7308 290909.091
COSTO 29819.8385 16997.3079 35783.8062 25943.2595 22364.8789 130909.091
MC 160000
Gtos. Operacin 160000
PE 0

GANAR 100000.00

PE 4845.72


A 25.00% 1211.43094
B 15.00% 726.858563
C 20.00% 969.14475
D 30.00% 1453.71713
E 10.00% 484.572375
A B C D E
VENTA 88.8888889 84.4444444 133.333333 64.4444444 166.666667
COSTO 40 38 60 29 75
MC 48.8888889 46.4444444 73.3333333 35.4444444 91.6666667
Part. Vtas % 25.00% 15.00% 20.00% 30.00% 10.00%
MC ponderado 12.2222222 6.96666667 14.6666667 10.6333333 9.16666667


A B C D E TOTAL
VENTA 107682.75 61379.1675 129219.3 93683.9925 80762.0625 472727.273
COSTO 48457.2375 27620.6254 58148.685 42157.7966 36342.9281 212727.273
MC 260000
Gtos. Operacin 160000
PE 100000


5: Punto de equilibrio
COSTO % GANANCIA % Par. Ventas
A 40.00 45.00% 30.00%
B 60.00 50.00% 20.00%
C 70.00 55.00% 25.00%
D 90.00 38.00% 25.00%

COSTO PV % Par. Ventas
A 40.00 72.7272727 30.00%
B 60.00 120 20.00%
C 70.00 155.555556 25.00%
D 90.00 145.16129 25.00%

A B C D

ventas 72.7272727 120 155.555556 145.16129

costo 40.00 60.00 70.00 90.00

MC 32.73 60.00 85.56 55.16

% Par. Ventas 30.00% 20.00% 25.00% 25.00%
MC
ponderado 9.81818182 12 21.3888889 13.7903226

total MC P 56.99739329

CF 250000.00
inversin 500000.00
meses 60.00
inters 16.00%
aos 5.00
bueno 200000.00
regular 140000.00
malo 80000.00
ISR 30.00%
cantidad a
pagar x
mes 8333.33333
inters a
pagar x
mes 6666.66667
Cfi 265000.00

ISR 70.00%
Bueno PEi = 9662.096
Regular Pei = 8158.26783
Malo Pei = 6654.43966











BUENO

VENTAS (BUENO)
PRODUCTO CANTIDAD PRECIO VENTA TOTAL
A 2898.6288 72.72727273 210809.367
B 1932.4192 120 231890.304
C 2415.524 155.5555556 375748.178
D 2415.524 145.1612903 350640.581
Total gen. 1169088.43

COSTO (BUENO)
PRODUCTO CANTIDAD COSTO VENTA TOTAL
A 2898.6288 40.00 115945.152
B 1932.4192 60.00 115945.152
C 2415.524 70.00 169086.68
D 2415.524 90.00 217397.16
Total gen. 618374.144

REGULAR
VENTAS (REGULAR)
PRODUCTO CANTIDAD PRECIO VENTA TOTAL
A 2447.48035 72.72727273 177998.571
B 1631.65357 120 195798.428
C 2039.56696 155.5555556 317265.971
D 2039.56696 145.1612903 296066.171
Total gen. 987129.141


285714.2857 550714.29
200000 465000.00


114285.7143 379285.71







% PARTICIPACION VENTA

BUENO REGULAR MALO
A 2898.6288 2447.480349 1996.3319
B 1932.4192 1631.653566 1330.88793
C 2415.524 2039.566957 1663.60991
D 2415.524 2039.566957 1663.60991



COSTO (REGULAR)
PRODUCTO CANTIDAD COSTO VENTA TOTAL
A 2447.48035 40.00 97899.2139
B 1631.65357 60.00 97899.2139
C 2039.56696 70.00 142769.687
D 2039.56696 90.00 183561.026
Total gen. 522129.141

MALO
VENTAS (MALO)
PRODUCTO CANTIDAD
PRECIO
VENTA TOTAL
A 1996.3319 72.73 145187.774
B 1330.88793 120.00 159706.552
C 1663.60991 155.56 258783.764
D 1663.60991 145.16 241491.762
Total gen. 805169.852

COSTO (MALO)
PRODUCTO CANTIDAD
COSTO
VENTA TOTAL
A 1996.3319 40.00 79853.2759
B 1330.88793 60.00 79853.2759
C 1663.60991 70.00 116452.694
D 1663.60991 90.00 149724.892
Total gen. 425884.138


COMPROBACION
COMPROBACION
BUENO REGULAR MALO
VENTAS 1169088.43 987129.1411 805169.852
COSTO 618374.144 522129.1411 425884.138
MC 550714.286 465000 379285.714
Gtos. Operacin 250000.00 250000.00 250000.00
Util. Operacin 300714.29 215000.00 129285.71
Gtos. Financieros 6666.67 6666.67 6666.67
utilidad A/ISR 294047.62 208333.33 122619.05


ISR 30% 88214.2857 62500.00 36785.7143
UTILIDAD NETA 205833.33 145833.33 85833.33

6: Estado de resultados y punto de equilibrio
CF 240000
CV 190
PV 400
ISR 30.00%
1.- PE u y $

2.- GANAR 40000.00
3.- CF + 110.00%
4.- CV - 10.00%
5.- PV + 105.00%

VENTAS 565986.395
COSTO 268843.537
MC 297142.857
Gtos.
Opera. 240000
Util. A/ISR 57142.8571
ISR 17142.8571
Util. D/ISR 40000


costo venta 250000.00
rebajas s/ventas 5000.00
Gtos. Publicidad 15000.00
Gtos. Sueldo 35000.00
Gtos. Mantenimiento 5000.00
Interes ganado 10000.00
Gtos. Depreciacion 10000.00
Devolucion S/ventas 5000.00
Gtos. Varios 10000.00
Ventas 480000.00


1).- PEu 1142.85714
PE$ 457142.857


2).- PE 1414.96599
3).- 264000
PEu 1257.14286
PE$ 502857.143
4).- 19
PEu 1048.03493
PE$ 419213.974
5).- 420
PEu 1043.47826
PE$ 438260.87





















A B C D
VENTAS 160 266.6666667 297.87234 384.615385
COSTO 80 120 140 200
MC 80 146.6666667 157.87234 184.615385
%PART. VENT. 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
MC
ponderado 32 44 31.5744681 18.4615385
126.0360065

A 1031.451278
B 773.5884583
C 515.7256389
D 257.8628194
Ventas total 480000.00
rebajas s/ventas 5000.00
Devolucin S/ventas 5000.00
ventas netas 470000.00
costo venta 250000.00
utilidad bruta 220000.00
gastos operacin
Gtos. Publicidad 15000.00
Gtos. Sueldo 35000.00
Gtos. Mantenimiento 5000.00
Gtos. Depreciacin 10000.00
Gtos. Varios 10000.00
total gastos operacin 75000.00
utilidad operacin 145000.00
Inters ganado 10000.00
utilidad A/ISR 155000.00
COSTO %GANANCIA %PART. VENT.
A 80 50.00% 40.00%
B 120 55.00% 30.00%
C 140 53.00% 20.00%
D 200 48.00% 10.00%

CF 325000.00 PE 2578.628194
ti 30.00%

BUENO PE 4845.55408
A 1938.22163
B 1453.66622
C 969.110816
D 484.555408
REGULAR
PE 4165.47631
A 1666.19053
B 1249.64289
C 833.095263
D 416.547631
MALOS PE 3485.39855
A 1394.15942
B 1045.61956
C 697.07971
D 348.539855

BUENO 200000.00
COSTO VENTAS REGULAR 140000.00
A 80 160 MALO 80000.00
B 120 266.666667

C 140 297.87234

D 200 384.615385



BUENO REGULAR MALO
ventas 1172798.559 1008195.25 843591.946
costos 562084.2732 483195.252 404306.232
MC 610714.2857 525000 439285.714
Gtos.
Opera. 325000.00 325000.00 325000.00
Util. A/ISR 285714.29 200000.00 114285.71
ISR 85714.28571 60000 34285.7143
Util. Neta 200000.00 140000.00 80000.00













0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
0 200 400 600 800 1000 1200
Series1


Ejercicios Pre examen
Problema 2.53)
1.-
2001
Asientos milla disponibles

84,485.00 (millones)
Ocupacion 72.4%
Ingreso medio
$
0.138

Asientos milla Ocupados

61,167.14 (millones)
Ingreso total
$
8,441.07 (millones)




2002
Asientos milla disponibles

80,122.00 (millones)
Ocupacion 74.1%
Ingreso medio
$
0.132

Asientos milla Ocupados

59,370.40 (millones)
Ingreso total
$
7,836.89 (millones)

2.-

Ingreso

a)
2001

Costo Variable
$
0.08
Costos Fijos

3,000.00 (millones)
Precio de Venta
$
0.138



b)
2002
Costo Variable
$
0.08
Costos Fijos

3,000.00 (millones)
Precio de Venta
$
0.132

3.-

Asientos milla Disponibles

80,122.00
Ingreso
$
0.135
Costo Fijo

3,000.00
Costos Variables
$
0.08


10,816.47

PE=

51,724.14 Pasajero Milla (millones)
Ingreso Pasajero Milla
$
7,137.93
Factor de Carga 85%



PE=

57,692.31
Pasajeros
Milla (millones)
Ingreso Pasajero Milla
$
7,615.38
Factor de Carga 97%



PE

61,818.18
Ingreso Pasajero Milla
$
8,345.45
Factor de Carga 77%


Problema 2.56)
Punto de Equilibrio de Boening


1.-
Costo Fijo
$
800,000,000.00

Costo de Variables $ 45,000,000.00

Precio de Venta $ 65,000,000.00


Punto de Equilibrio

40.00 Aviones
PE$ $ 2,600,000,000.00



2.-
42


Ventas $ 2,730,000,000.00

Costo de Variables $ 1,890,000,000.00
Margen de
Contribucion
$
840,000,000.00

Costo Fijo Anual
$
800,000,000.00
Utilidad de
Operaciones $ 40,000,000.00



3.-

42


Ventas $ 2,730,000,000.00

Costo de Venta $ 1,806,000,000.00
Margen de
Contribucion
$
924,000,000.00

Costo Fijo Anual
$
884,000,000.00
Utilidad de
Operaciones $ 40,000,000.00




Costo Fijo $



884,000,000.00
Costo de Variables $ 43,000,000.00

Precio de Venta $ 65,000,000.00


Punto de Equilibrio

40.18 Aviones
PE$ $ 2,611,818,181.82



4.-
42


Costo Fijo
$
800,000,000.00

Costo de Variables $ 49,500,000.00

Precio de Venta $ 65,000,000.00


Punto de Equilibrio

51.61

PE$ $ 3,354,838,709.68

Problema 2.58
Anlisis de la mezcla de ventas


1.-
Tacos Enchiladas Total

Ventas

1,250,000.00

875,000.00

2,125,000.00

Costo de Ventas

750,000.00

500,000.00

1,250,000.00

Margen de Contribucion

875,000.00

Costos Fijos

735,000.00

Utilidad de Operaciones

140,000.00

















2.-


Tacos de Pollo Enchiladas de Carne

Precio de venta de Restaurantes
$
5.00
$
7.00

Costos y gastos variables

3.00

4.00

Contribucion Marginal

2.00

3.00

Numero de unidades

250,000.00

125,000.00

% Participacion de Ventas 66.67% 33.33%

MC Ponderado

1.33

1.00


Margen de Contribucion P.

2.33 PE

315,450.65

Costos Fijos

735,000.00


3.-


Tacos de Pollo

Precio de venta de Restaurantes
$
5.00

Costos y gastos variables

3.00

Costos Fijos

735,000.00



Margen de Contribucion

2.00 PE

367,500.00 tacos



Enchiladas de Carne



Precio de venta de Restaurantes
$
7.00

Costos y gastos variables

4.00

Costos Fijos

735,000.00



Margen de Contribucion
$
3.00 PE

245,000.00 enchiladas


4.-

Tacos Enchiladas Total

Ventas

1,181,250.00

551,250.00

1,732,500.00

Costo de Ventas

708,750.00

315,000.00

1,023,750.00

Margen de Contribucion

708,750.00

Costos Fijos

735,000.00

Perdida de Operaciones
-
26,250.00




Tacos de Pollo Enchiladas de Carne

Precio de venta de Restaurantes
$
5.00
$
7.00

Costos y gastos variables

3.00

4.00

Contribucion Marginal

2.00

3.00

Numero de unidades

236,350.00

78,750.00

% Participacion de Ventas 75.01% 24.99%

MC Ponderado

1.50

0.75


Margen de Contribucion P.

2.25 PE

326,678.19

Costos Fijos

735,000.00



Problema 2.59)
Mezcla de Pacientes en un hospital


1.-

Costos fijos
$
54,000,000.00

Costo Variable

600.00

P1

1,000.00 22%

P2

800.00 78%




Precio de Venta Costo Variable % P. de Vtas. MC
Paciente 1

1,000.00

600.00 22%

88.00
Paciente 2

800.00

600.00 78%

156.00


244.00


PE

221,311.48 Pacientes


2.-


Paciente 1 Paciente 2 Total

Ventas

56,250,000.00

135,000,000.00

191,250,000.00

Costos Variables

33,750,000.00

101,250,000.00

135,000,000.00

MC


56,250,000.00

Costos Fijos

$
54,000,000.00

Utilidad de
Operaciones


2,250,000.00




Precio de Venta Costo Variable % P. de Vtas. MC
Paciente 1 25%


1,000.00 600.00 100.00
Paciente 2

800.00

600.00 75%

150.00


250.00


PE

216,000.00 Pacientes


Problema 2.61)
Efectos en los impuestos seleccin multiple

1.-
Costos Fijos
$
600,000.00



Precio de Venta Costo Variable % P. de Vtas. MC
CD

16.00

12.00 100%

4.00



PE

150,000.00 Discos



2.-

Ao Anterior

Ao Actual

Discos

Discos
Ventas

3,200,000.00

Ventas

3,520,000.00
Costos Variables

2,400,000.00

Costos Variables

2,640,000.00
MC

800,000.00

MC

880,000.00
Costos Fijos
$
600,000.00

Costos Fijos
$
600,000.00
Utilidad antes de
Impuestos

200,000.00

Utilidad antes de Impuestos

280,000.00
Impuestos 40%

80,000.00

Impuestos 40%

112,000.00


Utilidad Neta

120,000.00

Utilidad Neta

168,000.00


Diferencia
-
48,000.00


3.-


Precio de Venta Costo Variable % P. de Vtas. MC
CD

16.00

12.00 100%

4.00



PE

320,000.00 Discos


















































Qu es planeacin?
Es el proceso que consiste en determinar los escenarios y fluir objetivos, mientras que el
contenido est formado por el plan de mercado, el plan de insumos y el plan financiero.
Concepto
Camino a seguir, con unificacin y sistematizacin de actitudes, por medio de los cuales se
establecen los objetivos de la empresa y la organizacin necesarios para alcanzarlos.
Tipos de planeacin
Planeacin a largo plazo: Esta planeacin normalmente no se expresa en trminos
precisos al respecto a las diferentes partes que integran una empresa, sino que ms bien
se efecta en trminos globales respecto a los principales planes de toda la organizacin.
Planeacin a corto plazo: Se considera un subconjunto de la planeacin a largo plazo y
consiste en disear las acciones que haban de colocar a la empresa en cierto sitio dentro
de un periodo determinado.
Presupuesto
Es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Ventajas:
1.- Motivan a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.
2.- Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la empresa.
3.- Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos los
niveles de la organizacin.
4.- Obliga a mantener un archivo de datos histricos contables.
5.- Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
6.- Facilita a la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.
7.- Facilita el control administrativo
Desventajas:
1.- Esta basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar
determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo.
2.- Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que
es una herramienta dinmica que debe adaptarse.
3.- Su ejecucin no es automtica, es necesario que la organizacin se comprenda la
utilidad de esta herramienta ya que ellos son los beneficiarios del uso del mismo.


4.- Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin, no debe competir contra
ella si no complementarla.
5.- Toma tiempo y cuesta prepararlo.
6.- No se debe esperar resultados demasiado pronto.
Proceso de elaboracin del presupuesto
Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizar el
proceso del presupuesto desde ese punto de vista.
Eleccin de periodos. El periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La mayora
de las compaas prepara presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma
semestral o trimestral. Al trmino de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza
el comportamiento real respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes
necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.
Organizacin de la preparacin del presupuesto. Un comit de presupuestos, constituido
por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparacin de estas
herramientas indispensables. Este comit debe fijar las pautas generales que la
organizacin debe seguir, y coordinar los presupuestos que por separado preparen las
diversas unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas,
para luego someter el presupuesto final a la consideracin del director general y del
consejo. En una compaa pequea esta tarea la realiza el propio director general o el
director administrativo.
Ejecucin de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los
obreros hasta la alta gerencia. Por esa razn es necesario formular manuales especficos
para las actividades que debern desarrollarse, as como para cualquier otra labor
administrativa.
Control de los presupuestos. Esta labor debe ser desarrollada por el comit de
presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que
aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del
sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real
se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se
hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera
necesario.
Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las polticas, los mtodos y los
procedimientos que regirn el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboracin de un
manual de presupuesto adecuado.




TIPOS DE PRESUPUESTOS
El presupuesto maestro
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado,
la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro y, por el otro,
formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar
decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para el ao
venidero.
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas, que son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto financiero
En esta parte nos referiremos al presupuesto de operacin y analizaremos cada divisin
que lo integra.













1. Presupuesto de operacin
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto
maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente
251
1. Presupuestode operacin
El presupuesto de operacin forma la primera par te en la realizacin de un presupuesto maestro.
Aqu se presupuestan aquellas par tidas que conforman o inuyen directamente en las utilidades
de la compaa, en especco la utilidad de operacin o utilidad antes de nancieros, impuestos
y repar tos (UAFIR)), que es pr ecisamente el ltimo eslabn del pr esupuesto de operacin.
Como se muestra en la gura 7-4, los diferentes presupuestos que confor man al presu-
puesto de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de pr oduccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indir ectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios
PRESUPUESTOSDE:
REQUISICIONESDEMATERIA PRIMA
MANODEOBRA
GASTOSINDIRECTOSDEFABRICACIN
COSTODEPRODUCCIN YVENTA
GASTOSDEVENTA
GASTOSDEADMINISTRACIN
PRESUPUESTODEEFECTIVO
ADICIONESDEACTIVONOCIRCULANTE
ESTADOSFINANCIEROSPROYECTADOS
BALANCEGENERAL
PRESUPUESTADO
FLUJODEEFECTIVO
PRESUPUESTADO
ESTADOSDE
RESULTADOS
PRESUPUESTADOS
PRESUPUESTO
DEVENTAS
PRESUPUESTO
DE
PRODUCCIN
ESTADODERESULTADOSDE
OPERACIN PRESUPUESTADO
FIGURA7-3 Secuenciadel presupuesto maestro
C. El presupuestomaestro: presupuestodeoperacin
Formacio n (7)ok.indd 251 2/1/08 6:56:31 PM


en las utilidades de la compaa, en especfico la utilidad de operacin o utilidad antes de
financieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es precisamente el ltimo eslabn del
presupuesto de operacin.
Como se muestra en la figura, los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto
de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios

a) presupuesto de ventas
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del
comportamiento de su demanda; es decir, conocer qu se espera que haga el mercado.
Una vez concluida esta etapa se est capacitado para elaborar un presupuesto propio de
produccin. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la mayora de las empresas tiene
capacidad ociosa; esto es, la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.
Existen casos excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de produccin
como primer paso. Otro caso especial es el sector pblico, donde el proceso es inverso al
estudiado: primero se presupuestan los gastos o necesidades del sector y, con base en
ello, se determinan los ingresos que habrn de recaudarse por va impositiva. Para
desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
252
CAPTULO7 Laplaneacin yel presupuestomaestro
La realizacin de todos estos presupuestos deber desembocar en la formulacin de un
estado de resultados presupuestado de la operacin (es decir, sin incluir el presupuesto de
gastos nancieros e impuestos). Como se ver ms adelante, el presupuesto de operacin es
fundamental para la realizacin del presupuesto maestro, pues es aqu en donde todos los su-
puestos de la operacin se transfor man en posibles r esultados nancier os para la compaa.
a) Presupuesto de ventas
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la deter minacin del compor tamiento
de su demanda; es decir, conocer qu se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta
etapa se est capacitado para elaborar un presupuesto propio de produccin. Esto es lo que
normalmente se hace, ya que la mayora de las empresas tiene capacidad ociosa; esto es, la
demanda es menor que la capacidad instalada para producir. Existen casos excepcionales de
empresas que elaboran su presupuesto de produccin como primer paso. Otro caso especial
es el sector pblico, donde el proceso es inverso al estudiado: primero se presupuestan los
gastos o necesidades del sector y, con base en ello, se deter minan los ingresos que habrn de
recaudarse por va impositiva. Para desar rollar el presupuesto de ventas es recomendable la
siguiente secuencia:
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas
en un periodo deter minado, as como las estrategias que se desar rollarn para lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en cier tos mtodos que garanticen
la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y cor relacin, anlisis de la industria,
anlisis de la economa, etctera.
Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior
y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zonas, divisiones,
lneas, etctera.
Presupuesto de
mano de obra
Presupuesto de
materia prima
Presupuesto de
costos de ventas
Presupuesto
de produccin
Presupuesto de ventas
Presupuesto
de GIF
Presupuesto de
gastos de
operacin
Estado de resultados
presupuestado
FIGURA7-4 Integracin del presupuesto
Formacio n (7)ok.indd 252 2/1/08 6:56:32 PM


Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel
de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se
desarrollarn para lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que
garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y correlacin,
anlisis de la industria, anlisis de la economa, etctera.
Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en
zonas, divisiones, lneas, etctera.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la
organizacin para que se planifique el presupuesto de insumos.
b) presupuesto de produccin
Una vez que el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan de
produccin. ste es importante ya que de l depende todo el plan de requisitos respecto a
los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la
organizacin hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada
lnea; inventarios finales deseados para cada tipo de lnea (que pueden ser determinados
en funcin de rotaciones que se deseen de los inventarios por lnea; dicha rotacin debe
ser la ptima para el caso especfico de que se trate), y los inventarios iniciales con que se
cuente para cada lnea.
Presupuesto de Presupuesto de
Inventario final
Inventario inicial
produccin por lnea
=
produccin por lnea
+
deseado de artculos

de artculos
terminados
La frmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos. De no ser as, se deberan considerar dentro del anlisis para determinar la
produccin de cada lnea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio
y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que
determinar cul es la poltica deseada por cada empresa respecto a la produccin. Las
polticas ms comunes son:
Produccin estable e inventario variable.
Produccin variable e inventario estable.
Combinacin de las dos anteriores. Estas polticas ofrecen ventajas y desventajas,
depende de cada caso especfico determinar cul es la ms conveniente para la
organizacin.


Estas polticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso especfico
determinar cul es la ms conveniente para la organizacin.


Ventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable
Los costos de produccin tienden a ser menores.
Mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada.
No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda,
etctera.
Desventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable
Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una
sobreinversin ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en
otra inversin ms productiva.
Tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no
pueden venderse a un precio adecuado.
Podra tambin surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las
ventas disminuyen.
Poltica de produccin variable e inventario estable
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar
la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un
inventario estable.
Polticas combinadas
Puede lograrse una produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de
inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la produccin sujeta a
las menores variaciones.
c) presupuesto de necesidades de materia prima y de compras
El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para diagnosticar las
necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe
estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada tipo de insumo por
producto, as como de la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a
la vez el tiempo en que se requerir.
Materia prima A requerida =
Produccin presupuestada
X Estndar materia prima A de
una lnea


El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias
una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del
material presupuestado)
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los materiales
indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos
indirectos de fabricacin.
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,
evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento.
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear
sus actividades.
Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia
prima.
El gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea. Con base en el
presupuesto de requisitos de materia prima y las polticas de inventario que se
establezcan para cada materia prima, determinar el nmero de unidades, y el tiempo en
que habrn de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrir al realizar dichas
operaciones, que ser la cantidad de cada materia prima que se comprar por el precio
estndar al que se planea adquirir.
d) presupuesto de mano de obra directa
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos
(bsicamente mano de obra directa) y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico,
para satisfacer los requisitos de la produccin planeada. Debe permitir la determinacin
del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa,
as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo
e) presupuesto de gastos de fabricacin indirectos
El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de
responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es
importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el
comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los
gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin
previamente determinado, y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo
determinado de capacidad, independientemente del volumen de produccin
presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa
de aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada


para la estructura del presupuesto de gastos de fabricacin indirectos. Por ejemplo, si
dentro del presupuesto global la depreciacin constituye 40%, ser conveniente elegir
horas-mquina como base para la obtencin de la tasa. Una vez realizado lo anterior, se
puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricacin mediante la frmula:
y 5 a 1 bx
donde a representa los gastos de fabricacin fijos; b, los gastos variables por unidad a
producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades, como se explic en
el captulo 3, y x, el volumen de actividad.
h) Estado de resultados presupuestado
El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos: el de operacin y el
financiero. El primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y
administrar una organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las cuales una
empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas
actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de compras, de
requisitos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricacin, de
costo de venta y de gastos de operacin. stos, a su vez, se resumen en un reporte que
permita a la administracin conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos de la compaa,
lo cual se logra a travs del estado de resultados presupuestado.
2. Presupuesto financiero
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros
presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la
empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para
lograr la situacin global. Aparte de los estados financieros anuales presupuestados,
pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue
conveniente, para efectos de realimentacin, lo que permite tomar las acciones
correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin.
La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el
presupuesto de operacin. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que
engloban un modelo de planeacin: el plan de mercados, el de requisitos de insumos y el
financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de
operacin y, una vez que ste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar
el presupuesto financiero que, junto con el de operacin, constituye la herramienta por
excelencia para traducir, en trminos monetarios, el diseo de acciones que habrn de
realizarse de acuerdo con la ltima etapa del modelo de planeacin estratgica analizado.
a) presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene mucho que ofrecer a la administracin
de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la
posicin en que logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto lo desarrolla


normalmente el tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a
su cargo la administracin de la liquidez de la compaa.
El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de las entradas y salidas
de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a
planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus
flujos de efectivo, ya que te permite una administracin ptima de su liquidez y evitar
problemas serios por falta de ella. La insolvencia podra ocasionar la quiebra y la
intervencin de los acreedores, sobre todo en una poca en la que el recurso ms escaso y
caro es el efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo
que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez. Por ende, es
necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio
del presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en
efectivo, en general, contar con los medios adecuados de pago y cumplir oportunamente
con los compromisos contrados en el corto plazo. La liquidez de una empresa est en
funcin de dos dimensiones:
El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.
El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo.
El efecto del manejo y la administracin de los flujos de efectivo ha sido tan grande que
los informes o estados financieros se han convertido en una moda. Por ello, el estado de
situacin financiera era el ms cotizado para los usuarios de la contabilidad en la dcada
de los cincuenta.
Objetivos del presupuesto de efectivo
Los objetivos del presupuesto de efectivo son:
Diagnosticar cul ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo
o periodos de que se trate.
Detectar en qu periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto
ascendern.
Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando una
revisin que libere recursos que se canalizarn para financiar los faltantes
detectados.

Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de
detectar si existe sobre o subinversin.


Fijar polticas de dividendos en la empresa.
Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
Estrategias de efectivo
Se recuerda que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos
cuyo costo de oportunidad debe ser justificado. Por ejemplo, se puede tener buena
liquidez con una gran cantidad de efectivo en el banco, que no genera altas tasas de
intereses; en cambio, si estuviera invertido en Cetes u otros ttulos generara intereses
anuales atractivos. Tambin hoy existe la opcin de la cuenta maestra que genera un
inters atractivo y que a la vez permite una gran liquidez. Por eso es necesario determinar
cul debe ser la cantidad que se mantenga en efectivo y realizar peridicamente una
evaluacin del manejo del mismo. Se analizarn diferentes aspectos del efectivo para
evitar as sobreinversiones y faltantes.
1. Por qu tener efectivo?
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener efectivo
son:
Transacciones Generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que se
requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
Imprevistos En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga a
realizar determinados desembolsos, como la indemnizacin de un ejecutivo que se separa
de la empresa.
Especulacin Siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas
oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya
escasez es previsible.
2. Saldo que debe mantenerse
Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe
invertir en cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no est fuera de esta regla y
por ello se han desarrollado varios modelos para calcular cunto efectivo debe
mantenerse:
Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables que podran
ocurrir. Algunas empresas pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta
das, lo cual depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de efectivo
esperadas.

Efectuar un anlisis de regresin tomando como variables las ventas y el efectivo,
donde ste es la variable dependiente y las ventas la independiente, que afectar a
la cantidad que se mantendr.
Determinar una relacin adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, fijar


cierto nmero de das venta por mantener de efectivo.
Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo
beneficio. Es preciso considerar lo que cuesta mantener el efectivo y adems lo
que cuesta carecer de l para cubrir los compromisos, o sea el costo de faltante y
el costo de sobrante, y con base en ello determinar la cantidad ptima que hay que
mantener.


3. Evaluacin del manejo de efectivo
Uno de los problemas del ejecutivo financiero es saber cunto debe invertir en cada
activo, problema que no termina cuando se decide dnde invertir, sino que debe
realizarse un seguimiento para garantizar que la inversin produce los beneficios que se
esperaban. De no ser as, deben tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr el
objetivo deseado. A continuacin se mencionan algunas de las herramientas que permiten
evaluar si la inversin en efectivo es adecuada.
Analizar la antigedad de los saldos de los proveedores: una gran proporcin de
saldos vencidos indica una mala administracin del efectivo.
El costo de los prstamos que se han solicitado en situaciones de presin,
provocados por una mala planeacin y mal manejo de efectivo.
Calcular una relacin del costo de mantener efectivo con el total de efectivo
utilizado. El incremento de esta relacin seala una mala administracin del
efectivo.
La escasez de flujo de efectivo y su efecto en el presupuesto de efectivo
El efectivo se ha convertido en una mercanca cara, cuya tasa y disponibilidad fluctan con
una rapidez que el administrador financiero desconoca. As pues, la actuacin estratgica
y la capacidad del empresario y los directores sern vitales para lograr una buena liquidez.
Dadas las perspectivas de una economa con un crecimiento estable, con escasez de
capitales, es necesario que las empresas resuelvan sus faltantes de flujo de efectivo, en
primer lugar, a travs del incremento del flujo de operacin. Esto se lograr en la medida
en que las empresas obtengan un mximo de eficacia en sus operaciones; de lo contrario,
sufrirn salidas in- necesarias de flujo de efectivo, agravando as el problema de liquidez.
La solucin, en primer lugar, es financiar el crecimiento normal de la empresa mediante el
flujo de efectivo, generado por la propia empresa. En segundo, obtener financiamiento a
travs de moneda nacional o bien en moneda extranjera, de acuerdo con la generacin de
flujos del proyecto para el cual se desea el financiamiento. En tercero, debe recurrirse a
aportaciones adicionales de capital.


El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo (PIFE) como estrategia para enfrentar la
escasez de liquidez
Una de las caractersticas de la dcada presente ser la escasez y el alto costo del efectivo;
en esta circunstancia, las empresas tendrn la obligacin de generar internamente el
mximo posible de flujo de efectivo, sobre todo porque en la mayora de las
organizaciones se percibe una anticultura del efectivo, es decir, todos los ejecutivos,
empleados y obreros piensan que el flujo de efectivo depende del rea de finanzas. Las
dems reas segn esta concepcin no tienen ninguna incidencia sobre el flujo de
efectivo. Eso es un grave error, porque una buena o mala liquidez depende directamente
de todas las reas de la empresa
El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo se puede definir como una tcnica que
permite detectar reas de oportunidad para mejorar el flujo de efectivo. Implica cambiar
la actitud de todos los que forman una organizacin, desde el director hasta el personal de
in- tendencia; todos deben estar convencidos de que son responsables del manejo del
flujo de efectivo, puesto que en ltima instancia todas las actividades repercuten en l.
Este programa debe ser participativo. De ninguna manera debe obligarse a las personas a
involucrarse, pero su colaboracin slo se logra a travs de la motivacin o tambin debe
pedirse a las personas que se comprometan con acciones concretas, porque se requiere
que los logros sean cuantificables.
Tambin es necesario que el PIFE incluya un plan de incentivos, de manera que el personal
perciba que ste es un programa de ganar-ganar, es decir, no slo la empresa se
beneficia, sino tambin todos los que colaboran con ella, al lograr un mejor nivel de vida
con respecto a aquellos que colaboran en otras organizaciones donde no se hayan
implantado dichos programas.
La metodologa que se propone para implantar dicho programa sera la siguiente:
Crear conciencia de la importancia de la cultura de calidad (hacer las cosas bien a
la primera vez) para lograr competir y permanecer en el mercado.
Hacer consciente a todo el personal de la escasez del flujo de efectivo y, por ende,
del alto costo de financiamiento.
Formar grupos con actividades similares a travs de crculos de calidad o grupos
socio- tcnicos para detectar reas de oportunidad y mejorar el flujo de efectivo de
acuerdo con sus propias actividades.
Determinar los compromisos de cada rea, sealando el monto, el responsable y la
fecha de evaluacin.
Evaluar los resultados y redefinir nuevos logros.
Este programa fundamental se centra en seis actividades que deben implantarse en cada
una de las reas o departamentos que integran la empresa. A continuacin se describe
cada una y algunas acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de
efectivo en la empresa:


1. Reducir los egresos:
a) Utilizar materiales iguales para la fabricacin de diversas lneas
b) Negociar precios de compra ms favorables
c) Aceptar slo buenos artculos y devolver con prontitud los defectuosos
d) Eliminar lneas o productos sin potencial
e) Reducir el nmero de modelos, tamaos y colores
f) Mantener niveles ptimos de inventarios
Retrasar los egresos:
a) Evitar compras prematuras
b) Negociar programas de envo de los proveedores para que coincidan
con el programa de produccin
c) Pedir al proveedor que almacene su mercanca lo ms cerca posible de la
planta para reducir el periodo de reorden y envo
d) Obtener plazos ms amplios de los proveedores
e) Pedir materiales en consignacin
Aumentar los ingresos:
a) Incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los
clientes
b) Mejorar la calidad del producto
c) Cargar intereses sobre la cartera vencida
d) Mejorar la mezcla de lneas
e) Incrementar la rotacin sacrificando margen
Adelantar los ingresos:
a) De preferencia, vender al contado
b) Facturar en forma instantnea


c) Negociar cobros progresivos en funcin del porcentaje de adelanto del
trabajo
d) Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente
e) No dar oportunidad al cliente de reclamar embarques incorrectos o
facturacin incorrecta
f) Pagar comisiones sobre lo cobrado, no sobre lo vendido
g) Aplicar la ley de Pareto para clientes
h) No surtir pedidos nuevos, si existen saldos pendientes
Mantener los activos en movimiento:
a) Acelerar el ciclo del capital de trabajo
b) Almacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes
volmenes
c) Agilizar el cobro de anticipos de clientes
d) Tener en un solo almacn los productos de poco movimiento
e) Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etctera
Liquidar los recursos inactivos:
a) Eliminar o reducir lneas no rentables
b) Liquidar inventarios obsoletos
c) Controlar y liquidar la maquinaria que no se est utilizando
d) Evaluar moldes y diseos para eliminar los innecesarios
Mtodos para elaborar el presupuesto de efectivo
En la actualidad, muchas empresas pueden llegar a mostrar utilidades y sin embargo no
tener efectivo para hacer frente a sus compromisos de operacin y financieros. La
circunstancia descrita sucede debido a que contablemente los ingresos se registran
cuando se ganan y los gastos cuando se incurre en ellos. A este procedimiento el ms
comn en las empresas se le conoce como contabilidad de base acumulativa. Por otro
lado, existe la base de efectivo, que consiste en reconocer los ingresos y gastos en la fecha
que generan entradas o salidas de efectivo. Ambas son muy interesantes, pero el objetivo


de cada una es muy diferente. El de la base acumulativa es determinar la utilidad correcta
y el de la base de efectivo es conocer el comportamiento del flujo de efectivo. Al elaborar
el presupuesto de efectivo es necesario aplicar este ltimo. A continuacin se analizarn
los tres mtodos ms utilizados para preparar el presupuesto de efectivo.

Mtodo de entradas y salidas de efectivo
Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que
provocarn entradas y salidas de efectivo, y tratar de distinguir las que son normales de
las que no lo son. Esta divisin entre normales y excepcionales detecta si el incremento o
desarrollo de la liquidez de la empresa es financiado con recursos normales o
extraordinarios.
Por transacciones normales se entiende los flujos de entradas o salidas de efectivo,
genera- dos por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual
est trabajando y que son repetitivas.
Es necesario efectuar un anlisis de todos los clientes de la empresa y agruparlos de
acuerdo con las condiciones de crdito que hayan elegido para determinar cundo se
llevarn a cabo los cobros en funcin de las polticas de crdito. Es de gran importancia
que dicho estudio se efecte con la mayor precisin para evitar un pronstico de cobranza
que provoque errores.
Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen bsicamente las entradas de
efectivo normales.
Las entradas excepcionales estn integradas por intereses cobrados en las inversiones,
venta de activos no circulantes, obtencin de prstamos o nuevas aportaciones de los
accionistas, etctera.
Las entradas normales ms las excepciones constituyen el total de entradas.
Las salidas normales estn integradas bsicamente por pago a proveedores, pagos de
nmina y prestaciones, pago de impuestos y cualquier otro pago especfico que tenga
relacin con las operaciones de la empresa. Los proveedores debern ser analizados con
la misma metodologa de cobro que los clientes, de manera que efectuando un anlisis de
las polticas de los proveedores elegidas por la administracin para su pago se determinen
los desembolsos de efectivo por realizar.
Las salidas excepcionales de efectivo estn integradas por partidas, como pago de dividen-
dos, adquisicin de activos no circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazos, etctera.
Una vez que se determina el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual
arroja los saldos en caja.


270
CAPTULO7 Laplaneacin yel presupuestomaestro
car este ltimo. A continuacin se analizarn los tres mtodos ms utilizados para preparar el
presupuesto de efectivo.
I. Mtodo deentradasy salidasdeefectivo
Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que provoca-
rn entradas y salidas de efectivo, y tratar de distinguir las que son normales de las que no lo
son. Esta divisin entre nor males y excepcionales detecta si el incremento o desar rollo de la
liquidez de la empresa es nanciado con recursos nor males o extraordinarios. Por ejemplo,
una empresa encuentra que 60%de sus entradas de efectivo son excepcionales y 90%de sus
salidas son normales, las que son cubier tas, en par te, con las entradas excepcionales; en este
caso se podra ar mar a pri ori que ese cr ecimiento no es sano.
Por transacciones normales se entiende los ujos de entradas o salidas de efectivo, genera-
dos por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual est trabajando
y que son r epetitivas.
Es necesario efectuar un anlisis de todos los clientes de la empresa y agr uparlos de acuerdo
con las condiciones de crdito que hayan elegido para deter minar cundo se llevarn a cabo
los cobros en funcin de las polticas de crdito. Es de gran impor tancia que dicho estudio se
efecte con la mayor pr ecisin para evitar un pr onstico de cobranza que pr ovoque er rores.
Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen bsicamente las entradas de efectivo
normales.
Las entradas excepcionales estn integradas por intereses cobrados en las inversiones,
venta de activos no circulantes, obtencin de prstamos o nuevas apor taciones de los accio-
nistas, etctera.
Las entradas nor males ms las excepciones constituyen el total de entradas.
Las salidas normales estn integradas bsicamente por pago a proveedores, pagos de
nmina y prestaciones, pago de impuestos y cualquier otro pago especco que tenga relacin
con las operaciones de la empresa. Los proveedor es debern ser analizados con la misma me-
todologa de cobro que los clientes, de manera que efectuando un anlisis de las polticas de
los proveedores elegidas por la administracin para su pago se deter minen los desembolsos
de efectivo por r ealizar.
Las salidas excepcionales de efectivo estn integradas por par tidas, como pago de dividen-
dos, adquisicin de activos no cir culantes, pago de pasivos a cor to y largo plazos, etctera.
Una vez que se deter mina el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual
ar roja los saldos en caja.
La clasicacin de las entradas y salidas en normales y excepcionales reside fundamen-
talmente en la caracterstica de la repetitividad de dicha operacin. Apoyada en este principio,
cada empresa deber adoptar la clasicacin que consider e adecuada para elaborar su presu-
puesto de efectivo.
Este mtodo se puede enriquecer complementndolo con la manera en que se elabora el
presupuesto de efectivo a travs del FASB-95 del Anexo 7-2.
El siguiente esquema muestra la mecnica del mtodo para la elaboracin del presupuesto
de efectivo:
Presupuestodeefectivo
Enero Febrero Marzo Etctera
Saldoinicial deefectivo XX
(1 ) Entradasnormales:
Ventasal contado XX
Cobroaclientes XX
Otros XX
Total XX
(conti na)
Formacio n (7)ok.indd 270 2/1/08 6:56:43 PM
271
Entradasexcepcionales
Obtencindeprstamo XX
Nuevasaportacionesdeaccionistas XX
Ventademaquinaria XX
Total XX
Total deentradas XX
Disponible XX
(2 ) Salidasnormales:
Pagoaproveedores XX
Nmina XX
Impuestosdiversos XX
Gastos XX
Impuestossobrelarenta XX
Total XX
Salidasexcepcionales:
Pagodepasivo XX
Compradeedificio XX
Pagodedividendos XX
Total XX
Total salidas XX
Flujodeefectivoantesdel saldomnimodeseado XX
(2 ) Saldoquesedeseamantener XX
Sobranteofaltante XX
Financiamientooinversin XX
Saldofinal enefectivo XX
C. El presupuestomaestro: presupuestodeoperacin
Del mtodo deentradasy sali dasdeefecti vo
La empr esa Kar ol, S.A., pr oporciona la siguiente infor macin para elaborar el pr esupuesto de efectivo:
1. Las ventas pr esupuestadas para 2009 son:
Enero Febrero Marzo II trim. III trim. IVtrim.
Ventas $100000 $120000 $80000 $320000 $480000 $400000
80%de las ventas son a crdito, y 20%restante, al contado. De las ventas a crdito, 70%se cobra en el mes que cor responda y
el saldo durante el siguiente; lo mismo sucede para los trimestr es. Las cuentas por cobrar cor respondientes a diciembre de
2008 ascienden a $18 000.
Ejemplo
(conti nuaci n)
Formacio n (7)ok.indd 271 2/1/08 6:56:43 PM
El siguiente esquema
muestra la mecnica del
mtodo para la
elaboracin
del presupuesto
de efectivo:










Mtodo del balance
proyectado
Este mtodo
consiste en elaborar un
estado de flujo de
efectivo a travs de la
comparacin
entre un balance
general del ao actual y
otro pronosticado
para el periodo
siguiente. La tcnica es
muy variada y
cambia en cada
circunstancia. Sin embargo, se puede elaborar de la siguiente manera:
1. Determinar la utilidad o prdida para el periodo siguiente mediante la preparacin de
un estado de prdidas y ganancias presupuestado. Este estado puede elaborarse con
toda la tcnica presupuestal o bien slo pronosticar las ventas, y con base en esa


estimacin y los porcentajes integrales de gastos (con ventas de 100%), determinar la
utilidad (recuerde el concepto de costos fijos y variables).
2. Estimar mediante rotaciones las cifras de las partidas que componen el capital de
trabajo: cuentas por cobrar o clientes, cuentas por pagar o proveedores e inventarios.
3. Estimar las cantidades de activos fijos con base en las cifras actuales y los nuevos
proyectos de inversiones. Asimismo, considerar el aumento de las depreciaciones
acumuladas debido al transcurso del periodo.
4. Ajustar tambin las cuentas de pasivo y capital, de acuerdo con prstamos concertados
o nuevas emisiones de capital, o bien por pagos que se deben efectuar durante este
periodo.
5. Presentar un balance general con los datos obtenidos.
6. La presentacin del presupuesto de efectivo.


III. Mtodo del estado de
resultados presupuestado
Este mtodo consiste en
tomar el estado de
resultados estimado para el
prximo periodo y agregar o
disminuir a la utilidad las
partidas que afecten el
estado de efectivo y que no
estn incluidas como ventas
o gastos.
Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican movimiento de efectivo
son las depreciaciones y amortizaciones.
Las partidas que no estn
incluidas en el estado de
resultados y que afectan el
estado de efectivo son
principalmente las inversiones
en activo fijo o en capital en
trabajo, los dividendos por
pagar, los prstamos que se
espera obtener, las
aportaciones de capital,
etctera.
Una manera fcil de calcular las
275
C. El presupuestomaestro: presupuestodeoperacin
Estados f inancieros
del periodo anterior
Informacin
adicional
Polticas de
inventarios, cartera,
proveedores
Estado de resultados proyectado
Estado de situacin f inanciera
proyectado (determinacin del
saldo de efectivo por diferencia)
Estado de f lujo de efectivo proyectado
FIGURA7-5 Ejemplificacin del mtodo del balance general
proyectado para elaborar el presupuesto de efectivo
Nocirculante: Capital contable:
Maquinaria 50000 Capital aportado 40000
Depreciacinacumulada (10000) Capital ganado 29000
69000
Total deactivos $119000 Pasivomscapital contable $119000
ConstruccionesCreativas, S.A.
Estadosderesultados 2008 Presupuestado2009
Ventas $180000 $240000
(2 ) Costosdeventas 120000 160000
Utilidadbruta 60000 80000
(2 ) Gastosdeoperacin 40000 50000
Utilidadantesimp. yrep. 20000 30000
(2 ) Impuestosyrepartodeutilidad 10000 15000
Utilidadneta $10000 $15000
Infor macin adicional:
a) Depreciacin anual: $ 10 000
b) Se adquiri una mquina por $20 000
c) El saldo de efectivo es 5%de las ventas
d) Se pagar on $ 10 000 del pr stamo hipotecario
(conti nuaci n)
Formacio n (7)ok.indd 275 2/1/08 6:56:47 PM
277
Del mtodo deestado deresultado presupuestado
En este caso se utilizar la infor macin original, de la cual se par ti para explicar el mtodo del balance pr oyectado.
Mtododel estadoderesultadosproyectado
Utilidad $15000
Ajustesalautilidad
Depreciacin 10000
Inversinencapital entrabajo:
Efectivo $3000
Clientes 13400
Inventario 10000
Proveedores (6700) (19700)
Inversionesenactivonocirculantes:
Maquinaria (20000)
Pagodepasivo:
Hipotecapor pagar (10000)
Faltante ($24700)
C. El presupuestomaestro: presupuestodeoperacin
Estados f inancieros
del periodo anterior
Informacin
adicional
Polticas de cuentas por
cobrar, inventarios,
proveedores
Estado de resultados proyectado
Estados de f lujo de efectivo
A la utilidad se suman las
depreciaciones y las amor tizaciones
Determinar los cambios del
capital de trabajo
Determinar cambios en acti vos
no circulantes
Determinar cambios en el pasivo
poltica de dividendos
FIGURA7-6 Ejemplificacin del mtodo del estado deresultadospresupuestado
Ejemplo
Formacio n (7)ok.indd 277 2/1/08 6:56:48 PM


necesidades de capital en trabajo para el prximo ao es determinar la relacin del capital
de trabajo respecto a ventas. Esta relacin informar de las nuevas inversiones que se
debern hacer por dicho concepto.






b) presupuesto de inversiones o adiciones de no circulantes
Se ha explicado que el presupuesto maestro es un subconjunto del conjunto de
planeacin estratgica o a largo plazo de una empresa; se encarga de traducir a trminos
monetarios especficos las acciones correspondientes a un periodo determinado que
buscan colocar a la empresa en determinada ubicacin.
c) Balance general o estado de situacin financiera presupuestado
La planeacin a corto plazo es el diseo de acciones cuyo fin ser cambiar la empresa de la
manera en que sta haya sido definida. Ese diseo de actividades, cuando se refiere al
presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situacin conveniente para la
empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboracin de los
estados financieros presupuestados, que servirn de gua durante el periodo considerado.
De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros
proyectados, porque sern el punto de referencia de toda la organizacin.
Cuando se analiz cmo se elabora el estado de resultados presupuestado se observ que
prcticamente es la integracin de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto
de operacin. Ahora se analizar la metodologa para elaborar el balance o estado de
situacin financiera presupuestado, es decir, cmo determinar cada partida del balance
general:
1. Activos circulantes
1. Efectivo La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha
determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra poltica establecida.
2. Clientes Este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales
ms ventas a crdito del periodo presupuestal menos cobros efectuados durante
el mismo periodo. Otra metodologa es hacer la rotacin que se espera de dicha
partida.
3. Inventarios El saldo de inventarios de materia prima y de artculos terminados se


obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determin en el desarrollo del
presupuesto de operacin. Tambin se puede hacer de acuerdo con la rotacin
que se espera que tengan ambas partidas.
4. Inversiones temporales El saldo depende de la existencia de aumentos o
disminuciones, sumndolos o restndolos, respectivamente, al saldo que haba al
comienzo del periodo presupuestal.
2. Activos no circulantes
Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente
por las nuevas adquisiciones y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo. El
mismo procedimiento se debe aplicar para la depreciacin acumulada de dicho activo.

3. Pasivos a corto plazo
Proveedores Se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se
le suma el total de compras efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este
resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho periodo. Tambin es
posible determinarlo mediante la rotacin esperada.
Otros pasivos circulantes Segn las condiciones que se establezcan para cada una
(impuesto sobre la renta por pagar, documentos por pagar, etctera).
4. Pasivos a largo plazo
En relacin con los dems pasivos, tanto a corto como a largo plazos, a la cantidad inicial
se le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le resta, si se pag el total o parte de
ellos.
5. Capital contable
Capital aportado Esta cantidad que aparece en el balance inicial slo se modifica si
hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros.
Capital ganado Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo
presupuestal, las cuales se obtienen del estado de resultados presupuestado; si
hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si se
decretaron dividendos.






Ejercicio 1.

La empresa PATITO S.A. Los ha contratado para que le elaboren el presupuesto
operativo del 2014, por lo que les proporciona la siguiente informacin:

Al 31 de diciembre del 2013 tena los siguientes saldos:

Capital social 1390380
Documentos por pagar 100000
Bancos 50000
Depreciacin
acumulada
50000
Capital ganado 80625
Donativos 9000
Impuesto por pagar 50000
Terrenos 550000
Clientes 50000
Proveedores 50000
Inventario de materiales 80005
Obligaciones por pagar 150000
Inv, de artculos
terminados
150000
Maquinaria 1000000

Para fabricar el producto X se ocupan 15 gr de materia prima A, 6 gr de materia
prima B y 9 gr de materia prima C.
Adems de que se ocupan 3 hrs de mano de obra directa, para fabricar el
producto Y se ocupan 13 gr de materia prima A, 7 gr de materia prima B y 4 gr de
materia prima C adems de 1hr de mano de obra directa, para fabricar el producto
Z ocupan 10 gr de materia prima A, 6 gr de matera prima B y 5 gr de materia prima
C Y 2hrs de mano de obra directa.

Los gastos indirectos de fabricacin se aplicaran con base a las horas de manos
de obra directa (prorrateo) la mano de obra directa costara $10 por hora para el
primer semestre y de $11 para el segundo semestre.
Al 1 de enero del 2014 la empresa tena en el almacn los siguientes saldos:
Materia prima A= 10000 gr
B= 15000 gr
C=5000 gr


Producto X= 10000 pzas
Y= 5000 pzas
Z= 5000 pzas
La empresa desea tener al 31 de diciembre del 2014 los siguientes saldos:
Materia prima A= 8000 gr
B= 4000 gr
C=3000 gr
Producto X= 7000 pzas
Y= 3000 pzas
Z= 2000 pzas

El costo de la materia prima para el primer semestre es de $2.00 para la materia
prima A. $2.70 para la materia prima B y de $4.00 para la materia prima C.
Para el segundo semestre serian de $2.10 para la materia prima A, $3.00 para la
materia prima B y $4.40 para la materia prima C.

Suponga que los inventarios inciales son igual al final del primer semestre. Las
ventas presupuestadas para el primer semestre son:
10000 del producto X
6000 del producto Y
5000 del producto Z
Para el segundo trimestre son de:
7000 del producto X
5000 del producto Y
5000 del producto Z

El precio de venta estimado para el primer semestre son de $200 para el producto
X, $ 100 para el producto Y y de $150 para el producto Z.
Para el segundo trimestre serian de $220 para el producto X, $120 para el
producto Y y de $160 para el producto Z.

Los gastos proyectados de administracin y venta son:
Depreciacin 10000
Sueldo 200000
Comisiones 4% sobre ventas proyectadas
Energa elctrica 13000
La empresa para $ 50000 por conceptos de intereses anuales.
Los gastos de indirectos de fabricacin proyectados son:
Depreciacin 100000
Seguros 5000
Mantenimiento 65000
Energa elctrica 52000
Otros 10000

El mtodo de valuacin de los inventarios finales es el mtodo UEPS.
Se pide:


1. Elaborar el estado de situacin financiera al 31 de diciembre del 2013.
2. Elaborar el presupuesto de ventas
3. Elaborar el presupuesto de produccin.
4. Elaborar el presupuesto de requerimiento de materia prima.
5. Elaborara el presupuesto de compra de materiales
6. Elaborar el presupuesto de la mano de obra directa.
7. Elaborar el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
8. Elaborar el presupuesto de gastos de administracin y ventas.
9. Elaborar el presupuesto de inventarios finales.
10. Elaborar el presupuesto de costo de venta.
11. Determinar el estado de resultados proyectado al 31 de enero de 2014.


RESPUESTAS:
1. Empresa PATITO S.A.
Estado de situacin financiera al 31 de diciembre del 2013.
ACTIVO
Circulante
Bancos 50000
Clientes 50000
Inventario de materiales 80005
Inventario de materiales
terminados
150000
Total de circulantes 330005
Fijos
Terrenos 550000
Maquinaria 1000000
(-) depreciacin acumulada -50000
Total de fijos 1500000
Total de activos 1830005
PASIVO
Corto plazo
Proveedores 50000
Impuestos por pagar 50000
Documentos por pagar 100000
Total corto plazo 200000
Largo plazo
Obligaciones por pagar 150000
Total largo plazo 150000
Total pasivo 350000
CAPITAL CONTABLE
Capital social 1390380
Capital ganado 80625
Donativos 9000
Total de capital 1480005
PASIVO + CAPITAL 1830005









2. presupuesto de ventas:

PRIMER SEMESTRE SEGUNDO SEMESTRE TOTAL
X (10000X200) 200000 (7000X220) 1540000 3540000
Y (6000X100) 60000 (5000X120) 600000 1200000
Z (5000X150)
750000
(5000X160) 600000 1550000
TOTAL 3 350 000 2940000 6290000


3. presupuesto de produccin:

PRIMER SEMESTRE SEGUNDO SEMESTRE
X Y Z X Y Z
Ventas
proyectadas
10000 6000 5000 7000 5000 5000
(+) inventario
final
10000 5000 5000 7000 3000 2000
= produccin
total
20000 11000 10000 14000 8000 7000
(-) inventario
inicial
10000 5000 5000 10000 5000 5000
= produccin real 10000 6000 5000 4000 3000 2000

4. presupuesto de requerimiento de materia prima.
PRIMER SEMESTRE
A B C
X (10000X15)
150000
(10000X6) 60000 (10000X9) 90000
Y (6000X13) 78000 (6000X7) 42000 (6000X4) 24000
Z (5000X10) 50000 (5000X6) 30000 (5000X5) 25000
TOTAL GRAMOS 278000 132000 139000
X COSTO DE MP $2 $2.70 $4.00
= TOTAL EN
DINERO
556000 356400 556000

SEGUNDO SEMESTRE
A B C
X (4000X15) 60000 (4000X6) 24000 (4000X9) 36000
Y (3000X13) 39000 (3000X7) 21000 (3000X4) 12000


Z (2000X10) 20000 (2000X6) 12000 (2000X5) 10000
TOTAL GRAMOS 119000 57000 58000
X COSTO DE MP $2.10 $3.00 $4.40
= TOTAL EN
DINERO
249900 171000 255200

5. Presupuesto de compra de materiales.
Primer semestre Segundo semestre
A B C A B C
Produccin requerida 278000 132000 139000 119000 57000 58000
+ inventario final 10000 15000 5000 8000 4000 3000
=compras totales 288000 147000 144000 127000 61000 61000
- inventario inicial 10000 15000 5000 10000 15000 5000
= compras netas 278000 132000 139000 117000 46000 56000
X costo de M.P $2 $2.70 $4 $2.10 $3 $4.40
=total de compras de
MP
556000 356400 556000 245700 13800 246400

6. Presupuesto de mano de obra directa.
Primer semestre Segundo semestre
X Y Z X Y Z
Produccin real (P3) 10000 6000 5000 4000 3000 2000
X hora de mano de
obra
$3 $1 $2 $3 $1 $2
= total horas de
mano de obra
30000 6000 10000 12000 3000 4000
X costo de mano
obra directa
$10 $10 $10 $11 $11 $11
= total de mano de
obra directa en $
$
300000
$
60000
$
100000
$ 132000 $33000 $44000

1. Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

Depreciacin $ 100000
Seguros 5000
Mantenimiento 65000
Energa elctrica 52000
Otros 10000
Total de gasto 232000
Total de horas 65000
=base de
aplicacin
3.56











8. Presupuesto de gastos de administracin y ventas.
Depreciacin 10000
Sueldos 200000
Comisiones 4% (sobre ventas
proyectadas)

251600
Energa elctrica 13000
Total de gasto de administracin y
ventas
474600

9. Presupuesto de inventarios finales.
X Y Z
Materia prima
A
(15X2.10) 31.5 (13X2.10) 27.5 (10X2.10) 21
Materia prima
B
(6X3) 18 (7X3) 21 (6X3) 18
Materia prima
C
(9X4.40) 39.6 (4X4.40) 17.6 (5X4.40) 22
Mano de obra
directa
(3X11) 33 (1X11) 11 (2X11) 22
Gastos
indirectos de
fabricacin
(3X3.56) 10.68 (1X3.56) 3.56 (2X3.56) 7.12
=costo unitario 132.78 80.46 90.12
INVENTARIO FINAL X COSTO= TOTAL EN $
A 8000X2.10 $16800
B 4000X3 $12000
C 3000X4.40 $13200
X 7000X132.78 $929460
Y 3000X80.46 $241380
Z 2000X90.12 $180240


10. Presupuesto de costo de venta:
Materia prima requerida 2144500
+ mano de obra directa 669000
+ gastos indirectos de fabricacin 232000
=total de produccin 3045500
+ inventario final de produccin
terminado
150000
=DISPONIBLE 3195500
- inventario final de produccin
terminada
1351080


= costo de venta 1844420


11. Estado de resultados:
ventas 6290000
- costo ventas 1844420
=margen de contribucin 4445580
- gastos de operacin 474600
Utilidad de operacin 3970980
- gastos financieros 50000
= utilidad antes de
impuestos
3920980



Ejercicio 2
La empresa X vende un solo producto X y su precio de venta es de $300 por pieza
el pronstico de ventas es de 100000 piezas al final del mes espera tener un
inventario de productos terminados de 60000 piezas al empezar el mes tena
40000 piezas.
El costo de MOD es de $60 la hora, se requiere de hora para elaborar cada
pieza, los gastos indirectos de fabricacin se determinan con base a las horas de
mano de obra. Los gastos indirectos de fabricacin estimados sern de 300000 y
100000 de gastos fijos.
Al inicio del mes tena 6000 piezas de materia prima, se necesita 2.5 piezas de
materia prima para fabricar un producto terminado. El costo de la materia prima es
de $20 al final del mes la empresa desea tener 8000 piezas en si inventario
(materia prima).

1. PRESUPUESTO DE VENTAS.
VENTAS
PROYECTADAS
100000
COSTO 300
TOTAL 30 000 000

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCION.
Ventas
proyectadas
100000
(+) inventario
final
60000
= produccin
total
160000
(-) inventario
inicial
40000
= produccin real 120000





3. PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA.
PRODUCCION
REAL
120000
MATERIA PRIMA 2.5
TOTAL PIEZAS 300000
X COSTO DE MP $20
= TOTAL EN
DINERO
6000000

4. PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES.
Produccin requerida 300000
+ inventario final 8000
=compras totales 308000
- inventario inicial 6000
= compras netas 302000
X costo de M.P $20
=total de compras de
MP
6040000

5. PRESUPUESTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA.
Produccin real (P3) 120000
X hora de mano de
obra
.25
= total horas de
mano de obra
30000
X costo de mano
obra directa
$60
= total de mano de
obra directa en $
$
1800000

6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACION INDIRECTOS.
Total gasto 300000
(/)Total horas 30000
Base de
aplicacin
10

7. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTA.
Total gastos
fijos
100000









8. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES.
Materia prima C (2.5X20) 50
Mano de obra
directa
(.25X60) 15
Gastos
indirectos de
fabricacin
(.25X10) 2.5
=costo unitario 67.5
INVENTARIO FINAL X COSTO= TOTAL EN $
MP 8000X20 $160000
X 60000X67.5 $4050000



9. PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTA.


10. ESTADO DE RESULTADOS.
ventas 30000000
- costo ventas 6750000
=margen de contribucin 23250000
- gastos de operacin 100000
Utilidad antes de imp. 23150000








Materia prima requerida 6000000
+ mano de obra directa
1800000
+ gastos indirectos de fabricacin 300000
=total de produccin 8100000
+ inventario final de produccin
terminado
2700000
=DISPONIBLE 10800000
- inventario final de produccin
terminada
4050000
= costo de venta 6750000


Ejercicio 3
La empresa x muestra los siguientes saldos al 31 de diciembre de 2013
Bancos $50,000
Impuestos x
Pagar
$180,000
Capital
Social
$900,000
Proveedores $240,000
Terrenos $214,000
Capital
Humano
$206,000
Edificio y
Maquinaria
$1,100,000
Clientes $86,000
Depreciacin
Acumulada
$400,000
Producto
Terminado
$296,000
Materia
Primo
$180,000

- Para fabricar el producto x se ocupa 2kg de materia A, 1kg de materia
prima B, 4 horas de mano de obra
- Para fabricar el producto y se ocupa 4kg de materia prima A, 2kg de
materia prima B, 5 horas de mano de obra
- Los GIF se aplican con base a las horas de mano de obra, la mano de
obra costara $50 para el primer semestre y $60 para el segundo
- Al 1 de Enero del 2014 la empresa tena 4000kg de MP A, 2500kg de
MP B, 200 pzs de x, 400 pzs de y
- Al 31 de Diciembre del 2014 desea tener 3000kg de MP A, 1000 kg de
MP B, 300 pzs de x, 150 pzs de y

- El costo de la materia prima para

El Primer Semestre Segundo Semestre
A $20 $26


B $40 $50

- Se desea tener la misma cantidad en los inventarios finales que al inicial
- Las ventas presupuestadas sera 2000 pzs producto x para 1er
semestre y 2500 para 2do semestre, 3000 pzs y para 1er semestre y
4000 pzs para el 2do semestre
- El precio de venta para el 1er semestre es de 600 para x y 700 para el
2do semestre se incrementa el precio un 20%
- La empresa paga intereses por 100,000 anuales, el mtodo de valuacin
de los inventarios es el PEPS los 5
- Los gastos indirectos son:
Depreciacin 100,000
Supervisin 700,000
Seguros 400,000
Mantenimiento 116,000
Accesorios 60,000
Energa
Elctrica
200,000

- Los gastos de administracin y ventas son:
Sueldos 150,000
Comisiones 60,000
Publicidad 300,000
Accesorios 60,000
Depreciacin 60,000
Otros 30,000



Empresa x S.A de C.V
Estado de Situacin Financiera
Al 31 de Diciembre del 2013
Activos
Circulante
Pasivos
A Corto Plazo
Productos
Terminados
$296,000 Proveedores $240,000
Bancos $50,000 Impuestos por Pagar $180,000
Clientes $86,000 Total pasivo a corto
plazo
$420,000
Materia Prima $180,000
Total de Activos
Circulantes
$612,000
Activos
Fijo
Capital Contable
Terrenos $214,000 Capital Social $900,000
Edificios y
Maquinaria
$1,100,000 Capital Ganado $206,000
Depreciacin
Acumulada
$400,000 Total Capital
Contable
$1,106,000

Total de Activos
Fijo
$914,000
Total Activos $1,526,000

Total Pasivo ms
Capital
$1,526,000

Presupuesto de Ventas
Primer Semestre Segundo Semestre Total
x (2000 x 600) 1,200,000 (2500 x 720) 1,800,000 3,000,000
y (3000 x 700) 2,100,00 (4000 x 840) 3,360,000 5,460,000
3,300,000 8,460,000

Presupuesto de Produccin
x y x y


Ventas
Proyectadas
2000 3000 2500 4000
+ Inventario
Final
200 400 300 150
= Produccin
Total
2200 3400 2800 4150
- Inventario
Inicial
200 400 200 400
= Produccin
Real
2000 3000 2600 3750



Presupuesto de Requerimiento
de Materia Prima
A B A B
x (2000
x 2)
4000 (2000
x 1)
2000 (2600
x 2)
5200 (2600
x 1)
2600
y (3000
x 4)
12,000 (3000
x 2)
6000 (3750
x 4)
15,000 (3750
x 2)
7500
Total
Gramos
16,000 8000 20,200 10,100
Costo
de MP
20 40 26 50
Total en
$
320,000 320,000 525,000 506,000


Presupuesto de Compra de Materiales
A B A B
Produccin
Requerida
16,000 8000 20,200 10,100
+ Inventario
Final
4000 2500 3000 1000
= Compras
Totales
20,000 10,500 23,050 11,100
- Inventario Final 4000 2500 4000 2500


= Compras
Netas
16,000 8000 19,200 8600
x Costo de
Materia Prima
$20 $40 $26 $50
= Total Compras
Materia Prima
$320,000 $320,000 $499,200 $430,000











Presupuesto de Mano de Obra
x y x y
Produccin
Real
2000 3000 2600 3750
x Horas Mano
de Obra
Directa
4 5 4 5
= Total Horas
Mano de Obra
Directa
8000 15,000 10,400 18,750
x Costo Mano
de Obra
Directa
$50 $50 $60 $60
= Total Mano
de Obra
Directa $
$400,000 $750,000 $624,000 1,125,000




Presupuesto Gastos de Fabricacin
Depreciacin 100,000


Supervisin 700,000
Seguros 400,000
Mantenimiento 116,000
Accesorias 60,000
Energa
Elctrica
200,000
Total Gastos 1,576,000 = 30.222 Base de Aplicacin
Total MPS 52,150


Presupuestos de Gastos de Administracin y Venta
Sueldos $150,000
Comisiones $60,000
Publicidad $300,000
Accesorios $60,000
Depreciacin $50,000
Otros $30,000
Total Gastos $650,000





Presupuesto de Inventarios Finales (PEPS)
x y
Materia Prima
A
(2 x 20) 40 (4 x 20) 80
Materia Prima
B
(1 x 40) 40 (2 x 40) 80
Mano de Obra
Directa
(4 x 50) 200 (5 x 50) 250
Gastos
Indirectos de
Fabricacin
(30.22 x 4) 120.88 (5 x 30.22) 151.1


204,429
= Costo
Unitario
400.88 561.1



A (3000 x 20) = 60,000
B (1000 x 40) = 40,000
x (300 x 400.88) = 120,264
y (150 x 561.1) = 84,165
































Presupuesto de Costo de Ventas


Materia Prima
Requerida (4)
1,670,200
+ Mano de Obra
Directa (6)
2,899,000
+ Gastos
Indirectos de
Fabricacin (7)
1,576,000
= Total Produccin 6,145,000
+ Inventario Inicial
Productos
Terminados
296,000
= Disponible 6,441,200
- Inventario Final
de Productos
Terminados
204,429
= Costo de Ventas 6,236,771


Ventas 8,460,000
- Costo de
Ventas
6,236,771
= MC 2,223,229
- Gtos. de
Operacin
650,000
= Utilidad
Operacin
1,673,229
- Gtos.
Financieros
100,000
= Utilidad
antes de
Impuestos
1,473,229









Ejercicio 4: Puntos Extras
A continuacin se presenta la informacin necesaria para elaborar un plan
maestro:
ACTIVOS PASIVOS
Circulante A corto plazo
Efectivo 10,000 Proveedores $30,000
Clientes 25,000 Nom. Acumulada por pagar 1,000
Inventarios Impto. Acumulado por pagar 1,500
Materia prima 4,500 Otros pasivos 2,500
Productos en proceso 4,500 Total pasivo a corto plazo $35,000
Productos terminados 24,000 CAPITAL CONTABLE
Otros activos circulantes 2,000 Capital aportado 80,000
Total de activos circulantes $70,000 Capital ganado 30,000
Fijo Total capital contable $110,000
Propiedades, planta y equipo 100,000
Depreciacin acumulada -25,000
Total de activos fijos $75,000
Activo total $145,000 Total pasivo ms capital $145,000

Producto X Y Trimestre (s)
Precio de venta $5.00 $10.00 1er trimestre
Precio de venta $5.00 $11.00 2do trimestre
Precio de venta $5.00 $12.50 3er y 4to trim.

Pronostico de ventas por trimestre


Trimestre X Y Total
1er 4,000 1,500 5,500
2do 8,000 3,000 11,000
3er 12,500 6,500 19,000
4to 3,500 2,000 5,500
Total 28,000 13,000 41,000


Requerimiento de materiales
V. Mat/ V. Producto Costo por materiales
Materia directo Unidad X Y 1er y 2do trim 3ro y 4to trim.
A kg 2 2 $0.25 $0.30
B kg 0 2 $0.50 $0.55
C kg 1 3 $1.00 $1.15

Mano de obra directa:
Departamento Produccin (unid/hora) Horas por unidad de producto Tarifa depto. Para:
X Y X Y 1er y 2do trim. 3er y 4to trim.
Prensa 10 5 0.1 0.2 $2.50 $2.75
Ensamble 21/2 2 0.4 0.5 $2.50 $2.75
0.5 0.7

Gastos indirectos de fabricacin anuales:
Mano de obra directa $10,000
Accesorios 8,000
Energa 2,800
Supervisin 10,000
Mantenimiento 6,000
Ingeniera 7,000
Impuestos y seguros 4,500
Depreciacin 10,000
Total $58,300



Asignacin por departamentos:
Prensa $13,300
Ensamble 45,000
Total $58,300






Gastos de venta y administrativos anuales
Gastos de venta:
Sueldos $7,500
Fletes sobre ventas 2,000
Publicidad 3,000 $12,500

Gastos administrativos
Sueldos $10,000
Accesorios 1,500
Telfonos 500
Honorarios profesionales 2,500 14500
$27,000

X Y
Inventario inicial de productos terminados 2,000 u. 2,000 u.
Inventario final de productos terminados 4.000 u. 1,000 u.
Se espera que el inventario final de productos terminados de cada trimestre sea
igual al 25% de las ventas pronosticadas de siguiente trimestre (excepto el ultimo)
Inv. Inicial 2005 Inv. Final 2005
Mat. A 4,000 kg 3,200 kg
Mat. B 1,000 kg 1,200 kg
Mat. C 3,000 kg 2,600 kg



Las compras de los materiales A, B y C se planean de tal manera que dejen en el
inventario final de cada trimestre la quinta parte del material que se usara en el
siguientes (excepto el ultimo). Las compras se pagan cada trimestre.
Se espera que los inventarios de productos en procesos permanezcan constantes.
El inventario final de los productos en proceso al final de cada trimestre es
insignificante, y al 31 de diciembre de 2005 no se espera ningn cambio (seguir
igual que el inicial)
Se espera que los gastos indirectos de fabricacin se produzcan en cantidades
iguales cada trimestre.







R:
Presupuesto de venta
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
X (4000x5)=20,000 (8000x5.50)=44,000 (12500x6)=75,000 (3500x6)=21,000
Y (1500x10)=15,000 (3000x11)=33,000 (6500x12.5)=81,250 (2000x12.5)= 25,000
Total 35,000 77,000 156,250

Presupuesto de produccin
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
x y x y x y x y
Vtas Proyectadas 4,000 1,500 8,000 3,000 12,500 6,500 3,500 2,000
+ Inv final 2,000 750 3,125 1,625 375 500 4,000 1,000
= Producc total 6,000 2,250 11,125 4,625 13,375 7,000 7,500 3,000
-Inv inicial 2,000 2,000 2,000 750 3,125 1,625 875 500
= Producc Real 4,000 250 9,125 3,875 10,250 5,375 6,625 2,500










Presupuesto de requerimiento de materia prima
1er Trimestre 2do Trimestre
A B C A B C
x (4,000
x 2)
8,000 (4,000
x 0)
0 (4,000
x 1)
4,000 (9,125
x 2)
18,250 (9,125
x 0)
0 (9,125
x 1)
9,125
y (250 x
2)
500 (250 x
2)
500 (250 x
3)
750 (3,875
x 2)
7,750 (3,875
x 2)
7,750 (3,875
x 3)
11,625
Total
Kg
8,500 500 4,750 26,000 7,750 20,750
x
Costo
MP
0.25 0.50 1 0.25 0.50 1
=
Total
en $
2125 250 4,750 6,500 3,875 20,750
A B C A B C
x (10,250
x 2)
20,500 (10,250
x 0)
0 (10,250
x 1)
10,250 (6,,625
x 2)
13,250 (6,625
x 0)
0 (6,625
x 1)
6,625
y (5,375
x 2)
10,750 (5,375
x 2)
10,750 (5,375
x3)
16,125 (2,500
x 2)
5,000 (2,500
x 2)
5,000 (2,500
x 3)
7,500
31,250 10,750 26,375 18,250 5,000 14,125


0.30 0.55 1.15 0.30 0.55 1.15
9,375 5912.5 30,331.25 5,475 2,750 16,243.75





Presupuesto de compra de materiales
A B C A B C A B C A B C
Produccin
Requerida
8,500 500 4,750 26,000 7,750 20,750 31,250 10,750 26,375 18,250 5,000 14,125
+Inventario
FInal
5,200 1,550 4,150 6,250 2,150 5,275 3,650 1,000 2,825 3,200 1,200 2,600
=Compras
Totales
13,700 2,050 8,900 32,250 9,900 26,025 34,900 11,750 29,200 21,450 6,200 16,725
-Inventario
Inicial
4,000 1,000 3,000 5,200 1,550 4,150 6,250 2,150 5,275 3,650 1,000 2,825
=Compras
Netas
9,700 1,050 5,900 27,050 8,350 21,875 28,650 9,600 23,925 17,800 5,200 13,900
x Costo
MP
0.25 0.5 1 0.25 0.5 1 0.30 0.55 1.15 0.30 0.55 1.15
=Total
Compras
MP
2,425 525 5,900 6,762.5 6,762.5 21,875 8,595 5,280 27,513.75 5,840 2,860 15,985











Presupuesto de Mano de Obra
1er 2do 3ro 4to
x y x y x y x y
Produccin
Real
4,000 250 9,125 3,875 10,250 5,375 6,625 2,500
x Horas
MOD
0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2
= Total
Horas MOD
400 50 912.5 775 1,025 1,075 662.5 500
x Costo
MOD
2.5 2.5 2.5 2.5 2.75 2.75 2.75 2.75
= Total
MOD $
1,000 125 2,281.25 1,937.5 2,818.75 2,956.25 1821.87 1,375

1er 2do 3ro 4to
x y x y x y x y
Produccin
Real
4,000 250 9,125 3,875 10,250 5,375 6,625 2,500
x Horas
MOD
0.4 0.5 0.4 0.5 0.4 0.5 0.4 0.5
= Total
Horas MOD
1,600 125 3,650 1,937.5 4,100 2,687.5 2,650 1,250
x Costo
MOD
2.5 2.5 2.5 2.5 2.75 2.75 2.75 2.75
= Total 4,000 312.5 9,125 4,843.75 11,275 7,390.62 7,287.5 3,437.5


MOD $




Presupuesto Gastos de Fabricacin
Mano de Obra Indirecta $10,000
Accesorios 8,000
Energa 2,800
Supervisin 10,000
Mantenimiento 6,000
Ingeniera 7,000
Impuestos y Seguros 4,500
Depreciacin 10,000
Total Gastos $58,400 2.49 Base de Aplicacin
Total Horas MOD 23,400

Presupuesto de Gtos de Adm y Ventas
Gastos de Venta
Sueldos $7,500
Fletes s/ Ventas $2,000
Publicidad $3,000 $12,500
Gastos de Administracin
Sueldos $10,000
Accesorios $1,500
Telfonos $500
Honorarios $2,500 $14,500
Total $27,000




















Presupuesto de Inventarios Finales (VEPS)
Inventario
Final
x
costo
= Total
en $
Materia
Prima A
(2 x
0.30)
0.6 (2 x
0.30)
0.6
Materia
Prima B
(0 x
0.55)
0 (2 x
0.55)
1.10 A (3,200
x
0.30)
960
Materia
Prima C
(1 x
1.15)
1.15 (3 x
1.15)
3.45 B (1,200
x
0.55)
660
Mano de
Obra
Directa
(0.5 x
2.75)
1.375 (0.7
x
2.75)
1.925 C (2,600
x
1.15)
2990
Gastos
Indirectos
de
Fabricacin
(0.5 x
2.49)
1.245 (0.7
x
2.49)
1.743 x (4,000
x
4.37)
17,480
Costo
Unitario
4.37 8.818 y (1,000
x
8.818)
8,818

Presupuesto de Costo de Ventas
Materia Prima Requerida $108,377.50
+ Mano de Obra Directa 6,987.50
+ Gastos Indirectos de Fabricacin 58,400
= Total Produccin 228,665
+ Inventario Inicial Productos
Terminados
24,000
= Disponible 252,665
- Inventario Final Productos
Terminados
26,298
= Costo de Ventas $226,367



Estado de Resultados
Ventas 314,250
- Costo de Ventas 226,367
= MC 87,883
- Gastos de Operacin 27,000
= Utilidad de Operacin 60,883























































Presupuesto financiero
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que
son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una
de las reas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin global. Aparte de
los estados financieros anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros
mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de realimentacin, lo que
permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin.
El presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de gastos de operacin producen el
estado de resultados proyectado; en sntesis, el presupuesto de operacin da origen al estado de
resultados presupuestado.
El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado,
expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo efectivo
presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situacin financiera y el estado de flujo de efectivo
presupuestado indican la situacin financiera proyectada. Con estos informes concluye la
elaboracin del plan anual o plan maestro de una empresa.


a) presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de las entradas y salidas de
efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la
inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de
efectivo, ya que te permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por
falta de ella.


Mtodos para elaborar el presupuesto de efectivo

I. Mtodo de entradas y salidas de efectivo
Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que provocarn
entradas y salidas de efectivo, y tratar de distinguir las que son normales de las que no lo son.
II. Mtodo del balance proyectado


Consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a travs de la comparacin entre un balance
general del ao actual y otro pronosticado para el periodo siguiente.
III. Mtodo del estado de resultados presupuestado
Consiste en tomar el estado de resultados estimado para el prximo periodo y agregar o disminuir
a la utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estn incluidas como ventas o
gastos.

Objetivos

Los objetivos del presupuesto de efectivo son:
1. Diagnosticar cul ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o periodos
de que se trate.
2. Detectar en qu periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando una revisin que
libere recursos que se canalizarn para financiar los faltantes detectados.
4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe
sobre o subinversin.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
















Estrategia del efectivo


1. Motivos que obligan a mantener efectivo:

Transacciones: Generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que se
requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
Imprevistos : En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga
a realizar determinados desembolsos, como la indemnizacin de un ejecutivo que se separa de la
empresa.
Especulacin: Siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa
buenas oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya
escasez es previsible.
El motivo principal que obliga a mantener efectivo son las transacciones, actividad central de toda
organizacin.

2. Saldo que debe mantenerse

Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe invertir en
cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no est fuera de esta regla y por ello se han
desarrollado varios modelos para calcular cunto efectivo debe mantenerse:
Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables que podran ocurrir.
Efectuar un anlisis de regresin tomando como variables las ventas y el efectivo, donde ste es
la variable dependiente y las ventas la independiente, que afectar a la cantidad que se
mantendr.
Determinar una relacin adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, fijar cierto nmero de
das venta por mantener de efectivo.
Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo beneficio. Es preciso
considerar lo que cuesta mantener el efectivo y adems lo que cuesta carecer de l para cubrir los
compromisos, o sea el costo de faltante y el costo de sobrante, y con base en ello determinar la
cantidad ptima que hay que mantener.







3. Evaluacin del manejo de efectivo

Herramientas para evaluar si la inversin en efectivo es adecuada:
Analizar la antigedad de los saldos de los proveedores: una gran proporcin de saldos vencidos
indica una mala administracin del efectivo.
El costo de los prstamos que se han solicitado en situaciones de presin, provocados por una
mala planeacin y mal manejo de efectivo.
Calcular una relacin del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utilizado. El
incremento de esta relacin seala una mala administracin del efectivo.

4. Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo

La amplitud de este periodo ser determinado dependiendo del uso del presupuesto de
efectivo. Lo ms comn en las empresas es elaborar el presupuesto sobre una base mensual.

El programa de Incremento de Flujo de Efectivo (PIFE) como estrategia para
enfrentar la escasez de liquidez

El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo se puede definir como una tcnica que permite
detectar reas de oportunidad para mejorar el flujo de efectivo.

Acciones para incrementar el flujo de efectivo en la empresa:
1. Reducir egresos
a) Utilizar materiales iguales para la fabricacin de diversas lneas.
b) Negociar precios de compra ms favorables.
c) Aceptar slo buenos artculos y devolver con prontitud los defectuosos.
d) Eliminar lneas o productos sin potencial.
e) Reducir el nmero de modelos, tamaos y colores.
f ) Mantener niveles ptimos de inventarios.



2. Retrasar los egresos
a) Evitar compras prematuras.
b) Negociar programas de envo de los proveedores para que coincidan con el programa de
produccin.
c) Pedir al proveedor que almacene su mercanca lo ms cerca posible de la planta para reducir el
periodo de reorden y envo.
d) Obtener plazos ms amplios de los proveedores.
e) Pedir materiales en consignacin.

3. Aumentar los ingresos
a) Incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los clientes.
b) Mejorar la calidad del producto.
c) Cargar intereses sobre la cartera vencida.
d) Mejorar la mezcla de lneas.
e) Incrementar la rotacin sacrificando margen.

4. Adelantar los ingresos
a) De preferencia, vender al contado.
b) Facturar en forma instantnea.
c) Negociar cobros progresivos en funcin del porcentaje de adelanto del trabajo.
d) Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente.
e) No dar oportunidad al cliente de reclamar embarques incorrectos o facturacin incorrecta.
f ) Pagar comisiones sobre lo cobrado, no sobre lo vendido.
g) Aplicar la ley de Pareto para clientes.
h) No surtir pedidos nuevos, si existen saldos pendientes.

5. Mantener los activos en movimiento
a) Acelerar el ciclo del capital de trabajo.
b) Almacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes volmenes.
c) Agilizar el cobro de anticipos de clientes.


d) Tener en un solo almacn los productos de poco movimiento.
e) Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etctera.
6. Liquidar los recursos inactivos
a) Eliminar o reducir lneas no rentables.
b) Liquidar inventarios obsoletos.
c) Controlar y liquidar la maquinaria que no se est utilizando.
d) Evaluar moldes y diseos para eliminar los innecesarios.





























b) presupuesto de inversiones o adiciones de no circulantes



Al realizar la planeacin a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en
activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etctera, las cuales se efectuarn paulatinamente
durante varios aos o periodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto maestro las
inversiones de capital que correspondan a ese periodo, de acuerdo con el plan a largo plazo. Esas
inversiones deben tomarse en consideracin dentro del presupuesto financiero.

c) Balance general o estado de situacin financiera presupuestado

La planeacin a corto plazo es el diseo de acciones cuyo fin ser cambiar la empresa de la manera
en que sta haya sido definida. Ese diseo de actividades, cuando se refiere al presupuesto
maestro, debe estar encaminado a lograr una situacin conveniente para la empresa en dicho
periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboracin de los estados financieros
presupuestados, que servirn de gua durante el periodo considerado.
Presupuesto base cero

Una de las tcnicas que ha cobrado importancia para facilitar a la administracin su labor de
efectuar una correcta asignacin de recursos es el presupuesto base cero, que es un proceso
mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisin de asignar
los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de manera que en cada una de esas
actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.

Ejercicio 1: presupuesto financiero
Patito S.A. les proporciona la siguiente informacin para que elaboren el presupuesto de efectivo
del 2014. Sus ventas proyectadas son:
Enero $100,000
Febrero 120,000
Marzo 100,000
Segundo trimestre 320,000
Tercer trimestre 480,000
Cuarto trimestre 400,000



El 80% de las ventas son a crdito, de las ventas a crdito el 70% se cobran el mismo mes,
el saldo, al siguiente (igual para los trimestres).
Las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre del 2007 ascienden a $18,000.
Las compras presupuestadas son:
Enero $ 40,000
Febrero 30,000
Marzo 60,000
Segundo trimestre 220,000
Tercer trimestre 300,000
Cuarto trimestre 250,000

Las compras de diciembre del ao pasado fueron de $20,000, se paga a los proveedores 1
mes despus de la compra (igual para los trimestres).
En febrero se comprar maquinaria por $100,000 y en el segundo trimestre una camioneta
por $200,000.


Periodo Otros ingresos Otros gastos Nmina
Enero $1,000 $1,000 $10,000
Febrero 1,500 1,200 12,000
Marzo 3,000 1,500 14,000
Segundo trimestre 2,000 1,500 30,000
Tercer trimestre 2,500 2,000 32,000
Cuarto trimestre 3,000 2,500 36,000

Se pedir un prstamo hipotecario por $50,000 que se otorgar en marzo. El ISR anual fue de
$15,000, los socios aportarn $20,000 en el tercer trimestre.
La empresa desea tener $10,000 cada mes en efectivo como mnimo, al 1ro de enero tena
$5,000.
Se pide:
1. Cdula de cobranza.
2. Cdula de entradas de efectivo.
3. Cdula de salidas de efectivo.
4. Presupuesto de efectivo.
1. Cdula de cobranza
Enero Febrero Marzo 2do
trimestre
3ro
trimestre
4to
Trimestre
Ventas proyectadas 100,000 120,000 100,000 320,000 480,000 400,000
Ventas a crdito 80% 80,000 96,000 80,000 256,000 384,000 320,000
70% 1 mes 56,000 67,200 56,000 179,200 268,800 224,000
30% 2 mes 18,000 24,000 28,800 24,000 76,800 115,200
Total cobranza 74,000 91,200 84,800 203,200 345,600 339,200







2. Cdula de entradas de efectivo
Enero Febrero Marzo 2do
trimestre
3ro
trimestre
4to
Trimestre
Ventas al contado 20% 20,000 24,000 20,000 64,000 96,000 80,000
Cobranza 74,000 91,200 84,800 203,200 345,600 339,200
Prstamo 50,000
Aportaciones de socios 20,000
Otros ingresos 1,000 1,500 3,000 2,000 2,500 3,000
Total entradas 95,000 116,700 157,800 269,200 464,100 422,200

3. Cdula de salidas de efectivo
Enero Febrero Marzo 2do
trimestre
3ro
trimestre
4to
Trimestre
Compras 20,000 24,000 20,000 64,000 96,000 80,000
Maquinaria 74,000 91,200 84,800 203,200 345,600 339,200
Camioneta 50,000
Otros gastos 20,000
Nmina 1,000 1,500 3,000 2,000 2,500 3,000
ISR 95,000 116,700 157,800 269,200 464,100 422,200
Total salidas 31,000 153,200 60,500 291,500 254,000 338,500
4. Presupuesto de efectivo
Enero Febrero Marzo 2do
trimestre
3ro
trimestre
4to
Trimestre
Saldo inicial 5,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
+ Entradas 95,000 116,700 157,800 269,200 464,100 422,200
= Disponible 100,000 126,700 167,800 279,200 474,100 432,200
- Salidas 31,000 153,200 60,500 291,500 254,000 338,500
= Saldo antes del mnimo 69,000 -26,500 107,300 -12,300 220,100 93,700
- Mnimo deseado 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
= Excedente o faltante 59,000 -36,500 97,300 -22,300 210,100 83,700




Ejercicio 2: Presupuesto financiero

La empresa X desea saber a cuanto y en qu momento se manifiestan sus necesidades de efectivo
dentro de los 6 meses siguientes a la fecha (1 de agosto) y les proporciona lo siguiente:
Las ventas son 30% al contado y el resto a crdito, de las ventas a crdito, el 80% se cobra 1 mes
despus de la venta y el resto a 2 meses.
Se compra en 1 mes determinado lo que se espera vender al siguiente, el costo del material es del
30% sobre las ventas proyectadas, desea tener un mnimo de $40,000 en efectivo, misma cantidad
constituye el saldo inicial, los prstamos se obtienen en mltiplos de $10,000 con inters del 2%
mensual, los sobrantes pueden invertirse en bonos con inters del 1.5% mensual.
Las ventas proyectadas son las siguientes:
Junio $120,000
Julio 180,000
Agosto 240,000
Septiembre 260,000
Octubre 220,000
Noviembre 380,000
Diciembre 480,000
Enero 180,000
Febrero 160,000

Los sueldos son los siguientes:
Agosto $54,000
Septiembre 56,000
Octubre 56,000
Noviembre 58,000
Diciembre 58,000
Enero 54,000



La renta mensual es de $4,000, el gasto por depreciacin anual es de $15,600, se esperan
ingresos extraordinarios de $50,000 en octubre y $20,000 en diciembre. Adems de otros
gastos de $26,000, $38,000 y $10,000 en septiembre, noviembre y diciembre
respectivamente.
Se pide:
1. Cdula de cobranza.
2. Cdula de entradas de efectivo.
3. Cdula de salidas de efectivo.
4. Presupuesto de efectivo.



1. Cdula de cobranza
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Ventas
proyectadas
240,000 260,000 220,000 380,000 480,000 180,000
Ventas a
crdito 70%
168,000 182,000 154,000 266,000 336,000 126,000
80% 1 mes 100,800 134,400 145,600 123,200 212,800 268,800
20% 2 mes 16,800 25,200 33,600 36,200 30,800 53,200
Total cobranza 117,600 159,600 179,200 159,600 243,600 322,000

2. Cdula de entradas de efectivos
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Ventas al contado 72,000 78,000 66,000 114,000 144,000 54,000
Ingresos extraordinarios 50,000 20,000
Cobranza 117,600 159,600 179,200 159,600 243,600 322,000
Total entradas 189,600 237,600 295,200 273,600 407,600 376,000



3. Cdula de salidas de efectivo
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Compras 78,000 66,000 114,000 144,000 54,000 48,000
Sueldos 54,000 56,000 56,000 58,000 58,000 54,000
Rentas 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Depreciacin 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300
Otros gastos 26,000 38,000 10,000
Total salidas 137,300 153,300 175,300 245,300 127,300 107,300

4. Presupuesto de efectivo
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Saldo inicial 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000
+ Entradas 189,600 237,600 295,200 273,600 407,600 376,000
= Disponible 229,600 277,600 335,200 316,600 447,600 416,000
- Salidas 137,300 153,300 175,300 245,300 127,300 107,300
= Saldos antes del mnimo 92,300 124,300 159,900 68,300 320,300 308,700
- Mnimo deseado 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000
= Excedente o faltante 52,300 84,300 119,900 28,300 280,300 268,700



Tabla de amortizacin


Ejercicio 3: Presupuesto financiero

La empresa X les pide que elaboren el presupuesto financiero de 4 meses a partir de abril y les
presenta los siguientes saldos al 31 de marzo:
Efectivo $10,000
Proveedores $16,800
Clientes $16,000

Las ventas de marzo fueron $40,000 y las pronosticadas son:
Abril $50,000
Mayo $80,000
Junio $60,000
Julio $50,000
Agosto $40,000

Las ventas se hacen 60% al contado, el resto a crdito a un mes despus de la venta.
Al final del mes la empresa desea tener un inventario base de $20,000 ms el 80% del costo de
venta del siguiente mes, el costo de venta representa el 70% de las ventas, el plazo de crdito que
maneja con sus proveedores es 50% en el mismo mes y 50% al siguiente.
Tiene sueldos fijos por $2,500 y comisiones equivalentes al 15% de las ventas
proyectadas, adems de otros gastos que representan un 5% de las ventas
proyectadas, paga $2,000 de renta, $200 de gastos de seguro y $500 de
Inversin 50,000 80,000 120,000 20,000 280,000 270,000
Inters 1.5% 750 1,200 1,800 300 4,200 4,050
Acumulado 750 1,950 3,750 4,050 8,250 12,300


depreciacin mensual. En abril comprar un mobiliario en $3,000. Desea tener un
saldo mnimo de efectivo de $15,000.
1) Cdula de cobranza
Abril Mayo Junio Julio
Ventas proyectadas 50,000 80,000 60,000 50,000
Ventas a crdito (40%) 20,000 32,000 24,000 20,000
(100%) 1 mes 16,000 20,000 32,000 24,000
Total cobranza 16,000 20,000 32,000 24,000

2) Cdula de entradas de efectivo
Abril Mayo Junio Julio
Ventas al contado (60%) 30,000 48,000 36,000 30,000
Cobranza 16,000 20,000 32,000 24,000
Total entradas 46,000 68,000 68,000 54,000

3) Salidas de efectivo
Abril Mayo Junio Julio
Compras 49,200 59,200 50,800 45,200
Sueldos fijos 2,500 2,500 2,500 2,500
Comisiones 7,500 12,000 9,000 7,500
Otros gastos 2,500 4,000 3,000 2,500
Rentas 2,000 2,000 2,000 2,000
Seguro 200 200 200 200
Depreciacin 500 500 500 500
Mobiliario 3,000


Total salidas 67,400 80,400 68,000 60,400

4) Presupuesto de efectivo
Abril Mayo Junio Julio
Saldo inicial 10,000 10,000 10,000 10,000
+ Entradas 46,000 68,000 68,000 54,000
= Disponible 56,000 78,000 78,000 64,000
- Salidas 67,400 80,400 68,000 60,400
= Saldo antes del mnimo -11,400 -2,400 10,000 3,600
- Mnimo deseado 15,000 15,000 15,000 15,000
= Excedente o faltante -26,400 -17,400 -5,000 -11,400

Ejercicio 4: Presupuesto financiero
El Chmpiras les presenta la siguiente informacin: para elaborar un presupuesto de 6 meses a
partir de enero y las ventas proyectadas son:
Enero $1,000,000
Febrero $850,000
Marzo $900,000
Abril $950,000
Mayo $800,000
Junio $1,100,000
Julio $1,150,000
Las ventas se hacen 50% al contado y el resto a un mes de plazo, el mes pasado se vendieron
$900,000.
En el ejercicio pasado se obtuvo una utilidad grabable de $420,000. La empresa alquil parte de
su edificio en $200,000 anuales. La depreciacin anual es de $600,000. Se obtendrn otros
ingresos: $5,000 en enero, $8,000 en marzo, $8,000 en abril, $15,000 en mayo y $30,000 en junio,
adems de otros gastos:


Enero $10,000
Febrero $13,000
Marzo $7,000
Mayo $3,000
Junio $2,000

Se comprar un activo en marzo por $90,000 y la instalacin del mismo costar $10,000.
Se pagarn sueldos por $250,000 durante los primeros 4 meses y $280,000 los dos siguientes.
Las compras representan el 60% de lo que se espera vender el siguiente mes. La tasa del impuesto
es 28% para el ISR y 10% para el PTU.
La empresas tiene una inversin de $1,000,000 en bonos que realiz en diciembre del ao pasado
a 4 meses con un inters pagadero mes a mes del 0.5% mensual. El saldo mnimo de efectivo que
desea es de $50,000, al 1ro de enero tena $40,000.
1) Cdula de cobranza
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Ventas proyectadas 1,000,000 850,000 900,000 950,000 800,000 1,100,000
Ventas a crdito (50%) 500,000 425,000 450,000 475,000 400,000 550,000
1 mes (100%) 450,000 500,000 425,000 450,000 475,000 400,000
Total cobranza 450,000 500,000 425,000 450,000 475,000 400,000










Cdula de entradas de efectivo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Ventas al
contado
510,000 425,000 450,000 475,000 400,000 550,000
Cobranza 450,000 500,000 425,000 450,000 475,000 400,000
Alquiler de
edificio
16,666.66 16,666.66 16,666.66 16,666.66 16,666.66 16,666.66
Otros ingresos 5,000 8,000 8,000 15,000 30,000
Inversin 1,000,000
Inters 5,000 5,000 5,000 5,000
Total cobranza 976,666.66 946,666.66 904,666.66 1,954,666.6
6
906,666.66 996,666.66

3) Cdula de salidas de efectivo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Compras 510,000 540,000 570,000 480,000 660,000 690,000
Depreciacin 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
Otros gastos 10,000 13,000 7,000 3,000 2,000
Compra de activo 90,000
Instalacin de activo 10,000
Sueldos 62,500 62,500 62,500 62,500 140,000 140,000
ISR 117,600
PTU 42,000
Total salidas 632,500 665,500 789,500 710,100 895,000 882,000









4) Presupuesto de efectivo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Saldo inicial 40,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
+ Entradas 976,666.66 946,666.66 904,666.66 1,954,666.
66
906,666.66 996,666.66
= Disponible 1,016,666.6
6
996,666.66 954,666.66 2,004,666.
66
956,666.66 1,046,666.6
6
- Salidas 632,500 665,500 789,500 710,100 895,000 882,000
= Saldo antes
del mnimo
384,166.66 331,166.66 165,166.66 1,294,566.
66
61,666.66 164,666.66
- Mnimo
deseado
50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
= Excedente o
faltante
334,166,66 281,166.66 115,166.66 1,244,566.
66
11,666.66 114,666.66














EJERCICIO: PUNTOS EXTRAS
1. Cedula de entrada de efectivo.
Enero
30-5 6-12 13-19 20-26 27-2
Vtas al
contado
55,000 55,000 55,000 55,000 55,000
Inters de
inv.
5208.33
Total
compras
crdito
23967.5 23967.5 43967.5 43967.5 20,000
Total de
entradas
84175.85 78967.5 98,967.5 98,967.5 75,000

Febrero
3-9 10-16 17-23 24-2
Vtas al contado 55,000 55,000 55,000 55,000
Inters de inv. 5208.33
Total de compras 20,000 50,000 50,000 50,000
80208.33 105,000 105,000 105,000

Marzo
3-9 10-16 17-23 24-2
Vtas al contado 55,000 55,000 55,000 55,000
Inters de inv. 5208.33
Total de compras 50,000 50,000 50,000 50,000
110208.33 105,000 105,000 105,000












2. Cedula de salida de efectivo.
Enero
30-5 6-12 13-19 20-26 27-3
Proveedores 23,961.25 23,961.25 23,961.25 23,961.25
Credts banca. 5000
Int.cred. 958.33
Sueldos san. 12,000 12,000 12000 12,000 12,000
Sueldos adm. 15,000 15000 15,000
Sueldos vtas. 7500 7500 7500 7500 7500
Sueldo cont. 5000
Sueldo asc. 7000
Imp. 2750
Luz 3500
Telfono 3,000
Renta 16,000
Total
58,461.25 48,461.25 70669.58 50,461.25 53,500
Febrero
3-9 10-16 17-23 24-2
Crditos banc. 5,000
Int.cred. 958.33
Sueldos sem. 12,000 12,000 12,000 12,000
Sueldos adm. 15,000 15,000
Sueldos vtas. 7500 7500 7500 7.500
Sueldos com. 5000 7,000
Imp. 2,750
Luz 3,5000
Telfono 3,000
Renta. 16,000
24500 40458.33 32750 53,500
Marzo
3-9 10-16 17-23 24-30
Crditos banc. 5,000
Int.cred. 958.33
Sueldos sem. 12,000 12,000 12,000 12,000
Sueldos adm. 15,000
Sueldos vtas. 7500 7500 7500 7,500
Sueldos com. 5000 7,000


Imp. 2,750
Luz 3,5000
Telfono 3,000
Renta. 16,000

24500 40458.33 32750 38,500

3. Presupuesto de efectivo.
Enero
1 2 3 4 5
Saldo inicial 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500
Entradas 84175.83 78967.5 98967.5 98967.5 75,000
(=)disponible 93675.83 88467.5 108467.5 108467.5 84500
(-)salidas 58461.25 148461.25 70669.58 50461.25 53500
(-) salidas
min.
9500 9500 9500 9500 9500
= total de
efvo.
25714.58 30506.25 28,297.92 48506.25 21,500

Febrero
Saldo inicial 9,500 9,500 9,500 9,500
Entradas 20808.83 105000 105000 105000
(=)disponible 89708.37 114500 114500 114500
(-)salidas 24500 40458.33 31750 53500
(-) salidas
min.
65208.33 74041.67 82750 61000
= total de
efvo.
55708.33 64541.67 73250 44,000

Marzo
Saldo inicial 9,500 9,500 9,500 9,500
Entradas 110208.33 105000 105000 105000
(=)disponible 119708.33 114500 114500 114500
(-)salidas 24500 40458.33 31750 38500
(-) salidas
min.
9500 74041.67 82750 9500
= total de
efvo.
85708.33 64541.67 73250 66,500