Satisfacción Laboral

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD SANTO TOMAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

SATISFACCIN LABORAL Y ROTACIN DE PERSONAL
EN EMPRESAS DE TRANSPORTE
PBLICO DE PASAJEROS

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

PRESENTA:
LUCIO NAVARRO SNCHEZ

DIRECTOR DE TESIS:
DR. DANIEL PINEDA DOMNGUEZ

Mxico, D.F. Abril 2008.

4
RESUMEN

Conocer aspectos como la satisfaccin laboral y las causas de la rotacin del
personal, medirlos y administrarlos eficientemente permiti que los directivos
provean los medios para que el trabajador se desempee ms productivamente.
El objetivo de esta investigacin es determinar la relacin que existe entre la
satisfaccin laboral y los ndices de rotacin de personal, con la finalidad de
hacer una propuesta para mejorar las condiciones de trabajo mediante su
atencin en las dimensiones de la primera variable y proporcionar a las empresas
en donde se realiz este trabajo, el conocimiento sobre los niveles de
insatisfaccin que poseen sus empleados y a la vez, conocer las causas que
pueden provocar la rotacin de stos. La investigacin de campo se llev a cabo
aplicando un cuestionario a 300 operadores de transporte pblico de pasajeros,
en donde predomina el nivel de escolaridad de secundaria y la antigedad en el
puesto oscila entre uno a cuatro aos, para analizar la satisfaccin laboral se
utiliz el modelo de Robbins(2004) el cual describe cinco dimensiones; reto al
trabajo, recompensas justas, condiciones de trabajo, equipos de trabajo y
compatibilidad con el puesto; mientras que las causas de rotacin fueron
analizadas considerando los trabajos de Chiavenato (1999), Verdugo (1990),
Mobley (1982) y Lozano(2007) de los cuales se clasificaron en: procesos de
seleccin y capacitacin, desempeo y movimientos del personal. Por medio de la
aplicacin de encuestas se recopil la informacin y con el programa SPSS 15.0
se realiz el anlisis de la estadstica descriptiva. Los resultados muestran que
predomina un alto nivel de insatisfaccin orientado a las recompensas justas. Los
factores internos que son considerados de mayor importancia para los operadores
en el momento de tomar la decisin de cambiar de empleo son: el trabajo que
desempea y la relacin con los compaeros de trabajo y el supervisor. Se
encontraron relaciones negativas y significativas entre las variables.
5
ABSTRACT

To know aspects like the job satisfaction and the causes of the turnover, to
measure them and to coach them efficiently will allow the directive to provide the
means so that the worker acts more productively. The objective of this investigation
is to determine the relation that exists between the job satisfaction and the indices
of turnover, with the purpose of making a proposal that improves the conditions of
work by means of its ttentions in the dimensions of the first variable and to provide
to the companies in where east work was made the knowledge on the
dissatisfaction levels which they have his employees and simultaneously to know
the causes that can cause the turnover of these. Also, to determine the
relationships that exist between these two aspects and their corresponding
dimensions. The field investigation was carried out applying a test to 300 drivers,
the escolaridad level prevails of secondary and the antiquity in the position
oscillates among one to four years. To analyze the job satisfaction it was used the
pattern of Robbins(2004) which describes five dimensions; challenge to the work,
fair recompenses, condition of work, supervision and compatibility with the position.
The turnover causes were analyzed considering the works of Chiavenato (1999),
Verdugo (1990), Mobley (1982) and Lozano(2007) of which were classified in:
selection processes and training, acting and the personnel's movements. By
means of the application of surveys the information was gathered and with the
program SPSS 15.0 were carried out the analysis of the descriptive statistic. The
results show that a high level of dissatisfaction guided to the fair recompenses
prevails. The internal factors that are considered of more importance for the
operators in the moment to make the decision of changing employment are: the
work that carries out and the relationship with the co-workers and the supervisor.
They were negative and significant relationships among the variables.
6
NDICE GENERAL

Pgina
RESUMEN 4
ABSTRACT 5
NDICE GENERAL 6
NDICE DE FIGURAS, 10
NDICE DE TABLAS 11
NDICE DE GRFICAS 12
GLOSARIO 13
INTRODUCCIN 14
AGRADECIMIENTOS 18
DEDICATORIAS 19
1. CAPTULO 1.- EL SECTOR EMPRESARIAL Y EL
TRANSPORTE DE PASAJEROS EN MXICO

21
1.1. El Sector Empresarial en Mxico 23
1.2. La Distribucin Sectorial de las Empresas en Mxico 24
1.3. Distribucin Regional de las Empresas 25
1.4. El Estado de Mxico 27
1.4.1. Principales sectores, productos y servicios 28
1.4.2. Participacin Estatal en el Producto Interno Bruto 30
1.4.3. Unidades Econmicas y Personal Ocupado 31
1.5. El Transporte de Pasajeros en Mxico: Antecedentes 32
1.6. El Transporte de Pasajeros en Mxico: Situacin actual. 32
1.6.1. Importancia econmica y social. 34
1.6.2. Anlisis y perspectivas a futuro. 35
1.7. La Secretara de Transporte del Estado de Mxico 36
1.7.1. Misin 37
1.7.2. Visin 37
1.7.3. Atribuciones

38
7
1.7.4. Padrn Estatal Vehicular 40
1.7.5. Padrn Estatal de Transporte Pblico 41
1.7.6. Derroteros y Bases 42
1.7.7. Capacitacin a Operadores 43
1.7.8. Exmenes Mdicos 44
1.7.9. Delegaciones Regionales de Operacin del Transporte 45
1.7.10. reas Geogrficas 47
1.7.10.1. AG2 Zumpango 49
1.7.10.2. Problemas comunes en las Empresas de
Transporte del AG2 Zumpango

50
2. CAPTULO 2.- SATISFACCIN LABORAL Y ROTACIN DE
PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES

53
2.1. Satisfaccin Laboral 54
2.1.1. Determinantes de la Satisfaccin Laboral 57
2.1.2. Manifestacin de Insatisfaccin de los Empleados 63
2.1.3. Recursos para enfrentar la Insatisfaccin 64
2.1.4. Mejora de la Satisfaccin Laboral 65
2.2. La Rotacin de Personal 68
2.2.1. Las causas de la Rotacin de Personal 70
2.2.2. Como medir la Rotacin de Personal 73
2.2.3. La Rotacin de Personal y sus costos 75
2.2.4. Como frenar el avance de la Rotacin de Personal

79
3. CAPTULO 3.-DISEO METODOLGICO

82
3.1. Planteamiento del problema 84
3.2. Objetivos de iInvestigacin 84
3.2.1. General 84
3.2.2. Especficos 84
3.3. Preguntas de investigacin 85
3.3.1. General 85
8
3.3.2. Especficas 85
3.4. Supuesto de trabajo 86
3.4.1. Variables 86
3.4.2. Operacionalizacin 86
3.5. J ustificacin. 89
3.6. Mtodos de investigacin 90
3.7. Diseo de la Investigacin 91
3.8. Seleccin de la muestra 92
3.9. Poblacin 92
3.10. Tamao de la muestra 93
3.11. Instrumento de recoleccin de datos 95
3.12. Aplicacin de la encuesta 96
3.13. Procedimiento para el anlisis de los datos

96
4. CAPTULO 4.-ANLISIS, DISCUSIN DE RESULTADOS Y
PROPUESTA

99
4.1. Descripcin de la muestra 101
4.2. Resultados 102
4.2.1. Satisfaccin laboral (SL) 103
4.2.2. Rotacin de personal (RP) 108
4.3. Estadsticos descriptivos 111
4.4. Prueba de correlacin 112
4.5. Propuesta para mejorar la Satisfaccin Laboral 114
4.5.1. Reto del trabajo (RT) 115
4.5.2. Recompensas J ustas (RJ ) 117
4.5.3. Condiciones de trabajo (CT) 117
4.5.4. Equipos de trabajo (ET) 118
4.5.5. Compatibilidad con el puesto (CP) 120
4.5.6. Seleccin y capacitacin (SYC) 121
4.5.7. Desempeo (DES) 122
4.5.8. Movimientos de personal (MP)

122
9
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 125
6. BIBLIOGRAFA
ANEXO 1. Encuesta para la evaluacin del nivel de satisfaccin
laboral

ANEXO 2 .Reglamento Del Transporte Pblico Y Servicios
Conexos del Estado de Mxico

10
NDICE DE FIGURAS

Figuras Pgina
Figura 1. Esquema metodolgico de la investigacin 20
Figura 2. Localizacin del Estado de Mxico 27
Figura 3. Direcciones de Zona y Delegaciones Regionales 46
Figura 4. Respuestas a la Insatisfaccin Laboral 63
Figura 5. Rotacin de personal 69
Figura 6. Costos de la rotacin de personal 79
Figura 7. Clculo de la muestra 93
Figura 8. Satisfaccin laboral 115

11
NDICE DE TABLAS
Tablas Pgina
Tabla 1. Estratificacin de Empresas por tamao 23
Tabla 2. Composicin del Sector Empresarial en Mxico 24
Tabla 3. Principales Sectores de Actividad Econmica en el Estado
de Mxico y su aportacin al PIB estatal
29
Tabla 4. Padrn Estatal Vehicular 40
Tabla 5. Padrn Estatal de Transporte Pblico 41
Tabla 6. Derroteros y Bases 42
Tabla 7. Capacitacin a Operadores de Transporte Pblico 43
Tabla 8. Exmenes Mdicos a Operadores de Transporte Pblico 44
Tabla 9. Delegaciones Regionales de Operacin del Transporte 45
Tabla 10. Delegaciones Regionales por Zona 47
Tabla 11.Subdelegaciones de Servicios al Autotransporte 47
Tabla 12. reas Geogrficas 48
Tabla 13. Parque Vehicular Oficial de Transporte Pblico Regin II 49
Tabla 14. Parque Vehicular de Combis por Empresa 49
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalizacin 87
Tabla 16. Poblacin y Muestra 94
Tabla 17. Estructura del cuestionario 95
Tabla 18. Reto del trabajo 103
Tabla 19. Recompensas justas 104
Tabla 20. Condiciones de trabajo 105
Tabla 21. Equipos de trabajo 106
Tabla 22. Compatibilidad con el puesto 107
Tabla 23. Seleccin y capacitacin 108
Tabla 24. Desempeo 109
Tabla 25. Movimientos del personal 110
Tabla 26. Estadsticos descriptivos 111
Tabla 27. Prueba de correlacin 113
Tabla 28. Acciones para retener al personal 124
12
NDICE DE GRFICAS
Grficas Pgina
Grfica 1. Composicin de las empresas en Mxico 25
Grfica 2. Concentracin de empresas por Estado en Mxico 25
Grfica 3. PIB por entidad federativa 26
Grfica 4. Participacin Estatal en el PIB Nacional 30
Grfica 5. Personal Ocupado por sector 31
Grfica 6. Reto del trabajo 103
Grfica 7. Recompensas justas 104
Grfica 8. Condiciones de trabajo 105
Grfica 9. Equipos de trabajo 106
Grfica 10. Compatibilidad con el puesto 107
Grfica 11. Seleccin y capacitacin 108
Grfica 12. Desempeo 109
Grfica 13. Movimientos del personal 110

13
GLOSARIO

Actitudes.- Son juicios evaluativos favorables o desfavorables sobre objetos,
personas o acontecimientos (Robbins, 2004).
rea Geogrfica: La regin determinada por la autoridad de transporte en la que
se operan servicios de transporte pblico, arrastre, salvamento, depsito de
vehculos y servicios conexos por diversos concesionarios o permisionarios.
(Reglamento del Transporte Pblico y Servicios Conexos del Estado de Mexico,
2007).
Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la
licencia legal. (Chiavenato, 1999)
Concesin.- Permiso que otorga el Gobierno del Estado a las empresas de
transporte pblico de pasajeros para explotar un derrotero (Secretara de
Transporte del Gobierno del Estado de Mexico, 2007).
Derrotero.- Conjunto de datos que indican el camino para llegar a un lugar
determinado. (dem)
ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas/hombre perdidas por
ausencias y el total de horas/hombres trabajadas (Chiavenato, 1999)
ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad,
sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir dentro de un
programa factible y econmico (dem).
ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una
empresa, en el transcurso de cierto tiempo (dem).
Insumos.- Conjunto de bienes empleados en la produccin de otros
bienes(DRAE, 2007). Entindase como aquellos que facilitan el mantenimiento de
las unidades: aceites, refacciones mecnicas y combustibles; gasolina, gas y
diesel.
Mantenimiento.- Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que el
euipo pueda seguir funcionando adecuadamente (DRAE, 2007).
14
Motivacin.- proceso que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo por conseguir una meta (Robbins, 2004)
Operador.- Persona que conducen vehiculos y equipo afectos al servicio pblico
de transporte (Reglamento del Transporte Pblico y Servicios Conexos del Estado
de Mexico, 2007).
Recaudacin.- Asegurar, poner o tener en custodia, guardar (DRAE, 2007).
Entiendase al trmino utilizado para nombrar al ingreso que se obtiene por
concepto de el producto de trabajo de los operadores de transporte pblico de
pasajeros
Rotacin de personal: fluctuacin de personal entre una organizacin y su
ambiente, es decir; el intercambio de personas que est definido por el volumen
de individuos que ingresan y que salen de la empresa. (Chiavenato, 1990).
Ruta.- O derrotero de un viaje. Itinerario, camino o direccin que se toma para
llegar a un destino (RAE, 2007).
Satisfaccin Laboral.- Es la actitud del individuo frente a su trabajo, dicha actitud
est basada en las creencias y valores que l mismo desarrolla de su propio
actividad laboral (Robbins, 2004)
Tarifa.- Precio unitario fijado por las autoridades para los servicios pblicos
realizados a su cargo (Secretara de Transporte del Gobierno del Estado de
Mexico, 2007).
Transporte.- Sistema de medios para conducir personas y cosas de un lugar a
otro (RAE, 2007)..
Transporte Pblico.- Tambin denominado transporte de masas, es el servicio de
transporte urbano y suburbano de pasajeros al que se accede mediante el pago
de una tarifa fijada y que se lleva a cabo con servicios regulares establecidos en
rutas sealadas, horarios establecidos y paradas especficas (Secretara de
Transporte del Gobierno del Estado de Mexico, 2007).
Unidad.- Se le denomina as, al vehculo que transporta pasajeros (dem).

15
INTRODUCCIN

Numerosos puntos de referencia indican que el siglo XXI es el Siglo del Hombre,
la sociedad del conocimiento no puede tener el xito esperado s ste no es
realmente considerado en todas sus dimensiones y se siente integralmente
atendido. En los ltimos aos ha aumentado el inters por el estudio de la
conducta del ser humano en las organizaciones.

El comportamiento organizacional busca establecer en qu forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente a las organizaciones. La empresa debe
buscar orientar las diversas conductas de su personal ya que el aspecto humano
es un factor determinante para lograr sus objetivos. El estudio de la satisfaccin
laboral como fenmeno vinculado a actitudes y la relacin de stas con el
comportamiento y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la
actualidad.

El objetivo de esta investigacin fue determinar la relacin que existe entre la
satisfaccin laboral y los ndices de rotacin de personal, a travs de la
evaluacin y determinacin de los niveles de insatisfaccin laboral que presentan
los operadores de combis de las empresas de transporte pblico de pasajeros,
con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las condiciones de trabajo.

La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario,
pero esto no lo es todo: la motivacin de los trabajadores es de una dinmica
compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los
superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada
uno, la calidad de vida en el trabajo, etc., son tambin factores de satisfaccin
importantes y, por lo tanto, motivan a una persona a dar lo mejor de s misma en
su actividad.

16
Las organizaciones, por lo tanto deben crear condiciones e influir de una manera
cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla de
compromisos, que implican que una persona con las competencias requeridas
acepte responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores,
objetivos, los haga suyos y lleve a la organizacin a alcanzar mayor valor
agregado que otras competidoras en un mismo entorno.

Por ello, se deriva la importancia de que las organizaciones desarrollen acciones
consecuentes que logren mejorar la satisfaccin general de las personas con los
recursos que cuentan. Sin embargo, ste no es solo el sistema de influencia que
recibe el hombre, l vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios
que brindan o no satisfaccin que a la larga influyen; ste sistema de influencia
del entorno, la sociedad, e incluso ms all, puede llegar a ser una amenaza u
oportunidad en el diseo de acciones internas o concretas que pretendan que el
hombre lo perciba, tenga actitudes positivas y comportamientos consecuentes
con ellas.

En la actualidad, las empresas enfrentan condiciones que se contraponen a lo
antes mencionado. No en todos los casos, los miembros de la organizacin
denotan satisfaccin al realizar sus labores, lo que indica una relacin negativa
entre la satisfaccin laboral y la rotacin de personal, sin embargo, factores como
las condiciones del mercado laboral, la bsqueda de otras oportunidades de
empleo y la antigedad tambien repercuten en la toma de decisin del individuo
para saber si deja o no el trabajo actual.

En el desarrollo de la investigacin, en el primer captulo, se abordaron aspectos
relevantes del sector empresarial en Mxico y algunas de las caractersticas que lo
conforman; asimismo, se enuncia lo referente al transporte de pasajeros , sus
modalidades y los problemas comunes de las empresas de este giro a fin de
entender el contexto que enmarca la investigacin.

17
El captulo dos sirve como el marco de anlisis de la satisfaccin laboral y la
rotacin de personal. En ste, se estudiaron las principales dimensiones que se
relacionan con el comportamiento de los individuos; ya sea a nivel individual,
grupal e incluso organizacional.

En el captulo tres se hace una breve descripcin de cmo se llev a cabo la
recoleccin de datos, es decir, la forma como se obtuvo la informacin necesaria
respecto al los factores de insatisfaccin de los operadores de combi. De igual
modo, se enuncian los mtodos de investigacin que se emplearon, asi como los
instrumentos y sus procedimientos de aplicacin.

El cuarto captulo, incluye el anlisis y discucin de los resultados obtenidos,
presentndose una propuesta para mejorar la satisfaccin laboral. Finalmente se
establecen las conclusiones y recomendaciones a las que se lleg as como
algunas de las limitaciones que se tuvieron durante el desarrollo de la
investigacin.

18
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS

Le doy gracias a Dios
por brindarme la oportunidad de vivir
y con ello llegar a la culminacin
de este trabajo, logrando mi superacin personal y
teniendo el compromiso de
ser siempre mejor.
A mi Director de Tesis
Dr. Daniel Pineda Dominguez,
ya que gracias a sus conocimientos,
esfuerzo y dedicacin,
logre realizar este trabajo.
A mis Lectores
por el tiempo y el inters dedicado, ya que
gracias a sus aportaciones logr mejorar la
calidad de ste trabajo.
19

Un agradecimiento muy especial a
Luz Elena, el amor de mi vida.
Por todos tus desvelos y
por la paciencia que me tuviste,
una vez ms gracias!
Sin tu apoyo no lo hubiera logrado.
Te Amo!
Gracias a mi Madre y a mi Hermana.
Por todas las horas de preocupacin que me dedicaste Mam
y por el apoyo que me dieron.
Gabby cuida mucho a Sarah. Las quiero.
Gracias a mis pequeos pero
Grandes Amores! Lucio, Chiky y Ricky
por todo el tiempo que no pude compartir con ustedes,
tiempo que dedique a realizar ste trabajo,
ah! y por siempre motivarme preguntando:
Pap te falta mucho?
Hijos ya termine!
Los Amo!
D De ed di ic co o l la a r re ea al li iz za ac ci i n n d de e e es st te e t tr ra ab ba aj jo o a a l la a m me em mo or ri ia a d de e m mi i P Pa ad dr re e. .
P Pa ap p s se e q qu ue e t te e h hu ub bi ie er ra as s s se en nt ti id do o o or rg gu ul ll lo os so o! !

20
Figura 1. Esquema metodolgico de la investigacin

Inicio
Marco Contextual

Sector empresarial y
transporte de pasajeros
en Mxico
Marco Terico

Estudio de la
Satisfaccin Laboral y
Rotacin de Personal
Diseo Metodolgico

Planteamiento del
problema, objetivos,
preguntas de
investigacin y
supuesto de trabajo.
Variables de estudio y
operacionalizacin

Satisfaccin Laboral
Rotacin de Personal
Mtodos de investigacin

Descriptivo y Correlacional
Diseo no experimental
Transversal
Instrumento de Investigacin

Encuesta con 50 items
Poblacin y Muestra

7 Empresas de Transporte
pblico de Pasajeros
306 Operadores
Anlisis y Discusin
de Resultados
Propuesta para mejorar la
Satisfaccin Laboral
Conclusiones y
Recomendaciones
FIN
Fuente: Elaboracin Propia
21
Detrs de la locura,
Siempre hay algo de razn.

F. Nietzche
7.
8.

CAPTULO 1.

EL SECTOR EMPRESARIAL
Y EL TRANSPORTE DE
PASAJEROS EN MXICO
22
1. 1.- EL SECTOR EMPRESARIAL Y EL TRANSPORTE DE PASAJEROS EN
MXICO

La empresa es el pilar fundamental de la economa del pas, sustento del
desarrollo y generador de riqueza. Como tal, requiere una atencin especial de
forma que aproveche las oportunidades que brinda Mxico y haga frente a los
rezagos estructurales, no slo por los empleos que genera sino como instrumento
de la sociedad para la distribucin del ingreso.

En este captulo se enuncia la estratificacin por tamao del sector empresarial
mexicano, su composicin por nmero de unidades y la distribucin sectorial y
regional. Adems, se describen algunas caractersticas generales del Estado de
Mxico y se destacan los principales sectores de actividad econmica, ubicando al
transporte como una de las que ms aportan al producto interno bruto de la
entidad.

Otro de los aspectos que se abordan en ste captulo, es el personal ocupado por
sector y su distribucin por sexo e ingreso per cpita.

La importancia del transporte es fundamental en la vida de las personas ya que
por medio de ste se mueven grandes cantidades de mercancas; en el caso del
transporte de carga y se hace una movilizacin de millones de personas da a da;
tratndose del transporte de pasajeros.

Con respecto a este punto, se menciona a la Secretara de Transporte del Estado
de Mxico es el rgano que regula la actividad de transporte y se muestra la
distribucin de acuerdo al tipo de servicio, por otra parte, se clasifica por zonas o
regiones de operacin a toda la entidad y se seala el padrn estatal por
categora; autobuses, microbuses, taxis y combis. Estas ltimas constituyen el
objeto de estudio de la investigacin.

23
En ste captulo tambin hay una seccin que muestra el parque vehicular por
empresas y el nmero de unidades registradas que pertenecen a la AG2
Zumpango; regin de operacin que tambin incluye a los municipios de
Cuautitln y Naucalpan. Asimismo, se caracterizaron los problemas ms comunes
de stas empresas y sus repercusiones.

1.1. El Sector Empresarial en Mxico

El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresas. Resulta imprescindible analizar las diferentes clases
existentes en nuestro medio, se pueden clasificar en industriales, que tienen una
actividad primordial de produccin de bienes mediante la extraccin o
transformacin de materias primas; las comerciales, que juegan un papel de
intermediarias entre productor y consumidor, su funcin principal es la compra
venta de productos terminados. Por ltimo, se encuentran las de servicios, que
como su nombre lo indica otorgan un servicio a la sociedad ya sea con fines de
lucro o no. En stas se encuentran las empresas de transporte.

En el caso de Mxico, la estratificacin de empresas por tamao se establece con
base en el sector econmico y el nmero de empleados; la clasificacin vigente se
presenta en la tabla 1(Diario Oficial de la Federacin 1999).

Tabla 1. Estratificacin de Empresas por Tamao
SECTOR
TAMAO
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
Micro 0-30 0-5 0-20
Pequea 31-100 6-20 21-50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Grande 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Fuente: DOF 30/03/1999

24
De acuerdo al INEGI (1999), en Mxico existen alrededor de 2 millones 844 mil
365 unidades empresariales, de las cuales el 99.7 % son MPyMEs, que en
conjunto generan el 42 % del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 % del empleo
del pas
1
.

Tabla 2. Composicin del sector empresarial en Mxico

TAMAO DE EMPRESA
NUMERO DE
ESTABLECIMIENTOS
PARTICIPACION PORCENTUAL
EN
EL TOTAL DE
ESTABLECIMIENTOS
Micro

2,722,365
99.7
Pequea 88,112

3.1
Mediana 25,320

0.9
Grande

8,474
0.3
Total 2,844,308
100.0

Fuente: INEGI, Censos Econmicos 1999

1.2. La Distribucin Sectorial de las Empresas en Mxico

La distribucin sectorial de las empresas es como sigue: el 52% del total de las
empresas registradas en el INEGI se ocupan en el sector comercio, 36 % en el
sector servicios y 12 % en el industrial.

Del total de empresas, las grandes orientan su produccin en 43.7 % a los
servicios, 34.3 % al comercio y 21.9 % a la industria. Por su parte, las MPyMEs
orientan sus actividades en 52.1 % al comercio, 35.3 % a los servicios y 12.5 % a
la industria. Esta informacin se presenta en la grfica 1.

1
Como referencia, las MPyMEs generan el 55 por ciento del PIB y el 70 por ciento del empleo en la
Unin Europea, y el 51 por ciento del PIB y el 52 por ciento del empleo en Estados Unidos (Plan
Nacional de Desarrollo Empresarial 2000-2006)

25
Grfica 1. Composicin de las empresas en Mxico


1.3. Distribucin Regional de las Empresas

Geogrficamente en el Distrito Federal, Estado de Mxico, Jalisco, Veracruz y
Puebla, se concentra ms del 40 por ciento del total de unidades productivas. En
contraste, Nayarit, Quintana Roo, Campeche, Colima y Baja California Sur,
agrupan slo el 3.7 por ciento del total de las unidades empresariales (INEGI
1999)
2
.

Grfica 2. Porcentaje de Concentracin de Empresas por Estado en Mxico


2
El resto de los estados concentran entre 1 y 4 % del total de las MPyMEs.

26
La distribucin regional de las empresas en el pas no es homognea: pocos
estados concentran cerca de la mitad de las mismas.

Los efectos de esta concentracin se ven reflejados en trminos del PIB por
estado, la grfica 3 muestra cmo el Distrito Federal, Estado de Mxico, Nuevo
Len, Jalisco y Chihuahua generan ms del 50 por ciento de la produccin
nacional de bienes y servicios, mientras que las cinco entidades con menor
participacin generan el 3 por ciento del PIB nacional.

Grfica 3. PIB por entidad federativa (Porcentaje)

Fuente: INEGI Banco de Informacin Econmica 1999

27
1.4. El Estado de Mxico

El Estado de Mxico se localiza en la zona central de la Repblica Mexicana, en la
parte oriental de la mesa de Anhuac y se ubica geogrficamente entre los
paralelos 18 21 y 20 17 de latitud norte y 98 36 y 100 36 de longitud oeste, a
una altura de 2,683 metros sobre el nivel del mar, en su planicie ms alta que es el
valle de Toluca. Colinda al norte con los estados de Quertaro e Hidalgo; y al sur
con Guerrero y Morelos; al este con Puebla y Tlaxcala; y al oeste con Guerrero y
Michoacn, as como con el Distrito Federal, al que rodea al norte, este y oeste.

La extensin territorial del estado es de 22,499.95 kilmetros cuadrados, cifra que
representa el 1.09 % del total del pas y ocupa el lugar 25 en extensin territorial,
respecto a los dems estados (INEGI 2007).

Figura 2. Localizacin del Estado de Mxico

Fuente: http://cuentame.inegi.gob.mx/
28
La capital del Estado es Toluca de Lerdo, cuenta con 125 Municipios. Su
Poblacin Total es de 14 007 495 habitantes, el 13.6% del total del pas. La
distribucin de la poblacin es 87% urbana y 13% rural; a nivel nacional el dato es
de 76 y 24% respectivamente.

Del total de la superficie el 38.1 por ciento es agrcola, el 34.9 % forestal, 16.7 %
pecuario, el 10.3 % industrial y urbano; en materia de tenencia de la tierra, el
40.32 % es ejidal.

1.4.1. Principales sectores, productos y servicios

El sector primario representa una actividad econmica importante en el estado, la
mayor parte de su territorio est destinado a usos de este sector, el cual
representa el 85.9%. Para uso agrcola se destina el 37.6%, destacando la
produccin de maz, que para 1991 represent el 12.3% de la produccin
nacional. Las tierras destinadas a la produccin forestal representan el 31.5% de
la superficie estatal, los principales productos forestales son de pino, oyamel y
encino. La actividad pecuaria ocupa el 16.68% del territorio, el ganado porcino
representa el 44% del total pecuario (INEGI 2004).

En materia de industria, para 1988, se cont con 12,770 establecimientos. Con
base en este dato, el Estado de Mxico est considerado como el segundo lugar
ms importante en el pas (dem).

Las ramas ms importantes en esta actividad son la fabricacin de productos
qumicos, industrias bsicas y fabricacin de textiles; construccin y reparacin de
maquinaria, aparatos, accesorios, artculos elctricos y electrnicos; fabricacin de
productos de papel; manufactura de productos alimenticios; fabricacin y
reparacin de productos metlicos; construccin, ensamble, reparacin de equipo
de transporte.

29
Respecto al sector terciario en 1988 operaban 109,770 unidades econmicas, sin
tomar en cuenta los servicios financieros ni del gobierno. En materia de comercio,
el estado contaba en 1988 con 76,110 establecimientos (dem).

La tabla 3 representa los sectores de actividad econmica que ms aportan al PIB
estatal, en la Industria Manufacturera destaca la fabricacin de productos
metlicos, maquinaria y equipo. Se puede observar que las actividades de
transporte, contribuyen con un considerable porcentaje al PIB Estatal, alcanzando
un 8.9%, cifra que resulta representativa para la economa del Estado (INEGI
2006).

Tabla 3. Principales Sectores de Actividad Econmica en el Estado de Mxico y su
aportacin al PIB Estatal.

Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico. Producto Interno Bruto por entidad
Federativa 1999-2004. Mxico. Edicin 2006.
Sector de actividad econmica
Porcentaje de
aportacin al PIB estatal
(ao 2004)
Industria manufacturera
Dentro de sta, destaca la fabricacin de
productos metlicos, maquinaria y equipo.
28.1
Serv. comunales, sociales y personales 21.7
Comercio, restaurantes y hoteles 20.5
Serv. financieros, seguros, actividades inmobiliarias y de
alquiler
15.2
Transporte, almacenaje y comunicaciones 8.9
Construccin 3.7
Agropecuaria, silvicultura y pesca 1.4
Electricidad, gas y agua 0.5
Minera 0.4
Servicios Bancarios Imputados -0.4
Total 100
30
1.4.2. Participacin Estatal en el Producto Interno Bruto

El Estado de Mxico ocupa un lugar preponderante en la composicin de las
principales actividades econmicas del pas, que se evidencia por el 9.5% de
aportacin al Producto Interno Bruto Nacional (INEGI 2006).

Grfica 4. Participacin Estatal en el PIB Nacional

Fuente: INEGI Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico. Producto Interno Bruto por entidad
Federativa 1999-2004. Mxico. Edicin 2006.

31
1.4.3. Uni dades Econmi cas y Per sonal Ocupado

En esta entidad federativa la poblacin econmicamente activa (PEA), en 1990
ascendi a 2948,159 personas, cifra que representa el 12.25 % de la nacional,
correspondiendo el 8.4 % al sector primario, el 35.8 % al secundario, el 49.4 % al
terciario, el 3.5 % a otras actividades y el 2.9 % a desocupados, como se puede
observar en la grfica 5 (INEGI 2004).

Grfica 5. Personal ocupado por sector
Primario; 8,4
Secundario;
35,8
Desocupados;
2,9
Terciario; 49,4
otras
actividades; 3,5

Fuente: INEGI. Censos Econmicos 2004.

Como se pudo observar en la grafica 5, casi la mitad de la poblacin se ocupa en
el sector terciario en donde se ubican las actividades de transporte.

El Estado de Mxico cuenta con 364 921 unidades econmicas, lo que
representa el 12.2 % del pas y stas emplean a 1 533 201 personas, cifra que
alcanza el 9.4% del personal ocupado de Mxico. Del total del personal ocupado
en la entidad, el 61.4% (941 178) son hombres y el 38.6% (592 023) son mujeres.

Las remuneraciones que recibe anualmente en promedio cada trabajador en el
estado de Mxico son de $77 969, cercanos al promedio nacional de $79 551.

32
1.5. El Transporte de Pasajeros en Mxico: Antecedentes

Aunque est documentada la existencia de servicios de carruajes tirados por
caballos desde comienzos del siglo XVI, el primer mnibus moderno no fue
introducido hasta 1829, cuando George Shillibeer, un emprendedor fabricante de
carrozas, estableci un servicio en Londres. El siguiente servicio regular se
inaugur en 1831 en la ciudad de Nueva York y recorra la calle Broadway
(Microsoft Encarta 2007).

Con la Revolucin Industrial y el consiguiente crecimiento de las ciudades, se hizo
cada vez ms necesario un sistema de circulacin urbano para transportar a la
poblacin al trabajo, a los acontecimientos sociales, culturales y deportivos, y para
desplazamientos para hacer compras, ir al mdico o de cualquier otro tipo. El
primer servicio de transporte rpido subterrneo, conocido como metro, apcope
de metropolitano, o ferrocarril urbano, se inaugur en la ciudad de Nueva York en
1904(dem).

Cuando comenz a utilizarse el automvil privado en las dos primeras dcadas del
siglo XX, muchas compaas de ferrocarril urbano quebraron. En la dcada de
1930 se hizo un esfuerzo para su revitalizacin. La mayora de las ciudades pronto
utilizaron el autobs propulsado por diesel, porque permita una flexibilidad y
libertad a la hora de seleccionar la ruta de la lnea de transporte que con el cable
areo necesario para tranvas y trolebuses no se poda obtener (dem).

1.6. El Transporte de Pasajeros en Mxico: Situacin actual.

El transporte pblico o tambin denominado transporte de masas, es el servicio
de transporte urbano y suburbano de pasajeros al que se accede mediante el
pago de una tarifa fijada y que se lleva a cabo con servicios regulares establecidos
en rutas sealadas, horarios establecidos y paradas especficas.
33
Muchas ciudades de tamao medio cuentan con sistemas de transporte rpido
ferroviario. Por otro lado, las grandes ciudades, y por supuesto muchas pequeas,
disponen de autobuses, colectivos y taxis segn las diferentes denominaciones
para cubrir este servicio, adems del transporte masivo ya sea subterrneo o de
superficie.

El transporte pblico desempea una funcin crtica en muchas grandes reas
metropolitanas, donde ms del 50% de los trabajadores dependen de l para
desplazarse hacia y desde su lugar de trabajo.

En el caso del Estado de Mxico y particularmente en el Municipio de Zumpango,
el transporte de personas, constituyen un servicio pblico cuya prestacin
corresponde al Gobierno del Estado, el cual podr prestarlo por s o a travs de
concesiones y permisos que otorgue a personas fsicas o morales.

La clasificacin del servicio de transporte pblico podr ser regular o discrecional,
entendindose por regular el que se encuentra sujeto a concesin o permiso con
rutas fijas determinadas por la autoridad de transporte y discrecional el sujeto a
concesin o permiso sin rutas fijas (Art. 12 del Reglamento de Transporte Pblico
y Servicios Conexos del Edo. Mx.).

La regin determinada por la autoridad de transporte, en la que se operan
servicios de transporte pblico, por diversos concesionarios o permisionarios es
denominada rea Geogrfica (Art. 3 del Reglamento de Transporte Pblico y
Servicios Conexos del Edo. Mx.).

Los servicios de transporte se sujetarn a las siguientes modalidades:

a) Colectivo, el que se opera con vehculos tipo autobs u otros de
capacidad intermedia o mnima de once pasajeros.
Autobs.- 27 pasajeros en adelante
34
Microbs.- 18 a 26 pasajeros
Combi
3
.- hasta 17 pasajeros

b) Masivo, el que se opera en vas especficas, con rodamiento tcnico
especializado y con equipo vehicular especial. Cuando el transporte masivo
se opere sin las caractersticas antes indicadas, los vehculos debern
contar con cien o ms asientos cada uno; tratndose de vehculos
articulados dicha prescripcin es aplicable a cada uno de los vehculos que
se articulen.

c) Mixto, el que se opera transportando en el mismo vehculo, pasaje y
carga. (Art. 13 del Reglamento de Transporte Pblico y Servicios Conexos
del Edo. Mx.).

La presente investigacin est delimitada a la modalidad de transporte colectivo
tipo combi (con capacidad de hasta 17 pasajeros) de la Regin o Zona II del
Estado de Mxico que comprende los municipios de Cuautitln, Naucalpan y
Zumpango, aunque cabe destacar que solo se tomar como sujeto de estudio a
las empresas establecidas en el rea Geogrfica II del municipio de Zumpango,
mismo que esta adscrito a la Delegacin Regional de Zumpango con base a las
disposiciones del Reglamento de Transporte Pblico y Servicios Conexos del
Estado de Mxico.

1.6.1. Importancia econmica y social.

Las empresas de transporte juegan un papel muy importante para la economa de
las localidades a las que pertenecen; pues aunque carecen de una adecuada

3
El trmino combi, se refiere a una marca de vehiculo comercializado por la empresa VW, que
durante las dcadas de los 80 y 90s fueron utilizados para prestar el servicio de transporte publico
de pasajeros en la modalidad de colectivos. Sin embargo, han sido los usuarios quienes lo han
establecido como una generalizacin de los vehculos de este tipo, incluso la misma Secretaria de
Transporte del Estado de Mxico utiliza el trmino para clasificar las modalidades de l servicio. De
aqu en adelante las unidades se denominaran combis.

35
estructura organizacional, stas constituyen una importante fuente generadora de
empleos, ya que por cada vehiculo se requiere de al menos un operador.

Desde el punto de vista social, el transporte es fundamental en la vida de las
personas, ya que por medio de l, stas pueden desplazarse desde distintos
puntos para realizar sus actividades laborales, acadmicas e incluso recreativas.

1.6.2. Anlisis y perspectivas a futuro.

A corto plazo, los modos de transporte existentes con tecnologas probadas sern
mejorados. Las ciudades con tales sistemas extendern sus lneas, mientras otras
planean construir nuevas infraestructuras, que incluyen transporte rpido de
cercanas, autobuses y sistemas de metro o subterrneo ligero. Las alternativas
de bajo costo son las que tienen mayores posibilidades. Tambin hay un gran
inters por el ferrocarril de cercanas. Parte de este inters se debe al hecho de
que muchas ciudades tengan corredores de ferrocarril sin utilizar y subutilizados
que puedan proporcionar recorridos preferentes a bajo costo
4
(Secretaria de
Transporte del Estado de Mxico 2008).

A causa de la gran preocupacin medioambiental, los trolebuses y los autobuses
impulsados por combustibles alternativos reemplazarn a los motores diesel.

Hay una enorme variedad de nuevas tecnologas en el rea de los sistemas de
vehculos inteligentes. Por ejemplo, un trabajador podra disponer de informacin
en tiempo real en el ordenador de su casa, relativa a la hora en que llegar el
siguiente autobs a la parada ms cercana. La informacin para planificar el viaje
tambin estar disponible. Las agencias de transporte usarn tecnologas
avanzadas para la gestin del trfico y la flota de sus vehculos. Los sistemas de
control de vehculos que guiarn los autobuses a lo largo de corredores y rutas

4
La construccin del tren suburbano en el Estado de Mxico es un proyecto que desplazar a
miles de personas diariamente con el uso de tecnologas de punta y a bajos costos para el usuario,
beneficiando a muchos sectores de la economa.
36
fijadas estn en investigacin: reducirn el retraso de los vehculos, incrementarn
su capacidad y mejorarn su seguridad (bid).

La automatizacin a travs de nuevas tecnologas puede proporcionar un medio
para reducir el trabajo mientras aumentan el rendimiento y la seguridad. Algunos
sistemas de transporte de guiado automtico funcionan en aeropuertos, centros
comerciales, campus universitarios y parques. Su aplicabilidad en ms de un uso
es valorada continuamente. La investigacin se desarrolla bajo la forma de
vehculos de levitacin magntica y suspendida en el aire. El control longitudinal,
el espaciado, el encauzamiento y el control lateral estn entre los principales
problemas que precisan ms desarrollo antes de que tales sistemas puedan ser
ampliamente utilizados. Otros sistemas en desarrollo son los pasillos mviles,
pensados sobre todo para distancias cortas, que trasladan a los peatones a una
velocidad de tres a cinco veces la de paseo.

Los sistemas de estructura nica han sido diseados para proporcionar conceptos
de transporte avanzados. Los monorrieles suspendidos con columnas muy
espaciadas o sistemas de cable pretensionado son ejemplos de sistemas de bajo
costo por desarrollar.

1.7. La Secretaria de Transporte del Estado de Mxico

Es organismo gubernamental, dedicado a la formulacin y ejecucin de programas
de transporte pblico, est comprometido con la sociedad y con los inversionistas
en la modernizacin de sus servicios, a travs de acciones concretas tales como:

La conclusin del reordenamiento del transporte pblico.
Garantizar la seguridad de los pasajeros a travs de la renovacin del parque
vehicular.
Fortalecer y actualizar el marco jurdico-normativo.
Impulsar el Consejo Consultivo Estatal del Transporte.
37
Impulsar los sistemas de cobro electrnico.
Promover la capacitacin obligatoria de los operadores del transporte pblico.
Continuar con la modernizacin administrativa del sector.
Impulsar el transporte masivo.
Reestructurar las rutas, derroteros y bases de taxis.
Estimular la participacin de instituciones de educacin superior y del sector
social en los quehaceres del transporte pblico (Gobierno del Estado de
Mxico/Secretaria de Transporte 2007).

Para ello, se realizan importantes esfuerzos y acciones, encaminados a
modernizar y reordenar el transporte pblico.

1.7.1. Misin

La Secretara de Transporte tiene como misin fundamental, proporcionar, regular
y modernizar los servicios de transporte en la Entidad, con la participacin de los
diferentes sectores productivos de la sociedad, para alcanzar un Desarrollo
Urbano y Regional Sustentable a largo plazo (dem).

1.7.2. Visin

Ser una dependencia cercana a la comunidad, con leyes que respondan a las
necesidades de la poblacin, con alto desarrollo administrativo, contando con
recursos humanos debidamente seleccionados, capacitados, honestos y
comprometidos con los objetivos del sector, sistemas con tecnologa de punta,
reas de trabajo y atencin al pblico dignos y cmodos, recursos suficientes para
atender y regular los servicios y requerimientos internos, para que la ciudadana
cuente con un transporte de excelencia moderno y accesible con cobertura total y
eficiente (dem).

38
1.7.3. Atribuciones

A la Secretara de Transporte del Estado de Mxico le corresponde el despacho
de los siguientes asuntos:

I. Formular y ejecutar programas y acciones para el desarrollo del transporte y sus
servicios conexos;
II. Otorgar, modificar, revocar, rescatar, revertir o dar por terminadas las
concesiones para la prestacin de servicio pblico de pasajeros, colectivo,
individual y mixto y fijar los requisitos mediante disposiciones de carcter general
para su otorgamiento. El proceso de otorgamiento ser inscrito en el Registro
Estatal de Transporte y publicado en el peridico Oficial Gaceta del Gobierno,
mediante convocatoria, sealando el procedimiento de asignacin y el resultado
de la misma;
III. Otorgar, modificar, cancelar, revocar, rescatar, revertir o dar por terminados los
permisos para la prestacin de servicios de transporte de pasajeros especializado
y el de carga; de servicios auxiliares de arrastre, de arrastre y salvamento, y
depsito de vehculos; de servicios conexos; y para la instalacin y explotacin de
anuncios publicitarios en los diversos tipos de vehculos y servicios auxiliares y
conexos;
IV. Autorizar y modificar en todo tiempo rutas, tarifas, itinerarios, horarios,
frecuencias, as como ordenar el cambio de bases, paraderos y terminales, y
sealar la forma de identificacin de los vehculos afectos al servicio pblico de
transporte;
V. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones legales en materia de transporte
publico dictando al respecto, las medidas administrativas que sean necesarias
para el mejoramiento de la prestacin del servicio;
VI. Ejecutar las acciones tcnicas de seguimiento, evaluacin y control de avance,
calidad y dems caractersticas de las obras o de la prestacin de los servicios en
materia de transporte, sin perjuicio de la intervencin que corresponda a otras
autoridades;
39
VII. Autorizar y modificar las tarifas a que se sujete el servicio publico de
Transporte;
VIII. Prevenir y sancionar el incumplimiento de obligaciones por parte de los
titulares de concesiones, permisos o autorizaciones en materia de transporte
pblico;
IX. Opinar respecto del uso de la infraestructura vial primaria por los servicios de
transporte pblico y de la construccin de bahas de ascenso y descenso de
pasaje;
X. Actualizar las bases, paraderos y terminales de servicio pblico de transporte,
previa opinin de la Secretara de Comunicaciones, en los casos de uso de la
infraestructura vial primaria;
XI. Realizar las tareas relativas a ingeniera de transporte, coordinndose con
otras autoridades cuando as fuere procedente;
XII. Normar, organizar, integrar, operar y actualizar el registro Estatal de
Transporte;
XIII. Promover y organizar la capacitacin, investigacin y el desarrollo tecnolgico
en materia de transporte;
XIV. Emitir las disposiciones administrativas necesarias para la desconcentracin
por regin de la Secretara, as como las facultades de las unidades
desconcentradas;
XV. Aplicar las medidas de seguridad en trminos de la legislacin vigente;
XVI. Expedir las placas de matriculacin, calcomanas, tarjetas de circulacin y
dems elementos de identificacin de los vehculos automotores destinados al
transporte de pasajeros, de carga y mixto, que no sean competencia de otras
autoridades;
XVII. Otorgar las licencias, permisos y autorizaciones que le correspondan para
conducir vehculos automotores destinados al transporte en sus diversas clases y
modalidades;
XVIII. Las dems que le sealen otras leyes, reglamentos y disposiciones de
observancia general (dem).

40
1.7.4. Padrn Estatal Vehicular

En lo que refiere al padrn estatal vehicular, en el Estado de Mxico existen
alrededor de 2, 577,361 unidades registradas ante la Secretara de Transporte
que comprenden tanto al servicio particular como al transporte pblico. La
distribucin por tipo de servicio se puede observar en la tabla 4:

Tabla 4. Padrn Estatal Vehicular

Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico

Se puede notar que el en el municipio de Zumpango perteneciente a la Zona o
Regin II, existen un total de 1407 unidades dedicadas a la prestacin de servicios
de transporte pblico. Aunque cabe sealar que esa cifra se ve superada en los
ltimos aos, debido al crecimiento de la poblacin y a que las empresas han
cumplido con la modernizacin de parque vehicular, incrementando as dicho
padrn, aunque aun no se les otorguen concesiones.
1.7.5. Padrn Estatal de Transporte Pblico
41

De acuerdo a las estadsticas presentadas por la Secretara de Transporte el
Estado de Mxico (2007) se clasifica en tres zonas o regiones, que abarcan a toda
la entidad, teniendo un padrn estatal de transporte pblico dividido en cuatro
categoras; Autobuses, combis, microbuses y taxis.

En la tabla 5, se puede observar que el nmero de unidades pertenecientes a
cada categora es muy variado, y que entre combis y taxis representan a un 69%
del total del padrn estatal.

Dentro de la zona o regin II esta ubicado Zumpango, mismo municipio que
cuenta con un total de 617 combis registradas las cuales constituyen parte del
objeto de estudio de esta investigacin.

Tabla 5. Padrn Estatal de Transporte Pblico

42
1.7.6. Derroteros y Bases

En lo que respecta a la Secretara, una de sus atribuciones es precisamente la de
actualizar los derroteros
5
as como las bases de servicio pblico de transporte,
como una contribucin al crecimiento desarrollo de la infraestructura vial primaria;
en la tabla 6, se observa el nmero de bases y derroteros autorizados, sin
embargo, cabe destacar que estos son insuficientes, por lo que la Secretara
deber duplicar sus esfuerzos en la autorizacin de nuevos derroteros.

Tabla 6. Derroteros y Bases


En relacin a la tabla anterior, Zumpango solo cuenta con 101 derroteros y 12
bases autorizados, cifra que preocupa, pues si se considera que de acuerdo con el
ltimo censo poblacional realizado, el total de la poblacin es de 128000
habitantes aproximadamente (INEGI 2005), resultaran insuficientes.

5
Se denomina derrotero al conjunto de datos que indican el camino para llegar a un lugar
determinado.
43
1.7.7. Capacitacin a Operadores

Considerando que la Secretara tiene como otra de sus atribuciones la de
Promover y organizar la capacitacin, investigacin y el desarrollo tecnolgico en
materia de transporte, en la tabla 7 se puede observar que no lo ha hecho mal,
pues en el caso de Zumpango de un total de 617 unidades registradas, mismas a
las que proporcionalmente les corresponde un operador, se impartieron 29 cursos
con un registro de participacin de 431 operadores, cifra que representa un 70%
del total (Secretaria de Transporte del Estado de Mxico 2007).

Tabla 7. Capacitacin a Operadores de Transporte Pblico


44
1.7.8. Exmenes Mdicos

En cuanto a la preservacin y conservacin de la salud de los operadores, la
Secretaria puso en marcha un programa para la deteccin de problemas que
pudieran deteriorar y poner en riesgo la prestacin del servicio de pasajeros,
teniendo que en Zumpango se practicaron alrededor de 1102 exmenes mdicos,
como lo muestra la tabla 8.

Tabla 8. Exmenes Mdicos a Operadores de Transporte Pblico


45
1.7.9. Delegaciones Regionales de Operacin del Transporte

La tabla 9 muestra la direccin y los telfonos de las Delegaciones Regionales de
Operacin del Transporte, y en la figura 3 se observan los municipios que
comprenden las Direcciones de zonas.

Tabla 9. Delegaciones Regionales de Operacin del Transporte
Oficina Telfono Direccin
DELEGACION REGIONAL TEXCOCO
01-595-95-5-74-74 Calle Camino A Santa Cruz S/N Col.
Barrio Santa Cruz De Arriba , Texcoco
DELEGACION REGIONAL ATLACOMULCO
01-72-21-22-81-62
01-712-12-28-162
Avenida Luis Galindo S/N, Crosa
Atlacomulco, Planta Baja, Atlacomulco
DELEGACION REGIONAL CUAUTITLAN IZCALLI
59-73-19-99
59-73-45-46
Calle Varsovia, No.5 Col. Centro Urbano
Cuautitlan Izcalli.
DELEGACION REGIONAL CHALCO
59-7316-99 / 59-73-
45-46
Calle Emiliano Zapata No.20, Col. Casco
De San Juan Chalco.
DELEGACION REGIONAL ECATEPEC
57-87-91-89 Calle Zapote No33 Bis , Col. El Calvario,
Ecatepec.
DELEGACION REGIONAL IXTAPAN DE LA SAL
01-72-22-13-47-64
01-72-11-41-16-87
Avenida Juarez ,Esquina Ecologica S/N ,
Col. Centro Ixtapan De La Sal
DELEGACION REGIONAL NAUCALPAN
53-65-94-67 / 53-62-
75-34
Calle San Mateo No. 3 , Col. El Parque ,
Naucalpan.
DELEGACION REGIONAL NEZAHUALCOYOTL
57-30-24-33 Avenida Carmelo Perez No.727, Col.
Benito Juarez, Nezahualcoyotl.
DELEGACION REGIONAL TEJUPILCO
01-722-214-72-81
01-722-240-48-56
Kilometro 1.5, Carretera Libramiento,
Tejupilco Altamirano Col. Sanchez
Tejupilco.
DELEGACION REGIONAL TOLUCA
01-722-213-42-68 /
01-722-215-15-15
Edificio Crosa Urawua #100 Col. Izcalli
Ipiem, Toluca
DELEGACION REGIONAL VALLE DE BRAVO
01-72-22-14-72-81 /
01-72-626-25-999
Estacion De Bomberos, Planta Alta Valle
De Bravo.
DELEGACION REGIONAL ZUMPANGO
01-59-19-17-56-35 Calle Gente No. 11,Col. Centro , Barrio De
San Juan,Zumpango.

Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Delegaciones.htm
46
Figura 3. Direcciones de Zona y Delegaciones Regionales.

Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Mapa%20Transporte.html

47
1.7.10. reas Geogrficas

El estado de Mxico se encuentra dividido en tres Zonas o Regiones que abarcan
los principales municipios que lo integran; Zumpango pertenece a la Zona o
Regin II.

Tabla 10. Delegaciones Regionales por Zona

Fuente:http://www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/ESTADO%20DE%20MEXICO/Reglamentos/MEXR
EG126.pdf

Cada uno de los municipios que integran a la Zona II, cuentan con una
Subdelegacin de Servicios al Autotransporte.

Tabla 11.Subdelegaciones de Servicios al Autotransporte

EG126.pdf
48
Las delegaciones y subdelegaciones ejercern sus facultades y tendrn
competencia, conforme a las siguientes reas geogrficas y circunscripcin
territorial.

Tabla 12. reas Geogrficas

EG126.pdf
49
1.7.11. AG2 Zumpango

Actualmente existe un parque vehicular oficial de Transporte Pblico conforme a
la siguiente tabla:

Tabla 13. Parque Vehicular Oficial de Transporte Pblico Regin II

Regin II Autobuses Combis Microbuses Taxis
Cuautitln 1203 2309 1309 6580
Naucalpan 2222 5855 4849 8392
Zumpango 41 617 16 714

Fuente: Elaboracin propia con datos proporcionados por los representantes de la Empresas

Cabe destacar que aunque en el padrn vehicular oficial solo estn registradas
617 combis, existen adems 833 unidades toleradas a las que la Secretara aun
no otorga concesiones lo que en suma da un total de 1500.

Tabla 14. Parque Vehicular de Combis por Empresa

EMPRESA Unidades
AMZA
Autotransportes Mxico Zumpango Apasco
80
ZITLALLI
Autotransportes Zitlaltepec
400
NEXTALPAN
Autobuses de Nextlalpan
200
COMETA DE ORO
Autobuses Cometa de Oro
600
VALLE DE ZUMPANGO
Autotransportes Valle de Zumpango
100
AZCT
Autotransportes Zumpango, Cuevas Tlapanaloya
70
TRANZUMPANGO
Transportes Zumpango
50
TOTAL 1500

Fuente: Elaboracin propia con datos proporcionados por los representantes de la Empresas
50
1.7.12. Problemas comunes en las Empresas de Transporte del
AG2 Zumpango

En la actualidad los problemas que frecuentemente se presentan en algunas de
las empresas de transporte pblico de pasajeros del rea Geogrfica II del
Municipio de Zumpango pertenecientes a la Regin II del Estado de Mxico son:

Jornada y horarios de trabajo
Los operadores de transporte pblico luchan por ser considerados como
empleados de una organizacin convencional que les otorgue los derechos y
obligaciones como lo estipula la Ley Federal del Trabajo y no como parte de los
acuerdos que se toman entre las autoridades del Transporte y los lideres de las
empresas.

Determinar el horario de trabajo es importante para los operadores de transporte
pblico, stos desarrollan una actividad tediosa que suele convertirse en aburrida.
En este tipo de empleo, prcticamente no existe una jornada bien definida ya que
los das que se laboran van de lunes a domingo y sin especificar cual de estos
ser su da de descanso, tampoco se conoce un horario fijo de trabajo ya que el
inicio de la jornada es a partir de las 06:00 hrs. y termina, por lo general a las
20:00 hrs. del da. El horario de trabajo est determinado por las necesidades de
cada individuo, ya que cada quin determina a que hora inicia y termina su
jornada por lo general los operadores alargan su jornada para cubrir sus
expectativas en funcin del ingreso obtenido producto de su esfuerzo-.

De lo anterior, se observa que el trabajador se ve afectado en su satisfaccin,
pues al no tener un horario estipulado no gozar de tiempo libre y entre otros
factores no podr integrarse con su ncleo familiar; en consecuencia, pasado el
tiempo terminar por cansarse y en muchos de los casos, abandonar el trabajo.

51
Recaudacin de ingresos
6

El tipo de salario es la remuneracin que debe de pagar el patrn al trabajador por
la realizacin de su trabajo (Ley federal del trabajo art. 82). En el caso de los
operadores de transporte pblico, el salario se obtiene de una manera diferente y
no esta estipulado como tal, el procedimiento para obtener una remuneracin por
su trabajo es el siguiente: la empresa les proporciona una unidad de transporte
(denominada combi) la cual tienen derecho a explotar en la ruta que es
determinada por la propia empresa; del uso de ese vehiculo el trabajador deber
entregar una cuota fija (denominada cuenta) por concepto de la recaudacin del
ingreso por cada da laborado. Cabe sealar que es a la empresa a quien le
corresponde cubrir los costos de mantenimiento de las unidades (insumos:
refacciones, llantas, lubricantes, etc.), as como el costo del combustible (gasolina,
gas o diesel) que se emplea para la operacin de dichos vehculos.

Se debe considerar que a las autoridades en materia de transporte y en relacin a
los modelos de contratacin actuales, esa figura que se describi anteriormente,
pudiera semejar a la de un arrendamiento, sin embargo, en materia jurdica, esto
ya no es permitido. A partir de la dcada de los 90s, los tribunales de la junta de
conciliacin y arbitraje, emitieron su dictamen respecto a las condiciones
contractuales que deben establecerse entre empresas y trabajadores del
transporte pblico de pasajeros, teniendo que las empresas deben asumir todas
las obligaciones que marca la Ley y otorgar al trabajador los derechos
correspondientes.

En los ltimos aos se ha llegado a una saturacin del transporte pblico en la
zona, lo cual resulta atractivo para los operadores, ya que de no sentirse
satisfechos en su organizacin, bien pueden emigrar a otra sin temor a no
encontrar empleo.
Entregar una cuota diaria de recaudacin de ingresos por concepto de la
explotacin de la unidad en la ruta, es el quehacer cotidiano de todo operador de

6
Entregar una cuota diaria por concepto de la explotacin de la unidad en la ruta
52
transporte pblico. De acuerdo a las polticas de las organizaciones, entindase
que cada empresa de la zona tiene sus propias tarifas y estas varan de acuerdo
al destino de explotacin de ruta y que la ganancia del trabajador esta en funcin
de sta, pero adems varia dependiendo los das de la semana, los horarios de
viaje y entre otros a los problemas que tenga con su unidad de trabajo.

Prestaciones
Con lo que respecta al rubro de prestaciones, se observa que los operadores de
las empresas de transporte pblico no cuentan con lo estipulado por la Ley, en
donde se seala que todos los trabajadores tienen derecho a la seguridad y
previsin social, esto representa un problema latente para las empresas, pues
adems de violar los derechos de los trabajadores infringiendo la Ley, existe el
peligro de que stos opten por la salida de la organizacin, lo cual repercutira en
altos costos para la misma.

Rotacin y Ausentismo
Los ndices de rotacin de personal en empresas de transporte pblico de
pasajeros del rea Geogrfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la
Regin II del Estado de Mxico, son considerablemente altos, pues en promedio
6/10 trabajadores que ingresan a la compaa no logran permanecer en esta
durante el primer ao.
7

Considerando los problemas comunes antes descritos, se observa inconformidad
e insatisfaccin hacia el trabajo por parte de los operadores de combi, por lo que
en el siguiente captulo se analizarn las principales corrientes tericas sobre
satisfaccin laboral y rotacin de personal para que de esa forma se determine la
relacin que existe entre ellas.

7
Este clculo est basado en los informes anuales de la Delegacin del Autotransporte Terrestre
del rea Geogrfica 2 (2006).
53
Se tu mismo
es el peor consejo
que se puede dar a
ciertas personas.

T. Masson

CAPTULO 2.

SATISFACCIN LABORAL
Y ROTACIN DE PERSONAL
EN LAS ORGANIZACIONES
54
2. SATISFACCIN LABORAL Y ROTACIN DE PERSONAL EN LAS
ORGANIZACIONES

La comprensin del individuo y su comportamiento en la organizacin empieza
con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la
satisfaccin laboral. El propsito de este captulo es el de describir las
caractersticas de la satisfaccin laboral y la forma en como afectan o benefician a
las organizaciones; qu la determina, cmo los empleados se manifiestan y cules
son algunos recursos para enfrentar la insatisfaccin.

Uno de los problemas preocupantes del rea de recursos humanos de las
organizaciones es precisamente el aumento de salidas o perdidas de personal,
situacin que hace necesario compensarlas con el aumento de entradas a fin de
mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que
opere el sistema. De esta forma, en este captulo se enuncian las caractersticas
de la rotacin de personal, cuales son las principales causas y una sencilla forma
para medir los ndices de sta, sus costos y finalmente se mencionan aspectos
que sugieren como frenar el avance de la rotacin.

2.1. Satisfaccin laboral
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido
a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la
moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran
sinnimos. Gordon (1997) opina que la satisfaccin en el empleo designa,
bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como
una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto
supone un grupo de actitudes y sentimientos (Davis, K. y Newstrom D. 1991). De
ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos
factores como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por
su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el
55
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.

Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la
atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por
ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin
socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones
familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz,
1990).

La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que
tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el
supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo,
etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin
laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien
est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est
insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de
las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral;
de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998).

Las actitudes son afirmaciones de valor favorables o desfavorables acerca de
objetos, gente o acontecimientos y muestran cmo nos sentimos acerca de algo
(Dunnette, 1982). Cuando el trabajador dice -me gusta mi empleo-, est
expresando su actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de
actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado
nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso
con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa
activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la identificacin
con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin
laboral (Fleisman (1979).
56
De manera general, la satisfaccin laboral podra definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (Hodgetts y Aitman,
1983).

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser.
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las
percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

Las necesidades
Los valores
Rasgos personales (Robbins 2004).

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
debera ser son:

Las comparaciones sociales con otros empleados
Las caractersticas de empleos anteriores
Los grupos de referencia (Ibd.).

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones
actuales del puesto son:

Retribucin
Condiciones de trabajo
Supervisin
Compaeros
Contenido del puesto
Seguridad en el empleo
Oportunidades de progreso (Ibd.).
57
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a
satisfaccin se refiere:

Satisfaccin General.- indicador promedio que puede sentir el trabajador frente
a las distintas facetas de su trabajo
Satisfaccin por Facetas.- grado mayor o menor de satisfaccin frente a
aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del
trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa.

2.1.1. Determinantes de la Satisfaccin Laboral
Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias
indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante,
recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas
cooperadores (Robbins, 1994).

Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de
aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen
que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos
provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de
fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y
satisfaccin.

Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les
parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les
parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del
individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea
la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los
ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos
con su trabajo (Hamer, 1974).

58
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un
buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de
distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o
logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato personal.

Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y
respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998).

Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el
empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si
se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la
satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales son
importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas
personales. En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede
modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se puede
esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).

Los principales factores que determinan la satisfaccin laboral (Robbins, 1998)
son:

a. Reto del trabajo

Satisfaccin con el trabajo en s
Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las
caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como
un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham
(1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a
varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se
identificaron las siguientes cinco dimensiones centrales:
59

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el
uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea
o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.
Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la
utilizacin de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de
las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar
la satisfaccin del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de
cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer
y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la
expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de
su propia actuacin.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfaccin.

60
b. Sistema de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se
tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de
los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de
justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las
habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad (Robbins,
2004).

Satisfaccin con el salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de personal a travs
de esta actividad vital, garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva (Ibd.).

Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las
comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los
principales factores que permiten al empleado establecer lo que debera ser con
respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la
percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,
mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este
rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a
la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica
seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin.

61
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio
de empleo.

c. Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su
ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen
trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un
mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese
sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs
del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables
de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las
personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos
en el siguiente punto.

d. Colegas que brinden apoyo

Satisfaccin con la supervisin
El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del
jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin
no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados
con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes
indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar, sin
embargo, que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la
consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y
tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan
puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).
62

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder
formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo, cuando los papeles son
ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente
definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se
preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha (Maslow, 1991).
Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y
encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para
mantener estndares altos de ejecucin o desempeo.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva,
escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor
satisfaccin.

e. Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

En este aspecto la relacin que existe entre personalidad y ocupacin da como
resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseen talentos adecuados y
habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable
apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr
mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto les
generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentacin y dems factores contingentes).

63
2.1.2. Manifestacin de Insatisfaccin de los Empleados
Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo,
podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de
sus responsabilidades. La Figura 4 presenta cuatro respuestas que difieren en dos
dimensiones: afn constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen
as:
Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a
irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y
constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los
problemas con supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la
situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y
confiar en que la administracin har lo ms conveniente.
Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin
empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y
aumento de errores.

Figura 4. Respuestas a la Insatisfaccin Laboral

Fuente C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social Psychology, Vol. 15 N. 1, 1985.
Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg septiembre 2006.
64
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento:
productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo ampla la
respuesta de los empleados e incluye expresin y lealtad: conductas constructivas
que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una
situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se
presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la
escasa satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales
trabajadores manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o negociaciones
contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten a los
trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que estn
actuando para mejorar la situacin (Robbins, 1993).

2.1.3. Recursos para enfrentar la Insatisfaccin
Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin, puede utilizarse una
gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer
cambios en las condiciones de trabajo, la supervisin, la compensacin o el diseo
del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfaccin del
empleado.

Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener
una mayor armona entre las caractersticas del trabajador y las del puesto. Puede
tambin reasignarse al personal para formar grupos de trabajo ms compatibles.
Obviamente, la transferencia de empleados slo es posible en casos limitados.

Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o expectativas del
empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando stos tienen malas
interpretaciones basadas en informacin incorrecta. Por ejemplo, si los empleados
estn preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede
asegurrseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los
empleados den crdito a estas afirmaciones a menos que confen en la alta
direccin (Wexley y Yuki, 1990). Al final del artculo se plantean algunos
65
lineamientos que integran las diferentes teoras de la productividad y que pueden
servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.

2.1.4. Mejora de la Satisfaccin Laboral
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer
paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede haber
una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas
condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin
inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los
trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado.
Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la
insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfaccin
puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a
cabo sus responsabilidades.

No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado. Los
empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del
trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo,
pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera
cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada. Los
empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan
represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida
entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para
descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si los empleados
son muy suspicaces.

El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de
un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aqu
es importante descubrir si el empleado est insatisfecho con algn aspecto del
trabajo o tiene algn problema personal no relacionado directamente con el
66
empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la
empleada hablen acerca de lo que les est molestando. Debe ser cuidadoso para
evitar hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el
empleado puede percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el supervisor
debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas
soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la
defensiva, permite reducir su tensin dejndole hablar de sus problemas, y
aumenta su autoestima permitindole desarrollar sus propios remedios (Maier,
1975). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solucin
requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel
ms activo en planear cmo tratar con el problema despus de que el empleado
ha tenido una oportunidad de hacer el diagnstico inicial. Finalmente, es
importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicolgicos en los
cuales los supervisores no estn entrenados. Cuando sea este el caso, el
empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990).

Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad
de la direccin de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el
estado de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo. Para
ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del xito que se
tenga en la obtencin de un conocimiento objetivo del clima de actitudes
determinantes de la satisfaccin o insatisfaccin del personal, depender que la
eficiencia de la produccin, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el
ms decisivo, inmediato y directo estmulo.

Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal,
seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un
conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio
ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y
administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos ms
reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un
67
sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones,
las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las
condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal,
sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin (Pinilla, 1982).

Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la
posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que
sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el
modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento
laboral. Sin embargo, la limitacin de la propuesta del autor es que adolece de
respaldo emprico que permita formular algunas generalizaciones.

68
2.2. La Rotacin de Personal
Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin
personal, por este trmino se entiende a la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que est definido
por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa.
Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin
porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre se expresa
en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar
diagnsticos o promover acciones (Chiavento, 1990).

Mobley (1982) define la rotacin de personal como la suspensin individual del
personal afiliado a una organizacin, que recibe una compensacin monetaria o
salario de la compaa. Mowday (1982) mencionan que en los ltimos veinticinco
aos, se han realizado estudios que involucran a la rotacin de personal, los
cuales han establecido modelos prcticos para su explicacin. Estos modelos
adjudican la rotacin a diferentes factores, como la insatisfaccin del empleado
hacia el trabajo y los factores econmicos. Steers y Porter (1983) realizaron una
investigacin demostrando la influencia de la satisfaccin en el trabajo, la
retribucin monetaria y el estilo del supervisor en la rotacin. Dos de los motivos
ms importantes son una pobre supervisin y una persona equivocada en un
puesto equivocado, afirmaron Davis y Newstrom (1991).

Verdugo (1990) realiz una investigacin donde menciona que los factores que
deben ser considerados en orden de prioridad para reducir el alto porcentaje de
rotacin de los empleados son: elevar los salarios, trato ms clido y amable de
parte de los administradores y supervisores, imponer menos presin, aumentar la
motivacin y el mejorar el rea de trabajo y proveer de transporte a su lugar de
labores.

69
La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de
recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.

Cuesta (1990) afirma que entre los insumos que la organizacin importa y los
resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener
las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los
insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus procesos
de transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y
paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la
organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la
produccin de resultados. En la figura 5 se observa cmo tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de
auto-regularse y garantizar as un equilibrio dinmico.

Figura 5. Rotacin de personal

Fuente: Chiavento, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 5. ed.
Mxico, Ed. Mc Graw Hill.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de
nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema (Nash,1988).
Admision
es
Retiros Recursos
Humanos
Comparacin
Retroalimentacin
de datos
Medio
ambient
Medio
ambiente
70
2.2.1. Las causas de la Rotacin de Personal

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que
afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que
han dado origen a una excesiva rotacin del personal.

Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin,
el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est influenciado por un
conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de
los Recursos Humanos (Werther, 2004).

La rotacin laboral y sus causas fundamentales (la inestabilidad laboral) generan
consecuencias negativas para cualquier organizacin, dichas consecuencias se
agudizan cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo
vacante -sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja
remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el
entorno donde se desenvuelve su actividad-, lo cual provoca que en muchos
casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho
puesto, pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa
persona emigre hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa
al descubrir que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o
bien por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha
encontrado un empleo ms satisfactorio para sus expectativas.

Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin
es la insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un
recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre
oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la
satisfaccin juega un importante papel.

71
Una de las formas ms frecuentes de manifestar la insatisfaccin consiste en el
abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y
que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando
(Dessler, 1991).

En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral han
demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la
misma. La primera, refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de
trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo. Las salidas
pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente:

Bajas biolgicas: salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las
personas, tambin son denominadas bajas inevitables.

Bajas socialmente necesarias.
Bajas por motivos personales.
Bajas por motivos laborales.
Bajas por decisin de la propia Empresa (Chiavento, 1999).

Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos
humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en
algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como
decisin del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando
as la situacin real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo
real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo mas rpidamente posible y
de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.

Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial:

Real.- es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna
medida pues el trabajador ya se ha marchado
72
Potencial.- est relacionada con el deseo latente del trabajador de
marcharse, el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un
empleo que rena los requisitos que est buscando y que corresponda con
sus expectativas.

La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que
existen en la organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de
encuestas o entrevistas para ser detectada.

Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el
estudio de la fluctuacin potencial, la cual se convierte en una salida definitiva por
ello se dice que tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin potencial
pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean
marcharse de la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la
bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la
organizacin.

Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han
aumentado la rotacin laboral en los ltimos aos es la relacionada con el
contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est insatisfecho con
alguna variable tratar de buscar una solucin dentro o fuera de su centro laboral.

Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de
los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde
el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta
insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral.
Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material
vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan
marcharse de la misma.

73
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de
pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados
obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos. Tambin
puede suceder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superacin y
promocin en la entidad o sienta inconformidad hacia los mtodos y estilos de
direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les
brindan por pertenecer a la entidad en cuestin.

Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral
aumentando la rotacin laboral.

Los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente
laborales y en la mayora de los casos pueden ser detectados mediante el estudio
de la fluctuacin potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede
reducir la rotacin real.

Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera
diferente segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la
antigedad en la organizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el caso
de los motivos personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y cuando son
motivos laborales la rotacin es mayor en los hombres. En cuanto a la antigedad
las investigaciones demuestran que las personas con ms de 10 aos en las
empresas son ms estables (Chiavento, 1999).

2.2.2. Cmo medir la Rotacin de Personal
En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el ndice de rotacin de
la mano de obra es muy alto. Con objeto de hacer comparaciones con el
ambiente, o bien para estar al tanto de la tendencia, debe llevarse el registro y
control de este fenmeno.

74
El ndice de rotacin es la relacin porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una
empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el
estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es
muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa
(falta de estabilidad).

Mota (2006) afirma que el ndice ideal permite a la empresa retener al personal de
buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir
(dentro de un programa factible y econmico).

La rotacin puede calcularse de la siguiente forma:

No. Trabajadores que ingresaron - No. de
trabajadores separados Rotacin =
Nmero promedio de trabajadores
* 100%

Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un ao (recordar
la importancia del tiempo), e l ndice de rotacin es:

(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems
que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja.

Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.
(20 - 500 /1000) * 100 = - 48%

Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.

La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan
sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado.
75
Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara (desde el punto
de vista demogrfico) un estado de total estancamiento de la organizacin. Por
otro lado un ndice de rotacin de personal elevado reflejara un estado de fluidez
y entropa de la organizacin que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus
recursos humanos.

El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin retener un
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y
econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una
situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la
propia situacin externa del mercado.

2.2.3. La Rotacin de Personal y sus costos
El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue
construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenida en la
aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus
objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad
y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la
autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotacin de personal una
empresa puede soportar sin mayores daos, es un problema que cada
organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters.

La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:

1. Costo de reclutamiento y seleccin
Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado;
Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin (salarios del
personal de reclutamiento)
76
Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.
Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del
personal de enfermera) promediados por el nmero de candidatos sometidos
a exmenes mdicos de seleccin.

2. Costos de registro y documentacin:
Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal,
gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc.

3. Costos de integracin:
Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el
tiempo proporcional aplicado al programa de integracin de nuevos empleados,
divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integracin;
Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la
ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.

4. Costo de desvinculacin:
Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de
desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de empleados
desvinculados;
Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a las
entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios utilizados, costo de la
elaboracin de los formularios , costo de la elaboracin de los formularios sobre
informes subsecuentes);
Costo de las indemnizaciones; y
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales,
aguinaldo, salario proporcional al aviso previo

Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de
77
personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y
acompaamiento de datos.

Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:

1. Efectos en la produccin
Prdida de la produccin causada por el vaco dejado por el empleado
desvinculado, mientras no es substituido;
Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de
ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los
compaeros.

2. Efectos en la actitud del personal:
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est retirndose
transmite a sus compaeros;
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est iniciando
transmite a sus compaeros;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y
la actitud del supervisor y del jefe;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud
de los clientes y de los proveedores.

3. Costo extralaboral:
Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el
vaco existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo
empleado;
Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia
media provocada por el nuevo empleado; y
78
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el
entrenamiento del nuevo empleado.

4. Costo extra-operacional:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo empleado;
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y
control de la produccin, servicio, etc., que se vuelvan mas elevados frente
al ndice reducido de produccin del nuevo empleado;
Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de
ambientacin inicial de los recin admitidos; y
Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.

5. Costo extra-inversin:
Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin,
reducido en razn de los cargos existentes a los recin admitidos que estn
en periodo da ambientacin y de entrenamiento; y
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,
consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la
situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos.

6. Prdidas en los negocios:
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la
deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los
empleados.
En la figura 6, se esquematiza la importancia de los costos de la rotacin de
personal.
79

Figura 6. Costos de la rotacin de personal

Primarios
1. Reclutamiento y seleccin
2. Registro y documentacin
3. Integracin
4. Desvinculacin
Costos de
rotacin de
personal

Secundarios
1. Efectos en la produccin
2. Efectos en la actitud del personal
3. Costo extra laboral
4. Costo extra operacional
5. Costo extra inversin
6. Perdidas en los negocios

Fuente: Chavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos.
5. ed. Mxico, Ed. Mc Graw Hill.

Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de
personal podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de inters
de la organizacin. Lo que realmente interesa es la concientizacin por parte de
los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotacin
elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino tambin
para la comunidad y para el propio individuo.

La rotacin de personal trae graves efectos negativos para la economa como un
todo. A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes perjuicios a la
empresa, al mercado y a la economa como un todo, y, principalmente, al
empleado como individuo, o socialmente, en relacin con su familia.

2.2.4. Como frenar el avance de la Rotacin de Personal
Para conservar al personal valioso, las compaas ms eficientes invierten
grandes sumas en capacitacin, motivacin, incentivos y prestaciones. Pero vale
80
la pena. El buen desempeo genera equipos de trabajo productivos, continuidad
en los objetivos de la agrupacin y un sentido de pertenencia a prueba de otras
ofertas laborales.

Para el consultor Lus Lozano (2007) lo ideal es que la corporacin invierta 10%
en capacitacin. Pero hay empresas basadas en el conocimiento que gastan hasta
30% en este rubro.

La retencin empieza desde el curso de induccin que se le brinda al personal.
Aqu se ajustan las caractersticas de la persona con el perfil del puesto y se hace
sentir al nuevo empleado que tom una decisin correcta.

Algunas organizaciones de talla mundial como DuPont, motiva a sus mejores
elementos con premios de oro, plata y bronce, que consisten en diferentes
cantidades en dlares (Pedrero 2006).

Sin obedecer a incrementos en los salarios, las prestaciones son un motivador
importante. A semejanza de los modelos estadounidenses, la compaa Sun
Microsystems, reconoce a sus empleados con ttulos de la empresa que pueden
ejercer despus de cinco aos por valores monetarios. Tambin realiza atenciones
como enviar tarjetas de cumpleaos, premio corporativo, aseguramiento del auto,
descuento en pticas y vacuna contra la influenza para los familiares. Todas estas
medidas reditan en 4.5% de rotacin, en contraste con un promedio de 9% en la
industria tecnolgica.

Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que permiten a sus
empleados escoger los planes de seguros de vida y de gastos mdicos de
acuerdo con sus necesidades personales. Boehringer, empresa farmacutica
alemana dedicada a la conservacin de la salud humana, cuida la apariencia de
sus instalaciones, otorga becas para los hijos de los empleados con mejores
81
promedios, hay transporte de la empresa, ofrece mayores periodos vacacionales y
un aguinaldo superior al que establece la ley.

Las opciones de recompensas y capacitacin son muchas, pero slo funcionan
cuando estn diseadas conforme a los objetivos deseables y la comunicacin
correcta de su filosofa. Estas estrategias deben contemplar los intereses, las
habilidades y el desarrollo individual de cada empleado.

Capacitar y motivar pueden ser la diferencia entre generar personal para el
crecimiento de la compaa o pasar largos periodos en la seleccin de personal
nuevo que abandonar el puesto antes de terminar un proyecto importante.

Detectar el talento en la contratacin de empleados es difcil, pero es ms
importante desarrollarlo de acuerdo con la visin y el futuro de la organizacin.

A pesar de ello, slo 20% de las firmas mexicanas piensan en la retencin de su
personal.

Las mejores recompensas son: la libertad en el trabajo o facultamiento y el
reconocimiento a la persona, a sus ideas y a su trabajo.

De esta forma, en ste captulo se describieron las causas que provocan la
insatisfaccin de un trabajador, cuales son los factores que la determinan, cmo
se manifiesta y cules son los recursos para enfrentarla. Por otro lado se
abordaron aspectos sobre rotacin de personal, sus causas, las consecuencias y
sus costos.

En el siguiente captulo se plantea el diseo metodolgico que comprende desde
el planteamiento del problema, objetivos, preguntas de investigacin e hiptesis,
hasta el proceso de recoleccin de datos.

82
En todas las organizaciones
existen cosas que se deben saber
y cosas que se deben evitar.

R. Ritti y G. Funkhouser

CAPTULO 3.

DISEO METODOLGICO
83
3. DISEO METODOLGICO

Durante el desarrollo de los captulos anteriores, se describieron algunos factores
importantes respecto a la composicin del sector empresarial y el papel que
juegan las empresas en la economa de las localidades a las que pertenecen,
asimismo se caracteriz a las empresas de transporte pblico, siendo las de
pasajeros el objeto de estudio de esta investigacin, ya que en stas se ubican
los operadores de combi que laboran en dichas organizaciones. Se encontr que,
de acuerdo a las corrientes tericas sobre satisfaccin laboral, existen
considerables niveles de insatisfaccin lo cual supone estar relacionado a los
altos ndices de rotacin de personal presentados por los trabajadores.

En este apartado se hace el planteamiento del problema considerando la posible
relacin que existe entre la satisfaccin de los operadores y los ndices de rotacin
que presentan las empresas de transporte pblico de pasajeros, de igual forma se
formulan los objetivos y las preguntas de investigacin. Se establece tambin, un
supuesto de trabajo con la operacionalizacin de las variables y la determinacin
de sus dimensiones e indicadores; stos ayudaron a construir el instrumento de
recoleccin de datos.

Otro de los puntos a destacar en el presente captulo es la caracterizacin de la
muestra y el procedimiento para recolectar los datos necesarios que ayuden a
resolver las preguntas de investigacin y el logro de los objetivos.

Finalmente se describen los mtodos y el diseo que sigui la investigacin,
sealando la importancia que cobra el llevar a cabo la revisin de literatura
especializada y poder contrastarla con el trabajo de campo, permitiendo as una
mejor discusin de los resultados.

84
3.1. Planteamiento del Problema

Actualmente se observa que en muchas empresas de transporte pblico de
pasajeros del rea Geogrfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la
Regin II del Estado de Mxico, los empleados realizan actividades rutinarias que
no les permite sentirse motivados y, por lo tanto, encuentran un grado importante
de insatisfaccin, lo cual se refleja con la salida inminente del trabajador
produciendo altos ndices de rotacin de personal.

3.2. Objetivos de investigacin

3.2.1. General

Determinar la relacin que existe entre la satisfaccin laboral y la rotacin de
personal, a travs de la evaluacin de los factores de insatisfaccin y las causas
de retiro que presentan los operadores de combis de las empresas de transporte
pblico de pasajeros, con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las
condiciones de trabajo en las empresas de estudio.

3.2.2. Objetivos Especficos

Describir las principales caractersticas del sector empresarial y del transporte de
pasajeros en Mxico, con la finalidad de contextualizar y referenciar la
investigacin.

Caracterizar la satisfaccin laboral y la rotacin de personal, as como la forma en
que afectan o benefician a las organizaciones, por medio de la aplicacin de
tcnicas de investigacin documentales como la revisin de literatura
especializada para dar un soporte terico y conceptual a la investigacin.

85
Realizar un diagnstico de la situacin actual de los operadores de combis de las
empresas de transporte pblico de pasajeros, por medio de la aplicacin de una
encuesta de evaluacin de los niveles de insatisfaccin laboral, mismo que
permita determinar cul es el nivel en que stos se encuentran y cules son los
factores que se relacionan con los altos ndices de rotacin de personal.

Determinar a partir de los modelos existentes de satisfaccin laboral, las
dimensiones que se relacionan con la rotacin de personal, para conjuntarlas en
una propuesta que permita mejorar los niveles de insatisfaccin laboral y con ello,
buscar reducir los ndices de rotacin de personal en las empresas de transporte
pblico de pasajeros.

3.3. Preguntas de Investigacin

3.3.1. General

Cul es la relacin que existe entre la satisfaccin laboral y los ndices de
rotacin de personal, en las empresas de transporte pblico de pasajeros?

3.3.2. Especficas

Qu caractersticas tiene el sector empresarial y el transporte de pasajeros en
Mxico?
Cules son las caractersticas de la satisfaccin laboral y la rotacin de
personal?
Cules son los niveles de insatisfaccin de los operadores de combis de las
empresas de transporte pblico de pasajeros?
Cules son las dimensiones que relacionan a la satisfaccin laboral con la
rotacin de personal?

86
3.4. Supuesto de Trabajo

La satisfaccin laboral de los operadores de combis de las empresas de transporte
pblico de pasajeros est relacionada con los ndices de rotacin.

3.4.1. Variables

La siguiente etapa de este trabajo de investigacin consiste en identificar aquellas
variables que facilitan la comprobacin del supuesto terico en el sentido de que si
se aplica una propuesta de modelo que mejore la Satisfaccin Laboral de los
operadores de combis de las empresas de transporte pblico de pasajeros, se
reduciran los ndices de Rotacin de Personal.

V1. Satisfaccin laboral
V2. Rotacin de personal

3.4.2. Operacionalizacin

En la tabla 15 se muestran las dimensiones e indicadores que fueron utilizados
para disear el instrumento de investigacin que se aplic a operadores de combi
de las empresas de transporte pblico de pasajeros.

87
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalizacin
Variable 1.- Satisfaccin Laboral
Definicin Conceptual: es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas
personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y
benficas (Robbins 2004).
Definicin operacional: es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo, considerando que el reto del
trabajo sea atractivo, que se tenga un sistema de recompensas justas, que las condiciones de trabajo sean
adecuadas, que haya trabajo supervisado; es decir colegas que brinden apoyo y que se tenga compatibilidad con
el puesto y compromiso con la organizacin.
Dimensiones Indicadores tems
Reto del trabajo
Variedad de actividades
Identidad de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin
1. El puesto cuenta con una variedad de actividades para
realizarlo
2. Est clara la actividad que debe realizar desde el principio
hasta el fin
3. El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de
actividades y uso de herramientas necesarias para ello
4. Obtiene informacin clara y directa sobre la efectividad de
su trabajo por parte de la empresa
Recompensas
justas
Salarios
Sistemas de pagos
Polticas de ascensos
Reconocimiento
Prestaciones

5. La remuneracin econmica proporcionada es alta en
comparacin con la que proporciona la competencia.
6. Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la
demanda de trabajo.
7. La obtencin de ascensos corresponde a los esfuerzos
realizados por el trabajador.
8. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el
desempeo de sus actividades.
9. Las prestaciones que recibe cumplen con sus
expectativas.
Condiciones de
Trabajo
Bienestar personal
Seguridad en el empleo
Ambiente fsico
Espacio de trabajo
10. El puesto que actualmente desempea le brinda bienestar
personal.
11. El nivel de seguridad en el trabajo es ms alto en
comparacin con el de la competencia.
12. El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado.
13. El personal que labora en la empresa esta capacitado
para desarrollar sus actividades.
Equipos de
trabajo
Actitud hacia el trabajo
Habilidades
Capacidades
Conocimientos
Innovacin
Creatividad
Nivel de participacin
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
14. La comunicacin con su jefe inmediato se da de forma
directa.
15. La comunicacin entre los trabajadores es fluida.
16. El esfuerzo que realizan usted y sus compaeros de
trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa es
reconocido por su supervisor.
17. Su participacin en el trabajo es mayor en relacin a la de
sus compaeros.
18. La actitud de sus compaeros hacia el trabajo es positiva.
19. En relacin a sus habilidades, capacidades y
conocimientos, considera que su participacin es la
adecuada para el puesto.
20. La empresa le permite participar en la toma de
decisiones.
Compatibilidad
con el puesto y
compromiso con
la organizacin
Filosofa empresarial
Nivel de ingresos
Equipo de trabajo
Organizacin
21. La misin, visin y poltica de la empresa permite el logro
de sus objetivos personales.
22. La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar
ms comprometido con la empresa.
23. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de
las actividades del puesto.
24. La cultura organizacional motiva e induce al personal a
sentir que las metas, objetivos y creencias de la
organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el
sentido de compromiso e identificacin del mismo con su
rea de trabajo.
88
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalizacin (Continuacin)
Variable 2.- Rotacin de Personal
Definicin Conceptual: Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente, es decir; el
intercambio de personas que est definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa.
(Chiavento 1999).
Definicin operacional: Es el nmero de movimientos (altas y bajas) de personal en una organizacin dentro de
un periodo de tiempo determinado, ocasionada por los inadecuados procesos de seleccin, capacitacin y
evaluacin del desempeo.
Dimensiones Indicadores tems
Seleccin y
Capacitacin
Entrevistas
Contrato
Salarios
Prestaciones
Induccin
Actualizacin
Especializacin
25. Considera que las entrevistas son necesarias para
ingresar a la empresa.
26. Los trminos de contratacin responden a tus expectativas
27. El salario otorgado por la empresa es proporcional al
esfuerzo realizado.
28. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las
estipuladas en la ley.
29. El curso de induccin que llev a cabo la empresa,
cumpli para que se adaptara al puesto.
30. Los cursos de actualizacin que se ofrecen responden a
las necesidades del puesto.
31. Considera que la especializacin del puesto es necesaria
para lograr los objetivos de la empresa.
Desempeo
Evaluacin
Crecimiento y desarrollo
Motivacin
Reconocimiento
Promocin
Trabajo en equipo
Recompensas
32. El desempeo de los empleados es evaluado
frecuentemente.
33. En la empresa existen oportunidades de crecimiento y
desarrollo.
34. La motivacin que recibe por parte de la empresa le brinda
satisfaccin
35. El reconocimiento que se le ha otorgado por el
desempeo de sus actividades ha sido el esperado.
36. En la empresa existen altas oportunidades de promocin
en comparacin con las de otras empresas.
37. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en
equipo de sus empleados
38. Los sistemas de reconocimiento premian al esfuerzo
individual y a nivel de equipo.
39. Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en
comparacin con los proporcionados en otras empresas
40. Las recompensas que ofrece la compaa son
equivalentes a las que proporciona la competencia.
Movimientos de
Personal
Bajas Voluntarias
Bajas Involuntarias
41. Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos
personales.
42. Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la
empresa.
43. Alguna vez ha buscado otro empleo.
44. La empresa le ha manifestado inconformidad sobre su
rendimiento.
45. La empresa le ha manifestado darlo de baja.
46. Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente
reingres a la empresa.
47. En la empresa donde labora, se observa mucha rotacin
por riesgos de trabajo.
48. Existe mucha rotacin por retiro voluntario; edad
avanzada, mejores oportunidades.
49. Considera que la empresa le otorga lo necesario para
sentirse satisfecho.
50. Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho
que en la que actualmente labora.

89
3.5. Justificacin

La presente investigacin se realiza para determinar la relacin que existe entre
uno de los tantos conceptos que involucran al desarrollo organizacional la
satisfaccin laboral, o, en este caso, la insatisfaccin en el trabajo y las
repercusiones que puede tener para la organizacin en cuanto a la perdida de uno
de sus recursos ms preciados; su personal.

El recurso mas importante de la empresa es precisamente el humano, de ah parte
la importancia de mantener un clima laboral bueno para que el empleado sea
motivado y trabaje con mayor eficacia y de esta manera se tenga una mayor
productividad en las organizaciones lo cual impacta en las economas del pas.

Mediante el estudio de los niveles de satisfaccin de los empleados, los directivos
de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. La
eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organizacin. Al existir insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de una
ruptura de las relaciones obrero patronales; por ello, con esta investigacin se
da un procedimiento en donde se resalta lo que deben hacer las empresas para
evitar, en lo posible, la salida de su personal.

La insatisfaccin en el trabajo se relaciona con la rotacin de personal, sta se
refleja en la salida inminente de los empleados; por el contrario, cuando existe
satisfaccin, el ambiente de trabajo se da en condiciones favorables y ste influye
de manera positiva, a un buen desempeo laboral, que es reflejo de una
organizacin sana. En el caso particular de las empresas de transporte pblico de
pasajeros hay una constante rotacin de personal y esto en gran medida se debe
a la falta de satisfaccin laboral, por lo que es necesario atacar este problema que
repercute en la economa de la regin o rea geogrfica de estudio.
90
3.6. Mtodos de Investigacin

El mtodo es un procedimiento para descubrir las condiciones en que se
presentan sucesos especficos, caracterizado generalmente por ser tentativo,
verificable, de razonamiento riguroso y observacin emprica (Tamayo, 1988), en
ese sentido, el mtodo de trabajo que se utiliz fue el deductivo, que permiti
determinar cules han sido las principales causas de insatisfaccin en los
operadores de combis de las empresas de transporte pblico de pasajeros del
rea Geogrfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la Regin II del
Estado de Mxico, as como la incidencia que tiene con los ndices de rotacin.

Es una investigacin documental pues para dar fundamento terico y conceptual
al trabajo, se hizo necesaria la revisin de literatura especializada en el rea de
administracin de personal, adems de visitar algunos sitios web relacionados con
la satisfaccin laboral y la rotacin de personal. Tambin es de campo, ya que se
llevo a cabo un trabajo de recoleccin de datos por medio de la aplicacin de
encuestas que permiti conocer los niveles actuales de satisfaccin laboral de los
operadores de combis de las empresas de transporte pblico de pasajeros.

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades y caractersticas
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que se
someta a un anlisis. Miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenmeno a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas. Los estudios descriptivos
sirven para analizar cmo es y cmo se manifiesta un fenmeno y sus
componentes (Hernndez Sampieri, 2003).

En ese sentido la investigacin tuvo una etapa en donde se describieron las
caractersticas del sector empresarial y del transporte en Mxico, tambin se
abordaron aspectos sobre la Secretara de Transporte del Estado de Mxico y sus
reas Geogrficas.
91

Asimismo la investigacin es correlacional porque trata de describir cmo se
relacionan las variables de estudio seleccionadas: satisfaccin laboral y rotacin
de personal.

Resumiendo lo anterior, se puede afirmar que el presente estudio es documental
(por la bsqueda de informacin requerida) y de campo (enriquecer la teora con la
aplicacin de encuestas), que utiliza como mtodo general la descripcin de los
fenmenos a travs del estudio de casos particulares (empresas de transporte
pblico de pasajeros) y busca indagar sobre las posibles relaciones entre las
variables satisfaccin laboral y rotacin de personal.

3.7. Diseo de la Investigacin

El diseo de la investigacin se refiere al plan o estrategia que se desarrolla para
obtener la informacin que se requiere, este seala al investigador lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos de estudio, responder a las preguntas de
investigacin y para analizar la certeza de las hiptesis (Hernndez et al., 2003).

El diseo de la investigacin es no experimental, ya que se llev a cabo sin
manipular deliberadamente las variables, nicamente se observ el fenmeno tal y
como se da en su contexto natural, no se construye ningn tipo de situacin para
posteriormente analizarlo. Esto es, se hizo un anlisis en varias empresas de
transporte pblico de pasajeros sin manipular ninguna variable, slo se obtuvo la
informacin proporcionada por stas.

La investigacin no experimental se divide en transeccional y longitudinal de
acuerdo al nmero de momentos o puntos en el tiempo en el cual se recolectan
datos, la primera, a su vez se divide en exploratorios, descriptivos y
correlacional/causal (Ibd.).

92
La investigacin es transeccional, porque se realiz durante el periodo de julio
2007 y hasta abril 2008. Es descriptiva y correlacional porque tiene como objetivo
indagar la incidencia y los valores que se manifestaron entre las variables de
satisfaccin laboral y rotacin de personal; y porque describe las relaciones entre
stas.

3.8. Seleccin de la Muestra

Cuando se quiere seleccionar una muestra lo primero que se debe hacer es definir
la unidad de anlisis, esto es, definir claramente quines van a ser medidos
(Hernndez et. al., 2003). Para efectos de esta investigacin la unidad de anlisis
son los operadores de combi de las empresas de transporte pblico de pasajeros
del rea Geogrfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la Regin II
del Estado de Mxico.

3.9. Poblacin

En las muestras probabilsticas todos los elementos de la poblacin tienen la
misma probabilidad de ser elegidos (Arias, 1987). Este tipo de muestras son
esenciales en los diseos de investigacin transeccionales cuantitativos (por
encuestas), donde se pretende hacer estimaciones de variables en la poblacin,
estas variables se calculan con instrumentos de medicin y se analizan con
pruebas estadsticas para el anlisis de datos, donde se presupone que la muestra
es probabilstica y todos los elementos de la poblacin tienen una misma
probabilidad de ser elegidos. Esto se obtiene definiendo las caractersticas de la
poblacin, el tamao de la muestra y a travs de una seleccin aleatoria o
mecnica de las unidades de anlisis (Hernndez et. al., 2003).

La poblacin para esta investigacin se muestra en la tabla 16 y est conformada
por 1500 operadores de combi que actualmente laboran en las siguientes
empresas: Autotransportes Mxico Zumpango Apasco (AMZA), Autotransportes
93
Zitlaltepec (ZITLALLI), Autobuses de Nextlalpan (NEXTALPAN), Autobuses
Cometa de Oro (COMETA DE ORO), Autotransportes Valle de Zumpango (VALLE
DE ZUMPANGO), Autotransportes Zumpango Cuevas Tlapanaloya (AZCT) y
Transportes Zumpango (TRANZUMPANGO).

3.10. Tamao de la muestra

En la figura 7 se puede observar que para el clculo del tamao de la muestra se
utilizo el Software Survey IM, en el que se obtuvieron resultados con un nivel de
confianza del 95% y un porcentaje de error del 5%, donde la muestra resultante
fue de 306 encuestas por aplicar.

Figura 7. Calculo de la muestra

Fuente: Impresin en pantalla del software Survey IM

94
El procedimiento para determinar cuantas de las 306 se aplicaran a cada
empresa, result de una distribucin porcentual en donde se consider un 20 %
sobre el total de operadores de cada empresa obteniendo los siguientes datos:

Tabla No. 16 Poblacin y Muestra
EMPRESA
Unidades /
Operadores
Muestra

AMZA
Autotransportes Mxico Zumpango Apasco
80 16
ZITLALLI
Autotransportes Zitlaltepec
400 80
NEXTALPAN
Autobuses de Nextlalpan
200 40
COMETA DE ORO
Autobuses Cometa de Oro
600 120
VALLE DE ZUMPANGO
Autotransportes Valle de Zumpango
100 20
AZCT
Autotransportes Zumpango, Cuevas Tlapanaloya
70 14
TRANZUMPANGO
Transportes Zumpango
50 10
TOTAL 1500 300
Fuente: Elaboracin propia con datos de la Secretaria de Transporte del Estado de Mxico
Nota: dado que la muestra fue de 306 y en la distribucin solo alcanza un total de 300, se
consideraran esas 6 encuestas restantes como parte de informacin no proporcionada.

Lo anterior se hizo buscando una profunda inmersin en el campo de estudio a
efecto de obtener los datos y testimonios de inters para el investigador, los cales
construyeron la materia prima para el diseo de la propuesta del modelo de
satisfaccin laboral.

Habiendo establecido la forma en la que se determin el tamao de la muestra, a
continuacin se evidencia el tipo de instrumento utilizado para la recoleccin de la
informacin.
95
3.11. Instrumento de Recoleccin de Datos

La recoleccin de los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas
entre si (Hernndez et al., 2003):

1. Seleccionar un instrumento de medicin entre los disponibles en el rea de
estudio o bien desarrollar uno. Este instrumento debe ser vlido y confiable.

2. Aplicar ese instrumento de medicin para recolectar los datos. Es decir, obtener
las observaciones o mediciones de las variables, categoras u objetos que son de
inters para la investigacin.

3. Preparar las mediciones obtenidas para que se analicen correctamente. Para
esta investigacin se decidi desarrollar un instrumento de medicin para las
variables satisfaccin laboral y rotacin de personal. Adems en este mismo
instrumento se obtuvo la informacin necesaria para conocer cmo las
organizaciones miden dichos indicadores y qu resultados han obtenido en
relacin a stos.

La identificacin de cinco dimensiones de la variable satisfaccin laboral y tres de
rotacin de personal permitieron disear un cuestionario con un total de 50tems,
el cual fue aplicado a los operadores de combi de empresas de transporte pblico
de pasajeros.
Tabla 17. Estructura del Cuestionario
Variable Dimensiones tems
Reto del trabajo 4
Recompensas justas 5
Condiciones de trabajo 4
Supervisin 7
Satisfaccin Laboral
Compatibilidad con el puesto y
compromiso con la organizacin
4
Seleccin y capacitacin 7
Desempeo 9 Rotacin de Personal
Movimientos en el personal 10
TOTAL 50
Fuente: Elaboracin propia
96
3.12. Aplicacin de la encuesta

La realizacin del trabajo de campo se efectu a partir del mes de julio de 2007,
sin embargo las encuestas se completaron hasta el mes de abril de 2008.

Se trabaj sobre una base de siete empresas que operan en el municipio de
Zumpango, a las que se someti a un proceso de verificacin de telfonos y
direcciones e identificacin de personas de contacto, mediante llamadas
telefnicas. El criterio bsico de seleccin que se sigui consisti en identificar a la
persona encargada del departamento de personal en cada empresa, con la
finalidad de solicitar la autorizacin para aplicar el cuestionario a operadores de
combi a su cargo.

Una vez aprobada la solicitud para la aplicacin de la encuesta se procedi con el
levantamiento. Los cuestionarios fueron aplicados por estudiantes de la
Licenciatura en Contadura y Administracin del Centro Universitario UAEM
Zumpango. El procedimiento consisti en encuestar a los operadores de combi
que se encontraran en sus bases de operacin al momento de la visita.

Respecto de las encuestas aplicadas a los operadores de combi, se obtuvo una
respuesta representativa de 300 cuestionarios de los 306 previstos en el tamao
de la muestra, lo que significa una tasa de respuesta del 98%. Se considera que el
nivel de respuesta, es satisfactorio.

3.13. Procedimiento para el anlisis de los datos.
LINDICADOR DIMENS
Con base en la problemtica que se desea investigar, se determin que el mejor
instrumento para obtener la informacin era la aplicacin de un cuestionario
dirigido a los operadores de combi. Esta decisin se basa en las siguientes
razones:

97
Se logra mantener una forma estructurada en la recoleccin de la informacin y
se tiene uniformidad en las contestaciones dirigidas hacia los aspectos de mayor
inters, facilitando el anlisis de datos.
La uniformidad en las contestaciones permite concluir bajo los mismos
parmetros de obtencin de la informacin.
Permite realizar cuestionamientos con opciones de respuesta, evitando al
encuestado desviarse del objetivo, esto al incluir una serie de alternativas de
solucin las cuales aplican de acuerdo a cada caso particular.

En los cuestionarios se utiliz seleccin mltiple con escala tipo Likert la cual
consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicio,
ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada
afirmacin y se pide al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco
puntos de la escala. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta
midiendo y debe expresar slo una reaccin lgica (Hernndez et al, 2003). Se
formularon de tal manera que:

La terminologa utilizada fuera sencilla y comprensible.
Fueran fciles y rpidas de responder (duracin aproximada para resolver el
cuestionario de 15 a 20 minutos)
Cada pregunta contribuyera a la obtencin de la informacin que se estaba
buscando para la investigacin (Relacionar la satisfaccin laboral con la rotacin
de personal)
Fueran fciles de interpretar y tabular (para ello se codificaron las respuestas del
1 al 5)

Las alternativas de respuesta estn conformadas de la siguiente manera:

Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5

98
La validez que debe cubrir un instrumento de medicin, se refiere al grado en que
un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (Hernndez et. al.,
2003).

Es importante mencionar que estos instrumentos tienen una validez en cuanto a:

La evidencia relacionada con el criterio, en sta, los resultados se
correlacionan con el criterio del investigador determinando un coeficiente de
validez.
La evidencia relacionada con el contenido, que se refiere al grado en el que la
medicin representa al concepto medido y en este caso el instrumento refleja
un dominio especfico de lo que se mide, pues la estructura esta dividida en
dos partes; satisfaccin laboral, que incluye cinco secciones y la segunda
parte que consta de tres que refieren a la rotacin de personal.
La evidencia relacionada con el constructo, la cual est vinculada con la teora,
es decir, es en el marco terico desarrollado en el captulo anterior donde se
estima que la variable satisfaccin laboral se relaciona con la rotacin de
personal, apoyando al supuesto de trabajo, adems se tiene mayor confianza
en la validez de una medicin cuando sus resultados se correlacionan
significativamente con un mayor nmero de mediciones o variables que en
teora y de acuerdo con estudios antecedentes estn relacionadas.

Para hacer la validez de constructo de los cuestionamientos, una vez diseados
los instrumentos se les realiz una prueba piloto con el objetivo de cerciorarse que
realmente medan lo que se necesitaba, con los resultados obtenidos de esta
prueba se identificaron algunos reactivos que no proporcionaban la informacin
requerida para la investigacin por lo que se realizaron modificaciones a los
cuestionarios. Respecto a la confiabilidad se us una medida de estabilidad
(confiabilidad por test-retest), en donde un mismo instrumento de medicin se
aplic dos veces al mismo grupo de personas (pilotaje). Los resultados fueron
positivos en relacin a ambas aplicaciones (Ibd.).
99
La locura es la excepcin
en los individuos, pero la
norma en los grupos.

F. Nietzche

CAPITULO 4.
ANALISIS, DISCUSIN
DE RESULTADOS Y
PROPUESTA

100
4. ANLISIS, DISCUSIN DE RESULTADOS Y PROPUESTA

Actualmente se realizan un sinnmero de investigaciones sobre el rea de la
conducta humana, sin embrago, los vertiginosos cambios del mundo globalizado
demandan la realizacin de ms estudios y el campo es tan amplio que resulta
casi obsoleto el pensar que las organizaciones lograran su desarrollo de una
manera sencilla y con slo aplicar los principios bsicos de direccin. Esto resulta
un reto importante para las personas que estn en constante bsqueda de
soluciones a los problemas que aquejan a las empresas modernas, derivado de
estas premisas se pudo realizar esta investigacin.

El estudio de los niveles de satisfaccin laboral en los individuos, permiti conocer
cules son las relaciones que existen entre un miembro de la organizacin y los
responsables de dirigirla. Esto quiere decir que de acuerdo con los resultados
obtenidos en la aplicacin de la encuesta a operadores de combi se pudo
determinar que existen grandes niveles de insatisfaccin, esto se debe en gran
medida, a la falta de un adecuado modelo de contratacin que proporcione
estabilidad laboral, que falta motivacin que le permita al empleado sentirse
alentado a continuar, el escaso o nulo reconocimiento y oportunidades de
crecimiento en la empresa, la injusta remuneracin y no podran faltar las malas
condiciones de seguridad. Por otro lado, encontr que respecto al trabajo en
equipo, los operadores de combi se encuentran muy desunidos provocando que
las metas fijadas por la organizacin flucten de manera importante, finalmente el
compromiso que representa el pertenecer a sus organizaciones es nulo, pues
derivado de ello, buscan emigrar o otras empresas en donde pretenden obtener
mejores beneficios de los que tienen en ese momento.

Otro fenmeno importante que sucede dentro de una organizacin es la rotacin
de personal que Mobley (1982) define como la suspensin individual del personal
afiliado en una organizacin, el cual recibe una compensacin monetaria o salario
de la compaa. Este fenmeno se presenta debido a ciertas causas como: bajo
101
salario, condiciones laborales, problemas personales, satisfaccin en el trabajo,
relaciones con sus supervisores, etc. En la AG2 de la Regin II Zumpango, el
ndice de rotacin general fue de 5 % mensual en promedio en el 2007 (Secretaria
de Transporte del Estado de Mxico, 2007).

4.1. Descripcin de la Muestra

En este apartado del trabajo se muestran los resultados obtenidos; esta etapa se
inici al tener disponible los datos organizados que facilitaron la comparacin y
relacin entre los diferentes indicadores y en consecuencia, entre las variables
que estas representan, mediante una estadstica simple, como es la tcnica de la
frecuencia y el porcentaje, medidas de tendencia central y pruebas de correlacin.

Para efectos de la investigacin, la unidad de anlisis son los operadores de
combi de las empresas de transporte pblico de pasajeros del rea Geogrfica 2
del Municipio de Zumpango pertenecientes a la Regin II del Estado de Mxico.

Como se mencion en el captulo anterior, las caractersticas de la muestra
quedaron de la siguiente forma: se eligieron a las siete empresas de transporte
pblico de pasajeros que operan en el rea: Autotransportes Mxico Zumpango
Apasco (AMZA), Autotransportes Zitlaltepec (ZITLALLI), Autobuses de Nextlalpan
(NEXTALPAN), Autobuses Cometa de Oro (COMETA DE ORO), Autotransportes
Valle de Zumpango (VALLE DE ZUMPANGO), Autotransportes Zumpango
Cuevas Tlapanaloya(AZCT) y Transportes Zumpango (TRANZUMPANGO).

Se decidi realizar un muestreo probabilstico con poblaciones finitas en donde la
poblacin total es de 1500 operadores, por medio del uso del software Survey IM
se calcul la muestra quedando como resultado un total de 306, sin embargo,
cabe sealar que solo se obtuvo informacin de 300 encuestados ya que los 6
restantes no estuvieron disponibles.

102
El 100% de los encuestados son del sexo masculino, respecto a la edad un 16.7%
se encuentran entre 18 y 26 aos, mientras que un 26.7% oscilan entre los 27 y 34
aos, la cifra ms representativa se encontr en el rango de 35 a 42 aos con un
33.3%, solo el 13.3% lo ocuparon personas de 43 a 50 aos y el 10% restante los
mayores de 51 aos.

Otro de los aspectos que se consideraron en la encuesta fue el estado civil,
respecto a ste, se obtuvo un porcentaje del 20% de personas solteras y un 33.3%
de casados, mientras que un 30% vive en unin libre. EL 16.7% corresponde a un
estado civil no determinado. De acuerdo al nivel de escolaridad se observ que
existe un equilibrio, ya que el 31.3% corresponde a primaria, el 36.7% a
secundaria, y el 32% restante tienen el nivel de bachillerato.

Es importante destacar que la antigedad en el puesto tiene restricciones
importantes para decidir si se deja o no el trabajo actual, los resultados obtenidos
son que un 18.3% tiene menos de un ao trabajando en la empresa, el rango de
mayor frecuencia resulto de 1 a 3 aos con un 54.7%, mientras que el 18% lleva
de 4 a 6 aos y slo el 9% tiene mas de 7 aos laborando.

4.2. Resultados

Esta seccin contiene los resultados obtenidos respecto a la relacin que existe
entre las variables satisfaccin laboral y rotacin de personal, se presentan en
tablas de frecuencia y grficas por cada una de las dimensiones de las variables y
posteriormente se hace un anlisis de los datos estadsticos como la media y la
desviacin estndar, finalmente se muestra la prueba de correlacin entre las
variables de estudio. Lo anterior se obtuvo mediante el uso del software SPSS
15.0.

103
4.2.1. Satisfaccin laboral (SL)

En funcin de la variable satisfaccin laboral y sus dimensiones: reto del trabajo
(RT), recompensas justas (RJ), condiciones de trabajo (CT), equipos de trabajo
(ET), compatibilidad en el puesto (CP) se obtuvieron los siguientes resultados:

60 20.0 20.0 20.0
90 30.0 30.0 50.0
30 10.0 10.0 60.0
30 10.0 10.0 70.0
90 30.0 30.0 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
Vlidos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado


30.00%
10.00%
10.00%
30.00%
20.00% Totalmente de acuerdo
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
Totalmente en desacuerdo


Los resultados que arrojo la encuesta sobre la primera dimensin de la variable
satisfaccin laboral; que es el reto del trabajo (RT), muestran que existe una
parcialidad en las opiniones, pues los porcentajes son de un 50% en desacuerdo
un 10% se manifestaron neutrales y el 40% estn de acuerdo con las actividades
que realizan en su puesto, lo que implica que, en general, es un factor latente que
puede llevar al abandono del empleo.

Grfica 6. Reto del trabajo (RT)
Tabla 18. Reto del trabajo (RT)
104
86 28.7 28.7 28.7
95 31.7 31.7 60.3
56 18.7 18.7 79.0
42 14.0 14.0 93.0
21 7.0 7.0 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
acuerdo
Total
Vlidos
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado


7.00%
14.00%
18.67%
31.67%
28.67%
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo


En relacin al sistema de recompensas justas, se observ que los operadores
estn en desacuerdo con la compaa pues las polticas de salarios y ascensos,
sistema de pagos y reconocimientos, no cubren sus expectativas y esto ocasiona
descontento, lo cual, si no se atiende, se puede reflejar en la salida inminente del
trabajador de la empresa. El porcentaje de los empleados que estn de acuerdo
es de apenas un 21% del total, esto implica que habra ms salidas que entradas
provocando el adelgazamiento de la organizacin.
Tabla 19. Recompensas justas (RJ)
Grfica 7. Recompensas Justas (RJ)
105
10 3.3 3.3 3.3
30 10.0 10.0 13.3
90 30.0 30.0 43.3
100 33.3 33.3 76.7
70 23.3 23.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
acuerdo
Total
Vlidos
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado


23.33%
33.33%
30.00%
10.00%
3.33%
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo


Una de las dimensiones ms importantes para la satisfaccin de los empleados,
son las condiciones de trabajo (CT); sta es representa por los sistemas de
reconocimiento y bienestar de personal as como la seguridad que pueden tener
de su puesto, la encuesta arroj resultados de que los operadores de combi se
sienten cmodos siempre y cuando esas condiciones se cumplan. Al parecer los
trabajadores encuentran aceptable como las empresas los proveen de las
herramientas y equipo(combi) para que realicen su trabajo.
Tabla 20. Condiciones de Trabajo (CT)
Grfica 8. Condiciones de Trabajo (CT)
106
77 25.7 25.7 25.7
93 31.0 31.0 56.7
50 16.7 16.7 73.3
55 18.3 18.3 91.7
25 8.3 8.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
acuerdo
Total
Vlidos
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado


8.33%
18.33%
16.67%
31.00%
25.67%
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo


Para toda organizacin es de vital importancia establecer niveles confiables de
comunicacin y sobre todo el formar equipos de trabajo. Los colegas que brindan
apoyo a sus compaeros permiten el logro de las metas en una organizacin, en
la encuesta realizada los operadores estn en desacuerdo con el trabajo de sus
compaeros, esto incide en su desempeo, pues si no existe la coparticipacin no
lograrn sus metas individuales y por lo tanto terminaran por renunciar.
Tabla 21. Equipos de Trabajo (ET)
Grfica 9. Equipos de Trabajo (ET)
107
60 20.0 20.0 20.0
150 50.0 50.0 70.0
40 13.3 13.3 83.3
40 13.3 13.3 96.7
10 3.3 3.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
acuerdo
Total
Vlidos
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado


3.33%
13.33%
13.33%
50.00%
20.00% Totalmente de acuerdo
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo


Respecto a esta dimensin, en la encuesta se noto en los operadores de combi un
claro desacuerdo respecto al cargo que ocupan, pues el nivel de incompatibilidad
denota un alto grado de insatisfaccin. Los directivos deberan considerar
actividades ms atractivas para sus empleados, con ello lograran retener por ms
tiempo a su personal.

Tabla 22. Compatibilidad con el puesto (CP)
Grfica 10. Compatibilidad con el puesto (CP)
108
4.2.2. ROTACIN DE PERSONAL (RP)

En relacin a la variable rotacin de personal, sus dimensiones son: seleccin y
capacitacin (SYC), desempeo (DES) y movimientos de personal (MP), de las
cuales se obtuvieron los siguientes resultados:

y p
110 36.7 36.7 36.7
120 40.0 40.0 76.7
50 16.7 16.7 93.3
10 3.3 3.3 96.7
10 3.3 3.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
acuerdo
Total
Vlidos
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado


3.33%
3.33%
16.67%
40.00%
36.67%
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo


El abandono del puesto por parte de un trabajador es una constante queja de los
empresarios, si no se llevan a cabo adecuados procesos de seleccin y
capacitacin que incluyan entrevistas, elegir un contrato acorde al cargo, curso de
induccin al trabajo, pero sobre todo que no se sobrevalu la remuneracin
econmica, entonces existe riesgo de rotacin. La encuesta arrojo cifras
considerables de desacuerdo (casi un 80%) en esta dimensin.
Tabla 23. Seleccin y capacitacin (SYC)
Grfica 11. Seleccin y capacitacin (SYC)
109

p
110 36.7 36.7 36.7
110 36.7 36.7 73.3
30 10.0 10.0 83.3
40 13.3 13.3 96.7
10 3.3 3.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
acuerdo
Total
Vlidos
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado


3.33%
13.33%
10.00%
36.67%
36.67%
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo


Evaluar a los empleados y reconocerles por su desempeo, puede ser la
diferencia entre una persona satisfecha y otra que no lo este. El resultado: salidas
del personal. La encuesta muestra como los operadores se quejan de no tener
reconocimiento, pues ms del 70% manifestaron su desacuerdo con la empresa
en este rubro.
Tabla 24. Desempeo (DES)
Grfica 12. Desempeo (DES)
110
99 33.0 33.0 33.0
140 46.7 46.7 79.7
32 10.7 10.7 90.3
15 5.0 5.0 95.3
14 4.7 4.7 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
acuerdo
Total
Vlidos
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado


4.67%
5.00%
10.67%
46.67%
33.00%
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo


El ausentismo ya sea por motivos voluntarios o involuntarios, afecta a la
organizacin. Respecto a esta dimensin se pudo observar que hay un gran
descontento con el sistema organizacional, pues cerca de un 80% estn en
desacuerdo con el puesto y han pensado al menos una vez, buscar empleo en
otra empresa que les mejore sus expectativas de vida.
Tabla 25. Movimientos de personal (MP)
Grfica 13. Movimientos de personal (MP)
111
4.3. Estadsticos descriptivos

Los resultados de la estadstica descriptiva fueron obtenidos por medio del
software SPSS 15.0. Se consideran que adoptan un nivel alto cuando se
encuentren entre 4 y 3, un nivel medio entre 2 y 2.9 y bajo cuando sean inferiores
a 1.9. La tabla 26 muestra que la empresa tiene un nivel medio respecto a la
satisfaccin laboral. Las dimensiones condiciones de trabajo (CT) y reto del
trabajo (RT) tienen la media ms alta. La variable de rotacin est en un nivel
medio, lo que significa que la causa se debe en mayor parte a la insatisfaccin en
el puesto. En la muestra se observa que los valores promedio de todas las
dimensiones de satisfaccin son elevados, lo cual indica que los operadores
opinan que entre mayor sea el reto del trabajo (RT); el desempeo mostrado se
reduce y si las condiciones de trabajo (CT) no son favorables, entonces buscarn
emigrar a otra organizacin. Respecto a las dimensiones de la rotacin de
personal, el valor ms alto se encuentra en un nivel medio, incluso la dimensin de
seleccin y capacitacin (SYC) se encuentra en un nivel bajo lo cual indica que
los operadores opinan que su rotacin de anteriores trabajos se debi tambin a
las condiciones de trabajo.

Tabla 26. Estadsticos Descriptivos

SATISFACCIN LABORAL (SL)
p
300 1 5 3.00 1.552 2.408
300 1 5 2.39 1.231 1.516
300 1 5 3.63 1.050 1.103
300 1 5 2.53 1.279 1.635
300 1 5 2.30 1.039 1.080
300
Reto del Trabajo
Recompensas Justas
Condiciones de Trabajo
Equipos de Trabajo
Compatibilidad con el
Puesto
N vlido (segn lista)
N Mnimo Mximo Media Desv. tp. Varianza

ROTACIN DE PERSONAL (RP)
300 1 5 1.97 .984 .969
300 1 5 2.10 1.138 1.294
300 1 5 2.02 1.030 1.060
300
Seleccin y Capacitacin
Desempeo
Movimientos de Personal
N vlido (segn lista)
N Mnimo Mximo Media Desv. tp. Varianza

112
4.4. Prueba de Correlacin

Las relaciones propuestas fueron probadas calculando las correlaciones entre las
variables satisfaccin laboral (SL) y sus dimensiones: reto del trabajo (RT),
recompensas justas (RJ), condiciones de trabajo (CT), equipos de trabajo (ET) y
compatibilidad con el puesto (CP) con las de rotacin de personal (RP): seleccin
y capacitacin (SYC). Desempeo (DES) y movimientos de personal (MP) por
medio del software SPSS 15.0, esta relacin es significativa al nivel (p<0.01). La
dimensin de mayor impacto fue la de reto del trabajo (RT) con un 0.537. Estas
relaciones son significantes en un nivel del 5 por ciento que mantiene el apoyo de
la hiptesis. Los resultados sugieren que la satisfaccin del trabajo impacte los
procesos de rotacin.

Se relacionaron las cinco dimensiones de la variable de satisfaccin laboral (SL)
con las dimensiones de rotacin de personal (RP) dado el coeficiente de la
correlacin significante (p <0.05), la hiptesis se apoya, por consiguiente, la
hiptesis puede aceptarse

La satisfaccin en el trabajo tiene una relacin negativa con la rotacin, de hecho
es una correlacin ms intensa que la detectada en el ausentismo (por lo regular
es menor a 0.40). Sin embargo, factores como las condiciones del mercado de
trabajo, esperanza de otras nuevas oportunidades de trabajo y la antigedad en la
empresa inciden en la decisin de dejar o no el trabajo actual.

Una manera importante de mantener la relacin entre satisfaccin y rotacin es el
nivel de desempeo del trabajador. El grado de satisfaccin es menos importante
para predecir la rotacin de los que mejor se desempean. La empresa debe
hacer esfuerzos considerables para conservar a su personal; otorgarles aumentos,
reconocimiento, ascensos, etc. Ocurre lo contrario cuando el empleado tiene un
rendimiento bajo; la organizacin hace pocos esfuerzos por retenerlos incluso
ayuda sutilmente a incitarlos a que renuncien.

113

Tabla 27. Prueba de correlacin
1 .537** .471** .346** .446** .349** -.286** -.223** -.202** -.070
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .228
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.537** 1 .021 -.090 .002 -.029 -.069 -.070 -.030 -.021
.000 .717 .119 .977 .616 .236 .226 .601 .718
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.471** .021 1 .002 -.012 .023 -.040 -.083 .017 -.010
.000 .717 .968 .837 .688 .491 .151 .764 .857
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.346** -.090 .002 1 .012 .009 -.315** -.109 -.277** -.146*
.000 .119 .968 .832 .874 .000 .059 .000 .011
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.446** .002 -.012 .012 1 -.069 .086 .067 .046 .037
.000 .977 .837 .832 .234 .137 .246 .423 .529
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.349** -.029 .023 .009 -.069 1 -.384** -.350** -.280** -.036
.000 .616 .688 .874 .234 .000 .000 .000 .535
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
-.286** -.069 -.040 -.315** .086 -.384** 1 .466** .608** .651**
.000 .236 .491 .000 .137 .000 .000 .000 .000
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
-.223** -.070 -.083 -.109 .067 -.350** .466** 1 -.146* .030
.000 .226 .151 .059 .246 .000 .000 .011 .602
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
-.202** -.030 .017 -.277** .046 -.280** .608** -.146* 1 .110
.000 .601 .764 .000 .423 .000 .000 .011 .057
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
-.070 -.021 -.010 -.146* .037 -.036 .651** .030 .110 1
.228 .718 .857 .011 .529 .535 .000 .602 .057
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Correlacin de Pearso
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
SL
RT
RJ
CT
ET
CP
RP
SYC
DES
MP
SL RT RJ CT ET CP RP SYC DES MP
La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
**.
La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral).
*.


En general los resultados obtenidos apuntan al gran descuido por parte de los
directivos de empresa de transporte pblico de pasajeros ya que los operadores
presentan un alto grado de insatisfaccin, sin lugar a duda, esto conlleva a que
existan niveles considerables de rotacin en dichas organizaciones.
114
4.5. Propuesta para mejorar la satisfaccin laboral

En cualquier empresa la satisfaccin del personal es de vital importancia, para las
compaas que desean tener y mantener empleados satisfechos, satisfacer las
necesidades del personal o exceder sus expectativas requiere de un acercamiento
para conocer sus necesidades personales y profesionales. Los empleados
requieren trabajar en un ambiente donde se les proporcionen los recursos y
herramientas necesarias para desempear adecuadamente su trabajo, aunado a
que requieren motivaciones tales como las remuneraciones.

En el entendido de realizar una propuesta que mejore la satisfaccin de
empleados de organizaciones de transporte pblico, se desarrollaron
caractersticas propias que derivaron de las dimensiones e indicadores de las
variables de satisfaccin laboral. En la figura 8 se establecen las dimensiones de
la propuesta.

Es importante que la compaa cuente con indicadores para medir la satisfaccin
del personal y que esta medicin se realice de manera frecuente con el objetivo de
tener una perspectiva ms amplia de las situaciones que puedan afectar la
satisfaccin del empleado, adems que estos indicadores deben ser comparables
contra los de otras empresas. Por otra parte, es responsabilidad de la empresa
que los empleados cuenten con un lugar fsico adecuado, equipo y herramientas
necesarias para la tarea a realizar, monitoreando continuamente que el personal
disponga de dichas herramientas para que trabaje sin ningn inconveniente.

La propuesta de satisfaccin laboral (SL) contempla cinco dimensiones que estn
en constante evaluacin y determinacin de cmo se estn llevando a cabo las
acciones pertinentes en cada una de ellas y cmo estn repercutiendo en las
dems. As, si se ofrece un reto atractivo de trabajo, se remunera justamente al
empleado y se le brindan condiciones favorables, el trabajador se desempeara
eficazmente, permitiendo su satisfaccin.
115
Figura 8. Satisfaccin Laboral


4.5.1. Reto del trabajo (RT)

Algunas ideas que se presentan en el desarrollo de la propuesta son darle al
personal tareas de mayor responsabilidad, mayor libertad para establecer sus
propias metas, elogios, entrenamiento para mejorar sus conocimientos, un lugar
de trabajo en buenas condiciones y tecnologa ms avanzada.

116
El puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el
trabajo, por lo que el operador de combi deber mostrar sus habilidades y talentos.

Identidad de la tarea, el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el
principio hasta el final con un resultado visible. La empresa deber proporcionar
un manual del puesto a cada operador que ingrese con la finalidad de que ste
conozca sus obligaciones y proporcione el servicio de transporte a los pasajeros
adecuadamente.

Significacin de la tarea, el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de
otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Con ello la
empresa dar al operador un trptico informativo sobre la responsabilidad del
puesto y deber estar conciente de que la responsabilidad de transportar personas
es muy significativa y tendr que poner cuidado especial en desarrollo de sus
actividades.

Autonoma, Tomar decisiones correctas ser el quehacer de un operador siempre
que se presenten situaciones especiales; siniestros y descomposturas, por lo que
la empresa deber facultar y dar libertad e independencia al empleado en la
programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias.

Retroalimentacin del puesto mismo, el desempeo de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y
directa acerca de la efectividad de su actuacin, de no cumplirse estas premisas
no conocer los resultados de su esfuerzo y su satisfaccin podra verse afectada.
La empresa deber retroalimentar al empleado dndole a conocer los resultados
de su evaluacin mensual.

117
4.5.2. Recompensas Justas (RJ)

Los empleados requieren compensaciones y beneficios que sean comparables
con lo recibido por sus semejantes en otras organizaciones. Esto puede incluir
mejoras en el salario, prestaciones y ascensos, aunque para muchos las mejores
recompensas son la libertad en el trabajo o facultamiento y el reconocimiento a la
persona, a sus ideas y a su trabajo.

Los sistemas de salarios deben ser justos a la percepcin del empleado. El salario
debe ser equitativamente regular y los incentivos financieros deben ser justos con
base en las demandas de trabajo. Las empresas de transporte pblico de
pasajeros deben multiplicar esfuerzos par ofrecer un modelo de contratacin que
establezca una remuneracin econmica de acuerdo a la demanda de trabajo de
los operadores y conforme lo establece la ley, aunado a ello, pueden ofrecer un
bono de productividad mensual por el buen desempeo de los empleados.

Los sistemas de pagos deben equipararse con los de la competencia,
generalmente los operadores demandan una retribucin econmica diariamente.
Por lo que si se cumple con el pago, se sentirn satisfechos.

Con referencia a las prestaciones, es de vital importancia que un trabajador sienta
seguridad respecto a los beneficios otorgados por la empresa, se deber tener en
cuenta primero; lo estipulado por la ley y en segundo plano, las necesidades
individuales de los operadores. Adems la empresa otorgar a los empleados un
Seguro de gastos por accidentes para el conductor y Seguro interno como
beneficio adicional

Las polticas de ascensos en las empresas de transporte de pasajeros, estn
dadas en funcin del desempeo y productividad de los operadores, obteniendo
con ello, mejores y ms modernas unidades, lo cual representa un aliciente para
118
los conductores, por el contrario, los operadores con bajo rendimiento, se
mantendrn sin cambio de unidades.

El reconocimiento, favorece notablemente a los niveles de satisfaccin, pues
cuando un operador es reconocido por su buen desempeo en el puesto, ste
generar un fuerte compromiso organizacional. La empresa debe proporcionar
recompensas equitativas y justas en comparacin con las que proporcionan otras
empresas, ya sea basadas en funcin del desempeo o en funcin de los
resultados obtenidos por los empleados, de tal forma que se premie a su esfuerzo
por medio del reconocimiento al empleado del mes ya que esto los estimular
para mejorar en su trabajo.

4.5.3. Condiciones de trabajo (CT)

La organizacin debe contar con indicadores para evaluar las condiciones y
seguridad en el trabajo de los empleados. Un indicador importante que debe
contemplarse es el bienestar personal y fsico del empleado, dado que contribuye
en la realizacin de un buen trabajo. Adems los operadores se sienten ms
satisfecho si perciben una preocupacin por parte de los supervisores al
monitorear continuamente su bienestar y mejorar las condiciones de trabajo en
beneficio del mismo.

Seguridad en el empleo y bienestar personal, Respecto a la estabilidad laboral,
los empleados tienden a preferir puestos de trabajo donde no existen cambios
frecuentes que afecten la estabilidad y seguridad de su empleo.

La seguridad en el trabajo es un elemento importante en las empresas debido a
que condiciona la voluntad del personal para llevar a cabo su trabajo y es vital
para incrementar la productividad dado que influye en los resultados obtenidos del
trabajo, no slo comprende el bienestar fsico tambin incluye el bienestar
emocional del empleado. Las empresas deben proveer las condiciones bsicas
que ayudarn a motivar al personal, tales como uniformes, lugares para
119
esparcimiento como una sala de espera con TV y DVD, sanitarios limpios y
regaderas.

A los empleados les interesa un ambiente fsico que no sea peligroso o incmodo.
Unidades modernas y en buen estado mecnicamente y con buen aspecto
fsico equipadas con audio y accesorios como rines, lmparas, etc., son
motivadoras para el personal y es responsabilidad de la compaa realizar mejoras
para proporcionarles condiciones de trabajo que sean favorables.

4.5.4. Equipos de Trabajo (ET)

Es importante que la empresa cuente con indicadores para evaluar el desarrollo
profesional de sus empleados y conozca los niveles de formacin y desarrollo
necesarios para el logro de sus objetivos, por lo tanto, la empresa tiene la
responsabilidad de contribuir a la formacin profesional del personal dando
igualdad de oportunidades a los empleados independientemente del puesto que
ocupen. Por otro lado, el trabajo en equipo se ha convertido en una prctica usual
en la mayora de las organizaciones debido a las ventajas que trae consigo; por
ello la empresa puede facultar a los operadores para que apoyen a
compaeros en caso de siniestros y descomposturas.

La comunicacin tiene cuatro funciones principales dentro de una organizacin: el
control, la expresin emocional, la motivacin y la informacin. Sirve para controlar
en diversas formas el comportamiento de los empleados, la retroalimentacin
sobre el progreso hacia las metas establecidas y el reforzamiento sobre el
desempeo deseado estimulan la motivacin y requieren de la comunicacin.
Adems proporciona un alivio en la expresin emocional de los sentimientos y al
cumplimiento de las necesidades sociales. La funcin final de la comunicacin es
proporcionar la informacin necesaria que requieren los empleados para tomar
decisiones, de tal forma que sea compartida entre los diferentes departamentos y
niveles de la empresa.

120
Respecto al nivel de comunicacin, la empresa debe promover y sostener un alto
nivel de comunicacin abierta y directa entre trabajadores, jefes de servicio,
recaudador y jefe de personal, puesto que es un factor vital con gran influencia
en la satisfaccin del empleado,

El personal se identifica ms con la organizacin cuando se sienten comunicados
con sus compaeros y reciben informacin de su organizacin. Cuando los
empleados creen que sus opiniones son verdaderamente consideradas en la toma
de decisiones, la meta de comunicacin compartida ha sido alcanzada, para ello la
empresa permite la participacin de los trabajadores en el comit del seguro
interno con voz y voto

4.5.5. Compatibilidad con el puesto (CP)

Se llego a la conclusin de que realizar un adecuado proceso de seleccin y
capacitacin puede ser la diferencia entre generar personal para el crecimiento de
la empresa o pasar largos periodos en la bsqueda de nuevo personal que
abandonar el puesto en un corto plazo.

Detectar el talento en la contratacin de empleados es difcil, pero es ms
importante desarrollarlo de acuerdo con la visin y el futuro de la organizacin. Un
alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin,
ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con
las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las
personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en
el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin.

Las empresas deben preocuparse por contratar operadores que se sientan
cmodos y comprometidos con su puesto, que sientan que la realizacin de
sus actividades les ofrece no slo su satisfaccin, sino tambin la de la sociedad.

121
4.5.6. Procesos de seleccin y capacitacin (SYC)

Esta etapa se inicia con la solicitud de trabajo, continundose con una
entrevista, la cual tiene por objeto obtener informacin del candidato (edad,
estado civil, lugar de residencia, escolaridad) detectar su inters por el cargo,
conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado (empresas en donde ha
laborado), suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal: la
informacin sobre el cargo; tipo de unidad que va a conducir, breve descripcin de
las tareas; conocimiento sobre las rutas, tarifas que se aplican y cuotas de
recaudacin, sueldos y responsabilidad del cargo, horario, entre otros.

Posteriormente se debe realizar una prueba de manejo para comprobar la
capacidad, destreza y habilidades del aspirante. Una vez cubierto este requisito se
procede a la contratacin, que es la fase netamente formal, en donde se le
informar sobre sueldo, prestaciones sociales, duracin del contrato, luego se le
presentar a sus jefes y compaeros de trabajo y se le seala su lugar fsico y
jerrquico dentro de la organizacin.

Tener en cuenta la importancia de la capacitacin es deber de la empresa ya que
es necesaria para la actualizacin a fin de reforzar las habilidades que tienen los
trabajadores y ponerlos al da en los avances de sus actividades. Adems, reunir
al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede
representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores
disfrutan cuando reciben capacitacin adicional, ya que es una forma de lograr su
desarrollo y de motivarlos.

Se requiere que el personal reciba algn tipo de capacitacin ya sea formal o en
servicio. Existen ciertos tipos de capacitacin que siempre son importantes. Por
ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientacin sobre el vehiculo que
conducir, tambin requiere datos sobre las rutas, horarios y tarifas que deber
cubrir.

122
4.5.7. Desempeo (DES)

Existe un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin
y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo.
Estas tcnicas incluyen ampliar las responsabilidades del personal mediante una
delegacin y supervisin efectivas, adems de incrementar la participacin de los
empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el
reconocimiento apropiado a su contribucin.

Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas
responsabilidades siempre resulta necesario. La empresa por medio de una
evaluacin mensual medir el desempeo de los operadores, este contendr
informacin sobre: los ingresos (cuotas de recaudacin), mantenimiento al
vehiculo, aspecto personal, reportes de servicio y los niveles de ausentismo que
presentaron durante el periodo de evaluacin.

4.5.8. Movimientos del personal (MP)

El derecho a buscar nuevas oportunidades y nuevos alicientes econmicos y
profesionales para mejorar el status personal y profesional, es algo consustancial
a la naturaleza humana y entraa mltiples aspectos positivos para el desarrollo
de la carrera profesional del individuo.

La rotacin de personal (RP) es el cambio que los empleados realizan de una
organizacin a otra, con el objeto de desarrollar su carrera profesional mediante
procesos de promocin o adquisicin de nuevas experiencias que les permitirn
enriquecer sus conocimientos, habilidades y potencial profesional, as como
mejorar su nivel retributivo. Se ha demostrado que la rotacin est relacionada con
la satisfaccin laboral (SL) y con las recompensas extrnsecas suministradas por
la organizacin, de tal forma que los individuos altamente satisfechos, tienden a
permanecer en la misma organizacin.
123

Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del
paquete de beneficios de la organizacin, ayudara a retener a personal valioso
que de otra manera existe el riesgo de que se cambie a otra organizacin.

En la tabla 28 se muestran algunas de las acciones propuestas para que las
empresas de transporte pblico de pasajeros logren mantener a su personal
satisfecho y con ello puedan disminuir sus ndices de rotacin.

Al final de este capitulo podemos concluir que cada una de las dimensiones de la
variable de satisfaccin laboral (SL) estn relacionadas en diferentes
proporciones de manera negativa con la rotacin de personal (RP) y si las
empresas no atienden estas necesidades, no podrn tener empleados
satisfechos.

En el siguiente apartado se encuentran las conclusiones generales a las que se
lleg con el desarrollo de la presente investigacin.

124
Tabla 28. Acciones para retener al personal
Acciones a emprender por la empresa
Proceso de
seleccin y
capacitacin
(SYC)
Solicitud de empleo
Entrevista
Integrar expediente y verificar vigencia de documentos (acta
nacimiento, cartilla, licencia, constancia de domicilio, etc.)
Prueba de manejo
Contrato
Cursos de induccin y capacitacin
Reto del trabajo
(RT)
Manual del puesto
Trptico informativo sobre la responsabilidad del puesto
Facultamiento para decidir sobre su unidad en casos de:
o Siniestros
o Descomposturas
Hoja de resultados de la evaluacin mensual
Recompensas
justas (RJ)
Modelo de contrato salarial superior al de la competencia
Bono de productividad mensual
Prestaciones:
o Seguro de gastos por accidentes para el conductor
o Seguro interno
Reconocimiento del empleado del mes
Ascensos por productividad y desempeo (cambio de unidades)
Condiciones de
trabajo (CT)
Unidades en buen estado
o Mecnicamente
o Aspecto fsico
Equipamiento de unidades
o Equipos de audio
o Accesorios: rines, lmparas, etc.
Uniformes
Espacios para esparcimiento
o Sala de espera con TV y DVD
Sanitarios limpios y regaderas
Equipos de
trabajo (ET)
Facultamiento para apoyar a compaeros en caso de;
o Siniestros
o Descomposturas
Canales directos y abiertos de comunicacin con:
o Jefes de servicio
o Recaudador
o Jefe de personal
Participacin en el comit del seguro interno con voz y voto
Compatibilidad
con el puesto
Entrevista
Prueba de manejo
Evaluacin del desempeo
S
a
t
i
s
f
a
c
c
i
n

L
a
b
o
r
a
l

(
S
L
)

Desempeo
Evaluacin mensual:
o Ingresos (cuotas de recaudacin )
o Mantenimiento del vehiculo
o Aspecto personal
o Reportes de servicio
o Ausentismo
Fuente: elaboracin propia

125
La sabidura ms verdadera
es una resuelta determinacin.

Napolen Bonaparte

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
126
Conclusiones

A continuacin se muestran las conclusiones de esta investigacin en relacin con
el objetivo general y los especficos, dando respuesta a las preguntas de
investigacin planteadas en un inicio.

En funcin del objetivo general de investigacin, se concluye que en las
empresas de transporte pblico de pasajeros existe una relacin negativa entre
la satisfaccin de los operadores y la rotacin ya que entre ms satisfechos
se encuentren menor ser el inters por abandonar la organizacin.

Por lo que respecta al contexto de la investigacin, es importante destacar la
participacin de las empresas de transporte pblico como fuentes generadoras
de empleo, pues por cada unidad se requiere contratar a una persona.

En relacin a lo que da a la gente satisfaccin y de cmo sta afecta o beneficia a
las organizaciones, se tuvo como resultado:

Que las empresas no cuentan con indicadores para medir la satisfaccin
del personal y, por lo tanto, no pueden realizar esta medicin de manera
frecuente.
Existen grandes niveles de insatisfaccin por:
o La falta de un adecuado modelo de contratacin
o Falta de motivacin que le permita a los operadores sentirse
alentados
o El reconocimiento es nulo y no existen oportunidades de
crecimiento en la empresa
o No se fomenta el trabajo en equipo
o El compromiso que representa el pertenecer a sus organizaciones es
nulo
o Las recompensas que reciben los empleados no son comparables
con lo recibido por sus semejantes en otras organizaciones.
127
o Los sistemas de salarios no son justos a la percepcin del
empleado.
o Que existe cambios frecuentes que afecten la estabilidad y seguridad
de empleo del trabajador.
o No se promueve un nivel de comunicacin entre trabajadores y
supervisores.
o Las empresas no contribuyen a la formacin profesional del personal
ni dan igualdad de oportunidades a los empleados
independientemente del puesto que ocupen.
o No existen programas de capacitacin, educacin y entrenamiento
que apoyen las necesidades laborales del empleado.

Algunas organizaciones optan por pagar salarios bajos y asumir unas tasas altas
de rotacin, derivadas de la baja satisfaccin laboral producida por un tipo de
trabajo que suele ser poco estimulante.

Por el contrario, cuando la rotacin es costosa y debe ser evitada, la mejor
estrategia consiste en remunerar con mejores salarios al personal y que estn por
encima del promedio del mercado, para atraer y retener, por esta va, a los
mejores empleados.

Por ltimo se desarroll una propuesta para mejorar los niveles de satisfaccin
que incluye las dimensiones de las variables y muestra acciones que las empresas
de transporte pblico debern emprender en el afn de lograr retener a su
personal cubrir las necesidades laborales de sus operadores

128
Recomendaciones

Las recomendaciones que a continuacin se manifiestan son con el fin de que en
futuras investigaciones puedan mejorarse los resultados obtenidos en esta tesis:

Fomentar los programas de desarrollo de los empleados para elevar la
satisfaccin de los mismos esto influir significativamente en la mejora de la
eficiencia de sus operaciones.
Continuar la bsqueda de la preparacin y capacidad de los recursos
humanos, el entrenamiento correcto de los empleados para mejorar su
profesin y su especialidad laboral, mejorar los programas de retencin,
vida y carrera para sus empleados, sondear la satisfaccin del empleado,
fortalecer la promocin de la toma de decisiones esto influir
significativamente en el desarrollo de capacidades, habilidades y capital
humano de la organizacin.
Estar monitoreando al menos dos veces al ao los niveles de satisfaccin
de los empleados ya que estos constituyen una importante pieza en el
engranaje de las organizaciones.
Realizar investigaciones sobre los factores motivacionales y de liderazgo,
que permitan aumentar los conocimientos acerca del comportamiento
humano como un recurso fundamental de toda organizacin.

Asimismo se recomienda para futuras investigaciones:

Actualizar este trabajo y completar la aplicacin de este modelo en
empresas de transporte de otra rea geogrfica (AG) y hacer una
comparacin de los resultados obtenidos en esta tesis.
Realizar la investigacin en otras empresas de diferentes sectores, con el
objetivo de identificar nuevos parmetros de medicin clave.
Aplicar el modelo en otros estados de la repblica mexicana para comparar
el desempeo de cada una de sus zonas de operacin.
129

BIBLIOGRAFA
130
BIBLIOGRAFA

Arias Galicia, Fernando. (1987). Introduccin a la Tcnica de Investigacin en
Ciencias de la Administracin y del Comportamiento. Mxico, Ed. Trillas.
Blum, M. (1991). Psicologa Industrial. Mxico, Ed. Trillas.
Chiavenato, Idalberto. (1990) Introduccion a la Teoria General de la
Administracin. Mxico, Mc Graw Hill.
Chavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 5. ed.
Cuesta Armando. (1990). Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos. La
Habana, Ed. ISPJAE
Davis, K. Newstrom D.(1991). Comportamiento humano en el Trabajo. Mxico,
Ed. Mc Graw Hill.
Dessler, Gary (1991). Administracin de Personal. Mxico, Edit. Prentice Hall
Dunnette, Marvin (1982). Psicologa Industrial. Mxico, Ed. Trillas.
Fleisman, Edwin y R. Bass (1979). Estudios De Psicologa Industrial y Del
Personal. Mxico, Ed. Trillas.
Gordon, Judith. (1997). Comportamiento Organizacional, 5. ed. Mxico, Ed.
Prentice Hall Hispanoamericana.
Hamner, W. C. (1974). Reinforcement Theory and Contingency, Management
in Organizational Settings. Chicago, St. Clair.
Hamner, W. C. and Hamner (1976). Behavior Modification on the Bottom Line.
Organizational Dimamics,
Hernndez Sampieri, Roberto; Fernndez Collado, Carlos y Baptista Lucio,
Pilar. (2003) Metodologa de la investigacin. 3 ed. Mxico, Ed. McGraw Hill,
Hodgetts y Aitman, (1983). Comportamiento en las Organizaciones. Mxico,
Ed. Nueva Interamericana.
Hyman, H. (1965). The Values Sistem of. Different Class: A Social And
Psycological Contribution to the Analysis of Stratification in class, status and
power New York, Edit. Free Press.
Mobley W. H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and
Control. Addison-Wesley Publishing Company,
Mota Elordy Ignacio Juan. (2006) Estrategias de Empresas y Recursos
Humanos una visin dinmica de la Empresa. Mxico
Mowday R. T., Porter L. W. y Steers R. M. (1982), Employee-Organization
Linkages. Ed. Academic Press,
Nash, Michael, (1988). Como Incrementar la Productividad de los Recursos
Humanos. Colombia, Ed. Norma.
Pinilla, Antonio. (1982). Dinmica de la Gestin Empresarial. Lima, Ed.
Iberoamericana de Editores S.A.

131
Robbins, Stephen y De Cenzo, David, (1996). Fundamentos de Administracin.
Mxico, Edit. Prentice Hall.
Robbins, Stephen, (1994). Comportamiento Organizacional, Mxico, Ed.
Prentice Hall.
Robbins, Stephen, (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
Mxico, Ed. Prentice Hall.
Robbins, Stephen, (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico, Ed.
Prentice Hall.
Schultz Duane, P, (1990). Psicologa Industrial. Mxico, Ed. Mc Graw Hill.
Stonner, James y Freeman, E, (1994). Administracin. Mxico, Edit. Mc Graw
Hill.
Verdugo V. B. (1990), Labor Turnover in Transnational and National
Maquiladoras Located in Mexicali, Baja California. Tesis de Grado. Ed. The
University of Texas at El Paso, E.U.A.
Werther Davis. (2004) Administracin de Personal Y Recursos Humanos 4ed.
Wexley K. y Yuki, G.A, (1990). Conducta Organizacional y Psicologa del
Personal. Mxico, Ed. CECSA.

REFERENCIAS ELECTRONICAS

INEGI (2007). Industria Manufacturera. Consultado en mayo, 18,2007 en
http://cuentame.inegi.gob.mx/impresion/economia/manufacturera.asp
Fernando Pedrero Se intensifica la rotacin de personal El Universal mircoles
14 de junio de 2006. Consultado en mayo, 29, 2007 en
http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/52460.html
Soluciones PDM. Rotacion. Consultado en mayo 2007.
http://www.productivity.com.mx/novedades/rotacion.htm
http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Mision.html
http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Vision.html)
http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Atribuciones.html
http://transparencia.edomex.gob.mx/transporte/pdf/Mar_Jur/REG_TRANSP_P
UB_SERV_CON_EDOMEX.pdf
http://www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/ESTADO%20DE%20MEXICO/Reglam
entos/MEXREG126.pdf
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg
septiembre 2006.

132

ANEXO 1.
ENCUESTA PARA LA
EVALUACIN DEL NIVEL DE
SATISFACCIN LABORAL

133
ENCUESTA PARA LA EVALUACIN
DEL NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL

Objetivo: Evaluar el nivel de satisfaccin laboral de los operadores de combi de las empresas de
transporte pblico de pasajeros, con la finalidad de conocer las principales causas que provocan
insatisfaccin y como se relaciona con los ndices de rotacin de personal en la empresa.

Datos de identificacin.

Edad: ( ) 18 - 26 ( ) 27 - 34 ( ) 35 - 42 ( )43 - 50 ( )51 en adelante

Estado civil: ( )Soltero ( )Casado ( )Unin libre ( )Otro

Escolaridad: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Bachillerato ( ) Licenciatura

Antigedad en la empresa: __________________________

Instrucciones: Cada pregunta tiene 5 opciones de respuesta en una escala creciente, por favor
seleccione la que sea de su eleccin y mrquela con una X.

Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
Ni en desacuerdo
nI de acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5

Primera Parte. Satisfaccin Laboral
Seccin 1. Reto del trabajo

51. El puesto cuenta con una variedad de actividades para realizarlo
1 2 3 4 5

52. La actividad que realiza en su puesto est clara desde el principio
hasta el fin
1 2 3 4 5

53. El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de actividades y
uso de herramientas necesarias para ello

1 2 3 4 5

54. Obtiene informacin clara y directa sobre la efectividad de su
trabajo por parte de la empresa
1 2 3 4 5

Seccin 2. Recompensas justas

55. La remuneracin econmica proporcionada es alta en
comparacin con la que proporciona la competencia.
1 2 3 4 5

56. Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la
demanda de trabajo.

1 2 3 4 5

57. La obtencin de ascensos corresponde a los esfuerzos realizados
por el trabajador.

1 2 3 4 5

134

58. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeo de
sus actividades.

1 2 3 4 5

59. Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas.
1 2 3 4 5

Seccin 3. Condiciones de trabajo

60. El puesto que actualmente desempea le brinda bienestar
personal.

1 2 3 4 5

61. El nivel de seguridad en el trabajo es ms alto en comparacin
con el de la competencia.

1 2 3 4 5

62. El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado.
1 2 3 4 5

63. El personal que labora en la empresa esta capacitado para
desarrollar sus actividades.
1 2 3 4 5

Seccin 4. Supervisin

64. La comunicacin con su jefe inmediato se da de forma directa.

1 2 3 4 5

65. La comunicacin entre los trabajadores es fluida.
1 2 3 4 5

66. El esfuerzo que realizan usted y sus compaeros de trabajo para
alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su
supervisor.
1 2 3 4 5

67. Su participacin en el trabajo es mayor en relacin a la de sus
compaeros.
1 2 3 4 5

68. La actitud de sus compaeros hacia el trabajo es positiva.
1 2 3 4 5

69. En relacin a sus habilidades, capacidades y conocimientos,
considera que su participacin es la adecuada para el puesto.
1 2 3 4 5

70. La empresa le permite participar en la toma de decisiones.
1 2 3 4 5

135
Seccin 5. Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin

71. La misin, visin y poltica de la empresa permite el logro de sus
objetivos personales.
1 2 3 4 5

72. La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar ms
comprometido con la empresa.
1 2 3 4 5

73. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las
actividades del puesto.
1 2 3 4 5

74. La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir que
las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son
suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e
identificacin del mismo con su rea de trabajo. 1 2 3 4 5

Segunda Parte. Rotacin de Personal
Seccin 6. Seleccin y capacitacin

75. Consideras que las entrevistas son necesarias para ingresar a la
empresa.
1 2 3 4 5

76. Los trminos de contratacin responden a tus expectativas
1 2 3 4 5

77. El salario otorgado por la empresa es proporcional al esfuerzo
realizado.
1 2 3 4 5

78. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las
estipuladas en la ley.
1 2 3 4 5

79. El curso de induccin que llevo a cabo la empresa, cumpli para
que se adaptara al puesto.
1 2 3 4 5

80. Los cursos de actualizacin que se ofrecen responden a las
necesidades del puesto.
1 2 3 4 5

81. Consideras que la especializacin del puesto es necesaria para
lograr los objetivos de la empresa.
1 2 3 4 5

Seccin 8. Desempeo

82. El desempeo de los empleados es evaluado frecuentemente.
1 2 3 4 5

83. En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo.
1 2 3 4 5

84. La motivacin que recibe por parte de la empresa le brinda
satisfaccin
1 2 3 4 5

136

85. El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeo de sus
actividades ha sido el esperado.
1 2 3 4 5

86. En la empresa existen altas oportunidades de promocin en
comparacin con las de otras empresas.
1 2 3 4 5

87. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo de
sus empleados
1 2 3 4 5

88. Los sistemas de reconocimiento premian al esfuerzo individual y a
nivel de equipo.
1 2 3 4 5

89. Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en comparacin
con los proporcionados en otras empresas
1 2 3 4 5

90. Las recompensas que ofrece la compaa son equivalentes a las
que proporciona la competencia.
1 2 3 4 5

Seccin 9. Movimientos de personal

91. Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos personales.
1 2 3 4 5

92. Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la empresa.
1 2 3 4 5

93. Alguna vez ha buscado otro empleo.
1 2 3 4 5

94. La empresa le ha manifestado inconformidad sobre su
rendimiento.
1 2 3 4 5

95. La empresa le ha manifestado darlo de baja.
1 2 3 4 5

96. Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente reingres
a la empresa.
1 2 3 4 5

97. En la empresa donde labora, se observa mucha rotacin por
riesgos de trabajo.
1 2 3 4 5

98. Existe mucha rotacin por retiro voluntario; edad avanzada,
mejores oportunidades.
1 2 3 4 5

99. Considera que la empresa le otorga lo necesario para sentirse
satisfecho.
1 2 3 4 5

100. Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho que en
la que actualmente labora.
1 2 3 4 5

GRACIAS POR SU PARTICIPACIN!

137

ANEXO 2.
REGLAMENTO DEL
TRANSPORTE PUBLICO Y
SERVICIOS CONEXOS DEL
ESTADO DE MEXICO
138
REGLAMENTO DEL TRANSPORTE PUBLICO Y
SERVICIOS CONEXOS DEL ESTADO DE MEXICO

TITULO PRIMERO
PREVENCIONES GENERALES
CAPITULO UNICO
DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 2.- El transporte de personas, as como el arrastre, salvamento y depsito de
vehculos, constituyen un servicio pblico cuya prestacin corresponde al Gobierno del Estado, el
cual podr prestarlo por s o a travs de concesiones y permisos que otorgue a personas fsicas o
morales mexicanas, en trminos del Cdigo Administrativo y del presente Reglamento.

ARTCULO 3.- Para efectos de este Reglamento, se entender por:

a) rea Geogrfica: La regin determinada por la autoridad de transporte, en la que se operan
servicios de transporte pblico, arrastre, salvamento, depsito de vehculos y servicios conexos,
por diversos concesionarios o permisionarios.

TITULO SEGUNDO
DEL TRANSPORTE Y SERVICIOS CONEXOS
CAPITULO I
DE LA CLASIFICACION DEL SERVICIO

ARTCULO 12.- El servicio pblico de transporte a que se refiere el Cdigo podr ser regular o
discrecional, entendindose por regular el que se encuentra sujeto a concesin o permiso con
rutas fijas determinadas por la autoridad de transporte y discrecional el sujeto a concesin o
permiso sin rutas fijas.

ARTCULO 13.- Los servicios de transporte se sujetarn a las siguientes modalidades:

I. Servicio regular de pasaje en las modalidades de:

a) Colectivo, el que se opera con vehculos tipo autobs u otros de capacidad intermedia o mnima
de once pasajeros.

b) Masivo, el que se opera en vas especficas, con rodamiento tcnico especializado y con equipo
vehicular especial. Cuando el transporte masivo se opere sin las caractersticas antes indicadas,
los vehculos debern contar con cien o ms asientos cada uno; tratndose de vehculos
articulados dicha prescripcin es aplicable a cada uno de los vehculos que se articulen.

c) Mixto, el que se opera transportando en el mismo vehculo, pasaje y carga. Queda prohibido el
servicio mixto cuando la carga por su naturaleza sea txica corrosiva, explosiva o de cualquier
manera represente un peligro para el pasaje.

139
CAPITULO IX
DE LOS OPERADORES Y EQUIPO DEL
SERVICIO PUBLICO DE TRANSPORTE
SECCION PRIMERA
DE LOS OPERADORES DEL SERVICIO

ARTICULO 94.- Los operadores o conductores de vehculos y equipo afectos al servicio pblico de
transporte tienen las siguientes obligaciones:

I. Poseer licencia vigente para ejercer la profesin de conductor u operador del vehculo de
transporte en la modalidad de que se trate.
II. Satisfacer los requisitos de aseo y presentacin personal, conforme a las prescripciones
internas, que tenga establecidas el concesionario o permisionario.
III. Someterse a los exmenes mdicos con la periodicidad que indique la norma tcnica.
IV. Durante el desarrollo de su trabajo, someterse a la revisin para determinar si se encuentra
bajo efectos del alcohol o drogas. Tales revisiones las realizar personal de la autoridad de
transporte, sin perjuicio de las atribuciones de las autoridades de trnsito.
V. Capacitarse conforme a los cursos y periodicidad que determine la norma tcnica.
VI. Brindar al usuario trato corts y comedido.
VII. Conducir los vehculos dentro de los lmites permitidos de velocidad por las disposiciones de
trnsito, estando obligados a moderar la marcha o detenerla, cuando las circunstancias del trfico,
del camino, de la visibilidad o de los propios vehculos, lo impongan conforme a la prudencia para
evitar accidentes o perjuicio o molestia a los usuarios.

ARTICULO 95.- La licencia para el ejercicio de la profesin de conductor u operador de vehculos o
equipo de transporte, ser expedida por la autoridad de transporte a las personas que satisfagan
los requisitos que establezca la norma tcnica. La norma tcnica para la obtencin de las licencias,
entre los requisitos a satisfacer deber sealar el contenido de los cursos que deban aprobarse por
el aspirante y los exmenes mdicos a que deba someterse. Las licencias sern temporales y
tendrn una vigencia hasta de cinco aos, pudiendo ser revalidadas siempre que su titular, acredite
haber aprobado los cursos de actualizacin que establezca la norma tcnica y su estado de salud
fuere satisfactorio conforme al resultado de los exmenes mdicos.

ARTCULO 96.- La licencia para el ejercicio de la profesin de conductor u operador de vehculos o
equipo de transporte pblico, tendr todos los efectos de licencia para conducir vehculos de motor
y ser de las siguientes clases:

A) Licencia para ejercer la profesin de operador de equipo de transporte masivo.
B) Licencia para ejercer la profesin de conductor de autobs.
C) Licencia para ejercer la profesin de conductor de vehculos para transporte colectivo con
capacidad intermedia o mnima de once pasajeros.
D) Licencia para ejercer la profesin de conductor de automvil de alquiler.
E) Licencia para ejercer la profesin de conductor-operador de vehculos-gra.
F) Licencia para ejercer la profesin de conductor de vehculos de carga.

Satisfacción Laboral

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Satisfacción Laboral

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

Vous aimerez peut-être aussi