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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO




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Aula Extra 2.2 Estrutura organizacional; 2.3 Cultura organizacional

Ol pessoal, com a publicao do edital, dois temas foram introduzidos na
nossa parte. Assim, disponibilizo aqui uma aula extra com o contedo novo. O
nosso frum ficar disponvel at a data da prova.

2.2 Estrutura organizacional
Vamos estudar um pouco as estruturas organizacionais? Antes, aquela
definio de praxe: estrutura organizacional a maneira com que as empresas
organizam os trabalhos dos funcionrios, definem o relacionamento
interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo
de ambiente em que esto inseridas. Digamos que uma preparao (feita
aps o planejamento) da empresa para atingir os objetivos.


No contexto do que chamamos de ciclo administrativo (planejamento,
organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na funo
organizao. Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so
ordenados e o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos.

Estruturas
Agora vamos para as estruturas propriamente ditas.
Dentro de uma empresa, possvel identificar tanto uma estrutura formal
quanto uma estrutura informal.
Estrutura Organizacional
Autoridade
Relacionamento
Pessoal
Diviso do
Trabalho
Planejamento
Organizao
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Estrutura Formal: o que a empresa de fato definiu. a estrutura pensada e
formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para ns:
organograma. J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e
hierarquia? Aquilo o organograma.
Organograma a represen
Estrutura Informal: no tem jeito. Ser humano no todo certinho, formal,
sistemtico. Algumas pessoas at so assim, mas as relaes humanas no
so. Da, surgem as informalidades. Na estrutura organizac
mesmo.
A estrutura informal, lgico, no foi instituda pela empresa. Nenhum
presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a
empresa, pensa: meus funcionrios vo ser amigos, faro happy
quarta para quebrar a semana e assistir a um jogo... Relaes informais
surgem espontaneamente,
de lazer.
s vezes, at com certa frequ
relaes interpessoais. Explico: o simples fa
trabalho no dia-a-dia da empresa faz com que esses vizinhos de mesa
estabeleam relaes informais. Se no tivesse aquela pessoa como colega de
trabalho, talvez no ocorresse um encontro entre essas
e a frequncia de relacionamento no trabalho acabam determinando esses
relacionamentos fora da empresa. No verdade?
Essas relaes informais podem influenciar bastante uma organizao:
negativa ou positivamente.
Por que negativo? A direo da organizao
relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque
que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado
previamente.
Diretor de RH
Treinamento
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o que a empresa de fato definiu. a estrutura pensada e
formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para ns:
organograma. J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e
hierarquia? Aquilo o organograma.
Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura.
no tem jeito. Ser humano no todo certinho, formal,
sistemtico. Algumas pessoas at so assim, mas as relaes humanas no
so. Da, surgem as informalidades. Na estrutura organizac
A estrutura informal, lgico, no foi instituda pela empresa. Nenhum
presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a
empresa, pensa: meus funcionrios vo ser amigos, faro happy
a semana e assistir a um jogo... Relaes informais
espontaneamente, quando surgem interesses comuns, necessidades
s vezes, at com certa frequncia, a prpria estrutura formal beneficia as
relaes interpessoais. Explico: o simples fato de conviver com colegas de
dia da empresa faz com que esses vizinhos de mesa
estabeleam relaes informais. Se no tivesse aquela pessoa como colega de
trabalho, talvez no ocorresse um encontro entre essas pessoas. Mas a rotina
ncia de relacionamento no trabalho acabam determinando esses
relacionamentos fora da empresa. No verdade?
Essas relaes informais podem influenciar bastante uma organizao:
negativa ou positivamente.
Por que negativo? A direo da organizao pode perder o controle das
relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque
que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado
Presidente
Diretor de RH
Recrutamento
e Seleo
Diretor
Financeiro
Contas a
Pagar
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o que a empresa de fato definiu. a estrutura pensada e
formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para ns:
organograma. J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e

tao grfica dos diversos aspectos da estrutura.
no tem jeito. Ser humano no todo certinho, formal,
sistemtico. Algumas pessoas at so assim, mas as relaes humanas no
so. Da, surgem as informalidades. Na estrutura organizacional ocorre o
A estrutura informal, lgico, no foi instituda pela empresa. Nenhum
presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a
empresa, pensa: meus funcionrios vo ser amigos, faro happy-hour toda
a semana e assistir a um jogo... Relaes informais
quando surgem interesses comuns, necessidades
ncia, a prpria estrutura formal beneficia as
to de conviver com colegas de
dia da empresa faz com que esses vizinhos de mesa
estabeleam relaes informais. Se no tivesse aquela pessoa como colega de
pessoas. Mas a rotina
ncia de relacionamento no trabalho acabam determinando esses
Essas relaes informais podem influenciar bastante uma organizao:
pode perder o controle das
relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque
que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado
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E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar o
desempenho de um determinado setor, por exemplo.
Henry Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes. Vamos separar as
partes da organizao em duas para compreendermos as partes: atividade
meio e atividade fim.
Atividade Meio
Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha
de produo, pensando, por exemplo, em mtodos de trabalho. So
analistas, engenheiros, contabilistas, estatsticos, profissionais de
recursos humanos, etc.
Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so
atividades de apoio, de suporte produo ou prestao dos servios.
Como exemplo, temos a logstica, restaurante, relaes pblicas, etc.
Atividade Fim
Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou
execuo dos servios (core business negcio da empresa).
Intermedirio: gerentes ou chefia intermediria em que o nvel
operacional se subordina.
Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso
da empresa. E a misso tem tudo a ver com o negcio da empresa. A
misso a razo de ser da empresa.

Princpios
Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a contribuio de
Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princpios de administrao que
possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais.
Vejamos.
Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da
organizao.
Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a
questo da descentralizao e delegao. Vejamos.
o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel
hierrquico inferior (delegado), para execuo de uma tarefa
delegada, a qual compete ao delegante.
o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta
administrao, sendo mais distribudo pelos diversos nveis
hierrquicos.
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Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem
cumpridas pelos comandados.
Disciplina: regras de conduta no trabalho.
Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve ter
apenas um chefe.
Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma
direo, com um controle nico.
Subordinao do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o
interesse do coletivo.
Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organizao.
Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas.
Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e autoridade
superior.
Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao.
Equidade: direitos iguais dentro da organizao.
Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para
garantir o desempenho da organizao e o moral dos funcionrios.
Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de
classe para que haja um propsito comum.
Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para
fixarem as definies.
Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos exclusivamente de
estruturas: unidade de objetivos.
Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem
estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que iro
contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos
nas classificaes, essas definies faro mais sentido, pois estaro
contextualizadas.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso
considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas
condicionantes.
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Tamanho da organizao: quanto mais pessoas, mais complexa a
organizao.
Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de
tecnologia utilizada pela empresa?
Estratgia: conceito que j vimos. Como se pretende atingir os objetivos.
Ambiente: outra definio conhecido por ns. Em qual mercado/ambiente
est inserida a empresa?
Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil
dos funcionrios da empresa?
Fayol tambm desenvolveu as seis funes bsicas em uma empresa.
Vejamos:
Tcnicas: produo de bens ou servios;
Comerciais: compra e venda;
Financeiras: gesto de capitais;
De segurana: proteo e preservao de bens;
Contbeis: referente a inventrios, registros, balanos;
Administrativas: integrao da cpula com as demais funes. Trata-se
de uma funo que se encontra acima das outras funes.
Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.
Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe uma
melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura
mais adequada. Certo?
Funcional: So estruturas tradicionais, divididas por funes ou
departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanas
pra l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.

Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao vertical;
sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho bem especializada.
Presidncia
Depto.
Comercial
Depto. de
RH
Depto.
Financeiro
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Essa especializao possui, como consequncia, reas extremamente eficientes
naquilo que fazem, porm com pouco conhecimento do todo, do negcio da
empresa (core business).
Estrutura Funcional
Caractersticas Vantagens Desvantagens
Especializada Melhor superviso
tcnica
Diluio da
autoridade de
comunicao
Autoridade dividida
ou funcional
Contato direto entre
rgos e cargos
Subordinao
mltipla chefes e
chefes dos chefes
Linhas diretas de
comunicao
Separa funes de
planejamento e
controle e execuo
Tendncia a
concorrncia entre
especialistas
Descentralizao
das decises


Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com
forte centralizao das decises. Ideal para pequenas empresas. No h
diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, j que h diretores,
por exemplo, para as diferentes funes.

Estrutura em Linha ou Linear
Caractersticas Vantagens Desvantagens
autoridade nica estrutura simples e
de fcil
compreenso
inflexibilidade,
dificultando a
inovao
linhas formais de
comunicao
delimitao ntida de
responsabilidades
chefia no permite
autonomia e
especializao
centralizao das
decises
facilidade de
implantao
toda comunicao
passa pelo chefe
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indicada para
pequenas ou novas
empresas
constncia de
relaes formais
geram estabilidade
congestionamento
das linhas de
comunicao
tpica para empresas
onde predomina as
atividades rotineiras
ou padronizadas


Organizao linha-staff: tambm chamada de linha-assessoria. Essa
estrutura como se fosse uma estrutura linear com a adio de reas de apoio
(suporte).
Presente em organizaes que, alm da estrutura linear, apresentam um rgo
de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por
grande parte dos tericos, uma estrutura composta pela autoridade linear e
pela assessoria.
Linha: tem ao de comando, atividade fim
Staff: no tem ao de comando e no assume responsabilidade (mas pode
ameaar a autoridade), atividade meio;
Vantagens: inovadora, mas mantm a autoridade nica; especializao de
servios.
Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposio das idias
do staff.
Projetizada: So estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientao da
organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse
tipo de organizao em empresas prestadoras de servios de informtica. Os
projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil tambm se encaixam
nessa estrutura. Vejamos a figura:

Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada gerncia de
projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos humanos, etc.
Presidncia
Gerente de
Projetos 1
Gerente de
Projetos 2
Gerente de
Projetos 3
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Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana um
dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, que os gerentes
costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem.
Mesmo assim, comum os funcionrios ficarem preocupados se sero
realocados ou no em futuros projetos.
Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma estrutura em
redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com
multifunes. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a empresa ligada
aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia no desempenho, dada a
rapidez de informaes, ausncia de limites das organizaes tradicionais. No
h linhas hierrquicas.
Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a de
projetos. Considerada uma estrutura hbrida, comumente utilizada quando
h um grande nmero de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. tambm
comum em empresas iniciantes na gesto de projetos, em que a utilizao da
estrutura funcional persiste por certo tempo.
Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes na
estrutura. Vejamos a ilustrao:

Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperao
interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de ser somente
vertical, passando a ocorrer tambm de forma diagonal. Exemplo:
departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim
disso que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um
Depto.
Comercial
Depto. de
RH
Depto.
Financeiro
Presidncia
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
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chefe j complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de
comando? Pois , na matriz, isso no ocorre.
Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes ganham mais
autonomia para tomar de decises.
Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j comeamos a
perceber qual o foco adotado, se a empresa inovadora ou tradicional.

Departamentalizao
Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a diviso da
organizao em subunidades com caractersticas semelhantes, com a
finalidade de atingir mais eficincia para alcanar os objetivos da empresa.
Ns, na verdade, j sabamos o que departamentalizao, mas com outro
nome: especializao horizontal.
Vamos aos critrios de departamentalizao:
Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a
diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da
estrutura funcional.
Por clientes: o foco aqui so os clientes. A empresa ir se dividir suas
unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma
fbrica de glucose, produto que ser vendido para empresas de chocolate,
poderia haver a diviso de atendimento Nestl; diviso de atendimento
Erlan (no conhecem? uma fbrica de Uberlndia, rsrs), diviso de
atendimento Garoto. A diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas
pode ser por um setor da economia: diviso de clientes com renda alta;
diviso de clientes com renda baixa.
Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou
servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, etc.
Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre com
empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam grandes
diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de atendimento ao
nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada.
Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho.
Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos so
contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio.
como se pegssemos a produo de um bem e dividssemos em etapas. Cada
etapa uma unidade.
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Por quantidade ou nmero:
demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande,
possvel separar as unidades em nmeros, si
2, unidade 3, etc.

Burocracia x Adhocracia
Max Weber tido como o pai da burocracia, em que se busca a eficincia,
atravs do detalhamento daquilo que ser feito. As ide
originaram a burocracia de Max Webe
do sculo XIX. Vejamos as caractersticas.
A burocracia possui algumas disfunes (problemas que surgiram na
implantao da burocracia), a saber:
Apego aos regulamentos;
Resistncia a mudanas;
Processo decisrio
Conformidade a rotinas;
Dificuldade no atendimento a clientes.
Adhocracia o oposto de burocracria. uma constante adaptao a cada
situao particular. Adhocracia vem de ad hoc, que significa aqui e agora.
Burocracia
Combate corrupo, centralizao
Controle de gastos, de processos
Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez
Rotinas controladas e estabelecidas
Formalismo e impessoalidade
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Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio, como os
demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande,
possvel separar as unidades em nmeros, simples assim. Unidade 1, unidade
Burocracia x Adhocracia
Max Weber tido como o pai da burocracia, em que se busca a eficincia,
atravs do detalhamento daquilo que ser feito. As ide
originaram a burocracia de Max Weber surgiram no mundo na segunda
Vejamos as caractersticas.
A burocracia possui algumas disfunes (problemas que surgiram na
implantao da burocracia), a saber:
Apego aos regulamentos;
Resistncia a mudanas;
Processo decisrio lento, j que centralizado;
Conformidade a rotinas;
Dificuldade no atendimento a clientes.
oposto de burocracria. uma constante adaptao a cada
situao particular. Adhocracia vem de ad hoc, que significa aqui e agora.
Burocracia
Combate corrupo, centralizao
Controle de gastos, de processos - atividades-meio
Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez
Rotinas controladas e estabelecidas
Formalismo e impessoalidade
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em que no possvel ter um critrio, como os
demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande,
mples assim. Unidade 1, unidade
Max Weber tido como o pai da burocracia, em que se busca a eficincia,
atravs do detalhamento daquilo que ser feito. As ideias liberais que
r surgiram no mundo na segunda metade

A burocracia possui algumas disfunes (problemas que surgiram na
oposto de burocracria. uma constante adaptao a cada
situao particular. Adhocracia vem de ad hoc, que significa aqui e agora.
meio
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O foco resolver problemas em constante mudana. A estrutura no possui
uma forma determinada, livre, flexvel. A criatividade estimulada.
Questes.
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as
jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
1) (CESPE MPU 2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados
pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o
diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
Jurisdio das chefias: alcance de poder, extenso em que atua o chefe.
A estrutura matricial uma forma de organizao em que passam a coexistir,
na empresa, reas funcionais e reas de projeto, formando uma matriz. Essa
matriz pode ser projetizada (matriz do projeto), com foco em projetos.
Por outro lado, caso predominem as reas funcionais, temos uma matriz
funcional. Na questo, podemos notar um exemplo desse tipo de matriz, j
que h poucos projetos e com baixo grau de prioridade.
Gabarito: C
2) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisrio.
A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear. A inovao dessa
estrutura deve-se presena de um rgo staff (assessoramento, consultoria).
Esse rgo novo no tem poder de deciso. Entretanto, por ser um rgo
consultivo, antes de tomar as decises, os responsveis consultam o staff, o
que atrasa o processo decisrio. Portanto, a estrutura linha-staff no acelera o
processo decisrio.
Gabarito: E
3) (CESPE MPU 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar
os aspectos de ordem formal e informal.
Fatores formais: custo da estrutura, coordenao entre chefia e subordinados
(autoridade e responsabilidade), importncia das atividades.
Fatores informais: processo poltico (envolvendo atos de poder), preparao
dos empregados para mudanas, rede de relaes pessoais e sociais, a
existncia de lderes informais.
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Assim, para que a departamentalizao seja eficaz, o diretor no pode
prescindir nem da ordem formal nem da informal.
Gabarito: C
4) (CESPE MPU 2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve
considerar que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas
ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
Muito pelo contrrio. Atividades com maior participao para a consecuo dos
objetivos so estratgicas para a organizao. Dada a sua importncia, essas
atividades devem estar prximas cpula da organizao, ou seja, distantes
da base da pirmide organizacional.
Gabarito: E
5) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade
de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
A estrutura funcional no possui unidade de comando (um chefe para cada
subordinado). Estrutura com unidade de comando organizao linear.
Gabarito: E
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional,
natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
6) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia
nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional
linear.
Na estrutura linear, a mais simples de todas as estruturas, no h diluio de
autoridades, fazendo com que as decises centralizem-se no topo da
hierarquia. Assim, os chefes tm que tomar decises que servem para todos os
funcionrios na base da hierarquia, o que gera chefias generalistas.
Nesse tipo de organizao, as atividades so rotineiras e previsveis,
contribuindo para a estabilidade e a constncia nas relaes.
Gabarito: C
7) (CESPE MPU 2010) Os rgos de assessoria da organizao em
estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os
colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os
objetivos organizacionais.
A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear. A inovao dessa
estrutura deve-se presena de um rgo staff (assessoramento, consultoria).
Esse rgo novo no tem poder de deciso. Entretanto, por ser um rgo
consultivo, antes de tomar as decises, os responsveis consultam o staff.
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O staff apenas consultivo, no exercendo autoridade de linha (hierrquica),
no possuindo poder de deciso.
Gabarito: E
8) (CESPE MPU 2010) A estrutura matricial indicada para
organizaes que lidam com projetos especficos.
A estrutura matricial uma forma de organizao em que passam a coexistir,
na empresa, reas funcionais e reas de projeto, formando uma matriz. Nesse
sentido, vivel a estrutura matricial para o tipo de organizao abordado na
assertiva.
Gabarito: C
9) (CESPE MPU 2010) A organizao estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura
funcional.
Na estrutura funcional, h diluio de autoridade, o que no ocorre na
estrutura linear. Assim, na estrutura funcional a organizao mais
descentralizada.
A questo estaria certa se dissesse estrutura linear.
Gabarito: E
Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem.
10) (CESPE MPU 2010) A departamentalizao por produto permite
uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu
conjunto.
Departamentalizao a diviso da organizao em unidades semelhantes. O
critrio para definir a semelhana que ir definir o tipo de
departamentalizao. Exemplos: departamentalizao por clientes,
departamentalizao por projetos, departamentalizao geogrfica, etc.
Quando a organizao realiza a departamentalizao por produtos, cada
departamento especfico ter sua prpria viso da organizao. Assim, o
departamento do produto X ter um entendimento, o departamento do
produto Y poder ter outra viso e assim por diante.
Imaginem a Ambev com sua linha de refrigerantes e a linha de cervejas. Cada
uma ir ter diferentes especificidades.
O controle tambm fica prejudicado, j que cada diviso trabalha de maneira
diferente.
Gabarito: E
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11) (CESPE MPU 2010) A departamentalizao funcional adequada
para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
Nessa departamentalizao, cada funo (atividades comuns) ter seu
departamento (financeiro, Rh, marketing, produo, etc). Uma funo uma
atividade continuada, permanente, com grau de rotina. Nesses tipos de
departamento, h um alto grau de especializao, j que cada diviso se
especializa em uma funo especfica.
Em departamentalizao, especializao e departamentalizao funcional so
sinnimos. Se na questo no estivesse escrito especializados, a
departamentalizao seria a linear.
Gabarito: C
12) (CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece
a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
Essa a departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho. Os processos
caracterizam-se pela continuidade. Exemplos: diviso de secagem, diviso de
moagem, diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem
e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade/departamento.
Mudanas organizacionais no so percebidas rapidamente nesse tipo de
estrutura, que voltada para dentro. Departamentalizao por clientes, por
produtos e por projetos possuem o foco externo, que possibilita a adaptao
mais rpida s mudanas organizacionais.
Gabarito: E
13) (CESPE MPU 2010) De acordo com um dos princpios da
departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas
das que sero objeto de controle.
Controlar algo que ns mesmos fazemos no faz sentido. preciso algum de
fora para verificar o que est sendo feito. Assim, fundamental essa
separao entre quem faz o controle e quem executa a atividade controlada.
Se o controle fosse feito pela mesma pessoa que executou uma tarefa,
provavelmente a subjetividade imperaria.
Gabarito: C
14) (CESPE MPU 2010) A departamentalizao por clientes atende de
forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam
o lucro e a produtividade.
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A empresa ir dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus
clientes. Por exemplo: em uma fbrica de glucose, produto que vendido para
empresas que fabricam chocolate, poderia haver a diviso de atendimento
Nestl; diviso de atendimento kraft (Lacta), diviso de atendimento
Garoto.
A diviso no precisa ser feita baseada em um cliente especfico. possvel
dividir a empresa com base em um setor da economia: diviso de clientes com
renda alta; diviso de clientes com renda baixa.
Esse tipo de diviso (por clientes) no necessariamente traz mais lucro. Custa
caro dividir a empresa para atendimento de diferentes clientes. Cada cliente
atendido por um diferente processo de produo. Perde-se economia de
escala, ou seja, perde-se o que seria ganho se a empresa estivesse dedicada
como um todo em uma nica forma de produzir e atender aos clientes. A
empresa no consegue ganhos de produtividade.
Com relao produtividade, a departamentalizao funcional ou por
processos so as mais indicadas.
Gabarito: E
15) (CESPE MPU 2010) O enfraquecimento da especializao constitui
uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
Esse tipo de departamentalizao ocorre com empresas que atendem a um
territrio maior e que visualizam grandes diferenas nas regies. Da, voc
pode ter a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a
do sul, etc.
Uma vez que o foco a localizao, a especializao de funes perde espao.
A especializao forte na departamentalizao por funo, em que cada
atividade comum tratada de forma separada.
Gabarito: C
16) (CESPE EMBASA 2009) O agrupamento de pessoas em
departamentos e de departamentos na composio da organizao
identifica a estrutura de uma organizao.
tima definio para estudo. Exatamente isso a organizao. Reparando os
desenhos que colocamos, d pra perceber que quando estamos tratando de
agrupamento, seja de pessoas ou de departamentos, estamos falando de
estrutura de uma organizao.
Gabarito: C
17) (CESPE MC 2008) Caso o Ministrio das Comunicaes busque
contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em
reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores
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especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma
estrutura funcional.
Essa , de fato, a estrutura funcional, em que o foco dividir seu organograma
em funo de reas especializadas, como marketing, Rh, finanas, etc.
Funes e reas especializadas possuem o mesmo significado, pessoal.
Gabarito: C
18) (CESPE MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um
funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura
linear.
Fcil essa no ? A linear a mais simples, mais precria possvel. A unidade
de comando regra absoluta nessa estrutura. Nunca poderamos ter dois
chefes para um subordinado na estrutura linear.
A presena de dois chefes tpica de estruturas matriciais, em que coexistem
funes e projetos.
Gabarito: E
19) (CESPE MC 2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um
servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas
receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao
caracterizar uma estrutura linha-estafe.
Ora, se a organizao linha-staff uma organizao linear, porm com a
presena de reas de assessoria, percebemos que o funcionrio ter sim seu
chefe, como de costume, mas tambm haver aquelas pessoas pertencentes
ao staff, como consultores jurdicos ou um setor de controle interno, por
exemplo, que podero passar orientaes para esse funcionrio.
Gabarito: C
20) (CESPE MS 2010) Na adhocracia, dada nfase ao alto
desempenho e orientao dinmica para o mercado.
A adhocracia extramente flexvel, justamente para se adaptar s constantes
mudanas do mercado, para que a organizao atinja o alto desempenho.
Gabarito: C
21) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se da
abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
Sempre lembrando que esse tipo de estrutura inovador, moderno. No
podemos tirar esses conceitos da cabea.
Realmente a estrutura verticalizada, com muitas chefias, engessada,
burocrtica, no de fato marca da estrutura de rede. A importncia da
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flexibilidade na estrutura em redes justamente para adaptar-se ao livre
mercado, que extremamente mutvel na globalizao em que vivemos.
Uma rede demonstra uma interconexo fundamental para lidar com as
transformaes do mundo atual.
Gabarito: C
22) (CESPE MC 2008) Uma das consequncias da estrutura matricial
evitar a ambiguidade.
Se eu falei que a matricial hbrida, j podemos imaginar algum problema.
Olhando para o desenho da estrutura, percebemos um projeto subordinado a
um departamento comercial. Mas, vocs concordam que essa rea de projeto
tambm tem que seguir os ditames da diretoria de recursos humanos? por
isso que existe a ambiguidade.
Desse modo, no consequncia evitar a ambiguidade. A ambiguidade um
aspecto presente na estrutura matricial.
Gabarito: E
23) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura matricial deve ser usada
somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de
engenharia.
Esse somente tpico de pega de prova do Cespe. Mas o nosso foco aqui o
contedo da questo. Embora eu tenha falado que empreiteiras na construo
civil utilizem a estrutura de projetos, nada impede que elas utilizem a
matricial. lgico, tambm, que outro tipo de indstria tambm pode fazer
uso dessa estrutura (matricial).
Gabarito: E
A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui
programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da
sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente
transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no
Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para
o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de
servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal
ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao.
Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo
organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com
relao ao processo organizacional.
24) (CESPE MS 2010) A ampliao da rea de atuao da ONG em
apreo para o estado de Gois inviabiliza seu atual modelo de
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departamentalizao por servio da organizao por se tratar de
diferentes localidades.
No porque ela vai atuar em outro estado, que ela vai mudar seu modelo de
departamentalizao. A estruturao geogrfica no obrigatria. A ONG pode
manter seu modelo, dividindo sua estrutura conforme os seus diferentes
servios: incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal,
etc.
Gabarito: E


2.3 Cultura organizacional
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a
organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada
organizao nesse aspecto.
O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de
uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam
culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Vejamos as dimenses das culturas.
Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como
as coisas devem ser.
Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou
seja, relaciona-se com os estilos de liderana.
Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de
valores.
Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida
em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris,
geralmente os fundadores da organizao.
Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis
de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris,
premiaes.
Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso,
logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.
Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3
nveis de diviso. Vejamos:
Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel
e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao:
produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc.
Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os
aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos
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quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os
membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando
pela acepo no pejorativa do termo.
Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e
oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja,
naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.
Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais
rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre
grandes alteraes ao longo do tempo, independente do momento vivenciado,
seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica.
Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras.
Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-
se s alteraes do mundo moderno.
preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades,
uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para
o futuro empresarial.
Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou
inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa
anlise mostrar que aqui vale o clich cada caso um caso, cada mercado
uma histria.
Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a
globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de
uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que
se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm
atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem
que a organizao reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de
posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o
poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-
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chave para que possamos compreender as relaes de poder nas
organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Indicadores da Cultura Organizacional
Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma
organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica:
Indicador Descrio
Identidade
Maneira como as pessoas identificam-se com a
organizao
Tolerncia ou
propenso ao risco
Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se
com o interesse na permanncia do status quo
(situao atual)
Individualismo
Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua
famlia
Coletivismo
Existncia de preocupao com o bem-estar
comum (sociedade, organizao)
Participao
Nvel de participao dos colaboradores na
administrao da empresa
Adaptao
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes,
os acionistas e os demais empregados


Modelos de Cultura de Handy
Segundo o autor, h os seguintes tipos de cultura:
Cultura dos papis: burocrtica, racional, carregada de regras e
procedimentos. As pessoas no so consideradas, e sim os cargos, as
especialidades.
Cultura do poder: o poder concentrado, centralizado.
Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.
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Cultura da pessoa: indivduo est no centro. A organizao subordina-se aos
indivduos.
Clima
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte
constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o
comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da
empresa.
No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os
administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante
contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes,
reaes e sentimentos no explicitados at ento.
Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima
como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre
reconhecemos todos os seus ingredientes.
Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre
auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima
organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores.
Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e
profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do
trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
Vejamos algumas definies de clima:
Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto
de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao;
Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto
as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da
organizao;
George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da
organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como
sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento.
Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida/experimentada pelos membros;
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento
desses membros.
Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com
o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao.
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O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser
favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o
clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades
dos membros.
Vejamos os fatores que geram
Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma
organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns
exemplos dessa interao:
Uma empresa com excessivo foco em
organizacional desumano;
As vrias presses de autoridades e normas criam tenses
desagradveis;
Normas e valores do sistema formal
Reinterpretao das normas e valores
pelo sistema informal
Histria das disputas internas e
externas da empresa
Perfil das pessoas atradas e
selecionadas
Processos de trabalho
Comunicao interna
Percepo dos fatos
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acional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser
favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o
clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.
Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma
organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns
exemplos dessa interao:
Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima
organizacional desumano;
As vrias presses de autoridades e normas criam tenses
Normas e valores do sistema formal
Reinterpretao das normas e valores
pelo sistema informal
Histria das disputas internas e
externas da empresa
Perfil das pessoas atradas e
Processos de trabalho
Comunicao interna
Percepo dos fatos
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acional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser
favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o
clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades
o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma
organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns
tecnologia pode gerar um clima
As vrias presses de autoridades e normas criam tenses
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A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e
confiana.
No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas
condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas
polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas
caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da
organizao (estgio de maturidade em que se encontra).
Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser
desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est
vivo e atuante no ambiente interno organizacional.
Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro
de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser
humano de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma
personalidade prpria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos
acontecimentos da empresa.
Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas
ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o
ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido
que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos
internos.
Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes
pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.
Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia
nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por
exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por
outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas.
Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser
percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo
acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo
tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo
tempo em uma organizao.
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental
que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao
deve ter uma idia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na
empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?
Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que
contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos
problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade.
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O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno
fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a
ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao.
Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional
envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero
fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.

Pesquisa de Clima
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:
Qualitativa: um pblico especfico diferenciado. Os dados, nesse tipo de
pesquisa, fundamentam-se em descries detalhadas de situaes com o
objetivo de compreender os indivduos em seus prprios termos. No h
padronizao de dados.
Quantitativa: mais generalizada, no havendo um pblico especial a ser
pesquisado. Alm disso, as abordagens seguem padro matemtico.
Temtica: nesse tipo de pesquisa, o assunto definido e h diversas
fontes a serem consultadas.
Questes.
O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da
memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem
tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor,
que permanecera no cargo durante 30 anos, anunciou a realizao de
certame para a escolha de uma cano comemorativa dos 40 anos de
existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e
princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a
tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so
comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a
respeito da cultura organizacional.
25) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do rgo exemplo de heri
na cultura organizacional desse rgo.
Heri a personificao da padronizao de valores dentro de uma
organizao. Normalmente, dentro de uma empresa, o fundador possui esse
status.
Um diretor que ficou 30 anos no cargo e que conseguiu introduzir e manter um
lema (no caso, manda quem pode...), de fato, se enquadra na definio de
heri dentro da cultura organizacional.
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Gabarito: C
26) (CESPE MPU 2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo
diretor no constitui smbolo da cultura organizacional.
Smbolos, no contexto organizacional, so abreviaes, grias, formas de se
expressar, cdigos de comportamento e smbolos de status, todos
reconhecidos somente pelos prprios membros da organizao.
Nesse sentido, a mxima que o ex-diretor instituiu configura sim um smbolo
entendido pelos funcionrios do rgo.
Gabarito: E
27) (CESPE MPU 2010) A referida reunio mensal corresponde a um
rito da cultura organizacional.
Ritos so atividades padronizadas e repetitivas que so utilizadas em pocas
especiais, possuindo como objetivo influenciar o comportamento e
entendimento dos membros da organizao. So eventos regulares (reunies
mensais), atos solenes, etc.
Gabarito: C
28) (CESPE MPU 2010) A cano escolhida para representar o rgo
constitui um valor da cultura organizacional.
Dentro da definio de cultura organizacional, trs diferentes elementos so
fundamentais:
Artefatos observveis: esses elementos esto no nvel superficial, podem
ser vistos, ouvidos ou sentidos por qualquer pessoa que tenha contato
com a cultura, por isso so observveis. Como exemplo, temos o
ambiente fsico, a linguagem, a tecnologia, os produtos, os smbolos, as
cerimnias, os heris, os lemas etc. Na assertiva da questo, cano
constitui um exemplo de artefato da cultura;
Valores manifestos (compartilhados): so as normas e regras que
fornecem os princpios operacionais do dia a dia, por meio dos quais os
integrantes da organizao guiariam o seu comportamento;
Pressupostos bsicos subjacentes: so aqueles que as pessoas no
questionam nem debatem, mas seguem. So mais difceis de serem
alterados.
Gabarito: E
29) (CESPE FUB 2008) Cultura organizacional constituda, entre
outros aspectos, por normas informais e no escritas existentes na
organizao.
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isso mesmo. Se a cultura pode ser percebida por ns, no necessariamente
ela est escrita em algum lugar. At porque a cultura organizacional est
sempre consolidada, no necessitando, geralmente, estar escrita, ser
formalizada.
Gabarito: C
30) (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao
s mudanas do ambiente da organizao so caractersticas
presentes em todas as culturas organizacionais.
Se fosse assim, o mundo estaria bem mais moderno. No se esqueam de que
existem culturas familiares em vrias organizaes. E, mesmo no sendo
familiares, h gestes mais conservadoras, em que a mudana vista como
algo ruim ou muito arriscado, existindo, assim, muita rigidez, muita
inflexibilidade.
Gabarito: E
31) (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade
predominante na organizao.
Exatamente. No definimos os artefatos como aquilo que percebemos ao
entrarmos em uma empresa? O que percebemos, nesse momento, aquilo
que est predominando, que salta aos olhos.
Podemos ter pequenas culturas dentro de uma empresa, mas a cultura
organizacional principal ser aquela que prevalea na mentalidade da
organizao.
Gabarito: C
32) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB
que props um novo modelo de ensino adotado pela universidade
tenha passado a ser citado pelo seu trabalho como exemplo em
diversos setores da universidade. Essa situao um exemplo tpico
de artefato da cultura organizacional.
Qual o contexto de um artefato? Est na superfcie, aquilo que conseguimos
ver, ouvir ou sentir num primeiro momento. Se o professor est sendo citado,
estamos ouvindo isso. Ele virou um smbolo perceptvel na empresa.
Gabarito: C
33) (CESPE TCU 2008) So funes da cultura organizacional:
assegurar aos membros da organizao uma identidade individual,
facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade
organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da
vida.
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No identidade individual, organizacional. O compromisso compartilhado
entre todos. Alm disso, a empresa no busca moldar o comportamento diante
da vida e sim diante do ambiente organizacional.
Gabarito: E
34) (CESPE TCU 2008) A alterao da cultura organizacional pode
determinar mudanas em grande parte dos comportamentos
organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e
na busca da qualidade.
Alteraes na cultura trazem grandes transformaes na empresa, j que todo
o comportamento guiado pela cultura.
Se a partir de agora a empresa passa a enxergar e encarar as coisas de outra
maneira, isso refletir na sua comunicao, na sua busca da qualidade, etc.
Gabarito: C
35) (CESPE TCU 2008) A mudana de cultura organizacional um
processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h
apoio da alta administrao da empresa.
Mudana de cultura bastante de complexo, de fato. Mas justamente por isso,
que o processo no rpido, independente do apoio da alta administrao.
Cultura algo que est enraizado no comportamento dos colaboradores.
De nada adianta o apoio do alto escalo se os funcionrios no comprarem a
ideia.
Gabarito: E
36) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional no comporta
gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a
situao real e a situao ideal.
De fato, situao real foge da situao ideal. No entanto, fundamental que a
cultura de uma organizao seja gerenciada para aproximar ao mximo do que
foi idealizado.
A cultura em uma empresa envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a
organizao. Se o gestor no acompanhar esses aspectos, com certeza a
empresa estar fadada ao fracasso.
Alis, um bom gerenciamento da cultura far com que no haja descompasso
entre a situao real e a situao ideal. Em um mundo de mudanas
constantes, a gesto da cultura tem a funo de monitorar as aes internas e
as alteraes no ambiente externo para que a empresa no se destoe do
mercado.
Gabarito: E
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37) (CESPE MPU 2010) Clima organizacional um fenmeno
relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das
atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao.
Exatamente essa pode ser uma definio de clima.
Gabarito: C
38) (CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado
qualidade das relaes sociais no ambiente de trabalho, tem como
caracterstica a percepo compartilhada por membros da
organizao.
O clima se relaciona com o ocorre na empresa, com as relaes entre os
membros, sendo um termmetro da situao organizacional. Apesar de no
resultar da percepo compartilhada, o clima relaciona-se com ela.
Embora haja vrios pequenos climas organizacionais que convivem de forma
concomitante, h sempre a prevalncia de um clima dentro da empresa.
Gabarito: C
39) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante
mensurao permitem mudana e gerenciamento do clima
organizacional.
Se o ambiente de estabilidade, mais fcil gerenciar o clima e implementar
mudanas.
Quando temos um momento de instabilidade, as percepes e motivaes
tendem a ficar bastante distorcidas, o que dificulta o gerenciamento do clima
organizacional.
Gabarito: C
40) (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma
preocupao recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema,
assinale a opo correta.
A) A pesquisa quantitativa o meio adequado para se diagnosticar
mais fielmente o clima organizacional de uma empresa.
B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do
clima de uma organizao o comprometimento dos ocupantes dos
cargos operacionais.
C) O padro desejado de clima organizacional universal.
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D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja
sempre o mesmo, para no haver impacto negativo sobre o seu clima
organizacional.
E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional
destacam-se os relativos aos indivduos, os referentes organizao e
os que concernem a aspectos externos a ela.
Essa prova do Cespe no foi de Certo ou Errado.
Vejamos item por item.
A) A pesquisa tambm pode ser qualitativa e temtica.
B) fundamental que a diretoria (cargo no operacional) tambm esteja
comprometida com a alterao de clima, que vem sempre de cima para baixo
(top down).
C) No existe um padro de clima. Cada empresa possui peculiaridades
prprias.
D) No existe tambm um padro de liderana, que pode variar ao longo do
tempo, da situao e de acordo com os liderados.
E) Esse o nosso gabarito. Embora o clima reflita o ambiente interno,
aspectos externos tambm influenciam, como a situao do mercado em que a
empresa atua.
Gabarito: E
A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de
uma empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com
respeito a esse tema, julgue os itens que se seguem.
41) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional causado por
fatores referentes aos indivduos, organizao e a aspectos de fora
da organizao.
Tanto os indivduos, quanto a organizao influenciam no clima. Alm disso,
aspectos externos so fundamentais no processo.
Gabarito: C
42) (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao
pode ocorrer com a mudana do estilo gerencial.
Os estilos de liderana so influenciadores do clima organizacional. Nesse
sentido, a mudana do estilo de gerenciar (mais tradicional ou mais liberal) a
empresa e a equipe pode alterar o clima da organizao.
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Gabarito: C
43) (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer o clima
organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
J falamos aqui que as pesquisas qualitativas e as temticas so fundamentais
no processo de se conhecer o clima de uma empresa.
Gabarito: E
44) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organizao,
deve-se, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de
cargo operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana.
A mudana de clima deve partir de cima para baixo (top dow).
Gabarito: E
45) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode
influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
Exatamente isso. O bom clima reflexo da motivao dos membros da
organizao. Estando eles motivados/satisfeitos, as equipes tendem a
desenvolver um trabalho melhor e mais produtivo.
Gabarito: C
46) (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima
organizacional de uma empresa universal.
Mais uma vez, no existe um padro definido. Cada empresa vive em uma
realidade especfica e possui diferentes fundadores com distintas
personalidades. Alm disso, o mercado (mais ou menos competitivo) em que
est inserida uma empresa fator determinante.
Gabarito: E


Exerccios Trabalhados
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as
jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao,
pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
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1) (CESPE MPU 2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo
rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve
optar pela estrutura matricial funcional.
2) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria
o processo decisrio.
3) (CESPE MPU 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os
aspectos de ordem formal e informal.
4) (CESPE MPU 2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve
considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos
objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais
prximo base da pirmide organizacional.
5) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de
comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional,
natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
6) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas
relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
7) (CESPE MPU 2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura
linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
8) (CESPE MPU 2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que
lidam com projetos especficos.
9) (CESPE MPU 2010) A organizao estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem.
10) (CESPE MPU 2010) A departamentalizao por produto permite uma viso
nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
11) (CESPE MPU 2010) A departamentalizao funcional adequada para o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam
utilizados recursos especializados.
12) (CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida
adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
13) (CESPE MPU 2010) De acordo com um dos princpios da
departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que
sero objeto de controle.
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14) (CESPE MPU 2010) A departamentalizao por clientes atende de forma
mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a
produtividade.
15) (CESPE MPU 2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma
desvantagem da departamentalizao geogrfica.
16) (CESPE EMBASA 2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e
de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma
organizao.
17) (CESPE MC 2008) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar
uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas
especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas
nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional.
18) (CESPE MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio
a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.
19) (CESPE MC 2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor
que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba
orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura
linha-estafe.
20) (CESPE MS 2010) Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e
orientao dinmica para o mercado.
21) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de
livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
22) (CESPE MC 2008) Uma das consequncias da estrutura matricial evitar a
ambiguidade.
23) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em
empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas
de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de
divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre
outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas
pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da
realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas
cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos
custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do
seu processo organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com relao ao
processo organizacional.
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24) (CESPE MS 2010) A ampliao da rea de atuao da ONG em apreo para
o estado de Gois inviabiliza seu atual modelo de departamentalizao por
servio da organizao por se tratar de diferentes localidades.
O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria
dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo,
instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no
cargo durante 30 anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de
uma cano comemorativa dos 40 anos de existncia do rgo, por meio da
qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O
anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal,
em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito da
cultura organizacional.
25) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do rgo exemplo de heri na
cultura organizacional desse rgo.
26) (CESPE MPU 2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor
no constitui smbolo da cultura organizacional.
27) (CESPE MPU 2010) A referida reunio mensal corresponde a um rito da
cultura organizacional.
28) (CESPE MPU 2010) A cano escolhida para representar o rgo constitui
um valor da cultura organizacional.
29) (CESPE FUB 2008) Cultura organizacional constituda, entre outros
aspectos, por normas informais e no escritas existentes na organizao.
30) (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao s
mudanas do ambiente da organizao so caractersticas presentes em todas
as culturas organizacionais.
31) (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade
predominante na organizao.
32) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB que
props um novo modelo de ensino adotado pela universidade tenha passado a
ser citado pelo seu trabalho como exemplo em diversos setores da
universidade. Essa situao um exemplo tpico de artefato da cultura
organizacional.
33) (CESPE TCU 2008) So funes da cultura organizacional: assegurar aos
membros da organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento
de seus membros diante da vida.
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34) (CESPE TCU 2008) A alterao da cultura organizacional pode determinar
mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade.
35) (CESPE TCU 2008) A mudana de cultura organizacional um processo
complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta
administrao da empresa.
36) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento,
dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao
ideal.
37) (CESPE MPU 2010) Clima organizacional um fenmeno relacionado s
percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do
ambiente e das polticas que caracterizam a organizao.
38) (CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado qualidade das
relaes sociais no ambiente de trabalho, tem como caracterstica a percepo
compartilhada por membros da organizao.
39) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante mensurao
permitem mudana e gerenciamento do clima organizacional.
40) (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma
preocupao recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema, assinale a
opo correta.
A) A pesquisa quantitativa o meio adequado para se diagnosticar mais
fielmente o clima organizacional de uma empresa.
B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do clima de
uma organizao o comprometimento dos ocupantes dos cargos
operacionais.
C) O padro desejado de clima organizacional universal.
D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja sempre o
mesmo, para no haver impacto negativo sobre o seu clima organizacional.
E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional destacam-se
os relativos aos indivduos, os referentes organizao e os que concernem a
aspectos externos a ela.
A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de uma
empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com respeito a
esse tema, julgue os itens que se seguem.
41) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional causado por fatores
referentes aos indivduos, organizao e a aspectos de fora da organizao.
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42) (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao pode
ocorrer com a mudana do estilo gerencial.
43) (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer o clima
organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
44) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organizao, deve-
se, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo
operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana.
45) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode influenciar
positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
46) (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima
organizacional de uma empresa universal.

Gabarito:
1) C 2) E 3) C 4) E 5) E 6) C 7) E
8) C 9) E 10) E 11) C 12) E 13) C 14) E
15) C 16) C 17) C 18) E 19) C 20) C 21) C
22) E 23) E 24) E 25) C 26) E 27) C 28) E
29) C 30) E 31) C 32) C 33) E 34) C 35) E
36) E 37) C 38) C 39) C 40) E 41) C 42) C
43) E 44) E 45) C 46) E

Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!