ADMINISTRAO PARTICIPATIVA: UM DOS

INSTRUMENTOS PARA A ALAVANCAGEM DOS RESULTADOS DE

UMA EMPRESA EXPORTADORA

Carlos Roberto Neves da Silva
[1]


Assim como ningum aprende tanto sobre um assunto como o homem
que obrigado a ensin-lo, tambm ningum se desenvolve tanto como o
homem que tenta ajudar os outros a se autodesenvolverem.
Peter Drucker

Resumo
O objetivo do artigo analisar o processo de administrao participativa em
funcionamento em uma empresa exportadora brasileira, a Mangels Industrial S.A, pelas
ticas histrica, psico-sociolgica e financeira. A anlise feita selecionando alguns
indicadores econmicos-financeiros, segmentados por mercado, dos anos de 1997 a
1999. Compraram-se os resultados da empresa frente aos seus concorrentes diretos
procurando mostrar como a administrao participativa pode ser utilizada como mais
uma possibilidade da obteno de vantagem competitiva. Com este artigo foi possvel
provar a implementao de um sistema de Administrao Participativa como uma
oportunidade econmica e financeira para a Mangels Indstria S/A, atravs de uma
anlise comparativa do perodo de 1997 a 1999.

Palavras chaves: administrao participativa, histria psicolgica, sociolgica,
financeira.

Abstract
The objective of this article is to analyse, through historic, psychological, sociological
and financial perspectives, the participative administration process currently under way
in a Brazilian export company, Mangels Industrial S.A. This analysis was done by
selecting economic and financial indicators, separated by segment type, from 1997 to
1999. The results of that company were compared with those of its direct competitors,
demonstrating that participative administration can be utilized as an additional means to
obtain competitive advantages. Thus, it was possible to prove that the implementataion
of the participative management system yielded economic and financial returns to
Mangels Industrial S/A as compared with its peers, in the period from 1997 to 1999.

Key-words: participative administration; historic, psychological, sociological,
financial perspectives.

Introduo
O artigo aborda a evoluo das teorias administrativas. Inicia com os
clssicos e sua importncia no desenvolvimento das teorias humansticas, na busca da
compreenso dos processos produtivos e das relaes capital/trabalho.
Procura-se analisar os mecanismos das necessidades humanas e como
tais necessidades relacionam-se com as das organizaes. Alm disso, o exame dos
aspectos motivacionais e das relaes de poder nas empresas visou a identificar sua
influncia sobre a produtividade.
Em funo da grande amplitude dos conceitos de administrao
participativa, considerou-se importante detectar os convergentes e mais largamente
aplicados, com nfase para a realidade das organizaes brasileiras.
Na anlise do problema foi adotado o estudo de caso, observando-se os
indicadores econmico-financeiros de uma empresa exportadora brasileira, a fim de
identificar sua evoluo, as prticas administrativas e o clima organizacional da referida
empresa.
A empresa tomada como objeto deste estudo a Mangels Industrial S.A.
com sede em So Paulo, capital. O crescimento ininterrupto da Mangels Industrial S.A.
fez com que, atualmente, seja considerada lder na rea de relaminao, rodas e
vasilhames.
O problema de pesquisa que orientou o trabalho se expressa pela seguinte
indagao: Como o processo de administrao participativa vem ocorrendo na Mangels
Industrial S.A. e quais os impactos nos resultados da empresa?

Metodologia
A indagao central que orientou o trabalho desenvolvido na Mangels
Industrial S.A. diz respeito implementao de um sistema de administrao
participativa.
A investigao teve como base duas premissas: a primeira refere-se ao
fato de que a Mangels Industrial, para chegar aos atuais patamares elevados de renda e
rentabilidade, ao porte do seu quadro de pessoal e boa reputao pblica, orientou-se,
ao longo dos seus 71 anos, por estratgias especficas que hoje a colocam em situao
privilegiada frente aos concorrentes.
A segunda premissa refere-se ao fato de que a Mangels Industrial S.A. ao
adotar o processo de administrao participativa, de maneira interrupta, desde 1974 o
fez de forma sistemtica e como meta organizacional.
Para a investigao do processo, foram utilizados como ponto de partida
a evoluo histrica da empresa e o seu processo de administrao participativa.
Procura-se verificar e validar a ligao da teoria participativa com os
resultados financeiros obtidos pela empresa informaes organizacionais coletadas,
contrapondo-as ao estudo econmico-financeiro da empresa.


Histrico da Administrao Participativa
No incio da dcada de 1980, o interesse pelo tema da participao no
trabalho ou pela administrao participativa foi enfatizado no mundo ocidental,
principalmente a partir do declnio da hegemonia econmica dos Estados Unidos,
caracterizado pela queda da produtividade das suas empresas e conseqente perda de
competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em
suas prprias fronteiras, verificado a partir do extraordinrio avano dos produtos
produzidos em pases orientais (Japo, Coria, Cingapura e Taiwan), com melhor
qualidade e preos.
Associam-se a esse fato, tambm como justificativa pela ateno que a
participao vem recebendo nos pases de economia emergente como o Brasil, as
experincias participativas ocorridas e consolidadas em outros centros irradiadores de
padres de eficincia e de tecnologia no mundo.
Como exemplo dessas experincias podem ser citados a co-gesto nas
empresas alems, o modelo escandinavo de participao dos empregados cuja
experincia mais conhecida da empresa sueca Volvo, na localidade de Kalmar, o
modelo francs (Comit dEnterprise), o ingls (Labor Management Joint Comittee) e,
principalmente, o modelo participativo japons, que reconhecido como responsvel
pela recuperao da sua economia no ps-guerra e pela indiscutvel posio de
importncia e de eficincia que a economia japonesa ocupa no cenrio mundial.
Poderiam ser mencionadas tambm as experincias das empresas auto-geridas na
Iugoslvia e dos kibutzim em Israel.
Nos Estados Unidos, com enorme e reconhecida influncia no Brasil, nos
modelos de gesto adotados a partir da dcada de 1970, foi tambm desenvolvido um
movimento progressivo e crescente chamado Qualidade de Vida no Trabalho (Quality
of Work Life), no mbito das grandes empresas, cujos principais objetivos so os
seguintes, nas palavras de Irving Bluestone, vice-presidente da UAW-Union Auto
Workers, entidade sindical que congrega milhes de empregados ligados indstria
automobilstica:


() os trabalhadores devem se sentir no como acessrios dos seus equipamentos de trabalho, mas sentir que
sua criatividade tem significativa importncia nos processos de produo como um todo; aos trabalhadores
deve ser assegurado que sua participao nas decises no afetar sua segurana no trabalho ou dos seus
colegas; os cargos devero ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual obriga o trabalhador a se ajustar ao
cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produo aquele em que a nica razo do operrio
trabalhar seria pelos resultados econmicos a serem atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla
possibilidade de auto-controle, responsabilidade de usar seus crebros. Se ns nos sentirmos usados e
manipulados por causa disso, ns nos rebelaremos contra isso; mudanas no contedo dos cargos, incremento
de responsabilidade e envolvimento em decises devem ser acompanhados de pagamentos adicionais; os
trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de promoo nos trabalhos que executam; o
papel dos trabalhadores nos negcios deve capacit-los a participar dos produtos e servios produzidos e de
uma maneira mais ampla, deve capacit-los participao construtiva do seu papel na sociedade.



Lyn Willians, outro importante lder sindical americano, presidente do
Sindicato dos Empregados nas Empresas Siderrgicas (USW-Union Steel Workers of
Amrica), afirma: (...) o nosso objetivo fundamental dar expanso engenhosidade,
criatividade e senso de responsabilidade de cada empregado de um extremo a outro da
escala hierrquica.
Peters, em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de
pesquisas especficas sobre produtividade das empresas americanas, propugna tambm
sobre a necessidade de mudanas no modelo de gesto. O debacle da produtividade das
empresas pode ser visualizado pelos seguintes indicadores:


A produtividade mdia nos negcios cresceu 3% ao ano, de 1950 a 1956. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e,
de 1973 a 1992 no chegou a 1%. A produtividade da manufatura est ainda pior, ela cresceu 2,5% ao ano de
1950 a 1985, enquanto a do Japo cresceu 8,4%, a da Alemanha e Itlia 5,5%, a da Frana 5,3%, a do Canad
3,5% e da Inglaterra, 3,1%. O Produto Nacional Bruto (PNB) per capita ficou abaixo do Japo em 1986 e est
atrs do de naes europias como Alemanha Ocidental, Sua, Sucia e Dinamarca.

O salrio mdio do homem branco de 25 a 34 anos caiu 26% de 1973 a 1983 em moeda constante e, para os de
idade de 35 a 44 anos, caiu 14%. Estima-se que 30 milhes de pessoas foram deslocadas pela reestruturao da
manufatura, durante a ltima dcada e as 500 da Revista Fortune eliminaram 2,8 milhes de empregos,
fazendo com que gigantes inquestionveis quanto ao modelo de administrao do tipo IBM, General Motors,
Du Pont e outros passassem por traumas
.


Ferguson, em outra pesquisa no incio da dcada de 1980, procura
levantar as grandes tendncias da sociedade americana nesse final de sculo, verifica
uma orientao definida de descentralizao do poder nas companhias americanas e
constata que de forma crescente os tericos da administrao profissional esto optando
pela adoo de estruturas flexveis, de disposies que se adaptem s necessidades
humanas e que dem vazo potencialidade latente. A autora, ao longo do seu trabalho,
semelhana de Peters, conclui que essa tendncia decorre de um crescimento menor da
produtividade americana em relao aos demais pases concorrentes. A produtividade
por homem/hora de trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 21% entre 1970 e
1977, em comparao com 41% na Alemanha Ocidental, 42% na Frana, 41% no Japo
e 38% na Itlia.
Storch, ao pesquisar o fenmeno da participao nos Estados Unidos,
considera como propulsores do interesse pelo tema da participao dos trabalhadores os
seguintes aspectos:


() os obstculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padro adversarial de relaes industriais, que
se tornou tpico naquele pas e, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das definies de cargos (que
muitos de nossos empresrios e executivos ainda admiram, a se julgar pela obsesso com descries de cargos
e manuais de procedimentos); a necessidade das empresas buscarem solues para as manifestaes de
alienao dos trabalhadores, tais como absentesmo, sabotagens, greves selvagens etc. Essa necessidade torna-
se imperativa nos pases em que a contratao coletiva do trabalho diminui a flexibilidade das empresas em
demitir ou realocar os trabalhadores; a escalada nas exigncias de trabalhadores dos setores industriais mais
avanados, visando a tarefas mais significativas, medida que suas necessidades bsicas de subsistncia
passavam a ser atendidas; a velocidade das mudanas tecnolgicas, que leva os administradores a atriburem
maior prioridade capacidade de adaptao s mudanas do que eficincia operacional. Nas empresas mais
dinmicas desenvolveu-se a compreenso de que as caractersticas organizacionais necessrias
adaptabilidade estavam muito mais no grau de interao entre os trabalhadores, do que nas estruturas
hierrquicas rgidas, que se haviam mostrado adequadas para operar com eficincia os processos
tecnologicamente estveis.



A partir dos aspectos notificados acima, fica evidente a emergncia de
modelos flexveis de gesto em todos os pases industrializados, sendo inquestionvel a
tendncia do crescimento da nfase participativa nos processos de produo e
administrao nas empresas desses pases e, por conseqncia, nas suas subsidirias
situadas no exterior.
Da a relevncia do estudo desse tema no contexto do atual estgio da
administrao brasileira, pois a participao j uma realidade no Brasil, seja por
modismo dos nossos empresrios, em virtude das influncias que o pas sofre como
economia perifrica e sociedade industrial emergente e, portanto, dependente dos
grandes centros irradiadores de novas tecnologias, seja at por orientao das matrizes
das empresas multinacionais para as filiais que aqui operam.
Nesse sentido, o fato que centenas de empresas, dos mais diferentes
perfis, afirmam praticar a dita administrao participativa, o que por si s, tendo em
vista a realidade brasileira, evidencia a necessidade de investigaes especficas sobre o
tema.
O termo participao no contexto da Sociologia e da Psicologia, vem
exercendo influncia acentuada nos ltimos anos e tudo indica tratar-se de um
movimento persistente e de longo alcance. Esse termo vem sendo utilizado para referir-
se a uma variedade de situaes vivenciadas por diferentes autores.
Cordova justifica a imposio do termo participao sobre outros (do tipo
democracia industrial; controle operrio; participao popular entre outros), por tratar-se
de um vocbulo ideologicamente neutro, que pode ser utilizado independentemente do
sistema econmico em vigor.
Nesse sentido, diz ele:


Efetivamente sempre haver um governo que regule certos aspectos da problemtica scio-trabalhista, sempre
haver uma administrao empresarial que se ocupe de coordenar o processo de produo de bens e servios e
sempre haver uma margem para que empregados e empregadores, no primeiro caso, e os trabalhadores no
segundo, participem dessas responsabilidades.



A teoria da administrao participativa e sua metodologia de aplicao
tem sido motivo de preocupao para muitos tericos organizacionais nos Estados
Unidos durante as ltimas dcadas.
Muito embora esses tericos estejam de acordo com os conceitos bsicos
da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de planejamento e decisrio
das empresas, existe por outro lado uma enorme discrepncia entre as estratgias para
implementao da participao e das mudanas necessrias no sistema tradicional de
gesto das empresas para que a sua implementao tenha sucesso.
Levitt identifica o movimento da administrao participativa como uma
anttese do aumento do trabalho programado e do controle hierrquico tradicional na
histria do desenvolvimento industrial da sociedade americana, ressaltando que as
organizaes mais produtivas e eficientes so aquelas que simultaneamente tendem a
buscar a satisfao geral dos empregados no trabalho que executam.
Likert, umas das figuras mais proeminentes do movimento da
administrao participativa, desenvolveu uma exaustiva pesquisa que ficou conhecida
na literatura acadmica como o O caso Weldon-Harwood. Sua pesquisa comparava a
evoluo dos resultados e dos modelos de administrao de duas empresas, uma com
um sistema administrativo do tipo participativo e outra com um sistema do tipo
autocrtico-rgido. Esta ltima foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo
clssico, ele conclui que os objetivos de uma organizao podem ser atingidos a partir
do comprometimento das pessoas com esses objetivos e possvel mudar um sistema
administrativo autocrtico para uma sistema participativo, com a introduo de
variveis nos processos de liderana, de deciso e de comunicao das empresas.
Quanto liderana, Tannembaum adota o ponto de vista de que a
administrao participativa s funciona com a presena da hierarquia e no sem ela.
Em seu trabalho ele sugere que em um sistema participativo essencial que a
participao ocorra em todos os nveis hierrquicos da organizao.
As teorias X e Y de Mcgregor consideram que os aspectos de liderana,
deciso e comunicao tambm so essencialmente compatveis com as observaes de
Likert, sendo que sua teoria Y pode ser entendida como uma ampliao da Teoria de
Maslow sobre a hierarquia das necessidades aplicadas aos objetivos organizacionais.
Katz e Kahn tambm entendem que o envolvimento do indivduo em um
sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus prprios
objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apiam a misso da
organizao de obter maior produtividade. O indivduo v a organizao como sua
prpria criao, ao participar das decises e de suas recompensas, de modo que a
organizao se torna parte dele e ele parte dela.
Storch afirma que:


() h casos em que os trabalhadores participam em nveis superiores aos limites da prpria empresa, em
holdings que controlam vrias empresas; isso ocorre no caso das companhias de propriedade da Federao
Sindical Israelense, a Histradrut, em cuja holding o Conselho de Administrao composto por trabalhadores.
A participao a nveis to altos da organizao , em geral, restrita a questes de poltica do complexo
empresarial, podendo inexistir mecanismos para a participao soci-tcnica em nveis inferiores. No h,
portanto, qualquer relao definitiva entre o nvel organizacional em que se d a participao e a amplitude do
seu escopo.



Essa taxionomia proposta por Storch serve tambm para mostrar as fases
da evoluo de um processo participativo. O prprio autor ressalta tambm que essas
fases podem ser analisadas e/ou interpretadas como se fossem interdependentes entre si.


Aspectos Psicolgicos e Sociolgicos na Administrao de Empresas
O objetivo deste tpico consiste em estabelecer a importncia das teorias
sociolgicas e psicolgicas para a administrao de empresas, na medida em que
fornecem um modelo de motivao/satisfao de necessidades do ser humano na
organizao, bem como as relaes de poder nas organizaes.
A finalidade de uma empresa capitalista, apesar de algumas teorias
inovadoras afirmarem o contrrio, obter lucro. O lucro permite aumentar seu
patrimnio e gerar riqueza para si, para seus acionistas, colaboradores e nao. Desta
forma que sempre houve, e continuar havendo, uma grande preocupao dos
empresrios em estarem constantemente buscando meios de alavancar lucros, por meio
de maior eficincia nos sistemas internos, nos controles e processos organizacionais.
As teorias financeiras, produtivas, tecnolgicas, econmicas, jurdicas,
mercadolgicas etc. so as ferramentas dos administradores nesta busca constante,
porm no so as nicas. Conforme mencionado na introduo, em anos recentes, com o
aumento gradativo da competio estimulada pela globalizao da economia mundial,
novas ferramentas e filosofias esto surgindo. A empresa moderna, que sobrevive e se
diferencia das demais, aquela que sabidamente possui a vantagem competitiva perante
as outras.
O termo acima, apesar de soar como mais um dos muitos modismos
existentes nas teorias administrativas, traduz uma necessidade almejada desde os
tempos da Revoluo Industrial.
Reportando-se ao surgimento do prprio estudo da administrao,
observa-se que a necessidade econmica teve grande parcela de responsabilidade. A
Revoluo Industrial trouxe um problema intrnseco que era o de estabelecer uma certa
organizao no caos industrial inerente aos processos produtivos da poca. Iniciaram-
se estudos e anlises a fim de fornecer esquemas melhores de produo. Tentavam-se
estabelecer os princpios que deveriam nortear as empresas emergentes daquela
evoluo. Este foi, sem dvida alguma, o grande papel desempenhado pelos primeiros
estudiosos da administrao clssica.
Com o decorrer do tempo e a evoluo dos processos produtivos, as
empresas no podiam parar nos nveis alcanados. A livre concorrncia, principalmente
dos mercados europeus e norte-americano, era a mola propulsora da cincia. Como
incrementar ainda mais o processo? De que forma ser mais eficiente e produzir mais?
Novamente a necessidade produzia novas teorias e estudos acerca das empresas. A
administrao evoluiu com a prpria concorrncia mundial. Neste aspecto, diversos
cientistas/estudiosos comearam a compreender as organizaes como algo alm de
recursos produtivos e humanos agrupados com a finalidade de produzir bens. Existia na
empresa o elemento humano, at ento visto apenas no mesmo nvel de uma outra
engrenagem qualquer da cadeia produtiva. Com a evoluo das cincias sociais, dentre
elas especialmente a psicologia e a sociologia, novos conceitos administrativos
relacionando o ser humano com produo passaram a ser debatidos. Em especial, as
teorias que envolvem a motivao merecem uma anlise mais detalhada, j que este
estudo prope focalizar o problema do efeito da administrao participativa sobre o
lucro aspecto abordado no tpico anterior, atravs das experincias de Likert. Como
poder ser constatado mais adiante, a conceituao terica do termo administrao
participativa carrega em si fatores que regem a motivao do ser humano. A motivao
constitui, juntamente com aspectos do poder, talvez, uma das peas centrais de estudo
dos autores humanistas. Segundo Chiavenato:

difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos.
De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos,
que d origem a um comportamento especfico.

Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode ser tambm
gerado internamente, nos processos mentais do indivduo.



A palavra estmulo deriva-se do verbo estimular, que de acordo com o
dicionrio Aurlio tem o seguinte significado:
v.t. Incitar; instigar; excitar; ativar;...encorajar; animar; aviar...
Aquilo ou aquele que estimulado, aviado, instigado, encorajado
(usando algumas das definies acima) a realizar algo, ou seja, levado a abandonar um
estado anterior, imvel ou constante numa certa direo, e a realizar outra atividade, ou
a mesma atividade, de outro modo.
O estmulo no advm de gerao espontnea, como se no possusse
uma origem. O estmulo fruto de um agente, sobre um receptor (do estmulo) que
reage, passando a ser o reagente. Neste sentido, o ser humano recebe um estmulo e
reage a ele, provocando uma alterao de estado.
O modelo participativo de administrao na Mangels comeou no incio
dos anos 70.
Nessa poca, os acionistas perceberam que o crescimento da empresa nos
negcios atuais e a expanso em negcios correlatos somente seriam auto-sustentados
se houvesse uma mudana no estilo da administrao empresarial. Naquele perodo, os
acionistas caracterizavam esse estilo como paternalista e centralizador.
At fins dos anos 60, o comando da empresa concentrava-se no fundador
da empresa (o pai dos acionistas majoritrios), que moldou a cultura da empresa com
sua personalidade por mais de 40 anos e no incio dos anos 70 j tinha passado o
comando das operaes para os filhos mais envolvidos no negcio.
Com a ajuda de um consultor externo, desencadeou-se um processo
planejado de mudana da organizao, tendo incio com a definio do que foi chamado
internamente de Misso e Filosofia da Empresa, incluindo todo o corpo gerencial da
empresa na poca (1973/1974).
Em entrevista com o gerente da rea de recursos humanos, detectou-se
que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administrao
participativa:
a) Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) programa
aplicado desde 1982, consiste na formao de grupos de operrios ligados produo
que se renem durante o horrio do expediente de trabalho, em local e horrio
predeterminado, tendo por objetivo a discusso de problemas operacionais ligados s
respectivas reas de atuao.
b) Planejamento Estratgico Participativo programa que visa
o envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos objetivos e metas
da empresa. O processo iniciado com uma reunio anual da cpula da empresa
(primeiro e segundo nveis da estrutura organizacional bsica) e tem seqncia atravs
da realizao de reunies, incluindo os demais nveis da estrutura organizacional (at o
quarto nvel). O resultado esperado dessas reunies a definio de objetivos, metas e
planos para os respectivos nveis organizacionais: por diretoria, por departamento, por
seo. So realizadas reunies trimestrais para avaliao e controle dos objetivos e
metas concebidos em cada nvel organizacional. O programa vem sendo desenvolvido
desde 1976.
c) Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) refere-
se ao programa de treinamento da empresa para os nveis operacionais, administrativos
e executivos. O contedo bsico desse programa compreende metodologia de trabalho
em grupo, comunicao, planejamento estratgico, CCQ, delegao e reciclagem da
misso e da filosofia da empresa. Segundo informaes do gerente de RH, 80% dos
funcionrios da empresa, independentemente do nvel hierrquico, j passaram por esses
programas de treinamento. A primeira aplicao desse programa foi feita em 1974.
d) Sistema de Participao nos Lucros a empresa proporciona
aos seus colaboradores de todos os nveis, participao nos lucros, segundo os
resultados da empresa, conforme segue:
e) Gratificao Coletiva Programa Somos todos Scios,
recompensa todos os colaboradores, de acordo com os resultados atingidos por cada
diviso;
f) Gratificao Individual por Desempenho valoriza o
desempenho dos executivos da empresa; e
g) Prmio Excelncia Profissional Reconhece projetos
e comportamentos de excelncia profissional.
h) A primeira aplicao desse programa foi concluda em 1994.

Resultados Obtidos com a Implantao da Administrao Participativa na
Empresa Mangels S/A: um Estudo de Caso
Na tabela abaixo possvel verificar a performance da Mangels nos anos
de 1997 a 1999 em alguns indicadores propostos para realizar este trabalho.
Tabela: Anlise dos indicadores

1
997
1
998
1
999
Crescimento das Vendas (US$)
2
04.5
1
47.4
1
73.0
Rentabilidade do Patrimnio (%)
1
0,9
5
,2
7
,9
Liquidez Geral (em nr. ndice)
2
,1
0
,74
0
,92
Margem das Vendas em (%) 4
,6
2
.4
4
.4
Valor adicionado por empregado (em
US$ mil)
5
9,2
4
4,5
5
0,3
Fonte: Maiores e Melhores Exame, 1997,1998 e 1999.
O indicador Crescimento das Vendas, apresentado acima, mostra que o
ano de 1997 foi o melhor de todos. Em 1998 a empresa teve uma reduo drstica nas
vendas. No ano de 1999 ocorreu um aumento satisfatrio nas vendas.
O indicador Rentabilidade do Patrimnio Lquido caiu de 10,9 em 1997
para 5,2 em 1998, o que mostra uma queda acentuada na rentabilidade da empresa.
Comparando-se 1999 com 1998, verifica-se um modesto aumento na rentabilidade: de
5,2 para 7,9.
Em 1997 o indicador de Liquidez Geral de 2,1 sinaliza que a empresa
tem 2,1 de realizveis a curto prazo, ou seja, consegue pagar todas as dvidas e ainda
dispe de uma boa folga. Em 1998 piorou muito a liquidez geral da empresa,
demostrando que no havia condies de saldar a totalidade de suas dvidas, mas as
dvidas de longo prazo no vencem imediatamente e at o seu vencimento a empresa
poder gerar recursos. Este indicador voltou a melhorar em 1999, ficando bem prximo
a 1,0, portanto a empresa tem uma capacidade maior em saldar a totalidade de suas
dvidas.
O indicador Margem das Vendas, como se pode perceber na tabela 10,
mostra uma queda considervel na margem de lucro da empresa de 1997 para 1998, mas
no ano de 1999 a empresa recuperou-se e atingiu um resultado prximo ao do ano de
1997.
O indicador Valor Adicionado por Empregado (em US$ mil) destaca que
no ano de 1998 ocorreu uma queda considervel em relao ao ano de 1997, assim
como uma queda na produtividade. No ano de 1999 ocorreu um aumento de
produtividade em relao ao ano de 1998, mas, mesmo assim, acaba ficando abaixo de
1997.

Administrao Participativa e Resultados Obtidos
O objetivo especfico desse tpico consiste em demonstrar que, com a
implementao do modelo de administrao participativa em uma empresa, pode
ocorrer uma alavancagem nos resultados. Os ltimos trs anos, pelos resultados
apresentados na tabela acima, permitem concluir que os modelos de administrao
participativa, implantados na Mangels desde o ano 1974 de maneira ininterrupta,
trouxeram melhorias significativas.
Foi a empresa com maior crescimento no segmento de ao de baixo e
mdio carbono. O quanto desse desempenho se deve aplicao do seu sistema de
administrao difcil quantificar e qualificar, pois as variveis conjunturais e
estruturais que influenciam o desempenho a longo prazo da empresa so inmeras, mas,
independentemente de qualquer verificao emprica, possvel suspeitar que uma
grande parcela desse desempenho decorre da maneira como o acionista majoritrio v e
trata os recursos humanos que esto a seu servio.
A identificao do desejo dos acionistas majoritrios da empresa quanto
adoo de um sistema de administrao que considere a participao dos empregados,
a busca da qualificao e anlise da percepo que os empregados tm de uma
empresa participativa e o papel das lideranas na operacionalizao desses conceitos
foram as razes que nortearam o autor no decorrer deste trabalho.


Consideraes Finais
Capra, ao apontar para a necessidade de novas vises para entender a
nova realidade, observa que essas vises devem se basear na conscincia do estado de
inter-relao e interdependncia essencial que existe em todos os fenmenos quer sejam
fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociais ou culturais. Nesse sentido recomendvel que
as concluses sobre a realidade aqui estudada no sejam vistas como verdades isoladas,
mas sim como verdades que devem ser interpretadas como interdependentes entre si,
isto , como aspectos que podem influenciar e ser influenciados pelo contexto da
empresa pesquisada.
Muito embora a natureza deste trabalho seja a de um Estudo de Caso,
analisando, portanto, uma realidade especfica sujeita a variveis e condicionantes
prprios e que no necessariamente afetam na mesma proporo outras empresas.
Para a empresa pesquisada, destacam-se os seguintes:
Verificou-se a existncia de uma clara inteno dos Acionistas
Majoritrios de expressarem publicamente seus valores e liderarem pessoalmente o
processo de mudana de uma empresa centralizadora e paternalista para uma
empresa participativa;
Em entrevista sobre o histrico do processo constatou-se que
os principais nveis de liderana da empresa foram envolvidos na definio da
Misso e Filosofia da Empresa e no processo de mudana como um todo;
A empresa possui uma rea de recursos humanos preparada e
sensvel para aplicar polticas e programas consistentes com a Misso e Filosofia da
Empresa;
A empresa possui uma estrutura organizacional claramente
definida;
Existe na empresa uma continuidade administrativa, talvez
decorrente do fato dos acionistas majoritrios estarem frente do negcio.
A administrao participativa um tema atual, embora alguns autores o
coloquem como uma idia ultrapassada, que j provou ter xito no mundo
organizacional. O que vimos que trata-se de um tema atual e que representa uma
alternativa vivel, no s para as organizaes como para toda sociedade moderna. A
evoluo nas formas de relao no trabalho aponta para o caminho da ampliao da
autonomia do indivduo em todas as camadas, sejam elas sociais, tecnolgicas,
econmicas ou polticas.
A mudana ocorrida na sociedade do incio do sculo at o momento
atual, graas principalmente aos avanos tecnolgicos e cientficos ampliaram as reas
do conhecimento, tornando o homem moderno mais informado e exigente. Este
processo teve como principal conseqncia o deslocamento do poder, antes
concentrado, tanto na sociedade como nas organizaes, e hoje instvel e dinmico,
movendo-se por todas as camadas, adquirindo novas formas de acordo com a situao.
Sabe-se que o tema muito abrangente e passa pela educao, que a
base de todo este processo, e que muitas barreiras ainda devem ser rompidas. preciso
romp-las, tanto do lado dos dirigentes como do lado dos dirigidos.
Para a empresa se tornar participativa foi necessrio que os acionistas
majoritrios tivessem primeiramente definidos seus valores e princpios em relao ao
que eles desejavam como estilo de administrao do negcio, envolvendo nesse
processo toda a cpula diretiva da empresa e persistido na introjeo desses valores na
cultura da empresa ao longo tempo.
O histrico dessa ideologia organizacional mostra que o processo de
implantao do sistema de administrao participativa na empresa teve incio com a
definio da Misso e da Filosofia da Empresa, na primeira metade dos anos 70.
A abordagem clssica, que a princpio centrava esforos nas anlises dos
processos produtivos, deparou-se com a varivel inesperada, preponderante para a
continuidade cientfica dos estudos: a varivel humana.
Os estudiosos da administrao, mais precisamente aqueles voltados
psicologia e sociologia aplicadas, estabeleceram pressupostos comportamentais e teorias
motivacionais at hoje aceitas e aprofundadas continuamente que concluem ser o
elemento humano fator chave nos processos produtivos.
A relao da motivao e do atendimento de necessidades pessoais e
organizacionais com o incremento de produtividade e lucratividade j foi estabelecida,
terica e praticamente.
A administrao participativa , conceitualmente, uma prtica
administrativa que pressupe o atendimento de necessidades individuais (tais como
participao, sentimento de ligao ao grupo, poder de deciso), como base e mola
propulsora do atingimento de necessidades organizacionais, como melhoria do clima
organizacional, aumento da eficcia dos processos e lucros.
A convergncia dos interesses do capital e trabalho tem demonstrado,
historicamente, levar a um resultado global mais satisfatrio nas organizaes.
A definio de administrao participativa muito ampla para ser
utilizada como parmetro comparativo rgido por organizaes distintas. A
administrao participativa , portanto, muito mais filosofia gerencial do que uma
tcnica administrativa.
A administrao participativa pode ser considerada como mais uma
alternativa na busca por instrumentos de alcance da vantagem competitiva.
Aplicada em conjunto com outras medidas administrativas, a
administrao participativa na empresa exportadora levou-a a se tornar um destaque em
seu setor de atuao em termos econmico-financeiros.
Em termos de lucratividade, importante destacar que a empresa objeto
desse estudo teve uma excelente performance nos anos de 1997, 1998 e 1999, como
foi comentado.
A identificao do desejo dos acionistas majoritrios da empresa quanto
adoo de um sistema de administrao participativa, a busca da qualificao, a
anlise da percepo que os empregados tm de uma empresa que se diz ser
participativa, o papel das lideranas na operacionalizao desses conceitos, foram as
razes que nortearam a investigao realizada.

Bibliografia

ALBUQUERQUE, L. G. Participao dos empregados nos lucros ou resultados das
empresas: questes para reflexo. Revista Administrao, 1991. p. 15-18.
ALMEIDA, J. Produtividade Vs. Participao: Um estudo de Caso. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 1994.
BERNARDES, C. Sociologia Aplicada Administrao. So Paulo: Atlas, 1984.
BITTAR, L. Gesto participativa: das boas intenes aos resultados. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, a.1, n. 3, p. 22-26, jul. ago., 1994.
BORDENAVE, J. O que participao. So Paulo: Brasiliense, 1983. (Coleo
Primeiros Passos, n. 95).
BRIDGES, W. Mudanas nas relaes de trabalho. So Paulo: Makron, 1995.
CARLZON, J. A hora da verdade. So Paulo: COP Editora Ltda, 1994.
CHANLAT, J.F. O Indivduo na Organizao. So Paulo: Atlas, 1990.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. So Paulo: MacGraw-Hill,
[199-].
________. RH na empresa. So Paulo: Atlas. v. 1.
________. RH na empresa. So Paulo: Atlas. v. 4.
CORADI, C. D. O comportamento humano em administrao de empresas. : So
Paulo: Pioneira, 1996.
DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. So Paulo: Marques-
Saraiva, 1990.
DRUCKER, P. Os novos desafios dos administradores. Gazeta Mercantil, 11 jul. 1995.
FLEURY, M. T. L. Cultura organizacional e estratgias de mudanas: recolocando estas
questes no cenrio brasileiro atual. Revista de Administrao, So Paulo, Jun. 1991.
________. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1991.
________; FISCHER, R. M. Processos e relaes do trabalho no Brasil. So Paulo:
Atlas, 1985.
FRANCO, S. Criando o prprio futuro: o mercado de trabalho na era da
competitividade total. So Paulo: tica, 1997.
KATZ, D.; KAHAN, R.L. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987.
LERNER, W. Organizao participativa. So Paulo: Nobel, 1991.
LIKERT, R. A organizao humana. So Paulo: Atlas, 1975.
________; LIKERT, G. J. Administrao de conflitos - novas abordagens. Rio de
Janeiro: MacGraw-Hill, 1980.
MARQUES, J. Administrao participativa: poder, conflito e mudana na escola Porto
Alegre: Sagra, 1987.
MATOS, F. Gerncia participativa - como obter a cooperao espontnea da equipe e
desburocratizar a empresa. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exrcito, 1980.
MAXIMIANO, A. Alm da hierarquia - como implantar estratgias participativas para
administrar a empresa Enxuta. So Paulo: Atlas, 1955.
MENDONA, L. Participao na organizao - uma introduo aos seus fundamentos,
conceitos e formas. So Paulo: Atlas, 1987.
MOTTA, F. C. P. et al. Participao e participaes: ensaios sobre a autogesto. So
Paulo: Babel Cultural, 1987.
REVISTA EXAME. Em linha direta com os lucros. ed. 17 mar. 1993.
STORCH, S. Discusso da participao dos trabalhadores nas empresas: processo de
relaes do trabalho no Brasil. In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Orgs.). So
Paulo: Atlas, 1985.
VENOSA, R. A evoluo da participao nas organizaes auto-geridas. Revista de
administrao de empresas. Rio de janeiro, Jan. - Fev., 1981.
WOOD, T. Mudana organizacional: Aprofundamento de temas atuais em
administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995.




[ 1]
Coor denador do Cur so de Comr ci o Ext er i or da Facul dade Est ci o de S de
Our i nhos - FAESO. Mest r e pel o Cent r o Uni ver si t r i o Sant anna. -
car l osr ober t o@f aeso. edu. br