Gerens

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES EXITOSAS
PARA EL SIGLO 21
El Sistema Nervioso Digital y la Estrategia Empresarial
Noviembre de 1999
Documento preparado por GERENS con el auspicio de Microsoft Per
Estrategias Empresariales Exitosas para el Prximo Milenio
Se utiliza informacin de una investigacin en marca so!re competitividad
de las empresas peruanas con autorizacin de GERENS
2
"a!la de #ontenido
INTRODUCCIN......................................................................................................................................4
LOS RESULTADOS ALCANZADOS POR LAS EMPRESAS PERUANAS (LA FUERZA DE
LOS DATOS)................................................................................................................................................6
ANLISIS GLOBAL DE PERFORMANCE.......................................................................................................6
PER..........................................................................................................................................................6
Comparacin entre Per, Latinoamrica, Estados Unidos y el mundo..............................................7
LOS SECTORES MS RENTABLES ENTRE LAS 500 EMPRESAS CON MAYORES INGRESOS EN EL MUNDO,
ESTADOS UNIDOS, LATINOAMRICA Y PER..........................................................................................10
Los Sectores ms Rentables entre las lobal !""#............................................................................$"
EMPRESAS MS RENTABLES ENTRE LAS 500 CON MAYORES INGRESOS DEL MUNDO,
ESTADOS UNIDOS, LATINOAMRICA Y PER.............................................................................!"
Rentabilidad al interior de un Sector.................................................................................................%$
SITUACIN ACTUAL DE LAS EMPRESAS PERUANAS# CASOS E$ITOSOS DE
ESTRATEGIAS.........................................................................................................................................%&
PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS PERUANAS..................................................23
Problemas ori&inados por 'actores internos.....................................................................................%(
Problemas ori&inados por 'actores e)ternos.....................................................................................%!
ESTRATEGIAS EITOSAS IMPLEMENTADAS POR LAS EMPRESAS PERUANAS...........................................26
El Caso de E)preso Cru* del Sur.......................................................................................................%7
Caso +,-E........................................................................................................................................("
/tros Casos Peruanos.......................................................................................................................((
'ISIN DE FUTURO DE LAS EMPRESAS PERUANAS E$ITOSAS............................................&5
PERFIL DE LA EMPRESA PERUANA EITOSA DEL SIGLO 21......................................................................35
/tras Caracter0sticas ,mportantes en el Per'il de la Empresa E)itosa del Si&lo %$.........................(1
SITUACI!N ACTUAL RESPECTO A LAS CARACTER"STICAS DE LA EMPRESA EITOSA...............................#0
BREC$AS ENTRE LA SITUACI!N DESEABLE Y LA ACTUAL.......................................................................#3
NUE%AS TENDENCIAS EN LA GESTI!N ESTRATGICA DE LAS EMPRESAS................................................#5
Elementos de la estrate&ia &anadora del Si&lo %$............................................................................23
La Empresa como un Sistema -er4ioso +i&ital................................................................................!"
CONCLUSIONES.....................................................................................................................................54
RECOMENDACIONES...........................................................................................................................55
5re4e descripcin de las 6cciones Propuestas..................................................................................!3
3

Estrategias Empresariales Eitosas para el Pr!imo
Mile"io
I"trod#$$i!"
$ lo largo de la ltima d%cada en el Per los gerentes y empresarios an
enfrentado mltiples retos& $ inicios de los a'os noventa( el terrorismo y la aguda
crisis econmica )ue padec*a la econom*a peruana eran los principales pro!lemas+
m,s adelante( la apertura de los mercados( las privatizaciones( la glo!alizacin( los
grandes cam!ios tecnolgicos y el explosivo crecimiento del -nternet( cam!iaron
dr,sticamente el panorama competitivo( aci%ndose imperativo me.orar
significativamente la eficiencia de las empresas para mantener el liderazgo( o
simplemente para poder mantenerse en los mercados& M,s recientemente( el
colapso de los mercados financieros en el Sud Este $si,tico y el /rasil( y la crisis
Rusa ocasionaron una contraccin en el ingreso de capitales al pa*s( )ue se tradu.o
en un descenso en el ritmo de crecimiento de la econom*a( el cual a su vez a
agudizado el desempleo y a reducido el ya !a.o poder ad)uisitivo de los peruanos(
lo cual a retado an m,s las capacidades de los gerentes y empresarios en el Per
0as empresas peruanas )ue an logrado superar los retos y an so!revivido a la
competencia interna y externa( de!en seguir lucando para mantener su
participacin en el mercado y( en lo posi!le( con)uistar nuevos mercados( para
incrementar su renta!ilidad& 1rente al nuevo panorama competitivo )ue enfrenta
el pa*s( surgen algunas preguntas )ue el presente documento !uscar, responder
para ayudar a los gerentes a conducir sus empresas por la senda del %xito&
23u% pueden acer las empresas para lograr alcanzar retornos so!re la inversin
superiores al costo de oportunidad del capital )ue an invertido los accionistas4
23u% caracter*sticas de!er*an tener las empresas peruanas para alcanzar el
liderazgo competitivo en el Siglo 564
2#u,nto an avanzado las empresas peruanas en alcanzar las condiciones )ue ser,n
cr*ticas para el %xito en el Siglo 564
Para responder a esas preguntas en el presente documento se emplear, el modelo
cl,sico de gerencia estrat%gica( el cual plantea )ue los resultados econmicos de
una empresa dependen de los siguientes factores7
#
6& El entorno competitivo del sector econmico en el )ue opera la empresa( el cual
comprende a los proveedores( clientes( competidores y sustitutos y )ue est,
tam!i%n influenciado por la situacin econmica )ue enfrenta el pa*s&
5& 0os recursos y capacidades internas )ue la empresa tiene( .unto con la
estructura y cultura organizativa
8& 0a visin y estrategias empresariales )ue la empresa pone en marca para
alcanzar un posicionamiento estrat%gico dentro del sector en el )ue opera&
El o!.etivo de este documento es discutir los factores )ue ayudar,n a los gerentes
y empresarios a definir una visin y estrategias de cam!io organizacional )ue les
permitan conducir a sus empresas de la situacin actual( acia una en la cual se
puedan satisfacer las condiciones competitivas )ue ser,n necesarias para
enfrentar los grandes retos )ue est,n an por venir& Se presentar,n resultados
in%ditos de un an,lisis del desempe'o de las empresas peruanas( en comparacin
con el desempe'o de las empresas internacionales en los ltimos a'os( y se
analizar,n las caracter*sticas )ue tendr,n las empresas exitosas en el prximo
siglo&
Este documento consta de tres partes& En la primera parte se presentan los
resultados alcanzados en los ltimos a'os por las empresas en el Per( los cuales
son comparados con los o!tenidos en promedio por sus similares de $m%rica 0atina(
los Estados 9nidos y el mundo+ tam!i%n se identifican los sectores econmicos y
las empresas peruanas( latinoamericanas( y mundiales )ue an o!tenido los mayores
retornos promedio so!re la inversin realizada por los accionistas en los ltimos
cinco a'os&
En la segunda parte del documento se analiza la situacin actual de las empresas
peruanas( se se'ala cu,les son los pro!lemas )ue %stas enfrentan en opinin de un
grupo de 8: directivos entrevistados y se muestran algunos e.emplos de empresas
)ue an logrado implantar con %xito innovaciones creativas para me.orar sus
procesos internos y sus interrelaciones con proveedores o clientes( generando
mayor valor econmico para sus empresas&
En la tercera parte( se vislum!ra el futuro )ue enfrentar,n las empresas peruanas&
Se presentan los resultados de un estudio efectuado para determinar las
caracter*sticas )ue tendr,n las empresas exitosas en el Per en el Siglo 56( se
analizan los avances alcanzados por las empresas peruanas y las principales !recas
)ue existen entre la situacin desea!le y la situacin actual de las empresas y se
presenta una visin de las estrategias ganadoras del futuro&
Para concluir( en el documento se plantean algunas acciones concretas )ue las
empresas peruanas pueden emprender para cerrar las !recas )ue las separan del
perfil ideal&
5
PARTE I
LOS RES%LTA&OS AL'AN(A&OS POR LAS EMPRESAS PER%ANAS
)LA *%ER(A &E LOS &ATOS+
9n elemento muy importante para la realizacin de un adecuado diagnstico
estrat%gico empresarial es el an,lisis de los factores )ue afectan los resultados de
las empresas& Por ello( el punto de partida apropiado es el an,lisis y la evaluacin
de los resultados econmicos )ue an o!tenido las empresas peruanas en los
ltimos a'os& En esta seccin se presenta algunos avances de un estudio de mayor
alcance )ue GERENS viene realizando so!re el desempe'o de las empresas
peruanas( tanto a nivel glo!al( como sectorial( destac,ndose a)uellas empresas )ue
an o!tenido me.ores resultados&
A",lisis Global de per-orma"$e

9no de los indicadores m,s importantes para evaluar el desempe'o de las empresas
es el ratio utilidad;patrimonio& Dico ratio representa el retorno o!tenido por el
capital invertido por los accionistas de la empresa( el cual a su vez es igual al
producto de tres ratios7 el margen de ventas( el <turnover=( o relacin
ventas>activos( y el <leverage=( o relacin activos>patrimonio&
Per.
En el Gr,fico 6 se muestra la evolucin del retorno so!re la inversin realizada
por los accionistas ?RS-@ medida a trav%s del ratio utilidad;patrimonio para las
primeras 6AA( BAA y 6AAA empresas peruanas( clasificadas por #CN$SED segn
su nivel de ingresos( para el periodo 6EFF ; 6EEF&
En ese Gr,fico se puede o!servar )ue el RS- cay a sus niveles m,s !a.os en los
a'os de la crisis econmica de comienzos de la presente d%cada( alcanzando su
valor m*nimo en 6EE6 ?;6A&EG para las "CP 6AAA( ;E&AG para las "CP BAA y H6&8G
para las "CP 6AA@& Posteriormente( a partir de ese a'o empez a aumentar(
llegando a ser positivo( a nivel de las primeras 6AAA empresas peruanas( a partir
de 6EE8( alcanzando su valor m,ximo en 6EEB& En ese a'o el RS- ascendi a
68&BG para las "CP 6AAA( 6I&5G para las "CP BAA y 6J&6G para las "CP 6AA& En
6EE: se o!serva una ca*da en el ratio( el cual se recupera un poco en 6EEJ( para
luego registrar una dr,stica reduccin en 6EEF( a'o en el cual se alcanzaron los
siguientes valores7 5&IG para las "CP 6AAA( 8&IG para las "CP BAA y :&8G para
las "CP 6AA& En promedio el retorno del capital invertido por los accionistas en el
6
periodo 6EEI;6EEF fue el siguiente7 F&FG para las "CP 6AAA( E&:G para las "CP
BAA y 68&AG para las "CP 6AA&
$l mes de .unio de 6EEE( a nivel de 56B empresas inscritas en el Registro P!lico
del Mercado Dalores( el ratio utilidad;patrimonio registrado es de 6&EG( cifra )ue
denota )ue la tendencia decreciente o!servada a partir de 6EEF en ese ratio
continua en 6EEE&
Grfico 1
Ratio Utilidad-Patrimonio
-15,00%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Ao
%
!o" 100 !o" 500 !o" 1000
1uente7 #CN$SED+ 6EEF( informacin preliminar( su.eta a revisin&
Ela!oracin7 GERENS( Estudio de #ompetitividad Sectorial&
$simismo( del Gr,fico 6 se puede concluir )ue en los ltimos 6A a'os en el Per las
empresas con mayores ingresos consistentemente an o!tenido mayores RS- )ue
las empresas con menores ingresos& $dicionalmente( se o!serva )ue la !reca en
t%rminos de la renta!ilidad alcanzada )ue separa a las "op 6AA de las "op BAA es
mayor )ue la )ue separa a las "op BAA de las "op 6AAA& De este resultado se
puede inferir )ue el RS-( entre otras varia!les( est, relacionado con el nivel de
ventas de las empresas( lo cual a su vez indica )ue las econom*as de escala a las
)ue tienen acceso las empresas m,s grandes a la postre se traducen en una mayor
renta!ilidad promedio&
'ompara$i!" e"tre Per./ Lati"oam0ri$a/ Estados %"idos 1 el m#"do
&
De!ido a la creciente competencia internacional )ue enfrentan las empresas
peruanas como resultado de la glo!alizacin de los mercados( es til comparar los
resultados alcanzados por las empresas peruanas con los o!tenidos por las
empresas con mayores ingresos de $m%rica 0atina( Estados 9nidos y del mundo&
En el Gr,fico 5 se presenta la evolucin del ratio utilidad;patrimonio de las BAA
empresas con mayor facturacin del Per( del mundo( de Estados 9nidos y de
0atinoam%rica( para el periodo 6EEI;6EEF&
&
1uente7 0atino $m%rica( Revista $m%rica Econom*a( Estados 9nidos y Mundo( 1ortune+ Per( #CN$SED
Ela!oracin7 GERENS( Estudio de #ompetitividad Sectorial&
En el Gr,fico 5 se puede apreciar )ue durante todo ese periodo las empresas
norteamericanas ?1ortune BAA@ fueron las )ue alcanzaron un mayor RS-( en
comparicin con los otros tres grupos de empresas& Dico retorno promedio
aument de 6I&IG en 6EEI a 6:&6G en 6EE: y luego descendi ligeramente asta
llegar a aproximadamente 6BG en 6EEF& $ nivel de las BAA empresas con mayores
ingresos del mundo( las Glo!al BAA( el ratio utilidad;patrimonio aument de 6EEI a
'
Grfico 2
Ratio Utilidad-Patrimonio #om"arati$o%
2&50%
4&50%
6&50%
8&50%
10&50%
12&50%
14&50%
16&50%
18&50%
1994 1995 1996 1997 1998
Ao
%
G500 '500 P(r)500 *A 500
6EEJ( de F&JG a 65&6G( descendiendo en 6EEF a 6A&IG& $ nivel de las empresas
0atinoamericanas( la evolucin de dico ratio es similar al de las Glo!al BAA( aun)ue
los niveles alcanzados son diferentes7 aument de 6EEI a 6EEJ( de JG a 6A&EG(
descendiendo en 6EEF a :&5G& En el Per( la evolucin del ratio es !astante
diferente7 aument de 6A&FG en 6EEI a 6I&5G en 6EEB( luego descendi a 6A&JG en
6EEB( se increment a 65&AG en 6EEJ( para luego descender dr,sticamente a 8&IG
en 6EEF&
$dicionalmente( de las cifras presentadas se puede concluir )ue en el periodo
6EEI;6EEF el retorno promedio o!tenido por el capital invertido por los accionistas
en las cuatro categor*as de empresas analizadas fue el siguiente7 6B&5G entre las
1ortune BAA( 6A&BG entre las Glo!al BAA( E&:G entre las BAA empresas peruanas
con mayores ingresos y F&BG entre las BAA empresas latinoamericanas con mayores
ingresos&
Por otro lado( !asados en las cifras )ue se o!tienen del Estudio de #ompetitividad
de Gerens( se puede se'alar )ue los m,rgenes de ventas registrados en promedio
de 6EEI a 6EEF fueron los siguientes7 B&:G entre las empresas norteamericanas(
8&IG entre la Glo!al BAA( B&JG entre las empresas peruanas y :&JG entre las
empresas 0atinoamericanas& 0os ratios ventas;activos promedio registrados
fueron los siguientes7 I8&AG entre las 1ortune BAA( 88&AG entre las Glo!al BAA(
B:&5G entre las empresas peruanas y :J&:G entre las empresas 0atinoamericanas&
1inalmente( el ratio activos;patrimonio promedio registrado es el siguiente7 :5FG
entre las 1ortune BAA( E88G entre las Glo!al BAA( 5EEG entre las empresas
peruanas y 6FFG entre las empresas 0atinoamericanas& Es decir( el nivel de
apalancamiento financiero de las empresas peruanas es muco menor )ue el de las
empresas con mayores ingresos en el mundo y Estados 9nidos y algo mayor )ue el
de las 0atinoamericanas&
"eniendo en cuenta estos resultados se puede plantear )ue el pro!lema )ue
enfrentan las empresas peruanas es su alta dependencia del mercado interno( lo
cual limita su desarrollo y disminuye su renta!ilidad& Esto ace )ue el desempe'o
de las empresas peruanas est% muy influenciado por las condiciones internas )ue
enfrenta la econom*a y )ue los periodos de recesin las afecte dr,sticamente& En
otras pala!ras( las empresas peruanas( enfrentan un pro!lema de tama'o de
mercado& #uando el mercado interno se reduce( los m,rgenes de ventas disminuyen
r,pidamente( y viceversa& $dicionalmente( al tener un mercado restringido( las
empresas peruanas( a pesar )ue en algunos a'os( en promedio( an o!tenido
m,rgenes de ventas !astante elevados y an exi!ido una acepta!le utilizacin de
sus activos( no pueden aumentar su renta!ilidad por)ue tienen pocas posi!ilidades
de lograr aumentar el apalancamiento financiero& Esto ltimo o!edece a dos
factores+ primero al poco desarrollo de los mercados de capitales en el Per y en
segundo lugar a )ue para poder elevar el apalancamiento financiero las empresas
(
peruanas de!en de estar en condiciones de poder mostrar )ue sus ingresos por
ventas aumentaran paulatinamente en el futuro& Sin em!argo( si las ventas est,n
muy relacionadas con la demanda interna( esto ltimo no se podr, lograr en la
medida )ue la situacin de la econom*a no me.ore& Por ello( para poder salir de ese
circulo vicioso las empresas de!er*an de tratar de ampliar sus mercados(
compitiendo en los mercados externos( para lo cual les ser, imprescindi!le me.orar
su competitividad&

Los Se$tores m,s Re"tables e"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores I"gresos e"
el M#"do/ Estados %"idos/ Lati"oam0ri$a 1 Per.
9no de los o!.etivos m,s importantes del Estudio de #ompetitividad )ue Gerens
est, realizando es el an,lisis comparativo del atractivo de los diferentes sectores
econmicos en el Per& En el #uadro 6&6 se presenta un extracto de los resultados
o!tenidos&
0as BAA empresas con mayores ingresos del Per( Estados 9nidos( 0atinoam%rica y
del mundo fueron clasificadas de acuerdo al sector econmico en el cual operan y
luego se calcul el retorno promedio o!tenido por el capital invertido por los
accionistas durante el periodo 6EEI;6EEF& Del total de sectores econmicos
comprendidos en el estudio( en este documento se reportaran solo los )ue se
u!ican en los 6A primeros lugares del ranKing de renta!ilidad&
Los Se$tores m,s Re"tables e"tre las Global 2334
En el #uadro 6&6( se presentan los 6A sectores econmicos )ue( en promedio(
durante el periodo 6EEI;6EEF alcanzaron la renta!ilidad m,s elevada entre las BAA
empresas con mayores ingresos a nivel mundial&
El sector )ue a registrado la mayor renta!ilidad entre las Glo!al BAA es el de
seguros de vida y salud( con un promedio 8I&:G& a lo largo de los ltimos B a'os& En
los dos siguientes lugares se encuentran los la!oratorios farmac%uticos y los
productores de semiconductores( sectores )ue acen uso intensivo del capital
umano ?conocimientos@ e invierten muco en investigacin y desarrollo& En las
siguientes siete posiciones del ranKing se o!serva )ue existe un cierto !alance
entre los sectores manufactureros ?/e!idas( "a!aco( La!ones y #osm%ticos@ y los
)ue !rindan servicios ?Moteles y #asinos( Dalores( Servicios 1inancieros Diversos y
$erol*neas@& En promedio( los 6A sectores m,s renta!les entre las empresas con
mayores ingresos en el mundo o!tuvieron un ratio utilidad;patrimonio de 5B&BG(
mientras )ue el resto de sectores registraron un RS- de E&6G( a!i%ndose
registrado a lo largo de los ltimos B a'os entre las Glo!al BAA un RS- promedio de
aproximadamente 6A&BG&
10
Los Se$tores m,s Re"tables e"tre las *ort#"e 233
En la parte superior dereca el #uadro 6&6 se presentan los 6A sectores econmicos
)ue( en promedio( durante el periodo 6EEI;6EEF alcanzaron la renta!ilidad m,s
elevada entre las BAA empresas con mayores ingresos en los Estados 9nidos&
El sector )ue o!tuvo la mayor renta!ilidad es "a!aco con una tasa promedio anual
de aproximadamente 8:&AG& En segundo y tercer lugar se encuentran los
productores de !e!idas y los la!oratorios farmac%uticos( con ratios utilidad;
patrimonio promedio de 85&AG y 8A&BG( respectivamente& En el caso de las
empresas con mayores ingresos de Estados 9nidos( es interesante notar )ue entre
los 6A sectores )ue an registrado una mayor renta!ilidad promedio predominan los
sectores manufactureros( siendo el sector $erol*neas el nico )ue !rinda servicios&
En promedio( durante los cinco a'os en estudio( los 6A sectores m,s renta!les
entre las empresas con mayores ingresos en los Estados 9nidos o!tuvieron un ratio
utilidad;patrimonio de 5J&BG( mientras )ue el resto de sectores registraron un
RS- de aproximadamente 68&AG( a!i%ndose registrado a lo largo de los ltimos B
a'os entre las 1ortune BAA un RS- promedio de aproximadamente 6B&5G&
En comparacin con las Glo!al BAA( el RS- promedio o!tenido de 6EEI a 6EEF por
las 1ortune BAA es m,s elevado& $ nivel de las BAA empresas con mayores ingresos
en Estados 9nidos el RS- promedio fue 6B&5G y entre las Glo!al BAA esa cifra fue
6A&BG& 0o mismo se puede decir respecto al retorno promedio o!tenido por los 6A
sectores m,s renta!les& En los Estados 9nidos dico retorno fue 5J&BG y a nivel
de las Glo!al BAA( 5I&BG&
el Per.
En la parte inferior iz)uierda del #uadro 6&6( se presentan los 6A sectores
econmicos )ue( en promedio( durante el periodo 6EEI;6EEF alcanzaron la
renta!ilidad m,s elevada entre las BAA empresas con mayores ingresos en el Per&
En ese #uadro se muestra )ue es el sector Denta de $limentos el )ue en los ltimos
cinco a'os a alcanzado la mayor renta!ilidad( siendo su ratio utilidad;patrimonio
promedio 5:&5G& En segundo y tercer lugar se encuentran los sectores "ransporte
Mar*timo y Servicios 1inancieros Diversos( con ratios de 5I&:G y 5I&BG(
respectivamente& Es decir( los tres sectores )ue an registrado la mayor
renta!ilidad en el Per en los ltimos cinco a'os !rindan servicios& Dentro del
sector manufacturero( los )ue an registrado una mayor renta!ilidad promedio son
Pu!licaciones( Peridicos y Revistas( La!ones y #osm%ticos( Materiales de
#onstruccin y Didrios( y 0a!oratorios 1armac%uticos( con ratios de 55G( 6I&8G(
68&FG y 66&5G( respectivamente& 0os otros tres sectores u!icados entre los 6A
11
m,s renta!les son Miner*a y Petrleo( "elecomunicaciones y /ancos #omerciales(
con ratios de 6:G( 6I&FG( 6I&:G( respectivamente&
En promedio( durante los cinco a'os en estudio( los 6A sectores m,s renta!les
entre las empresas con mayores ingresos en el Per o!tuvieron un ratio utilidad;
patrimonio de 6B&JG( mientras )ue el resto de sectores registraron un RS- de
I&EG( a!i%ndose registrado a lo largo de los ltimos B a'os entre las BAA
empresas peruanas con mayores ingresos un RS- promedio de aproximadamente
E&:G&
En comparacin con las Glo!al BAA y las 1ortune BAA( el RS- promedio o!tenido de
6EEI a 6EEF por las BAA empresas peruanas con mayores ingresos es menor& En
ese periodo las Glo!al BAA y las 1ortune BAA en promedio o!tuvieron un RS- de
6A&BG y 6B&5G( respectivamente( mientras )ue el Per esa cifra fue E&:G& 0o
mismo se puede decir respecto al retorno promedio o!tenido por los 6A sectores
m,s renta!les& En los Estados 9nidos dico retorno fue 5J&BG( entre las Glo!al
BAA( 5I&BG( mientras )ue el Per ese ratio fue 6B&JG&
Lati"oam0ri$a
En la parte inferior dereca del #uadro 6&6( se presentan los 6A sectores )ue( en
promedio( durante el periodo 6EEI;6EEF alcanzaron la renta!ilidad m,s elevada
entre las BAA empresas con mayores ingresos en 0atinoam%rica&
El sector )ue o!tuvo la mayor renta!ilidad es #alzado( con una tasa promedio anual
de 5A&IG( aun)ue vale la pena se'alar )ue en ese sector entre las BAA empresas
con mayores ingresos slo se registra una empresa( #alcados $zaleia del /rasil(
cuyas ventas en promedio en el periodo EI;EF fueron de aproximadamente 9SN
IIB millones y )ue registr una utilidad promedio anual de 9SN BA millones& En
segundo y tercer lugar se encuentran los productores de Neum,ticos y "a!aco( con
ratios utilidad;patrimonio promedio de 5A&5G y 6E&:G( respectivamente& Es
interesante notar )ue entre los 6A sectores )ue an registrado una mayor
renta!ilidad promedio predominan los sectores manufactureros( siendo los
sectores Servicios de #omputacin( Servicios Diversos y los Medios de
#omunicacin ?principalmente( canales de televisin@ los nicos )ue !rindan
servicios& En promedio( durante los cinco a'os en estudio( los 6A sectores m,s
renta!les entre las empresas con mayores ingresos en 0atinoam%rica o!tuvieron un
ratio utilidad;patrimonio de 6B&:G( mientras )ue el resto de sectores registraron
un RS- de aproximadamente J&JG( a!i%ndose registrado a lo largo de los ltimos
B a'os entre las BAA empresas 0atinoamericanas con mayores ingreso un RS-
promedio de aproximadamente F&BG&
12
En comparacin con las Glo!al BAA( las 1ortune BAA y las BAA empresas con
mayores ingresos en el Per( el RS- promedio o!tenido de 6EEI a 6EEF por las BAA
empresas 0atinoamericas con mayores ingresos es menor& En ese periodo las
Glo!al BAA( las 1ortune BAA y las BAA empresas peruanas con mayores ingresos en
promedio o!tuvieron un RS- de 6A&BG( 6B&5G y E&:G( respectivamente( mientras
)ue entre las empresas 0atinoamericanas esa cifra fue F&BG& 0o mismo se puede
decir respecto al retorno promedio o!tenido por los 6A sectores m,s renta!les& En
los Estados 9nidos dico retorno fue 5J&BG( entre las Glo!al BAA( 5I&BG( en el
Per( 6B&JG( y entre las empresas 0atinoamericanas 6B&:G&
13
'#adro 151
Se$tores m,s Re"tables e"tre las Empresas $o" Ma1ores I"gresos del M#"do/ Estados %"idos/ Per. 1 Lati"oam0ri$a
E"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores I"gresos e"
el M#"do
E"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores I"gresos e" Estados
%"idos
Ra"6i"g Se$tor No5 de Empresas
Promedio
%tilidad7Patrimo"io
9899:
Promedio
%tilidad7Patrimo
"io 9899:
6 Seguros( Dida y Salud( 6J 8I&BFG 6 "a!aco 5 8B&EJG
5 1armac%utico 66 5F&EIG 5 /e!idas B 85&AAG
8 Electrnicos y Semiconductores 5 5F&5AG 8 1armac%utico 6A 8A&B6G
I /e!idas B 5B&:AG I La!ones y #osm%ticos I 5E&5AG
B "a!aco 8 5I&88G B SoftOare 8 5E&6AG
: La!ones y #osm%ticos 8 55&5:G : De*culos y Repuestos 65 5F&AAG
J Moteles( #asinos 5 6J&I5G J Electrnicos y Semiconductores 8 5:&5EG
F Dalores 8 6:&8JG F Pu!licaciones( Peridicos y Revistas J 58&ABG
E Servicios 1inancieros Diversos B 6B&EAG E $erol*neas F 55&:AG
6A $erol*neas F 6B&B5G 6A 3u*micos 6E 5A&A5G
Promedio "op 6A 5I&IEG Promedio "op 6A 5J&B8G
Promedio Resto E&66G Promedio Resto 65&E:G
Promedio "otal 6A&IJG Promedio "otal 6B&6FG
E"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores I"gresos e" el Per. E"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores I"gresos e" Lati"oam0ri$a
Promedio
%tilidad7Patrimo"io
9899:
Promedio
%tilidad7Patrimo
"io 9899:
6 Denta de $limentos B 5:&5IG 6 #alzado 6 5A&8BG
5 "ransporte Mar*timo I 5I&:5G 5 Neum,ticos 5 5A&56G
8 Servicios 1inancieros Diversos J 5I&IEG 8 "a!aco : 6E&:IG
I Pu!licaciones( Peridicos y
Revistas
I 55&AIG I E)uipo -ndustrial ?Ma)uinarias@ 8 6J&B6G
B Miner*a y Petrleo 85 6B&EFG B #omputacin 8 6:&FEG
: "elecomunicaciones B 6I&JFG : La!ones y #osm%ticos I 6:&:6G
J /ancos #omerciales 6E 6I&:IG J Servicios Diversos 8 6:&5EG
F La!ones y #osm%ticos : 6I&5:G F #emento B 6I&EEG
E Materiales de #onstruccin y
Didrios
6A 68&JBG E Productos 3u*micos 6: 65&EAG
6A Productos 1armac%uticos E 66&6JG 6A Medios de #omunicacin I 65&JJG
"otal "op 6A 6B&::G Promedio "op 6A 6B&BBG
"otal Resto I&F:G Promedio Resto J&JIG
"otal General E&:8G Promedio "otal F&I:G
1uente7 GERENS( Estudio de #ompetitividad Sectorial
Las Empresas m,s Re"tables e"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores I"gresos e"
el M#"do/ Estados %"idos 1 el Per.
Ctro de los o!.etivos del Estudio de #ompetitividad de Gerens( y )ue se presenta
con fines ilustrativos en el presente documento( es analizar la performance
individual de las empresas( para lo cual se a determinado cu,les an sido las
empresas )ue an o!tenido un ratio utilidad;patrimonio promedio m,s alto entre
las Glo!al BAA( las 1ortune BAA y entre las BAA empresas peruanas con mayores
ingresos( durante el periodo 6EEI;6EEF&
Global 233
En el #uadro 5&6 se presentan las 5A empresas )ue an o!tenido el mayor retorno
promedio so!re el capital invertido por los accionistas entre las BAA empresas con
mayores ingresos en el mundo& En ese #uadro se o!serva )ue es la empresa
Laponesa Pyoei 0ife -nsurance la )ue en promedio en los ltimos cinco a'os a
registrado la renta!ilidad m,s elevada( con un ratio utilidad;patrimonio promedio
anual de 6IJ&BG& De 6EEI a 6EEF( en promedio( las ventas de esa empresa
ascendieron a 9SN 66(85A millones y su utilidad anual fue 9SN 5F5 millones& 0a
segunda empresa m,s renta!le entre las Glo!al BAA es Glaxo Qellcome( empresa
/rit,nica( perteneciente al sector farmac%utico( la )ue de 6EEI a 6EEF( en
promedio( realizo ventas por 9SN 66(EJA millones( o!tuvo una utilidad anual de
9SN 8(B6A millones y registr un ratio utilidad;patrimonio promedio de JF&FG& En
el #uadro B( un resultado )ue llama la atencin es )ue entre las 6A empresas m,s
renta!les a nivel de las Glo!al BAA( F de ellas son empresas .aponesas )ue
pertenecen al sector seguros( venden seguros de vida de salud& Dentro de esas 6A
empresas( la otra empresa )ue en adicin a Glaxo Qellcome no pertenece al sector
seguros es SmitKline /eecam( la cual tam!i%n es una empresa /rit,nica )ue
pertenece al sector farmac%utico y )ue en promedio tuvo ventas anuales de 9SN
66(E6A millones( una utilidad promedio anual de 9SN 6(5A: millones y registr un
ratio utilidad;patrimonio promedio de BBG& 0a primera empresa norteamericana
)ue aparece en el ranKing de renta!ilidad entre las Glo!al BAA es #oca #ola( la cual
de 6EEI a 6EEF registr( en promedio( ventas anuales de 9SN 6F(AF8 millones( una
utilidad promedio anual de 9SN 8(8IA millones y un ratio utilidad;patrimonio
promedio anual de B6&IG&
*ort#"e 233
En el #uadro 5&6 tam!i%n se presentan las 5A empresas )ue an o!tenido la mayor
renta!ilidad promedio entre las BAA empresas norteamericanas con mayores
ingresos en el periodo 6EEI;6EEF& En primer lugar en el ranKing se encuentra la
empresa $von Products( empresa )ue pertenece al sector La!ones y #osm%ticos( la
cual registr( en promedio( ventas anuales de 9SN I(JFB millones( una utilidad
16
promedio anual de 9SN 5J: millones y un ratio utilidad;patrimonio promedio anual
de 66:G& En segundo lugar se encuentra la empresa General Mills( empresa )ue
pertenece al sector procesamiento de alimentos( la cual o!tuvo ventas anuales
promedio de 9SN :(JEI millones( una utilidad promedio anual de 9SN I8: millones
y un ratio utilidad;patrimonio anual promedio de EBG& En tercer lugar se
encuentra Ralston Purina( empresa )ue tam!i%n pertenece al sector procesamiento
de alimentos( la cual registr ventas anuales promedio de 9SN :(:6I millones( una
utilidad anual promedio de 9SN IJB millones y un ratio utilidad;patrimonio
promedio anual de :JG& En cuarto lugar en el ranKing se encuentra u!icada Dell
#omputer( empresa )ue pertenece al sector fa!ricantes de computadoras y e)uipo
de oficina( la cual en los ltimos cinco a'os registr( en promedio( ventas de 9SN
E(I5A millones( una utilidad promedio anual de 9SN :JA millones y un ratio
utilidad;patrimonio promedio anual de BBG& R en el )uinto lugar se encuentra la
empresa $ramarK( la cual !rinda servicios de outsorcing diversos y )ue en los
ltimos cinco a'os o!tuvo ventas anuales promedio de 9SN B(E6I millones( una
utilidad promedio anual de 9SN 668 millones y un ratio utilidad;patrimonio
promedio anual de BBG& $ continuacin en el ranKing se encuentra u!icada #oca
#ola( la cual es la primera de las empresas norteamericanas )ue se encuentra
u!icada en el ranKing de renta!ilidad entre las Glo!al BAA& $ diferencia del caso
de las BAA empresas con mayor facturacin en el mundo( entre la 1ortune BAA las
empresas u!icadas en los 6A primeros lugares en renta!ilidad pertenecen a
sectores m,s diversos7 8 al sector procesamiento de alimentos ?Generall Mills(
Ralston Purina y Pellogg@+ 6 al sector La!ones y #osm%ticos ?$von Products@+ 6 al
sector fa!ricantes de #omputadoras y E)uipo de Cficina ?Dell #omputer@+ 6 al
serctor Servicios de Cutsorcing Diversos ?$ramarK@+ 6 al sector /e!idas ?#oca
#ola@+ 6 al sector 1armac%utico ?Scering;Ploug@+ 6 al sector $erol*neas ?9nited
$ir 0ines@+ y 6 al sector Pu!licaciones( Peridicos y Revistas ?"imes Mirror@&
Per.
$simismo( en el #uadro 6&5 se presentan las 5A empresas )ue durante el periodo
6EEI;6EEF registraron la mayor renta!ilidad promedio entre las BAA empresas con
mayor facturacin en el Per& En primer lugar se encuentra la #ompa'*a Minera
#ondesa S&$&( empresa )ue pertenece al sector Miner*a( la cual registr en el
periodo 6EEB;6EEF ventas promedio de 9SN IB millones( o!teniendo una utilidad
promedio anual de 9SN 8B millones y ratio utilidad;patrimonio promedio de
6BI&8G& En segundo lugar se encuentra la empresa Distri!uidora Din,mica(
empresa Mayorista )ue registr ventas anuales promedio en los ltimos B a'os de
9SN B: millones y o!tuvo un ratio utilidad;patrimonio promedio anual de 65:G& 0a
tercera empresa en el ranKing es Minera Ranacoca( empresa minera )ue en
promedio en los ltimos B a'os factur 9SN 5F: millones( o!teniendo una utilidad
promedio anual de 9SN E: millones y registrando un ratio utilidad;patrimonio
promedio anual de 656&IG& En cuarto lugar se encuentra la #ompa'*a Ericcson(
empresa mayorista( la cual se u!ic en el ranKing de las BAA empresas con mayores
1&
ingresos del Per en los ltimos I a'os y )ue registr ventas anuales promedio de
9SN 58 millones( una utilidad promedio anual de 9SN B millones y un ratio utilidad;
patrimonio promedio anual de F:&8G& En )uinto lugar se encuentra la empresa
constructora Gessa -ngenieros( la cual factur en promedio durante los ltimos B
a'os 9SN 6E millones( o!teniendo una utilidad promedio anual de 9SN 6&J millones(
registrando un ratio utilidad;patrimonio promedio anual de F6&8G& Entre las 6A
empresas )ue alcanzaron la mayor renta!ilidad promedio( 5 son empresas mineras(
I son empresas comercializadoras mayoristas( 6 es una empresa constructora( 6
!rinda servicios de transporte mar*timo( 6 !rinda servicios de transporte a%reo y 6
!rinda servicios empresariales& Es decir( entre las 6A empresas )ue an registrado
la mayor renta!ilidad en el Per en los ltimos B a'os( J !rindan servicios( 5
pertenecen al sector minero extractivo y 6 es una empresa constructora& 0a
primera empresa manufacturera )ue aparece en el ranKing de renta!ilidad es
Destiler*a Peruana ?puesto 66@( empresa )ue pertenece al sector /e!idas y )ue
registr un ratio utilidad;patrimonio promedio anual de aproximadamente I:G&
Lati"oam0ri$a
$ nivel de 0atinoam%rica( la empresa )ue alcanz la m,s alta renta!ilidad entre las
BAA empresas privadas con mayores ingresos es $erol*neas "$M del /rasil( la cual
de 6EEI a 6EEF registr ventas anuales promedio de 9SN I88 millones( una
utilidad promedio anual de 9SN 86 millones y un ratio utilidad;patrimonio promedio
de 8I&5G& En segundo lugar se encuentra 1iat del /rasil( empresa )ue en ese
periodo realiz ventas anuales promedio de 9SN B(IIA millones( o!tuvo una
utilidad promedio anual de 9SN 5FE millones y un ratio utilidad;patrimonio
promedio de 86&:G& En tercer lugar se encuentra la empresa Ericsson del /rasil( la
cual en los ltimos B a'os en promedio registr ventas de 9SN FJ5 millones( una
utilidad promedio anual de 9SN 6AE millones y o!tuvo una utilidad patrimonio
promedio anual de 5:&:G& Dentro de los 6A primeros lugares del ranKing de
renta!ilidad la nica empresa )ue no es !rasile'a en 0an #ile( la cual est, u!icada
en el noveno lugar( con un ratio utlidad;patrimonio promedio anual de 55&8G&
En s*ntesis( del an,lisis realizado se puede concluir )ue la renta!ilidad promedio no
es omog%nea a lo largo de los sectores& Es decir( algunos sectores son m,s
renta!les ?atractivos@ )ue otros& 0a renta!ilidad promedio )ue se puede o!tener
en un determinado sector depende del entorno competitivo )ue enfrenta( el cual
comprende a los proveedores( clientes( competidores y sustitutos y )ue est,
tam!i%n influenciado por la situacin econmica )ue enfrenta el pa*s&
$dicionalmente( en un sector espec*fico( en el cual se puede o!tener una
determinada renta!ilidad promedio( existen empresas )ue exi!en un me.or
desempe'o en comparacin con otras& 0as diferencias en la renta!ilidad alcanzada
por las empresas se puede explicar por las diferencias en las estrategias
empresariales adoptadas y tam!i%n por las diferencias en la gestin de la empresa&
1'
'#adro 152
Empresas m,s Re"tables e"tre las 233 $o" Ma1ores I"gresos del M#"do/ Estados %"idos/ Lati"oam0ri$a 1 Per.
E"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores
I"gresos e" el M#"do
E"tre las 233 Empresas $o"
Ma1ores I"gresos e" Estados
%"idos
E"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores I"gresos e" el
Per.
E"tre las 233 Empresas $o" Ma1ores I"gresos e"
Lati"oam0ri$a
Ra"6i"g Ra;!" So$ial %tilidad9
Patrimo"io
9899:
Ra;!" So$ial %tilidad9
Patrimo"io
9899:
Ra;!" So$ial %tilidad9
Patrimo"io
9899:
Se$tor Ra;!" So$ial Pa<s %tilidad9
Patrimo"io
9899:
Se$tor Ra"6i"g
6 Pyoei 0ife -nsurance 6IJ&BAG $von Products 66:G #ia& Minera #ondesa S&$& 6BI&8GS Miner*a "$M /rasil 8I&5G $erol*neas 6
5 Glaxo Qellcome JF&FAG General Mills EBG Distri!uidora Din,mica S&$& 65B&EAG Mayorista 1iat /rasil 86&:G $utomotriz 5
8 Rasuda Mutual 0ife
-nsurance
J6&AAG Ralston Purina :JG Minera Ranacoca 656&IAG Miner*a Ericsson; /rasil /rasil 5:&:G Electrnica 8
I Mitsui Mutual 0ife
-nsurance
:J&6AG Dell #omputer BBG #ia& Ericsson S&$& F:&8GS Mayorista /rama /rasil 5I&:G /e!idas I
B Sumitomo 0ife
-nsurance
:6&:AG $ramarK BBG Gessa -ngenieros S&$& F6&8AG #onstruccin Roce /rasil 58&FG 3u*mica B
: $sai Mutual 0ife
-nsurance
:6&AAG #oca;#ola B6G Representaciones $lpamayo
S&$&
JE&AAG Mayorista NE# /rasil 58&5G #omputacin :
J SmitKline /eecam BB&AAG Scering;Ploug B6G $ero #ontinente S&$& :8&AAG $erol*neas 0o.as #olom!o /rasil 55&:G #omercio J
F Mei.i Mutual 0ife
-nsurance
BI&5AG 9nited $ir 0ines IBG -nternational Marine -nc&
Suc&Del Per
BE&BAG "ransporte
Mar*timo
Souza #ruz /rasil 55&BG "a!aco F
E Dai;-ci Mutual 0ife
-nsurance
BI&6AG "imes Mirror IIG SGS Del Per S&$& IF&6IG Serv&
Empresariales
0an #ile #ile 55&8G $erol*neas E
6A #iyoda Mutual 0ife
-nsurance
B8&IAG Pellogg I5G $mericana de Productos S&$& IJ&BAG Mayorista Pirelli Pneus /rasil 56&JG Neum,ticos 6A
66 #oca;#ola B6&IAG -tt -ndustries IAG Destiler*a Peruana S&$& IB&E:G /e!idas "exaco; /rasil /rasil 56&IG Petrleo 66
65 Daido 0ife -nsurance IJ&JAG $!!ott
0a!oratories
IAG #onstructora && Cde!rect
S&$& Sucursal "ru.illo
I8&IAG #onstruccin General
Motor(#olmotores
#olom!ia 5A&FG $utomotriz 65
68 Nippon 0ife -nsurance IB&IAG /ristol;Myers
S)ui!!
8EG Mipermercado Metro S&$& I5&5AG Denta de
$limentos
#alcados $zaleia /rasil 5A&IG #alzados 68
6I 9$0 ?9nited $irlines@ II&:AG Pilip Morris 8EG #oca #ola -nteramerican
#orp&
IA&BAG /e!idas #EMET M%xico 5A&6G #emento 6I
6B $!!ott 0a!oratories 8E&JAG #amp!ell Soup 8JG Nestl% Peru S&$& IA&6AG Procesam& de
$limentos
Glo!ex /rasil 6E&EG #omercio 6B
6: /ristol;Myers S)ui!! 8E&6AG 0imited 8IG Europa S&$& 8E&FAG Mayorista Dist&Petroleo
-piranga
/rasil 6E&JG Petrleo 6:
6J Pilip Morris 8E&6AG 1ord Motor 8IG SintelPer S&$& 8E&BGS #onstruccin -piranga /rasil 6E&6G Petrleo 6J
6F Prudential 8:&EAG MercK 88G #argill Per S&$& 8F&EAG Mayorista Pim!erly;#larK M%xico 6E&6G #elulosa>Papel 6F
6E 9nilever 8:&BAG Qarner;0am!ert 88G $1P -ntegra 8J&5AG Pensiones #GE- #ile 6J&EG Electricidad 6E
5A 1ord Motor 88&JAG #aterpillar 88G "ai Meng S&$& 8:&FAG Minorista
Especializado&
No!leza;Piccardo $rgentina 6J&5G "a!aco 5A
#orresponde al periodo 6EEB;6EEF
20
Re"tabilidad al i"terior de #" Se$tor
9no de los aspectos m,s tiles con fines de formulacin de estrategias es la
evaluacin de lo )ue ocurre al interior de un sector determinado& $ manera de
e.emplo( analizaremos al sector Denta de $limentos( el cual es el )ue en los ltimos
B a'os registr la renta!ilidad promedio m,s elevada en el Per& $l interior de ese
sector se o!serva )ue existe una din,mica competitiva propia( )ue ace )ue se
produzcan cam!ios a'o a a'o( ingresando nuevas empresas( saliendo otras( y
existiendo empresas )ue permanecen y se consolidan en el sector& En este sector(
en el periodo 6EEI;6EEF( entre las BAA empresas con mayores ingresos( an
existido en total 65 empresas( de las cuales solo 8 de ellas( Mipermercados Metro(
Santa -sa!el y E& Qong( an permanecido los B a'os& En 6EEF( entre las "op BAA
del Per en ventas( se registraron en total B empresas ?las otras dos fueron Save
on 1oods y MarKet San Lorge@& Es decir( J empresas an de.ado de pertenecer al
ranKing de las "op BAA( algunas de ellas ya no est,n en el mercado& En t%rminos
de participacin de mercado( la empresa l*der es E& Qong( la cual en promedio(
realiz el IIG de las ventas& En segundo lugar se encuentra Santa -sa!el( con 5FG
de las ventas( en tercer lugar Mipermercados Metro( con 5AG de las ventas( y las
empresas restantes explican el FG de las ventas&
+(nta% Prom(dio 94-98
Met ro
20%
S.Isabel
28%
Wong
44%
Ot ros
8%
Metro
S.Isabel
Wong
Otros
En el sector Denta de $limentos( la renta!ilidad promedio registrada entre las BAA
empresas con mayores ingresos en el periodo 6EEI;6EEF fue de 5:&5G& $ nivel de
empresas( es Mipermercados Metro la )ue o!tuvo el ratio utilidad;patrimonio
promedio anual m,s elevado( con I5&5G& En segundo lugar se encuentra Santa
21
-sa!el( con 5E&IG( y en tercer lugar E& Qong( con 55&6G( mientras )ue las
empresas restantes en promedio registraron un ratio utilidad;patrimonio promedio
anual de H8&BG& Estas cifras muestran )ue entre las 8 empresas )ue dominan el
mercado( la empresa l*der en ventas( es la )ue en t%rminos relativos a alcanzado la
renta!ilidad promedio m,s !a.a y la empresa )ue exi!e la mayor renta!ilidad
promedio( Mipermercados Metro( es la )ue tiene una participacin menor en el
mercado( 5AG( entre las tres empresas )ue dominan el mercado&
,(ctor +(nta d( Alim(nto%
Ratio Utilidad-Patrimonio94-98
-(tro
,&.%a/(l
0on1
Prom(dio
-10&0% 0&0% 10&0% 20&0% 30&0% 40&0% 50&0%
-(tro
,&.%a/(l
0on1
2tro%
Prom(dio
22
Parte II
Sit#a$i!" A$t#al &e Las Empresas Per#a"as4 'asos Eitosos
de Estrategias
<0a firma puede ser reconce!ida como un flu.o de informacin entre
clientes( productos( empleados y activos( lo cual ace )ue de!amos cam!iar
nuestra forma de acer las cosas( nuevas estructuras organizativas( la
descripcin de puestos( sistemas de recompensa( la distri!ucin del poder y
responsa!ilidad& Reorganizar la firma alrededor de los procesos de
informacin permite lograr velocidad y sensi!ilidad para recoger los
permanentes cam!ios &&&= "omas 9r!an( #EC de Pioneer ?fa!ricante de
semillas de ma*z@
6
El comentario anterior sugiere )ue las empresas de!er,n reconceptualizarse como
punto de partida para desarrollar una estrategia ganadora& Esta tarea implica
recomponer el gran nmero de piezas )ue conforman la firma de maneras nunca
antes vistas( para lo cual se ace muy importante tener una visin de acia dnde
se )uiere conducir a la empresa&
En esta segunda parte del documento se presentan los principales pro!lemas )ue
las empresas peruanas enfrentan actualmente y )ue les impiden me.orar su
desempe'o& $simismo( se identifican e.emplos de empresas )ue an superado
algunos de los pro!lemas planteados utilizando estrategias innovadoras y creativas
)ue an tenido excelentes resultados&
Pri"$ipales problemas =#e e"-re"ta" las empresas per#a"as
#onociendo ya los resultados econmico;financieros )ue las empresas peruanas an
alcanzado en los ltimos 6A a'os( en esta seccin se analizar, cu,l es la percepcin
)ue sus dirigentes tienen so!re la situacin )ue ellas enfrentan actualmente& Para
tal fin( se realiz una encuesta a gerentes de 8: empresas )ue se encuentran
u!icadas entre las de mayor ingreso en el Per( a )uienes se les pregunt cu,les
eran los principales pro!lemas )ue su empresa enfrenta!a diariamente& 0as
respuestas de los gerentes entrevistados se agruparon en dos categor*as7
pro!lemas atri!ui!les a factores internos !a.o el control del gerente y pro!lemas
externos atri!ui!les a algn factor del entorno )ue rodea a la empresa& 0os
resultados o!tenidos se presentan a continuacin&
Problemas origi"ados por -a$tores i"ter"os
En el #uadro No& 5&6 se resumen los pro!lemas internos )ue m,s preocupan a los
gerentes de las organizaciones entrevistadas& En ese #uadro se puede apreciar
)ue la preocupacin m,s frecuente ?8:G@ est, relacionada con aspectos vinculados
al personal( tales como la !a.a capacitacin del personal )ue impide a la empresa
1
"omado del li!ro de Qind( L& and Leremy Main( Driving #ange( 1ree Press( Ney RorK 6EEF(pp& 55;58&
23
entregar productos o servicios de calidad( la alta rotacin )ue impide la
acumulacin de conocimiento y el aprovecamiento del aprendiza.e del personal( y
la falta de una gerencia intermedia preparada para tomar decisiones&
Parad.icamente( en los momentos actuales en los )ue existe un gran desempleo(
los gerentes no est,n encontrando en su personal las competencias esenciales
re)ueridas para me.orar su desempe'o&
El segundo pro!lema visualizado por los gerentes es la falta de flexi!ilidad y
capacidad de reaccin frente a pro!lemas externos ?5EG@& Por e.emplo( algunos
gerentes mencionaron )ue an experimentado( con frustracin( )ue incluso
a!iendo identificado oportunamente pro!lemas con clientes importantes( la
empresa no fue capaz de reaccionar con suficiente rapidez por)ue la informacin
llega!a a )uien de!*a tomar las acciones correctivas con demasiado retraso&
En tercer lugar( con igual porcenta.e( se u!ic el pro!lema relacionado a la falta de
un sistema de informacin )ue le permita a la empresa me.orar sus procesos
internos y sus decisiones operativas& Por e.emplo( en una empresa se mencion )ue
cuando se )uiso identificar los clientes m,s frecuentes( o los m,s renta!les( o los
)ue m,s )ue.as ten*an( los sistemas de informacin de la empresa no permitieron
o!tener las respuestas con prontitud& -ncluso( no pudieron integrar la informacin
)ue so!re un cliente espec*fico ten*an varias unidades de negocios de la empresa&
Ctros pro!lemas de incapacidad de la empresa de contar con la informacin
integrada para tomar decisiones oportunas se presentaron con la informacin
so!re inventarios( e incluso so!re la planilla del personal&
'#adro No5 251
Pri"$ipales Problemas I"ter"os =#e A-ro"ta" las Empresas Per#a"as
Problemas I"ter"os Por$e"ta>e
Pro!lemas relacionados al personal7 falta de capacitacin( no se cuenta
con personas )ue puedan !rindar un servicio integral al cliente( no se
cuenta con mandos medios( muca rotacin del personal )ue impide el
aprendiza.e&
8:
No se cuentan con sistemas de informacin con !ases de datos fia!les(
no se cruza informacin de varias unidades de negocios internas( se
demora muco tiempo en conseguir la informacin )ue se necesita
5E
1alta de flexi!ilidad y dinamismo de la empresa( demasiada !urocracia
y lentitud en la toma de decisiones( reaccin lenta ante los cam!ios
5E
Sistemas de costeo no se an modernizado
66
Se re)uiere cam!iar la forma tradicional de acer las cosas( tener
mayor apertura( !uscar socios estrat%gicos
J
1alta capacidad de gestin financiera( )ue no permiti adecuarse a los
cam!ios del entorno
J
$traso tecnolgico en todos los procesos
I
1uente7 GERENS( Encuesta 0iderazgo #ompetitivo en el Siglo 56&
2#
Problemas origi"ados por -a$tores eter"os
En cuanto a los pro!lemas externos )ue tienen )ue enfrentar las empresas( se
o!serva )ue algo m,s de la mitad de los entrevistados ?B8G@ indic )ue la recesin
econmica era su mayor dificultad( la cual se manifesta!a a trav%s de la
contraccin de los mercados y la reduccin de las ventas& El segundo pro!lema
externo mencionado fue el incremento de la competencia agresiva( o desleal+ en
algunos sectores se mencion los precios dumping de productos asi,ticos ?86G@& El
tercer pro!lema fue la incapacidad del estado de imponer un marco legal )ue
fomente la competitividad de las empresas( evitando los tr,mites engorrosos y
fomentando una competencia transparente y sin informalidad o pirater*a ?5FG@&
"am!i%n se mencionaron los pro!lemas financieros( tales como la falta de capital
de tra!a.o y los altos intereses ?6EG@& En #uadro No& 5&5 se presentan los
resultados generales&
'#adro No 252
Pri"$ipales Problemas Eter"os =#e A-ro"ta" las Empresas
Problemas Eter"os Por$e"ta>e
Recesin econmica y crisis )ue redu.o la de capacidad ad)uisitiva y
diminuy las ventas&
B8
#ompetencia acentuada( agresiva y a veces predatoria )ue origin guerra
de precios&
86
El estado no a sido capaz de !rindar las condiciones para fomentar la
competitividad de las empresas+ por e.emplo( siguen los tr,mites
engorrosos en entidades p!licas( la pirater*a no se a controlado&
5F
Pro!lemas financieros originados por la situacin econmica ?falta de
acceso a cr%ditos para capital de tra!a.o( excesivas cuentas por co!rar@
6E
1alta de seguridad ciudadana afecta las ventas 8
1enmenos coyunturales como el fenmeno del ni'o 8
Ctros factores externos E
En el Per( en los ltimos diez a'os los gerentes an enfrentado varios cam!ios en
su entorno )ue an afectado dr,sticamente a sus empresas( e incluso an originado
)uie!ras de mucas de ellas& 1rente a la pregunta de cu,les son los cam!ios del
entorno )ue m,s an afectado a la empresa( los gerentes entrevistados
consideraron la li!eralizacin de los mercados como el m,s importante ?:IG@( el
cual se a refle.ado en el aumento de la competencia( en especial de la
competencia externa&
El segundo factor externo mencionado por los gerentes ?8EG@ es la recesin de la
econom*a )ue padece el Per( la cual se agudiz como resultado de las crisis
financieras internacionales )ue se produ.eron como resultado de la crisis asi,tica(
25
la de Rusia y el /rasil( y )ue ocasionaron una reduccin en los flu.os de capitales
externos al pa*s y en una disminucin de la demanda internacional por algunos
productos peruanos de exportacin& En tercer lugar se menciona a la glo!alizacin
?8:G@( la )ue a tra*do consigo me.oras en la calidad de!ido a la mayor
competencia( cam!ios de actitud del consumidor )uien a tomado conciencia de su
poder al estar expuesto a mayor informacin en los mercados( y )ue tam!i%n a
tenido otros efectos positivos( tales como mayor acceso a nuevos socios
estrat%gicos( cam!ios de paradigmas en los negocios( acercamiento a modelos de
competitividad internacional y( una mayor consciencia respecto a la responsa!ilidad
social )ue tienen las empresas& En el #uadro No& 5&8 se resumen los resultados de
esta pregunta de la encuesta realizada&
'#adro No 25?
'ambios e" el E"tor"o =#e A-e$taro" a las Empresas
'ambios del E"tor"o Por$e"ta>e
0i!eralizacin del mercado )ue permiti el ingreso de nuevos competidores :I
#risis econmica a nivel mundial( )ue redu.o el flu.o de capitales
extran.eros
8E
Glo!alizacin de los mercados )ue a eco )ue los clientes tengan mayor
informacin para decidir sus compras
8:
0a tecnolog*a de la informacin )ue a forzado a la modernizacin y
re)uiere grandes inversiones
66
#am!ios en el marco tri!utario( incrementos de impuestos 66
-ngreso de gerentes for,neos los fuerza a ser mas competentes 66
Deficiente servicios de seguridad p!lica( lo )ue a forzado a incurrir en
mayores costos para servir me.or al cliente
66
Estrategias Eitosas Impleme"tadas por las Empresas Per#a"as
1rente a los pro!lemas m,s comunes )ue a)ue.an a las empresas peruanas( es
lgico preguntarse )u% an eco estas empresas para enfrentar los pro!lemas&
Para responder esta pregunta se realiz una !s)ueda de casos )ue ilustren cmo(
frente a estos pro!lemas( las empresas peruanas se an planteado estrategias
creativas e innovadoras&
En esta seccin se presentar,n en detalle el caso de dos empresas peruanas )ue
an logrado reconfigurar sus operaciones para generar mayor valor econmico para
sus accionistas7 Empresa de "ransportes #ruz del Sur y D-NE"( empresa )ue
!rinda servicios de log*stica integral& $simismo( se muestran otros e.emplos )ue
se an o!tenido a trav%s de referencias en las entrevistas realizadas y de la
revisin de pu!licaciones empresariales recientes&
26
El 'aso de Epreso 'r#; del S#r
Expreso #ruz del Sur es una empresa de transporte interprovincial de pasa.eros
por carretera )ue inici sus operaciones ace IA a'os en la ciudad de $re)uipa(
!a.o la propiedad y administracin del Grupo -!,rcena& El sector transportes
terrestre( en el cual se desempe'a esta empresa( se caracteriza por su alta
fragmentacin y la informalidad de las empresas al realizar sus operaciones(
de!ido principalmente a la falta de una regulacin )ue esta!lezca las reglas !,sicas
para operan en este sector& Ctra caracter*stica de este sector es )ue en %l
operan varias empresas familiares )ue no cuentan con una gerencia profesional& Es
en ese contexto )ue( en 6EE8( el grupo decide iniciar el proceso de planeamiento
estrat%gico de la organizacin( con la finalidad de enfrentar la crisis creciente del
sector y me.orar su competitividad&
0a estrategia de esta empresa( a la cual ellos denominaron <Evadiendo una Pelea de
Gatos=( se caracteriz por ser gradual( inici,ndose por una modernizacin de la
gerencia( y siguiendo con un tra!a.o de diferenciacin( mediante el me.oramiento
de la calidad del servicio( me.ora de los canales de distri!ucin( y la creacin de
nuevos productos& $simismo( en las operaciones del negocio se a realizado un
proceso total de estandarizacin de los procesos de mantenimiento preventivo( lo
)ue a aumentado la confia!ilidad de los e)uipos reduciendo la posi!ilidad de
accidentes& Esta estrategia a sido acompa'ada con una pol*tica clara de
especializacin en el negocio de #ruz del Sur( el transporte de pasa.eros( )ue se a
ido implantando gradualmente& Se a iniciado la tercerizacin de procesos tales
como el mantenimiento de las llantas& Existen planes para )ue este proceso de
tercerizacin se ampl*e a los procesos totales de mantenimiento&
En el #uadro 5&I se detalla la estrategia( segn las etapas )ue a desarrollado esta
empresa&
2&
Cuadro 2.4
EXPRESO CRUZ DEL SUR S.A.
Evadiendo una pelea de gatos
Fortalezas
Conocimiento del mercado de transportes
peruano.
Debilidades
Empresa familiar, en donde los principales
cargos son ocupados por miembros de la
familia.
Ser una empresa mas de las existentes en el
mercado.
Ser una empresa regional (sede Arequipa).
Oportunidades
Ley que establece el marco para formalizar el
sector, superisando y fiscalizando para
proteger al usuario. Esta ley se acaba de
promulgar este a!o.
Existencia de un sericio no diferenciado en el
sector.
Amenazas
Crecimiento explosio de la operaci"n informal,
generalizaci"n de una competencia irracional
basada en precios.
Crisis del sector de transporte terrestre.
#en"meno del $i!o.
ESTRATEGIA
EVADIENDO UNA PEEA DE GATOS!
"RA ETAPA # SOTANDO AS RIENDAS!
A!o %&&' ( %&&) * +Sericio ,deal-
Articular la organizaci"n con una plana profesional
que le diera el impulso para el cambio.
,niciar de cobertura nacional mediante la
ampliaci"n de rutas.
$DA ETAPA # DIFEREN%IANDO E SERVI%IO!
,nici" su cobertura nacional mediante la ampliaci"n
de rutas.
A!o %&&. * +Sericio ,mperial-
Con el ob/etio de captar nueos segmentos de
mercado 0 y C, Expreso Cruz del Sur lanz" su
primer sericio diferenciado de transporte
terrestre, al que denomin" Sericio ,mperial. Este
sericio marc" la pauta para el desarrollo de un
nueo est1ndar de sericios de transporte terrestre
por carretera.
En este nueo sericio se desarrollaron atributos
como comodidad, seguridad y puntualidad en el
sericio de la siguiente manera2
$uea flota de buses acondicionados con
sistema triple suspenci"n, luces de lectura, aire
acondicionado, etc.
3"dulos de sericio abordo2 cafetera,
congeladora, 45S, laamanos, ba!o, etc.
Comidas calientes a bordo incluidas en la
tarifa, atenci"n a cargo de Land 5ostess
Entretenimiento* ideos, /uego de bingo,
6arao6e, reistas.
Confort y seguridad con asientos super
reclinables, cambio de pilotos cada ) 7oras,
ia/es directos seg8n itinerario, etc.
RESUTADOS
%. 9rofesionalizaci"n de los principales cargos con
personas a/enas al entorno familiar.
:. El Sericio ,mperial inici" sus operaciones con
una sola ruta (Lima ( Arequipa) y una flota de )
buses, extendi;ndose 7asta completar %:
destinos y una flota de )< buses a niel
nacional.
'. Lealtad de los usuarios no s"lo por el sericio,
sino que adicionalmente Cruz del Sur detenta
los =ndices de accidentes m1s ba/os del sector.
). ,ncremento del n8mero de pasa/eros, como se
pueden apreciar en las tablas y gr1fico que
siguen a continuaci"n (Los datos a %&&& son
proyectados, mientras que los datos de %&&>
para el terminal ?aier 9rado son de ?un@Aic,
desde el inicio de las operaciones)
1998 2,088,492
1999 8,334,603
3+2*U#.45 63 *A, +35!A, 35 3*
!3R-.5A* 7A+.3R PRA62 8,9&:
1998 42,624
1999 146,374
PA,A73R2, 35 3* !3R-.5A* 63
7A+.3R PRA62
2'
Braslado de operaciones a la ciudad de Lima para
desarrollar su sericio a niel nacional.
A!o %&&> * +9oniendo atributos espec=ficos-
,ngreso de competencia en sericio diferenciado.
Sin embargo Cruz del Sur dentro de su plan
contemplaba la construcci"n de un terminal
terrestre en ?aier 9rado, para desarrollar atributos
de ubicaci"n, seguridad y comodidad,
principalmente porque los terminales 7asta ese
entonces se encontraban ubicados en el Centro de
Lima o La 4ictoria. Este terminal ser=a destinado al
Sericio Cruzero que se lanzar=a el siguiente a!o.
Se inicia el desarrollo de marca
A!o %&&& * +Sericio Cruzero-
Con el ob/etio de captar un nueo segmento de
mercado A y 0, se lanz" el Sericio Cruzero, que es
el primer sericio premium en el 9er8, con
est1ndares 8nicos de oferta, que se presenta como
una alternatia real para el sericio de transporte
a;reo de pasa/eros. Algunas de las innoaciones de
este nueo sericio son*
0uses de dos pisos, sof1 y asientos cama
3en8 gourmet, coc6tail de bienenida.
Cinturones de seguridad en todos los asientos
Exclusio sal"n 4,9, en el %er niel con s"lo &
plazas sof1 cama, ba!o exclusio.
C1maras filmadoras para el control interno de
los salones a bordo.
Accesorio l1ser para la detecci"n de ob/etos en
la carretera.
Se inicia la consolidaci"n de marca
Incr eme nt o de Pasajer os por Nuevos
Ser vicios
268,434
375,727
418,330
459,208
430,623
570,683
-
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
1994 1995 1996 1997 1998 1999
Ao

1((' C)*+) ,-. /0/12- +/3 F/456/4- +/3 N78-
5. El beneficio econ"mico que 7a representado
para Cruz del Sur el desarrollo de este sericio
diferenciado se puede apreciar en el siguiente
gr1fico.
+35!A, 53!A, - -ARG35 ;RU!2
-
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
80,000,000
199419951996199719981999
Ao
,9&
-
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
VE!"S E!"S M"#$E %#&!O
C. En %&&) las entas de Cruz del Sur significaban
el '..%D de las entas totales, en %&&& son el
.E.:D de las totales.
!RA E"APA # $AC%E&DO AL%A&ZAS CO& LA "EC&OLO'(A )*+++ , SE ACA-A DE LA&ZAR AL
.ERCADO)
El canal de entas tradicional fue 7asta 7ace algunas semanas el terminal terrestre (que cumpl=a la
funci"n de embarque, desembarque y enta de pasa/es), y una red de agencia de ia/e aliadas, que
operaban usando comunicaci"n telef"nica. Con el ob/etio de cubrir me/or el mercado se tomaron las
siguientes acciones*
Aise!o de la p1gina Feb de la empresa que permitir=a la enta de pasa/es =a ,nternet mediante
agencias de ia/e aliadas.
Contratos con agencias de ia/e para ender pasa/es por esta =a, teniendo ellas una comisi"n sobre
las entas. 9ara ello se utilizar1 como medio la p1gina Geb de la empresa que permite la
comunicaci"n con el sistema central de entas de pasa/es que est1 interconectado con los '
terminales. As= el usuario no tendr1 que ir a un terminal, sino que podr1 7acerlo en cualquiera de las
%EE agencias aliadas de Cruz del Sur.
La p1gina Geb est1 interconectada a una base de datos que almacena a todos los usuarios del
sericio. Cada uno tiene un c"digo de frecuencia, que permitir1 realizar estrategias de
micromar6eting y mar6eting directo otorgando a los clientes frecuentes y leales paquetes de
beneficios especiales. La base de datos de entas de pasa/es est1 completamente integrada, lo que
permite saber en tiempo real (on line) el estado de enta de pasa/es.
2(
'aso &INET
D-NE" es la marca )ue representa a un grupo de empresas )ue !rinda uno de los
servicios log*sticos m,s integrales del pa*s& Naci a partir de una empresa )ue
!rinda!a servicios de mudanza internacional( ace aproximadamente 8A a'os&
#onforme sus operaciones se fueron aciendo m,s comple.as( se crearon divisiones
)ue se encarga!an de las tareas de almacena.e( tr,mite de documentos( aduanas(
adem,s de mudanzas& $l lograr cierto crecimiento( la empresa opt por convertirse
en un grupo de empresas( integrada por a)uellas )ue surgieron de la
transformacin de sus propias divisiones& En los inicios( se trat )ue el mane.o de
las empresas fuera independiente& Se o!serv( sin em!argo )ue la estructura
organizacional adoptada dificulta!a la toma de decisiones( y as* optaron por
cam!iar a un es)uema en la cual las empresas respondieran a una sola empresa
encargada de la gerencia& Mientras )ue algunas de las empresas del grupo se
afianza!an !uscando asociarse con empresas en el extran.ero( se decidi la venta
de la empresa dedicada al servicio de mudanza( especializ,ndose en dar servicios
integrales de log*stica& Esto sucedi aproximadamente ace tres a'os&
$ctualmente la marca D-NE" est, en camino a convertirse en una persona
.ur*dica>
Segn el gerente de la empresa( el %xito de D-NE" est, !asado en su conocimiento
del negocio log*stico y en el desarrollo de sistemas de informacin )ue apoyan
todos los procesos& En su opinin( gran parte del %xito se de!e a la tecnolog*a
inform,tica utilizada& Entre un 8A y IAG de los casos( la decisin de tra!a.ar con
D-NE" se de!e a la presencia de los sistemas&
0a filosof*a de tra!a.o de D-NE" es !rindar en todo momento un servicio log*stico
integral& En mucos casos esto a significado )ue el cliente pueda reemplazar
totalmente sus procesos log*sticos( mediante los servicios de D-NE"( en forma
muco m,s eficiente y efectiva& Esto se ace tangi!le en la reduccin de los
niveles de inventario( me.or calidad de informacin )ue en mucos casos supera!a
lo esperado por los clientes( y en la reduccin de los costos fi.os por la eliminacin
de los almacenes y todos los costos relacionados& Esto ltimo permiti )ue algunos
de sus clientes pudieran me.orar considera!lemente su situacin financiera a
trav%s de la venta de esos activos&
0a calidad superior de sus operaciones a eco )ue la empresa pueda co!rar
precios mayores por sus servicios& Estos se an caracterizado por ser totalmente
transparentes para el cliente( ya )ue se le provee toda la informacin necesaria y
en tiempo real& $simismo( se realiza un constante esfuerzo por me.orar los tiempos
del servicio( )ue es el aspecto clave en el negocio log*stico& En todos sus contratos(
se suele incluir penalidades en caso de )ue el tiempo de servicio aumente y premios
30
para D-NE" si es )ue el tiempo es reducido& Segn el gerente general( esto
garantiza )ue D-NE" comparta los mismos intereses con sus clientes&
$simismo( la calidad del servicio es garantizada al integrar sus operaciones al
m,ximo con las de sus clientes& Sus sistemas inform,ticos y !ases de datos est,n
*ntegramente enlazados con los sistemas y !ases de datos de los clientes& En
algunos casos( el departamento de log*stica de la empresa cliente est, f*sicamente
dentro del local del cliente( pero es mane.ado totalmente con personal y sistemas
de D-NE"&
Ctra caracter*stica de D-NE" es )ue en todo momento se trata )ue el personal
tenga la informacin necesaria para )ue pueda tomar decisiones& Segn el gerente
general( en este negocio se ace necesario el empoOerment de los empleados( el
cual no funcionar*a de ninguna manera si es )ue no se provee de la informacin
necesaria&
0a preocupacin de la empresa por me.orar constantemente el servicio a eco
)ue logren la certificacin -SC EAAA& $ctualmente la empresa cuenta con sistemas
de control de calidad totalmente documentados&
0os sistemas de informacin )ue tiene la empresa est,n !asados en un antiguo
sistema denominado 0CG-S$ND& El uso de sistemas computarizados en la empresa
no es nuevo( se podr*a decir )ue est,n casi desde los inicios& El sistema actual fue
desarrollado durante los ltimos 5 a'os y medio( se espera )ue contine an& En
6EEF invirtieron aproximadamente BAA mil dlares entre e)uipos y consultor*a& En
6EEE esta cantidad llega a aproximadamente 5BA mil dlares& 0os sistemas
inform,ticos de D-NE" son una mezcla de desarrollos propios y <pa)uetes= )ue se
compraron y adaptaron& $ctualmente est,n desarrollado sistemas inform,ticos con
la firma consultora /#"S& El diagrama )ue se muestra a continuacin( presenta de
una manera general los principales elementos del sistema de D-NE"&
31
A9/417):
I42/.4)17-4)
3/:
A+;)4): A36)1/4/: D7:2.7<;1754
S7:2/6) I42/9.)+-. /4 I42/.4/2
LOGINET
C()*+,*- L./0(*-
EDI
E1*/2,)3.
4*
C2*+,0
C()*+,*- *+
*( E5,*6).6
I+,*6+*,
S.S.D.
S)72(0/).+*-
Para agilizar m,s aun los procesos( los sistemas de informacin de D-NE" se an
interconectado con los de la $duana& $simismo se an integrado con los !ancos(
especialmente para lo relacionado con los pagos de derecos de importacin&
Para poder ser m,s competitivos( la empresa a tratado de reducir sus costos
operativos( aciendo )ue los costos se transformen en varia!les cuando es posi!le&
$s*( por e.emplo( toda la flota de camiones pertenece a pe)ue'as empresas )ue son
contratadas y a las cuales se les exige los est,ndares de calidad de D-NE"& 0os
sistemas de conta!ilidad an sido tercerizados a Price Qaterouse manteniendo
estreca comunicacin con los sistemas internos de D-NE"& Por ultimo( D-NE" a
tercerizado los servicios de fotocopiado y economato&
#omo se puede o!servar( D-NE" se presenta como un caso en )ue se an
com!inado muy apropiadamente la gestin estrat%gica del negocio y la tecnolog*a
de la informacin&
32
Otros 'asos Per#a"os
$ continuacin se detallan las estrategias empleadas por tres empresas peruanas
muy exitosas E& Qong( /em!os y Pola Real&
'aso S#permer$ado E5 @o"g
Supermercados E& Qong( a utilizado una serie de estrategias !asadas en la
tecnolog*a de informacin para afianzar su imagen y posicionamiento de l*der en el
sector de supermercados& #omo se vio en la primera parte del documento( E& Qong
es el supermercado l*der en ventas en el sector Dentas de $lientos( con una
participacin de mercado de IIG& $simismo( esta empresa a lo largo de los ltimos
B a'os a registrado retornos so!re la inversin realizadas por los accionistas
superiores al 5AG& $ctualmente( entre las innovaciones )ue est, introduciendo la
empresa se puede mencionar a su p,gina Qe! )ue le permite a sus clientes
efectuar sus pedidos v*a -nternet y pagarlos cuando los productos llegan a su
domicilio& $un)ue la legislacin peruana no permite an realizar este tipo de ventas
y pagar con tar.eta por este medio( esta empresa ya se encuentra preparada para
cuando se aprue!e este medio de pago& $dicionalmente( la p,gina Qe! ofrece
informacin disponi!le a cual)uier ora( por lo )ue personas muy ocupadas pueden
acceder a este medio e informarse so!re los productos( ofertas y otra informacin
relevante&
$dem,s de su gran capacidad de innovacin( la empresa se caracteriza por una
fuerte vocacin de servicio al cliente& En la actualidad E& Qong est, desarrollando
varios proyectos para utilizar la informacin compilada de la venta por productos y
clientes individualizados& $dicionalmente( se encuentra ela!orando un proyecto de
dataOareousing para determinar la renta!ilidad por producto y tiene un proyecto
para implementar un sistema de informacin integrado ?ERP@&
Aembos A#rger Grill
Esta es una empresa dedicada a la venta de am!urguesas a la parrilla( )ue a
venido enfrentando el crecimiento del sector de comida r,pida en el Per y( en
particular( la competencia de las empresas )ue forman parte de fran)uicias
transnacionales con muco poder econmico( y )ue son l*deres en la produccin de
am!urguesas( tales como /urger Ping y Mc DonaldUs& /em!os es una empresa
peruana( con m,s de 6A a'os en el mercado( )ue naci con la finalidad de ofrecer a
sus clientes am!urguesas al estilo peruano y de calidad premium& "en*a como
grupo o!.etivo a los .venes de nivel socioeconmico $ y /& Para enfrentar a la
competencia( /em!os a optado por incrementar el nmero de locales
estrat%gicamente u!icados( asta llegar a un nmero de 5A( logrando consolidar el
33
crecimiento de la cadena( consiguiendo una me.or distri!ucin del producto en la
ciudad de 0ima& Ma realizado me.oras para lograr excelencia en el servicio( con la
finalidad de reforzar la relacin )ue se ten*a con el cliente+ este aspecto fue
tam!i%n reforzado con promociones )ue trataron de aumentar la fidelidad del
cliente& $s*( inici la creacin de una !ase de datos de clientes( creando una
tar.eta de afinidad )ue tuvo muco %xito& Despu%s de la primera promocin de la
tar.eta /em!ona( la !ase de datos )ue conten*a I(BAA clientes( lleg a finales del
a'o 6EEJ a 5EA(AAA& En 6EEJ( la empresa a!*a logrado un incremento de ventas
de 5EG con respecto al a'o anterior ?6EE:@ y goza!a de un alto *ndice de fidelidad&
$ pesar )ue 6EEF no fue un a'o !ueno para las empresas en general( /em!os logr
su!ir del puesto :A: del ranKing por ingresos al puesto BBI( la gerencia espera )ue
los retornos so!re la inversin me.oren el a'o 5AAA&
I"d#strias ABa"os
Esta empresa familiar ayacucana( fa!ricante de Pola Real( es pro!a!lemente el
e.emplo m,s exitoso de cmo generar una estrategia ganadora aprovecando las
oportunidades )ue surgen en los periodos de crisis& #reada en 6EFF( ingresa al
mercado lime'o en 6EEJ( u!ic,ndose ese a'o ya entre las BAA empresas con
mayores ingresos( con siete millones de dlares de ventas& Su producto est,
dirigido a los segmentos # y D( el cual la empresa lo autocalifica como la gaseosa
del <precio .usto=& En contraste con otras empresas del sector !e!idas(
-ndustrias $'a'os a logrado( de enero a octu!re de 6EEE( incrementar su
participacin en el mercado de J&BG a 6IG y sus estimados son incrementar las
ventas del a'o 6EEE en un JAG en relacin al a'o 6EEF& Su gerente general
declara como factores de %xito( adem,s del precio( el uso de distri!uidores
tercerizados con pe)ue'os transportistas )ue llegan directamente a las pe)ue'as
!odegas de !arrios populares( la !a.a inversin en marKeting masivo y el esfuerzo
en introducir nuevos productos y me.orar su calidad
2
&
2
Diario el #omercio( 5A de octu!re de 6EEE( Seccin /( p& I&
3#
Parte ---
Cisi!" de *#t#ro de las Empresas Per#a"as Eitosas
<0os negocios van a cam!iar m,s en los prximos diez a'os
)ue todo lo )ue an cam!iado en los ltimos cincuenta a'os<&
/ill Gates
Moy( m,s )ue nunca( es por todos aceptado )ue las empresas exitosas tendr,n )ue
ser lo suficientemente flexi!les de tal manera )ue puedan decidir r,pidamente y
adaptarse a los cam!ios )ue se est,n produciendo en el entorno social( pol*tico(
econmico y tecnolgico& Por ello( el gran reto es lograr esas caracter*sticas de
agilidad y capacidad de reaccin para poder enfrentar los cam!ios tan r,pidos )ue
se producen en el entorno empresarial( y a la vez( evitar aca!ar actuando en forma
reactiva y desordenada&
Para ayudar a las empresas peruanas a perfilar las caracter*sticas )ue distinguir,n
a las empresas exitosas en el prximo siglo( se realiz un estudio so!re las
caracter*sticas m,s importantes de la empresa exitosa del Siglo 56 en el Per&
Para ello se emplearon como marcos de referencia el li!ro de Qind y Main titulado
Driving #ange ?6EEF@ y li!ro de /ill Gates( titulado /usiness V te Speed of
"ougt ?6EEE@& En esta seccin se presentan las caracter*sticas m,s importantes
de la empresa exitosa del Siglo 56 en el Per( en opinin del grupo de 8: gerentes
entrevistados( y se evalan las !recas m,s importantes identificadas por los
mismos gerentes para alcanzar las caracter*sticas desea!les& $simismo( se analiza
cmo estas !recas se convierten en oportunidades para el cam!io y me.oramiento
empresarial( si es )ue se logra implantar estrategias innovadoras )ue permitan
superarlas&
Per-il de la empresa per#a"a eitosa del Siglo 21
El cuestionario de liderazgo competitivo en el Siglo 56 fue administrado a gerentes
generales y funcionales de empresas u!icadas entre las 6AAA de mayores ingresos
en el Per( o!teni%ndose un perfil de la empresa exitosa del Siglo 56& 0as
caracter*sticas incluidas en ese perfil son a)uellas )ue fueron identificadas como
muy importantes por m,s del E8G de los entrevistados&
En el #uadro 8&6( lado dereco( se presentan las doce caracter*sticas )ue an sido
consideradas por los gerentes entrevistados como las m,s importantes para la
empresa exitosa del Siglo 56&
Estas doce caracter*sticas se pueden agrupar en las siguientes cinco categor*as7
9so de tecnolog*a de informacin ?"-@ como erramienta estrat%gica
1lexi!ilidad y rapidez
35
Enfo)ue estrat%gico en el cliente
#ultura de cam!io&
Perspectiva y posicionamiento glo!al
'#adro ?51
Per-il Real vs Per-il Ideal
0as 65 caracter*sticas m,s importantes
20' 70'
9sa errami entas de alta tecnolog*a
Reorganiza sus acti vidades usando "-
Perspectiva y posi cionamiento glo!al
-mplementa estrategias con "-
Es flexi!le y din,mica
Soluciones integrales para clientes
$cta con muca rapidez
Sus l* deres crean una visin compartida
#rea valor para sus cl ientes
Crganizacin plana y multifunci onal
-nformacin centro de su estrategi a
"i ene !ase de informacin muy vali osa
100'
50'
Real
-deal
1uente7 #uestionario de 0iderazgo #ompetitivo& Ela!ora cin7 Gerens
En el #uadro No& 8&5 se presentan las caracter*sticas relacionadas al uso de la "-
)ue resultaron m,s frecuentemente mencionadas por los gerentes& El uso de
tecnolog*a de informacin result la categor*a m,s mencionada( ya )ue en el grupo
de las 65 caracter*sticas m,s importantes( aparecen cinco )ue est,n relacionadas
al uso de la tecnolog*a de la informacin&
Este es un resultado interesante ya )ue muestra )ue los gerentes entrevistados
casi por unanimidad consideran )ue el uso sofisticado de la tecnolog*a de la
informacin se convertir, en una de las caracter*sticas centrales de la empresa
exitosa del prximo siglo en el Per&
36
'#adro ?52
'ara$ter<sti$as de la Empresa Eitosa del Siglo 215 'ategor<a4 %so de
Te$"olog<a de I"-orma$i!"
%so de la Te$"olog<a de I"-orma$i!"
D =#e la
$o"sider! m#1
importa"te
9sa erramientas de alta tecnolog*a )ue le !rindan la tecnolog*a de
informacin
6AAG
Reorganiza sus actividades y procesos utilizando la tecnolog*a de
informacin ?softOare y ardOare@&
6AAG
-mplementa estrategias en las )ue usa las tecnolog*as m,s modernas(
en especial las erramientas de la tecnolog*a de informacin&
6AAG
Ma construido una !ase de informacin muy valiosa utilizando medios
electrnicos&
E8G
Mace de la informacin el centro de su estrategia( comparti%ndola
ampliamente dentro y fuera de sus limites para generar valor&
E8G
1uente7 GERENS( #uestionario de 0iderazgo #ompetitivo en el Siglo 56&
#on relacin a esta caracter*stica( los gerentes entrevistados di.eron )ue la
inversin tecnolgica no es un fin en s* misma( sino un medio )ue les permitir,n
implantar estrategias ganadoras para alcanzar venta.as competitivas y seguir
siendo l*deres en el mercado& 0os gerentes privilegian los o!.etivos de creacin de
valor econmico al implantar la tecnolog*a en las empresas en casos tales como la
construccin de !ases de datos y su explotacin para personalizar el servicio al
cliente( el monitoreo de los procesos m,s importantes de la empresa con el uso de
sistemas integrales( el esta!lecimiento de redes digitales con proveedores y
clientes( los sistemas de inteligencia empresarial para conocer con anticipacin las
movidas estrat%gicas de los competidores( el uso del correo electrnico para poner
en contacto a los miem!ros de las diferentes ,reas funcionales de la empresa para
crear conocimiento&
Es decir( los gerentes peruanos visualizan )ue la tecnolog*a de la informacin puede
ofrecerles erramientas para administrar me.or el conocimiento dentro de la
empresa( de tal manera )ue se puedan construir estrategias competitivas de alta
creacin de valor econmico&
En el #uadro 8&8 se presentan los otros cuatro factores considerados dentro del
perfil de la empresa exitosa del Siglo 56 en el pa*s& El segundo factor en
importancia es el desarrollo de estrategias centradas en el cliente& El papel
central )ue tiene el cliente en la definicin de la estrategia a sido asimilado por
los gerentes peruanos y todos ellos an resaltado la necesidad de desarrollar en
sus empresas estrategias enfocadas en el cliente+ se est,n desarrollando mucos
3&
esfuerzos para conocer me.or el comportamiento y los patrones de compra( e
incluso la renta!ilidad por cliente para ofrecerles un servicio personalizado&
El tercer factor en importancia es la capacidad de ser flexi!le y r,pido en la toma
de decisiones& Respecto a esta caracter*stica( los gerentes peruanos(
acostum!rados a cam!ios en el macroentorno y mucos de ellos con experiencias
muy v*vidas en la %poca del terrorismo e iperinflacin en el pa*s( son muy
conscientes de la necesidad )ue existe de poder adaptarse r,pidamente a los
cam!ios en el entorno para acer frente a las amenazas externas y aprovecar las
oportunidades&
1inalmente( la perspectiva glo!al y la cultura de cam!io fueron tam!i%n
considerados como dos factores de %xito& 0a glo!alizacin de los mercados
constituye una importante preocupacin para los gerentes ya )ue( si !ien no todos
comercializan con el exterior( ninguno de.a de tener proveedores o competidores
internacionales& $simismo( los gerentes le an dado un peso muy importante a la
necesidad de )ue la alta direccin sea la )ue lidere( con su e.emplo( el desarrollo de
una cultura de mayor apertura y flexi!ilidad y )ue acepte el cam!io como parte
cotidiana del )ueacer empresarial( sin llegar a apartarse de los mandatos
esta!lecidos en la misin de la empresa&
'#adro ?5?
Otras 'ara$ter<sti$as Importa"tes e" el Per-il de la Empresa Eitosa
del Siglo 21
Otras 'ara$ter<sti$as Importa"tes e" el Per-il de la Empresa
Eitosa del Siglo 21
D =#e lo
$o"sider!
m#1
importa"te
'e"trada e" el 'lie"te
#rea valor para los clientes en todas las actividades( no slo en el
producto>servicio ofrecido&
E:G
Se preocupa por crear soluciones integrales para sus clientes y
entregarles una experiencia de servicio total( deleit,ndolos&
6AAG
*leibilidad 1 Rapide;
"oma decisiones y acta con muca rapidez& E:G
Es flexi!le y din,mica( es una organizacin )ue aprende y se adapta a
nuevos entornos&
6AAG
Es muy plana y multifuncional y poco !urocr,tica& E8G
Perspe$tiva global
"iene una perspectiva y posicionamiento glo!al del mercado 6AAG
'#lt#ra de $ambio
Sus l*deres crean una visin compartida y una cultura organizativa
apropiada a los retos del cam!io permanente&
E:G
3'
Es importante puntualizar )ue para )ue las empresas alcancen estas cuatro
caracter*sticas visualizadas como factores cr*ticos de %xito en el Siglo 56( tam!i%n
re)uerir,n desarrollar una estructura de tecnolog*a de informacin apropiada& $s*(
para lograr ser una empresa centrada en el cliente( se re)uiere contar con la
informacin de los gustos( preferencias y patrones del comportamiento de los
clientes para dise'ar los productos y servicios de acuerdo a sus preferencias y
necesidades& En la actualidad ya es posi!le realizar microsegmentacin del
mercado para personalizarlo de tal manera )ue el cliente se sienta excelentemente
!ien atendido por el esfuerzo de adecuacin )ue ace la empresa& 0as empresas
exitosas desarrollar,n los recursos y capacidades necesarias para lograr
satisfacer a sus clientes sofisticados&
Para alcanzar la caracter*stica de flexi!ilidad y rapidez en la toma de decisiones(
el uso de la tecnolog*a digital puede tam!i%n ayudar a )ue la informacin re)uerida
para tomar decisiones fluya muco m,s r,pidamente gracias al uso del correo
electrnico( -nternet( intranet y extranet& 0as !ases de datos podr,n ser
utilizadas para o!tener r,pidamente la informacin procesada )ue se necesita para
diagnosticar alguna situacin pro!lem,tica )ue la empresa enfrenta( salvando
incluso el pro!lema de distancia y u!icacin f*sica de los decisores( o de los
expertos )ue podr,n conectarse r,pidamente por los medios digitales&
0a tecnolog*a tam!i%n puede contri!uir a lograr una perspectiva glo!al( v*a el uso
del correo electrnico e -nternet( )ue a permitido( .unto con los medios de
comunicacin masivos como la televisin por ca!le( romper las !arreras culturales(
del idioma y de la distancia geogr,fica para realizar proyectos con.untos sin
fronteras de pa*ses y o!tener la informacin de los canales de distri!ucin y
consumidores en forma muco m,s ,gil& 1ormar alianzas cola!orativas con
empresas extran.eras tam!i%n se a facilitado grandemente por los medios
digitales disponi!les para intercam!iar informacin y acer tra!a.os con.untos en
l*nea( utilizando medios tales como las videoconferencias& $simismo( el comercio
electrnico( est, traspasando los ,m!itos nacionales y poniendo al acceso del
ciudadano del mundo productos o servicios a vuelta de correo&
1inalmente( el reto de crear una visin compartida y una cultura de cam!io
permanente tam!i%n ser, apoyada por el correo electrnico( las videoconferencias
y otras formas de acercamiento a trav%s de la comunicacin digital )ue de otra
manera ser*an muy complicadas( en especial en las empresas grandes& Gracias al e;
mail( por e.emplo( el gerente puede llegar a todos los tra!a.adores de la empresa
en forma simult,nea y reci!ir ideas y sugerencias de parte de )uien )uiera acerlo&
Nunca como aora( los gerentes pueden ser m,s f,cilmente a!ordados( y sin
censuras( por el personal de todos los niveles( sus clientes o sus proveedores&
3(
Sit#a$i!" a$t#al respe$to a las $ara$ter<sti$as de la empresa eitosa
9na vez identificadas las caracter*sticas ideales de la empresa exitosa en el
prximo siglo( se pregunt a los gerentes cu,l es la situacin actual de sus
empresas frente a esas caracter*sticas desea!les& En el #uadro No 8&I se
presenta tanto el perfil ideal o desea!le como el perfil real de las empresas
entrevistadas&
0os gerentes opinaron )ue el grado de avance )ue an logrado sus empresas
respecto a cada una de las 5I caracter*sticas )ue se le atri!uyen a la empresa
exitosa a sido en general !astante !a.o& En el #uadro No& 8&I se o!serva )ue en
slo 8 de las caracter*sticas( el BAG de empresas a alcanzado un nivel avanzado
de desarrollo& En las otras 56 caracter*sticas el grado de avance fue muco menor&
0as tres caracter*sticas en la )ue se report un mayor avance fueron7
Se reinventan continuamente( innovan y cam!ian dr,sticamente cuando se
re)uiere ?BJG@& 0os cam!ios profundos experimentados en el pa*s en la
ltima d%cada an forzado a las empresas a reaccionar( en algunos casos
dr,sticamente( frente a las nuevas condiciones )ue el mercado y la
competencia exig*an& Por ello( BJG de los gerentes entrevistados consideran
)ue sus empresas est,n dentro de este esfuerzo de reinvencin continua(
)uiz, por)ue a)uellas )ue no lo icieron oy ya no existen( o no forman parte
de las empresas l*deres&
Decide y acta con muca rapidez ?BAG@& 0as empresas entrevistadas est,n
tomando acciones )ue les permitan acelerar sus procesos de decisin para
responder a las amenazas y oportunidades externas&
Mantiene un !alance entre sus valores tradiciones y la tecnolog*a moderna
?BAG@& 0o cual significa )ue la mitad de los gerentes entrevistados
reconocieron )ue en sus empresas ay un esfuerzo de modernizacin( sin
de.ar de lado lo )ue los fundadores considera!an valioso&
Es interesante o!servar )ue ninguna de las tres caracter*sticas donde se tiene
mayor avance( fue considerada entre las m,s importantes dentro del perfil de la
empresa exitosa del Siglo 56& 0o )ue es m,s llamativo es )ue menos del 8AG de los
gerentes consider )ue ten*a un nivel de avance alto en las caracter*sticas
consideradas como muy importantes para ser exitosos en el Siglo 56&
$simismo( ay algunas caracter*sticas )ue fueron consideradas de poca
importancia y por lo tanto tienen poco avance( ellas son7
Priorizar la implementacin so!re la formulacin de la estrategia
"ener una estructura matricial para la empresa
#0
#ARA#!3R.,!.#A, #R.!.#A, 63 3<.!2 PARA *A, 3-PR3,A, 35 3* ,.G*2 <<. - GRA62 63 A*#A5#3 *2GRA62
36'
36'
46'
39'
32'
36'
57'
39'
46'
29'
32'
29'
43'
50'
32'
25'
36'
46'
43'
29'
32'
50'
36'
21'
89'
100'
100'
57'
100'
68'
86'
100'
79'
96'
86'
71'
82'
96'
100'
96'
89'
100'
93'
93'
46'
68'
93'
36'
0' 20' 40' 60' 80' 100' 120'
!o(a a))*ones +ara aseg,rar el )o(+orta(*ento -t*)o .e s,s (*e(bros / .e la )o(,n*.a. en general
&sa 0erra(*entas .e alta te)nolog1a
!*ene ,na +ers+e)t*2a / +os*)*ona(*ento global .el (er)a.o
Son e(+resas globales / no e(+resas na)*onales o lo)ales
#eorgan*3a s,s a)t*2*.a.es ,t*l*3an.o la te)nolog1a .e *n4or(a)*5n
#es+on.e a to.a la so)*e.a., no s5lo a s,s a))*on*stas
Se re*n2enta )ont*n,a(ente 6*nno2a / )a(b*a, 0a)e las )osas .e 4or(a (,/ .*4erente, ),an.o se re7,*ere8
Se +reo),+a .e )rear sol,)*ones *ntegrales +ara s,s )l*entes
Se organ*3a +ara ser2*r a s,s )l*entes / no +ara ser2*r a s,s a))*on*stas / gerentes
S,s l1.eres )rean ,na 2*s*5n )o(+art*.a
!o.os s,s e(+lea.os to(an .e)*s*ones / a)e+tan res+onsab*l*.a.es 6se +ra)t*)a el e(+o9er(ent8
!*ene la )a+a)*.a. .e sele))*onar, eleg*r / traba:ar )on (,)0os so)*os estrat-g*)os
",n7,e sea gran.e, es (,/ *nno2a.ora / (ant*ene / +ro(,e2e el es+1r*t, e(+resar*o .e las +e7,e;as
!o(a .e)*s*ones / a)t<a )on (,)0a ra+*.e3
I(+le(enta estrateg*as en las 7,e ,sa te)nolog1as (o.ernas, en es+e)*al la te)nolog1a .e *n4or(a)*5n
=rea 2alor +ara s,s )l*entes en to.as s,s a)t*2*.a.es
>or(a re.es estrat-g*)as )on +ro2ee.ores / )anales / se ret*ra .e nego)*os .on.e no es es+e)*al*sta
Es 4le?*ble / .*n@(*)a
!*ene ,na organ*3a)*5n (,/ +lana / (,lt*4,n)*onal
Aa )onstr,*.o ,na base .e *n4or(a)*5n (,/ 2al*osa ,t*l*3an.o (e.*os ele)tr5n*)os
Aa a.o+ta.o la estr,)t,ra (atr*)*al +ara s, organ*3a)*5n
Mant*ene ,n balan)e entre s,s 2alores tra.*)*ones .es.e s, 4,n.a)*5n / la te)nolog1a (o.erna
Aa)e .e la *n4or(a)*5n el )entro .e s, estrateg*a
Se +reo),+a (@s .e la *(+le(enta)*5n .e las estrateg*as, 7,e en la 4or(,la)*5n .e n,e2as estrateg*as
Porc(nta=(
Se 0a al)an3a.o en la e(+resa Es )r1t*)oB
C;)+.- 3.#
Are$Eas e"tre la sit#a$i!" deseable 1 la a$t#al
$l comparar el nmero de gerentes )ue le da!an un alto grado de importancia a una
caracter*stica espec*fica del cuestionario( con el nmero de gerentes )ue inform
)ue a!*a logrado un alto grado de avance en dica caracter*stica( se o!tienen las
!recas entre la situacin actual y la situacin ideal& Estas !recas fueron
presentadas en el #uadro 8&6 y en el siguiente #uadro No 8&B se muestran las once
caracter*sticas )ue mostraron !recas mayores a BA puntos&
'#adro No5 ?52
B./1=): 6>: G.)4+/: /4 3) C-6,).)1754 +/3 P/.073 A12;)3 ? /3 I+/)3
'ara$ter<sti$a
*#e elegido
$omo m#1
importa"te
Mag"it#d
de la
Are$Ea
#rea valor para sus clientes en todas sus actividades( no slo en
el producto>servicio ofrecido&
Si J6
Impleme"ta estrategias e" las =#e #sa las te$"olog<as m,s
moder"as/ e" espe$ial las Eerramie"tas de la te$"olog<a de
i"-orma$i!"5
Si F:
Sus l*deres crean una visin compartida y una cultura
organizativa apropiada a los retos del cam!io permanente
Si :J
%sa Eerramie"tas de alta te$"olog<a =#e le bri"da" la
te$"olog<a de i"-orma$i!"
Si F8
Ga $o"str#ido #"a base de i"-orma$i!" m#1 valiosa #tili;a"do
medios ele$tr!"i$os5
Si F8
Se preocupa de crear soluciones integrales para sus clientes y
entregarles una experiencia de servicio total( deleit,ndolos&
Si :6
Ga$e de la i"-orma$i!" el $e"tro de s# estrategia/
$omparti0"dola ampliame"te de"tro 1 -#era de s#s limites
para ge"erar valor5
Si 2H
Reorga"i;a s#s a$tividades 1 pro$esos #tili;a"do la te$"olog<a
de i"-orma$i!" )so-tIare 1 EardIare+5
Si 28
Es flexi!le y din,mica( es una organizacin )ue aprende y se
adapta a nuevos entornos
Si BI
"iene una perspectiva y posicionamiento glo!al del mercado Si B8
1orma mucas redes estrat%gicas con proveedores y canales y
se retira de negocios donde no es especialista
No B8
#aracter*sticas en negrita corresponden a las relacionadas con la tecnolog*a de informacin
0a caracter*stica )ue tiene la !reca m,s alta es la creacin de valor para el
cliente( con una diferencia de J6 puntos entre el nmero de gerentes )ue lo
consider importante ?lo )ue de!er*a ser@ y el nmero de gerentes )ue report un
alto nivel de avance ?lo )ue es@& En este caso( los gerentes se an dado cuenta )ue
el cliente es el centro de la estrategia empresarial y a la vez reconocen )ue tienen
)ue tra!a.ar muco para generar mayor valor para el cliente( ya )ue su avance a
sido muy !a.o en ese ru!ro&
I8
Resulta parad.ico o!servar )ue las mayores !recas entre la situacin actual y la
ideal se dan precisamente en las caracter*sticas consideradas como las m,s
importantes para lograr el %xito competitivo en el Siglo 56& $s*( de las 65
caracter*sticas m,s importantes para la empresa exitosa( 6A aparecen dentro de
las )ue tienen mayores !recas& $simismo( de las cinco caracter*sticas
relacionadas a la tecnolog*a de la informacin( todas ellas resultan dentro de la
lista de las )ue tienen mayores !recas& El uso de la tecnolog*a de la informacin
para implementar estrategias corporativas exitosas es el factor en el existe la
!reca es m,s alta( con :F puntos&
Estos resultados sugieren )ue los gerentes entrevistados son conscientes de la
importancia )ue tienen los factores relacionados a la tecnolog*a digital y est,n
realizando esfuerzos para me.orarlos( pero( de!ido a la gran importancia )ue
tendr,n esos factores en el futuro( consideran )ue los avances logrados est,n an
muy le.os de la situacin ideal&
#)adro 3&6
!3#52*2G.A, >U3 !.3535 *A, 3-PR3,A,
%EED
&CD
%EED
>:D
.<D
.)D
'&D
)CD
.ED
'CD
:&D
0' 20' 40' 60' 80' 100' 120'
Software de productividad (procesadores de teto! "o#as de
c$lculo! etc.%
&ases de datos
'cceso a Internet! correo electr(nico
Intranet
)tranet
Siste*a de ad*inistraci(n de docu*entos
)+, (siste*as integrales - est$ndares de *ane#o de
infor*aci(n% tales co*o S',! ,eoplesoft! ./ )dwards! etc
0roupware (traba#o en e1uipo 0roupS-ste*s! 2et*eeting! etc.%
Siste*a de soporte de decisiones
/ata ware"ousing3data*ining
)1uipo de v4deo conferencia
Porc(nta=(%
II
Esta o!servacin se corro!ora con el inventario de tecnolog*as digitales( realizado
como parte del cuestionario so!re liderazgo competitivo en el Siglo 56 ?Der #uadro
No& 8&:@& 0os resultados muestran )ue( el 6AAG de las empresas entrevistadas
cuenta con softOare de productividad( acceso a -nternet y correo electrnico+
mientras )ue el E:G de ellas( cuentan con !ases de datos& 0os punta.es son
menores para las dem,s tecnolog*as disponi!les( siendo los e)uipos de video
conferencia( dataOareousing;datamining y los ERP ?sistemas integrales y
est,ndares de mane.o de informacin@ los )ue las empresas de los gerentes
entrevistados poseen en menor porcenta.e&
Si se profundiza el an,lisis so!re el uso de la tecnolog*a de la informacin se
encuentra )ue si !ien la mayor*a de las empresas ya a ad)uirido gran parte de
dicas tecnolog*as( no la est,n usando en todo su potencial& $s* por e.emplo( del
total de empresas )ue cuentan con extranet( el IIG de ellas slo se enlaza con
entidades financieras ?!ancos@ y a iniciativa de los !ancos( no siendo parte de su
estrategia enlazarse con otros proveedores o clientes& En el mismo sentido( del
total de empresas )ue cuentan con groupOare( el 8AG se encuentra insatisfeca(
de!ido a esta erramienta no se encuentra difundida en toda la organizacin( o slo
la utilizan los gerentes( s*ntoma claro )ue no la est,n empleando como erramienta
estrat%gica para ganar agilidad en la toma de decisiones& 1inalmente( del total de
empresas )ue cuentan con sistemas de soporte de decisiones y sistemas de
informacin integrados ?ERP@( el JG reci%n se encuentra en sus inicios( mientras el
6AG de las )ue poseen dataOareousing;datamining se encuentra en la etapa de
implementacin&
Se puede concluir )ue los gerentes peruanos tienen una imagen muy clara so!re la
situacin en la )ue se encuentran oy en d*a y acia dnde de!er*an llegar en los
prximos a'os& $simismo( las empresas peruanas est,n implantado una serie de
estrategias para moverse de la situacin actual acia la situacin ideal )ue les
permitir, crear un mayor valor econmico para la empresa& $)u*( ca!e acerse la
pregunta( 2en el futuro( )u% nuevas estrategias permitir,n a las empresas moverse
en forma r,pida y efectiva de la situacin actual acia la situacin ideal )ue ellos
mismos an vislum!rado4
N#evas te"de"$ias e" la gesti!" estrat0gi$a de las empresas
En los ltimos a'os( el mundo empresarial est, siendo testigo de mltiples cam!ios
en las estrategias competitivas )ue las empresas an ido implementando(
apareciendo nuevas formas de organizar la empresa para ofrecer productos y
servicios me.ores a menores costos& 9n s*ntoma del advenimiento de nuevas
estrategias exitosas en la era digital se aca!a de producir al modificarse la
IB
composicin del -ndice DoO Lones( conformado por 8A empresas representativas
del desempe'o empresarial de los Estados 9nidos& Man ingresado cuatro empresas
.venes )ue representan la <nueva econom*a= !asada en la tecnolog*a de la
informacin y an de.ado sus posiciones otras cuatro empresas tradicionales )ue
ingresaron al *ndice a comienzos del siglo( cuando sus reemplazantes no a!*an
nacido& En noviem!re de 6EEE an ingresado -ntel( Microsoft( Mome Depot y S/#
#ommunications( todas ellas creadas a partir de los a'os setenta y )ue ser,n
lideres en el Siglo 56& Man salido del *ndice las otrora l*deres de la era industrial7
Goodyear( #evron( Sears y 9nion #ar!ide&
8
&
Eleme"tos de la estrategia ga"adora del Siglo 21
En este punto ca!e preguntarse 2cu,les son los nuevos elementos )ue tendr,n )ue
ser incorporados a las estrategias ganadoras del prximo siglo4 Para responder a
dica interrogante( se presentan las conclusiones de lo discutido asta el momento
en este documento( y se complementan %stas con ideas innovadoras )ue se analizan
en la literatura reciente so!re estrategias ganadoras para el Siglo 56
I
&
Tale"to 'omo Re$#rso Estrat0gi$o
Para )ue una empresa o!tenga resultados positivos y se posicione entre las
me.ores( es necesario tener gerentes ingeniosos( creativos y preparados para los
nuevos retos& En la actualidad( el reclutamiento y retencin de gerentes
talentosos se ace cada vez m,s crucial( se !uscan personas con capacidad de
adaptarse y )ue puedan emplear una variedad de estilos de gestin& $ continuacin
se presentar,n dos casos )ue ilustran so!re el car,cter estrat%gico del talento de
las personas& 0a informacin proviene de la revista de negocios 1ortune&
Segn 1ortune( Microsoft tiene la calificacin m,s alta( en cuanto a su capacidad
para atraer( motivar y conservar a sus empleados m,s talentosos& 9n alto directivo
afirma )ue <El reclutamiento es la prioridad nmero uno de Microsoft( se !usca
gente inteligente( entusiasta( con ganas de me.orar en la vida( sin importar dnde
vivan& 9no re)uiere gente )ue conozca la situacin local( su sistema de valores( la
forma en )ue se tra!a.a( la forma en )ue se usa la tecnolog*a en ese pa*s y )uienes
son los competidores claves=& $l parecer( la apropiada gestin del talento de los
profesionales de Microsoft es uno de los factores )ue podr*an explicar el %xito de
esta empresa&
3
"omado de El #omercio( !B( 5J de octu!re de 6EEE&
#
Der por e.emplo( los li!ros <Piller apps=( <Driving #ange= y </usiness V te Speed of "ougt=
I:
De manera similar( General Electric reci!i la calificacin m,s alta para 6EEE( por
tener el me.or e)uipo administrativo& Esta empresa es conocida por ser cuna de
futuros presidentes e.ecutivos& "al como lo explica LacK Qelc( presidente de
directorio de GE( <9no tiene )ue demostrar su capacidad todos los d*as=( es decir
el liderazgo es un sinnimo de rendimiento& <Es una verdadera <meritocracia=( los
.venes tienen una oportunidad magn*fica con nosotros y no tienen )ue esperar su
turno& "enemos presidentes e.ecutivos de 8A a'os=& $l igual )ue el caso anterior(
la capacidad de atraer y retener los me.ores talentos a significado el %xito para
esta empresa&
Empresas Aasadas e" la Te$"olog<a &igital 1 'omer$io Ele$tr!"i$o
0os desarrollos en el campo de la tecnolog*a de informacin( )ue incluyen los
desarrollos en los sistemas de cmputo y de las comunicaciones digitales(
presentan mucas oportunidades para las empresas )ue an decidido apostar por el
uso de la tecnolog*a en sus operaciones& 9na de estas oportunidades es el
desarrollo de nuevos formatos de empresas( creados para desarrollarse !asado
slo en el comercio electrnico( las llamadas <empresas virtuales=&
0os negocios electrnicos an mostrado un crecimiento muy fuerte( de!ido a )ue el
nmero de personas conectadas a -nternet se a incrementado un ritmo de 8AG
anual segn -D# ?revista americana especializada en este tema@& Sin em!argo las
cifras )ue a!lan de comercio( son an m,s alentadoras& Se estima )ue en 6EEF se
negoci por un monto total de BA mil millones de dlares+ y )ue para el a'o 5AA8 la
cifra se encontrar, alrededor de los 6&86J !illones de dlares ?crecimiento del E5G
anual@&
9no de los casos m,s conocidos es el de $mazon& En slo 8 a'os( esta empresa se
a convertido en la li!rer*a m,s grande del mundo( como ella misma se auto
proclama( a!iendo desplazado a /arnes W No!le( otra prestigiosa li!rer*a& $
pesar de este logro( $mazon ya comenz a diversificar sus productos( y empez a
vender discos compactos de msica( cintas de v*deo y otros productos afines&
$mazon( descu!ri )ue le pod*a dar un enorme valor agregado a la venta de li!ros(
no slo d,ndole al comprador el me.or precio del mercado( sino agregando
comentarios de los autores y de los lectores y referencias cruzadas de t*tulos o
temas similares y una l*nea de consultas y comentarios muy ,gil&
Ctra forma de tener %xito es el aprovecamiento de la tecnolog*a en la creacin de
nuevos productos para los mercados actuales& Este es el caso de las empresas
editoriales )ue an optado por utilizar el E;/ooK& 0os E;/ooKs son li!ros
electrnicos( )ue pueden sostenerse en las manos y llevarse de un lado a otro como
cual)uier otro texto& 0a gran diferencia radica en la tecnolog*a )ue utiliza( pues el
IJ
lector elige el t*tulo( ingresa a la li!rer*a virtual por -nternet( descarga el arcivo
y lo transfiere al li!ro electrnico( el cual le permite leer en la oscuridad o a plena
luz del d*a( puede su!rayar( anotar( clasificar( elegir el tipo de letra( etc& "iene
una !ater*a )ue dura de 5A a IB oras y un solo E;!ooK tiene capacidad para
mucos t*tulos( disponi!les en el momento )ue el lector desee( a la ora )ue pueda
y donde )uiera& 0as editoras )ue ad)uieran esta tecnolog*a podr,n proteger el
contenido de sus o!ras de copiado y redistri!ucin& #on esta nueva tecnolog*a(
tanto las editoras como los autores reci!ir,n mayor retorno ?asta BAG@( de!ido a
)ue los costos de distri!ucin y almacenamiento disminuir,n&
May infinidad de e.emplos de propuestas muy creativas de servicio al cliente )ue
an implantado las empresas de consumo masivo& Por e.emplo una afamada tienda
de venta de ropa por cat,logo a incluido un servicio para las navidades en la cual(
usando su !ase de datos de clientes( le ofrece a sus parientes y amigos la
posi!ilidad de dar o!se)uios <.ustos a la medida= con las tallas( colores de
preferencia y estilos )ue tienen registrado por cada uno de sus clientes&
Ctro e.emplo muy ilustrativo del impacto de la introduccin de la "- en los
procesos es el caso de los !ancos& Se a reportado )ue en los ltimos a'os( el
costo de una transaccin !ancaria se a reducido de 9SN6&AJ a 9SNA&6A por la
sucesiva introduccin del tel%fono( los ca.eros automatizados ?$"M@ y el -nternet&
0as transacciones costosas en ventanilla aora se reservan para interacciones de
alto valor agregado )ue la computadora no puede realizar& Esto a tra*do consigo
una total transformacin del negocio !ancario&
'o"trol 1 Seg#imie"to I"sta"t,"eo de la Estrategia
#on el uso intensivo de la infraestructura digital( an emergido oportunidades para
realizar un proyecto )ue es de antigua data en el ,m!ito gerencial( producir un
ta!lero de mando estrat%gico )ue le permita al gerente mane.ar su negocio con
informacin instant,nea captada por mltiples medios y procesada a trav%s de una
red digital& Es as* como( en los ltimos a'os se est,n desarrollando cada vez m,s
modelos de control estrat%gico )ue emulan a los ta!leros de control de procesos
manufactureros( )ue plasman la visin( misin y estrategias en un modelo de control
con indicadores cr*ticos del avance( )ue( medidos cuantitativamente( le dan al
gerente una vista panor,mica de lo )ue est, sucediendo en la empresa& Esta
erramienta le permite al gerente enterarse de los pro!lemas tan pronto emergen
y recoger las contri!uciones creativas de todos los miem!ros calificados de la
empresa para resolverlos&
IF
'ompara$i!" de la empresa eitosa del Siglo 23 $o" la del Siglo 21
$ manera de s*ntesis( se presenta en esta seccin las caracter*sticas m,s
importantes de la empresa exitosa en el Siglo 56 y se las comparara con su similar
del Siglo 5A&
'#adro No5 ?5H
'ompara$i!" de las Empresas Eitosas A$t#ales 1 *#t#ras
Siglo 23 Siglo 21
6& /asada en las m,)uinas 6& /asada en la informacin7
@ -nformacin define la estrategia
@ Estrategias !asadas en la "-
5& Dirigida al producto 5& Dirigida al cliente
8& Enfocada al precio 8& Enfocada al valor integral para el cliente
I& Mercadeo Masivo I& $daptada a las necesidades de puntuales de
sus clientes( !ases de informacin
sofisticadas( microsegmentacin
B& R*gida( conocedora B& 1lexi!le( deseosa de aprender
:& Crientada a las finanzas :& Crientada a la velocidad
J& 0ocal( regional o nacional J& Glo!al
F& Eficiencia y esta!ilidad F& -nnovacin y empresariado interno
E& 1uncional E& -nterfuncional( por procesos !asados en la
tecnolog*a de informacin
6A& -ntegrada verticalmente 6A& Especializada( formadora de redes
conectadas por la informacin
66& Dirigida por metas y control
!urocr,tico
66& Dirigida por una visin compartida y control
instant,neo
65& #ortoplacista 65& Disin del largo plazo
68& Enfocada al accionista 68& Enfocada a los grupos de inter%s y la
comunidad&
S$daptado de Driving #ange de Qind y Main( 6EEF( y de los resultados o!tenidos en el tra!a.o
de campo so!re el Perfil de la Empresa del Siglo 56 realizado por GERENS
9na forma de sintetizar los resultados o!tenidos en este estudio so!re las
caracter*sticas de la empresa exitosa del Siglo 56 es utilizando el concepto nuevo
de <empresa extendida= )ue conci!e a la empresa como una red de interacciones
con proveedores( clientes y socios de negocios& Esta concepcin est, plasmada en
la perspectiva propuesta por /ill Gates( so!re las caracter*sticas del flu.o de
informacin en las empresas en la era digital( en la )ue se recurre a la analog*a de
la empresa con el cuerpo umano& El denominado sistema nervioso digital( a
seme.anza del sistema nervioso !iolgico( le permitir, a la empresa reaccionar
r,pidamente ante los cam!ios )ue presenta el entorno y actuar de manera acertada
IE
para conseguir un me.or desempe'o& En la siguiente seccin se descri!e y analiza
esta perspectiva&
La Empresa $omo #" Sistema Nervioso &igital
$s* como los seres umanos( poseemos un sistema nervioso )ue nos permite
reaccionar r,pidamente ante un peligro o necesidad( !rind,ndonos la informacin
)ue necesitamos para actuar instant,neamente( la empresa )ue a implantado un
Sistema Nervioso Digital ?SND@( podr, responder r,pidamente a las emergencias y
oportunidades& El SND !rindar, informacin valiosa al personal de la organizacin(
so!re los clientes( los competidores y proveedores )ue le permitan desarrollar
estrategias eficientes y efectivas& $simismo( facilitar, el empoderamiento
transformando a los tra!a.adores de la empresa exitosa en tra!a.adores del
conocimiento al permitirles el acceso a informacin )ue antes le esta!a vedada&
El SND !asa su funcionamiento en tres componentes7 soluciones para el negocio(
comercio electrnico y gerencia del conocimiento&
Sol#$io"es para los Nego$ios7 Este componente del SND se inicia con los
conceptos y erramientas de la reingenier*a de negocios( la cual trata!a a las
diferentes tareas de manera aislada& En el marco de referencia del sistema
nervioso digital( las soluciones para los negocios agrupan las diferentes
funciones del negocio en un solo con.unto )ue permite planificar los recursos de
la empresa( a ello se la a llamado ERP ?siglas en ingl%s de enterprise resource
planning@& Esto no slo permite compartir informacin con los proveedores y
comunicarse f,cilmente con los clientes( sino tam!i%n permite com!inar
informacin de las diferentes funciones del negocio( y usar dico conocimiento
para ofrecer me.ores productos( desarrollar procesos m,s eficientes y crear
servicios de mayor valor&
'om#"i$a$i!" ele$tr!"i$a7 El segundo componente del sistema nervioso digital
es el comercio electrnico& Esta nueva fuerza de los negocios contempor,neos
viene transformado las relaciones )ue las empresas tienen esta!lecidas con los
clientes( proveedores y entre los empleados( de!ido a )ue permite contactar al
grupo de inter%s aorrando tiempo( dinero y ofreciendo un me.or servicio a
trav%s del -nternet& De manera adicional( la cadena de valor se optimiza al
incrementarse la velocidad de las comunicaciones entre los negocios y al
eliminar intermediarios )ue no agregan valor a sus servicios&
Gere"$ia del $o"o$imie"to7 #on este componente del sistema nervioso digital(
se !usca aprovecar el conocimiento )ue es crucial para la empresa en el
BA
momento y lugar )ue sea necesario+ esto permite una mayor efectividad a los
empleados& "odas las organizaciones est,n formadas por personas( y son %stas
)uienes( en su actividad diaria( en la interaccin entre ellas mismas( y a trav%s
de sus percepciones( acciones y decisiones( construyen la estrategia emergente
de la organizacin&
0a gestin !asada en el conocimiento parte de las personas( se transmite entre
personas( y re)uiere de ellas para ser usado y generar valor& Dentro de la
organizacin( ser,n entonces las personas )ue la componen el factor m,s
importante a tomar en cuenta para la gestin del conocimiento( pues son ellas
)uienes de!en tra!a.ar con dico conocimiento( crearlo( almacenarlo(
compartirlo( y ser,n %stas mismas personas las usuarias de las distintas
erramientas materiales y tecnolgicas )ue les permitan optimizar sus
esfuerzos en este sentido&
0os tres componentes del SND tienen su correlato lgico en los tres elementos )ue
constituyen la empresa7 el personal( los procesos y las interrelaciones con clientes(
proveedores y socios de negocios( como se puede ver en el #uadro No& 8&F&
'#adro ?5:
La Empresa $omo #" Sistema Nervioso &igital
Perso"al Gesti!" del $o"o$imie"to
9so del e;mail para )ue todos reaccionen inmediatamente frente a los ecos&
Dar acceso en l*nea a los datos de la empresa para tomar medidas inmediatas&
Dar mayor acceso al an,lisis y reflexin empresarial so!re los productos>servicios de
la empresa a empleados calificados&
1omentar la conformacin de redes digitales internacionales&
Eliminar cuanto sea posi!le el papel&
Pro$esos Las Sol#$io"es para los Nego$ios
Esta!lecer mecanismos de reclamo de clientes )ue se diri.an a )uien puede resolverlos&
Esta!leces procesos de retroalimentacin para me.orar la eficiencia de los procesos
f*sicos ?demoras@ y la calidad de los productos y servicios ?especificaciones@&
Redefinir la naturaleza o razn de ser de la empresa( an,lisis del entorno y definir la
misin y estrategias empresariales con participacin mltiple&
I"terrela$io"es El 'omer$io Ele$tr!"i$o
B6
Esta!lecer sistemas digitales para )ue el cliente( proveedor o socio estrat%gico
resuelva sus pro!lemas por si solo( reservando el contacto directo para las
transacciones comple.as&
Reducir el tiempo de todas las transacciones con proveedores y clientes( eliminando
etapas )ue no crean valor&
Eliminar al intermediario entre la produccin y las ventas( si somos intermediarios(
eliminar etapas para servir me.or y a menor costo&
$daptado del li!ro del /ill Gates( /usiness V Speed of "ougt( 6EEE&
1inalmente( el entender cmo funciona el sistema nervioso digital de la empresa y a
trav%s de )u% erramientas se podr, alcanzar las caracter*sticas desea!les para
ser exitosa en el Siglo 56( de!e ser la responsa!ilidad y preocupacin primordial
del gerente general( )uien de!e esta!lecer los nexos o v*nculos necesarios entre
las diferentes unidades y promover una cultura de tra!a.o cola!orativa dentro y
fuera de los confines de la empresa( utilizando la red digital& Esto permitir, )ue
los procesos se integren y me.ore el desempe'o& En el #uadro 8&E se relacionan las
cuatro caracter*sticas cr*ticas del perfil de la empresa exitosa con las respectivas
erramientas re)ueridas para alcanzarlas( utilizando las cuatro etapas de la
gestin del conocimiento ?generar( codificar( transferir y usar@ para organizar las
tareas )ue la empresa de!e emprender&
'#adro No5 ?59
J'KMO GAGO PARA OATENER LAS 'ARA'TERLSTI'AS M%E NE'ESITON
&eseo $o"seg#ir555 Tareas O Gerramie"tas te$"ol!gi$as
-nnovacin( creatividad
Generar 7 Empu.ar al ser umano m,s all, de sus propios l*mites&
Puede usar las erramientas )ue fomenten creatividad tales como7
GrapeD-NE( -dea1iser( -nspiration( -deaGenerator( Mind0inK(
"ougtPat&
1lexi!ilidad(
organizaciones planas
#odificar 7 Permite accesi!ilidad a todo empleado de la
organizacin al conocimiento )ue es clave& 0as siguientes
erramientas le pueden usarse7 PnoOledgeT( RetrievalQare(
DisualRetrievalOare( "eleSim&
"ransferir7 Rompe distancias temporales( sociales y espaciales( no
importa tiempo y espacio& Pueden usar las siguientes erramientas7
NetMeeting( Messanger( MeetingQorKs( En#ompass(
DataOareousing( datamining( correo electrnico( -nternet(
intranet
R,pida toma de
decisiones( resultados
positivos de las
decisiones tomadas
9sar 7 9sar el conocimiento es acer )ue %ste tenga valor real para
la organizacin( )ue sea aplicado y le genere venta.as competitivas&
Si el conocimiento es creado( codificado y distri!uido( pero no es
usado( %ste no tiene ningn valor econmico( y los recursos asta
entonces invertidos en iniciativas de conocimiento son gastos sin
retorno& 9na forma de medir el impacto del uso del conocimiento
es usar un ta!lero de control ?/alanced Scorecard@
B5
-ntegrar la organizacin(
crear servicios de valor
agregado
ERP 7 Permite compartir informacin internamente y con
proveedores y comunicarse f,cilmente con los clientes&
Es as* como( las caracter*sticas planteadas por el SND coinciden con las
caracter*sticas del perfil exitoso del Siglo 56( las empresas exitosas ser,n las )ue
entiendan y desarrollen un SND&
B8
'ON'L%SIONES
C $l margen del sector en el cual la empresa compite y los factores externos( el
gerente puede marcar la diferencia entre una empresa ganadora o perdedora
al definir una visin y estrategias creativas&
C May un consenso entre los gerentes de las empresas peruanas en reconocer
)ue la tecnolog*a de informacin ser, una caracter*stica vital para tener %xito
en el Siglo 56& El uso de la tecnolog*a de informacin ayudar, incluso para
alcanzar las otras caracter*sticas consideradas cr*ticas para el %xito7
centrarse en el cliente( ser flexi!le y r,pido en la toma de decisiones( tener
una cultura de cam!io( y contar con un enfo)ue glo!al del negocio&
C 0a comparacin de la situacin actual de las empresas peruanas con la
situacin desea!le muestra )ue las mayores !recas est,n precisamente en
los factores )ue an sido considerado como cr*ticos para alcanzar el %xito&
Esto sugiere )ue los gerentes peruanos tendr,n )ue esforzarse y tomar las
acciones necesarias para superar las !recas detectadas&
C 1rente a los constantes cam!ios )ue la empresa enfrenta actualmente( la
flexi!ilidad para adaptarse y reaccionar r,pidamente acen )ue sea necesaria
la implantacin de un sistema nervioso digital en las empresas&
C 0os cam!ios estrat%gicos planteados para lograr el liderazgo en el Siglo 56
ser,n posi!les solamente si la alta direccin est, dispuesta a liderar la
implantacin de una cultura de apertura y participacin y el empoOerment del
personal de la empresa( condiciones inerentes en el desarrollo de un SND&
BI
RE'OMEN&A'IONES
$ continuacin se proponen una serie de acciones para me.orar el desempe'o de la
empresa( clasific,ndolas de acuerdo a su nivel de desarrollo respecto a
planeamiento estrat%gico y tecnolog*a de informacin&
Tipos de empresas
Dependiendo del nivel de desarrollo del plan estrat%gico corporativo y soluciones
de sistemas( las empresas se pueden clasificar en cuatro tipos7
$vance en "ecnolog*a de -nformacin
/a.o $lto
$vance en
Planeamiento
Estrat%gico
$lto ?6@ ?8@
/a.o ?5@ ?I@
Prop#esta de A$$io"es Espe$<-i$as para los $#atro tipos4
0os cuatro tipos de empresas identificados re)uieren diferentes acciones
inmediatas )ue de!en ser adaptadas de acuerdo a la pro!lem,tica )ue enfrentan&
Ava"$e e" Pla"eamie"to deTe$"olog<a de
I"-orma$i!" )PTI+
Aa>o Alto
Ava"$e del
Pla"eamie"to
Estrat0gi$o
)PE+
Alto
"aller de planeamiento
de "-
Sistema Nervioso Digital
"alleres o seminarios de
control estrat%gico
?/S#@
Sistema Nervioso Digital
"aller de #ongruencia PE y
P"-
"aller de !s)ueda de
oportunidades para crear
mayor valor econmico ?ED$)
Seminarios de control
estrat%gico ?/S#@
Ctros "alleres $vanzados
Aa>o
"alleres $plicativos en
Planeamiento Estrat%gico
"aller de Planeamiento
Estrat%gico y a.uste del P"-
BB
Areve des$rip$i!" de las A$$io"es Prop#estas
$ continuacin se descri!en las acciones propuestas y el tiempo )ue durar*a la
actividad planteada&
Servi$ios Prop#estos &#ra$i!"
'o"str#ir s# Sistema Nervioso &igital
9na vez )ue se tiene clara la estrategia de la empresa( se de!e construir
la ar)uitectura digital )ue permita a la empresa alcanzar el liderazgo&
Dariada
Taller de Pla"eamie"to de TI
Para las empresas )ue ya ayan avanzado en su plan estrat%gico( en este
taller se definen los lineamientos de la ar)uitectura digital necesaria para
llevar a la pr,ctica las grandes l*neas del plan estrat%gico&
9n d*a
Talleres apli$ativos e" Pla"eamie"to Estrat0gi$o )8 talleres+
Para las empresas )ue no an avanzado su plan estrat%gico( se desarrollan
cuatro talleres en los cuales se va guiando paso a paso a la empresa para
definir su estrategia&
"aller 67 Misin y Disin
"aller 57 Diagnstico del entorno y sus tendencias
"aller 87 Diagnstico interno
"aller I7 1ormulacin de la estrategia y modelo de control
Dos meses
Taller de Pla"eamie"to Estrat0gi$o 1 a>#ste del Pla" de
En este taller se tra!a.a con el e)uipo directivo para plantear la
estrategia corporativa )ue compati!ilice con las decisiones tecnolgicas
ya asumidas ?si es posi!le@ o plantear los cam!ios re)ueridos&
9n d*a
Taller de $o"gr#e"$ia e"tre el Pla" Estrat0gi$o 1 el Pla" de
Se revisan el plan estrat%gico y el P"- para evaluar la compati!ilidad
entre am!os y realizar los a.ustes )ue permitan un claro alineamiento de
am!os en un solo plan estrat%gico integrado
9n d*a
Taller de b.s=#eda de oport#"idades para $rear ma1or valor
e$o"!mi$o
Para empresas con planeamientos avanzados( en este taller se aplican los
conceptos de ED$ ?Economic Dalue $dded@ para revisar toda la empresa
en !s)ueda de maximizar su valor econmico
9n d*a
Semi"arios de $o"trol estrat0gi$o )AS'+
Se desarrolla paso a paso el modelo de control estrat%gico( !alanced
scored card ?/S#@ de la empresa )ue le permita al gerente acer el
seguimiento del desempe'o de la empresa desde una perspectiva m,s
amplia )ue la econmica incorporando la dimensin del cliente( de los
procesos y del aprendiza.e
9n d*a
B:

Gerens

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