Texto Basico C.o-2

2013
SPTIMO 2
ING. MARCELO BONILLA
27/03/2013
Comportamiento Organizacional

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INTRODUCCIN

El CO es la materia que busca establecer en qu forma afectan los individuos
grupos y el ambiente el comportamiento de las personas en la organizacin.
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de
conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las
organizaciones ,es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la
conducta de las personas en las organizaciones Los elementos clave del
comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y
el ambiente. Con la debida interaccin ya aprovechamiento ptimo de estos
elementos, la organizacin puede lograr el xito.
El comportamiento organizacional, como temtica, se refiere a todo lo
relacionado con las personas en el mbito de las organizaciones, desde su
mxima conduccin hasta el nivel de base, las personas actuando solas o
grupalmente, el individuo desde su propia perspectiva hasta el individuo en su
rol de jefe o directivo, los problemas y conflictos y los crculos virtuosos de
crecimiento y desarrollo. Todo esto y mucho ms implica el comportamiento de
las personas que integran una organizacin, sea esta, de cualquier tipo y
tamao.
Una de las ms importantes razones por la cual hay que estudiar el
comportamiento organizacional es que ciertas problemticas son comunes a
ciertas organizaciones, por lo cual su estudio y comprensin ayuda a conocer
cul es la mejor manera de abordarlas.


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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:
Es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptndolas
a las personas que son diferentes ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Dentro de los objetivos del comportamiento Organizacional, tenemos
cuatro que son: describir, entender, predecir y controlar.
Es describir el comportamiento de las personas en condiciones distintas.
Si se logra permite que los administradores se comuniquen con un
lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Este segundo Objetivo trata de entender por qu las personas se
comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn mucho si
slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin
entender las razones subyacentes.
Es importante Predecir el comportamiento futuro de los empleados es
otro objetivo del comportamiento organizacional. Es decir, aqu los
administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados
sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por
ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento
(de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

Es controlar, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. En este
caso los administradores son responsables de los resultados del
rendimiento, por lo que les interesa de manera eficaz tener efectos en el

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comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la
productividad de los empleados.


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CAPITULO I
INTRODUCCIN
Objetivos:
Identificar, conocer, captar, memorizar a los principales autores de la
teora de comportamiento organizacional.
Analizar su propuesta y que el estudiante se identifique con uno de ellos,
que identifique para su estudio y aplicacin.

En nuestro entorno generalmente las empresas estn construidas por
personas que requieren de las organizaciones para alcanzar sus objetivos da
tras da. Para disminuir los efectos negativos de esta interaccin, se requiere
del estudio y aplicacin de la metodologa que nos ofrece el Comportamiento y
Desarrollo Organizacional.
Por ello el siguiente trabajo investigativo lo realizamos con el objetivo dar a
conocer el estudio y aplicacin de la metodologa que nos ofrece el
Comportamiento y Desarrollo Organizacional as como la Administracin
Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrn ser
alcanzados los objetivos, con slo el esfuerzo individual.
Razn por la cual, el Comportamiento y Desarrollo Organizacional tenemos
cientos de autores que dieron las aportaciones a la ciencia del Comportamiento
organizacional, por ello nuestra investigacin se centrara en el enfoque y
aportaciones Comportamiento organizacional.
Por este motivo, esperamos que el aporte investigativo grupal pueda contribuir
para poner mayor inters acerca del tema investigado, ya que hoy en da la
sociedad genera problemas con la ausencia de Comportamiento
Organizacional siendo una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la
conducta de las personas en las organizaciones, por tal motivo asumamos con
responsabilidad de profundizar y administrar los recursos que existen en
nuestro medio.

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1.1. LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO: ENFOQUES, AUTORES,
PRINCIPALES APORTE.
1.1.1. DEFINICIONES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento en las organizaciones seala la ms fuerte influencia de las
ciencias del comportamiento en la Teora Administrativa y la bsqueda de
soluciones democrticas y flexibles de los problemas organizacionales.
1.1.1.1. PRINCIPALES EXPONENTES:
HERBERT SIMON: el comportamiento administrativo
CHSTER BERNARD: organizacin como sistema social cooperativo
DOUGLAS McgREGOR: teora x y teora y
RENSIS LIKERT: sistemas de administracin
CHRIS ARGYRIS: conflicto entre el individuo y la organizacin.
El C. O es la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la
empresa, las distintas conductas o comportamientos, de cada individuo, de los
grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos;
analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados tanto
en favor de los individuos como en favor de la organizacin.
El C. O es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que
individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de
la eficacia de la organizacin (ROBBINS & JUDGE, 2006)
Tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas
efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar as el
departamentalismo.
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones.

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Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica
de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones como por ejemplo, empresas comerciales, gobierno, escuelas y
agencias de servicios.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qu
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la
eficacia en las actividades de la empresa.
Es el estudio del individuo en la organizacin, pero tambin se encarga de
estudiar a grupos pequeos y grandes y la influencia de la organizacin como
en todo en el individuo.
Es el estudio de la conducta de individuo y de grupos en funcin del estilo
administrativo adoptado por la organizacin (I.CHIAVENATO).
El comportamiento organizacional es la forma en que un individuo acta o
reacciona en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estmulos
que de ste reciben (KURT LEWIN).
Por lo tanto, el comportamiento organizacional es la materia que estudia a los
individuos (ya sea individualmente o en grupos interrelacionados) y al ambiente
en que est conformado la organizacin. Su fin es determinar de qu manera
estos elementos influyen en la conducta de la organizacin y de qu forma
alcanzan los objetivos.
1.1.2. RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS
El comportamiento organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada
que se construye con base a las contribuciones de diversas disciplinas del
comportamiento. Las reas predominantes son:
que se conforman de las aportaciones de ciertos nmeros de disciplinas,
tambin del comportamiento. Las reas predominantes son la psicologa,
psicologa social, sociologa y antropologa.

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La Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el
comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos estn
interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.

La sociologa: es el estudio de la gente en su relacin con otros seres
humanos.
Hacia la disciplina del CO.
Psicologa
Psicologa Social
Sociologa
Antropologa
Aprendizaje.
Motivacin.
Personalidad.
Emociones.
Percepcin.
Capacitacin.
Eficacia del liderazgo.
Satisfaccin en el trabajo.
Toma de decisiones individual.
Evaluacin del desempeo.
Medicin de actitudes.
Seleccin de personal.
Diseo del trabajo.
Estrs en el trabajo.

Cambio del comportamiento.
Cambio de actitud.
Comunicacin.
Procesos de grupo.
Toma de decisiones en grupo.
Comunicacin poder.
Conflicto.
Comportamiento intergrupal.
Teora formal de la
organizacin.
Tecnologa organizacional.
Cambio organizacional.
Cultura organizacional.
Valores comparativos.
Actitudes comparativas.
Anlisis intercultural.
Ambiente organizacional.
Poder
Individuo
Grupo
Sistema de la
organizacin
Estudio del
comportamiento
organizacional
Gerencia del
comportamiento
Contribucin
Unidad de anlisis Producto

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Psicologa social: es un rea dentro de la psicologa que mezcla los
conceptos de la psicologa y la sociologa y que se enfoca en la influencia de
unas personas en otras.
Antropologa: es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los
eres humanos y de sus actividades.
Ciencia poltica: es el estudio del comportamiento de los individuos y grupos
dentro de un ambiente poltico.
1.1.3. DESARROLLO DE UN MODELO DE CO
Presentacin de un modelo general que define el campo del CO, plantea sus
parmetros e identifica sus principales variables dependientes. El resultado
final ser un atractivo por venir de los temas que conforman lo que resta del
libro.
Panorama
Un modelo es una abstraccin de la realidad o representacin simplificada de
algn fenmeno del mundo real. Un maniqu en una tienda de departamentos
es un modelo. Tambin lo es la siguiente frmula de contabilidad: Activo +
Pasivo= Capital de los propietarios.

Variables dependientes
Una variable dependiente es el factor clave que queremos explicar o predecir y
que se ve afectada por algn otro factor. Y estas son:
Productividad.
Nivel de sistemas de
la organizacin.
Nivel de grupo
Nivel individual
MODELO BSICO DE CO, ETAPA I

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Ausentismo,
Rotacin, y
Satisfaccin con el trabajo.
Productividad.- una organizacin es productiva si alcanza sus metas y si hace
esto transfiriendo insumos al producto al costo ms bajo. Como tal, la
productividad implica una preocupacin tanto por la eficiencia como por la
eficacia.
Ausentismo.- se define como la inasistencia frecuente al trabajo, y constituye
un costo e interrupciones enormes para los empleadores.
Rotacin.- es el retiro permanente de una organizacin, y puede ser voluntario
o involuntario. Una tasa de rotacin elevada da como resultado costos ms
altos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.
Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el
trabajo.- es aquella que de manera voluntario viola en forma significativa
las normas organizacionales, y, por eso, amenaza el bienestar de la
organizacin o el de sus miembros.
Comportamiento organizacional (CCO) este es un comportamiento
discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del
puesto de un colaborador, pero que, no obstante, promueve el
funcionamiento eficaz de la organizacin.
Satisfaccin en el trabajo la variable dependiente final que se ver es la
satisfaccin en el trabajo, que se define como el sentimiento pasivo
respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus
caractersticas.
Variables independientes
Una variable independiente es la presunta causa de cierto cambio de la
variable dependiente.
La base, o primer nivel, de nuestro modelo se fundamenta en el hecho de
entender el comportamiento individual.


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Variables a nivel del individuo.
Variables a nivel de grupo.
Variables a nivel del sistema de la organizacin


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1.1.4. TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.1.4.1. TEORA CLSICA
Henry Fayol (1841-1925) hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin
la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establecen catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1) Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro
en la moderna lnea de montaje.
2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).
3) Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de
un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.
4) Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6) Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa
el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses
de la organizacin como un todo.
7) Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos.
8) Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a subordinados
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

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El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en
cada caso.
9) Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la
empresa.
10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado
en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el
cargo o posicin ms adecuados para l.
11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13) Iniciativa: Debe darse a los subordinados libertad para concebir y llevar
a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14) Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,
siempre que fuera posible.
1.1.4.2. TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick Wilson Taylor (1856 1915). Es considerado el padre de la
Administracin Cientfica.
En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea.
Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a
sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban
que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del
trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde
intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1) Ciencia en lugar de empirismo y de improvisacin.

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2) Seleccin y entrenamiento de los trabajadores.
3) Articular el trabajo con la ciencia.
4) Divisin del trabajo y de las responsabilidades
PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN
TAYLOR
a. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
b. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
c. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.
d. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
e. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
f. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control
del trabajo como en su ejecucin.
g. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como
otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
h. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
i. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de
la produccin proporcionado por la racionalizacin.
j. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
k. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales
a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

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1.1.4.3. TEORA DE LA BUROCRACIA IDEAL
Max Weber describi un tipo ideal de organizacin a la que llam burocracia.
La burocracia era un sistema caracterizado por la divisin de trabajo, una
jerarqua claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y
relaciones interpersonales. Weber reconoci que esta "burocracia ideal" no
exista en realidad, sino que ms bien representaba una reconstruccin
selectiva del mundo real.
l pretenda que se considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y
de cmo ste poda realizarse en grandes grupos. Su Teora se volvi el
prototipo de diseo de las grandes organizaciones.
Las caractersticas detalladas de la estructura burocrtica ideal de Weber
se resumen en:
1. Especializacin del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2. Jerarqua de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarqua, en que cada nivel es
controlado y supervisado por un superior.
3. Seleccin Formal
Todos los miembros de la organizacin sern seleccionados con base en las
calificaciones tcnicas en consideracin de la capacitacin, la formacin
profesional y un examen formal.
4. Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los
gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la
organizacin.
5. Impersonalidad

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Las reglas y los controles se aplicarn de manera uniforme, evitando el
involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los
empleados.
6. Orientacin de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que
manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la
organizacin.
1.1.4.4. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo (1880 1949) Psiclogo de profesin, fue profesor de
Filosofa, Lgica y tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el
trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas
del trabajo, en relacin con la produccin. Con su teora, a la que se le llam
descubrimiento del hombre, resultados del experimento que la Western Electric
Company tena en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicacin de las
relaciones humanas que, an en la actualidad, es vital para el xito de una
empresa.
Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la oportunidad de
ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado en
igualdad por parte de sus superiores, es difcil y, en ocasiones, casi imposible
llegar a los objetivos fijados. Para l era importante integrar el hombre en
grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los
resultados mediocres en su aplicacin, as como los principios para la seleccin
cientfica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicologa
industrial.
Naci as la Escuela del Comportamiento Humano, conocida tambin como la
Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al
hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin
administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton
Mayo realiz en Hawthorne, a mediados de los aos 20, en donde estudi los

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efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin
con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces,
sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser
escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las
relaciones de trabajo.
El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la
cohesin son de suma importancia para el desempeo del individuo en su
trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de
la administracin. El punto de vista del "hombre mquina" de la ingeniera, es
sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepcin, ha contribuido a que la administracin se preocupe por
aspectos ticos e ideolgicos, y respete ms la dignidad del hombre.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la
aplicacin de las ciencias, de la conducta a la administracin, especialmente la
Psicologa. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos
del trabajador, a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de
grupo, valindose para ello de estudios de motivacin, participacin, grupos,
etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones
humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la
empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el
paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las corrientes
administrativas se basan en esta escuela, la administracin que no toma en
cuenta al elemento humano est condenada al fracaso.

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1.1.4.5. TEORA DE LOS SISTEMAS
Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa
la administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo
asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la
concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organizacin.
Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del
que se ocupa la administracin: la empresa es un sistema hecho por el
hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos
establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr la interrelacin con su
ambiente.
La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin
departamental por funciones de una empresa, sino con base en los
requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la
administracin de sistema est ayudado por el uso de la computadora; a travs
del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos
componentes.
El modelo de los sistemas general, con races en las ciencias naturales y
conductuales representa a la organizacin como un sistema abierto, que
interacta con fuerzas y factores ambientales, afn a sistemas fsicos como el
cuerpo humano, un microorganismo o una clula segn este punto de vista, la
organizacin como sistema tiene las caractersticas siguientes:
Todo sistema est compuesto de varios subsistemas interrelacionados,
interdependientes e interactuantes.
Todo sistema es abierto y dinmico.
Todo sistema transforma los insumos en productos.
Todo sistema pretende conservar el equilibrio.
Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de
ellos se contraponen.
Todo sistema pretende los mismos fines.
Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiar

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1.1.5. MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Modelo autocrtico: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin
Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para
exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por
derecho de jefatura aquellos a quienes se aplica. Las caractersticas son:
La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus
rdenes.
Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores.
La gerencia es la que piensa, ellos trabajan.
Se establecen controles rgidos.
Orientacin a la obediencia a un patrn y no a un gerente.
Resultado sicolgico es la dependencia del jefe.
Desempeo es mnimo, luego los salarios tambin lo son.
Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia
para ellos y sus familias.
Ventajas: una manera til de hacer
el trabajo.
Desventajas: elevado costo en el
aspecto humano.
1.1.5.1. Modelo de custodia:
Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de
insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo
autocrtico. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados,
con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos,
necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la
gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la
organizacin. Necesidades satisfechas son de mantencin y el desempeo es
de cooperacin pasiva.
Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.
Desventaja: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy
por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a
niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

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1.1.5.2. Modelo de apoyo:
Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a
los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en
conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de
apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a
resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicolgico en los
empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades
de la organizacin. (Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin).
1.1.5.3. Modelo colegial:
El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden
a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios
intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de
las labores.
Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de
compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y
necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la
organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores. El resultado psicolgico del modelo
colegial en los empleados es la autodisciplina.
1.2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL VS COMPORTAMIENTO
HUMANO
La Organizacin como Organizacin se manifiesta por su comportamiento
organizacional, de all, que la distingue y la hace diferente de otras. Su
dinmica viene dado por la naturaleza como tal, la colectividad de trabajo que
laboran en ella o comparten la naturaleza de la organizacin que deben
adecuarse a esa cultura organizacional.
El comportamiento humano total tiene su lmite hasta la empresa, es slo el
comportamiento del humano cuando expresa su condicin humana de admitir y
aceptar que debe comportarse adecuadamente al Comportamiento

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Organizacional establecido por la dinmica de la empresa en cuanto a su
cultura organizacional.
1.2.1. EL ENTORNO ORGANIZACIONAL
Las dimensiones del entorno se concretan en un primer orden por su ubicacin
poltico-territorial, por la localidad donde est ubicada la empresa, la
comunidad, su entorno inmediato.
En un segundo orden relacionado con todas las organizaciones, que por su
naturaleza, necesariamente requieran relacionarse para poder operar, desde el
punto de vista del contexto legal, pasando por las exigencias que implican la
dinmica del proceso de producciones hasta aquellas que exige la dinmica del
mercado.
Existen otras dimensiones de entorno un poco ms complejas que viene dado
por la Organizacin Institucional de la Sociedad activada por su expresin
cultural como tambin por la expresin de la accin de polticas de Estado,
situaciones econmicas, financieras existentes, etc.
El Estudio del entorno, para su debido estudio, requiere de una postura de
carcter sistmica para poder dimensionarlo de manera lgica y coherente.
El entorno es una realidad que se concreta por el proceso interactivo de accin
recproca de carcter comunicativo, donde el comportamiento humano y
organizacional est presente.
1.2.2. FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que
pueden clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa y entorno
en que opera un negocio.
Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social
interno, el cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes como
pequeos. Hay grupos informales o extraoficiales, as como tambin formales y
oficiales.

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Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran;
las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en
una empresa u organizacin para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a
las personas, en vez de que las personas existan para servir a las
organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los
trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y
objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones en
que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo,
olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.
Estructura: Define la relacin formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para
realizar todas las actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera
estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una
estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperacin,
negociacin y toma de decisiones.
Tecnologa: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e
influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios,
se disean maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.
La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones laborales,
siendo as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de
la misma manera que los de un restaurante.
El gran beneficio de la tecnologa es permitir que las personas trabajen ms y
de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos
como beneficios.
Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno
y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema ms

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grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y
otras empresas.
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este
afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems de
generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe
considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.
1.3. FACTORES Y ACTORES
1.3.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CO:
Personalidad.- la suma total de las formas en que un individuo interacta con
otros.
Atributos de la personalidad que influyen en el CO.
El primero est relacionado con la ubicacin donde una persona percibe que
esta el control de su propia vida. Los otros son el maquiavelismo, la
autoestima, el autocontrol, la disposicin a enfrentar riesgos y la personalidad
tipo A.
Sitio de Control grado en que la gente cree que es duea de su propio destino
Interno: Individuos que creen que ellos controlan lo que les sucede.
Externos: Individuos que creen que lo que les sucede est controlado por
fuerzas externas, como la suerte o la casualidad.
Investigaciones concuerdan que los individuos que han calificado alto en lo que
implica exteriorizacin estn menos satisfechos con su trabajo, tienen
porcentajes de ausentismos ms altos, estn ms enajenados en el medio de
trabajo y estn menos involucrados en su trabajo que los internos.
Maquiavelismo.- Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene una
distancia emocional y cree que los fines justifican los medios. (Nicols
Maquiavelo, siglo XVI).

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El comportamiento del empleado, tambin llamado comportamiento
organizacional, es el resultado de factores que influyen en las formas en que
los empleados responden a su trabajo, liderazgo y clientes. Identificar dichos
factores internos y externos que afectan su comportamiento puede ayudar a la
compaa a comprender por qu los empleados estn comprometidos y
motivados. Los factores internos incluyen el liderazgo, la estructura
organizacional y la cultura corporativa. Los externos, la vida familiar y otras
relaciones comerciales.
1.3.1.1. Factor interno: liderazgo
El liderazgo juega un papel clave para establecer el tono de una organizacin.
De acuerdo con allbusiness.com, la nica cualidad que influye en el
comportamiento de los empleados de manera positiva es la confianza en el
liderazgo. Cuando los empleados perciben al liderazgo como confiable, ntegro
y honorable, los motiva a ser ms productivos. El resto de la organizacin ser
un reflejo de lo que es el liderazgo.
1.3.1.2. Factor interno: estructura organizacional
La Universidad de Lamar define la estructura organizativa como "el sistema
formal de tareas y relaciones jerrquicas que controla, coordina y motiva a los
empleados para que cooperen para alcanzar las metas de una organizacin."
Esto incluye polticas de organizacin, procedimientos y expectativas. Una
estructura organizacional saludable permitir a los empleados ser ms
eficientes, mientras que una estructura poco saludable puede evitar que sus
empleados alcancen su potencial.
1.3.1.3. Factor interno: cultura corporativa
Las normas intangibles de una organizacin constituyen su cultura corporativa.
Por ejemplo, la cultura corporativa de Starbucks incluye un servicio amable, un
ambiente acogedor y flexibilidad en las horas que un empleado puede trabajar.
Esta cultura es muy diferente a la cultura corporativa de un departamento de
polica local, que se centra ms en hacer cosas y proteger al pblico.
1.3.1.4. Factor externo: vida familiar
La vida familiar de los empleados puede tener un impacto directo en su
comportamiento. Si hay un conflicto en la vida familiar, puede afectar la

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conducta del empleado en el trabajo. Este puede responder negativamente a la
crtica en el trabajo y a la interaccin con el liderazgo. La felicidad en el hogar
puede lograr un empleado motivado y feliz.
1.3.1.5. Factor externo: relaciones comerciales
Otras relaciones de negocios impactan en el comportamiento de los
empleados. Por ejemplo, si una empresa tiene una asociacin con otra y el otro
negocio tiene altas expectativas, los empleados pueden responder en su
rendimiento debido a tales expectativas.
LA RELACIN QUE EXISTE ENTRE LOS ACTORES SOCIALES Y LA
EMPRESA SE PUEDE RESUMIR EN:
La reivindicacin: la cual va a surgir cuando cada actor pretenda defender
su derecho y evitar el despojo de algo que considera como propio.
La integracin: va a ser la relacin en donde los actores buscarn la
manera de continuar en el sistema.
En relacin a la agenda del comportamiento organizacional la podemos
definir en donde dimensiones:
Integracin: en la cual se define que se debe hacer con cada uno de los
actores para alinearlos con la gestin del comportamiento organizacional.
Relacin: se trata los actores que se encuentran en una relacin de
conflicto entre ellos, debido a que todos acuden a la empresa econmica
para tomar una parte de su riqueza. La responsabilidad del manager ser la
de alinear a los actores en una zona de cooperacin.
Los actores sociales reivindican la participacin en la generacin de la riqueza,
defendiendo su propia porcin, tambin el estado reivindica cuando sube los
impuestos, el cliente cuando pide una rebaja en los precios, la comunidad
cuando exige el cuidado del medio ambiente, entre otras situaciones.

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1.4. DISCIPLINAS RELACIONADAS.
que se construye con base a las contribuciones de diversas disciplinas del
comportamiento. Las reas predominantes son:
que se conforman de las aportaciones de ciertos nmeros de disciplinas,
tambin del comportamiento. Las reas predominantes son la psicologa,
psicologa social, sociologa y antropologa.
La Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el
comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos estn
interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.
La sociologa: es el estudio de la gente en su relacin con otros seres
humanos.
Psicologa social: es un rea dentro de la psicologa que mezcla los
conceptos de la psicologa y la sociologa y que se enfoca en la influencia de
unas personas en otras.
Antropologa: es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los
eres humanos y de sus actividades.
Ciencia poltica: es el estudio del comportamiento de los individuos y grupos
dentro de un ambiente poltico.


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Hacia la disciplina del CO.
Psicologa
Psicologa Social
Sociologa
Antropologa
Aprendizaje.
Motivacin.
Personalidad.
Emociones.
Percepcin.
Capacitacin.
Eficacia del liderazgo.
Satisfaccin en el trabajo.
Toma de decisiones individual.
Evaluacin del desempeo.
Medicin de actitudes.
Seleccin de personal.
Diseo del trabajo.
Estrs en el trabajo.

Cambio del comportamiento.
Cambio de actitud.
Comunicacin.
Procesos de grupo.
Toma de decisiones en grupo.
Comunicacin poder.
Conflicto.
Comportamiento intergrupal.
Teora formal de la
organizacin.
Tecnologa organizacional.
Cambio organizacional.
Valores comparativos.
Actitudes comparativas.
Anlisis intercultural.
Ambiente organizacional.
Poder
Individuo
Grupo
Sistema de la
organizacin
Estudio del
comportamiento
organizacional
Gerencia del
comportamiento
Contribucin
Unidad de anlisis Producto

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PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO I
1. El comportamiento organizacional se refiere al estudio de?
a) De los procesos de produccin de la empresa
b) De los sistemas de administracin de empresas
c) De las conductas o comportamientos de individuo, grupos que la
integran en una organizacin.
2. El Comportamiento Organizacional tiene relacin con las disciplinas
de?
a) Deportes, artes
b) Psicologa, sociologa.
c) Educacin, aprendizaje
3. La teora de Relaciones Humanas fue escrita por?
a) Elton Mayo
b) Max Weber
c) Frederick Taylor
d) Henry Fayol
4. Los factores que constituyen el comportamiento organizacional son?
a) Intrnsecos, extrnsecos
b) Personas, estructura, tecnologa, entorno
c) Psicolgicas, fsicas
5. los determinantes del comportamiento organizacional son?
a) Valores, conductas, actitudes y creencias
b) Reglas, smbolos, estrategias y procesos

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c) Individuos, grupos y estructura

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CAPITULO II
2. FUNDAMENTOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Objetivos:
Analizar, identificar, conocer, captar, memorizar los diferentes elementos
que permitan aprender que es la personalidad, percepcin y aprendizaje
como implicar para el desempeo y satisfaccin.
2.1. PERSONALIDAD Y EMOCIONES
Objetivos de aprendizaje: definir la personalidad, describir como se mide y
explicar los factores que determinan la personalidad de un individuo.
Cuando hablamos de la personalidad no queremos decir que una persona tiene
encanto, actitud positiva ante la vida, un rostro que sonre.
Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto
dinmico que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema
psicolgico de una persona. En un lugar de consistir en ciertas posiciones de
un individuo, la personalidad constituye un todo que es ms que la suma de las
partes.
La personalidad era la organizacin dinmica dentro de un individuo, de
aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno
GORDON ALLPORT. Para nuestros fines, se debe pensar que la personalidad
es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otro e interacta
con ellos.
2.1.1. MEDICIN DE LA PERSONALIDAD
La razn mas importante por lo que los gerentes necesitan la manera de medir
la personalidad es que las investigacin han descubierto que son tiles para
tomar decisiones de contratacin. La calificaciones que obtienen en las

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pruebas de personalidad ayudad a los gerentes a pronosticar quien es el ms
indicado para realizar cientos trabajos. Y algunos directivos desean conocer los
resultados de las personas la pruebas de personalidad para comprender mejor
y administrar con ms eficacia a quienes trabajan para ellos. El medio ms
comn desde hace mucho para medir la personalidad son los cuestionarios que
responden la persona en estudio, en los que los individuos se autoevalan al
calificar una serie de factores.
Los cuestionarios calificados para un observador proporcionan una evaluacin
independiente de la personalidad.
2.1.2. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
La personalidad de un individuo era resultado de la herencia o del ambiente
Estaba predeterminado desde el nacimiento o era resultado de la interaccin
de la persona con su ambiente? Parece que la personalidad es el resultado de
factores hereditarios como ambientales.
HERENCIA Se refiere a aquellos factores que queden determinados en
el momento de la concepcin. Las caractersticas que por lo general se
considera estn influidas totalmente o en gran parte por lo padres, es decir por
la constitucin biolgica o psicolgica, son los siguientes:
La estatura
Rasgos faciales
El genero
Temperamento
Complexin
Reflejos musculares
Niveles de energa y
Ritmos biolgicos.
Los primeros estudios relativos a la estructura de la personalidad fueron
intentos de identificacin y denotar caracteres duraderos que describen el
comportamiento de un individuo. Los caracteres ms importantes son: temor,
agresivo, sumiso, perezoso, ambicioso, leal y tmido. Estas caracteres cuando
aparecen en varias situaciones de denominan rasgos de la personalidad. Entre

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ms consistentes sean los caracteres y ocurren con ms frecuencia en
situaciones distintitas ms importante es el rasgo que describe al individuo.
2.1.3. EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES
En los ltimos aos se ha acumulado un conjunto impresionante de resultados
de investigaciones que sugieren la existencia de cinco dimensiones bsicas
que subyacen a todos los dems y agrupan la mayor parte de la variacin de la
personalidad humana que son los siguientes:
Extroversin.- Esta dimensin captura el nivel de confort con las relaciones
que se tienen. Los extrovertidos tienden a ser gregarios, asertivos y sociables.
Los introvertidos a ser reservados, tmidos y callados.
Adaptabilidad.- Esta dimensin se refiere a la propensin de un individuo
para aceptar lo puntos de vista de otros. Las personas muy adaptables son
cooperativas, clidas y confiables. La gente con baja calificacin en
adaptabilidad es fra, inconforme y antagonista.
Meticulosidad.- Esta dimensin es una medida de confiabilidad. Una persona
muy meticulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Aquellos
con baja calificacin en esta dimensin se distraen con facilidad, son
desorganizadas y poco confiables.
Estabilidad emocional.- Esta dimensin describe la actitud de una persona
para manejar la tensin. Las personas con calificaciones muy negativas tienden
a ser nerviosas, ansiosas, depresivas e inseguras.
Apertura a las experiencias.- La dimensin final aborda el rango y la
fascinacin con los nuevos. La gente abierta en extremo es creativa, curiosa y
con sensibilidad artstica, a aquellos en el otro extremo de esta categora son
convencionales y se sienten cmodos con lo que resulta familiar.
A menudo la gente habla de la personalidad como si se tratara de un producto,
como una corbata de colores brillantes que le diera vida a un taje viejo. No solo
eso, algunas veces hablamos como si la personalidad consistiera en rasgos
atractivos y admirables: Efecto, encanto, honestidad. Pero no vemos que la

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personalidad es algo mucho ms complejo de lo que indica el uso ordinario del
trmino, e incluye tantos rasgos positivos como negativos.
Resulta fcil hablar de aspectos o rasgos de la personalidad sin definir el
trmino en si. Y lo hacemos con frecuencia: No confi en ese hombre. No es
honesto, o, podemos decir: Quiero a Ana. Tiene buen corazn. Pero es difcil
elaborar una definicin amplia de lo que es personalidad. Un concepto actual
que podemos utilizar es: Patrn de sentimientos y pensamientos ligados al
comportamiento que persiste a lo largo del tiempo y de las situaciones. La
anterior es una definicin bastante larga, pero es la que advierte dos cosas
importantes, Primero: Que la personalidad se refiere a aquellos aspectos que
distinguen a un individuo de cualquier otro, y en este sentido la personalidad es
caracterstica de una persona. El segundo aspecto es: Que la personalidad
persiste a travs del tiempo y de las situaciones.
Los estudiosos de la psicologa siempre han tratado de comprender las
diferentes personalidades. Pero no fue sino hasta hace un siglo que los
cientficos comenzaron a realizar observaciones cientficas sistemticas y a
sacar conclusiones de ellas.
Algunos tericos ponen nfasis en las experiencias de la primera infancia, otros
en la herencia, y otros atribuyen el papel fundamental al medio ambiente.
Hay quienes analizan nicamente como se comportan las personas
congruentes en distintas situaciones y momentos y les restan importancia al
concepto de una personalidad nica y consiente.
Pero debemos tener claro que la personalidad es algo nico de cada individuo,
y es lo que nos caracteriza como entes independientes y diferentes.
La personalidad no es ms que el patrn de pensamientos, sentimientos
y conducta de presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su
vida, a travs de diferentes situaciones.
2.1.4. TEORAS HUMANSTICAS DE LA PERSONALIDAD.
SIGMUND FREUD, es el ms influyente terico de la personalidad, este abri
una nueva direccin para estudiar el comportamiento humano.

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Segn Freud, el fundamento de la conducta humana se ha de buscar en varios
instintos inconscientes, llamados tambin impulsos, y distingui dos de ellos,
los instintos cocientes y los instintos inconscientes., llamados tambin, instintos
de la vida e instintos de la muerte. Los instintos de la vida y los de la muerte
forman parte de lo que l llam ELLO, o ID. Y el yo, o ego. Los instintos de la
vida.- En la teora de freudiana de la personalidad, todos los instintos que
intervienen en la supervivencia del individuo y de la especie, entre ellos el
hambre, la auto preservacin y el sexo.
Los instintos de muerte.- En la teora freudiana, es el grupo de instintos que
produce agresividad, destruccin y muerte. La personalidad era el resultado de
la resolucin de los consientes y de los inconscientes de las personas, adems
de las crisis del desarrollo. Muchos de sus seguidores modificaron sus teoras,
uno de ellos fue, Alfred Adler, quien apreciaba una perspectiva muy distinta de
la naturaleza humana de la que tena Freud.
Adler, escribi sobre las fuerzas que contribuyen a estimular un crecimiento
positivo y a motivar el perfeccionamiento personal. Es por eso que en
ocasiones se considera a Adler como el primer terico humanista de la
personalidad.
La teora humanista de la personalidad, hace hincapi en el hecho de que los
humanos estn motivados positivamente y progresan hacia niveles mas
elevados de funcionamiento.
Dice que la existencia humana es algo ms que luchar por conflictos internos y
crisis existenciales.
Cualquier teora de la personalidad que subraye la bondad fundamental de las
personas y su lucha por alcanzar niveles mas elevados de conociendo y
funcionamiento entra dentro del grupo de teora humanstica de la
personalidad.
Otra teora, es la de la tendencia al auto realizacin, segn Rogers, el impulso
del ser humano a realizar su auto conceptos o las imgenes que se ha formado
de si mismo es importante y promueve el desarrollo de la personalidad.

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Tambin, deca que el impulso de todo organismo a realizar su potencial
biolgico y a convertirse en aquello que intrnsecamente puede llegar a ser.
(Teora de la realizacin).
Rasgos de la personalidad.
No son ms que las disposiciones persistentes e internas que hacen que el
individuo piense, sienta y actu, de manera caracterstica.
Teora de los rasgos.
Los tericos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos
tipos muy definidos de personalidad. Sealan que la gente difiere en varias
caractersticas o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad, agresividad y
sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado
que otros.
Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la
sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero
si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades,
podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad.
LOS RASGOS PUEDEN CALIFICARSE EN CARDINALES, CENTRALES Y
SECUNDARIOS.
Rasgos cardinales:
Son relativamente poco frecuentes, son tan generales que influyen en todos los
actos de una persona. Un ejemplo de ello podra ser una persona tan egosta
que prcticamente todos sus gestos lo revelan.
Rasgos Centrales:
Son ms comunes, y aunque no siempre, a menudo son observables en el
comportamiento. Ejemplo, una persona agresiva tal vez no manifieste este
rasgo en todas las situaciones.
Rasgos secundarios:

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Son atributos que no constituyen una parte vital de la persona pero que
intervienen en ciertas situaciones. Un ejemplo de ello puede ser, una persona
sumisa que se moleste y pierda los estribos.
2.2. LAS EMOCIONES
Una emocin es un estado afectivo que experimentamos, una reaccin
subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgnicos
(fisiolgicos y endocrinos) de origen innato, influidos por la experiencia. Las
emociones tienen una funcin adaptativa de nuestro organismo a lo que nos
rodea. Es un estado que sobreviene sbita y bruscamente, en forma de crisis
ms o menos violentas y ms o menos pasajeras.
En el ser humano la experiencia de una emocin generalmente involucra un
conjunto de cogniciones, actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos
para valorar una situacin concreta y, por tanto, influyen en el modo en el que
se percibe dicha situacin.
Durante mucho tiempo las emociones han estado consideradas poco
importantes y siempre se le ha dado ms relevancia a la parte ms racional del
ser humano. Pero las emociones, al ser estados afectivos, indican estados
internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso objetivos. De
todas formas, es difcil saber a partir de la emocin cual ser la conducta futura
del individuo, aunque nos puede ayudar a intuirla.
Apenas tenemos unos meses de vida, adquirimos emociones bsicas como el
miedo, el enfado o la alegra. Algunos animales comparten con nosotros esas
emociones tan bsicas, que en los humanos se van haciendo ms complejas
gracias al lenguaje, porque usamos smbolos, signos y significados.
Cada individuo experimenta una emocin de forma particular, dependiendo de
sus experiencias anteriores, aprendizaje, carcter y de la situacin concreta.
Algunas de las reacciones fisiolgicas y comporta mentales que desencadenan
las emociones son innatas, mientras que otras pueden adquirirse.

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Charles Darwin observ cmo los animales (especialmente en los primates)
tenan un extenso repertorio de emociones, y que esta manera de expresar las
emociones tena una funcin social, pues colaboraban en la supervivencia de la
especie. Tienen, por tanto, una funcin adaptativa.
2.2.1. Existen 6 categoras bsicas de emociones.
MIEDO: Anticipacin de una amenaza o peligro que produce ansiedad,
incertidumbre, inseguridad.
SORPRESA: Sobresalto, asombro, desconcierto. Es muy transitoria.
Puede dar una aproximacin cognitiva para saber qu pasa.
AVERSIN: Disgusto, asco, solemos alejarnos del objeto que nos
produce aversin.
IRA: Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad.
ALEGRA: Diversin, euforia, gratificacin, contentos, da una sensacin
de bienestar, de seguridad.
TRISTEZA: Pena, soledad, pesimismo.

Si tenemos en cuenta esta finalidad adaptativa de las emociones,
podramos decir que tienen diferentes funciones:
MIEDO: Tendemos hacia la proteccin.
SORPRESA: Ayuda a orientarnos frente a la nueva situacin.
AVERSIN: Nos produce rechazo hacia aquello que tenemos delante.
IRA: Nos induce hacia la destruccin.
ALEGRA: Nos induce hacia la reproduccin (deseamos reproducir aquel
suceso que nos hace sentir bien).
TRISTEZA: Nos motiva hacia una nueva reintegracin personal.
Los humanos tenemos 42 msculos diferentes en la cara. Dependiendo de
cmo los movemos expresamos unas determinadas emociones u otras. Hay
sonrisas diferentes, que expresan diferentes grados de alegras. Esto nos
ayuda a expresar lo que sentimos, que en numerosas ocasiones nos es difcil
explicar con palabras. Es otra manera de comunicarnos socialmente y de
sentirnos integrados en un grupo social. Hemos de tener en cuenta que el
hombre es el animal social por excelencia.

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Expresiones faciales
Las diferentes expresiones faciales son internacionales, dentro de diferentes
culturas hay un lenguaje similar. Podemos observar como en los nios ciegos o
sordos cuando experimentan las emociones lo demuestran de forma muy
parecida a las dems personas, tienen la misma expresin facial. Posiblemente
existan unas bases genticas, hereditarias, ya que un nio que no ve no puede
imitar las expresiones faciales de los dems. Aunque las expresiones tambin
varan un poco en funcin de la cultura, el sexo, el pas de origen etc. Las
mujeres tienen ms sensibilidad para captar mejor las expresiones faciales o
las seales emotivas y esta sensibilidad aumenta con la edad. Otro ejemplo
son los rostros de los orientales, especialmente los japoneses, son bastante
inexpresivos, pero es de cara a los dems, porque a nivel ntimo expresan
mejor sus emociones.
Las expresiones faciales tambin afectan a la persona que nos est mirando
alterando su conducta. Si observamos a alguien que llora nosotros nos
ponemos tristes o serios e incluso podemos llegar a llorar como esa persona.
Por otro lado, se suelen identificar bastante bien la ira, la alegra y la tristeza de
las personas que observamos. Pero se identifican peor el miedo, la sorpresa y
la aversin.
Las emociones poseen unos componentes conductuales particulares, que son
la manera en que stas se muestran externamente. Son en cierta medida
controlables, basados en el aprendizaje familiar y cultural de cada grupo:
Componentes conductuales
Expresiones faciales.
Acciones y gestos.
Distancia entre personas.
Componentes no lingsticos de la expresin verbal (comunicacin no
verbal).
Los otros componentes de las emociones son fisiolgicos e involuntarios,
iguales para todos:

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Temblor
Sonrojarse
Sudoracin
Respiracin agitada
Dilatacin pupilar
Aumento del ritmo cardaco
Estos componentes son los que estn en la base del polgrafo o del "detector
de mentiras". Se supone que cuando una persona miente siente o no puede
controlar sus cambios fisiolgicos, aunque hay personas que con
entrenamiento s pueden llegar a controlarlo.
2.3. PERCEPCIN
Objetivos de aprendizaje: Explicar la teora de atribucin y listar los tres
determinantes de la atribucin. Identificar las implicaciones que usan los
individuos al elaborar juicios acerca de los dems.
Es el proceso por que los individuos organizan e interpretan las impresiones de
sus sentidos con objetivo de asignar significado a su entorno. Sin embargo lo
uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva. Por ejemplo, es
posible que todos los empleados de una empresa consideren a esta como un
magnifico lugar de trabajo: condiciones laborales favorables, tareas
interesantes, buena paga, prestaciones excelentes y una administracin
comprensiva y responsable, pero como casi todos sabemos es muy raro
encontrar tal grado de acuerdo.
Por qu importante la percepcin en el estudio de CO? Sencillamente porque
el comportamiento de las personas se basan en su percepcin de lo que es la
realidad, no en realidad en s. El mundo que es importante en trminos de
comportamiento es el mundo segn es percibido.

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2.3.1. FACTORES QUE INFLUYEN LA PERCEPCIN
Cmo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de forma
diferente? Algunos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar
la percepcin .estos radican que el receptor con el objetivo percibido y en el
contexto de la situacin en la que tiene lugar la percepcin cuando alguien lo
observa un objetivo y trata de interpretar lo que ve, su percepcin estar muy
influenciada o las caractersticas personales del receptor, entre la que se afecta
la percepcin de encuentra las actitudes del individuo, personalidad, motivos,
intereses, experiencias de pasados y expectativas. Por ejemplo si usted espera
que los policas sean autoritarios, que los jvenes sean flojos o los polticos
carezcan de escrpulos, los percibir de ese modo, sin que importen sus
caractersticas reales.
La percepcin de las personas, que significa las percepciones de los individuos
que forman de unos de otros.
2.3.2. TEORAS DE ATRIBUCIN
Los objetos sin vida, como escritorios, mquinas y edificios, estn sujetos a las
leyes de la naturaleza, pero no tienen creencias, motivos o intenciones a
diferencia de la gente. Es por esto que cuando observamos a los individuos
tratamos de elaborar explicaciones o hallar el motivo de su comportamiento por
tanto la percepcin de los juicios que nos formemos a cerca de las acciones de
alguien estarn muy influenciados por las suposiciones que hagamos sobre el
estado interno de la persona.
En esencia la teora sugiere que al observar el comportamiento de un individuo
tratemos de determinar si lo ocasiona algo interno y externo. Sin embargo
dicha determinacin depende mucho de tres factores:
a. Lo distintivo.- Se refiere a si un individuo tiene comportamiento diferente
en situaciones distintas.
b. El consenso.- El comportamiento del personal cumplira con este criterio
si todos los trabajadores siguen las misma ruta, as al trabajo tambin
llegaran tarde desde la perspectiva de atribucin si el consenso fuera
alto se operaria dar atribucin a la impuntualidad del personal, mientras

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que si otras personas tomen el mismo camino llegaran a tiempo a
trabajar se concluir la causa es interno.
c. La consistencia.- en las acciones de una persona esta responde del
mismo modo a lo largo del tiempo llegaran diez minutos tarde al trabajo
no se percibe de la misma manera para quien rara vez lo hace no ha
llegado tarde en muchos meses que para que lo tienen como patrn
rutinario llega tarde dos o tres veces por semana. Entre ms consistente
es el comportamiento, ms inclinado est el observador a atribuirlo por
causa internas.
Los comportamientos causados internamente son aquellos que se creen que
estn bajo el control del individuo. El comportamiento ocasionado
externamente es lo que imaginamos sobre la situacin que obligo a la persona
a comportarse de cierto modo.
2.3.3. Qu es la percepcin y su importancia?
Gibson y colaboradores (1990) nos proponen que La percepcin es el proceso
por el cual el individuo connota de significado al ambiente. Dar significado al
ambiente requiere de una integracin de la informacin sensorial con
elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras
presunciones bsicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales,
etc., con el fin ltimo de construir el mundo que nos rodea.
La Percepcin es el proceso mediante el cual la conciencia integra los
estmulos sensoriales sobre objetos, hechos o situaciones y los transforma en
experiencia til.
Los psiclogos de la percepcin reconocen que la mayora de los estmulos
puros desorganizados de la experiencia sensorial (vista, audicin, olfato, gusto
y tacto) son corregidos de inmediato y de forma inconsciente, es decir,
transformados en percepciones o experiencia til, reconocible. la percepcin
cumple en la vida de las personas y de los organismos ms sencillos, sus
procesos permanecen poco claros por dos razones principales: primero, porque
los investigadores slo han obtenido un xito limitado al intentar descomponer
la percepcin en unidades analizables ms simples, y, segundo, porque las

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evidencias empricas, cientficamente verificables, se hacen difciles de repetir
e incluso de obtener, con lo que el estudio de la percepcin sigue dependiendo
en gran medida de informes introspectivos, con un alto grado de subjetividad.
Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos
datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un
proceso de interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros.
2.3.4. La percepcin comprende principalmente dos procesos:
a. La re-codificacin o seleccin de toda la informacin que nos llega del
exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en
la memoria.
b. Un intento de ir ms all para predecir acontecimientos futuros y de este
modo reducir sorpresas.
Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el
sentido que nuestra percepcin no constituye un continuo procesamiento de
estmulos caticos que se almacenan en la memoria sin orden; sino por el
contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden en todo ese
caudal de informacin.
Este orden nos permite poder reexaminar la informacin para poder adicionar
ms informacin de inters para nosotros y poder inferir comportamientos y
situaciones.
La percepcin es importante simplemente porque el comportamiento de la
gente est basado en la percepcin de lo que es la realidad, no en la realidad
en s misma.
Factores que intervienen en la percepcin:
a. Caractersticas del preceptor.- edad, sexo, ideologa, cultura, valores.
b. Motivaciones.- fisiolgicas y psicolgicas
c. Fisiolgicas - se carece de estimulo
d. Psicolgica - estmulos

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e. Actitudes.- El que nos podamos adaptar a un grupo. Se crean a travs
de un proceso de autoestima y la aceptacin grupal.
f. Personalidad y ajuste personal.- depende de respuestas emocionales de
varios factores.
Caractersticas de la percepcin
La percepcin de un individuo es subjetiva, selectiva y temporal.
Es subjetiva, ya que las reacciones a un mismo estimulo varan de un
individuo a otro.
Ante un estmulo visual, se derivan distintas respuestas. Esta figura
representar para unos individuos un queso, para otros un comecocos, una
tarta, o un grfico de sectores, dependiendo de sus necesidades en ese
momento o de sus experiencias.
La condicin de selectiva en la percepcin es consecuencia de la
naturaleza subjetiva de la persona que no puede percibir todo al mismo
tiempo y selecciona su campo perceptual en funcin de lo que desea
percibir.
Es temporal, ya que es un fenmeno a corto plazo. La forma en que los
individuos llevan a cabo el proceso de percepcin evoluciona a medida
que se enriquecen las experiencias, o varan las necesidades y
motivaciones de los mismos. Dicha temporalidad permite al responsable
de marketing cambiar la percepcin del consumidor sobre el producto
mediante la variacin de cualquiera de los elementos del marketing mix.
Para poder tomar una decisin, se debe contar con informacin relevante.
Pero, para distinguir qu partes de esta informacin son realmente tiles y
verdaderas, la persona a cargo de la toma de decisiones depender en gran
medida de su percepcin. As mismo, frente a un conflicto, se debe tener en
cuenta que para cada una de las partes involucradas su versin de los hechos
se forma con su manera de percibir la realidad.
Relacin que existe entre la percepcin y la toma individual de decisiones

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Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una
decisin es una opcin entre dos o ms alternativas, dicha decisin es parte
importante del comportamiento de la organizacin, al igual que cada uno de
nosotros lo hacemos, la calidad de sus elecciones finales se ven influidas por o
en gran medida por su percepciones, la toma de decisiones ocurre una
reaccin a un problema que existe en un estado actual que requiere de
consideracin alternativa de una accin, cada decisin requiere de una
interpretacin y evaluacin de los datos recibidos de mltiples fuentes y
necesitan ser filtrados para proceder a ser filtrados e interpretados.
2.4. APRENDIZAJE
Todo comportamiento complejo es aprendido. Si se quiere explicar y predecir el
comportamiento es necesario entender la forma en que aprende la gente. La
definicin que da un psiclogo es una amplitud considerablemente mayor que
el punto de vista la persona comn acerca de lo que hicimos cuando fuimos a
la escuela. En realidad cada uno de nosotros va a la escuela de manera
continua. El aprendizaje es cualquier cambio en el comportamiento
relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia. Es
irnico que sea posible decir que los cambios del comportamiento indican que
el aprendizaje ha tenido lugar y que este consiste en cambio de
comportamiento.
Las teoras del aprendizaje tratan de explicar cmo se constituyen los
significados y como se aprenden los nuevos conceptos.
Un concepto puede ser definido buscando el sentido y la referencia, ya sea
desde arriba, en funcin de la intensin del concepto, del lugar que el objeto
ocupa en la red conceptual que el individuo posee; o desde abajo, haciendo
alusin a sus atributos. Los conceptos nos sirven para limitar el aprendizaje,
reduciendo la complejidad del entorno; nos sirven para identificar objetos, para
ordenar y clasificar la realidad, nos permiten predecir lo que va a ocurrir.
Hasta hace poco, los psiclogos suponan, siguiendo a Mill y a otros filsofos
empiristas, que las personas adquirimos conceptos mediante un proceso de

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abstraccin (teora inductivista) que suprime los detalles idiosincrticos que
difieren de un ejemplo a otro, y que deja slo lo que se mantiene comn a
todos ellos. Este concepto, llamado prototipo, est bien definido y bien
delimitado y tiene sus referentes en cada uno de sus atributos En
consecuencia, la mayora de los experimentos han utilizado una tcnica en la
cual los sujetos tienen que descubrir el elemento comn que subyace a un
concepto.
Los conceptos cotidianos, en cambio, no consisten en la conjuncin o
disyuncin de caractersticas, sino ms bien en relaciones entre ellas. Otro
aspecto de los conceptos de la vida diaria es que sus ejemplos puede que no
tengan un elemento comn. Wittgenstein en sus investigaciones filosficas:
sostuvo que los conceptos dependen, no de los elementos comunes, sino de
redes de similitudes que son como las semejanzas entre los miembros de una
familia.
Los conceptos cotidianos no son entidades aisladas e independientes, estn
relacionados unos con otros. Sus lmites estn establecidos, en parte, por la
taxonoma en que aparecen. Las relaciones ms claras son las jerarquas
generadas mediante la inclusin de un concepto dentro de otro.
Existen dos vas formadoras de conceptos: mediante el desarrollo de la
asociacin (empirista) y mediante la reconstruccin (corriente europea).
Para la corriente asociacionista no hay nada en el intelecto que no haya
pasado por los sentidos. Todos los estmulos son neutros. Los organismos son
todos equivalentes. El aprendizaje se realiza a travs del proceso recompensa-
castigo (teora del conductismo: se apoya en la psicologa fisiolgica de
Pavlov). Es antimentalista. El recorte del objeto est dado por la conducta, por
lo observable. El sujeto es pasivo y responde a las complejidades del medio.
Para las corrientes europeas, que estn basadas en la accin y que tienen uno
de sus apoyos en la teora psicogentica de Piaget, el sujeto es activo. Los
conceptos no se aprenden sino que se reconstruyen y se van internalizando. Lo
importante es lo contextual, no lo social.

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Las corrientes del procesamiento de la informacin tienen algo de ambas. El
sujeto no es pasivo. Aparece un nuevo recorte del objeto: la mente y sus
representaciones. Las representaciones guan la accin. Los estados mentales
tienen intencionalidad. El programa, que tiene en su ncleo la metfora del
ordenador, es mentalista; privilegia la memoria.
2.4.1. TEORAS DEL APRENDIZAJE
2.4.1.1. CONDICIONAMIENTO CLSICO
Esta teora surgi a partir de los experimentos que se hiso el fisilogo ruso
IVAN PAVLOV. El condicionamiento clsico se utiliza para explicar por qu es
frecuente que los villancicos de navidad nos recuerda momentos agradables de
la niez; las canciones estn asociadas con el espritu de los das festivos y
evocan sentimientos tiernos y de euforia. En una situacin organizacional
tambin es posible observar en accin al condicionamiento clsico.
2.4.1.2. CONDICIONAMIENTO OPERANTE
Es aquel que es el voluntario o aprendido. Contrario a que es reactivo o no
aprendido la tendencia a repetir un comportamiento se ve influida por el
reforzamiento, o la falta de este que genera las consecuencias que tiene. Por
tanto el reforzamiento fortalece un comportamiento e incrementa la
probabilidad de que se repita.
El comportamiento operante era una parte ms amplia de conductismo
planteada por Skinner que argumenta el comportamiento especifico sigue a
estmulos en una manera relativamente no pensada. En su forma radical el
conductismo rechaza que las causas del comportamiento sean conceptos tales
como los sentimientos, pensamientos y otros estados de la mente en pocas
palabras afirma que las personas aprendan asociar estmulos y respuestas,
pero es irrelevante si se desea cuenta de manera consciente de que ocurre
dicha asociacin.
2.4.1.3. APRENDIZAJE SOCIAL
Los individuos tambin aprenden cuando observan lo que sucede a otras
personas, porque algo se les diga, y por experiencias directas, por ejemplo

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grana parte de los que hemos aprendido proviene de observar modelos padres,
maestros, colegas, pelculas y programas de televisin y jefes, etc.
En este enfoque de que aprendimos tanto por observacin como por
experiencia directa se denomina teora de aprendizaje social.
2.5. VALORES
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que
nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y
plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos
y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo
ocurre con el bienestar o la felicidad. Los valores valen por s mismos. Son
importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por lo
que se opine de ellos.
Valores, actitudes y conductas estn estrechamente relacionados. Cuando
hablamos de actitud nos referimos a la disposicin de actuar en cualquier
momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores.
Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que ms
apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona
valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella
vale lo que valen sus valores y la manera cmo los vive.
Respeto.

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Consiste en el reconocimiento de los intereses y sentimientos del otro en una
relacin.
Responsabilidad.
La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que le
permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus
actos, siempre en el plano de lo moral.
Honradez.
Es la rectitud de nimo y la integridad en el obrar. Quien es honrado se
muestra como una persona recta y justa, que se gua por aquello considerado
como correcto y adecuado a nivel social. Por ejemplo: Mi abuelo me ense
que la honradez es lo ms importante a la hora de los negocios; El gerente
fue despedido por faltar a su honradez; Encontr mil dlares en la calle y los
llev a la comisara: mi honradez impeda que me quedara con aquello que no
es mo.
Disciplina.
Es la instruccin sistemtica dada a discpulos para capacitarlos como
estudiantes en un oficio o comercio, o para seguir un determinado cdigo de
conducta u "orden". A menudo, el trmino "disciplina" puede tener una
connotacin negativa. Esto se debe a que la ejecucin forzosa de la orden: es
decir, la garanta de que las instrucciones se lleven a cabo puede ser regulada
a travs de una sancin
Orden.
Es la propiedad que emerge en el momento en que varios sistemas abiertos,
pero en origen aislados, llegan a interactuar por coincidencia en el espacio y el
tiempo, produciendo, mediante sus interacciones naturales, una sinergia que
ofrece como resultado una realimentacin en el medio, de forma que los
elementos usados como materia prima, dotan de capacidad de trabajo a otros
sistemas en su estado de materia elaborada
El compaerismo.

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El compaerismo es el sentimiento de unidad entre los integrantes de alguna
comunidad o grupo que se haya formado con alguna finalidad. Es algo bastante
amplio, en el sentido que este grupo puede ser por ejemplo un grupo de
alumnos en un colegio, un equipo deportivo, miembros de alguna comunidad,
et
Solidaridad.
La solidaridad es uno de los principios bsicos de la concepcin cristiana de la
organizacin social y poltica, y constituye el fin y el motivo primario del valor de
la organizacin social. Su importancia es radical para el buen desarrollo de una
doctrina social sana, y es de singular inters para el estudio del hombre en
sociedad y de la sociedad misma.
Junto con los de autoridad, personalidad, subsidiaridad y bien comn, la
solidaridad es uno de los principios de la filosofa social. Se entiende por regla
general que, sin estos cinco principios, la sociedad no funciona bien ni se
encamina hacia su verdadero fin.
Tolerancia.
Es el respeto y la aceptacin de los dems, con sus virtudes y defectos; es la
aprobacin de la diversidad de culturas, religiones y de cualquiera de nuestras
formas de expresin como personas civilizadas.
Generosidad.
La generosidad del ser humano es el hbito de dar y entender a los dems.
Comparado a menudo con la caridad como virtud, la generosidad se acepta
extensamente en sociedad como un hbito deseable. En momentos de
desastres naturales, los esfuerzos de la ayuda son con frecuencia
proporcionados, voluntariamente, por los individuos o los grupos que actan de
manera unilateral en su entrega de tiempo, de recursos, de mercancas, de
dinero, etc.
Lealtad.

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Es un valor que bsicamente consiste en nunca darle la espalda a determinada
persona, grupo social y que estn unidos por lazos de amistad o por alguna
relacin social, es decir, el cumplimiento de honor y gratitud, la lealtad est ms
apegada a la relacin en grupo.
Amor.
El amor es el sentimiento ms importante de los seres humanos. El amor es
comprender, servir, dar, compartir, querer, respetar y convivir. A travs del
amor podemos compartir cosas buenas y malas con lo que nos rodean. No slo
sentimos amor por nuestros padres, sino tambin por nosotros mismos, por
nuestros semejantes y por el medio ambiente que nos rodea.
En nuestra familia, gracias al amor, participamos de las alegras y fracasos, del
mismo modo como lo haramos con un amigo... cuando nos sentimos
apreciados, respetados y comprendidos, mejoramos la convivencia y
fomentamos el espritu.
2.6. ACTITUDES
Son enunciados de evaluacin favorable o desfavorable de los objetos,
personas o eventos. Reflejar como se sienten alguien respecto a algo. Cuando
digo que Me gusta mi trabajo expreso actitud hacia el trabajo.
Las actitudes son complejas. Si se preguntan a las personas sobre su actitud
hacia la religin, hacia Paris Hilton o hacia la organizacin para la cual trabajan
quizs se reciba una respuesta sencilla, pero es probable que las razones que
subyacen a la respuesta sean complejas. A fin de entender a fondo las
actitudes, se necesitan considerar sus propiedades fundamentales.


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PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO II
1. Cules son los tres componentes principales de las actitudes?
a) Componente cognitivo, componente afectivo y componente del
comportamiento.
b) Componente cognoscitivo, componente afectuoso y componente de la
actuacin.
c) Componente epistemolgico, componente carioso y componente del
procedimiento.
d) Componente conocedor, componente expresivo y componente del
manera.
Sustento: Es el componente cognitivo de una actitud, aspecto que es una
descripcin de esta o la creencia de cmo son las cosas. Sita el escenario
para la parte mas critica de una actitud, su componente afectivo. El afecto es
el segmento emocional o sentimental de una actitud y se refleja en el
enunciado. Por ultimo, el componente del comportamiento de una actitud se
refiere a la intencin de comportarse de cierta manera hacia algo o alguien.
(ROBBINS & JUDGE, 2006)
2. A que se refiere la disonancia cognitiva?
a) La disonancia cognitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba
un individuo entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las
actitudes.
b) La disonancia cognitiva se refiere a cualquier compatibilidad que perciba un
individuo entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las
actitudes.
c) La disonancia cognitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que distinga
un individuo entre dos o ms condiciones o entre el procedimiento y las
actitudes.
d) La disonancia cognitiva no se refiere a cualquier incompatibilidad que
perciba un individuo entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y
las actitudes.

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Sustento: La disonancia cognitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que
perciba un individuo entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las
actitudes. FESTINGER afirmaba que cualquier forma de inconsistencia es
incmoda y que los individuos trataran de reducir la disonancia y, por tanto, la
incomodidad. Buscarn un estado estable en el que haya un mnimo de
disonancia (ROBBINS & JUDGE, 2006).
3. Cules son las principales actitudes hacia el trabajo?
a) Satisfaccin en el trabajo, involucramiento en el trabajo, compromiso
organizacional e identificacin del empleado.
b) Satisfaccin en el encargo, involucramiento en el dbito, responsabilidad
organizacional y tipificacin del empleado.
c) Agrado en el trabajo, no involucramiento en el trabajo, compromiso
estructural e identificacin del empleado.
d) Satisfaccin en el trabajo, involucramiento en el trabajo, compromiso
organizacional e identificacin del explotado.
Sustento: Una persona tiene miles de actitudes, pero el comportamiento
organizacional reclama nuestra atencin para un nmero muy limitado de
aquellas que se relacionan con el trabajo, las cuales son evaluaciones positivas
o negativas que los empleados tienen acerca de los ciertos aspectos de su
ambiente de trabajo. La mayor parte de investigaciones en el comportamiento
organizacional se han dedicado a tres actitudes: satisfaccin en el trabajo en el
trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional. (ROBBINS
& JUDGE, 2006)
4. Cules son los factores que influyen en la percepcin?
a) Factores en el recipiente, factores en la situacin y factores en el objeto.
b) Factores en el receptor, factores en la situacin y factores en la entidad.
c) Factores en el destinatario, factores en la situacin y factores en el objeto.
d) Factores en el receptor, factores en la situacin y factores en el objeto.
Sustento: Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve su
percepcin estar muy influenciada por las caractersticas personales del
receptor entre las que afectan la percepcin se encuentran las actitudes del

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individuo, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y
perspectivas. (CHIAVENATO, 2009).
5. Cul es la teora que explica la percepcin de las personas que se
forman de unos de otros? Explique
a) Teora del podero.
b) Teora de la atribucin.
c) Teora de la jurisdiccin.
d) Teora de la facultad.
Sustento: La teora de la atribucin se propuso para desarrollar explicaciones
acerca de la forma diferente en el que juzgamos a las personas en funcin del
significado que atribuyamos a un comportamiento dado. En esencia la teora
requiere que al observar un comportamiento de un individuo tratamos de
determinar si lo ocasiona algo interno o externo. Sin embargo, dicha
determinacin depende mucho de tres factores 1) lo distintivo 2) el consenso y
3) la consistencia (ROBBINS & JUDGE, 2006).


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CAPITULO III
3. COMPORTAMIENTO DEL GRUPO
Objetivos:
Analizar, identificar, conocer, captar, memorizar las diferentes
definiciones de direccin de acuerdo a diversos autores y que le
estudiante se identifique con un autor y asuma su propuesta adems
que queda anunciar su propio criterio.
3.1. FORMACIN Y CARCTER DE GRUPO
Pertenecer a grupos es importante ya que los grupos proveen identidad,
seguridad y estructura. Adems, satisfacen nuestras necesidades de afecto,
atencin y pertenencia. Sin embargo, el grupo puede llegar a subordinar
nuestra identidad e individualidad.

La razn principal para la formacin de un grupo es la interaccin fsica basada
en una necesidad o problema comn. Cuanto ms compartan estas personas
sus actividades, mayor ser la interaccin y ms alta la probabilidad de que
formen un grupo. La interaccin permite a las personas descubrir intereses
comunes, preferencias y antipatas, actitudes o sentimientos.
CARACTERSTICAS:
cautela, observacin
objetivos del grupo difusos
productividad baja, etapa de orientacin: Cul es mi rol? Quines son
los dems?
ACCIONES:
Animar a la participacin.
Aclarar los objetivos del proyecto, el calendario, los roles.

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Entre las caractersticas del pensamiento de grupo se encuentran las
siguientes:
a. Creerse invulnerable
b. Creer de forma absoluta que se tiene la razn
c. Desvalorizar toda informacin opuesta
d. Presin sobre los miembros del grupo para acatar y conformarse

Hay otros factores importantes que incitan a la formacin de grupos.
La proximidad fsica: es ms probable que los vecinos del mismo pueblo
formen un grupo que los que viven en diferentes localidades.
Atraccin fsica: las personas que se atraen fsicamente pueden formar un
grupo, por ejemplo, chicos y chica joven y resuelto.
Recompensas: satisfaccin de necesidades econmicas y sociales y
Apoyo social: quizs proporcionado por los miembros de un grupo en tiempos
de crisis.
Para formar un grupo de generacin de riqueza, tiene que estar bien
establecido lo siguiente:
La afiliacin debe ser abierta y voluntaria,
No debe haber interferencias polticas o religiosas,
Los miembros deben tener el sentimiento de que necesitan formar un grupo
para conseguir sus objetivos comunes,
El grupo debe estar democrticamente controlado por los miembros en general
y los miembros deben ser conscientes y estar informados.
Los conocimientos personales y actitudes que usted, el activista, tenga sobre la
formacin de grupos, son tambin cruciales para el xito.
Aqu tiene una lista de las cualidades que usted, como activista, necesita:
Paciencia (la tendencia de la gente es a cambiar lentamente, no intente
apresurar demasiado el proceso),

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Empata (necesita comprender a los miembros de la comunidad y sus
problemas, la capacidad de ver las cosas como ellos),
Conocimientos de negocios (necesita una clara comprensin de la parte
empresarial de la futura actividad del grupo, y la capacidad de explicarla en
trminos sencillos),
Compromiso (debe estar realmente convencido del valor de lo que hace, y
tener el deseo de hacerlo bien),
Realismo (debe ser capaz de dar ayuda prctica de forma realista),
Respeto (la gente puede ser pobre pero no es tonta, rechazan el enfoque de
"gran jefe" y sospecharn de cualquier tendencia de "sabelotodo") y
Honradez e integridad (la reputacin es lo ms valioso que posee un activista).
Conseguir la formacin de un grupo requiere tiempo y conocimientos. Los
activistas pueden visitar con frecuencia la comunidad en la que se va a formar
el grupo y dedicar tiempo a hablar y conocer a la gente. Los intentos por
apresurar el proceso pueden conducir al fracaso. Los grupos sostenibles y
exitosos son difciles de formar.
Se pueden seguir los pasos siguientes para identificar gente interesada
en formar un grupo en la comunidad:
a. Renase con miembros del ayuntamiento y con los ancianos: (contacte
con el alcalde y los ancianos para presentarles su misin y pida una
reunin con todos los miembros de la comunidad interesados).
b. Renase con los miembros de la comunidad: (para discutir su misin en
detalle, lo que pretende hacer, la naturaleza y la forma de hacerlo) y
c. Renase con los miembros interesados: (fije otra fecha para reunirse
con los miembros mujeres y hombres de la comunidad que estn
interesados en participar en el programa. Apunte sus nombres,
direcciones, edades, ocupaciones, incluyendo la actual).

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3.2. ESTRUCTURA DEL GRUPO
Se define la estructura como la organizacin interna del grupo. La estructura
implica tambin las decisiones sobre reglas, lmites y procedimientos.
La organizacin interna y los procedimientos propios del grupo, orientados a la
tarea o al proceso.
Autocrtica
Paternalista
Permisiva
Participativa y democrtica

3.2.1. INDEPENDENCIA:
Cuando los miembros del grupo se dejan guiar por sus propios sentimientos,
impresiones y juicios, se habla de independencia, caso contrario estamos
frente a una dependencia.
3.2.2. INTERDEPENDENCIA:
Es un proceso significativo entre ambos comportamientos. Estos grupos son
ms propensos a evitar dependencias de una sola persona, lo cual les permite
mantener la independencia en el pensamiento.
Los grupos son turbos desorganizados su estructura permite modelar el
comportamiento de sus miembros por lo que hace posible la explicacin y
prediccin del comportamiento individual dentro del grupo as como el
desempeo de este.
LIDERAZGO FORMAL.- en un grupo generalmente hay un nido formal, el cual
es identificado generalmente por designaciones como la de Gerente,
Supervisor, Jefe de Grupo, etc. El lder puede realizar actividades importantes
as como administrar las propias actividades y materiales para un buen
resultado.

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PAPELES.- se conoce como el conjunto de patrones de comportamiento que
se le atribuyen a una persona y que ocupa una posicin dentro del grupo.
Generalmente actuamos en diversos papeles segn el rol que ocupemos
dentro de una organizacin los papeles de una persona se clasifican:
a. Identificacin con el papel, en este se debe tener presente el saber lo
que se tiene que hacer para cubrir la situacin indicada pero no hay que
caer en excesos
b. Percepcin del papel, visin de una persona con respecto al cmo debe
de actuar en una situacin dada.
c. Expectativas del papel, es la forma en como las personas creen que
deben actuar en alguna situacin.
d. Contrato Psicolgico, es un acuerdo no escrito que establece que se
espera de lder o de la administracin es como un compromiso.
e. Conflictos de papeles, es una situacin en que un individuo se ve
confrontado por expectativas divergentes de papeles.
NORMAS.- son estndares aceptables del comportamiento dentro de un grupo
que se comparten por los miembros del grupo tambin nos indican lo que los
miembros del grupo deben y no hacer en alguna situacin. Las normas las
podemos encontrar en manuales escritos en la organizacin.
ESTATUS.- el estatus es la posicin socialmente dado por otros grupos o
miembros del mismo grupo. El estatus puede ser:
a) Formal: este es impuesto por una organizacin o por medio de ttulos
de formalidad, por ejemplo, Ingeniero en computacin, Licenciado en
Derecho, etc.
b) Informal: es la valoracin que las personas hacen de los individuos u
objetos por ejemplo, Dirigente de una Organizacin.
c) El estatus tambin est dirigido por normas pero tambin crea una
jerarqua de estatus en un grupo a lo cual se le puede llamar
equidad.
TAMAO.- el tamao define o va a dar pauta en cuanto un bueno, malo o
regular resultado del grupo. Entre ms grande sea el grupo se obtendrn

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resultados ms rpido poco relacionados por la divisin del trabajo; por otra
parte si el grupo es pequeo tardara un poco ms para dar resultados eficaces.
COMPOSICIN.- la mayora de las actitudes del grupo requieren de diversas
habilidades y conocimientos. En conclusin es ms factible que los grupos
heterogneos tengan diversas habilidades e informacin y sean ms eficaces.
En la composicin del grupo se consta de:
a. Composicin demogrfica del grupo: es el grado en que los miembros
de un grupo comparten un atributo demogrfico como por ejemplo, sexo,
edad, nivel educativo, etc. Se dice que este atributo se ejerce sobre la
rotacin del mismo.
b. Composicin cohortes: individuos que como parte de un grupo tienen un
atributo en comn.
COHESIN.- es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados
unos a otros y estn motivados para permanecer en l y as fortalecer sus
actividades.
3.3. DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es proceso, en la cual los administradores toman
decisiones y que estas decisiones son cumplidas por los miembros de la
organizacin, el fin es poner en prctica estrategias que se originan en la
cabeza de la organizacin.
Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluye el
diagnostico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin el
poder y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo
organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones
que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones
estratgicas.
PUNTOS BSICOS PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN

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1) Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los
objetivos planeados
2) Una relacin entre el cliente y los trabajadores.
3) Formar lderes para fomentar el liderazgo.
4) Productividad.
5) Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como
familia.
6) Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la
organizacin.
7) Saber entender que el recurso humano es primordial.
8) La flexibilidad y rigidez de la organizacin.
3.4. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
PRCTICAS DE SELECCIN
El objetivo que persigue el proceso de seleccin, es acoplar las caractersticas
que poseen las personas individualmente con las necesidades del puesto. Por
lo tanto los gerentes deben buscar el ajuste adecuado entre estos dos
elementos, para esto deben partir de la evaluacin de las demandas y las
necesidades o requerimientos del puesto.
ANLISIS DEL PUESTO
Se refiere al proceso de desarrollar las actividades de un puesto. Adems
implica desarrollar una detallada descripcin de las tareas que estn incluidas
en una posicin, definir la relacin del puesto especfico con otros puestos y
descubrir los conocimientos, destrezas, capacidades y habilidades que se
requiere para llevar a cabo con un trabajo de manera efectiva y exitosa.
Existen diversos mtodos ms comunes de mtodos de anlisis de
puestos, tales como:
1. Mtodo de Observacin: Este mtodo consiste en que un analista observe
de forma directa a los empleados o que revise las grabaciones que existan de
los trabajadores en pleno cumplimiento de sus labores.

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2. Mtodo de Entrevista individual: Las personas que ocupan los puestos
seleccionados son sometidos a una entrevista, los resultados que de ella se
obtengan, se combinan en un nico anlisis de puesto.
3. Mtodo de Entrevista grupal: Se realiza de manera similar que el mtodo de
entrevista individual, en lo nico en que difiere es en que se entrevista a todos
los ocupantes del puesto a la vez.
4. Mtodo de cuestionario estructurado: Son los mismos empleados los que
marcan o califican los conceptos que ellos desarrollan en sus puestos de una
lista extensa de posibles elementos de tares.
5. Mtodo de conferencia tcnica: Se refiere a las caractersticas especficas de
un puesto determinado son obtenidas de expertos, los que generalmente
supervisores con un amplio conocimiento acerca del puesto.
6. Mtodo diario: este mtodo consiste en que los ocupantes de los puestos de
forma diaria reporten las actividades que realizan.
Toda la informacin que se reuni a travs de estos mtodos, brinda como
resultado que la organizacin se encuentre en las condiciones de realizar una
descripcin del puesto que sirve para explicar a los candidatos en lo que
consiste el puesto; as como una especificacin del puesto que sirve para
mantener la atencin de los que llevan a cabo la seleccin en la lista de
cualidades que se requieren para que un individuo desempee un puesto.
Ambas se constituyen en documentos importantes para conducir el proceso de
seleccin.
3.5. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La definicin de Desarrollo Organizacional nos plantea: que es un proceso
planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin mediante el
empleo de la tecnologa y la teora de la ciencia del comportamiento
(ROBBINS).

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3.5.1. PROCESO DE CAMBIO
Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y,
en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio
organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la
organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de
cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse
en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas
deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso
muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer
mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
3.5.2. CAMBIO ORGANIZACIONAL
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente,
de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad
abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas,
as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
3.5.3. EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO
Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento
continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el
ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

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Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para
ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de
los objetivos.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer
y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que
su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien
de la Empresa.
3.5.3.1. La autogestin implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y
auto motivado.
Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la
vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.
3.5.4. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo
determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales
como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de
condiciones que afectan las organizaciones
3.5.5. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el
tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visin proactiva.
A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el

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compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.
3.5.6. IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones
o aspectos ms o menos significativos.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez
ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
3.5.7. TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
acordes a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y
lo obtenido no coincida por completo.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro
deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para
que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.

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3.5.8. PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y
entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que
se involucran.
3.5.9. PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES
PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.
3.5.9.1. Descongelamiento (Invalidacin):
Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio.
Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el
nivel suficiente como para que se decida cambiarla.
3.5.9.2. Cambio A Travs De La Reestructuracin Cognoscitiva:
Se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles
de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los
cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele
ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms
dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.
3.5.9.3. Nuevo Congelamiento (Consolidacin Del Cambio):
Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es
decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan.
3.5.10. REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA
INCORPORACIN DE EL CAMBIO
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a
lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las
que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los
implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems,
determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la
necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus

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lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se
encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
3.5.11. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los
mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio
dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y
creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de
la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar,
bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano.
3.5.12. CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms
relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que
tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera
dispersa.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la
organizacin que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su
misin real como los lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo
tiempo que facilite la identificacin de aquellas variables del entorno que
puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales reas de
gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos, debilidades y
amenazas, adems de las propias potencialidades.
3.5.13. EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del
cambio o de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la
comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro

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de los objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es necesario
mejorar los canales internos de la organizacin, recordando que no puede
existir verdadera comunicacin en un solo sentido.
El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados,
al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar
objetivamente lo que necesita su personal para hacer an ms fcil la
absorcin por parte de ste de una identidad corporativa propia.
3.5.14. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta
es el del paal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional,
cambiar no es fcil. Pero si no cambiamos, no crecemos.
Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando
algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las
etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas
nos da un "mapa" til para transitar con una mayor relativa serenidad el camino
del cambio.
3.5.14.1. Estas etapas son:
1. La Negacin: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o
que vayan a cambiar. Negamos que "la ola" (el cambio) est ocurriendo o que
va a ocurrir.
En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos - a veces los
sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un
tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Ac nada va a cambiar".
2. La clera: Nos enojamos, como una manera de lidiar con la realidad, en el
momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de
lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia.
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia
todo lo que tiene que ver con proveer informacin abundante, frecuente y
consistente. Si esto no se hace, la clera conduce a la invencin de historias
terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los

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colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la
"seguridad garantizada".
3. La Negociacin: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder
asimilar el "bocado" que representa la nueva situacin, nos quejamos
internamente.
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han
empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al
nuevo sistema.
4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresin Transitoria):
Ac la realidad se ha vuelto innegable. Ya no estamos enojados, hemos dejado
de regatear y se da el fenmeno de que transitoriamente nos sentimos vacos,
sin energa ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como
organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra
autoestima es frgil en esta etapa.
Hay al menos 5 elementos que, que son claves para que este VDT se haga
menos largo y menos profundo y con frecuencia son stos los que
determinarn la diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de cambio. Es
necesario que haya:
a. Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea
reconocido como ntegro, y que goce de alta credibilidad.
b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro. Sin una visin
coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de
propsito para el cambio.
c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la
autocompasin todo el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el
tiempo este sentido de urgencia positivo
d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est
ocurriendo. Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en particular,
podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del proyecto de
cambio.

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e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto
restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El lder
ha de saber cundo ser asertivo y empujador y cundo ha de reforzar los
logros y reconocer no slo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del
proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de lderes a
quienes en esta fase, slo se les ocurre seguir presionando.
3.5.15. UNA PERSPECTIVA DE LA RESISTENCIA DESDE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cmo saber si "estamos preparados para el cambio". Hecha la salvedad de
que uno jams est totalmente preparado para el cambio, creo que la pregunta
es tan slo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo
en la organizacin, soportarn la presin del frecuentemente necesitado
cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer
en qu direccin tendra que orientarse el cambio.
Y es ac es dnde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De
los esquemas, que hay sobre "ella" (y son abundantes) hay uno
particularmente til para responder la pregunta del prrafo anterior.
Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas
que se indica a continuacin.
1. Visin: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se
vale y lo que no se vale" en la organizacin, y que dicta hacia dnde vamos. La
Visin es por as decir- el puerto al que se dirige el barco-organizacin.
2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de
normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el
"estilo", en que la organizacin responde a sus situaciones internas.
3. Participacin: Puesto de manera sencilla, sta es una medida de la
facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la
organizacin, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes,
espontneas, efectivas y entusiasman ts.

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4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organizacin responde a
sus clientes externos y su disposicin al cambio. Es una medida de la
flexibilidad de la organizacin.
Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad,
decimos que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio.
3.6. ETAPAS DE DESARROLLO
3.6.1. Recoleccin de datos:
Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de
los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye
tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms
importantes.
3.6.2. Diagnstico organizacional:
Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se
trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
3.6.3. Accin de intervencin:
Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de
cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.
3.7. EFICACIA DENTRO DEL GRUPO; LIDERAZGO
La eficacia de una accin y est dada por el grado en que se cumplieron los
objetivos previstos en su diseo. Usualmente se recurre a una forma de
planificacin como el marco lgico, en la cual se establece la jerarqua de
objetivos: general, inmediatos, especficos, metas y actividades.

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Liderazgo segn los autores actuales
El liderazgo en el futuro ser democrtico, ejercido de forma conjunta en todos
los niveles de la organizacin. Slo as la empresa podr, con xito,
revolucionar su industria creando el futuro
KenichiOhmae: "El liderazgo conjunto es una regla en las historias japonesas
de xito empresarial. Konosuke Matsushita, que estaba orientado hacia el
producto, y ArataroTakahasi, ms inclinado a la gestin, trabajaron en equipo
durante 30 aos. Formaban un equipo perfecto." Los lderes son el producto de
las circunstancias. El estilo de liderazgo vara de acuerdo con el tiempo, el
lugar y las circunstancias (TPO: time, place, ocasin).
Peter Drucker: "En crisis no hay liderazgo compartido. Cuando el buque se va a
hundir el capitn no puede convocar una reunin para or las personas. Tiene
que dar rdenes. Ese es el secreto del liderazgo compartido: saber en qu
situaciones actuar como jefe y en que situaciones actuar como compaero.
Todas las organizaciones necesitan de lderes, pero muchas de ellas olvidan su
desarrollo.
Ken Blanchard: "Como en un partido de ftbol, el lder debe entusiasmar su
equipo, aplaudir sus progresos en direccin a la portera, incentivndolos a
marcar gol. Pero sin puntos no hay juego. El entusiasmo es igual a la misin
por la remuneracin y el reconocimiento."

Peter Senge: "Peter Drucker dice que el liderazgo no slo es visin, es ms
que eso. Es la tensin creada por el espacio entre la situacin presente y el
sueo. Como toda tensin busca resolucin, ella es fuente de energa que lleva
a la creacin de algo que no exista. Y es eso que Hacen los lderes" Hoy los
gestores top de las empresas controlan menos lo que se pasa en la
organizacin que sus antecesores.
3.7.1. TIPOS DE LIDERAZGO
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de
liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el

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liderazgo es uno y, como los lderes son personas. Las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
a. Liderazgo y Rendimiento
En primer lugar es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia. Es
decir, el rendimiento refleja el comportamiento, mientras que la eficacia implica
la evaluacin de los resultados reales de organizacin
La eficacia del liderazgo se refiere a la capacidad de influir en los dems y
alcanzar los objetivos colectivos Algunos abogan por que el xito del liderazgo
debe basarse en la eficacia del equipo, grupo u organizacin. Sin embargo, la
eficacia del liderazgo est ms a menudo basada en las percepciones de los
subordinados, compaeros o superiores.
b. La teora de liderazgo funcional
La teora de liderazgo funcional es una teora muy til para hacer frente a los
comportamientos especficos que el lder espera que contribuyan a la eficacia
de la organizacin o unidad. Esta teora postula que la tarea principal del lder
es ver que todo lo necesario para las necesidades del grupo corre de su cargo,
por lo que un lder puede decirse que ha hecho bien su trabajo cuando han
contribuido a la eficacia del grupo y la cohesin. Mientras que la teora de
liderazgo funcional con mayor frecuencia ha sido aplicada a la direccin de

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equipos, tambin ha sido efectivamente aplicado a direccin de la organizacin
ms amplia.
c. Liderazgo en una organizacin
Una organizacin se establece como un instrumento o medio para la
consecucin de los objetivos definidos. Su diseo se especifica segn cmo se
dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la organizacin.
Divisiones, departamentos, secciones, posiciones, puestos de trabajo, y tareas
componen esta estructura de trabajo. As, la organizacin formal se espera que
se comporte de forma impersonal en lo que respecta a las relaciones con
clientes o con sus miembros.
Segn la definicin de Weber, la incorporacin y el ascenso posterior debe ser
por mrito o antigedad. Cada empleado recibe un salario y goza de un grado
de participacin en las garantas segn su desempeo. Cuanto mayor sea su
posicin en la jerarqua, mayor es su experiencia para resolver problemas que
puedan surgir en el curso de la labor realizada en los niveles inferiores de la
organizacin.
Un lder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un
resultado especfico. No depende de ttulo o autoridad formal. Los lderes son
reconocidos por su capacidad para cuidar de los dems, una comunicacin
clara y un compromiso a persistir. Una persona que es nombrado para un
cargo directivo tiene el derecho de mandar y exigir obediencia, en virtud de la
autoridad de su posicin. Toda organizacin necesita lderes en todos los
niveles.
d. Liderazgo Estratgico
Uno de los roles estratgicos claves de los gerentes/administrativos, consiste
en suministrar liderazgo estratgico a sus subordinados. El liderazgo
estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la
organizacin y habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin.
e. Liderazgo en grupos

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En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado
el liderazgo del grupo. En esta situacin, ms de una persona dirige el grupo en
su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la
esperanza de aumentar la creatividad, la reduccin de costos, o reduccin de
personal. Otros pueden ver el liderazgo tradicional de un jefe como un alto
coste en el rendimiento del equipo.
3.7.2. LIDERAZGO Y EFICACIA DEL GRUPO
En la sociedad actual, la bsqueda de un lder es importante, ya que este es
quien dirige a un grupo determinado y lo encamina a lograr objetivos en
comn., el liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un
partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad
3.7.3. CONDICIONES DE EFICACIA DE UN GRUPO
El xito de una organizacin depende en gran parte del desempeo de sus
redes internas de grupos formales e informales. Los grupos, en este sentido,
son un componente importante de los recursos humanos y el capital intelectual
de las organizaciones.
3.7.4. UN EQUIPO ES EFICAZ CUANDO
Los objetivos han sido discutidos y estn bien definidos.
Hay un lder fuerte que intenta lograr los objetivos mediante
oportunidades de participacin, despertando la curiosidad y buscando
desafos.
No hay tensiones, los individuos se sienten cmodos, no hay sntomas
de aburrimiento.
No se juzga.
Los conflictos no se evitan, se estudian las causas y se buscan
soluciones.
Las decisiones se toman por consenso.
La crtica es frecuente y franca, es constructiva y no conlleva ataques
personales.
En un equipo eficaz cada integrante del grupo:

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Piensa en el inters del grupo por encima del inters propio.
Favorece las relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para
trabajar juntos a lo largo del tiempo.
Comprende y acepta la tarea encomendada y asume la responsabilidad
que conlleva.
Escucha lo que dicen los dems miembros del grupo.
Participa activamente, es colaborador, respetuoso, de buen carcter y se
puede expresar libremente.
3.7.5. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
Factores que influyen en la eficacia
Personalidad
Experiencia adquirida ms all de la rutinaria
Expectativas
Comportamiento propio y ajeno
Cultura
Polticas organizacionales
Reconocimiento y actitudes de colegas
"El liderazgo es una relacin entre los que aspiran a liderar y aquellos que
estn dispuestos a secundarles"


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PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO III
1. Subraye las condiciones que pueden alentar al pensamiento de
grupos:
Motivacin del grupo
Aislamiento de grupo
Polticas organizacionales
Cultura
Alta cohesin de grupos
Sustento: Segn JANIS cit un nmero de condiciones antecedentes que
podran alentar el pensamiento de grupo. Estas incluyen:
Aislamiento del grupo
Alta cohesin del grupo
Instrucciones provenientes de un liderazgo fuerte
Falta de normas que requirieran procedimientos metdicos
Homogeneidad en las ideologas y trasfondo social de los miembros
Alto estrs proveniente de fuerzas externas con pocas esperanzas
de una mejor solucin que la ofrecida por el lder o lderes.
2. A qu se refiere el diseo de la organizacin?
El diseo organizacional es un proceso para la toman decisiones, hace
que los gerentes dirijan la vista en un solo sentidos; hacia el interior de
la organizacin.
El diseo organizacional es un proceso para la toman decisiones,
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el
interior de la organizacin y hacia el exterior de su organizacin
El diseo organizacional es un proceso para el control de la
organizacin.
El diseo organizacional es un proceso para la toman decisiones, hace
que los gerentes dirijan la vista en un solo sentidos; hacia el exterior de
su organizacin.
Sustento: Porque segn HENRY MINTZBERG el diseo organizacional es
proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la

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organizacin ponen en prctica dicha estrategias. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la
organizacin y hacia el exterior de su organizacin.
3.- El cambio y desarrollo organizacin es?
a.- El cambio y desarrollo organizacional es ciencia y metodologa.
b.- Es una historia en el comportamiento organizacional.
Es un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una
organizacin.
Es un plan desarrollado al cambio.

Sustento: Segn robbins define que el Desarrollo Organizacional: que es un
proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin mediante
el empleo de la tecnologa y la teora de la ciencia del comportamiento
(Robbins).
4. Las etapas del desarrollo organizacin son?
Investigacin personal.
Diagnostico personal.
Aplicacin humana
Recoleccin de datos, diagnostico organizacional, accin de
intervencin.
ANALISIS
Robbins manifiesta que existen 3 etapas del desarrollo organizacional y son:
Recoleccin de datos:
Diagnstico organizacional:
Accin de intervencin:

4. DEFINICIN DEL LIDERAZGO SEGN PETER SENGE:
1. Los lderes son el producto de las circunstancias dentro de las
empresas.
2. Es la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de trabajo.

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3. Liderazgo no slo es visin, es ms que eso. Es la tensin creada
por el espacio entre la situacin presente y el sueo.
4. En crisis no hay liderazgo compartido. Cuando el buque se va a hundir
el capitn no puede convocar una reunin para or las personas. Tiene
que dar rdenes precisas.
Sustento: PETER SENGE El liderazgo no slo es visin, es ms que eso. Es
la tensin creada por el espacio entre la situacin presente y el sueo. Como
toda tensin busca resolucin, ella es fuente de energa que lleva a la creacin
de algo que no exista. Y es eso que Hacen los lderes" Hoy los gestores top de
las empresas controlan menos lo que se pasa en la organizacin que sus
antecesores.


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CAPITULO IV
5. LA MOTIVACIN Y LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
Objetivos:
definiciones de control de acuerdo a diversos autores y que el estudiante
se identifique con su autor y asuma su propuesta adems que pueda
anunciar su propio criterio.
5.1. CONCEPTO, PROCESO DE LA MOTIVACIN
Motivacin es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una
accin que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta
deseada para el motivador. (Sexton, 1977:162).
Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable
que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se
dice que las personas motivadas estan es constante tensin y liberan esta
sensacin a travs del esfuerzo, las necesidades individuales deben tambin
ser compatibles con las de la empresa para que logren conjugarse con juntarse
y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
Durante el estudio el cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado
varias teoras acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy
atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los
aos cincuenta y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son
las bases de las teoras actuales y que an se utilizan por los gerentes para
aplicar los conceptos de motivacin.
5.1.1. TEORAS DE LA MOTIVACIN
5.1.1.1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific

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cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal,
en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima,
autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de
forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa
despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona
logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
La ms conocida que estipula el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:
Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo.
Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.
Social.- la aceptacin, los amigos, el efecto.
Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la
persona.
Autorrealizacin.- convertirse en lo que es capaz de volverse por su
mismo esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de
hacer las cosas.
Autorrealizacin
Autoexpresin, independencia, competencia,
oportunidad.
Estima
Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
cumplimiento, prestigio.
Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad
Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los
riesgos.
Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.
5.1.1.2. TEORA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG (HERZBERG,
MAUSNER Y SNYDERMAN, 1967)

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas
observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo,
tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o
factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la

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responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo,
la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo,
comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos
que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin
elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se
traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no
se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.
Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos
cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se
sientan o no motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la
necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y
sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles ms altos
(consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)
Factores Higinicos Factores motivadores
Factores econmicos: Sueldos, salarios,
prestaciones.
Condiciones fsicas del trabajo:
Iluminacin y temperatura adecuadas,
entorno fsico seguro.
Seguridad: Privilegios de antigedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, polticas y procedimientos
de la organizacin.
Factores Sociales: Oportunidades para
relacionarse con los dems compaeros.
Status: Ttulos de los puestos, oficinas
propias, privilegios.
Control tcnico.
Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
Sentimiento de autorrealizacin:
Certeza de contribuir en la realizacin
de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien
hecha: La confirmacin de que se ha
realizado un trabajo importante.
Logro o cumplimiento: La oportunidad
de realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que amplen
el puesto y brinden un mayor control
del mismo.
Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: HumanRelations and
OrganizationalBehavior, New York, McGraw Hill, 1979

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De la teora de HERZBERG se deriva el concepto de JOBENRICHMENT
(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms
ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para
lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)
1) Suprimir controles.
2) Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
3) Delegar reas de trabajo completas.
4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
5) Informar sobre los avances y retrocesos.
6) Asignar tareas nuevas y ms difciles.
7) Facilitar tareas que permitan mejorar.
5.1.1.3. TEORA DE McCLELLAND (1989)
McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin:
Logro, poder y afiliacin:
Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos
a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas
personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero
muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por
este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante
sobre su actuacin.
Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y
obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por
este motivo les gustan que se las considere importantes, y desean
adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por
que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.
Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el
trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

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5.1.1.4. TEORA X Y TEORA Y DE (McGREGOR, 1966)
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. McGregor de acuerdo a la teoria X
cuatro premisas que todos los gerentes adoptan.
A los empleados les disgusta trabajar por lo que trataran de evitarlo. Ya
que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin
formal siempre que les sea posible. La mayora de los que trabajan
consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivacin
La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres
humanos tienden a buscar responsabilidades.
Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en
la organizacin (GRENSING, 1989)
Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar. Si los
empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos
mismo se dirijan a travs de apoyo de la gerencia. La mayora de las
personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye
de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.

Hiptesis X Hiptesis Y
La gente no quiere trabajar.
La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida.
La gente tiene poca creatividad.
La motivacin funciona solo a los
niveles fisiolgicos y de seguridad.
Bajo condiciones correctas el trabajo
surge naturalmente.
La gente prefiere autonoma.
Todos somos creativos en potencia
La motivacin ocurre en todos los
niveles
Gente Motivada puede auto dirigirse

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La gente debe ser controlada y a
veces obligada a trabajar.
5.1.1.5. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.
Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el
logro de recompensas que obtenga ser lo atractivo para ella.
Relacin esfuerzo-desempeo.
Relacin desempeo. Recompensas.
Relacin recompensas-metas personales.
El autor ms destacado de esta teora es Vroom (VROOM, 1964)[17], pero ha
sido completada por Porter-Lawler (PORTER Y LAWLER, 1968)[18]. Esta
teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas
elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (PINDER,
1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas
metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para
analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y
como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la teora
son (GALBRAITH, 1977):
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia. La motivacin de una persona para realizar una accin
es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la
instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece
la pena?

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La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores
trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una
persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la
persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:
La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su
cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas
que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que
una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las
mismas recompensas que ellos.
5.1.1.6. OTROS CONCEPTOS DE LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.
Incentivo Definicin Consecuencias
Las normas
Normas que regulan la
conducta de los miembros de
la organizacin
Contribuyen a que se
cumpla estrictamente
con la tarea.
Inventivos Generales
Sueldos y Salarios Son aliciente para la
incorporacin y
permanencia
Incentivos individuales
y de grupo
Fomentar el esfuerzo por
encima del mnimo.

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Liderazgo
Iniciacin a la estructura
(orientar definir y organizar el
trabajo).
Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Puede influir en la
permanencia en la
organizacin
Aceptacin del grupo
Se deben tener en cuenta:
La cohesin.
Coincidencia con las normas
del grupo.
Valoracin del grupo
Influye en el
cumplimiento estricto, en
el esfuerzo por encima
del mnimo
Implicacin en la tarea
e identificacin con los
objetivos
Implicacin: Identificacin con
el trabajo.
Identificacin: Grado en que la
persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.
Influye en la
permanencia, esfuerzo
por encima del mnimo
Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa,
Ediciones Deusto, Bilbao 2000
5.1.1.7. TEORA ERC DE ALDERFER.
Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones bsicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades
fisiolgicas y de seguridad.
Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.
Hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la
jerarqua de necesidades.


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5.1.1.8. TEORA DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE (LOCKE, 1969)
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma
que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las
metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener
varias funciones (Locke y Latham, 1985):
Entran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo los logros (Becker, 1978).
5.1.1.9. TEORA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su
trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de
eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo
que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de
lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para
lograr lo mismo que los dems.
5.1.2. CONCEPTO DE COMUNICACIN
STONER, J (1997): proceso mediante el cual las personas tratan de compartir
un significado por medio de la transmisin de mensajes simblicos
FUNCIONES DE COMUNICACIN
Gonzlez Castro, V. (1989), las cuales se resumen a continuacin.
Este autor considera las siguientes funciones de la comunicacin:

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Informativa: es la ms divulgada de todas, a travs de ella se proporciona al
individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica, as como propicia la
formacin de habilidades, hbitos y convicciones.
Afectiva Valorativa: Es de suma importancia en la estabilidad emocional de
los sujetos y en su realizacin personal. Gracias a ella, los individuos
establecen una imagen de s mismos y de los dems, lo cual se consigue por
medio de la valoracin de las cualidades de la personalidad de los
comunicadores.
La misma es la conjugacin de la individualidad de cada cual con la necesidad
de compatibilizar su papel social y personal. La crtica y la autocrtica son
factores que contribuyen notablemente en este intento. Ellas aseguran que el
sujeto sepa la valoracin que el colectivo tiene de su desempeo y con ello,
poder acercarse ms al ideal que tiene de s mismo mediante la correccin o
eliminacin de aquello que los dems consideran como sus rasgos ms
negativos.
Reguladora: a travs de ella se establece la retroalimentacin ciberntica que
hay en todo proceso comunicativo, tanto para que el emisor pueda saber el
efecto que se ha ocasionado con su mensaje, como para que el sujeto pueda
evaluarse a s mismo; y est en dependencia de la efectividad de la
informacin y de la afectividad valorativa.
ADEMS EXISTEN CUATRO FUNCIONES PRINCIPALES DENTRO DE UN
GRUPO U ORGANIZACIN:
Control: acta para controlar el comportamiento de los miembros en varias
formas. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos
formales que requieren el comportamiento por parte de los empleados. Pero la
comunicacin informal tambin controla el comportamiento.
Cuando los grupos del trabajo gastan bromas se estn comunicando
informalmente con los otros individuos del grupo y as controlan su
comportamiento.
Motivacin: La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados
lo que se debe hacer, lo bien que lo hacen etc.

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La formacin de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia
las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado; estimula a la
motivacin y es necesaria la comunicacin.
Expresin emocional: La comunicacin es fundamental dentro del grupo, as
los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfaccin.
Informacin: La comunicacin proporciona informacin que los individuos y
grupos necesitan para tomar decisiones as transmiten datos y evalan
opciones alternativas.
5.1.3. PROCESO DE COMUNICACIN.
La comunicacin ocurre gracias a la relacin entre un emisor y un receptor. La
comunicacin puede fluir en una direccin y termina ah, o el mensaje puede
producir una respuesta del receptor.
Mensaje: es la informacin codificada que el emisor enva al receptor. Nuestro
mensaje se ve afectado por el cdigo o grupo de smbolos que utilizamos para
transmitir el significado, el contenido del mensaje es as, y las decisiones que
tomamos al seleccionar y arreglar tanto los cdigos como el contenido.
Emisor: Tambin llamado fuente del mensaje, es quien inicia la comunicacin.
Este tiene una informacin necesidad o deseo as tambin como un propsito
para comunicarlo; a una o varias personas, pero su requisito es que debe saber
leer o escribir.
Receptor: Es la persona que por medio de sus sentidos percibe el mensaje del
emisor; este debe tener como requisito saber leer y escuchar.
Ambos, emisor y receptor deben tener la capacidad de razonar los
conocimientos, actitudes y los antecedentes culturales que influyen en la
capacidad de recepcin de uno as tambin como la emisin.
5.1.4. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN
a. Direccin de la comunicacin: Puede influir de forma lateral y vertical.
Descendente: La comunicacin fluye de un nivel de organizacin o
grupo a un nivel inferior.

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Ascendente: La comunicacin fluye a un nivel superior en el grupo u
organizacin, bsicamente se utiliza para tener retroalimentacin.
b. Comunicacin lateral: Tiene lugar entre miembros de grupos de trabajo
y entre miembros del mismo nivel.
c. Redes formales en comparacin con las informales: Las redes
formales suelen ser verticales, siguen la lnea de mando y estn
limitadas a comunicaciones relacionadas con las tareas que realiza cada
miembro.
Por el contrario las redes informales mas conocida como rumores estn mas
libres para moverse en cualquier direccin y es mas que probable que
satisfagan las necesidades sociales y que al mismo tiempo facilite la realizacin
de las tareas.
El rumor tiene tres caractersticas principales:
No est controlado por la administracin de la empresa.
La mayora de los empleados creen que es ms confiable que las
comunicaciones formales.
Es utilizada en gran parte para servir los intereses personales de
algunos miembros.
Los rumores tienen cuatro propsitos:
Estructuran y reducen la ansiedad.
Dan sentido a la informacin limitada o fragmentada.
Sirven de vehculo para organizar a los miembros del grupo.
Para sealar el status del remitente.

d. Comunicacin no verbal: El estudio de la comunicacin jams estara
completo sin un previo anlisis de la comunicacin no verbal. Esta
incluye los gestos, tono de voz o el nfasis que le damos a las palabras,
incluyendo tambin a la distancia entre el receptor y el emisor.
e. Eleccin del canal de comunicacin: Algunos de los canales de
comunicacin tienen una gran capacidad para:
Maneja mltiples claves de una manera simultnea.
Facilita una rpida retroalimentacin.
Ser personales.
f. Barreras de una comunicacin eficaz:

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Filtrado: manipulacin de la informacin por parte del emisor.
Percepcin selectiva: los receptores en el proceso de comunicacin ven y
escuchan selectivamente, con base a sus necesidades motivaciones,
experiencias, antecedentes y muchas otras caractersticas muy personales. No
vemos la realidad sino que la interpretamos y usamos su nombre.
Emociones: el estado de nimo del receptor en el momento de recibir el
mensaje enviado por el emisor influir completamente del modo en que la
interprete.
El significado de las palabras no est en ellas, sino en nosotros, por edad, por
la educacin que uno recibi o bien los antecedentes, influyen en el lenguaje
que utilizara la persona y el significado que le d a las palabras.
5.1.5. PATRONES O ESTILOS BSICOS DE LA COMUNICACIN
2) Estilo Inculpado o Agresivo:
Tiende a actuar de manera exigente con los dems. Son autoritarios, el
extremo es tirano y recio. Envan mensajes que todo el mundo es estpido. No
logran establecer relaciones estrechas y sienten que tienen que estar en
guardia contra los ataques y posibles venganzas de las personas. Usualmente
son solitarios.
3) Estilo Aplacador o no Asertivo:
Tratan de complacer y a menudo a congraciarse. Rara vez estn en
desacuerdo. Muestran falta de respeto a s mismos y como resultado la gente
aprende a no respetarlos.
El objetivo bsico de los aplacadores es evitar a toda costa el conflicto y
apaciguar. No saben decir no.
4) Estilo calculados o intelectual:
Se basa en la intelectualizacin para manejar las situaciones interpersonales,
no se permite mostrar sus sentimientos. nfasis en la lgica y en la
racionalidad. Nadie puede aproximrsele demasiado.
5) Estilo Destructivo Manipulador:
No trata directamente las situaciones interpersonales. Evita las situaciones de
amenaza. Desarrollan estrategias para aplicar una manipulacin que los saque

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de situaciones desagradables. Si estas no pueden evitarse, manipula los
sentimientos de los dems. El enojo, el dao, la culpa, suelen emplearse como
instrumento de manipulacin para que otros hagan lo que uno desea.
6) Estilo nivelador o Asertivo:
Defienden derechos y expresan sentimientos en forma honesta. Todos sus
mensajes son congruentes (voz, gestos, etc).
Las personas asertivas se apegan a lo que dicen que harn. Hay respeto para
s mismo y para los dems. Nivelar implica respeto, pero no diferencia.
Incrementa la confianza.
5.1.6. Habilidades para la Comunicacin Efectiva
Atencin y Escucha: Precondicin.
Respeto.
Concrecin o Especificacin
Empata
Genuidad
Inmediatez o Proximidad
Confrontacin
5.1.6.1. Habilidad De Atencin y Escucha: precondicin.
Es darle importancia al otro. Atender sus mensajes verbales y no verbales.
Poner sentidos, mente y cuerpo al servicio de la comunicacin.
Cundo atender y escuchar? Si busca comprender cabalmente lo expresado y
evitar malos entendidos. Al percatarnos que nuestro interlocutor siente que es
importante lo que quiere comunicarnos, aunque no nos parezca relevante
Cmo mejorar esta habilidad? Con nuestra postura fsica, especialmente:
Contacto visual; Postura natural, cmoda y relajada, sin cruzar los brazos o
sentarnos como si estuviramos a punto de irnos; Asintiendo peridicamente y
en forma natural; Suspendiendo toda actividad que nos distraiga del otro.
Manteniendo atencin psicolgica en: Movimientos corporales y gestos para
captar la intencin del mensaje.
El tono de voz, inflexiones, pausas y nfasis, reconocer motivaciones,
preocupaciones, sentimientos y la significacin emocional que tiene la
conversacin para el otro. El mensaje y el que, cuando y como lo dice;

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premisas, conclusiones y argumentos; y en la forma en que estructura las
oraciones; descubrir los supuestos, ideas, creencias y dems aspectos
cognitivos que dan sentido a lo planteado por su interlocutor.
Mostrndole que le presta atencin y le escucha: Resumiendo con sus
palabras lo que le esta comunicando; Al asentir o repetir una palabra
significativa que el otro acaba de decir; Al no interrumpir con opiniones a favor
o en contra.
5.1.6.2. Habilidad Del Respeto:
Es ver y apreciar al otro en su calidad de ser humano, valorndose por si
mismo como una persona diferente, que sin embargo tiene derechos iguales a
los que reclamamos para nosotros.
Cundo expresar el respeto? Siempre que deseamos establecer una
comunicacin efectiva con los dems. Su ausencia da lugar a la desconfianza y
ocultamiento de informacin, agresin y descalificacin.
Cmo comunicar respeto? Responda con prontitud a las necesidades
comunicacionales del otro. Prestar atencin a sus opiniones, demandas y
objeciones, indicando que se reconoce su punto de vista original y su calidad
de persona nica. Tratar de comprender el punto de vista del otro sin
distorsionar el mensaje. Expresar nuestras opiniones directas y
espontneamente, sin atribuir intenciones ni interpretar motivaciones. Si se
forma una impresin consltela con respeto y franqueza. Criticas, juicios y
llamados de atencin se dirigen a comportamientos observables, no a la
descalificacin de la persona.
Mantener relaciones originales y centradas en la persona, no discriminando por
jerarqua, actividad o lugar de trabajo en la organizacin.
5.1.6.3. Habilidad De La Concrecin o Especificacin:
Es comunicar en forma directa y especfica sentimientos y experiencias
concretas, evitando ocultarlas detrs de racionalizaciones abstractas.

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5.1.6.4. Habilidad de la Empata:
Es demostrar al otro que entendemos lo que dice y porqu lo dice. Que
comprendemos su marco de referencia y como percibe e interpreta la realidad.
Que captamos sus sentimientos y la experiencia vital a la base su accin o
punto de vista. Es poner entre parntesis nuestra manera de ver y tratar de
comprender al otro en su realidad. No es identificarnos con el otro.
Cundo expresar empata? Es cardinal en las relaciones de ayuda,
cooperacin y compaerismo. Comprender con profundidad el mensaje del otro
y establecer un dilogo significativo. Nos ponemos en los zapatos de otro
Cmo demostrar empata? Al disponernos fsica y psicolgicamente a
atender mensajes bsicos o centrales de su discurso; estar alerta a sus seas
corporales de tensin, resistencia y aceptacin.
Manteniendo la cordialidad sin eludir los temas importantes; demostrar que
seguimos su discurso, dispuestos a abordar todo lo que l considera
importante.
Responderemos a sus mensajes centrales comunicando explcitamente
Lo que captamos de lo que l siente y expresa, y como nos ha llegado.
Luego atendemos a su reaccin, as como a sus seas corporales que
confirman o niegan la exactitud de nuestro entendimiento de su
situacin.
No evaluarlo, juzgarlo o descalificarlo. Comprenderlo ponindonos en su
lugar y si nos parece preocupante nos preocupamos de entender que l
lo vea as.
5.1.6.5. Habilidad de la genuidad:
Es presentarse y comportarse ante los dems tal como uno es, dejando afuera
toda fachada o representacin de un role. Permite relaciones autnticas y
profundas. Es caracterstica natural del nio y la va perdiendo en la educacin
y socializacin, para ser personas educadas y cortesas, diplomticos, poco
espontneos e inautnticos.
Cundo expresar genuidad? Cuando queremos establecer relaciones
sinceras, profundas, y constructivas. Implica abrirse a la experiencia, captar lo

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que pasa dentro de uno y discriminar lo que pasa fuera sin poner filtros
defensivos. Incluye ser congruente y compartir los sentimientos y opiniones
propias en el momento y situacin presente.
Cmo expresar genuinidad? Ser genuino es capaz de vivir los propios
sentimientos y pensamientos, reconocerlos, sentirlos y comunicarlos de una
manera constructiva.
Acciones que ayudan a ser genuino:
Ser honesto o sincero consigo mismo y con el otro en la relacin.
Permitirnos una relacin informal con espontaneidad y respeto.
Demostrar congruencia en la relacin.
5.1.6.6. Habilidad de la inmediatez o proximidad.
Habilidad para discutir abierta y directamente con otra persona lo que est
ocurriendo en el aqu y ahora de la relacin entre ambos.
Cundo expresar inmediatez? Cuando es necesario detectar aqu y ahora,
lo que est entorpeciendo la relacin. Supone clima de confianza y apoyo, usar
empata y confrontarla. Si una persona no est expresando lo que est
sucediendo en el momento y creemos que es importante que lo haga. Cuando
se producen silencios pesados o malas interpretaciones.
Cmo expresar inmediatez? Es necesario discriminar lo que a m me pasa,
de lo que el otro objetivamente me transmite. Revisar la relacin, ventilar los
problemas y mostrar mis emociones. Describir la conducta motivo de la
inmediatez, seguida de la descripcin del impacto que tiene en uno, esa
conducta. Siendo activo y responsabilizndonos de nuestros actos.
Evitando las palabras vagas del tipo: probablemente, quizs tal vez, como
que, ocasionalmente.
Diciendo lo que me pasa con respeto y permitiendo el dialogo. Si digo eres un
desconsiderado juzgo y pongo al otro a la defensiva. Si digo Me siento
molesto porque te pones a bostezar cuando te digo algo importante sobre el
trabajo. El otro se da cuenta de lo que me pasa y la conducta de la que lo
origino.

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PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO IV
1. QUE ES MOTIVACIN? AUTOR:(Sexton, 1977:162).
a) Tratan de complacer y a menudo a congraciarse. Rara vez estn en
desacuerdo. Muestran falta de respeto a s mismos y como resultado la
gente aprende a no respetarlos. (No correcta)
b) Motivacin es el proceso de estimular a un individuo para que se realice
una accin que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna
meta deseada para el motivador. (Correcta)
c) Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados.(no correcta).
d) Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas
personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero
muy poca de afiliarse con otras personas. (no correcta)
2. QUE ES TEORAS DE LA MOTIVACIN?
a) Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor
identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran
debajo, y las superiores o racionales arriba.(Correcta).
b) Cuando queremos establecer relaciones sinceras, profundas, y
constructivas. Implica abrirse a la experiencia, captar lo que pasa dentro de
uno y discriminar lo que pasa fuera sin poner filtros defensivos (no
correcta).
c) Describir la conducta motivo de la inmediatez, seguida de la descripcin del
impacto que tiene en uno, esa conducta (no correcta).
d) Es ver y apreciar al otro en su calidad de ser humano, valorndose por si
mismo como una persona diferente, que sin embargo tiene derechos
iguales a los que reclamamos para nosotros. ( no correcta)
3. CULES SON LOS FACTORES HIGINICOS?
a) Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la
insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en

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esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se
encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.(correcta)
b) Con nuestra postura fsica, especialmente: Contacto visual; Postura
natural, cmoda y relajada, sin cruzar los brazos o sentarnos como si
estuviramos a punto de irnos; Asintiendo peridicamente y en forma
natural; Suspendiendo toda actividad que nos distraiga del otro.( no
correcta).
c) Manteniendo atencin psicolgica en: Movimientos corporales y gestos
para captar la intencin del mensaje.( no correcta).
d) El tono de voz, inflexiones, pausas y nfasis, reconocer motivaciones,
preocupaciones, sentimientos y la significacin emocional que tiene la
conversacin para el otro. ( no correcta)
4. CULES ES LA HABILIDAD DE LA CONCRECIN O
ESPECIFICACIN?
a) Es comunicar en forma directa y especfica sentimientos y experiencias
concretas, evitando ocultarlas detrs de racionalizaciones abstractas. Al
resolver problemas, deben discutirse en trminos concretos especficos
y operacionales. Soluciones vagas a problemas vagos no conducen a
una accin afectiva.(correcto)
b) El mensaje y el que, cuando y como lo dice; premisas, conclusiones y
argumentos; y en la forma en que estructura las oraciones; descubrir
los supuestos, ideas, creencias y dems aspectos cognitivos que dan
sentido a lo planteado por su interlocutor.(no correcto)
c) Mostrndole que le presta atencin y le escucha: Resumiendo con sus
palabras lo que le est comunicando; Al asentir o repetir una palabra
significativa que el otro acaba de decir; Al no interrumpir con opiniones a
favor o en contra. (No correcto).
d) Su postura fsica confirmara o desmentir lo que dice con palabras. El
uso exagerado y poco natural de esta tcnica no ayuda a la
comunicacin. (No correcto).
5. HABLE SOBRE LA HABILIDAD DE LA EMPATA?
a) Es demostrar al otro que entendemos lo que dice y porqu lo dice. Que
comprendemos su marco de referencia y como percibe e interpreta la

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realidad. Que captamos sus sentimientos y la experiencia vital a la
bases u accin o punto de vista.(correcto)
b) Descendente: La comunicacin fluye de un nivel de organizacin o
grupo a un nivel inferior.( no correcto)
c) Ascendente: La comunicacin fluye a un nivel superior en el grupo u
organizacin, bsicamente se utiliza para tener retroalimentacin. ( no
correcto)
d) Comunicacin lateral: Tiene lugar entre miembros de grupos de trabajo y
entre miembros del mismo nivel.( no correcto)


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CAPITULO V
6. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivos:
Analizar, identificar, conocer, captar, conocer, memorizar sobre la cultura
organizacional, identificar a diversos autores y que estudiante se
identifique con un autor y asuma su propuesta adems que pueda
anunciar su propio criterio.
6.1. CLIMA ORGANIZACIONAL
Mantener un Clima Organizacional favorable dentro de la empresa es algo
importante para la Gestin de Recursos Humanos y es un tema que viene
ganando cada vez ms la atencin de los empresarios. Diagnosticarlo
adecuadamente permite evitar problemas a corto y largo plazo.
Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por ende una mejor
productividad por parte de los colaboradores. Otra ventaja importante de un
clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de la lealtad.
El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa
porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus
colaboradores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar
con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional.
Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones por
sus pblicos internos, si su filosofa es comprendida y compartida por su
personal, qu problemas de comunicacin confrontan, cmo funcionan
las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase
cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa
para profundizar los objetivos de la investigacin, especialmente en
organizaciones de ms de 200 colaboradores.

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Dada su naturaleza, lo ms recomendable es que sta sea realizada por
una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones
o filtraciones de informacin y para neutralizar la desconfianza y
resistencias que podra tener el personal para participar
El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una perspectiva
acerca del concepto de Clima Organizacional, el cual se alimenta de los
aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad,
sin perder de vista el recurso humano.
En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y
las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada
organizacin.
Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinin de
importantes estudiosos del tema y tambin nos apoyaremos de manera
importante en las definiciones dadas por destacados autores contemporneos,
acerca de la temtica en estudio.
Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima
conveniente dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado
del trmino Clima Organizacional.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este
puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de
la "percepcin" que los colaboradores y directivos se forman de la organizacin

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a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el colaborador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin
pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este
tema, Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno
o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y
fuerzas externas que pueden influir en su desempeo.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que
causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente
estticos; otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes
estticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos,
y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador
tratar de reducirla al mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a
la estructura de la organizacin.
La explicacin dada por ROBBINS, difiere de la de GONCALVES, al analizar el
ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el
desempeo organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la
Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la
organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve.
Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

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6.1.1. Factores que conforman el Clima Organizacional
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores
organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el colaborador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin
entre caractersticas personales y organizacionales.
El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la
cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organizacin.
Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que
las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su
organizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que
forman la cultura de la organizacin.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de

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liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa...). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones,.). Otros son las consecuencias
del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interaccin con los dems miembros,.).
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas,
podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja
rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes:
inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad,
etc. En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma
una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en
cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin.
De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un
conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas
que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer la calidad de
vida laboral
Denominaciones diversas: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional,.. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza
como elemento fundamental las percepciones que el colaborador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un colaborador no es una resultante de los factores

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organizacionales existentes, Figura 13, sino que depende de las percepciones
que tenga el colaborador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima
Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima,
completando el circuito, Figura 2.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar las siguientes caractersticas:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
colaboradores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa,
etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin
con los dems miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes
podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, se propone el siguiente esquema
de Clima Organizacional.


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Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de
los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias
para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.
6.1.2. Dimensiones del Clima Organizacional
Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se postula
la existencia de nueve dimensiones que explicaran en el clima existente en
una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organizacin como:
ESTRUCTURA
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en l.
6.1.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL
Independencia. Mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin
de sus tareas habituales. Ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s
misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la
realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades
de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el
hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es
capaz de asumir.
Condiciones fsicas. Contemplan las caractersticas medioambientales en las
que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los
espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etc. Ejemplo:
un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las

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pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos,
facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y
repercute en la calidad de su labor.
Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus
colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada
colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la
misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
disean "socio gramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se
establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque
trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera.
La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por
los clientes.
Implicacin. Es el grado de entrega de los colaboradoress hacia su empresa.
Se da el escapismo, el absentismo. Es muy importante saber que no hay
implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales
aceptables.
Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos
operativos y establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante
procesos productivos. Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento.
Se trabaja aisladamente Se promueven los equipos por proyectos. Hay o no
hay modelos de gestin implantados.
Reconocimiento. El reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un
espritu combativo entre los vendedores (comercio), por ejemplo estableciendo
premios anuales para los mejores Por qu no trasladar la experiencia comercial
hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece. Cuando
nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral
se deteriora progresivamente.

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Remuneraciones. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen
al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de
los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un
salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los
niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las
empresas competitivas han creado polticas de compensaciones sobre la base
de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un
ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad. Es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de
discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en
peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la
formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los
horarios, los servicios mdicos Tambin vale sealar que no se puede hablar
de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten
simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude
tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo
puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las
empresas de xito de las empresas mediocres.
Tipos de clima:
Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se
difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los
procesos de control se encuentran tambin centralizados y formalizados. El
clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e
inseguridad generalizados.
Paternal. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin
adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este
sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el
caso del Sistema I. El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es

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paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas
facilidades a sus colaboradores, enmarcadas dentro de lmites de relativa
flexibilidad.
Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor
grado descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un
esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por
escalones medios e inferiores. Tambin el control es delegado a escalones
inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay
niveles altos de responsabilidad.
Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares
de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,
generndose una partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de
confianza y se logra altos niveles de compromiso de los colaboradores con la
organizacin y sus objetivos. Las relaciones entre la direccin y los
colaboradores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la
organizacin.
6.2. UTILIZACION DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN
Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado
varias teoras acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy
atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los
aos cincuenta y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son
la base de las teoras actuales y que an se utilizan por los gerentes para
explicar los conceptos de motivacin.
6.2.1. Teora de la Jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow).- La
ms conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades
jerarquizadas:
1) Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo.
2) Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.

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3) Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto.
4) Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la
persona.
5) Autorrealizacin, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo
esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las
cosas.
Maslow separ estas necesidades en: de orden inferior (las necesidades
fisiolgicas y de seguridad) y de orden superior (social, la estima y la
autorrealizacin), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se
satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera externa).
6.2.2. TEORA X Y TEORA Y.-
Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano
extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra (positiva) teora
Y.McGregor estableca de acuerdo a la teora X, cuatro premisas que todos los
gerentes adoptaban.
1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.
2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
3. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin
formal siempre que les sea posible.
4. La mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no
muestran una buena motivacin
Y la teora Y:
1. Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
2. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos
mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
3. La mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.

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4. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye
de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
6.2.3. LA TEORA DE HERZBERG (LA MOTIVACIN-HIGIENE)
Concluyo que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo
contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta.
Factores que cuando son adecuadas para un puesto tranquilizan a los
colaboradores, como la poltica, gestin, el control y el salario. Si dichos
factores son apropiados, las personas no estarn insatisfechas.
6.2.4. TEORAS CONTEMPORNEAS
Se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta
en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.

6.2.5. BASES DE LA MOTIVACIN
Teora ERG.- (Clayton Alderfer).- tres tipos de necesidades; existencia (las
mismas que Maslow, fisiolgicas y de seguridad), relacin (el deseo de
relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo
personal). Hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto
semejante a la jerarqua de necesidades.
Capacidades
Rendimiento
Motivacin
Oportunidad

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Teora de las necesidades de David McClelland.- son tres necesidades las
que explican la motivacin.-
De logro.- el de las personas que buscan el xito a travs de sus
esfuerzos.
De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere
a travs de un control.
De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera
amistosa y cordial.
Teora de la evaluacin cognitiva.-Establece que dar las recompensas de
manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de
motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin
intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado.
Teora del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al
establecerse metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado
de satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante
creyendo en uno mismo.
Teora del reforzamiento.- la situacin interna del individuo no es tomada en
cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que
toma dentro de la empresa
Teora de la equidad.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa
las retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas
buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio
de lo que ellos aportan a la organizacin.
Teora de las expectativas.- una persona tiene expectativas y busca
cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo
atractivo para ella.
(1) Relacin esfuerzo-Desempeo
(2) Relacin desempeo-recompensa

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(3) Relacin recompensas-metas personales

6.3. EFECTOS DE LA ADMINISTRACIN EN LA MOTIVACIN
El estilo de administracin tiene un efecto sustancial en la motivacin de los
empleados. El estilo de administracin democrtico y participativo utiliza y
desarrolla de la mejor manera el potencial de los empleados y tiene el efecto
motivacional ms fuerte. Por lo tanto, si los administradores estn impacientes
por tener empleados motivados y eficientes, deberan desarrollar el estilo de
administracin que incluir, entre otras cosas, varios motivos y formas de
compensacin, adoptar actitudes positivas hacia la organizacin y sus logros,
asegurar la responsabilidad de realizacin de los logros organizacionales en
todos los niveles, ms que exclusivamente en los niveles ms altos.
El tiempo de trabajo flexible provee una mejor armonizacin de una persona
que trabaja y el ritmo biolgico, el estilo de vida, as como las obligaciones
familiares con los requerimientos laborales y profesionales, mientras que como
estrategia de motivacin es especialmente adecuada para empleados de
oficina, trabajos vocacionales y administrativos, y aquellos de menor
produccin.
Lejos del programa de tiempo de trabajo flexible, las compaas pueden
practicar otras formas alternativas de tiempo laboral. De esta manera, pueden
ofrecerle a sus empleados posibilidades de acortar la semana laboral, en la
cuales horas laborales de la semana se colocan en cuatro o an en tres das
laborales. Muchos empleados prefieren trabajar ms diariamente, con el fin
detener das libres. La principal desventaja de esta forma de tiempo laboral es
la posibilidad de trabajar de ms debido a un da laboral muy extenso. Entre las
formas de trabajo alternativas encontramos un trabajo flexible, que le haga
posible a los empleados trabajar desde casa. La implementacin y el desarrollo
de esta forma de trabajo estn basados en el uso del computador, correo
electrnico y otras posibilidades provistas por la tecnologa moderna.

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En la motivacin de los empleados, otras estrategias de motivacin no material
juegan un papel importante, como el reconocimiento del xito, la
retroalimentacin de informacin, la cultura organizacional y el auto motivacin.
6.4. QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras.
En otras palabras se podra decir que la cultura organizacional es la percepcin
mantenida por los miembros de la organizacin, sistema de significado
compartido.
6.4.1. CARACTERSTICAS PRIMARIAS DE LA ESENCIA DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
1. Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
2. Atencin al detalle - Minuciosidad. El grado en que se espera que los
empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en
los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos utilizados para
conseguirlos.
4. Orientacin hacia las personas. El grado en que las decisiones de la
gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la
organizacin.
5. Orientacin a los equipo. El grado en que las actividades de trabajo
estn organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo individualmente.
6. Agresividad. El grado en que las personas son osadas y competitivas,
antes que despreocupadas.
7. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales
mantienen estado de las cosas en lugar de crecer.

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Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de bajo a alto. De do
que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas,
permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin. Este
panorama se vuelve la base de la percepcin de conocimiento que tienen los
miembros acerca de la organizacin, la forma como se hacen las cosas y la
manera en que se supone que los miembros deben comportarse.
6.4.2. LA CULTURA ES UN TRMINO DESCRIPTIVO
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben
las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gustan
o no.' esto, se trata de un trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque
establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo.
La investigacin sobre la cultura organizacional ha intentado medir la forma
como los empleados visualizan su organizacin: Alienta el trabajo de equipo?
Recompensa la innovacin? Ahoga la iniciativa?
En contraste, la satisfaccin en el trabajo busca medir las respuestas efectivas
frente al ambiente de trabajo. Se ocupa de la forma en que los empleados se
sienten acerca de las expectativas de la organizacin, las prcticas de
recompensa y cosas similares. Aunque, sin duda, los dos trminos tienen
caractersticas que tenga en cuenta que el trmino cultura organizacional es un
concepto mientras que la satisfaccin con el trabajo es un concepto de
evaluacin.
Las organizaciones tienen culturas uniformes?
La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros
de la organizacin. Esto se hace explcito cuando definimos la cultura como un
sistema de significado compartido. Deberamos esperar, por tanto, que los
individuos con antecedentes diferentes o en distintos niveles de la
organizacin tendieron a describir la cultura de la organizacin en trminos
similares.
Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa,
sin embargo, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada.

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Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos
de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora
de los miembros de la organizacin.
Las subculturas viniculturas en la organizacin, por lo regular definidas por la
divisin de departamentos y la separacin geogrfica.
Los valores centrales, valores principales o dominantes que se aceptan en toda
la organizacin.
6.4.3. CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS DBILES
Se ha vuelto cada vez ms popular diferenciar entre las culturas fuertes y las
dbiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un
mayor impacto en el comportamiento del empleado y estn relacionadas Ms
directamente con una menor rotacin del personal.
En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten amplia-
mente los valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros
acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores,
ms fuerte ser la cultura.
Un resultado especfico de una cultura fuerte debera ser una menor rotacin
de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los
miembros acerca de lo que representa la organizacin.
6.5. QU HACE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Nos hemos referido al impacto de la cultura organizacional en el
comportamiento. Tambin hemos explicado que una cultura fuerte debera
estar asociada con una menor rotacin.
6.5.1. FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin.

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Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones
entre una organizacin y las dems.
Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms
grande que el inters personal de un individuo.
Cuarto, incremento la estabilidad del sistema social. La cultura es el
pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los
estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados.
Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que
gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta
ltima funcin en particular la que nos interesa.
La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por
sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones,
conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en
el lugar de trabajo. Una vez que los nuevos colaboradores han aprendido las
reglas, son aceptados como miembros integrantes de la organizacin. Las
faltas a las reglas, ya sea por parte de los ejecutivos de alto nivel o de los
empleados de los niveles ms bajos, dan como resultado una desaprobacin
general y fuertes sanciones. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de
las recompensas y ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado
parece ser cada vez ms importante en la dcada de los noventa. Conforme
las organizaciones han ampliado los tramos de control, han aplanado sus
estructuras, han introducido equipos de trabajo, han reducido la Formalizacin
y han facultado a los empleados, el significado compartido proporcionado por
una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma direccin.
Una cultura slida, apoyada por normas y reglamentos formales, asegura que
los colaboradores de las organizaciones acten de manera relativamente
uniforme y predecible.

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LA CULTURA COMO DESVENTAJA
La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de
acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin.
6.5.2. LA BARRERA CONTRA EL CAMBIO
Es ms probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organizacin es
dinmico. Cuando el ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada
de la organizacin pudiera ya no ser apropiada. As pues, la consistencia en el
comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un
ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organizacin y hacer
ms difcil responder a los cambios en el ambiente.
Las culturas fuertes se convierten en barreras contra el cambio cuando ya no
es eficaz hacer las cosas como siempre
6.5.3. BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD
Esto se da cuando hay la contratacin de nuevos colaboradores que, a causa
de la raza, el gnero, el grupo tnico u otras diferencias no son como la mayo-
ra de los miembros de la organizacin, por lo tanto la gerencia quiere que los
nuevos colaboradores acepten los valores culturales centrales de la cultura de
la organizacin. De otra manera, no es probable que estos colaboradores se
ajusten o sean aceptados.
Las culturas fuertes imponen una presin considerable para que se ajusten los
colaboradores. Limitan el rango de valores y estilos que son aceptables.
Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortale-
zas alternativas que esta gente trae al lugar de trabajo. Sin embargo, estos
diversos comportamientos y fortalezas, probablemente disminuyan en las
culturas fuertes conforme la gente trate de ajustarse.
Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto
eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente de diferentes experiencias
aporta a la organizacin. Adems, las culturas fuertes pueden ser tambin una

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desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a
la gente que es diferente.
6.5.4. BARRERAS CONTRA LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
Tradicionalmente, los factores clave que observaba la gerencia al tomar
decisiones sobre una fusin o adquisicin estaban relacionados con las
ventajas financieras o la sinergia de los productos. En aos recientes, la
compatibilidad cultural se ha vuelto el inters principal. Aunque un estado
financiero favorable o una lnea de productos pudieran ser la atraccin inicial de
una posible adquisicin, el hecho de que realmente funcione la operacin o no
parece que sobre todo tiene que ver con la forma como se integran las culturas
de las organizaciones.
Numerosas fusiones consumadas en la dcada de los noventa ya han
fracasado o muestran signos de fracasar. Porque no han tomado en cuenta las
culturas distintas que tiene las empresas de aqu que nace el conflicto de las
culturas organizacionales.
6.6. LA CREACIN Y EL SOSTENIMIENTO DE UNA CULTURA
La cultura de una organizacin no surge del aire. Una vez establecida,
raramente se desvanece.
6.6.1. Cmo comienza una cultura
La cultura original se deriva de la filosofa del fundador, esto, a su vez, influye
fuertemente el criterio que se emplea en la contratacin, las acciones de la alta
direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento
aceptable y de lo que no lo es. La forma en que se socializar a los
colaboradores depende tanto del grado de xito logrado en el acoplamiento de
los valores de los nuevos colaboradores con los de los procesos de seleccin
de la organizacin, como de la preferencia de la gerencia por los mtodos de
socializacin.

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6.6.2. Cmo mantener viva una cultura
Una vez que se ha establecido una cultura, hay prcticas dentro de la
organizacin que actan para mantenerla al darles a los colaboradores una
serie de experiencias similares. Tres fuerzas desempean una parte
particularmente importante en el mantenimiento de una cultura:
Las prcticas de seleccin
Las acciones de la alta direccin
Los mtodos de socializacin

Seleccin.-La meta explicita de este proceso e identificar y contratar individuos
que tengan los conocimientos, habilidades y destrezas para desempear con
xito los puestos dentro de la organizacin.
El proceso de seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca de la
organizacin, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la
organizacin, pueden eliminarse del grupo de solicitantes.
La alta gerencia
Las acciones de la alta gerencia tienen un gran impacto en la cultura de la
organizacin, los altos ejecutivos con lo que dicen y con su forma de
comportarse, establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la
organizacin Estas acciones tienen un gran impacto en la cultura de la
organizacin, por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad
que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cul es la vestimenta
apropiada; qu acciones redituarn en trminos de incrementos salriales,
ascensos y otras recompensas.
Socializacin.
Es el proceso de adaptacin de los colaboradores a la cultura de la
organizacin de moldeamiento para incorporarlo a la organizacin

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Es la etapa crucial de la socializacin es el momento de ingreso en la
organizacin; es decir, cuando la organizacin busca moldear al recin
incorporado como un empleado "en buenas condiciones". Aquellos empleados
que no logran aprender el comportamiento de los papeles esenciales o
centrales corren el riesgo de que se les califique de 'inconformes' o 'rebeldes',
lo que con frecuencia conduce a la expulsin.
La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres
etapas:
pre arribo
encuentro
metamorfosis.

La primera (pre arribo) etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de
que un nuevo miembro se una a la organizacin, en la segunda (encuentro),
el nuevo empleado ve cmo es en realidad la organizacin y enfrenta la
posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes y en la
tercera etapa (metamorfosis), tienen lugar los cambios de larga duracin. El
empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, este
proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo
empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin
final de quedarse en la compaa
6.7. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
Historias: son relatos que suelen contener una narracin de acontecimientos
acerca de los fundadores de la organizacin.
Rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores clave de la organizacin, indican qu metas tienen mayor
importancia, qu gente es importante y cul no lo es.

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Smbolos Materiales: la distribucin fsica de la eficacia corporativa, el tipo de
automviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o ausencia
de aviones corporativos son ejemplos de smbolos materiales. Otros incluyen
el tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los
ejecutivos y la vestimenta estos smbolos materiales comunican a los
empleados quin es importante, el grado de igualitarismo deseado por la
gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.
Lenguaje: es una forma de identificar a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin
de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.


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PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO V
TEMA: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
1) Cul de estas opciones es una de las caractersticas primarias de la
esencia de la cultura organizacional.
a) Smbolos materiales
b) Lnea media
c) Lnea Staff o apoyo
d) Orientacin a los resultados
2) La cultura organizacional se refiere a:
a) Un sistema de significado compartido entre sus miembros y que
distingue a una organizacin de las otras
b) La innovacin y toma de riesgos
c) La organizacin mecnica
d) La organizacin orgnica
3) Cul de estas opciones es una de las funciones de la cultura.
a) Mide la capacidad de los lideres para relacionarse con sus
colaboradores
b) Contemplan las caractersticas medioambientales
c) Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin
d) Expresa los valores centrales que comparte la mayora de los
miembros de la organizacin
4) Cul de estos factores influye en el clima laboral.
a) Estilos de autoridad
b) Procesos de influencia

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c) Condiciones fsicas
d) Estilo de disciplina
5) Cul de estas opciones pertenece a los tipos de clima.
a) Igualdad
b) Autoritaria
c) Implicacin
d) Reconocimiento


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CAPITULO 6
7. ESTRS, CONFLICTO Y NEGOCIACIN
7.1. Concepto, dinmica, causas y consecuencias de estrs.
7.2. ESTRS
El estrs es la respuesta automtica y natural de nuestro cuerpo ante las
situaciones que nos resultan amenazadores, desafiantes, nocivos o
desagradables y consiste, bsicamente, en una movilizacin de recursos:
fisiolgicos y psicolgicos para poder afrontar tales demandas.
7.2.1. Causas:
El estilo de vida de la persona, su profesin, familia, relaciones sociales,
aficiones, pensamientos, expectativas; determinan en gran parte las demandas
a que se ver sometida, facilitando en mayor o en menor grado la aparicin de
situaciones de estrs.
Situaciones vitales intensas y extraordinarias: Hacen referencia a cambios
importantes en la vida de las personas.Este tipo de acontecimientos exigen al
organismo un trabajo de adaptacin muy intenso. Pueden dar lugar a un
trastorno por estrs agudo (durante el primer mes tras el trauma) e incluso a un
trastorno por estrs postraumtico (trascurrido un mes de la experiencia
traumtica).
Casarse.
Ser abandonado.
Comenzar a trabajar.
Ser despedido.
Sufrir un accidente de coche.

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Perder a su ser querido.
Separarse.
Sufrir un infarto, etc.
Situaciones diarias estresantes de menor intensidad: existen mltiples
momentos de la vida cotidiana que generan estrs. Son mltiples situaciones
que se repiten en el quehacer cotidiano.Se trata de demandas irritantes,
frustrantes y perturbadoras que en alguna medida caracterizan las
interacciones con el ambiente.
Aguantar un atasco de trfico.
Fumar.
Discutir con la pareja, con la madre, con el hijo, etc.
Sufrir varias interrupciones durante la jornada laboral que impidan
trabajar eficazmente.
Situaciones de tensin crnicamente mantenida: situaciones que se
mantienen durante periodos de tiempo ms o menos largos. Se trata de
estresores de una elevada intensidad y persistentes en el tiempo. Son una
combinacin de intensidad y duracin. Sus efectos son los ms graves.
Una enfermedad prolongada.
Un mal ambiente laboral.
Estar en paro durante largos meses.
Una mala relacin de pareja mantenida largo tiempo.
7.2.2. Consecuencias:
La respuesta de estrs no es en s misma nociva; por el contrario, se trata de
una intensa reaccin adaptativa que pone a disposicin del organismo una
importante cantidad de recursos excepcionales.

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Si la respuesta de estrs es excesivamente frecuente, intensa o duradera
puede tener consecuencias negativas. El organismo no puede mantener mucho
tiempo un ritmo constante de activacin por encima de sus posibilidades, y si
se mantiene ms all del lmite se producirn serios deterioros a diferentes
niveles.


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7.2.3. Dinmicas: Diez claves para eliminar el estrs
1. Aprende a respirar correctamente. "Utiliza ejercicios de respiracin
profunda para eliminar el estrs fsico y emocional. No olvides que el
resultado del estrs y la tensin es la falta de oxgeno a los msculos.
Oxigenar nuestro cuerpo a travs de la respiracin profunda permite que
el cuerpo se relaje", explic la doctora Sherrie Bourg Carter.
2. Practica ejercicios de relajacin. El doctor Carl G. Arinoldo, psiclogo
de Stony Brook y autor de Essentials of Smart Parenting: Learning the
Fine Art of Managing Your Children recomend hacer ejercicios de
relajacin utilizando imgenes mentales, pues de esta manera los
niveles de estrs disminuyen poco a poco.
3. Practica algn deporte. Ejercitarse es una de las mejores maneras de
eliminar las tensiones, ya que logras que los msculos se relajen y por
ende tu estado de nimo.
4. Alcanza el bienestar con disciplinas orientales. Actividades como
el yoga y el tai chi se encaminan a conseguir la unin armnica de la
mente y el cuerpo.

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5. Pasa tiempo con la familia. Hacer una lista de personas cuya
compaa le guste, y hacer planes para pasar tiempo con ellos se
ayudar a reducir el estrs
6. Olvdate de la frustracin y el fracaso. "En lugar de pensar que no
vales nada cuando las cosas van mal, mejor aprende de los progresos
de aprendizaje de tus errores y pregntate Qu puedo aprender de
esto?", expres Jay Winner.
7. Mejora tu estilo de vida. Un buen consejo es mantener el equilibrio con
las diferentes reas de tu vida y desarrollar una buena red de apoyo
social con las personas que te rodean.
8. Duerme bien. Dormir tus 8 9 horas correspondientes har que tu
cuerpo y mente descansen, y de esta forma logrars una sensacin de
armona al da siguiente.
9. Elimina la tensin muscular. Se trata de realizar ejercicios de tensin y
distensin para lograr una relajacin muscular. La posicin idnea
consiste en acostarse boca arriba, con los brazos extendidos a lo largo
del cuerpo y las piernas ligeramente separadas.
10. Busca asesoramiento profesional. El doctor David G. Eigen sugiri
que si el estrs ha llegado a niveles ms fuertes es necesario pedir
ayuda profesional, de esta manera alguno de los expertos puede
ofrecerte algn tipo de terapia que contribuya a reducir el estrs.
7.3. CONFLICTO
Concepto: Un conflicto es un proceso de oposicin a los intereses entre dos o
ms actores.
El conflicto puede provocar el intercambio de opiniones entre dos personas que
sostienen intereses contrapuestos y pueden pasar tres cosas, que quede ah
en esa discusin o evolucionar hacia un arreglo o en el peor de los casos
provocar una lucha armada, algo que ya hemos visto y mucho en el ltimo

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tiempo, principalmente, entre pases que no logran ponerle coto a sus conflictos
de antao.
7.3.1. El Conflicto Funcional Versus El Disfuncional
Conflicto Funcional: conflicto que sustenta las metas del grupo y
mejora su desempeo.
Conflicto Disfuncional: conflicto que estorba el desempeo del grupo.
Lo que distingue a los conflictos funcionales de los conflictos disfuncionales son
los tipos de conflictos que se presenten y tenemos tres tipos:
1) Conflicto de Tareas: se relacionan con el contenido y las metas del
trabajo.
2) Conflicto de Procesos: se genera en las relaciones interpersonales.
3) Conflicto de Relaciones: se relacionan con la forma de hacer el trabajo
Cuando hablamos de los efectos subjetivos que origina el estrs, podemos
contar cuando los trabajadores se muestran nerviosos, se sienten amenazados
y pensionados durante las ocho horas de trabajo; se manifiesta la soledad;
existe nerviosismo; mal humor, que es una conducta usual en las
dependencias de Gobierno; vergenza, frustracin, culpabilidad por sentirse
incapaces de desarrollar una accin; fatiga, depresin, aburrimiento, apata,
agresin al sentirse marginados como trabajadores dentro de una empresa.
(Carlos Mora Vanegas-Clima Laboral, 2003)
Stephen P. Robbins define al conflicto como un proceso que empieza cuando
una parte (persona o grupo) percibe que otra afect o va afectar algo que le
interesa.
7.3.2. Proceso Del Conflicto
Para el estudio del proceso del conflicto se ha tomado como referencia a
Stephen P. Robbins, quien divide al proceso en cinco etapas: oposicin o
incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones,
comportamiento y resultados.

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7.3.2.1. Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial
El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar
directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria
si el conflicto va a emerger. Por simplicidad, estas condiciones (las cuales
tambin pudieran ser consideradas como causas o fuentes de conflicto) han
sido condensadas en tres categoras generales: comunicacin, estructura y
variables personales.
1. Comunicacin
En algunas investigaciones realizadas y que las menciona Robbins se seala
que la mala comunicacin es probablemente la causa mas citada de conflictos
entre personas.
El intercambio insuficiente de informacin o la abundancia de la misma tambin
puede causar la aparicin de los conflictos, pues el potencial de los conflictos
aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicacin.
Existen muchas barreras en que el mensaje se puede distorsionar, pues no
solo depende del canal sino tambin de factores como:
Filtrado: manipulacin deliberada de la informacin.
Percepcin selectiva: los receptores ven y escuchan selectivamente.
Sobrecarga de informacin: los individuos tienen una capacidad finita
para procesar la informacin.
Emociones: en la forma de interpretar un mensaje influye el estado de
nimo que tengamos en ese momento.
Lenguaje: comnmente damos significados diferentes a las palabras
aunque hablemos el mismo idioma.
Ansiedad por la comunicacin: algunas personas les sucede que tienen
temor a la comunicacin.

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2. Estructura
Los conflictos provenientes y generados de la estructura son los que mas
prevalecen en la organizacin, pues el crecimiento de la empresa, la rutina en
el trabajo, la capacitacin, y los sistemas de remuneracin son algunos factores
encadenantes para que aparezcan los conflictos.
3. Variables personales
Las variables personales abarcan los sistemas de valores de los individuos y
las caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y
diferencias personales.Algunos tipos de personalidad abren la posibilidad de
que surjan conflictos.
7.3.2.2. Etapa II: Cognicin y personalizacin
Si las condiciones citadas en la etapa 1 afectan algo que a una parte le
importa, entonces el potencial para la oposicin o incompetencia se actualiza
en la segunda etapa. Las condiciones anteriores slo pueden llevar al conflicto
cuando una o ms de las partes son afectadas por, y estn conscientes del
conflicto.
Como sealamos en nuestra definicin del conflicto, se requiere de la percep-
cin. Por tanto, una o ms de las partes deben tener conocimiento de la
existencia de condiciones antecedentes. Sin embargo, el hecho de que el
conflicto sea percibido no significa que est personalizado. En otras palabras,
"A podra estar consciente de que B y A estn en un serio desacuerdo... pero
eso no significa que A est tenso o ansioso, y puede no tener ningn efecto
sobre el aprecio que A tiene por B. Es a nivel del sentimiento cuando los
individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
7.3.2.3. Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente
y en su comportamiento abierto, Estas intenciones son decisiones para actuar
de una forma dada.

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Por qu estn las intenciones separadas como una etapa distinta? Usted
tiene que inferir las intenciones de los dems a fin de saber cmo responder a
su comportamiento, Muchos de los conflictos se acentan simplemente porque
una parte atribuye intenciones equivocados a la otra parte. Adems, casi
siempre hay una relacin resbaladiza entre las intenciones y el
comportamiento, as que ste no siempre refleja con precisin las intenciones
de una persona.
Usando dos dimensiones cooperatividad (el grado al cual una parte trata de
satisfacer los intereses de la otra parte) y asertividad (el grado al cual una parte
trata de satisfacer sus propios intereses) pueden identificarse cinco.
Intenciones del manejo del conflicto:
Competencia (asertiva y no cooperativa)
Colaboracin (asertiva y cooperativa),
Evasin (ni asertiva ni cooperativa),
Complacencia (no asertiva y cooperativa), y
Compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad).
7.3.2.4. Etapa IV: Comportamiento
Cuando la mayora de la gente piensa en situaciones de conflicto, tienden a
enfocarse en la etapa IV. Por qu? Debido a que aqu es donde los conflictos
se hacen visibles, La etapa de comportamiento incluye declaraciones, acciones
y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica
las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de
estmulos que est separada de las intenciones. Como resultado de clculos
errneos o estatutos torpes, los comportamientos abiertos a veces se desvan
de las intenciones originales.


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Ayuda pensar que la etapa IV es una especie de proceso dinmico de interac-
cin. Por ejemplo, usted me exige, yo respondo discutiendo, usted me
amenaza, yo le amenazo a usted; yas sucesivamente. Todos los conflictos
encuentran su lugar en algn punto a lo largo de este continuo. En la parte
inferior del -continuo, tenemos conflictos caracterizados por formas sutiles,
indirectas y altamente controladas de tensin. Un ejemplo podra ser un
estudiante que cuestiona un punto que el profesor acaba de sealar. Las
intensidades del conflicto se incrementan a medida
7.3.2.5. Etapa V: Resultados
La interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene
consecuencias. Estas consecuencias podran ser funcionales en el sentido que
el conflicto d como resultado un incremento en el desempeo del grupo, o
disfuncionales si obstaculiza el desempeo.
Resultados Funcionales.- Cmo podra el conflicto actuar como una fuerza
para incrementar el desempeo del grupo? Es difcil visualizar una situacin
donde una agresin abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero existen
numerosos ejemplos en los cuales es posible imaginar la forma en que los
niveles bajos o moderados de conflicto podran incrementar la eficacia de un
grupo. Debido a que. La gente a menudo encuentra difcil pensar en ejemplos
donde el conflicto pueda ser constructivo.
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los
miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y
fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.
Consideremos algunos ejemplos y entonces revisemos la evidencia de las
investigaciones.
Robbins menciona algunos mtodos que han aplicado organizaciones para
alentar a su personal al cambio con ideas nuevas a continuacin se sealo lo
mencionado:
Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes, irrestrictas y
alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas.

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IBM tiene un sistema formal que alienta las disensiones. Los empleados
pueden cuestionar impunemente a sus jefes. Si el sistema no puede
resolverse, el sistema provee la asesora de un tercero.
Resultados disfuncionales.- Los conflictos disfuncionales reducen la eficacia,
retardan la comunicacin, reducen la cohesin y paralizan al grupo, se
subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los
miembros.
Cuando en un grupo de trabajo existe mucha oposicin indisciplinada, se
generan descontentos que pueden llegar a poner en peligro la supervivencia
del grupo o conseguir disolverlo.
7.3.3. Efectos del Conflicto
Regularmente es el dao causado a la organizacin y a las personas, que nos
ocasionara a corto, mediano o largo plazo situaciones que no se olvidaran.
Efectos que pueden provocar los conflictos:
Malos entendidos
Enemistad
Gastos econmicos
Uso inapropiado del tiempo
Violencia
Sufrimiento en los involucrados.
Sentimientos negativos (enojo, resentimiento, deseos de venganza)
Problemas de comunicacin
Frustracin

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En el mbito empresarial los conflictos, vulneran los valores y principios
administrativos. Tambin afecta el apoyo que brinda a las comunidades y al
desarrollo del pas.
Si un conflicto es manejado y resuelto de forma adecuada habr mayor
posibilidad de que los involucrados, crezcan, maduren, aprendan, y se
desarrollen. Tambin van ha tener un mejor conocimiento de si mismos y de la
otra persona involucrada.
7.3.4. Estilos y tcnicas en el manejo o administracin de conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de
conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina
estilo en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema ms difundido
en la bibliografa sobre administracin es el que formularon en los aos setenta
Thomas y Kilmann.
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en
relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el
inters por las personas (relaciones).
De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de
manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender
(obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de
los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran
ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir)
tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por
lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no
se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos
por otros con ms posibilidades.

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En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso
en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.

Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar
con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de
ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar
soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para
enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas
a compartirlo.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada
uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesario
una decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar
decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de
comportamientos ms flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no
significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda
obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el
problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da ms autoridad en el futuro); el
asunto es ms importante para la otra parte que para nosotros y el costo que
tenemos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en
asuntos posteriores ms importantes para nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente
excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o
cuando la competencia y la colaboracin no tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios
de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible
con la cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en

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consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una
relacin; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta
estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es
necesariamente el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo
que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el
conflicto.
7.3.4.1. Tcnicas para resolver conflictos
Competencia
En la competencia, o tcnica de fuerza, una de las partes sigue con firmeza su
meta a pesar de la resistencia de la otra parte. Esto puede requerir una presin
enrgica de defensa de sus propios derechos y posicin, resistiendo la presin
de la otra parte. Aunque esto puede afectar negativamente a la relacin con la
otra parte, puede dar lugar a aumento de la autoestima y el respeto de los
dems. Este mtodo slo se debe utilizar cuando otros mtodos fallan o no
estn disponibles, de acuerdo con PersonalityExplorer.com.
Colaboracin
Tambin conocido como la tcnica de "ganar-ganar", la colaboracin requiere
de un intento de trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que
satisfaga a ambas partes. Detrs de la tcnica est el ver el conflicto como una
oportunidad para identificar los problemas subyacentes y la bsqueda de
alternativas que satisfagan las necesidades de cada parte. La tcnica de
colaboracin refuerza la confianza mutua y el respeto, y sienta las bases para
soluciones similares en el futuro. Este mtodo puede tomar ms tiempo y
esfuerzo que otras tcnicas.
Comprometerse
Esta tcnica busca una satisfaccin parcial para las necesidades de todas las
partes. Puede ser el mejor mtodo en aquellos casos en que el caso que lo
ocupa no garantiza los esfuerzos ms intensos y se pueden utilizar para llegar
a una solucin temporal de cuestiones complejas. Tambin se puede utilizar

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como un "primer paso" en los casos en que las partes en conflicto no se
conocen bien. Este mtodo puede dar resultados rpidos cuando se debe
considerar el tiempo para la accin. Tambin disminuye la tensin entre las
partes. Por desgracia, puede producir un resultado en el que ninguna de las
partes est satisfecha.
Retiro
Esta tcnica, tambin conocida como "evitar", se puede utilizar cuando el
asunto es trivial y no vale la pena mantener una posicin firme. Tambin se
puede utilizar para posponer una cuestin a un tiempo ms ventajoso, por
ejemplo, a un momento en el que te preparas con ms informacin para
respaldar el caso. Tambin se puede utilizar para acabar con la hostilidad
sobre cuestiones menores. A pesar de que puede reducir el estrs en una
situacin, tambin podra debilitar tu posicin en las negociaciones futuras
Suavizado
Tambin conocida como "complaciente", esta tcnica considera la
preocupacin de otras partes antes de ti mismo. Se utiliza para reducir el estrs
en una negociacin y ganar tiempo hasta que ests mejor equipado para
retroceder. La tcnica tambin puede ser utilizada estratgicamente cuando la
competencia es perjudicial para tus objetivos. Puedes ayudar a proteger los
objetivos ms importantes al mismo tiempo que te permites tener unos menos
importantes. Esta tcnica debe usarse con cuidado para evitar que otras
personas esperen un comportamiento suavizado en todas las circunstancias,
de acuerdo con ManagementHelp.org. El suavizado tambin puede ser
perjudicial para los esfuerzos del equipo dentro de tu grupo.
7.4. NEGOCIACIN DEFINICIN
"Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les
ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely ,
1981).

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"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen
intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo
de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras".
(Villalba, 1989).

"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el
mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean
beneficiadas".
(Correa y Navarrete, 1997).
Enfoque:
Aceptar solamente resultados creativos
Comprender las culturas, especialmente la propia.
No limitarse a las diferencias culturales, explotarlas.
Reunir inteligencia y reconocer el terreno.
Disear el flujo de informacin y el proceso de las reuniones.
Invertir en las relaciones personales.
Persuadir con preguntas. Buscar informacin y comprensin.
No hacer concesiones hasta el final.
Utilizar tcnicas de creatividad
Continuar la creatividad despus de las negociaciones.
7.4.1. Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas
"La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que
ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la
misma" Berlew y Moore (1987).
Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe
ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es
imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le
permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.

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Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas
conductuales del otro negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica
capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar
cambios.
La sentencia de Scrates "concete a ti mismo" se adelanta a cualquier
consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en
una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms
dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo
cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la
satisfaccin de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la
capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas
personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona
persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente
un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.
7.4.2. El proceso de negociacin
La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms
partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a
travs del dilogo con el fin de lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio.
Veamos a continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la
negociacin:
1. Preparacin
Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn
investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la
mesa.

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En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la
negociacin (nuestros objetivos), qu argumentos y tcticas de
negociacin utilizaremos, y con qu estaremos dispuestos a conformarnos.
Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA
(mejor alternativa a la negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que
estaremos dispuestos a aceptar).
Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es
mejor un no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto
de reserva) y, por tanto, cundo retirarnos de la negociacin.
Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la
perspectiva para saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros,
cundo mantenernos firmes, y cundo es posible hacer concesiones.Un apunte
sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms objetivos
posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores
involucrados, incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el
valor de la relacin.
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante
del proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor
ser nuestra posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos
buscar nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos
que ya tenemos con los actuales.
Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos
lograr, y las acciones que vamos a realizar, en la preparacin tambin es
importante recopilar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la
otra parte.
Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones,
necesidades e intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto
de reserva, su estilo de negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente
utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc.

Pgina | 143

Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que
tengamos con la otra parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como
sus clientes, sus proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones
previas, etc.
2. Inicio de la negociacin
Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un
esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupacin por los intereses e
inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.
En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de
nuestras necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra
reservada al hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar
informacin adicional.
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las
conversaciones informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta
menos a la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa.
Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que
veremos en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar
demasiado informalmente pues podra interpretarse como una falta de seriedad
de nuestra parte.
3. Anlisis de la contraparte
La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra
parte, ya sea a travs de preguntas formales o informales, o a travs de la
interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar
en una mejor posicin para negociar.

Pgina | 144

Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones,
necesidades e intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su
estilo de negociacin, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.
Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador
distributivo, el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses.
Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos
que sea muy slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l.
Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de
tratar de identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos,
valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a
travs del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero
para la otra parte s, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero
para nosotros s.
4. Propuestas
La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas.
En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer
una oferta elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepcin sobre el
rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra
oferta).
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva,
pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco
interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes
de tiempo.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada,
tenemos las siguientes alternativas:
Establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo
ms probable en un punto medio.

Pgina | 145

Reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera
del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es
razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con
razonamientos slidos.
O alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer
la nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos
pedirle con todo respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta
es razonable, o que nos diga en qu se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la
iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la
otra parte lo haga cuando la situacin es incierta.
5. Intercambios
La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios
(yo te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto otro).
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan
tanto valor, pero para la otra parte s, por valores que para la otra parte no
tengan tanto valor, pero para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y lograr
un acuerdo beneficioso para ambos.
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser
flexibles y hacer concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo
amerita.
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso
lineal, sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos,
necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin.
6. Acuerdo
La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo.
A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo
definitivo, un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de

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un trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms
concesiones por parte de nosotros.
Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los
puntos relacionados con la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que
la otra parte pueda realizar demandas de ltimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo
acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos
conflictos y confusiones futuras.
Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo,
tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de
crear y conservar buenas relaciones con la otra parte.
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte
satisfecha, y luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por
ejemplo, al alardear de cunto ms habramos estado dispuestos a conceder),
cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por mantener una buena
relacin (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo est marchando tal
como esperaba).
7.4.3. La Negociacin Colectiva
La negociacin colectiva persigue dos objetivos. Por una parte, sirve para
determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos
trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante
negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e
independientemente. Por otra parte, hace posible que empleadores y
trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirn sus relaciones
recprocas. Estos dos aspectos del proceso de negociacin se hallan
ntimamente vinculados. La negociacin colectiva tiene lugar entre un
empleador, un grupo de empleadores, una o ms organizaciones de
empleadores, por un lado, y una o ms organizaciones de trabajadores, por el
otro. Puede tener lugar en diferentes planos de manera que uno de ellos
complemente a otros, a saber, en una unidad dentro de la empresa, en la
empresa, en el sector, en la regin o bien en el plano nacional.

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La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como
para los empleadores. En el caso de los trabajadores, la negociacin colectiva
asegura salarios y condiciones de trabajo adecuadas pues otorga al "conjunto"
de los trabajadores "una sola voz", lo que les beneficia ms que cuando la
relacin de trabajo se refiere a un solo individuo. Tambin permite influir
decisiones de carcter personal y conseguir una distribucin equitativa de los
beneficios que conlleva el progreso tecnolgico y el incremento de la
productividad. En el caso de los empleadores, como es un elemento que
contribuye a mantener la paz social, favorece la estabilidad de las relaciones
laborales que pueden verse perturbada por tensiones no resueltas en el campo
laboral. Mediante la negociacin colectiva los empleadores pueden adems
abordar los ajustes que exigen la modernizacin y la reestructuracin. Al revs
de lo que se suele pensar, segn un estudio realizado en el marco de la OIT
(Ozaki editor, 1999), en muchos pases la negociacin colectiva ha sido una de
las principales vas que han permitido alcanzar consenso en torno a la
flexibilidad en los mercados de trabajo.
Para que la negociacin colectiva pueda funcionar con propiedad se requieren
ciertas condiciones de orden jurdico y estructural. En primer lugar, es
fundamental la existencia de slidos cimientos democrticos y un marco
jurdico que aseguren la independencia y participacin efectiva de los
interlocutores sociales. La ratificacin del Convenio sobre la libertad sindical y
la proteccin del derecho de sindicacin, 1948 (nm. 87) y del Convenio sobre
el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva, 1949 (nm. 98) es
esencial en lo que respecta a la base jurdica. Muchos otros convenios y
recomendaciones de la OIT relacionados con la negociacin colectiva estipulan
los principios y derechos de los trabajadores de determinados sectores
econmicos (vase la lista al final del texto). Si es posible extender el mbito de
aplicacin de los convenios colectivos pueden quedar protegidos por ste
trabajadores que no se han involucrado directamente en el proceso de
negociacin. Es fundamental que existan mecanismos apropiados (de orden
jurdico, reglamentario o normas oficiosas) para hacer cumplir los convenios
colectivos. En lo que se refiere a las condiciones estructurales o las
instituciones necesarias, unas organizaciones de trabajadores y de

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empleadores fuertes, legtimas, con lneas de accin coherentes y criterio
pragmtico y que acten en pie de igualdad facilitan la realizacin de
negociaciones justas y eficaces. La OIT ofrece servicios de asesoramiento
tcnico y de cooperacin en muchos pases para capacitar a las
organizaciones de trabajadores y de empleadores para entablar negociaciones
colectivas que puedan redundar en beneficio de ambas partes.


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PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO VI
1. Qu es el Estrs?
a) Es una situacin amenazadora, irritante y frustrante.
b) Es una enfermedad mortal.
c) Es la respuesta natural y automtica de nuestro cuerpo ante situaciones
desagradables, nocivas y desafiantes.
d) Es un dolor intenso producido por preocupaciones.
Sustento: El doctor JayWinner, autor del libro Take the Stress Out of YourLife,
explic que el estrs es una respuesta fisiolgica a demandas fuertes con la
que aparecen diversos mecanismos de defensa para enfrentar una situacin
que se percibe como amenazante o que presenta un requerimiento
incrementado.
2. Cules son las causas del estrs?
a) Emociones negativas.
b) Situaciones extraordinarias, intensas, diarias y de tensin crnica.
c) Efectos organizacionales, fisiolgicos y cognitivos.
d) Momentos de relajacin.
Sustento:"Las causas de estrs son mltiples, pero todas perturban nuestra
percepcin de fluidez de vida. Algunas situaciones como la muerte, un divorcio,
la separacin, el matrimonio, la prdida de puestos de trabajo, los problemas
jurdicos y exigencias laborales pueden generarlo", afirma el doctor David G.
Eigen, especialista en psicologa y quien se ha presentado numerosas veces
en programas de televisin de CNN y BBC.
3. Qu es Conflicto?
a) Es una pelea entre dos personas.
b) Es un acuerdo verbal que realizan dos partes.
c) Es un proceso de oposicin a los intereses de dos o ms actores.
d) Se relaciona con la forma de hacer un trabajo.

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Sustento: Stephen P. Robbins define al conflicto como un proceso que
empieza cuando una parte (persona o grupo) percibe que otra afect o va
afectar algo que le interesa.
4. Elija un efecto que provoca el conflicto:
a) Incrementos econmicos
b) Uso apropiado del tiempo
c) Sufrimiento en los involucrados.
d) Buena comunicacin
Sustento:En el mbito empresarial los conflictos, vulneran los valores y
principios administrativos. Tambin afecta el apoyo que brinda a las
comunidades y al desarrollo del pas.
5. Escoja la definicin correcta negociacin:
a) "Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses,
buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes
sean beneficiadas
b) "La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que
ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en
la misma" Berlew y Moore (1987).
c) "Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el elemento
que les ofrece a los contendientes la oportunidad de cambiar promesas,
tratando de resolver sus problemas". (Colosi y Berkely , 1981).
d) "La negociacin es un proceso mediante el cual dos partes que tienen
intereses comunes intercambian informacin a lo largo de un perodo.".
(Villalba, 1989).


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BIBLIOGRAFA:
CHIAVENATO, I. (2009). Coportamiento Organizacional, La dinmica del exito
de las organiizaciones. Mxico: Mac Graw-Hill 2DA EDICION.
GRIFFIN, R., & MOORHEAD, G. (2010). Comportamiento Organizacional,
Gestion de personas y organizaciones.Mxico: Cengage Learning. 9NA
EDICION.
ROBBINS, S., & JUDGE, T. A. (2006). Comportamiento Organizacional.
Mxico: Pearson Educacion 10MA EDICION.


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NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................... 1
OBJETIVOS ....................................................................................................... 2
OBJETIVO GENERAL: ................................................................................... 2
OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................... 2
CAPITULO I ....................................................................................................... 4
INTRODUCCIN ............................................................................................... 4
1.1. LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO: ENFOQUES, AUTORES,
PRINCIPALES APORTE. ............................................................................... 5
1.1.1. DEFINICIONES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .......... 5
1.1.1.1. PRINCIPALES EXPONENTES: ............................................... 5
1.1.2. RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS ........................................ 6
1.1.3. DESARROLLO DE UN MODELO DE CO ...................................... 8
1.1.4. TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............ 11
1.1.4.1. TEORA CLSICA ................................................................. 11
1.1.4.2. TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA .................. 12
PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN
TAYLOR ................................................................................................ 13
1.1.4.3. TEORA DE LA BUROCRACIA IDEAL .................................. 14
1.1.4.4. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS ......................... 15
1.1.4.5. TEORA DE LOS SISTEMAS ................................................. 17
1.1.5. MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ....... 18
1.1.5.1. Modelo de custodia: ............................................................... 18
1.1.5.2. Modelo de apoyo: ................................................................... 19
1.1.5.3. Modelo colegial: ..................................................................... 19
1.2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL VS COMPORTAMIENTO
HUMANO ...................................................................................................... 19
1.2.1. EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ............................................. 20

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1.2.2. FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL .................................................................................. 20
1.3. FACTORES Y ACTORES ................................................................... 22
1.3.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CO: .................................... 22
1.3.1.1. Factor interno: liderazgo ........................................................ 23
1.3.1.2. Factor interno: estructura organizacional ............................... 23
1.3.1.3. Factor interno: cultura corporativa .......................................... 23
1.3.1.4. Factor externo: vida familiar ................................................... 23
1.3.1.5. Factor externo: relaciones comerciales .................................. 24
1.4. DISCIPLINAS RELACIONADAS. ........................................................ 25
PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO I ............................................. 27
CAPITULO II .................................................................................................... 29
2. FUNDAMENTOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL ........................ 29
2.1. PERSONALIDAD Y EMOCIONES ...................................................... 29
2.1.1. MEDICIN DE LA PERSONALIDAD ........................................... 29
2.1.2. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD ............................... 30
2.1.3. EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES .................................. 31
2.1.4. TEORAS HUMANSTICAS DE LA PERSONALIDAD. ................. 32
LOS RASGOS PUEDEN CALIFICARSE EN CARDINALES, CENTRALES
Y SECUNDARIOS. ................................................................................... 34
2.2. LAS EMOCIONES............................................................................... 35
2.2.1. Existen 6 categoras bsicas de emociones. ................................ 36
2.3. PERCEPCIN .................................................................................... 38
2.3.1. FACTORES QUE INFLUYEN LA PERCEPCIN ......................... 39
2.3.2. TEORAS DE ATRIBUCIN ......................................................... 39
2.3.3. Qu es la percepcin y su importancia? ..................................... 40
2.3.4. La percepcin comprende principalmente dos procesos: ............. 41

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Factores que intervienen en la percepcin: ............................................... 41
Caractersticas de la percepcin ............................................................... 42
2.4. APRENDIZAJE ................................................................................... 43
2.4.1. TEORAS DEL APRENDIZAJE .................................................... 45
2.4.1.1. CONDICIONAMIENTO CLSICO .......................................... 45
2.4.1.2. CONDICIONAMIENTO OPERANTE ...................................... 45
2.4.1.3. APRENDIZAJE SOCIAL ........................................................ 45
2.5. VALORES ........................................................................................... 46
2.6. ACTITUDES ........................................................................................ 49
PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO II ............................................ 50
CAPITULO III ................................................................................................... 53
3. COMPORTAMIENTO DEL GRUPO ......................................................... 53
3.1. FORMACIN Y CARCTER DE GRUPO .......................................... 53
3.2. ESTRUCTURA DEL GRUPO .............................................................. 56
3.2.1. INDEPENDENCIA: ....................................................................... 56
3.2.2. INTERDEPENDENCIA: ................................................................ 56
3.3. DISEO ORGANIZACIONAL ............................................................. 58
3.4. POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS .................. 59
3.5. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................... 60
3.5.1. PROCESO DE CAMBIO ............................................................... 61
3.5.2. CAMBIO ORGANIZACIONAL....................................................... 61
3.5.3. EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO .............................. 61
3.5.3.1. La autogestin implica: .......................................................... 62
3.5.4. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................. 62
3.5.5. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL .................................................................................. 62
3.5.6. IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA ..................... 63

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3.5.7. TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL
CAMBIO. ................................................................................................... 63
3.5.8. PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO ........................................ 64
3.5.9. PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS
FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO. ........ 64
3.5.9.1. Descongelamiento (Invalidacin): .......................................... 64
3.5.9.2. Cambio A Travs De La Reestructuracin Cognoscitiva: ...... 64
3.5.9.3. Nuevo Congelamiento (Consolidacin Del Cambio): ................ 64
3.5.10. REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA
INCORPORACIN DE EL CAMBIO ......................................................... 64
3.5.11. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
65
3.5.12. CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............ 65
3.5.13. EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE
CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................................... 65
3.5.14. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ........................... 66
3.5.14.1. Estas etapas son: ................................................................. 66
3.5.15. UNA PERSPECTIVA DE LA RESISTENCIA DESDE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 68
3.6. ETAPAS DE DESARROLLO ............................................................... 69
3.6.1. Recoleccin de datos: .................................................................. 69
3.6.2. Diagnstico organizacional: .......................................................... 69
3.6.3. Accin de intervencin: ................................................................. 69
3.7. EFICACIA DENTRO DEL GRUPO; LIDERAZGO ............................... 69
3.7.1. TIPOS DE LIDERAZGO ............................................................... 70
3.7.2. LIDERAZGO Y EFICACIA DEL GRUPO ...................................... 73
3.7.3. CONDICIONES DE EFICACIA DE UN GRUPO ........................... 73
3.7.4. UN EQUIPO ES EFICAZ CUANDO .............................................. 73

Pgina | 156

3.7.5. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
74
PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO III ........................................... 75
CAPITULO IV ................................................................................................... 78
5. LA MOTIVACIN Y LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN ........ 78
definiciones de control de acuerdo a diversos autores y que el estudiante
se identifique con su autor y asuma su propuesta adems que pueda
anunciar su propio criterio. ........................................................................ 78
5.1. CONCEPTO, PROCESO DE LA MOTIVACIN ................................. 78
5.1.1. TEORAS DE LA MOTIVACIN ................................................... 78
5.1.1.1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow,
1954) 78
5.1.1.2. TEORA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG (HERZBERG,
MAUSNER Y SNYDERMAN, 1967) ...................................................... 79
5.1.1.3. TEORA DE McCLELLAND (1989) ........................................ 81
5.1.1.4. TEORA X Y TEORA Y DE (McGREGOR, 1966) ................ 82
5.1.1.5. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS. ....................................... 83
5.1.1.6. OTROS CONCEPTOS DE LA TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS. .................................................................................. 84
5.1.1.7. TEORA ERC DE ALDERFER. .............................................. 85
5.1.1.8. TEORA DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE (LOCKE, 1969)
86
5.1.1.9. TEORA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS. ............... 86
5.1.2. CONCEPTO DE COMUNICACIN .............................................. 86
FUNCIONES DE COMUNICACIN ...................................................... 86
5.1.3. PROCESO DE COMUNICACIN. ............................................... 88
5.1.4. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN ................................. 88
5.1.5. PATRONES O ESTILOS BSICOS DE LA COMUNICACIN..... 90

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2) Estilo Inculpado o Agresivo: ......................................................... 90
3) Estilo Aplacador o no Asertivo: ..................................................... 90
4) Estilo calculados o intelectual: ...................................................... 90
5) Estilo Destructivo Manipulador: .................................................... 90
6) Estilo nivelador o Asertivo: ........................................................... 91
5.1.6. Habilidades para la Comunicacin Efectiva ........................... 91
5.1.6.1. Habilidad De Atencin y Escucha: precondicin. ................... 91
5.1.6.2. Habilidad Del Respeto: .......................................................... 92
5.1.6.3. Habilidad De La Concrecin o Especificacin: ....................... 92
5.1.6.4. Habilidad de la Empata: ........................................................ 93
5.1.6.5. Habilidad de la genuidad: ....................................................... 93
5.1.6.6. Habilidad de la inmediatez o proximidad. ............................... 94
PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO IV .......................................... 96
CAPITULO V .................................................................................................... 99
6. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................. 99
6.1. CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................ 99
6.1.1. Factores que conforman el Clima Organizacional ...................... 102
6.1.2. Dimensiones del Clima Organizacional ...................................... 106
6.1.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL ............ 106
6.2. UTILIZACION DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN ................... 109
6.2.1. Teora de la Jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow).- La
ms conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades
jerarquizadas: .......................................................................................... 109
6.2.2. TEORA X Y TEORA Y.- ............................................................ 110
6.2.3. LA TEORA DE HERZBERG (LA MOTIVACIN-HIGIENE) ....... 111
6.2.4. TEORAS CONTEMPORNEAS ................................................ 111
6.2.5. BASES DE LA MOTIVACIN ..................................................... 111

Pgina | 158

6.3. EFECTOS DE LA ADMINISTRACIN EN LA MOTIVACIN ........... 113
6.4. QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? ................................ 114
6.4.1. CARACTERSTICAS PRIMARIAS DE LA ESENCIA DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL. ............................................................. 114
6.4.2. LA CULTURA ES UN TRMINO DESCRIPTIVO ....................... 115
6.4.3. CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS DBILES
116
6.5. QU HACE LA CULTURA ORGANIZACIONAL? ........................... 116
6.5.1. FUNCIONES DE LA CULTURA ................................................. 116
6.5.2. LA BARRERA CONTRA EL CAMBIO ........................................ 118
6.5.3. BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD .......................................... 118
6.5.4. BARRERAS CONTRA LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES .... 119
6.6. LA CREACIN Y EL SOSTENIMIENTO DE UNA CULTURA .......... 119
6.6.1. Cmo comienza una cultura ....................................................... 119
6.6.2. Cmo mantener viva una cultura ................................................ 120
6.7. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS .................... 121
CAPITULO 6 .................................................................................................. 125
7. ESTRS, CONFLICTO Y NEGOCIACIN ............................................. 125
7.1. Concepto, dinmica, causas y consecuencias de estrs. ................. 125
7.2. ESTRS ............................................................................................ 125
7.2.1. Causas: ...................................................................................... 125
7.2.2. Consecuencias: .......................................................................... 126
7.2.3. Dinmicas: Diez claves para eliminar el estrs .......................... 128
7.3. CONFLICTO ..................................................................................... 129
7.3.1. El Conflicto Funcional Versus El Disfuncional ............................ 130
7.3.2. Proceso Del Conflicto ................................................................. 130
7.3.2.1. Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial ................... 131

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7.3.2.2. Etapa II: Cognicin y personalizacin .................................. 132
7.3.2.3. Etapa III: Intenciones ........................................................... 132
7.3.2.4. Etapa IV: Comportamiento ................................................... 133
7.3.2.5. Etapa V: Resultados ............................................................ 134
7.3.3. Efectos del Conflicto ................................................................... 135
7.3.4. Estilos y tcnicas en el manejo o administracin de conflictos. .. 136
7.3.4.1. Tcnicas para resolver conflictos ......................................... 138
7.4. NEGOCIACIN DEFINICIN ........................................................... 139
7.4.1. Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas .............. 140
7.4.2. El proceso de negociacin .......................................................... 141
1. Preparacin ................................................................................ 141
2. Inicio de la negociacin .............................................................. 143
3. Anlisis de la contraparte ........................................................... 143
4. Propuestas ................................................................................. 144
5. Intercambios ............................................................................... 145
6. Acuerdo ...................................................................................... 145
7.4.3. La Negociacin Colectiva ........................................................... 146
PREGUNTAS DE EVALUACIN CAPITULO VI ........................................ 149
BIBLIOGRAFA: ............................................................................................. 151

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2013

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