Enfoque de Marco Lógico

ENFOQUE DE MARCO LOGICO
28-5-2014
CAMPOS MARTNEZ,
MORALES ZELAYA,
CICLO I | 28 DE MAYO DE 2014
ENFOQUE DE
MARCO LOGICO
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
CATEDRA: FORMULACIN DE PROYECTOS
CATEDRATICO: ING.

28-5-2014
ndice
Contenido
Nmero de pgina
Introduccin 2
Objetivos .. 3
Marco Terico 4 - 43
Ejemplo sobre el Enfoque de Marco Lgico ...... 44 - 49
Conclusiones . 50
Bibliografa . 51

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Introduccin
Por lo regular las tareas de identificacin, preparacin, evaluacin,
seguimiento y control de proyectos y programas se desarrollan sin un marco
de planeamiento estratgico que permita ordenar, conducir y orientar las
acciones hacia el desarrollo integral de un pas, regin, municipio o
institucin. Por tal razn con el pasar del tiempo se intensifica la utilizacin de
una herramienta que brinda un resulta enfocado en una buena planeacin de
proyectos, tal herramienta es conocida como Metodologa de Marco Lgico
(EML).
La metodologa de marco lgico ha recibido una amplia aceptacin entre los
planificadores y administradores de proyectos, esto se debe en gran medida a
su amplia gama de virtudes y ventajas sobre otras herramientas con similares
propsitos.
El Enfoque de marco lgico consiste en varios componentes que se aplican a
cierta situacin, con el fin de obtener informacin clave para disear un
proyecto y estructurar sus principales elementos de manera sistemtica y
lgica. El EML ayuda a clarificar el propsito de un proyecto, analiza su
puesta en marcha, permite darle seguimiento y ayuda a medir sus xitos,
tambin es una manera de pensar y es conveniente aplicarlo
participativamente para disear un proyecto.
En el siguiente informe se describe que es el Enfoque de Marco Lgico, sus
aplicaciones y la metodologa utilizada para aplicarlo a diversos proyectos de
construccin de una forma adecuada y ordenada, finalizando con un ejemplo
de aplicacin de esta metodologa.

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Objetivos
Objetivo general:
Proveer una metodologa acerca del enfoque de marco lgico en la

planificacin y la gestin de proyectos.
Objetivos especficos:
Describir en que consiste el enfoque de marco lgico
Mostrar cmo se aplica el enfoque de marco lgico en la formulacin

de proyectos de ingeniera
Identificar las diferentes fases para la implementacin del enfoque de

marco lgico

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Marco terico
QUE ES EL ENFOQUE DE MARCO LGICO
Es una herramienta analtica que se utiliza para la mejorar la planificacin y la
gestin de proyectos tanto de cooperacin al desarrollo como de proyectos
sociales.
El EML aparece por primera vez en la dcada de los 60 y desde entonces su
uso se ha generalizado entre los distintos agentes (organizaciones donantes,
organismos bilaterales y multilaterales, ONGD y Organizaciones Locales) que
intervienen en el mbito de la cooperacin al desarrollo. En Canad este
enfoque se utiliza tambin en las inversiones pblicas nacionales. En Espaa
se ha extendido tambin entre los organismos donantes que financian
proyectos sociales.
Esta metodologa de marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso
de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su nfasis
est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos
beneficiarios y el facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes
interesadas.
Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificacin y
valoracin de actividades que encajen en el marco de los programas pas, en la
preparacin del diseo de los proyectos de manera sistemtica y lgica, en la
valoracin del diseo de los proyectos, en la implementacin de los proyectos
aprobados y en el Monitoreo, revisin y evaluacin del progreso y desempeo
de los proyectos.
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El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas

comunes a proyectos:
Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos

mltiples que no estaban claramente relacionados con las
actividades del proyecto.
Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la

responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente
definida.
Y no exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si

tuviese xito, y los evaluadores no tenan una base objetiva para
comparar lo que se planeaba con lo que suceda en la realidad.
Figura 1.
El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una
cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:
Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y

que sirve para reducir ambigedades;
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Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los

objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los
diferentes actores relacionados con el proyecto;
Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar los

involucrados, los consultores y el equipo de proyecto para
elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto, como
tambin para la interpretacin de ste;
Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar

documentos de proyecto en forma considerable;
Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica

el plan de ejecucin del proyecto;
Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y

evaluacin del proyecto; y
Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la

informacin ms importante sobre un proyecto.
Es importante hacer una distincin entre lo que es conocido como

Metodologa de Marco Lgico y la Matriz de Marco Lgico. La Metodologa
contempla anlisis del problema, anlisis de los involucrados, jerarqua de
objetivos y seleccin de una estrategia de implementacin ptima. El producto
de esta metodologa analtica es la Matriz (el marco lgico), la cual resume lo
que el proyecto pretende hacer y cmo, cules son los supuestos claves y
cmo los insumos y productos del proyecto sern monitoreados y evaluados.
Cabe resaltar que la Metodologa Marco Lgico es una ayuda para pensar y
no un sustituto para el anlisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho
anlisis y permite presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y
acompaa como gua, toda la evaluacin de una intervencin; sea sta,
proyecto o programa.
El EML ayuda a clarificar el propsito de un proyecto, analiza su puesta en
marcha, permite darle seguimiento y ayuda a medir sus xitos, tambin es una
manera de pensar y es conveniente aplicarlo participativamente para disear
un proyecto.

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Un proyecto se define como un conjunto de actividades realizadas con sus

respectivos recursos asignados, en un perodo determinado, para lograr ciertos
objetivos. Entonces, un proyecto debe tener como mnimo: objetivos,
actividades, recursos y un perodo establecido para realizarlo. En este
contexto, un proyecto de inversin, adems de lo anteriormente mencionado,
genera beneficios en el transcurso del tiempo.
El EML se aplica en particular a este ltimo tipo de proyectos que incluyen: la
construccin e implementacin de un sistema de riego, la promocin y
desarrollo del ecoturismo en cierto espacio geogrfico, la prevencin de
enfermedades crnicas, la formacin de capacidades empresariales en mujeres
indgenas, el desarrollo y adopcin de nuevas tecnologas, el desarrollo de
capacidades en agrobiotecnologa, el desarrollo organizacional de productores
agropecuarios con el fin de asociarse para la produccin y venta de sus
productos, el mejoramiento de la seguridad alimentaria nutricional y la
modernizacin de los servicios pblicos de sanidad agropecuaria.
Los componentes del EML consisten en el anlisis de problemas, el anlisis de
objetivos, el anlisis de participantes, el anlisis de alternativas, la seleccin
de los elementos del proyecto, el anlisis de factores externos (supuestos), la
determinacin de indicadores y sus medios de verificacin y, finalmente, el
desarrollo de la matriz de marco lgico (MML), como se muestra en la
Figura 2. Tradicionalmente, la MML es una matriz de 16 elementos. Sin
embargo, los conceptos del EML y el proceso de aplicarlos son ms
importantes para disear un proyecto, que el uso mecnico de la MML para
describir y sintetizar los principales elementos de un proyecto. El EML es
distinto de la MML, como muestra la Figura 2.

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Figura 2.
Aunque la presentacin de estos componentes del EML sigue un orden lineal,
su aplicacin para disear un proyecto no lo es. Ms bien consiste en un
proceso iterativo que avanza constantemente; no obstante, en ocasiones
retrocede a uno o ms componentes desarrollados previamente para
modificarlos y avanzar nuevamente, como se observa en la Figura 3.
La MML presenta informacin clave del proyecto sobre cuatro aspectos:
1) su ejecucin (actividades, recursos y resultados);
2) el impacto esperado, es decir, la medida en que se logran los objetivos
especfico y general;
3) el ambiente externo en el que se realiza el proyecto, que es independiente
de su gestin
4) indicadores para darle seguimiento.
Conviene enfatizar que al aplicar iterativamente los componentes del EML y
obtener la MML, todava no se ha terminado con la formulacin del proyecto;
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an quedara por determinar su cronograma de actividades, su presupuesto, as

como los arreglos administrativos y de gestin para ejecutarlo, las
responsabilidades de los principales participantes en su ejecucin y su
viabilidad (tcnica, econmica y ambiental). Sin embargo, la aplicacin del
EML produce informacin crucial sobre el proyecto y adems gua la
elaboracin de su documento de formulacin.
Como todo instrumento, el EML tiene limitaciones y es solo una herramienta,
entre otras, para disear, gestionar y dar seguimiento a un proyecto. En
particular, la MML puede ser demasiado rgida cuando no se actualizan
oportunamente sus elementos, principalmente los objetivos y los factores
externos identificados, conforme se implementa el proyecto. En particular la
MML resulta muy rgida para proyectos de innovacin en tecnologas de
punta, cuya incertidumbre inherente implica no tratar a los objetivos del
proyecto estticamente, sino como blancos movibles.
Figura 3.
Ventajas y limitaciones del EML
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De entre las ventajas de este enfoque cabra destacar:
Se trata de un mtodo relativamente sencillo que aporta informacin

pertinente y cualificada para la toma de decisiones.
Sintetiza de forma clara toda la complejidad del proyecto resaltando sus

aspectos ms relevantes bajo un esquema normalizado.
Establece de forma clara las relaciones que existen entre los distintos
elementos de un proyecto (recursos, actividades, resultados y objetivos)
mejorando la planificacin.
Tiene un carcter participativo que posibilita la comunicacin y el

entendimiento entre todas las partes involucradas en el proyecto.
Facilita el seguimiento y la medicin del xito o fracaso del proyecto.

Permite la realizacin de estudios o evaluaciones comparativas.
Sus limitaciones ms significativas son:
No debe verse como una exigencia de los organismos financiadores sin

ms valor, sino que ha de entenderse como una herramienta que sirve
para la planificacin y la ejecucin.
Puede llegar a convertirse en un cors que atenace el desarrollo del

proyecto en el caso de que se le d un valor absoluto.
Se trata de una herramienta analtica para la planificacin que se pude

utilizar durante la identificacin, la formulacin, la ejecucin, el
seguimiento y la evaluacin de un proyecto, pero no sustituye al anlisis
del grupo beneficiario, el anlisis coste-beneficio, la planificacin de
tiempos, etc.
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METODOLOGA DEL MARCO LGICO

Identificacin del problema y alternativas de solucin
El proceso de planificacin nace con la percepcin de una situacin
problemtica y la motivacin para solucionarla. Dicha percepcin o necesidad
de estudiar y analizar determinada situacin puede surgir de distintos mbitos,
algunos de ellos pueden ser:
La aplicacin de una poltica de desarrollo
Recuperacin de infraestructura
Necesidades o carencias de grupos de personas
Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores
Condiciones de vida deficitarias detectadas en algn diagnstico

en el mbito local.
Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el

intercambio comercial entre pases.
Etc.
Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un anlisis estructurado de

la situacin existente. La Metodologa Marco Lgico incorpora seis faces o
elementos analticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales
se describirn a continuacin.
Fase 1 del EML: Anlisis de la participacin

Se trata de identificar y de hacer un diagnstico de los diferentes agentes
sociales que de una u otra forma estn presentes en la realidad sobre la que se
va a intervenir. Los intereses de los distintos grupos y organizaciones sociales,
de las autoridades y de otros actores no son coincidentes, por lo que es
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sumamente importante identificar sus expectativas tanto en la fase de

planificacin, como en la de ejecucin y en la de cierre del proyecto. Es
fundamental que los objetivos de cualquier proyecto sean un reflejo de las
necesidades de la sociedad y de los grupos de inters y no de las necesidades
internas de las entidades.
Se trata pues, de identificar a todas las personas, grupos e instituciones
afectadas por el problema, agruparlas segn sus intereses y establecer
prioridades de forma tal que se est en condiciones de hacer un hacer un
estudio ms detallado de una seleccin de estos grupos. Este anlisis se puede
hacer en trminos de problemas, de intereses, de sus fortalezas o debilidades o
de las relaciones existentes y debe llevar a identificar a aquellos grupos que
ms necesitan de la ayuda externa. Tambin es necesario prever qu posibles
conflictos pueden ocurrir al apoyar a ciertos grupos y qu medidas pueden
tomarse para evitar estos conflictos.
Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin o empresa
susceptible de tener un vnculo con un proyecto dado. El anlisis de
involucrados permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del
proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y
expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con
intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposicin
de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los
indiferentes. El anlisis de involucrados implica:
Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se

pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en
varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional)
Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de

participacin.
Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al

proyecto y entre ellos y disear estrategias con relacin a dichos
conflictos.
Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser

incorporados en el diseo del proyecto.
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Fase 2 del EML: Anlisis de los problemas

Con este anlisis se trata de identificar los problemas reales que afectan al
colectivo beneficiario con el que se quiere trabajar y no los problemas
posibles, potenciales o futuros. Conviene sealar que un problema no es la
ausencia de una solucin, sino un estado negativo existente. Por ejemplo, la
falta de un centro de salud no es un problema, el problema es la fuerte
incidencia de enfermedades en una determinada poblacin.
Al hacer el anlisis conviene diferenciar entre las causas del problema, el
problema mismo y sus efectos o consecuencias. La utilizacin del llamado
rbol de problemas puede servir para ordenar las ideas. Mediante el mismo
se pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con
el proyecto.
El rbol de problemas presenta el siguiente aspecto, pudindose observar tres
niveles diferenciados: causas que originan el problema, el problema mismo y
sus efectos o consecuencias.
rbol de problemas
Con el fin de disear un proyecto para atender una situacin que obstaculiza el
desarrollo, es conveniente realizar el anlisis de problemas, cuyo propsito es
identificar las principales dificultades de dicha situacin y establecer las
relaciones de causalidad entre ellas, para darles atencin en el diseo del
proyecto.
Para ello se recurre a un modelo llamado rbol de problemas (ADP). Este es
un diagrama de flujo que presenta una visin general e integrada de los
principales problemas de la situacin en cuestin, con relaciones de causa y
efecto establecidas entre ellos.
Para desarrollarlo, se identifica un solo problema central, el cual es el que
generalmente ms causas y efectos inmediatos tiene, como se muestra en la
Figura 4. Seguidamente debajo del problema se muestran sus causas
inmediatas; arriba de l se encuentran sus efectos inmediatos, a los que se les
llama, respectivamente, causas y efectos primarios. Navegando en el ADP
hacia abajo del problema central, cada causa primaria se considera como un
efecto resultante de una o varias causas (a las que se les llama causas
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secundarias). Similarmente, se pueden determinar las causas terciarias de

cada causa secundaria y as sucesivamente.
Si se navega hacia arriba del problema central, cada efecto primario es causa
de uno o varios efectos a los que se les llama secundarios. Estos, a su vez, son
causas de efectos terciarios y as sucesivamente, hasta donde interese analizar.
Como indican las flechas en la Figura 4., si se recorre el rbol hacia arriba se
van visualizando los efectos y si se hace hacia abajo, se van discerniendo las
causas.
Cuando se desarrolla un ADP que representa adecuadamente la situacin que
se desea analizar e incluye los elementos (causas y efectos) relevantes del
contexto, resulta de gran utilidad para formular un proyecto, ya que muestra,
en un marco general, aquellos aspectos que abarca el proyecto y tambin los
que no incluye, y que por lo tanto, permiten delimitarlo.
Por lo general el rbol de problemas no contiene todas las causas y efectos de
la situacin que se analiza; sin embargo, debe contener los que se consideran
ms significativos. Para lograr esto es conveniente desarrollar el ADP
participativamente, tomando en cuenta diversos puntos de vista.
El problema central de un rbol no necesariamente representa al problema que
se considera ms importante, sino al que, generalmente, tiene ms relaciones
directas con las dems causas o efectos; dicho de otra manera, por lo general
el problema central es la causa (o efecto) cuya suma de causas y efectos
inmediatos tiene el mayor nmero.
Elaboracin del rbol de problemas

Una manera de elaborar el rbol de problemas es la siguiente:
A.
Los problemas se determinan en una lluvia de ideas, realizada por un

grupo.
B.
Se identifica cul de ellas es el problema central.
C.
Posteriormente se construyen las relaciones de causalidad entre los

principales problemas.
D.
Para construir el rbol, se parte del problema central (hacia arriba y

hacia abajo) para ir describiendo las relaciones de causalidad (cuando
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dos o ms causas combinadas producen un mismo efecto, se colocan

una al lado de la otra debajo del efecto en cuestin; se procede de
manera similar cuando una causa tiene dos o ms efectos inmediatos).
E.
Se revisan todas las relaciones de causalidad para asegurarse de que

tengan sentido.
Figura 4.
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea
intervenir, as como sus causas y sus efectos. El procedimiento contempla los
siguientes pasos:
Analizar e identificar lo que se considere como problemas

principales de la situacin a abordar.
A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema

central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de
prioridad y selectividad.
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Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de

esta forma se analiza y verifica su importancia.
Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa

buscar qu elementos estn o podran estar provocando el
problema.
Una vez que tanto el problema central, como las causas y los
efectos estn identificados, se construye el rbol de problemas. El
rbol de problemas da una imagen completa de la situacin
negativa existente.
Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces

que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen
causas y los efectos representen efectos, que el problema central
este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn
correctamente expresadas.
El anlisis resulta ms valioso cuando se efecta en forma de taller en el que

participan las partes interesadas (que conocen la problemtica) y animado por
una persona que domina el mtodo y la dinmica del grupo. Este
procedimiento puede combinarse con otros, como estudios tcnicos,
econmicos y sociales cuyos resultados pueden aadirse al anlisis efectuado
por el grupo.
A manera de ejemplo ilustrativo se puede apreciar el rbol de problemas en la
siguiente figura, producto del anlisis de una empresa de transporte, cuyo
problema central es la alta accidentalidad de sus automotores. El rbol refleja
las causas y consecuencias de dicho problema.
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Figura 5.
Fase 3 del EML: Anlisis de los objetivos

Una vez identificados los principales problemas del grupo beneficiario se
deben plantear posibles soluciones. Para ello, partiendo del rbol de
problemas, se han de identificar aquellos logros a alcanzar para resolver el
problema principal. La solucin del mismo tendr efectos positivos en las
personas e instituciones afectadas.
Haciendo uso de la misma herramienta que estamos utilizando, se construira
el rbol de objetivos.
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rbol de objetivos
Con el fin de disear proyectos que contribuyan a atender el problema
(oportunidad) central planteado en el rbol de problemas, se construye el rbol
de objetivos. Para desarrollar el ltimo, se parte del primero. Conviene
empezar de arriba hacia abajo, cambiando los problemas por soluciones, es
decir, se escriben los problemas en positivo. En el nuevo rbol se describen
soluciones relacionadas entre s, ya no como causa y efecto, sino como medio
y fin. Ms precisamente, cuando existe una relacin de causalidad entre dos
soluciones, una aparece como fin y la otra, como un medio para lograr dicho
fin.
La estructura de los dos rboles es muy similar, sin embargo, no es
necesariamente idntica (la Figura 6. muestra un ejemplo de estructura de
rbol de objetivos, obtenido del diagrama representado por la Figura 4). El
rbol de objetivos no es simplemente el negativo de un film del
correspondiente rbol de problemas, en el sentido de que solamente se
cambian los problemas por soluciones.
Al construir el rbol de objetivos, cambiando problemas por soluciones, debe
asegurarse que todas las relaciones de causalidad establecidas en l sean entre
un fin y un medio para lograrlo y adicionalmente, que tengan sentido. Para
ello, si es pertinente, se puede completar el rbol eliminando soluciones no
factibles o innecesarias y agregando soluciones apropiadas, para que todas las
relaciones de causalidad consideradas tengan significado y el diagrama
presente el cuadro completo de la situacin que se analiza.
Elaboracin del rbol de objetivos

A.
Se cambian las dificultades del rbol de problemas por soluciones (u

objetivos).
B.
Se establecen relaciones de causalidad de las soluciones, de manera que

tengan significado.
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C.
Si es oportuno, se eliminan o se agregan soluciones para delimitar

apropiadamente la situacin analizada con el fin de obtener resultados
deseables y factibles.
D.
Se revisan las relaciones de causalidad para asegurarse de que tienen

sentido.
Figura 6.
El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se
desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los
estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma
de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se
presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua de los
medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de
la situacin positiva que se desea.
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Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario examinar las

relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez
e integridad del esquema de anlisis. Si al revelar el rbol de causas y efectos
se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las
fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre
teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo flexible que sea necesario, se
deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben
agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos
y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos. Consecuente con el
ejemplo anterior, tenemos ahora el revelado que es el rbol de objetivos que
ilustra a continuacin y cuyo objetivo principal es la Accidentalidad Reducida
de los automotores.
Figura 7.
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Fase 4 del EML: Anlisis de participantes.

Este anlisis, llamado en ingls stakeholders analysis, consiste, por una parte,
en identificar a todos los individuos, grupos y organizaciones que afectan o
son afectados por los problemas (u oportunidades) de la situacin considerada
a quienes se les llama participantes (stakeholders). Estos incluyen:
a) el grupo meta o beneficiarios directos al que se dirigen las soluciones
potenciales propuestas (tales como: productores, mujeres, pequeas
empresas);
b) grupos o instituciones que probablemente apoyen las soluciones propuestas
(instituciones gubernamentales y algunas agencias de financiamiento);
c) otros grupos afectados (negativa o positivamente) y que no participan
directamente en las soluciones que se plantean, como los consumidores que se
benefician al reducirse los precios de alimentos en cierta zona geogrfica,
como consecuencia de un proyecto encaminado a aumentar la productividad
agrcola.
A estos ltimos se les llama beneficiarios finales, cuando son afectados
positivamente.
Por otra parte, el anlisis de los participantes pretende discernir tanto sus
intereses como la posibilidad de que afecten la viabilidad de las soluciones
potenciales a los problemas (oportunidades) identificados, para que al
considerar varias alternativas para formular un proyecto se tenga en cuenta a
los grupos de participantes que pueden apoyar u oponerse efectivamente a su
implementacin. De ser necesario, debe redisearse el proyecto para obtener
el apoyo de los participantes que son claves para su ejecucin, as como
minimizar los impactos negativos del proyecto en otros grupos. Para ello se
puede emplear una matriz como la que se presenta en el Cuadro 1. Que
describe a los participantes y cmo es probable que sean afectados por el
proyecto.
Un tercer aspecto consiste en determinar a los participantes que deben ser
informados, consultados y con quienes se debe establecer una alianza en las
diferentes etapas del proyecto: identificacin, planificacin y ejecucin del
proyecto, con el fin de disear el proyecto de manera conjunta para que su
ejecucin tenga xito.
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Es importante notar que el proceso de aplicar el EML para obtener una MML
y el disear un proyecto, es un proceso iterativo, no es lineal, con pasos
previamente descritos. Conforme se avanza en dicho proceso se van
identificando con mayor precisin los stakeholders y esto hace que
ocasionalmente sea necesario regresar y hacer cambios en el rbol de
objetivos. El anlisis de stakeholders resulta particularmente til cuando se
consideran las alternativas de intervenciones que se derivan del ADO para
disear el proyecto, en particular para elegir aquellas opciones que tienen alta
probabilidad de ser aceptadas por los participantes claves que ejercen
influencia o tienen activos claves para su implementacin.
Cuadro 1.
Fase 5 del EML: Anlisis de las alternativas

Identificacin de alternativas de solucin al problema
A partir de los medios que estn ms abajo en las races del rbol de
problemas, se proponen acciones probables que puedan en trminos operativos
conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos
se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las
causas ms profundas estaremos eliminando el problema.
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A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas

alternativas para evaluar y decidir cul llevara a cabo.
Seleccin de la alternativa optima

Una vez identificadas las posibles soluciones al problema y fijado el objetivo
que se pretende conseguir, se ha de proceder a hacer un anlisis de
alternativas. Este anlisis consiste en plantearse cul o cules de las soluciones
pueden ser acometidas por el proyecto que se pretende poner en marcha. Se
trata por tanto, siendo muy consciente de la capacidad de la organizacin que
va a desarrollar el proyecto, de los medios de que dispone, de los recursos que
razonablemente puede manejar y del entorno que rodea al proyecto, de
eliminar los objetivos que no se pueden lograr.
En todo proyecto se han de reflejar las alternativas posibles y justificar la
eleccin de una de ellas.
Cada una de las opciones se ha de examinar desde la perspectiva de su
viabilidad entendida como posibilidad de llevar a cabo la alternativa
seleccionada.
El anlisis se puede complicar an ms en base a los criterios que se utilicen
para comparar las alternativas. La realizacin de una matriz en la que se
recojan las distintas opciones y los criterios elegidos, puede facilitar dicho
anlisis.
Este anlisis consiste en la seleccin de una alternativa que se aplicar(n) para
alcanzar los objetivos deseados. Durante el anlisis de alternativas o
estrategias, conviene determinar los objetivos DENTRO de la intervencin y
de los objetivos que quedarn FUERA de la intervencin. Este anlisis
requiere:
La identificacin de las distintas estrategias posibles para alcanzar los

objetivos;
Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;
La seleccin de la estrategia aplicable a la intervencin.
En la jerarqua de los objetivos, se llaman estrategias los distintos grupos de

objetivos de la misma naturaleza. Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de la
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intervencin futura. Todas las alternativas deben cumplir con el propsito y

los fines. Se selecciona la estrategia, no slo ms factible en trminos
econmicos, tcnicos, legales y ambientales, sino tambin pertinente, eficiente
y eficaz; para lo cual se hace necesario realizar una serie de tcnicas y de
estudios respectivos que permitirn utilizar criterios de seleccin.
Segn la extensin y la cantidad de trabajo implicado, la(s) estrategia(s)
escogida(s) podra(n) traducirse en una intervencin del tamao de un
proyecto, o un programa compuesto de varios proyectos.
Para seleccionar una alternativa se evalan y comparan entre las identificadas
como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes
anlisis como:
Diagnostico de la situacin (rea de estudio, reas de influencia,

poblacin objetivo, demanda, oferta y dficit).
Estudio tcnico de cada alternativa (tamao, localizacin, tecnologa).
Anlisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
Anlisis de los beneficios.
Se hace una comparacin a travs de algunos criterios e indicadores y

de esta comparacin tomamos la que muestra los mejores resultados.
En general, para identificar alternativas en el rbol de problemas conviene

preguntarse: Qu alternativas seran ms factibles para lograr los resultados
deseados? y Cmo se vern afectados por las alternativas consideradas los
participantes potenciales?
Esto con el fin de elegir aquellas que no corren riesgo de implementarse, por
los conflictos que pudieran generarse. Tambin en esta etapa se puede hacer
modificaciones al rbol de objetivos, agregando o eliminando medios y fines.
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Figura 8.
El propsito del anlisis de alternativas es identificar opciones viables y elegir
la que tiene mayor probabilidad de generar los resultados deseados y
promover la sostenibilidad de los beneficios esperados. A esta ltima, se le
llama estrategia de intervencin.
Para elegir dicha estrategia se definen criterios con el fin de comparar
alternativas viables, a fin de jerarquizarlas y decidir cul de ellas es la
ptima, es decir, la estrategia de intervencin. Los criterios se refieren a
varios aspectos que incluyen: nivel de beneficio de los grupos meta del
proyecto que se pretende formular, sostenibilidad de los beneficios, costo de la
intervencin, factibilidad tcnica, impacto ambiental y fortalecimiento
institucional.
Adicionalmente, conviene determinar la viabilidad de las alternativas
consideradas en trminos del anlisis de stakeholders y elegir una que sea
factible de implementar, en el sentido de que no afecte negativamente a grupos
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o a participantes que puedan obstaculizar la implementacin del proyecto que

se pretende formular.
No existe un conjunto definitivo de criterios para jerarquizar distintas
alternativas, sin embargo, dado un grupo de alternativas viables que se
comparan entre s, es conveniente incluir por lo menos criterios:
socioeconmicos (incluye el nivel de beneficios esperados),
ambientales,
tcnicos (que pueden incluir el costo de implementacin de la

alternativa) e
institucionales (desarrollo
organizacional).
de
capacidades
mejoramiento
En el siguiente ejemplo se muestra una manera simple de elegir alternativas en

una etapa inicial del ciclo del proyecto (cuando apenas se estn considerando
alternativas viables). Sin embargo, conforme se avanza en la formulacin del
proyecto se puede realizar un anlisis ms riguroso de factibilidad de distintas
alternativas, que incluye anlisis tcnicos, financieros, econmicos (de costobeneficio), de viabilidad institucional y de impacto ambiental.
27

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28

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Cuadro 2.
Fase 5 del EML: Identificacin de los principales elementos del

proyecto a travs de la Matriz de Planificacin
En la Matriz de Planificacin se sintetizan los elementos bsicos de un
proyecto. Para su diseo se utiliza la informacin obtenida en la
identificacin, buscndose la coherencia a varios niveles:
Coherencia externa: de la matriz respecto a problemtica identificada.
Coherencia interna: de los diferentes componentes que integran la

matriz, de forma tal que exista una relacin causal y lgica entre cada
uno de ellos.
Los elementos fundamentales que integran la matriz son: objetivo global,

objetivo especfico, resultados, insumos, indicadores, fuentes de verificacin y
supuestos o hiptesis.
Antes de entrar en la explicacin de cada uno de ellos vamos a recordar que
un proyecto se disea para provocar ciertos cambios especficos en un
determinado perodo de tiempo, a travs del uso de ciertos recursos.
Los medios son los diferentes recursos que se aplican para conseguir los
resultados que se pretende lograr.
Los resultados son los productos que el proyecto va a entregar en el

tiempo establecido, contribuyendo a alcanzar el objetivo especfico.
El objetivo especfico es la expresin del efecto que se espera el

proyecto logre en un tiempo razonable.
A largo plazo se espera que el proyecto, junto con otros proyectos,

contribuya a alcanzar el objetivo general.
Por consiguiente, en todo proyecto se da una cadena causa-efecto a diferentes

niveles de forma tal que si se emplean adecuadamente los medios se
alcanzarn los resultados necesarios para lograr el objetivo especfico previsto.
Si se logra en este y otros proyectos, con el tiempo se habr conseguido el
objetivo general, logrando ese cambio que se pretenda conseguir.
29

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Es importante identificar claramente los distintos niveles en la jerarqua de un

proyecto. As, los medios y resultados deben ser garantizados por la
administracin del proyecto de forma tal que existe el compromiso y la
obligacin de alcanzarlos. Si no se logra se deben exigir responsabilidades a
los gestores.
Sin embargo, en los casos del objetivo especfico y el global, su logro no
depende solamente de la gestin del proyecto; pueden darse otros
acontecimientos que estn ms all del control del mismo. Para alcanzarlos no
basta tan slo con una gestin adecuada. En el caso del objetivo general su
consecucin se comprobar en el largo plazo y ser fruto de la actuacin
conjunta o sucesiva de diversos proyectos.
En la Matriz de Planificacin se resume el proyecto reflejando sus elementos
fundamentales. Su utilidad es doble:
La Fase de Presentacin y Valoracin permite entender el planteamiento del
proyecto. Es fruto de la identificacin realizada y debe ser coherente con la
problemtica que se pretende abordar.
La Fase de Ejecucin es una gua que permite conseguir lo que se va
alcanzando con lo previsto inicialmente. Las metas se reflejan mediante
indicadores objetivamente verificables y cuantificados.
La Matriz de Planificacin est integrada por los siguientes elementos:
Definicion de los elementos fundamentales que integran la

matriz:
Objetivo general: Es el objetivo sectorial o nacional al que el proyecto

desea contribuir en el largo plazo. Establece el nivel macro en el que se
inserta el proyecto (por ejemplo, reduccin de la pobreza, incremento en
los ingresos, mejoramiento del estatus nutricional). En el EML este
objetivo tiene tres caractersticas. Primero, generalmente es nico.
Segundo, es de largo plazo.
Tercero, el proyecto contribuye
parcialmente a su logro, pero nunca lo alcanza porque est fuera del
control de la gestin del proyecto. El objetivo general (OG) indica el
norte a seguir para planificar el proyecto.
30

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Objetivo especfico o propsito del proyecto: Especifica el nivel de

logro del proyecto en el corto plazo y est relacionado ms directamente
con los beneficios del proyecto. El alcance del proyecto y los
resultados se disean alrededor de este objetivo. Por lo tanto, es
primordial que el objetivo especfico (OE) sea nico. Lograr este
objetivo tambin est ms all de la gestin del proyecto, porque
depende de factores externos no controlados por dicha gestin. Es
conveniente que este objetivo describa con precisin los efectos
esperados en los beneficiarios.
Resultados: Son los bienes y servicios provistos por el proyecto para

contribuir con el logro del objetivo especfico. Los resultados proveen
las condiciones necesarias para dicho logro. En contraste con los
objetivos del proyecto, los resultados se pueden garantizar mediante la
ejecucin de las actividades del proyecto. Los resultados deben ser
concretos y verificables, se tiene que saber claramente cuando ya se han
logrado.
Actividades: Se refiere a las acciones o procesos que deben ejecutarse,

utilizando los insumos o recursos del proyecto para lograr los
resultados previstos.
Insumos o recursos: Son todos los elementos necesarios, como

materiales, recursos humanos, conocimiento, y fondos, para ejecutar las
actividades y lograr los resultados esperados.
Relacin de causalidad entre los principales elementos del

proyecto
La relacin de causalidad (si-entonces) entre los elementos del proyecto se
ilustra en la Figura 9.
Si los insumos se proveen, entonces se realizan las actividades.
Si las actividades se realizan, entonces se producen los resultados.
Si se producen los resultados, entonces se alcanza el

especfico.
31
objetivo

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Si se alcanza el objetivo especfico, entonces se contribuye con el

objetivo general.
estas relaciones de causalidad son necesarias pero no suficientes.
Figura 9.
Fase 6 del EML: Identificacin de los Factores Externos

Por factores externos se entienden los condicionales que pueden existir y que
pueden influir de forma ms o menos intensa en el mismo escapndose al
32

28-5-2014
control directo de la intervencin. Se trata de factores sobre los que no se

puede influir porque actuar sobre ellos supondra un coste excesivo, son
consecuencia de un problema poltico o dependen de fenmenos naturales.
Deben se identificados al detectar la problemtica y pueden influir sobre el
objetivo especfico, las actividades y los medios. Es necesario valorar qu
relacin mantienen con cada uno de los componentes del proyecto, qu
probabilidad hay de que ocurra y qu efecto pueden producir.
En cualquier caso debe existir una razonable probabilidad de que esos riesgos
no ocurran o de que, si se materializan, no tengan efectos letales para el
proyecto.
Matriz de marco lgico
Relacin entre el enfoque de marco lgico y la matriz de marco

lgico
Los anlisis desarrollados bajo el EML de problemas, de objetivos, de
participantes y de alternativas proveen informacin crucial para disear un
proyecto. Adicional- mente, la matriz de marco lgico (MML) -tambin
conocida como matriz de planificacin- resume su diseo. En particular, a
partir de la estrategia de intervencin, seleccionada en el rbol de objetivos, se
identifican los principales elementos del proyecto: objetivos general y
especfico, los resultados y las actividades. Todos estos se incluyen en la
primera columna de la MML.
Formato de la MML
Por lo general, el formato de la matriz es de cuatro columnas por cuatro o
cinco renglones.
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28-5-2014
En la primera columna, Descripcin del proyecto, se narran sus

principales elementos, de arriba hacia abajo: objetivo general, objetivo
especfico, resultados, actividades y, a veces tambin, recursos. Cada
elemento define un rengln de la matriz. Asimismo, se asume que entre ellos
existe la relacin de causalidad.
En la segunda columna, Indicadores de desempeo, se describen los
indicadores que miden el grado en el que se logra cada uno de los principales
elementos del proyecto (objetivo general, objetivo especfico, resultados y
actividades). Los indicadores son especficos para cada elemento.
En la tercera columna de la MML se presentan los Medios de verificacin
de los indicadores que consisten en las fuentes de informacin o mecanismos
que sern empleados para recoger datos y para elaborar o reportar cada
indicador en el correspondiente rengln de la matriz.
Finalmente, en la cuarta columna de la matriz se describen los Supuestos,
que son factores externos asociados con los elementos principales del proyecto
y que se requieren para que se cumpla o contribuya con los elementos
principales del proyecto del nivel inmediato superior (por ejemplo, los
supuestos que se necesitan para que al realizar las actividades, se logren los
resultados).
Existen varias versiones de la MML, las dos ms comunes se ilustran en los
Cuadros 3 y 4. La MML de cuatro columnas por cuatro renglones (4x4),
denotada versin A, se muestra en el Cuadro 3. La versin B de la matriz
incluye los recursos necesarios para realizar las actividades y se muestra en el
Cuadro 4.
Existen otras versiones de la MML 4x4 como la que se muestra en el Cuadro
5, en la que respecto a la matriz del Cuadro 3., se sustituyen las actividades y
los resultados por recursos y productos, respectivamente, en la primera
columna.
34

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Cuadro 3: versin A
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Cuadro 4: versin B
Cuadro 5: versin C
Supuestos y lgicas vertical y diagonal

Todo proyecto depende, realsticamente, de factores externos que estn fuera
del alcance de la gestin del proyecto. En el EML se consideran, en particular,
todos aquellos factores externos que deben cumplirse para que se logren o
alcancen los objetivos y los resultados del proyecto, as como las
precondiciones requeridas para que los insumos permitan realizar las
actividades programadas. A todos estos factores externos positivos se les
llama supuestos y estn asociados a cada elemento del proyecto. Por ejemplo,
los supuestos (precondiciones) asociados a los insumos, son diferentes de los
asociados con los resultados.
En este contexto: un elemento principal del proyecto conjuntamente con sus
supuestos asociados constituyen una condicin necesaria y suficiente para que
se logre el elemento del proyecto inmediatamente superior.
36

28-5-2014
Para precisar an ms, a efecto de que el proyecto contribuya al objetivo

general se requiere alcanzar el objetivo especfico y, adicionalmente, que se
cumplan los factores externos positivos (supuestos) asociados con dicho
objetivo especfico. A su vez, para que se alcance este ltimo es imperioso
que se consigan todos los resultados propuestos y se efecten los supuestos
asociados con ellos. Tambin, para que se obtengan los resultados se precisa
que se realicen las actividades programadas y se cumplan los supuestos
asociados con ellas; finalmente, para realizar dichas actividades es imperioso
contar con los insumos programados y que se realicen los supuestos asociados
con ellos.
Estas relaciones de causalidad entre los elementos del proyecto son de dos
tipos. Las relaciones de lgica vertical, que consisten en las relaciones de
causalidad entre los elementos del proyecto (que son necesarias pero no
suficientes) pues su realizacin por s sola no garantiza que se realice el
elemento inmediatamente superior. Por otro lado, las relaciones de lgica
diagonal, es decir, relaciones de causalidad entre los elementos del proyecto y
los respectivos supuestos descritos en el prrafo anterior, que son relaciones
de causalidad necesarias y suficientes; o sea, si se logra un elemento del
proyecto es porque se realizaron los elementos del proyecto inmediatamente
inferior y se cumplieron los supuestos asociados a estos ltimos. Tambin,
viceversa: si se realizan los elementos inmediatamente inferiores y se cumplen
sus respectivos supuestos, entonces se logran los elementos inmediatamente
superiores como lo muestra la Figura 10.
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Figura 10.
Supuestos que se incluyen en la MML

Los supuestos que se incluyen en la MML deben ser relevantes para el xito
de la ejecucin del proyecto. En este contexto, si un supuesto tiene muy alta
probabilidad de cumplirse, entonces no se incluye en la MML ya que deja de
ser un supuesto y puede considerarse como un hecho establecido. En el otro
extremo, si un supuesto (un factor externo positivo) tiene una probabilidad
muy baja de cumplirse, entonces se convierte en un factor letal porque al no
realizarse no se puede garantizar el xito del proyecto; se rompe un eslabn en
la cadena de causalidad y por lo tanto no hay garanta de que se contribuya
con el objetivo general. En ese caso el proyecto debe modificarse para que su
xito no dependa de factores letales, es decir, de factores externos positivos
38

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relevantes pero con muy poca probabilidad de realizarse; si no es posible

modificarlo, entonces conviene analizar la alternativa de no realizar el
proyecto.
Si se contempla realizar un proyecto que consistiera en educacin alimentaria
a profesores, a nios y a sus padres para mejorar los hbitos alimenticios de
las familias de nios de una escuela pblica que depende de que los padres
colaboren en ello (supuesto) y la gran mayora de ellos estuvieran demasiado
ocupados trabajando y no consumen alimentos junto con sus hijos entre
semana, entonces habra que modificar el proyecto, por ejemplo creando un
comedor escolar, para que el mejoramiento de la nutricin infantil no
dependiera de la colaboracin de los padres. Si esto no fuera posible,
entonces habra que considerar realizar otro tipo de intervencin o no realizar
el proyecto del todo, pues se gastaran recursos pblicos en el proyecto y sus
beneficios seran muy reducidos.
Para decidir cules supuestos se deben incluir en la MML se puede emplear el
proceso descrito en la Figura 11., segn el cual se tienen cuatro resultados:
incluir el supuesto en la MML, no incluirlo, cambiar el diseo del proyecto y
no realizar el proyecto. Cambiar el diseo del proyecto podra incluir el crear
un proyecto complementario. As, en un proyecto de mejoramiento de
tecnologa de maz que dependa del supuesto de contar con lluvias en cierta
poca especfica del ao, si la probabilidad de contar con lluvias en esa
temporada es muy baja, podra considerarse la posibilidad de desarrollar un
proyecto paralelo de riego para proveer agua en cierta poca especfica.
39

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Figura 11.
Supuestos y riesgo
Los supuestos tambin pueden describirse como enunciados de riesgo. Por
ejemplo, el supuesto de que los agricultores de cierta zona estn dispuestos a
vender sus tierras para que se construya un nuevo aeropuerto en dicha zona,
podra redactarse as: si los agricultores no estn dispuestos a vender sus
tierras, no se podr construir el nuevo aeropuerto. Si este supuesto es poco
probable de ocurrir (o alternativamente el riesgo tiene alta probabilidad de
suceder) entonces es un factor letal y habra que considerar modificar el
proyecto (construir el aeropuerto en otra parte) o no realizar el proyecto, si no
existieran otros sitios disponibles.
Lgica diagonal en la MML En los Cuadros 6 y 7, se ilustra la lgica
diagonal descrita en las matrices de marco lgico (formatos A y B). Un punto
que requiere aclaracin en el Cuadro 7 es que, de acuerdo con la descripcin
de la Figura 10, la relacin de causalidad entre actividades y resultados
40

28-5-2014
debera ser diagonal (como por ejemplo, la relacin entre resultados y objetivo
especfico, en el Cuadro 7). Sin embargo, por razones de semntica (se
requiere que existan las precondiciones para que con los recursos disponibles
se realicen las actividades que producen los resultados), las relaciones de
causalidad entre actividades y resultados se han descrito verticalmente, como
se muestra en el Cuadro 7. Cuando se elabora una MML con formato A y
despus se contina con el formato B, los supuestos asociados con las
actividades se incluyen en las precondiciones, junto con los supuestos
asociados a los recursos. Es decir, siempre se consideran tanto los supuestos
asociados a las actividades como los asociados a los recursos. En la tercera
parte se provee un ejemplo que ilustra este punto.
41

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Cuadro 6. Formato A.
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Cuadro 7. Formato B.
43

28-5-2014
Indicadores y medios de verificacin

Lgica Horizontal
La lgica horizontal, leyendo a travs de los renglones de la MML, define
cmo los logros de elementos principales del proyecto, descritos en la primera
columna de la matriz sern medidos, en la columna 2, y los medios mediante
los cuales dichas mediciones se verificarn, en la columna 3. Estas dos
columnas proveen los elementos para dar seguimiento y evaluar el proyecto
que est en diseo.
Indicadores
Los indicadores de desempeo verificable (IDV) que se describen en la
segunda columna de la MML son los medios que se utilizan para determinar el
grado en el que se logran los objetivos general y especfico del proyecto, as
como el grado en el que se realizan los resultados, las actividades y se dispone
de los insumos del proyecto.
Un buen indicador debe ser medible y debe especificar:
las cantidades esperadas
el estndar de calidad establecido
el perodo del tiempo en el que se desarrollan las actividades y se

logran los resultados
la ubicacin espacial, cuando sea pertinente.
Por lo tanto, cada indicador debe especificar una meta (target), en trminos de
los logros por ser alcanzados. Al definir los indicadores hay que asegurarse de
que las metas establecidas en los objetivos, resultados, actividades e insumos
sean realistas.
Es preferible trabajar con indicadores cuantificables porque son precisos, sin
embargo, como segunda opcin tambin se pueden utilizar indicadores
cualitativos. Por otra parte, es conveniente definir el nmero mnimo de
indicadores y solo utilizar los necesarios para medir cambios relevantes.
Los indicadores son especficos para cada nivel del proyecto. Es decir, los
indicadores para medir la contribucin del proyecto al objetivo general son
ms generales que los del objetivo especfico y estn contemplados para medir
44

28-5-2014
cambios en el largo plazo. Ejemplos de indicadores para el primero incluyen:

reduccin de la pobreza, aumento de ingresos, mejoramiento del estatus
nutricional.
Los indicadores para el OE son ms delimitados y establecen las metas que el
proyecto pretende alcanzar. Son las medidas de desempeo bajo las cuales se
juzgar si el proyecto ha tenido o no xito (NORAD 1993).
Por otra parte, los indicadores para los resultados, las actividades e insumos
son an ms especficos.
Cuando se definen los indicadores (y sus medios de verificacin) surge la
necesidad de redefinir y precisar an ms los objetivos, los resultados, las
actividades e insumos del proyecto, lo que implica hacer cambios en la
primera columna de la matriz. Con base en esto, se confirma el hecho de que
el proceso de aplicar el EML y en especial la elaboracin de la MML es un
proceso iterativo.
Medios de verificacin
Un medio de verificacin de un indicador es una fuente de informacin
primaria, como la que se recolecta en encuestas, muestras o talleres, o una
fuente de informacin secundaria, como la que se encuentra en publicaciones,
pginas Web y estadsticas nacionales, que se emplea para determinar el
estatus del indicador en determinado momento. El medio tambin puede ser
el mecanismo para elaborar y reportar el indicador en cuestin.
Cuando se define un indicador de desempeo tambin es necesario considerar
lo siguiente:
Si los datos para obtener el indicador estn disponibles o deben

obtenerse mediante muestreo, o censos, talleres o grupos focales.
Si las fuentes de informacin estn disponibles y su grado de

confiabilidad.
Quines recolectarn la informacin.
El costo que tiene el recolectar y sistematizar la informacin.
Si la informacin estar disponible oportunamente, cuando se

requiera.
45

28-5-2014
Cuando se realice este anlisis tambin conviene discernir si los recursos y las
capacidades disponibles son adecuados para obtener el indicador. No sera
prudente disear indicadores muy complejos que requieran un alto costo para
obtenerse. Lo recomendable sera sustituirlos por otros que sean tiles y
menos costosos de producir.
Extensiones del enfoque de marco lgico

Matriz de seguimiento
A partir de la MML puede elaborarse una matriz para planificar la ejecucin
del proyecto en el transcurso del tiempo, tomando en cuenta las metas
planteadas en los indicadores de la MML (formato A). Dicha matriz tambin
ayuda a gestionar el proyecto y dar seguimiento al avance de este. Un
ejemplo de dicha matriz se presenta al final de la tercera parte.
Varios objetivos especficos

El elemento central del proyecto que se disea con el EML es el objetivo
especfico. Existe consenso en que este debe ser nico. Adicionalmente, est
estrechamente asociado al conjunto de resultados del proyecto y los
respectivos supuestos asociados de los ltimos. Si se considera otro objetivo
especfico, entonces debern definirse los respectivos resultados y supuestos
asociados (relevantes y probables) a este segundo objetivo. En este caso se
tendran dos sub proyectos o componentes de un proyecto o programa
nodriza que tiene un solo objetivo general. El mismo razonamiento se
aplicara cuando se contemplan ms de dos objetivos especficos.
Varios objetivos generales

Se pueden considerar varios objetivos generales, sin embargo, es
recomendable contar con uno solo que oriente el proyecto.
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EJEMPLO DE LA ELABORACION DEL DISEO PARA UN

PROYECTO SOCIAL UTILIZANDO LA METODOLOGIA DE
ENFOQUE DE MARC LOGICO
A. PASOS PREVIOS A LA ELABORACION DE UN PROYECTO
1. Construccin del rbol de problema
La Comisin para la Prevencin del Medio Ambiente (COPREMAM), solicita
a personas naturales y/o instituciones presentar propuestas para resolver el
tema de las altas tasas de enfermedades infecciosas y consecuentes contagios,
en sectores perifricos del Gran Santiago.
Un equipo de investigadores del instituto: HOMECO, decide presentarse ya
que el tema pertenece a una de las lneas desarrolladas por la institucin.
Dado que el problema a resolver ya est definido, el equipo a partir de la
experiencia e informacin acumulada inicia los pasos previos a la elaboracin
de su propuesta de proyecto:
De manera general el equipo elabora lo que segn su experiencia,
conocimientos y otras fuentes sera el rbol para este problema. El siguiente
esquema muestra dicho rbol.
2. Diagnstico de la Situacin Problema

(a) Identificacin de los grupos afectados: Quienes sufren el
problema?
Las Familias y habitantes de sectores perifricos de Santiago. Dado lo extenso
del universo, el equipo a cargo decide reducirlo y trabajar con una muestra,
para posteriormente y en segunda etapa, corregir y replicar en la poblacin
total.
A partir de una muestra representativa del universo, seleccionan el sector
correspondiente a la Poblacin NN de la comuna de Cerro Navia.
47

28-5-2014
48

28-5-2014
Cuadro 1 del ejemplo
(b) Definicin de la lnea base -indicadores del estado inicial

(previo a la intervencin):
Cules son las condiciones y caractersticas que describen el problema -tasas
de enfermedades infecciosas- en el grupo seleccionado?;
Cmo se expresa y refleja objetivamente esta situacin?
Para responder a estas interrogantes, el equipo estudia la realidad de la
poblacin donde pretender realizar su proyectos, focalizando su mirada en las
enfermedades infecciosas: tipo, distribucin y tasas; en las posibles causas de
ellas; en las consecuencias y efectos que dicha situacin tiene para la
poblacin (Hombres, Mujeres, Nios, Ancianos, etc.), en todos los niveles
sociales, no slo a nivel de la salud, para as llegar a definir cul o cules
causas y/o efectos, abordar el proyecto a disear.
De esta manera se espera que el diagnstico de la situacin entregue
informacin cuantitativa y cualitativa sobre todos los aspectos anteriormente
sealados y muchos otros que emerjan de la propia realidad estudiada.
3. Identificacin del Problema Central a resolver por el

Proyecto
Ciertamente el problema tiene muchas ms causas y efectos que los reflejados
en el rbol del problema inicial, pero hemos seleccionado aquellas que " a
juicio" del equipo a cargo de la propuesta, seran las ms relevantes.
La peticin era disear una propuesta para resolver el problema de las Altas
Tasas de Enfermedades Infecciosas, en lo sectores perifricos de Santiago. A
partir del anlisis de la informacin entregada por el diagnstico, el
conocimiento acumulado por la institucin y el equipo a cargo, ms otras
investigaciones sobre el tema, se establece que las principales causas para que
ocurra tal situacin son: Malas condiciones de higiene del sector (domstico y
comunal); Bajos Ingresos; Bajo nivel socioeconmico y el desconocimiento
49

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de la poblacin respecto del manejo adecuado de los alimentos y la basura de

su sector, entre otras.
De acuerdo a las mltiples causas que originan el problema (sociales,
culturales, educativas, econmicas, et.:) y, en atencin a su experiencia y
competencias, definen que el problema central a resolver por su proyecto, ser
"El escaso conocimiento de la poblacin respecto del manejo adecuado de los
alimentos y la basura de su sector
Este proceso se realizar a travs de una capacitacin a las dueas de casa de
un sector especfico de la periferia de Stgo., de manera piloto, para a partir de
sus resultados, corregir, adecuar y posteriormente ampliar la propuesta a todos
los sectores perifricos solicitados.
Dicha capacitacin se orienta al manejo de los alimentos y la basura, y a la
constitucin y funcionamiento de una red social organizada en tomo al tema.
(a) Principales causas del problema
La informacin manejada les permite relacionar algunas variables que estn en
la "raz" del problema. De esta manera identifican las siguientes causas:
Falta de Organizacin comunitaria para este tipo de problemas
Escaso apoyo a dueas de casa en manejo adecuado de alimentos y

basura
Bajo nivel de escolaridad de la poblacin y escasas posibilidades de

capacitacin
Hacinamiento y malas condiciones de infraestructura domiciliaria, entre

otras ms.
(b) Principales Efectos

El escaso conocimiento sobre manipulacin adecuada de alimentos y el mal
manejo de la basura domiciliaria y comunal, acarrea como consecuencias entre otros- los siguientes efectos:
Alto ausentismo escolar,
Gran contagio en la poblacin,

50

28-5-2014
Existencia de plagas de roedores
Gran nmero de licencia mdicas escolares y laborales
De esta manera, el problema ya identificado y a resolver por el equipo de

HOMECO se refleja en el siguiente esquema:
51

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Cuadro 2 del ejemplo, rbol del problema para las causas seleccionadas
4. Del rbol de problemas al rbol de objetivos:

En este punto se realiza la transformacin del rbol de problemas en el rbol
de objetivos. El esquema a continuacin muestra dicha relacin.
52

28-5-2014
Cuadro 3 del ejemplo, del rbol de problemas al rbol de objetivos

As y ya con el problema identificado, los objetivos definidos se elaboran la
propuesta, que busca cambiar la situacin problema para mejorar la calidad de
vida de la poblacin involucrada.
53

28-5-2014
Conclusiones
Los proyectos se desarrollan a menudo en direcciones imprevistas que

no logran responder a las necesidades de los beneficiarios propuestos,
adems pueden tener resultados negativos e inesperados, pero mediante
la aplicacin del enfoque de marco lgico puede darse una planificacin
ms sistemtica.
En la planificacin de los proyectos a menudo las deficiencias se

reflejan generalmente en sistemas inadecuados de seguimiento.
Durante la ejecucin, se pone a menudo demasiado nfasis en los
resultados fsicos y demasiado poco en temas de polticas y en los
aspectos del proyecto.
El EML es un mtodo de planificacin por objetivos que, por su utilidad

para la gestin del ciclo del proyecto y especialmente para la
identificacin y diseo de las intervenciones, constituye el
procedimiento predominantemente utilizado por las principales
agencias nacionales y organismos internacionales de cooperacin al
desarrollo.
54

28-5-2014
Bibliografa
Documentos Oficiales
MINISTERIO DE HACIENDA, DIRECCION GENERAL DEL PRESUPUESTO, BOLETIN
PRESUPUESTARIO TOMO 2, ABRIL JUNIO 2010, METODOLOGA DEL MARCO LGICO
PARA LA PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE PROYECTOS Y
PROGRAMAS. P 3-8.
MINISTERIO DE HACIENDA, DIRECCION GENERAL DE INVERSION Y CREDITO

PBLICO, POLITICA DE INVERSION PBLICA, 2010/2014, P 9-19
Medios Electrnicos:
Marco A. Crespo A., gua de diseo de proyectos sociales comunitarios bajo el
enfoque del marco lgico, Que es el enfoque de marco lgico, (En lnea)
Consultado 23 de mayo de 2014, Disponible en http://www.eumed.net/librosgratis/2009c/575/QUE%20ES%20EL%20ENFOQUE%20DEL%20MARCO
%20LOGICO.htm
Enfoque del Marco Lgico (EML), (En lnea) Consultado el 23 de mayo de
2014, Disponible en http://www.solucionesong.org/recurso/enfoque-delmarco-logico-eml/20
Edgar Alfonso Castillo, enfoque de marco lgico, (En lnea) Consultado el 24
de mayo de 2014, Disponible en http://www.slideshare.net/edgalcas/enfoquedel-marco-lgico
55

Enfoque de Marco Lógico

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ENFOQUE DE MARCO LOGICO

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

Proveer una metodologa acerca del enfoque de marco lgico en la

Describir en que consiste el enfoque de marco lgico

Mostrar cmo se aplica el enfoque de marco lgico en la formulacin

Identificar las diferentes fases para la implementacin del enfoque de

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas

Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos

Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la

Y no exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si

Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los

Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar los

Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar

Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica

Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y

Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la

Es importante hacer una distincin entre lo que es conocido como

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

Un proyecto se define como un conjunto de actividades realizadas con sus

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

an quedara por determinar su cronograma de actividades, su presupuesto, as

Ventajas y limitaciones del EML

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

De entre las ventajas de este enfoque cabra destacar:

Se trata de un mtodo relativamente sencillo que aporta informacin

Sintetiza de forma clara toda la complejidad del proyecto resaltando sus

Tiene un carcter participativo que posibilita la comunicacin y el

Facilita el seguimiento y la medicin del xito o fracaso del proyecto.

Sus limitaciones ms significativas son:

No debe verse como una exigencia de los organismos financiadores sin

Puede llegar a convertirse en un cors que atenace el desarrollo del

Se trata de una herramienta analtica para la planificacin que se pude

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

METODOLOGA DEL MARCO LGICO

La aplicacin de una poltica de desarrollo

Necesidades o carencias de grupos de personas

Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores

Condiciones de vida deficitarias detectadas en algn diagnstico

Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el

Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un anlisis estructurado de

Fase 1 del EML: Anlisis de la participacin

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

sumamente importante identificar sus expectativas tanto en la fase de

Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se

Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de

Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al

Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

Fase 2 del EML: Anlisis de los problemas

ENFOQUE DE MARCO LOGICO

secundarias). Similarmente, se pueden determinar las causas terciarias de

Elaboracin del rbol de problemas

Los problemas se determinan en una lluvia de ideas, realizada por un

Se identifica cul de ellas es el problema central.

Posteriormente se construyen las relaciones de causalidad entre los

Para construir el rbol, se parte del problema central (hacia arriba y

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