Spend a Day in the Life of Your Customers

La capacidad de instinto para identificarse con y obtener una idea de

los clientes es la destreza más importante que un ejecutivo de mando
alto puede usar para dirigir la tecnología, ofertas de bienes y servicios,
programas de comunicación, y todos los elementos de la postura de
estrategia de la compañía. Bill Gates, Akio Morita y Sam Walton
poseían esta habilidad.

Ponerle atención al cliente no es una nueva idea, sin embargo,

gerentes de alto nivel lo han despreciado. Esto puede ser muy
peligroso, debido a que:
1. Primero, el input del cliente y data del mercado son útiles
solamente si vienen de las fuentes correctas
a. Cada link en la cadena de valor hasta el usuario final es
tan importante como la siguiente. Solo la información de
mercado que refleja los deseos y necesidades a cada
camino puede dar al ejecutivo de alto mando la idea que
necesita para tomar decisiones informadas y acertadas
sobre nuevos servicios, posicionamiento de producto, etc.
2. Segundo, la mayoría de los gerentes no entienden la diferencia
entre información y conocimiento.
a. La mayoría de data general del mercado no le demuestra
al gerente de cómo el cliente se relaciona con otro, o como
ve productos competidores.
b. Con mucha información general, la información se tiende a
promediar, desenfocando las fronteras, perdiendo
especificas oportunidades segmentadas del mercado.
3. Finalmente, los ejecutivos de alto mando usualmente no van a
iniciar un cambio organizacional, aun cuando toda la data señala
a que el cambio es necesario.

El fracaso de no oír cuidadosamente a todos los clientes, identificarse

con sus necesidades y deseos, resultan en niveles reducidos de
servicio, líneas de producto racionalizadas y diseños uniformes de
productos. Favorece a la reducción de costos a cuenta de
individualidad. El resultado natural es que todos los competidores
paran peleando con las mismas armas, un concepto conocido como
“comoditization”. Al final solamente reducen sus márgenes

Gerentes de alto nivel necesitan pasar un día en la vida de clientes

claves en su cadena de distribución. No hay substituto para los
instintos, imaginación, y conocimiento personal del mercado. Debería
de ser una esencia de la estrategia corporativa. Las compañías
solamente podrán reinventarse para cumplir la demanda del mercado
de forma rápida y continua con liderazgo enfocado en el mercado

Fábula de Woodbridge Papers:

Existía una compañía de papeles especiales llamada Woodbridge

Papers (WP). Ellos hacian papel para empacar de colores usados por
la industria alimenticia. Ellos dominaban su mercado (Hyde Park
Papers (HPP) y Mountain View Papers (MVP), sus competidores más
cercanos, posicionaban siempre segundo y tercero respectivamente).
Un día, sin embargo, WP se enteró que un cliente leal, una imprenta
en Chicago, estaba considerando pasar 40% de su consumo de papel
con MVP. El cambio se debía a que MVP prometía un tiempo de
entrega de 1 semana. En otra ocasión, el Gerente General se reunió
con uno de sus clientes más grandes, un productor de sopas, y este le
comentó que le iba a dar 40% de su negocio a MVP ya que estos le
podían suplir cuando se les acababa el papel a la hora de hacer
promociones fuertes.

El Gerente General convocó una reunión de inmediato, algo tenían que

hacer. El departamento de mercadeo y ventas atacó a la gente de
producción por su incapacidad de reducir el tiempo de cicle de 4
semanas. La gente de producción se defendió diciendo que se si era
cierto que tardaba 4 semanas desde la orden hasta el despacho, sin
embargo, cuestionó la decisión del departamento de mercadeo
diciendo que habían muchos productos nuevos, y que a ultima cuenta,
habían 440 ítems en su catalogo. MVP y HPP solamente tenían 140 y
240 ítems respectivamente. Además, agregó el de producción, si no
tuviéramos papel tan complicado de fabricar se reduciría
significativamente el tiempo (un papel con shinny vermilion y
shamrock green, en la cual el color se queda en la máquina por 3 días,
aumentando mucho los costos). Terminó de comentar el de
producción que sus competidores no tienen que producir este papel,
por eso pueden reducir el tiempo de entrega.

El Gerente General involucró a todos los departamentos en la decisión,

creó un comité, hizo fuerzas de trabajo, todos aplicando conceptos de
enpoderamiento. Aplicaron reingeniería, diseño de procesos y
mejoramiento continuo. Se involucraron a 300 personas en el
esfuerzo. Al final se descubrió que el ciclo de producción solamente
duraba 2 días. Colas, barajar y preparación tomaban el resto del
tiempo. Se realizó un análisis de Costo Basado en Actividad (ABC) y
se demostró que 150 ítems destruían el 40% de las ganancias. Estos
eran los artículos de menor volumen, los cuales se fueron.
Después de 3 meses de implementación, el ciclo de cumplimento de
ordenes bajo a semana y media. WP redujo su personal de control de
inventario a un 50%. Las quejas se redujeron. La caída de
participación de mercado, que venía a 1% por mes desde hace seis
meses se estabilizó.

WP celebró! Además, se animaron tanto que fueron tras unos premios

de calidad. Un año después lograron el premio de calidad. Todo muy
bien sin embargo….

Final Infeliz (Unhappy ending)

En un año los precios iban en declinación. Las tres compañías de

papel se igualaban los precios, en el tiempo de entrega y en el
servicio. El papel que producían se había vuelto un “commodity”. La
gente de mercadeo acusaron de nuevo a los de producción
comentando que la reducción de la línea de producción había pagado
el precio. Siete años mas tarde, la industria de papel había caído
tanto que WP solo tuvo un año de ganancias en los últimos cinco y
entre las tres compañías habían despedido a 30,000 trabajadores.

Lo que realmente pasó

Esta compañía se reposicionó con éxito, y ahora es una de los

productores de papel más rentables del mundo. Regresando la historia
a la primera reunión que convocó el Gerente General, cuando
buscaban que podían hacer para competir con el tiempo de entrega de
MVP de una semana, esto es lo que realmente paso:

Después de mucha gritadera, el Gerente General sugirió que invitaran

al cliente productor de sopas y al de la imprenta en Chicago. Los de
mercadeo dijeron que eso no era necesario, que ellos ya tenían
encuestas y grupos focales, y toda la información que necesitaran. El
Gerente General procedió de todos modos a invitar a su cliente.

La reunión se efectuó el siguiente mes. Las preguntas a las que se

enfocó WP tenía que ver con problemas que tenía el productor de
sopas, temas que ellos se enfrentaban y sobre como ellos podrían
incrementar su ganancia. Los de las sopas se empezaron a cuestionar
entre si. El gerente de producto no sabía qué tan exitosa iba a ser una
promoción mientras que el gerente de producción no sabía que iba a
haber una promoción. Cuando se acababa el producto era cuando
necesitaban el producto lo antes posible, y fue cuando MVP sugirió 1
semana. El de la imprenta de Chicago estaba de acuerdo. Sin
embargo, este agregó que le molestaba el empaque que usaban ya
que no cazaba con sus maquinas. Los productoras de sopas
añadieron que el mercado de sopas era muy difícil ya que había que
tener un diseño atractivo y cambiante según el mercado. WP estaba
de acuerdo y aprovechó a mencionar que estos cambios le costaban
mucho y que pensaba dejar ciertos productos. Los productoras de
sopas dijeron que si dejaban los productos se convertirían como
cualquier otro productor de papel y que de esa forma le comprarían al
que ofreciera el menor precio.

Al final, acordaron que se iban a ayudar mutuamente, con diseños de

producto, para que ambas partes salieran ganando.

Durante los próximos seis meses WP organizó varios workshops con

sus demás clientes. Ellos encontraron que no todos sus clientes y sus
socios en la cadena querían los mismos beneficios, sin embargo, todos
tenía un comportamiento similar. De esta forma rediseñaron su
producción alrededor de los requerimientos de sus clientes claves.

De primero revivieron unas plantas, para atender a los clientes con

necesidad de urgencias, esto a un costo Premium. Segundo,
dedicaron maquinas más pequeñas para papel de exportación, según
el caso de cada cliente. Por último, dedicó el resto de sus maquinas
para volumen. Esta nueva coordinación permitía ajustarse a menores
tiempos de respuesta y menor inventario en la cadena de valor,
ahorrando $300 millones de capital de trabajo.

En tres años, MVP anunció que tenían que vender su negocio. WP

logró competir con MVP en su único valor agregado, pero manteniendo
su estrategia manteniendo todos sus productos para poder llegar a sus
demás clientes. WP logró mantener la fragmentación que necesitaban
los productores de sopas, llegando a 550 productos. Así, logró
sobresalir creando un fuerte socio comercial.

Llegar a enfocarse en el mercado: 4 simples reglas

1. Reconocer que el cliente significa más que otro paso en la

cadena de distribución. No hay que pensar de tu oferta al
mercado como un “comodity”
a. Chevron
i. Revisando los links en la cadena a través de varios
workshops lograron descubrir una serie de cosas
significantes de su cliente final, el minero. A raíz de
 esto lograron hacer varias propuesta viables para
tomar acción e incrementar las ganancias,
incluyendo unir fuerzas con una compañía de
químicos. Lo más probable es que sin el la
intervención e interés de las personas no hubieran
sobresalido. De un punto de vista de la empresa
individual se ve como un gasto muy grande.
2. Cuenten con sus clientes para obtener información, no para
hacerse una idea.
a. Los clientes pueden describir sus experiencias y definir sus
necesidades inmediatas. Sin embargo, solo tu puedes
interpretar la data y ayudarlos a resolver sus problemas.
Estar enfocados al mercado involucra tu propia creatividad
en describrir y resolver los problemas de tus clientes.
i. Nalco y Betz Chemiclas:
1. Compañías de químicos que, según la cultura
de sus empresas promovían a que sus altos
gerentes visitaran y pasaran mucho tiempo con
sus clientes. De esta forma lograron identificar
que los clientes no querían manejar problemas
de tratamiento de agua. Después de cierto
tiempo se dieron cuenta que ellos mismos
saldrían beneficiados si compartían el proceso.
De esta manera desarrollaron un negocio de
servicio, se convirtieron en socios comerciales
y garantizando manejo de tratamientos de
aguas. De esta forma, los clientes les
endosaban el manejo de aguas y se enfocaban
en su negocio principal.
3. No esperen hacerse de ideas brillantes cada vez que estudian a
un cliente. Cambios operacionales pequeños hechos de un punto
de vista enfocado del mercado también puede llevar a mejoras
significativas.
a. Southwestern Bell Yellow Pages
i. La compañía estaba mal cuando Michale Kaufman
llegó. Las ganancias habían bajado $250 MM,
mientras que su competidor, Yellow Pages, había
incrementado 30%. Kaufman se enfocó en el
mercado y descubrió que sus vendedores solo
pasaban 1/3 de su tiempo con el cliente. Televentas
empezó a manejar muchas cuentas, pero sus
clientes todavía eran susceptibles a irse si sus dudas
no eran resueltas. La compañía se avocó en el
cliente y les educaron en lo que la competencia hacía
 bien. Yellow Pages hacía un buen trabajo de
persuadir a los clientes a hacer contacto con la
tienda, y además eran los más convenientes.
Kaufman reposicionó la estrategia de la compañía,
otorgando notas de crédito de hasta $1000 para
clientes no satisfechos. Además, mejoró la
penetración de mercado realineando su
departamento de ventas. De esta forma pasaban
mas tiempo con el cliente. Minimizaron la jerarquía,
dando como resultado menos necesidad de
papelería.
4. Involucren a todos los niveles de la organización en el empuje a
ser enfocados en el mercado
a. Weyerhaeuser sawmill
i. Los gerentes de una división de la compañía se
fueron como empleados de sus clientes. De esta
forma aprendieron a hacer lo que sus clientes les
pedían. Estaban allí para ver, oír y aprender.
Regresaron con ideas de regreso a su finca.
Empezaron a entregar el producto tal como lo quería
el cliente. Los compradores se dieron cuenta que las
personas que los atendía personas que entendían el
negocio y es más lo anticipaban. De esta forma
lograron diferenciarse. La buena noticia es que esta
actitud se contagió a toda la empresa. Las
diferentes divisiones de la empresa han continuado
con la idea de visitar, aprender e implementar.