TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO Y PARTICIPACION

En situaciones desfavorables donde las cosas toman un rumbo que el lder

tiene escaso control, el lder con alto LPC y orientado por la relacin decide no
presionar a sus subordinados para evitar presionarlos. El lder con alto LPC se
puede preocupar tanto por proporcionar relaciones entre los miembros del
grupo que genera la tarea asignada. Pero por otro lado el lder con bajo LCP se
impacienta con la situacin y la estructura, rpidamente ignora la resistencia y
produce buenos resultados.
El lder con alto LCP se siente mejor en situaciones favorables. En cambio el
lder con bajo LCP se siente fuera de lugar, le presta poca atencin a los
problemas interpersonales del grupo, se preocupa demasiado por la tarea y no
produce como consecuencia buenos resultados.
El lder debe descubrir su propia orientacin y buscar situaciones que se
adapten a su tipo de LPC.
Fiedler, Chemers y Mahar desarrollaron un folleto de auto entrenamiento que le
permite al lector determinar cual es si LPC. El punto fuerte de este modelo es
que le presta atencin explicita a cada uno de los componentes necesarios. El
punto dbil de este modelo son que las categoras de diagnostico son
complejas difciles de determinar, Fiedler no le presta mayor atencin a las
caractersticas del subordinado, no se tiene en cuenta la competencia tcnica
real del lder, y la evidencia correlacional de apareamiento es muy pobre.
CON ENFASIS EN LA TAREA/SITUACION:
LA TEORIA DE CONTINGENCIA DE VROOM
Mientras que la teora de Fiedler empieza con una medida del lder (LPC)
Vroom siempre se ha preocupado mas por la tarea y por el subordinado.
Parte de las primeras investigaciones hechas por Vroom mostraron que un
subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de
tareas prefiere tener un lder autcrata. Basado en esta idea Vroom propuso
que el lder tiene la habilidad para variar su comportamiento en un continuo que
va de un estilo altamente autcrata a uno altamente participativo, de tal manera
que el problema del liderazgo puede en realidad, reformularse, como el
desarrollo de unos criterios de diagnostico que le permitan al lder decidir en
que situaciones puede mostrar un determinado tipo de comportamiento.



TIPOS DE ESTILO DE DECISION GERENCIAL
Usted resuelve el problema o toma la decisin, utilizando informacin
disponible en ese momento.
Usted obtiene de sus subordinados la informacin necesaria, luego
decide cual es la solucin al problema. Puede o no contarles a sus
subordinados cual es el problema al tratar de recoger la informacin que
ellos le van a suministrar.
o Usted comparte individualmente el problema con algunos subordinados;
recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego
toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de sus
subordinados.
o Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Luego
usted solo toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de sus
subordinados.
Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos
generan y evalan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo sobre la
mejor solucin.

Esta dimensin de decisiones se acerca mucho al continuo del
comportamiento de liderazgo propuesto por Tannenbuam y Schmidt,
pero va ms all al sugerir una forma especfica de analizar problemas
por medio de siete preguntas de criterio ordenadas que un lder se
puede hacer a si mismo.
Estas siete preguntas estn distribuidas de tal manera que el lder pueda
analizar su situacin problemtica inmediata. Para muchos de los
caminos que se pueden seguir en el rbol de decisiones, la respuesta
que se genera puede todava reflejar una opcin viable entre una
alternativa esencialmente autcrata o esencialmente participativa.
Las reglas de decisin que llevan a alternativas viables son:
REGLAS DISEADAS PARA PROTEGER LA CALIDAD DE LA DECISIN
1. La regla de la informacin. Si la calidad de la decisin es importante y si el
lder no posee suficiente informacin o preparacin para resolver el problema
el solo.
2. la regla de confianza. Si la calidad de la decisin es importante y si no se
puede confiar en que los subordinados hagan todos sus esfuerzos para
resolver el problema segn los fines de la organizacin, se elimina las
alternativas que le eliminen al lder el control final de la decisin que se tome.
3. La regla del problema inestructurado. En situaciones en las que la calidad de
la decisin es importante, si el lder no tiene la informacin o preparacin
necesaria para resolver el solo el problema y si no se sabe exactamente que
informacin se necesita y donde se pueda localizar, el mtodo que se utilice
debe darle la oportunidad no solo de recoger la informacin sino de hacerlo en
forma eficiente y efectiva.
REGLAS DISEADAS PARA PROTEGER LA ACEPTACION DE LA
DECISIN
4. La regla de la aceptacin. Si la aceptacin de la decisin por parte de los
subordinados se hace indispensable para una implementacin efectiva y no
hay seguridad de que una decisin autocrtica tomada por el lder sea
aceptada, AI y AII se eliminan de las posibilidades.
5. La regla del conflicto. Si la aceptacin de la decisin por parte de los
subordinados se hace indispensable, no hay seguridad de que una decisin
autocrtica sea aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto
a cual pueda se la solucin apropiada. El mtodo que se utilice para resolver el
problema debe permitirle a los que estn en desacuerdo resolver sus
diferencias con conocimiento completo del problema.
6. La regla de la justicia. Si no importa la calidad de la decisin pero si que esta
sea aceptada, sabiendo que la aceptacin no va a ser el resultado de una
decisin autocrtica. El mtodo que se utilice debe aumentar al mximo la
probabilidad de aceptacin.
7. La regla de prioridad en la aceptacin. Si la aceptacin de la decisin por
parte de os subordinados se hace indispensable, no se puede asegurar con
una decisin autocrtica y a los subordinados se les puede tener confianza.
Aquellos mtodos que brindan igualdad y participacin en el proceso de toma
de decisiones pueden generar mayor aceptacin sin sacrificar la calidad de la
decisin.
Por medio de estos conjuntos de reglas Vroom proporciona una base lgica.
Sin embargo aun no se ha respondido si el lder tiene en realidad la flexibilidad
para variar su comportamiento segn el conjunto de alternativas posibles.
Vroom menciona dos tipos de evidencia lo que 500 gerentes en 11 empresas
diferentes dijeron que hacan y lo que dijeron que haran con respecto a unos
problemas que Vroom diseo. Como Vroom mismo lo observa la informacin
se basa en lo que la gente dice que aria y no en el comportamiento observado
por lo tanto el problema de la flexibilidad queda sin resolver.
Los modelos de Fiedler y Vroom constituyen programas de entrenamiento de
liderazgo.
El modelo de Fiedler se ha construido teniendo como base una variedad amplia
de situaciones de liderazgo en las que se uso un criterio muy estricto de
efectividad de grupo.
En el de Vroom se concentraron en tipos de situaciones similares.
Los estudios de Fiedeler son ms amplios y sus resultados tienen ms
aplicacin, pero los conceptos son tambin ms generales y vagos.
CON ENFASIS EN LOS SUBORDINADOS:
LA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Miles de descripciones conductuales se redujeron eventualmente a dos
dimensiones independientes llamadas estructura de iniciacin y consideracin.
El lder alto en estructura de iniciacin les asignara tareas a los miembros del
grupo, hara nfasis en ceirse a unos plazos para realizarlas. El lder alto en
consideracin por potro lado, encontrara tiempo para conversar con los
miembros del grupo ser amable y accesible.
Hersey y Blanchard inician su anlisis rechazando la idea de que existe un
estilo de direccin ideal, porque toda la investigacin que se ha hecho sobre
estas dimensiones demuestra que un grupo productivo y satisfecho se puede
encontrar bajo casi cualquier tipo de liderazgo. Su proposicin bsica es:
Entre mas trate un gerente de adaptar su estilo de liderazgo a una determinada
situacin y a las necesidades de sus subordinados, mas efectivo ser en
alcanzar los fines personales y organizacionales.
Hersey Y Blanchard definen cuatro estilos bsicos de liderazgo:
1. Persuasivo
2. Informativo
3. Participativo
4. delegatorio