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COACHING

1. Qu es el coaching?
2. La naturaleza del cambio
3. Las cualidades de un coach
4. Preguntas efectivas
5. La secuencia de las preguntas
6. Establecer la meta
8. Qu es el desempeo?
9. El coaching aplicado a los equipos
10. Los mltiples benecios del coaching
7. Qu har usted?
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QU ES EL COACHING?
El coaching no se centra en los errores pasados,
sino en las posibilidades futuras.
En gran medida, el coaching da resultados a causa de la
relacin de apoyo entre el coach y la otra persona, y de los
medios y el estilo de comunicacin utilizados. La persona
toma conciencia de los hechos no a travs del coach sino
de s misma, estimulada por aqul. Por supuesto, el objetivo
de mejorar el desempeo es fundamental, pero de lo que se
trata es de averiguar la mejor manera de conseguirlo.
La esencia del coaching
En efecto, el coaching consiste en liberar el potencial de
una persona para incrementar al mximo su desempeo.
Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle.
Potencial
Las expresiones sacar lo mejor de alguien y tu potencial
oculto signifcan que en el interior de la persona existen
muchas cosas que esperan a ser liberadas. A menos que
el directivo o el coach crea que la gente posee una mayor
capacidad de la manifesta en la actualidad, no ser capaz
de ayudar a mostrarla.
Para sacar lo mejor de la gente debemos creer que lo mejor
est ah.
Debemos ver a las personas en trminos de su potencial
futuro, no de su desempeo pasado.
El nico obstculo interno universal es invariablemente
el mismo, aunque descrito con diferentes trminos como
miedo al fracaso, falta de confanza, duda sobre uno mismo
y carencia de autoestima.
La meta de un coach es desarrollar el conocimiento, la
responsabilidad y la confanza del empleado en s mismo.
Confanza en s mismo
Para que la gente desarrolle su autoestima, adems de
acumular xitos necesita saber que su xito se debe a su
propio esfuerzo. Tambin deben saber que otras personas
creen en ellos, lo que signifca sentirse digno de confanza
aceptado, alentado y apoyado para escoger sus preferencias
y tomar sus propias decisiones.
El coaching no es una mera tcnica que hay que aplicar
rgidamente en determinadas circunstancias preestablecidas.
Es una forma de gestin, un modo de tratar a la gente, una
forma de pensar y un modo de ser.
EL GERENTE COMO COACH
Un gerente se debe considerar como un apoyo,
no como una amenaza.
Puede el gerente ser un coach?
Entonces surge la pregunta: puede un gerente ser un
coach de algn modo? S, pero la tarea de coaching exige
las ms altas cualidades de ese gerente: empata, integridad
y desinters, as como una disposicin, en la mayora de los
casos, a adoptar un enfoque completamente diferente con
su personal.
Ordenar
Esto es vlido para la mayora de nosotros: nos han educado
dicindonos lo que se deba hacer, y somos muy efcaces
en eso.
La ventaja de decir u ordenar es que, adems de ser un
procedimiento rpido y fcil, proporciona a quien emite la
orden una sensacin de control. Sin embargo, sta es una
falacia. El que ordena provoca enfado y desalienta a sus
empleados, que no se atreven a dar muestras de ello ni
ofrecen una respuesta (que de todos modos no habra sido
escuchada). El resultado es que se muestran serviles en su
presencia, pero a sus espaldas se comportan de manera
diferente: con resentimiento o baja productividad en el mejor
de los casos, o quizs entorpezcan la tarea mediante el
sabotaje. En realidad, esta persona no tiene ningn control
de la situacin (se ha engaado a s misma).
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Recordar
No recordamos muy bien algo que nos han dicho slo
verbalmente.

Persuadir
Quizs esto sea ms amable, aunque un poco falso, y
parece ms democrtico. Pero qu sucede en realidad?
Terminamos haciendo exactamente lo que el jefe desea, y l
consigue poca contribucin de nosotros. Nada ha cambiado
demasiado.
Discutir
Aun cuando la discusin suele parecer atractiva y
democrtica, tambin puede ser una prdida de tiempo y
resultar en la indecisin.
Abdicar
A veces los gerentes se retiran con buenas intenciones, para
obligar a sus subordinados a asumir ms responsabilidades.
Pero esta estrategia rara vez sirve a su propsito, porque si el
subordinado se siente obligado a aceptar esa responsabilidad,
en lugar de elegirla por s mismo, su compromiso personal
sigue siendo escaso y su desempeo no refejar el benefcio
de la automotivacin que el gerente espera producir.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO
Si no cambiamos de rumbo, es probable que terminemos
en el mismo sitio hacia el cual nos dirigimos.
Hay varias respuestas cnicas: Hemos hecho todos estos
grandes cambios en el pasado y no hubo ningn progreso,
Tan pronto como hayamos hecho este cambio tendremos
que cambiar nuevamente, Dejemos las cosas como estn,
sta es slo otra moda pasajera. stos son los temores de
muchos que se ven amenazados por la abundancia inevitable
de incertidumbres, pero las preguntas y preocupaciones
tambin son muy vlidas y necesitamos abordarlas si
pretendemos manejar bien el cambio.
LA NATURALEZA DEL COACHING
Desarrollar la CONCIENCIA y la RESPONSABILIDAD
es la esencia del buen coaching
ELEVAR LA CONCIENCIA
El primer elemento clave del coaching es la CONCIENCIA, que
es el producto de la atencin concentrada, la concentracin
y la claridad.
La conciencia implica adquirir un conocimiento de algo a
travs de la refexin, la observacin o la interpretacin de lo
que uno ve, oye, siente, etc.
Slo soy capaz de controlar aquello de lo que soy consciente.
Pero aquello de lo que no soy consciente me controla a m.
La CONCIENCIA me capacita.
Si bien la conciencia incluye ver y or en el ambiente laboral,
abarca mucho ms que eso. Implica la percepcin y
comprensin clara de la informacin y los hechos relevantes,
y la capacidad para determinar lo que es importante.
La conciencia conduce a la habilidad
No hay dos mentes o cuerpos humanos idnticos. Cmo
puede usar mejor los suyos? Slo usted puede descubrirlo,
con la CONCIENCIA.
La alternativa de elevar la conciencia destaca los atributos
nicos del cuerpo y la mente de cada individuo, mientras
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al mismo tiempo desarrolla la capacidad y seguridad para
mejorar sin la prescripcin de un tercero. Esto alienta la
confanza en s mismo, la seguridad y la responsabilidad de
s mismo.
Tener conciencia es conocer lo que est ocurriendo a
nuestro alrededor.
Tener conciencia de s mismo es conocer lo que uno est
experimentando o sintiendo.
Se puede agregar otro trmino a nuestra idea de lo que
entendemos por conciencia: input. Toda la actividad humana
se puede reducir a un proceso de input-output (informacin
entrante-informacin saliente.
Aun cuando usted sea efciente para procesar la informacin
recibida y actuar conforme a ella, la calidad de su informacin
saliente (output) depender de la calidad y cantidad de la
entrante (input). Elevar la conciencia es la accin de agudizar
nuestros receptores de informacin, a menudo afnando
nuestros sentidos pero tambin nuestro cerebro.
La atencin ms concentrada de lo normal conduce a un
desempeo ms alto de lo normal.
LA RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD es el otro concepto o meta clave del
coaching.
La responsabilidad tambin es crucial para el alto desempeo.
Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad
de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso
con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeo.
En cambio, cuando alguien nos sugiere u ordenar asumir
una responsabilidad, y no la aceptamos completamente, el
desempeo no mejora.
La conanza en s mismo, la motivacin interna, la claridad,
el compromiso, la conciencia, la responsabilidad y la accin
son productos del coaching.
Decirle a alguien que sea responsable de algo no le hace
sentirse responsable de eso. Puede temer el fracaso y sentir
culpa si no tiene xito, pero esto no es lo mismo que sentirse
responsable.
El coach no es un maestro, ni un consultor, ni un instructor,
ni alguien encargado de resolver un problema, ni siquiera
un experto; es un ayudante, una caja de resonancia, un
consejero, un catalizador de la conciencia. Al menos estas
palabras deberan ayudarle a comprender lo que signifca el
papel que desempea el coach.
LAS CUALIDADES DE UN COACH
Tiene paciencia
Es imparcial
Respalda
Se interesa
Sabe escuchar
Es perceptivo
Es consciente
Es consciente de s mismo
Es atento
Tiene buena memoria
Con frecuencia, la lista tambin contiene algunos
de los siguientes conceptos:
Destreza tcnica
Conocimiento
Experiencia
Credibilidad
Autoridad
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PREGUNTAS EFECTIVAS
Formular o hacer preguntas cerradas libera a las personas
De tener que pensar. Hacer preguntas abiertas la obliga
a pensar por s mismas.

El propsito del coaching
En primer lugar, debemos comprender el efecto que estamos
tratando de crearCONCIENCIA Y RESPONSABILIDADy
qu tenemos que decir/hacer para crear ese efecto. No
tiene ningn valor preguntar solamente lo que deseamos;
debemos formular preguntar efcaces.
Las preguntas abiertas
Las preguntas ABIERTAS que requieren respuestas
descriptivas propician el desarrollo de la conciencia, mientras
que las preguntas CERRADAS son demasiado limitadas,
y la respuestas S o NO cierran la puerta a exploracin de
ms detalles (ni siquiera obliga a alguien a comprometer
su pensamiento). Las preguntas abiertas son mucho ms
efcaces para generar CONCIENCIA y RESPONSABILIDAD en
el proceso de coaching.
Palabras interrogativas
Las preguntas ms efectivas para generar CONCIENCIA y
RESPONSABILIDAD comienzan con palabras que procuran
cuantifcar o deducir hechos, como QU, CUNDO,
QUIN, CUNTO, CUNTOS. Preguntar POR QU? no es
aconsejable, pues a menudo implica una crtica y pone al
interrogado a la defensiva.
En lugar de preguntar POR QU? es mejor decir Cules
fueron las razones de que?; y es mejor si reemplazamos
CMO? por Cules son los pasos/medidas para?.
De esta manera, se obtienen respuestas ms ligadas a los
hechos y ms especfcas.
Concentracin en el detalle
Las preguntas deberan comenzar de una manera amplia
y luego concentrarse cada vez ms en los detalles. Esta
necesidad de un mayor detalle mantiene la concentracin e
inters del interlocutor.
El coach necesita indagar con ms profundidad o detalle
para mantener al empleado atento y consciente de
aquellos factores parcialmente indefnidos que pueden ser
importantes.
reas de inters
En primer lugar, las preguntas deberan estar en
consonancia con el inters y la secuencia de pensamientos
del discpulo, no del coach.
Preguntas que insinan respuestas
Las preguntas que insinan respuestas, un recurso de
muchos coaches ineptos, indican que le coach no cree en
lo que esta intentando hacer. Esto lo percibe rpidamente
el alumno y afecta a la confanza y al valor de la sesin
de coaching. Es preferible que el coach le diga al alumno
que tiene una sugerencia que hacerle, en lugar de intentar
manipularlo en esa direccin. Adems, se deberan evitar
las preguntas con una carga crtica, como Por qu
demonios hizo eso?.
Est atento a las respuestas
El coach tiene que estar muy atento a las respuestas de
los alumnos. De no ser as, perder credibilidad y adems
no sabr qu preguntas hacer a continuacin. Este
proceso debe ser espontneo. Las preguntas pensadas
de antemano interrumpen el fujo de la conversacin y no
siguen el inters del discpulo. Si el coach est pensando
en la prxima pregunta, mientras el alumno habla, ste
notar que el coach no est escuchando realmente.
Cuando escuchamos realmente a alguien, o cuando
alguien realmente nos escucha, cunto lo apreciamos! Al
escuchar, realmente omos? Al mirar, realmente vemos?
Si no omos y vemos realmente a nuestros discpulos y
con esto quiero decir mantener un contacto visual-- nos
engaamos a nosotros mismos y los engaamos a ellos.
El tono de voz
Qu es lo que escuchamos y para qu? Es importante
prestar atencin al tono de voz del alumno, ya que revela
las emociones que est experimentando.
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Lenguaje corporal
Un coach necesita, adems de escuchar, observar el lenguaje
corporal del alumno, no con el propsito de hacer comentarios
locuaces, sino para que, una vez ms, los gestos lo ayuden a
elegir la pregunta apropiada.
Comprobacin de la veracidad
De modo que hay que escuchar, or, observar y comprender,
y el coach debe tener sufciente conciencia de s mismo
como para saber lo que est haciendo. Aun cuando vea las
cosas con claridad, es importante que de vez en cuando
las comparta con el discpulo y resuma los hechos. Esto
permitir hacer correcciones y asegurar al alumno que est
siendo escuchado y comprendido. Y tambin le dar una
segunda oportunidad para comprobar la veracidad de lo que
ha dicho.
Preguntas tiles
Y qu ms?
Si usted conociera la respuesta, cmo sera?
Cules seran las consecuencias de eso para usted o para
los otros?
Qu criterios est aplicando?
Cul piensa que es el aspecto ms difcil o el mayor reto
de esto?
Qu consejo le dara a un amigo en su situacin?
Imagnese que mantiene un dilogo con la persona ms
inteligente que usted conoce. Qu piensa que ella le
dira?
No s me ocurre otra idea al respecto, y a usted?
Qu puede ganar/perder al hacer/decir eso?
Si alguien le dijera/hiciera eso,
qu sentira, pensara o hara usted?
LA SECUENCIA DE
LAS PREGUNTAS
Formal o informal?
En este punto es importante destacar que el coaching
puede ser tan fexible e informal que los discpulos ni
siquiera se den cuenta de que estn siendo entrenados.
En la tarea gerencial cotidiana de instruir e interrogar a
los empleados, no hay ningn procedimiento mejor que el
coaching.
Uno a uno
El coaching uno a uno se puede realizar entre pares, entre
un gerente y un subordinado, entre un antiguo profesor
y un estudiante, entre un entrenador y un deportista, o
incluso entre un consejero y alguien que busca su ayuda.
GROW
Establecer la META (Goal) de la sesin, tanto para el
corto como para el largo plazo
Examinar la REALIDAD (Reality) para explorar la situacin
presente.
Contemplar las OPCIONES (Options) y estrategias o
cursos de accin alternativos.
Determinar QU (What) se va a hacer, CUNDO (When) y
QUIN (Whom) lo har, y la VOLUNTAD (Will) de hacerlo.
Ms que GROW
Las iniciales de las palabras inglesas usadas en esta
secuencia, Goal-Reality-Options-What (que aparecen
entre parntesis), forman el acrstico nemotcnico GROW
(desarrollo o crecimiento)
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ESTABLECER LA META
Cuando lo deseo, tengo un mejor desempeo que cuando
s que es una obligacin. El deseo es mo, el deber es con
los otros. La automotivacin es una cuestin de eleccin.
Cualidades de una buena meta
Especfcos
Medibles
Concertados
Realistas
Planeados por etapas
Positivamente enunciados
Comprendidos
Pertinentes
ticos
Desafantes
Legales
Inofensivos para el ambiente
Apropiados
Registrados
Si una meta no es REALISTA, no existe ninguna esperanza,
pero si no es DESAFIANTE, no hay motivacin. De modo que
aqu hay una condicin que todas las metas deben cumplir.
Solemos conseguir aquello en lo cual nos concentramos. Si
tenemos miedo al fracaso, nos concentramos en l, y es lo
que conseguimos.
Aquellos que se proponen ganar, ganan mucho. Aquellos que
tienen miedo de perder, pierden mucho.
QU ES LA REALIDAD?
Usar los sentidos
En la mayora de los escenarios empresariales de coaching,
la REALIDAD tiene que ver con los hechos y las cifras, con los
incidentes ocurridos, las acciones realizadas, los obstculos
superados, los recursos y el personal disponible, etc.: todo
esto lo crea y lo resuelve la mente.
PREGUNTAS SOBRE LA REALIDAD
El requerimiento de una respuesta es esencial para
obligar al discpulo a pensar, examinar, mirar, sentir y
comprometerse.
Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de
precisin, para obtener una respuesta detallada de alta
calidad.
Las respuestas sobre la realidad deberan ser
descriptivas no evaluadoras, para asegurar honestidad
y precisin.
Las respuestas deben ser de sufciente calidad y
frecuencia para proporcionar al coach un ujo constante
de informacin.
En esta fase del coaching, dedicada a la REALIDAD,
las preguntas deberan comenzar casi siempre con los
trminos QU, CUNDO, DNDE, QUIN Y CUNTO. Los
interrogativos CMO Y POR QU slo se deberan usar
ocasionalmente o cuando otra expresin no baste. Estas
dos palabras invitan al anlisis y la opinin, as como a la
actitud defensiva, y el coach necesita hechos.
El coach tiene que estar especialmente alerta, escuchar y
observar para descubrir todos los indicios que lo orientarn
en la direccin que debe seguir su interrogatorio.
Hay una pregunta pertinente sobre la REALIDAD que
generalmente aporta un valor: Qu acciones ha realizado
en este sentido hasta ahora, seguida de otra: Cules
fueron los efectos de esas acciones?. Esto sirve para
destacar el valor de la accin y la diferencia entre actuar y
pensar en los problemas.
QU OPCIONES TENEMOS?
Cuando est seguro de no tener ms ideas,
slo d con una ms.
El propsito de la etapa de las OPCIONES no es encontrar
la respuesta correcta, sino crear y hacer una lista de
tantos cursos de accin como sea posible. En esta fase,
es ms importante la cantidad de opciones que la calidad
y factibilidad de cada una. El proceso de estimulacin del
cerebro para identifcar las opciones es tan importante
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como la lista de los cursos de accin, porque eso hacer fuir
la creatividad.
Uno de los factores que ms impiden dar con soluciones
creativas a los problemas empresariales o de otro tipo son
nuestras suposiciones implcitas, de las cuales no somos
muy conscientes. Por ejemplo:
No se puede hacer
No se puede hacer as
Ellos jams estarn de acuerdo con eso
Costar demasiado
No disponemos de tiempo
La competencia tiene que haber pensado en eso
Hay muchas ms. Obsrvese que no todas contienen
una negacin o rechazo. Un buen coach invitar a
sus discpulos a preguntarse:
Y si tuviera un presupuesto sufciente?
Y si tuviera ms empleados?
Y su conociera la respuesta? Cul sera?
Y si ese obstculo no existiera? Qu hara entonces?
Mediante este proceso, que deja momentneamente a un
lado la censura de la mente racional, se libera el pensamiento
creativo y quiz se descubra que el obstculo es menos
insuperable de lo que pareca.
QU HAR USTED?
Momento de decisin y momento de precisin.
Las preguntas ms importantes son las siguientes:
Cundo va a hacerlo? sta es lo ms difcil de todas las
preguntas. Todos tenemos grandes ideas acerca de lo que
nos gustara hacer o de lo que vamos a hacer, pero slo se
consideran en un nivel de realidad cuando las proyectamos
en el tiempo.
Esta accin le lleva a su meta? Ahora que tenemos una
accin y un plazo para cumplirla, antes de seguir avanzando,
es importante comprobar que esa accin est conduciendo
en la direccin de la meta de la sesin y de la meta a largo
plazo.
Qu obstculos podra encontrar en el camino? Es
importante estar alerta para prevenir cualquier circunstancia
que pueda impedirle completar la accin.
Algunas personas tienen miedo a asumir un compromiso y
slo esperan que surja un obstculo para tener una excusa
y abandonar el esfuerzo.
Quin necesita ser informado?
El coach necesita estar seguro de que se tendr en cuenta
a todas las personas que corresponde y de que existe un
plan para mantenerlas informadas.
Qu apoyo necesita? Esto quiz se relaciona con la
pregunta anterior, pero el apoyo se puede recibir de muchas
formas diferentes. Podra signifcar la incorporacin de
personal, habilidades o recursos externos, o podra ser
tan simple como informar acerca de sus intenciones a un
colega y pedirle que le recuerde el propsito o lo mantenga
en el derrotero.
Cmo y cundo obtendr ese apoyo? No es lgico esperar
un apoyo y no dar los pasos necesarios para obtenerlo. En
este sentido, el coach debe indicar los pasos necesarios
para obtenerlo. En este sentido, el coach debe insistir
hasta que las acciones del discpulo sean claras y estn
determinadas.
Qu otras consideraciones puede hacer? sta es una
pregunta cajn de sastre, necesaria para que el discpulo
no pueda quejarse de que el coach omiti algo. Es el
discpulo quien tiene la responsabilidad de asegurarse de
que no haya quedado nada pendiente.
Calique en una escala de uno a diez, su grado de
certidumbre en cuanto a su intencin de llevar a cabo
las acciones acordadas. Aqu no se trata de califcar los
resultados de la accin emprendida, sino de califcar la
intencin del discpulo de llevar a cabo su parte de la tarea.
Qu le impide calicarse con un diez? Si usted se
ha asignado menos de ocho, cmo puede reducir la
dimensin de la tarea o darse ms tiempo, para adjudicarse
una califcacin ms alta?
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Las personas buscan un sentido en su trabajo y se irn a otro
sitio si no lo encuentran.
Desde el principio, los directivos y la gerencia superior
deben dar el ejemplo y servir como modelo de las actitudes
y conductas ideales.
No se puede obligar al personal a cambiar, pero hay que
darle la oportunidad de elegir cmo cambiar.
Sin una visin colectiva, el cambio no surtir efecto, pero
sin una visin de la gerencia superior ni siquiera se puede
iniciar.
FEEDBACK Y EVALUACION
El coaching ofrece la posibilidad de un control personal, cuya
ausencia es una de las principales causas de estrs en el
mbito laboral.
EL DESARROLLO DE UN EQUIPO
Podemos decir con seguridad que un equipo efcaz de alto
desempeo debera estar dotado de:
El primer requisito para un lder de equipo es que comprenda
plenamente las etapas a travs de las cuales se desarrollar
el grupo.
Inclusin
Es aqu cuando las personas determinan si son miembros del
equipo, y si se sienten como tales. En esta fase son comunes
la ansiedad y la introversin, pero en algunos individuos
pueden aparecer encubiertas por conductas compensatorias
opuestas. La necesidad de aceptacin y el temor al rechazo
son muy notorios.
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QU ES EL DESEMPEO?
El verdadero desempeo consiste en ir ms all de lo que se
espera; signica establecer para uno mismo las normas ms
altas, normas que invariablemente superan lo que los otros
esperan o requieren de nosotros.
No se puede sostener un desempeo ptimo cuando no hay
ningn aprendizaje o ningn placer.
APRENDIZAJE Y PLACER
No tenemos que saber cmo hacer algo para ser capaces
de hacerlo. Aprendimos a caminar, a correr, a jugar a la
pelota y a ir en bicicleta sin que nos dieran instrucciones.
La autoestima, la conanza en s mismo y el desempeo son
inseparables. As deben ser el desempeo, el aprendizaje y
el placer (si se pretende un desempeo sostenido).
LA MOTIVACIN
La automotivacin reside dentro de la mente de cada
individuo, fuera del alcance de los gerentes, aun del ms
persuasivo.
En vista de que en el trabajo hay un placer inherente limitado,
al menos para aquellos que no tienen la ventaja de trabajar
por su cuenta, los empleados tienen que depender de los
motivadores externos. Todos necesitamos dinero. Es
indudable que ese dinero motiva pero, si llega bajo la forma
de aumentos mnimos, arduamente negociados y concedidos
de mala gana, su contribucin es mnima.
Si se persigue un buen desempeo de las personas, ellas
deben tener una motivacin propia.

COACHING EMPRESARIAL
Los principales lderes pueden tener ideas muy brillantes
en su cabeza, y los empleados estar ansiosos de prcticas
esclarecedoras. Pero luego los gerentes actan de la
manera que siempre lo han hecho, sin comprender que su
responsabilidad va ms all de un buen informe de prdidas
y ganancias.
Apoyo
Confanza
Paciencia
Compromiso
Humor
Compatibilidad
Cooperacin
Adaptabilidad
Amistad
Coraje
Entusiasmo
Generosidad
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Afrmacin
Cuando la mayora del grupo se siente incluida, comienza
otra fase, la de AFIRMACIN individual. En este momento,
empieza a manifestarse el poder y se extienden las fronteras.
La competencia dentro del equipo es intensa, lo cual incluso
puede conducir a un desempeo individual excepcional, a
veces a expensar de los otros.
Los equipos actuales
Se podra decir que al comienzo del siglo XXI es todava ms
difcil obtener lo mejor de un equipo. Esto se debe, entre
otras razones, al hecho de que:
Algunos equipos estn desplegados a travs de las
fronteras geogrfcas; sus contactos son ms infrecuentes
y ms problemticos.
Los equipos tienen menos tiempo que antes para reunirse,
formarse y responder a un desafo empresarial.
Los mismos desafos empresariales son de mayor complejidad.
No todos los grupos de personas que colaboran necesitan
estar en un equipo para lograr sus objetivos.
EL COACHING APLICADO A
LOS EQUIPOS
Se ha dicho que un gerente solamente tiene dos funciones
bsicas: conseguir que se lleve a cabo la tarea y desarrollar
a su personal. Como hemos visto antes, los gerentes estn
a menudo demasiado atareados haciendo lo primero, como
para ocuparse de lo segundo.
Opciones para lograr la cooperacin del equipo
Discutir y acordar la denicin de un conjunto de metas
comunes para el equipo.
Desarrollar un conjunto de reglas bsicas o de de principios
operativos aceptables para todo los miembros, y a los cuales
todos han contribuido.
Reservar un tiempo de forma regular, por lo general en
conjuncin con una reunin de trabajo programada, para el
proceso grupal.
Examinar los puntos de vista de los miembros acerca de la
conveniencia de desarrollar actividades sociales compartidas.
Establecer sistemas de apoyo para abordar
condencialemente si fuera necesario-- los problemas o las
dicultades individuales a medida que surjan.
Desarrollar un inters comn fuera del trabajo.
Aprender juntos una nueva habilidad.
Practicar juntos el ejercicio de las cualidades.
Mantener discusiones grupales sobre el sentido y propsito
individual y colectivo, tal como lo perciben los miembros del
grupo.
Hay que tener en cuenta que el objetivo del coaching para
mejorar el desempeo del equipo no es imponer, sino
desarrollar la CONCIENCIA y la RESPONSABILIDAD individual
y colectiva.
CMO SUPERAR LAS
BARRERAS DEL COACHING?
No est de ms explicar y recordar a nuestros subordinados/
discpulos cules son las ventajas personales para ellos:
aprender a pensar por s mismos; ser ms conscientes de
todas las cosas que mejoran el desempeo, el aprendizaje
y el placer; tener ms opciones, un mayor sentido de
las responsabilidad, ms confanza en s mismos, ms
posibilidades de ascensos; aprender a autoentrenarse
y a entrenar a los otros dentro y fuera del mbito laboral.
Las ventajas son innumerables pero todava puede haber
resistencia. A qu se resisten? Al cambio en primer lugar, y
a las preguntas en segundo trmino.
BARRERAS EXTERNAS
La cultura de la empresa est en contra de este tipo de
enfoque.
Las personas desconfan de cualquier enfoque nuevo.
No comprendern lo que estoy haciendo y no conarn en
mi.
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Saben que he estado en un curso y me dan algunas semanas
para que vuelva a mi estado normal.
Pensarn que es slo una nueva artimaa gerencial.
Esto exige mucho tiempo, y pocas veces tendr un momento
para entrenar.
Los empleados esperan que les d instrucciones. Si esto es
lo que siempre han hecho en el pasado, entonces esperarn
instrucciones.
Preeren recibir instrucciones; no quieren asumir una
responsabilidad.
Pensarn que me he vuelto loco.
Perder mi autoridad.
Soy un experto y ellos respetan y esperan mi contribucin
especializada.
Ya he adoptado un estilo de coaching; no necesito cambiar
nada.
BARRERAS INTERNAS
Esto no es nada nuevo, hace aos que lo hago. Si sta es su
arrogante respuesta, entonces es indudable que no lo hace!
Tengo miedo de no hacerlo bien.
Tendr dicultades; no sabr qu preguntas hacer.
Qu es lo que usted quiere? META
Qu es lo que est ocurriendo? REALIDAD
Qu podra hacer al respecto? OPCIONES
Qu har? VOLUNTAD
No conseguir los mismos resultados que con mi viejo estilo.
Es cierto: muy pronto obtendr resultados mejores.
Lo que he hecho hasta ahora surti estilo. por qu cambiar?
Porque la supervivencia de su organizacin y la suya propia
pueden depender de un mejor desempeo y una mejor
calidad de vida en el mbito laboral.
No creo en estos nuevos enfoques tan sutiles.
Lo nico que motiva a las personas es el dinero.
LOS MLTIPLES BENEFICIOS
DEL COACHING
Mejora del desempeo y de la productividad
Desarrollo del personal
Aprendizaje mejorado
Mejora de las relaciones
Una mejor calidad de vida para los individuos
Ms tiempo para el gerente
Ms ideas creativas
Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos
Una respuesta ms rpida y ms ecaz
Mayor exibilidad y adaptabilidad al cambio
Personal ms motivado
El cambio de cultura
Una habilidad vital
COACHING PARA GANAR
Uno puede obligar a correr a un hombre, pero no puede
obligarlo a que corra rpido!.
Elaborado por
Carlos.Aguirre@incae.edu
Resumen elaborado del libro COACHING por John Whitmore. Copyright 2003. Editorial
Paids Ibrica, S.A. Barcelona, Espaa.